République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Ecole Nationale Polytechnique

Département de Génie Industriel

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes en vue

de l’obtention du diplôme d'Ingénieur d’Etat.

Thème

Conception et mise en place d’un tableau de bord pour le

suivi de la production au sein de la NCA-Rouiba SPA.

Présenté par : Proposé par : Dirigé par :

M. Anis GUENDOULI Mme : S. BOUACH Mme : F. NIBOUCHE

M. Islam LABDAOUI

Promotion : juin 2012

 Remerciements

Tout d’abord, nous remercions les membres du jury de nous faire l’honneur d’évaluer notre
travail.
Nous tenons à remercier notre promotrice, Madame Nibouche, pour la qualité de son
encadrement et ses encouragements.

Nous remercions tous les enseignants et le personnel de l’Ecole Nationale Polytechnique et en

particulier ceux du Génie Industriel qui nous ont accompagnés tout au long de notre
formation.

Nous tenons à remercier également l’équipe de NCA-Rouiba et en particulier, Mme. Sadjia

BOUACH, la responsable de planification pour ses efforts fournis et pour sa grande
contribution dans la réalisation de notre projet. Ce travail n’aurait pas pu être possible sans
son implication et ses orientations.

Nos remerciements vont également à monsieur A.Belaid, qui a su donner de son temps pour
répondre à nos questions.
 Dédicaces

A mon cher père qui a toujours cru en moi,

A ma chère mère qui m’a toujours soutenu,

A mes chères sœurs, À leur famille et À mon frère,

A tous ceux qui m’aiment, A tous ceux que j’aime ˮ

ANIS
ˮ A mes chers parents qui m’ont toujours aimé,

A mes frères et mes sœurs qui m’ont soutenu,

A toute ma famille et à tous mes amis

A tous ceux qui me sont chers

Et à qui je suis cher ˮ

ISLAM
 ‫هلخص‬

‫ هوا يجؼل هن الصؼب ػلى القادة لتحقيق األهذاف الوشجىة‬،‫نظام اإلنتاج للوششوع هؼقذ للغايت‬
‫هزا هى السبب في أنها تحتاج إلى هجوىػت هن أساليب و تقنياث و أدواث للشصذ الفؼال لإلنتاج ورلك بهذف استوشاس‬
‫تطىسها‬.
‫هغ هزا االػتباس سىف نقىم بتصوين لىحت القيادة هن الوؤششاث راث الصلت لشصذ اإلنتاج إلى إداسة اإلنتاج لتحسين‬
‫رلك‬
‫الشصذ‬،‫الهذف‬،‫هؤشش‬،‫ لىحت القيادة‬: ‫كلواث البحث‬

Résumé:

Le système productif de l’entreprise présente une grande complexité, rendant difficile aux
dirigeants d’atteindre les objectifs souhaités.
C’est pour cette raison qu’ils ont besoin d’un ensemble de techniques, méthodes et outils
permettant un suivi efficace de la production et une visibilité permanente de son évolution.
C’est dans cette optique que nous allons concevoir un tableau de bord d’indicateurs
pertinents, permettant le suivi de la production à la direction de la production afin de
l’optimiser.
Mots clés : tableau de bord, indicateur, objectif, suivi.

Abstract :

The production system of the enterprise is very complex, making it difficult for leaders to
achieve the desired objectives.
This is why they need of technique, methods and tools for effective monitoring of
production and a continuous view permanent evolution.
With this in mind, we will design a dashboard of relevant indicators for the monitoring of
production to production management to optimize it.
Keywords: Dashboard, indicator, objective, monitoring
Sommaire :

Introduction et problématique ............................................................................................... 1

Chapitre I: Définitions des concepts de base : ....................................................................... 4

Introduction : ......................................................................................................................... 4

I. Définitions des données techniques : .............................................................................. 4

II. Les métiers : [FERN, 2008] ......................................................................................... 6

III. Définition d’un processus [ZWIN, 1998]: ................................................................... 7

IV. L’organisation de l’atelier de production : [KHAL, 2007] ......................................... 7

V. Le reporting : [WIKI] .................................................................................................. 9

V.1 Terminologie ............................................................................................................ 9

V.2 Étapes ....................................................................................................................... 9

VI. Data-warehouse : [WIKI] .......................................................................................... 10

VII. L’audit : .................................................................................................................. 10

VIII. Le brainstorming : [WIKI] ..................................................................................... 11

VIII.1 Principe : ......................................................................................................... 11

VIII.2 Méthode : ........................................................................................................ 12

VIII.3 Efficacité ......................................................................................................... 12

IX. Le questionnaire : ...................................................................................................... 13

X. Le TRS : [CUIG, 2002] ............................................................................................. 14

XI. Diagramme d’Ishikawa : [WIKI] .............................................................................. 15

XI.1 Variantes : ................................................................. Erreur ! Signet non défini.

XII. Le diagramme de Pareto [DURE, 98] .................................................................... 16

XII.1 Présentation : ...................................................................................................... 16

XII.2 Etablissement d'un diagramme de Pareto : ......................................................... 17

Chapitres II : L’état de l’art ................................................................................................. 19

Introduction : ....................................................................................................................... 19

I. Entreprise Ressource Planning : .................................................................................... 19

 I.1 Introduction : .......................................................................................................... 19

I.2 Définitions : [MAUet al., 2011] ............................................................................. 19

I.3 Les principaux éditeurs d'ERP : [FLRA, 2006] ..................................................... 20

I.4 L’ERP : Pour qui ? [FLRA, 2006] ......................................................................... 20

I.5 L’ERP : Pourquoi ?[FLRA, 2006] ......................................................................... 20

I.6 L’architecture modulaire de l’ERP : [FLRA, 2006] .............................................. 21

II. Gestion de la Production : ......................................................................................... 22

II.1 Définitions : [KHAL, 2007] ................................................................................... 22

II.2 La place de la gestion de production dans l’entreprise : [MAU etal., 2006] ......... 23

II.3 La planification de la production : [PMTL, 2005] ................................................. 25

II.3.1 Flux poussés : [WIKI] .................................................................................... 25

II.3.2 Flux tendus : [Wiki] ........................................................................................ 26

II.4 La gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) : .................................. 27

II.4.1 Définitions : .................................................................................................... 27

II.4.2 Principales fonctions : [Wiki] ......................................................................... 27

II.4.3 Les avantages de la GPAO : [WEB 5] ........................................................... 28

III. Le pilotage de l’atelier : ............................................................................................. 29

III.1 Introduction : [MAU et al., 2006] ...................................................................... 29

III.2 Les principales étapes de pilotage d’un atelier : [MAU etal., 2006] .................. 29

IV. Le tableau de bord : ................................................................................................... 31

VI.1 Introduction : ...................................................................................................... 31

VI.2 Description [Wiki].............................................................................................. 31

VI.3 Les indicateurs .................................................................................................... 33

VI.3.1 Les différentes acceptions de la notion d’indicateur :[MASS et FEIS, 2005]

33

VI.3.2 Définitions [[MASS et FEIS, 2005] : ......................................................... 34

VI.3.3 Les caractéristiques d’un indicateur : [MASS et FEIS, 2005] : .................. 34

VI.3.4 Les catégories d’indicateurs : [MASS et FEIS, 2005] : .............................. 35

 VI.3.5 Conception et sélection des indicateurs [MASS et FEIS, 2005] : .............. 35

VI.3.6 Composition réelle d’un indicateur : [MASS et FEIS, 2005] : ................... 36

VI.3.7 Critères de performance d’un indicateur : [MASS et FEIS, 2005] ............. 37

VI.4 Conception du tableau de bord ........................................................................... 40

VI.4.1 La méthode OVAR :[WEB 06]................................................................... 41

VI.4.2 La methode KAPLAN & NORTAN: Balanced Scorecard [WEB 02] ....... 41

VI.4.3 Méthode GIMSI : [FERN, 2008] ................................................................ 43

VI.4.4 Le choix de la méthode, pour la conception du tableau de bord : [FERN,

2008] 50

VI.5 Conclusion :........................................................................................................ 51

Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic .................................................................... 54

I. Présentation de l’entreprise : NCA-Rouiba SPA .......................................................... 54

I.1 Mot du directeur général : Mr. SlimOthmani ........................................................ 54

I.2 Présentation de la NCA-Rouiba SPA : .................................................................. 54

I.3 Les valeurs dominantes : « C.A.M.E.L » ............................................................... 56

I.4 La stratégie de l’entreprise : ................................................................................... 56

I.5 Emplacement géographique : ................................................................................. 57

I.6 Fiche signalétique de l’entreprise : ........................................................................ 58

I.7 Produits Fabriqués : ............................................................................................... 58

I.8 Organisation : ......................................................................................................... 59

I.9 Cartographie des processus : .................................................................................. 61

II. La production à NCA-Rouiba : ................................................................................. 61

II.1 Présentation du processus de production de NCA-Rouiba : .................................. 62

II.1.1 Organisation de la production à NCA-Rouiba : ............................................. 62

II.1.2 Description de l’atelier de production « carton » : ......................................... 64

II.1.3 Organisation de l’atelier : ............................................................................... 71

II.1.4 Les bonnes pratiques de fabrication ( BPF ) : ................................................ 74

III. Système d’information de NCA-Rouiba : ................................................................. 75

 III.1 Présentation de l’ERP QAD « MFG/PRO » : .................................................. 75

III.2 Les flux à NCA-Rouiba : ................................................................................... 76

III.2.1 La planification : ......................................................................................... 76

III.2.2 Approvisionnement et réception des matières premières : ......................... 77

III.2.3 Ordonnancement : ....................................................................................... 78

III.2.4 Sortie des MP et EMB des stocks : ............................................................ 78

III.2.5 Préparation et suivi des sirops : .................................................................. 78

III.2.6 Quantité Conditionnée : .............................................................................. 78

III.2.7 Déclaration de la consommation :............................................................... 79

III.2.8 Réintégration : ............................................................................................. 79

III.2.9 Clôture des OF : .......................................................................................... 80

III.3 Audit du module GPAO de l’ERP MFG/PRO : ................................................. 80

Chapitre IV : Construction du tableau de bord .................................................................... 85

Introduction : ....................................................................................................................... 85

Application de la méthode GIMSI pour la Conception du TDB : ....................................... 85

I. Etape 01 : Environnement de l’entreprise : ................................................................... 85

II. Etape 02 : Identification de l’entreprise : .................................................................. 86

II.1.1 Fiche signalétique de NCA-Rouiba : .............................................................. 86

II.1.2 NCA-Rouiba, positionnement concurrentiel : ................................................ 86

II.1.3 Etat des lieux : ................................................................................................ 87

III. Etape 03 : Définition des objectifs : .......................................................................... 87

III.1 Déroulement : ..................................................................................................... 88

III.1.1 Première phase : la récolte des idées :......................................................... 88

III.1.2 Seconde phase : Sélection des objectifs : .................................................... 91

IV. Etape 04 : Construction du tableau de bord : ............................................................. 94

Cohérence avec les objectifs : ......................................................................................... 95

Cohérence entre les informations visualisées : ................................................................ 95

 Cohérence avec l’évolution du système : ........................................................................ 95

V. Etape 05 : Le choix des indicateurs : ......................................................................... 97

VI. La collecte des informations : .................................................................................. 104

VII. Le système de tableau de bord : ........................................................................... 104

VII.1 Le suivi journalier de la production par équipe :.............................................. 105

VII.2 Suivi journalier de la production par ligne et par gamme : .............................. 108

VII.3 Cumule mensuel du suivi de la production : .................................................... 111

VIII. Choix du progiciel : ............................................................................................. 112

IX. Intégration et déploiement de la solution : .............................................................. 114

IX.1 Phase 01: Présentation générale de l’atelier : .................................................. 114

IX.2 Phase 02: Suivi journalier des équipes : ........................................................... 116

IX.3 Phase 03: Suivi journalier par ligne et gamme :............................................... 119

IX.4 Phase 04: résultats mensuel de la production : ................................................. 122

X. L’audit du système : ................................................................................................ 123

Conclusion : ....................................................................................................................... 124

XI. Application : ............................................................................................................ 125

XI.1 Suivi journalier des équipes : ........................................................................... 125

XI.2 Suivi journalier par gamme et ligne : ............................................................... 127

XI.3 Le résultat mensuel : ........................................................................................ 127

XI.4 Interprétations et recommandations : ............................................................... 128

XI.5 L’analyse des temps d’arrêt :............................................................................ 130

Conclusion générale .......................................................................................................... 132

Bibliographie : ................................................................................................................... 134

Les annexes : ..................................................................................................................... 136

Chapitre I: Définitions des concepts de base

Figure I. 1 : Les métiers d’une entreprise type ...................................................................... 7

Figure I. 2 : Le pilotage de la qualité dans l’entreprise ...................................................... 11

Figure I. 3 : Les temps perdus ............................................................................................. 14

Figure I. 4 : Diagramme d’Ishikawa .................................................................................... 16

Chapitres II : L’état de l’art

Figure II. 1 : Les principales missions de la gestion de production .................................... 22

Figure II. 2 : Vision systémique d’un système de production ............................................. 23

Figure II. 3 : La gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise ................... 24

Figure II. 4 : Système à flux poussés («push») ................................................................... 26

Figure II. 5 : Système à flux tendus («pull») ...................................................................... 26

Figure II. 6 : Les fonctions du tableau de bord .................................................................... 33

Figure II. 7 : Processus type ................................................................................................ 44

Figure II. 8 : Processus amélioration continue .................................................................... 45

Figure II. 9 : les principales fonctions d’un tableau de bord ............................................... 45

Figure II. 10 : Système d’informations ................................................................................ 48

Figure II. 11 : Le système de tableaux de bord en cohérence avec l’évolution des besoins 50

Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Figure III. 1 : Emplacement géographique de l'entreprise................................................... 57

Figure III. 2 : Organigramme de l'entreprise NCA-Rouiba ................................................. 59

Figure III. 3 : Les processus à NCA-Rouiba ....................................................................... 61

Figure III. 4 : Cycle de vie d'un produit à NCA-Rouiba ..................................................... 63

Figure III. 5 : Processus général de l’atelier ........................................................................ 65

Figure III. 6 : Les lignes de productions de l’atelier carton à la NCA-Rouiba ................... 66

Figure III. 7 : Schéma de production siroperie .................................................................... 68

Figure III. 8 : Fenêtre ERP, entrée en stock OF .................................................................. 79

Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Figure IV. 1 : Chronologie de l’évolution de l’entreprise et de son système de gestion ..... 87

Figure IV. 2 : Diagramme d’Ishikawa : Critères de choix des objectifs ............................. 88

Figure IV. 3 : Les étapes de construction du tableau de bord ............................................. 94

Figure IV. 4 : Diagramme d’Ishikawa : Critères de choix des indicateurs ......................... 97

Figure IV. 5 : tableau des caractéristiques machines......................................................... 116

Figure IV. 6 : Les équipes d'une ligne de production ........................................................ 117

Figure IV. 7 : Production totale par gamme. ..................................................................... 117

Figure IV. 8 : Tableau du suivi par équipe ........................................................................ 118

Figure IV. 9 : Tableau du suivi journalier des gammes..................................................... 119

Figure IV. 10 : La matrice des données ............................................................................. 120

Figure IV. 11 : Tableau de bord de suivi par ligne et gamme ........................................... 121

Figure IV. 12 : Représentation graphique des indicateurs ................................................. 121

Figure IV. 13 : Tableau de suivi mensuel .......................................................................... 122

Figure IV. 14 : Graphe du Suivi mensuel .......................................................................... 123

Figure IV. 15 : Audit du tableau de bord ........................................................................... 124

Figure IV. 16 : Suivi des équipes du 5 mars ...................................................................... 126

Figure IV. 17 : Tableau du suivi journalier des gammes................................................... 126

Figure IV. 18 : Résultats du suivi par ligne et gamme ...................................................... 127

Figure IV. 19 : Les résultats de production du mois de mars ............................................ 128

Figure IV. 20 : Diagramme de Pareto de la ligne A3SPEED ............................................ 131

Liste des tableaux :

Chapitres II : L’état de l’art

Tableau II. 1 : Tableau de sélection des indicateurs ............................................................ 46

Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Tableau III. 1 : Tableau de synthèse des caractéristiques des lignes de production............ 71

Tableau III. 2 : les principales caractéristiques de l’ERP MFG/PRO ................................. 75

Tableau III. 3 : Evaluation des taux de maitrise et d’exploitation de l’ERP ....................... 82

Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Tableau IV. 1 : Les idées retenues ....................................................................................... 89

Tableau IV. 2 : La grille de notation des objectifs .............................................................. 91

Tableau IV. 3 : Les indicateurs proposés par les collaborateurs ......................................... 98

Tableau IV. 4 : La grille de choix des indicateurs ............................................................. 103

Tableau IV. 5 : Les lignes de production........................................................................... 107

Tableau IV. 7 : Les temps d’arrêts de la machine A3 SPEED .......................................... 131

Liste des abréviations :

BRSA : Boissons rafraîchissantes sans alcool,

DM : Disponibilité maintenance,

DO : Disponibilité opérationnelle,

DRH : Directions des ressources humaines,

DS : Disponibilité siroperie,

EMB : Emballages,

ERP : Enterprise Ressource Planning,

FPR : Fiche prix de revient

GPAO : Gestion de production assistée par ordinateur,

LP : Liste de prélèvements,

MO : Main d’œuvre.

MP : Matières premières,

OF : Ordre de fabrication,

PF : Produits finis,

RH : Ressources Humaines,

TdB : Tableau de bord.

TP : Taux de performance,

TQ : Taux de qualité,

TR : Taux de réalisation.

TRS : Taux de rendements synthétiques,

 Introduction et problématique

L’entreprise NCA-Rouiba est leader sur le marché des boissons en Algérie, et elle tient à
garder sa place. L’entreprise n’estime que le succès de sa stratégie de croissance repose avant
tout sur la qualité, l’accessibilité et le caractère innovant des produits mis sur le marché, ainsi
que sur l’image forte véhiculée par ses marques dans des domaines aussi importants que la
santé, la nutrition et la sécurité alimentaire.

La présence de nombreux acteurs, tant locaux qu’internationaux, fait du secteur des boissons
un marché fortement concurrentiel. NCA-Rouiba considère que le succès dans ce secteur se
construit avant tout sur son unité de production.

Afin de mener la politique définie par l’entreprise, NCA-Rouiba doit s’inscrire dans la
démarche de l’amélioration continue, cette démarche consiste avant tout en la maîtrise des
performances de son système productif. La performance à ce stade est appréhendée par
plusieurs critères, en effet, la minimisation des pertes des matières dans le processus de
production, la diminution des coûts, l’augmentation des volumes de production et
l’amélioration de la qualité, sont des objets de l’amélioration continue.

C’est dans cette optique que s’inscrit l’idée de cette étude. Construire un tableau de bord pour
le suivi de la production, afin de détecter les dysfonctionnements et les causes de ses pertes de
performances pour les optimiser, ainsi atteindre ses objectifs.

A cet effet, nous avons structuré notre travail comme suit :

Le premier chapitre est consacré à présenter des définitions de base et des outils utilisés dans
ce mémoire. Nous présenterons dans le deuxième chapitre l’approche théorique qui nous
semble être la plus appropriée pour cerner la problématique de l’amélioration des
performances du processus de production à l’aide du tableau de bord.

Nous consacrerons le troisième chapitre à la présentation de l’entreprise, à l’étude de

l’existant et enfin au diagnostic mené au sein de l’entreprise.

A partir ces constats, nous présenterons au niveau du quatrième chapitre notre démarche
complète pour la conception du tableau de bord du suivi de la production. Nous mettrons en

Génie Industriel Page 1

œuvre le tableau de bord élaboré à l’aide du logiciel EXCEL pour le suivi de production du
mois de mars, afin de tester son comportement et pour interpréter les résultats.

Enfin, Nous clôturerons notre mémoire par une conclusion générale résumant le résultat de
notre travail.

.
 Chapitre I :
Définitions des concepts de base

Génie Industriel Page 3

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

Chapitre I: Définitions des concepts de base :

Introduction :

Ce chapitre a pour but de définir les concepts et les outils utilisés dans notre étude. Dans un
premier temps, nous explicitons les concepts et les données nécessaires pour pouvoir
comprendre et analyser un système de production. Dans un second temps, nous décrivons les
outils utilisés pour mener et appliquer nôtre démarche pour le présent travail.

I. Définitions des données techniques :

L’exploitant d’un système de production, utilise un langage bien spécifique à ce dernier.

Dans cette première partie, on définira les termes rencontrés dans ce présent travail, pour
éliminer les lacunes de langage technique, et pour que ce travail soit bien assimilé et bien
compris. Ces termes techniques sont :

1. Article : [MAU etal., 2011]

Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la composition d’un

produit, que l’on veut gérer. C’est un terme général correspond à un produit fini, à un sous
ensemble, à un composant ou à une matière première.

Données articles :

Un enregistrement article comprend :

 Une référence ou un code constituant une relation biunivoque entre l’article et le

code.
 Une désignation donnant l’appellation en clair de l’article.
 Le type de l’article : produit fini, article fabriqué, article acheté…
 Des données de classification utilisées pour des tris (familles, sous-familles,
catégories liées au stockage …).
 Des données de description physique (couleur, matière, masse, forme…).
 Des données de gestion comme les informations liées au lot de lancement ou
commande, au article de remplacement, au référence du gestionnaire et au
référence du ou des fournisseurs …

Génie Industriel 2012 Page 4

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

 Des données économiques indiquant les prix et les coûts standards selon les besoins
de l’entreprise.
2. Nomenclature : [MAU etal., 2011]

Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la
composition d’un article-parent. L’article-parent est le composé, les autres articles étant les
composants. On appelle lien de nomenclature, la relation que l’on établit entre un composé et
un composant. Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la quantité des
composants nécessaires pour la réalisation d’un composé. Ce coefficient peut être un nombre
entier ou réel.

Données des nomenclatures

Les données d’enregistrement de lien de nomenclature comportent :

 La référence ou code de l’article composé qui sert de clés d’accès à

l’enregistrement ;
 La référence ou code de l’article composant ;
 Le coefficient de lien ;
 Sa validité définie par les dates de début et de fin d’utilisation de ce lien.

3. Les gammes opératoires : [WEB 07]

Une gamme d’opérations est une représentation de la séquence d’opérations nécessaires à

la fabrication d’une pièce (produit fini ou semi-fini). Deux termes sont communément utilisés
en rapport avec les gammes en gestion de la production :

o Les diagrammes d’assemblage :

Les diagrammes d’assemblage indiquent l’ensemble des composants nécessaires à la

réalisation d’un produit ainsi que l’ordre dans lequel ces derniers sont assemblés. Ils se
limitent qu’à deux activités : les opérations et le contrôle.

o La gamme de fabrication :

La gamme de fabrication donne les instructions complètes sur le procédé de fabrication du

produit. Notamment la nature du travail à effectuer, la liste des composants, les instructions de
montage…

Génie Industriel 2012 Page 5

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

4. Les centres de charge :

Le centre de charge (poste de charge) peut-être une machine, un groupe de machines, un

ou plusieurs opérateurs, ou quelques fois une association des deux. Les centres de charge sont
des données essentielles pour la planification des besoins en capacité. La gestion des centres
de charge permet de réaliser l’adéquation entre ce que l’on peut faire (capacité) et ce que l’on
doit faire (charge).

II. Les métiers : [FERN, 2008]

Habituellement, l’entreprise utilise un organigramme pour présenter sa structure interne.

Ce document permet d’identifier : les fonctions de l’entreprise et les liens entre les fonctions
et les responsables. Le schéma (I.1) présente les différents métiers d’une entreprise type. Cette
entreprise conçoit de nouveaux produits qu’elle vend à ses clients.

Elle s’approvisionne auprès des fournisseurs et des sous-traitants, elle fabrique, puis, elle livre
ses produits à ses clients. On mettra la fonction contrôle qualité, le bureau de méthode et la
comptabilité analytique dans le module soutien.

Génie Industriel 2012 Page 6

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

Figure I. 1 : Les métiers d’une entreprise type. [FERN, 2008]

III. Définition d’un processus [ZWIN, 1998]:

On appellera un processus industriel, une installation complexe assurant un objectif
fonctionnel de haut niveau (production de biens ou de services).

Pour assurer ces objectifs fonctionnels, le processus fait appel à un ensemble de systèmes
interconnectés ou en interaction. Chaque système assure une ou plusieurs fonctions bien
définies.

IV. L’organisation de l’atelier de production : [KHAL, 2007]

L’organisation d’un atelier de production se fait en plusieurs modes, onpeut les classer en
quatre classes :

 L’organisation en série unitaire ;

Génie Industriel 2012 Page 7

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

 L’organisation en atelier spécialisé ;

 L’organisation en ligne de production ;
 L’organisation en industrie de processus.

L’organisation en série unitaire

La production de type série unitaire est une production mobilisant sur une période assez
longue l’essentiel des ressources d’une entreprise pour réaliser un nombre très limité de
projets.Par exemple, on peut citer la construction navale.

L’organisation en ligne de production

On parle d’organisation en ligne de production lorsqu’un flux régulier de produits passe

d’un poste à l’autre, l’ordre de passage étant fixé. En ce qui concerne les ressources mises en
œuvre, les équipements sont généralement très spécialisés. Quant aux difficultés liées à
l’organisation des ressources, elles concernent essentiellement l’équilibre de la chaine : c’est-
à-dire la définition des tâches à réaliser sur chaque poste de manière à avoir le même temps de
réalisation sur chacun d’eux. En effet, un mauvais équilibrage de la chaine entraine une sous-
utilisation des ressources.

L’organisation en atelier spécialisé

On parle d’organisation en ateliers spécialisés lorsque tous les équipements assurant une
fonction spécialisée sont réunis en un même lieu.

Par exemple, on peut citer un atelier d’emboutissage, des tôles de voitures ou un atelier de
peinture automobile.

En ce qui concerne les ressources mobilisées, la main d’œuvre est plutôt qualifiée et les
équipements sont polyvalents.

L’organisation en industrie de processus

On parle d’industrie de processus lorsque le mode d’organisation est caractérisé par un flux
régulier et important de matière première destinée à être transformée en matière plus
complexe de constitution.Comme exemple, on peut citer la pétrochimie et le secteur agro-
alimentaire etc.

Génie Industriel 2012 Page 8

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

V. Le reporting : [WIKI]

Un compte rendu souvent appelé en anglais « reporting », est l'opération consistant pour
une entreprise à faire rapport de son activité. C'est la présentation périodique de rapports et de
bilans analytiques sur les activités et les résultats d'une organisation, d'une unité de travail ou
du responsable d'une fonction, destinée à en informer ceux chargés de les superviser en
interne ou en externe, ou tout simplement concernés par ces activités ou ces résultats.

C'est de plus en plus un des éléments du bilan d’entreprises permettant de faire un point
régulier sur la stratégie de l'entreprise, les moyens mis au service de cette stratégie et les
résultats obtenus. Il est souvent communiqué aux actionnaires et au publique. Cela est fait de
manière obligatoire pour certaines entreprises, dans certains pays.

Le reporting permet de comparer la maturité de différentes entreprises ou de différentes

entités au sein d'une entreprise au regard d'indicateurs de développement (environnementaux,
sociaux, éthique et économiques)

V.1 Terminologie

Le mot reporting peut aussi désigner :

 Le document analysant le fonctionnement et l'activité d'une entreprise dans un ou

plusieurs domaines, pour une période donnée.

 Une technique informatique de préparation de ces rapports, consistant à extraire des

données pour les présenter dans un rapport plus facilement lisible, voire
pédagogique ou de vulgarisation pour les données complexes (affichable ou
imprimable).

V.2 Étapes

Ce sont dans l'ordre :

 ciblage des données à rassembler, avec par exemple un paramétrage de l'année, du

domaine, etc.
 extraction des informations utiles : groupement, tris, fonctions d'agrégation, calculs
d'indices, etc.

Génie Industriel 2012 Page 9

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

 mise en forme d'un rapport avec un canevas défini.

 production du rapport sous sa forme lisible.
 publication ou diffusion du rapport (intranet, messagerie électronique, document,
etc.).

VI. Data-warehouse : [WIKI]

Le terme Entrepôt de données (ou base de données décisionnelle, ou encore data warehouse)
désigne une base de données utilisée pour collecter, ordonner, journaliser et stocker des
informations provenant de base de données opérationnelles et fournissant une aide à la
décision en entreprise.

VII. L’audit :

L’audit, est un examen méthodique d’une situation relative à un produit, processus,

organisation en matière de qualité, réalisé en coopération avec les intéressés, en vue de
vérifier la conformité de cette situation aux dispositions préétablies et l’adéquation de ces
dernières à l’objectif recherché. [MASS et FEIS, 2005]

L’audit consiste en observation, examen, analyse de faits, situations et informations par

rapport à des référentielles internes (la politique de l’entreprise) ou externe (la
réglementation) de manière à mettre en évidence des écarts ou dysfonctionnement, en
rechercher les causes et les conséquence en terme de risque et de couts, permettant ainsi à
l’auditeur de présenter dans un rapport des avis et recommandations à court et moyen terme.
L’audit peut être interne, financier, opérationnel, stratégique, d’efficacité ou de conformité.
[PERO et SOUL, 2007]

L’audit n’est pas un une inspection ou un contrôle de type sanction/gratification. Un audit est
une mesure du système dans le cadre de l’amélioration permanente. Le terme audit, porteur
d’une connotation d’écoute, de par sa racine latine, est bien adapté à cette opération.
[FERN, 2008]

Génie Industriel 2012 Page 10

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

Figure I. 2 : Le pilotage de la qualité dans l’entreprise. [FERN, 2008]

VIII. Le brainstorming : [WIKI]

Le brainstorming ou remue-méninges est une technique de résolution créative de

problèmes sous la direction d'un animateur, un remue-méninge est une réunion informelle de
collecte d'idées. Toutefois, en France et au Canada, le terme « remue-méninges » a été retenu
comme terme équivalent à l'anglais « brainstorming ».

La technique du brainstorming a été conçue en 1935 aux États-Unis. C'était à l'origine une
méthode de réunion de groupe soigneusement préparée puis tout aussi soigneusement
exploitée pour trouver un nombre important d'idées publicitaires et promotionnelles pour les
clients et les clients potentiels de l'agence.

VIII.1 Principe :

L'idée générale de la méthode est la récolte d'idées nombreuses et originales. Deux

principes définissent le brainstorming : la suspension du jugement et la recherche la plus
étendue possible. Ces deux principes se traduisent par quatre règles : ne pas critiquer, se
laisser aller (« freewheeling »), rebondir (« hitchhike ») sur les idées exprimées et chercher à
obtenir le plus grand nombre d'idées possibles sans imposer ses idées.

Ainsi, les suggestions absurdes et fantaisistes sont admises durant la phase de production et de
stimulation mutuelles. En effet, les participants ayant une certaine réserve peuvent alors être
incités à s'exprimer, par la dynamique de la formule et les interventions de l'animateur. C'est
pour amener à cet accouchement en toute quiétude que l'absence de critique, la suggestion
d'idées sans aucun fondement réaliste et le rythme de la séance, sont des éléments vitaux pour
la réussite du processus.

Génie Industriel 2012 Page 11

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

VIII.2 Méthode :

 Préparation, documentation et maturation :

 Constitution de l'équipe de travail,

 Organisation de la réunion.

 Réunion de créativité :

 Débrider sa créativité en exprimant toutes ses idées sans réserve et sans

autocensure ;
 Rebondir sur celles des autres et les améliorer car la quantité d'idées est
importante ;
 Ne jamais critiquer les idées des autres ;

Note : L'animateur de la réunion est le gardien des règles relationnelles du groupe.

 Exploitation des idées recueillies :

Reformuler, classer, hiérarchiser les idées sous une forme synthétique comme, par
exemple, sous la présentation d'une grille de décision.

VIII.3 Efficacité

Le remue-méninge traditionnel vise à apporter des solutions à un problème donné grâce à

un recoupement d'idées effectué par le groupe de travail. Des recherches empiriques sur
l'efficacité de la technique apparaissent dès les années 1950, soit en comparant différentes
procédures de travail en groupe, soit en comparant les idées produites par des groupes et par
un nombre équivalent de participants travaillant individuellement.

Ces recherches révèlent que le travail en groupe n'apporte aucun bénéfice en ce qui concerne
le nombre ou l'originalité des idées générées. En effet, si on soumet un même problème à des
sujets qui doivent chercher une solution individuellement (groupe dit « nominal ») et à un
groupe composé d'un nombre de membres égal aux sujets individuels, on constate que les
sujets qui ont travaillé individuellement apportent (au total) plus de solutions originales et
efficaces que le groupe.

Génie Industriel 2012 Page 12

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

Il existe une perte de productivité liée au fait que les membres d'un groupe discutent en
priorité des informations qu'ils ont en commun au lieu de chercher des solutions originales et
qu'ils ont tendance à se censurer par peur du ridicule, des conflits ou de l'exclusion. Le
tumulte qui règne pendant les séances de brainstorming crée aussi des interférences et risque
de nuire à la production d'idées. Tel que pratiqué habituellement, le remue-méninge peut aider
à resserrer les liens ou à s'amuser et donc à avoir une fonction de renforcement de la cohésion
du groupe.

IX. Le questionnaire :

1. Présentation :

Le questionnaire permet de recueillir des informations diverses sur les utilisateurs. Dans
les questions, plusieurs caractéristiques peuvent être distinguées.

 Questions “ouvertes / fermées”.

 Réponses “oui / non” et “choix multiples”.
 Phrases à compléter.
 Classement de réponses.
 …

En ergonomie cognitive, le questionnaire peut être conçu à partir d’entretiens préalablement

réalisés avec des utilisateurs. Il aura pour but d’obtenir des données pour l’optimisation de
l’interface et de ses fonctions.

2. Quand l’utiliser ?

Le questionnaire peut être utilisé soit lors de la phase de conception, soit lors de
l’évaluation. Les informations recherchées ne sont alors pas les mêmes.

3. Principes :

Plusieurs solutions existent pour faire passer un questionnaire. On peut citer le mail, la
forme papier, la forme web ou encore le téléphone. Le choix se fera selon le profil des
utilisateurs et la population ciblée. Les profils seront, la plupart du temps, déterminés lors des
entretiens précédents la passation du questionnaire.

Génie Industriel 2012 Page 13

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

4. Analyse des résultats :

L’analyse se fait sous forme de statistiques dans un premier temps. L’analyse des données
obtenues donne lieu à un rapport dans lequel on conforte ou réfute les hypothèses de départ.
Ce rapport présente aussi les pistes d’amélioration que le questionnaire a pu suggérer.

X. Le TRS : [CUIG, 2002]

Le TRS est le taux de rendement synthétique. Il permet de mesurer de façon précise la

performance d’une installation en termes de volume et de mettre le doigt sur les différentes
causes des pertes.

Toutefois, il faut noter que le TRS n’est pas influencé par la maintenance à elle seule, mais
également par la production du fait que ce taux intègre dans son calcul deux taux qui sont
fortement influencés par les techniques de la production.

Avant de calculer le TRS, on commence par une décomposition des tous les temps non
productifs, en les retranchant successivement du temps d’ouverture.

Temps d’ouverture

Capacité usine
Temps réel d’ouverture non utilisée

Temps brut de fonctionnement Arrêts planifiées

Pannes, pertes de
Temps net de fonctionnement performances

Temps de
fonctionnement utile
Non qualité

Figure I. 3 : Les temps perdus [WEB 3]

[NAKH, 2009] Le TRS tient compte de tous les paramètres qui affectent la productivité d’un
équipement. Cet outil permet de calculer, à partir des relevés des temps d’arrêts machines, le

Génie Industriel 2012 Page 14

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

rendement global machine ainsi que d’autre composantes tels que le taux de qualité machine
et la disponibilité machine. Le processus de calcul du TRS va aussi permettre de suivre et de
lister de manière détaillée l’ensemble des pannes intervenant lors de la production. La
méthode de calcul la plus courante est la suivante :

Le calcul tu TRS se décompose en trois paramètres :

 La disponibilité opérationnelle DO : elle évalue la disponibilité réelle de la

machine au cours d’un cycle de production et traduit ainsi le taux d’occupation de
la machine.
 Le taux d’allure TA : il permet de comparer les cadences réelles, constatées en
atelier, par rapport aux cadences théoriques machine fournies par le constructeur.

TA = Temps de cycle réalisé / temps de cycle théorique.

 Le taux de qualité de la machine TQ : Il permet d’évaluer la qualité de

production de la machine.
TQ = Quantité conforme / Quantité totale réalisée.
La qualité totale réalisée correspond au total des quantités conformes et non
conformes. On a eu au final, pour le calcul du TRS, la formule :

TRS = DO × TA × TQ

XI. Diagramme d’Ishikawa : [WIKI]

Le diagramme de causes et effets, le diagramme d'Ishikawa, le diagramme arêtes de

poisson ou 5M est un outil développé par Kaoru Ishikawa utilisé dans la gestion de la qualité.

Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être
utilisé comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation
synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de
recherche de cause d'un problème existant ou d'identification et gestion des risques lors de la
mise en place d'un projet.

Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M. Il estrecommandé de regarder en

effet l'événement sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et
moyen mnémotechnique 5M:

Génie Industriel 2012 Page 15

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

Figure I. 4 : Diagramme d’Ishikawa

1. Matière : les matières et les matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement
les entrées du processus.
2. Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
3. Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.
4. Main-d'œuvre : les interventions humaines.
5. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.

Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail.

Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les
plus proches de l'arête centrale.

XII. Le diagramme de Pareto [DURE, 98]

XII.1 Présentation :

Le Diagramme de PARETO permet de représenter l'importance relative de différents

phénomènes lorsqu'on dispose de données quantitatives.

Il prend la forme d'un graphique qui aide le travail d'analyse, en déterminant l'importance
relative des différents faits et en établissant des ordres de priorité sur les causes.

But :

C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision. En soulignant la

répartition des faits par ordre d'importance, il permet de faire un choix et de concentrer
l'action autour des problèmes à traiter en priorité. Il s'utilise pour des données mesurables,
quantitatives.

Génie Industriel 2012 Page 16

 Chapitre I : Définitions des concepts de base

Principe:

Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre

décroissant d'importance, les causes d'un problème (par exemple). La hauteur des colonnes est
alors proportionnelle à l'importance de chaque cause.

XII.2 Etablissement d'un diagramme de Pareto :

Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :

 Etablir la liste des problèmes (ou causes),

 Décider de l'échelle de temps.
 Quantifier l'importance de chacune des causes,
 Totaliser la somme et détermination du pourcentage de chacun par rapport à ce total,
 Classerles pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant
toujours en dernier rang,
 Les représenter graphiquement par un diagramme en colonnes, en reportant en
abscisse les types de défauts et en ordonnée la fréquence; Les regrouper sous une
catégorie "autre". La largeur des colonnes est identique pour tous les types de
défauts; la hauteur varie en fonction de la fréquence d'apparition.
 Tracer le graphique des valeurs cumulées, courbe montrant le total cumulé des
défauts de tous les types. Pour ce faire, on cumule les pourcentages obtenus
pour chaque valeur, jusqu'à atteindre 100 %.
 Décrire brièvement l'origine des données sur laquelle le graphique est basé. Il
peut être complété par la courbe des valeurs cumulées, ou courbe de Pareto,
dont les points sont déterminés par l'addition des valeurs des problèmes
précédents, jusqu'à obtenir 100%.

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons résumé les principaux outils utilisés dans notre mémoire. Ce
chapitre comprend les notions sur les données techniques, les métiers, le processus, l’atelier,
le brainstorming, le questionnaire, …nécessaire à la compréhension de notre étude.

Génie Industriel 2012 Page 17

 Chapitre II :
Etat de l’art

Génie Industriel Page 18

 Chapitre II : Etat de l’art

Chapitres II : L’état de l’art

Introduction :

Afin de cerner la problématique, il est important d’effectuer un point sur les différentes
théories existantes. Dans un premier temps, on étudiera les systèmes de productions et
d’informations. Dans un second temps, on passera à l’étude des tableaux de bord, ainsi que les
indicateurs les constituants. Enfin, on choisira et on étudiera une méthode de conception de
tableau de bord.

I. Entreprise Ressource Planning :

I.1 Introduction :

L’accès des entreprises aux nouvelles technologies, à l’Internet en particulier, tend à

modifier la communication entre les différents acteurs du monde des affaires. Notamment
entre l’entreprise et ses clients (Business To Consumer, B2C), le fonctionnement interne de
l’entreprise (Business To Employees, B2E) et la relation de l’entreprise avec ses différents
partenaires et fournisseurs (Business To Business, B2B). On appelle aussi « e-Business »
l’ensemble au sein de l’entreprise d’outils basés sur les technologies de l’information et la
communication, en l’occurrence les Progiciels de Gestion Intégré (PGI) ou Enterprise
Ressource Planning (ERP). Cet outil permet une gestion homogène et cohérente du système
d’information (SI) de l’entreprise, en particulier pour la gestion commerciale de la chaine de
production à la vente d’un produit.

Nous verrons tout d’abord une présentation générale des ERP ce qui nous conduira à la
description de leur architecture modulaire.

I.2 Définitions : [MAUet al., 2011]

Un ERP (Enterprise Resource Planning) ou progiciel de gestion intégré est destiné à la

gestion globale des différents flux de l’entreprise aux niveaux stratégique, tactique et
opérationnel. Il met en commun, pour les diverses entités et fonctions, l’ensemble des
données nécessaires à cette gestion dans une base de données unique.

Génie Industriel 2012 Page 19

 Chapitre II : Etat de l’art

I.3 Les principaux éditeurs d'ERP : [FLRA, 2006]

On distingue deux types d’ERP : les ERP propriétaires, édités par des sociétés, ce qui
implique l’achat d’une licence, et les ERP open source qui sont « gratuits ».

Les principaux ERP propriétaire du marché sont :

 SAP (leader mondial)

 Oracle/Peoplesoft
 SAGE ADONIX
 Microsoft
o Microsoft Navision
o Microsoft Axapta
 SSA Global
 GEAC
 QAD MFG/PRO
 Intentia/Lawson
 Infor Global Solutions

Notons ici que l’ERP utilisé par NCA-ROUIBA est MFG/PRO de QAD.

I.4 L’ERP : Pour qui ? [FLRA, 2006]

Les ERP sont principalement destinés aux grandes entreprises ou multinationales du fait
d’un coût important. Cependant, le marché des ERP tend à se démocratiser vers les
PME/PMI. Certains éditeurs conçoivent un ERP uniquement pour ce type de structure. Enfin,
il existe des ERP open source ce qui revient moins cher, puisqu’il n’y a pas de coût de licence
(ils sont gratuits). En revanche, il faut inclure dans le calcul du coût d’acquisition total, les
frais de maintenance et l’assistance technique.

I.5 L’ERP : Pourquoi ?[FLRA, 2006]

Concrètement, les avantages de la mise en place d’un ERP sont les suivants :

 L’intégrité et l’unicité du SI, c’est à dire qu’un ERP permet une logique et une
ergonomie unique à travers sa base de données, elle est aussi unique au sens « logique ». Ceci
se traduit par le fait qu’il peut exister plusieurs bases de données « physiques » mais celles-ci

Génie Industriel 2012 Page 20

 Chapitre II : Etat de l’art

respectent la même structure. En bref, un ERP permet d’éviter la redondance d’information

entre différents SI de l’entreprise.

 L’utilisateur a la possibilité de récupérer des données de manière immédiate, ou encore

de les enregistrer. Un avantage important, les mises à jour dans la base de données sont
effectuées en temps réel et propagées aux modules concernés.

 Un ERP est un outil multilingue et multidevise, il est donc adapté au marché mondial,
en particulier aux multinationales.

 Pas d’interface entre les modules, il y a synchronisation des traitements et optimisation

des processus de gestion. De même, la maintenance corrective est simplifiée car celle-ci est
assurée directement par l’éditeur et non plus par le service informatique de l’entreprise.
(Celui-ci garde néanmoins sous sa responsabilité la maintenance évolutive : amélioration des
fonctionnalités, évolution des règles de gestion, etc.)

 Un ERP permet de maîtriser les stocks, élément important pour la plupart des
entreprises car les stocks coûtent chers par conséquent, les ERP gèrent et prennent en charge
plusieurs périodes (pour les exercices comptables par exemple), plusieurs devises, plusieurs
langues pour les utilisateurs et clients, plusieurs législations, plusieurs axes d’analyse en
informatique décisionnelle.

Mais l’implantation comporte plusieurs risques :

 Des risques organisationnels (le progiciel et l’organisation de l’entreprise doivent

cohabiter),
 De mise en œuvre (au niveau formation utilisateur),
 Fonctionnels (fonctions offertes par le progiciel par rapport aux fonctions attendues),
 Techniques, contractuels entre l’éditeur et l’entreprise et enfin des risques
économiques du fait de l’investissement.

I.6 L’architecture modulaire de l’ERP : [FLRA, 2006]

Un ERP est un ensemble dont toutes les parties fonctionnent les unes avec les autres d’où
l’ergonomie et l’unicité des informations et donc la cohérence du SI. Un ERP est modulaire
dans le sens où il est possible de n’avoir qu’une ou plusieurs applications, en même temps, ou
peu à peu. Les applications modulaires telles que les ERP permettent d’être sûr de la

Génie Industriel 2012 Page 21

 Chapitre II : Etat de l’art

compatibilité des modules entre eux, ils s’imbriquent comme des blocs de Lego et
fonctionnent ensemble (pas de vérification de compatibilité à effectuer).

Les différentes fonctionnalités qui sont, en général, présentes dans un ERP sont :

 Gestion de Production (GPAO),

 Gestion Commerciale,
 Gestion des Achats,
 Gestion de la Qualité,
 Gestion des Ressources Humaines,
 Gestion de la comptabilité,
 Gestion Financière,
 Gestion de la Distribution (modules DRP).

II. Gestion de la Production :

II.1 Définitions : [KHAL, 2007]

La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou matérielles) en

vue de la création de biens ou services. La gestion de production consiste à organiser
efficacement la production de biens et/ou de services. Elle consiste à élaborer un produit
donné dont les caractéristiques sont connues et ceci par le biais du minimum de ressource.

Pour résumer, la gestion de production a deux principales missions :

o Le pilotage des flux de produits,

o Le pilotage des ressources et des tâches de production.

Ressource
1
Bien ou
Ressource Production
Service
2
Ressource
3 Figure II. 1 : Les principales missions de la gestion de production

Génie Industriel 2012 Page 22

 Chapitre II : Etat de l’art

La gestion de production doit donc satisfaire les exigences du client en anticipant ses
demandes et en organisant les outils de production. Sesmissions se résument à :

 Gérer les données techniques,

 Tenir et gérer les stocks,
 Planifier,
 Effectuer les lancements,
 Suivre et calculer les coûts.

Figure II. 2 : Vision systémique d’un système de production

II.2 La place de la gestion de production dans l’entreprise : [MAU etal., 2006]

En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise, la gestion de production se trouve

fréquemment confrontée à des objectifs contradictoires. Examinons, par exemple, les
contraintes liées à l’interface fonction commerciale-fonction de production.

Contraintes au niveau du temps

o service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles ;
o service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement
différenciés, il faut du temps pour fabriquer des produits de qualité.

Contraintes de qualité

Génie Industriel 2012 Page 23

 Chapitre II : Etat de l’art

o Service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne qualité ;
o Service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir.

Contraintes de prix

o Service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est faible ;
o Service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir.

Située au carrefour d’objectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction

transversale, c’est-à-dire qu’elle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la
majeure partie des systèmes d’information de l’entreprise. Aussi la gestion de production doit-
elle être parfaitement intégrée dans le système informationnel de l’entreprise. Nous
schématiserons sa position vis-à-vis des diverses fonctions au moyen de la figure (II.3).

Figure II. 3 : La gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise [MAU et

al., 2006]

Une solution tout à fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste à rassembler dans
une même direction, appelée logistique, toutes les fonctions qui concourent directement à la
maîtrise des flux se rapportant aux matières (gestion des commandes, élaboration du
programme de production, ordonnancement, lancement, approvisionnements, achats, tenue
des différents stocks, manutention et transport, expédition). Elle entraîne une simplification

Génie Industriel 2012 Page 24

 Chapitre II : Etat de l’art

des grands objectifs de l’entreprise : ventes, recherche et développement, production,

efficacité et performance de l’utilisation des moyens.

II.3 La planification de la production : [PMTL, 2005]

Il s'agit d'une programmation prévisionnelle de la production, agrégée par famille de

produits, pour un ensemble de périodes dont l'amplitude varie entre la semaine et le mois
(selon les entreprises) et qui est établie sur un horizon variant généralement entre 3 et
18 mois. On distingue deux principaux modèles :

II.3.1 Flux poussés : [WIKI]

Les entreprises, qui produisent pour stock (flux poussé) ou qui assemblent à la commande
une grande variété de produits à demande relativement irrégulière, utilisent les techniques de
M.R.P. (Manufacturing Resource Planning). Ces dernières permettent d'élaborer une
programmation prévisionnelle de tous les composants fabriqués ou achetés, en ajustant, en
tenant compte des contraintes de capacité de chaque centre de production, en vue de répondre
au plan directeur de production (P.D.P.) qui est l'échéancier des mises à disposition des
produits finis et des pièces de rechanges.

On distingue deux grands types de méthodes de prévision : les méthodes qualitatives et les
méthodes quantitatives. Les techniques qualitatives font appel à une méthodologie non
mathématique (mais elles peuvent impliquer des codifications). Les techniques quantitatives
au contraire seront fondées sur des modèles mathématiques. De plus, ces techniques sont dites
intrinsèques si les données manipulées sont celles du produit considéré. Elles sont
extrinsèques s’il s’agit de données appartenant à des événements relatifs à l’article mais qui
ne le concernent pas directement.

Génie Industriel 2012 Page 25

 Chapitre II : Etat de l’art

Figure II. 4 : Système à flux poussés («push») [COUR, 2011]

II.3.2 Flux tendus : [Wiki]

Les entreprises manufacturières qui effectuent une production de masse satisfaisant à des
demandes relativement stables, peuvent utiliser les techniques de « juste à temps » (J.A.T.)
qui impliquent l'usage d'un P.D.P. et l'élaboration d'une planification. Le juste à temps est un
système de gestion de la production en flux tendu visant la fabrication et le stockage des
bonnes quantités au bon moment, à chaque étape du processus. Le déclenchement d'une étape
de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande par l'étape suivante, et
elle se base sur la méthode kanban.

Figure II. 5 : Système à flux tendus («pull») [COUR, 2011]

L'organisation de la production est diffère selon les entreprises et leur environnement, la

clientèle, les fournisseurs et les produits. Mais les objectifs étant similaires, il s'agit de
produire en essayant de se rapprocher des 5 zéros :

Génie Industriel 2012 Page 26

 Chapitre II : Etat de l’art

 zéro stock,
 zéro défaut,
 zéro papier,
 zéro panne,
 Zéro délai.

Aujourd’hui, la gestion de production est la plupart du temps, assistée par ordinateur : on

parle ainsi de la GPAO.

II.4 La gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) :

II.4.1 Définitions :

La GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur) désigne à la fois la logique et les
outils qui permettent d'opérer un pilotage stratégique et d’optimiser une chaîne de production.
L'industrie du logiciel a développé depuis les années 1970 un certain nombre d'outils
informatiques permettant de mieux gérer la production sous ses divers aspects : Ordres de
Fabrication (OF) - suivi des stocks - suivi des temps - gestion des coûts - ordonnancement-
planning. Les fonctions de la GPAO sont communément incorporées, depuis les années 1990,
aux Progiciels de gestion intégrés (ERP ou PGI) qui s'appliquent à toutes les fonctions de
l'entreprise. [WEB 4]

De nos jours La gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) est le cœur de tout
système d'ERP. Les progiciels de GPAO coordonnent et optimisent l'ensemble de la chaîne de
fabrication jusqu'au service après-vente. Ils permettent de planifier les charges de travail en
fonction de la capacité du parc machine, de prendre en compte les contraintes du personnel
afin d'assurer un rendement optimal dans les délais impartis. Ils peuvent enfin prendre en
compte les particularités de l'activité dans lequel il est intégré et il est caractérisé par un
système de réapprovisionnement en produits et composants appelé calcul des besoins nets ou
CBN. Les possibilités sont nombreuses et il est important de bien évaluer les besoins et les
attentes de l'entreprise pour bénéficier d'une solution fiable et performante.

II.4.2 Principales fonctions : [Wiki]

Ce logiciel de GPAO, est un programme modulaire de gestion de production permettant de

gérer l'ensemble des activités, liées à la production d'une entreprise industrielle. Ils sont munis
en général des fonctions suivantes :

Génie Industriel 2012 Page 27

 Chapitre II : Etat de l’art

Gestion des données techniques : les données techniques constituent la base du système
d’information de la gestion de production. Leur gestion consiste à définir et mettre à jour
l’ensemble des informations nécessaires pour fabriquer le produit. Les données techniques
sont :l’article, la nomenclature, la section, la gamme.
Gestion des stocks : Le rôle de cette fonction est d’assurer à la production la fourniture des
produits dont elle a besoin, quand elle en a besoin.

Planification : son rôle est de donner aux responsables d’une entreprise les états prévisibles
des paramètres globaux de gestion de production tels que les volumes de charge ou le niveau
des stocks, afin de déterminer ce que l’on doit fabriquer et approvisionner.

Ordonnancement : Il a pour but, à partir des données de planification, de gérer dans l’atelier
l’emploi du temps des hommes et des machines.

Lancement de fabrication : Il a pour but de communiquer les ordres de fabrication aux

responsables des différentes tâches ordonnées.

Suivi de production : Après une comparaison entre les résultats réels et les résultats
initialement planifiés, il permet de connaître à chaque instant l’état de la production afin de
réagir à tout incident ou perturbation.

II.4.3 Les avantages de la GPAO : [WEB 5]

Les progiciels de GPAO apportent aux entreprises les bénéfices suivants :

 Optimisation de l’utilisation des ressources, Matières et composants, Capacités

(main d’œuvre et machines)
 Calcul des prix de revient des produits finis,
 Augmentation de la satisfaction des Clients par un meilleur respect des délais.
 Augmentation des profits par une meilleure utilisation des ressources.

Toutefois les entreprises ne pourront constater ces bénéfices que :

 Si les utilisateurs sont formés à la fois à l’utilisation du progiciel ainsi qu’aux concepts
appliqués par celui-ci.
 Si un processus de contrôle et de fiabilisation de toutes les données est utilisées
(articles, nomenclatures, gammes, stocks, en-cours, etc.) est mis en œuvre.

Génie Industriel 2012 Page 28

 Chapitre II : Etat de l’art

Afin d’assurer la fiabilité et le contrôle de la production, la GPAO a un module de suivi de

l’atelier (la production), qui fera l’objet de la suite de notre étude.

III. Le pilotage de l’atelier :

III.1 Introduction : [MAU et al., 2006]

La planification validée conduit à des ordres proposés. Le gestionnaire va maintenant

devoir en lancer l’exécution, c’est-à-dire les transmettre à l’atelier pour réalisation. Le but de
la gestion d’atelier est d’aider celui-ci à livrer les bons ordres de fabrication à la bonne date et
notamment d’agir pour rendre disponible la capacité nécessaire.

III.2 Les principales étapes de pilotage d’un atelier : [MAU etal., 2006]

Le pilotage des activités de production (PAP) recouvre cinq principales activités lors de
l’exécution.

Vérification et lancement :

 Ce sont les activités à mener avant de lancer l’ordre à l’atelier :

 Documentation de l’ordre pour sa réalisation et son suivi.
 Disponibilité des composants et matières premières nécessaires
 Disponibilité de la capacité et répartition de la charge.

Programmation détaillée :

Elle donne le séquencement des ordres (liste de lancement et allocation des ressources), la
disponibilité des ressources (avec notamment les maintenances programmées) et toutes autres
affectations influant sur l’atelier (arrêts programmés, transferts de main-d’oeuvre...). Le
jalonnement des opérations détermine les dates de début et de fin de chacune des opérations
nécessaires à l’exécution d’un ordre de fabrication (OF). Le point de départ du calcul est la
date de fin de l’OF. Il prend en compte des informations issues des données techniques :

 Gammes : temps de changement de série et temps d’exécution.

 Centres de charge : temps d’attente moyen devant le centre et temps de transit entre
centres.

Génie Industriel 2012 Page 29

 Chapitre II : Etat de l’art

Une liste de priorités donne la séquence des ordres à exécuter. Elle est fondée sur une règle de
priorité. Soulignons immédiatement qu’une règle de priorité doit être simple, facile à
interpréter, en accord avec la planification, et surtout qu’elle n’est pas un substitut à la
répartition des charges. Une surcharge de planification d’un atelier n’est en aucun cas soluble
par des priorités.

Suivi de production

Le suivi de production a pour objectif de déterminer le niveau d’avancement des :

OF lancés, OF non encore démarré, partiellement terminé, terminé, quantité réalisée, rebutée,
en reprise, temps réalisés...

Le suivi est plus ou moins fin : il peut intéresser chaque opération ou au contraire ne contrôler
que certains points de passage. L’évolution vers la production au plus juste en raccourcissant
les délais permet de simplifier le suivi.

Contrôle et rétroaction

Il existe un flux bidirectionnel entre le système de planification et le système d’exécution

(atelier). De la planification peuvent provenir des annulations d’ordres, additions d’ordres,
une action corrective. Pour l’atelier, il s’agit d’un ajustement de capacité, de l’utilisation d’un
poste de remplacement, de l’éclatement d’un ordre ou d’une opération, d’un chevauchement
d’opérations, de sous-traitance. Si l’écart entre le programme prévu et sa réalisation est trop
important, le retour vers la planification pourra se faire sous la forme d’un rapport d’exception
qui permettra au gestionnaire de production de prendre des décisions importantes comme un
changement de date de fin, une modification de la quantité de l’ordre ou même une annulation
d’ordre... sans toutefois oublier la date de besoin et la satisfaction du client.

Pour assurer un meilleur suivi et contrôle, il faut avoir une vue d’ensemble de l’atelier
(production), pour synthétiser les points clé de l’activité, déterminer l’état d’avancement et
analyser la situation. Afin de prévenir les difficultés, aider à piloter l'atelier, avoir une alerte
sur les actions correctrices à mettre en place ainsi maintenir les performances de l'entreprise.
Et pour cela, un outil d’aide à la décision est indispensable. Parmi ces outils on cite le tableau
de bord, qu’on va développer ci-dessous.

Génie Industriel 2012 Page 30

 Chapitre II : Etat de l’art

IV. Le tableau de bord :

VI.1 Introduction :

Les tableaux de bord constituent des outils indispensables de management et de progrès.

Leur existence, leur richesse et la pertinence des indicateurs choisis vont être les premiers
points à regarder. La mission principale du pilotage de l’atelier est de rechercher en
permanence une optimisation et d’assurer le respect des couts, qualités et délais de la
production. Cette mission devient de plus en plus complexe et met en œuvre un système
d’informations de plus en plus dense. Devant cet afflux d’information, on a besoin d’un outil
de synthèse pour :

 avoir une vision rapide de l’utilisation des moyens.

 réagir rapidement aux dysfonctionnements.
 pouvoir comparer ses performances avec les autres.

Le tableau de bord permet de nous fournir une vision immédiate et instantanée de la situation.
Il s'agit d'avoir rapidement et périodiquement les éléments clés pour contrôler la situation des
flux physiques et informationnels.

Mais sa fiabilité et sa productivité dépend de sa construction, et du choix des bons indicateurs

qui sont en relation avec nos objectifs.

VI.2 Description [Wiki]

Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés au

suivi de l'état d'avancement d'un programme ou d'une politique et à l'évaluation de l'efficacité
de ce programme ou de cette politique.

Il peut être défini aussi comme un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un

gestionnaire d’avoir une vision claire de la situation actuelle et de suivre l'évolution des
résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou
externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux
qu'il considère comme les plus significatifs.

Le tableau de bord, peut être aussi un instrument de comparaison et d’amélioration et

déclencheur d’enquête. Lorsqu’un dysfonctionnement est mis en évidence par rapport aux

Génie Industriel 2012 Page 31

 Chapitre II : Etat de l’art

objectifs fixés, le tableau de bord aide le gestionnaire à identifier les actions correctives
adéquates.

Le tableau de bord se caractérise par sa :

 Simplicité et clarté : il ne peut posséder qu’un nombre limité d’indicateurs.

 Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités de
son utilisateur.
 Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiable, avec des délais de
traitement courts.

Il permet de répondre aux objectifs de management suivants :

 Evaluer la performance,
 Réaliser un diagnostic de la situation,
 Communiquer,
 Informer,
 Motiver les collaborateurs,
 Progresser de façon continue,
 Permet d'obtenir une vue d'ensemble de l'entreprise,
 Synthétiser les points clés de l'activité afin de prévenir les difficultés et aider
à piloter l'entreprise,
 Alerter sur les actions correctrices à mettre en place.

Génie Industriel 2012 Page 32

 Chapitre II : Etat de l’art

Figure II. 6 : Les fonctions du tableau de bord

VI.3 Les indicateurs

VI.3.1 Les différentes acceptions de la notion d’indicateur :[MASS et FEIS,

2005]

Dans le brassage ordinaire du langage courant, la notion d’indicateur peut représenter

alternativement des choses très différentes :

 Une valeur qu’on relève (exemple : 12 degrés sur le thermomètre) ;

 Un signe dans une situation qui donne du sens (la lettre de réclamation) ;
 Une notion ou un concept, matière à évaluation (la satisfaction client) ;
 Un repère visuel sur un instrument de mesure (la marque rouge sur un compteur de
vitesse repérant le passage conseillé de la seconde à la troisième) ;
 L’instrument de mesure lui-même (exemple : le manomètre) ;
 Une courbe regroupant plusieurs relevés (la progression du chiffre d’affaires).

Génie Industriel 2012 Page 33

 Chapitre II : Etat de l’art

Ceci dit, il convient de constater que la conception dominante de ces acceptions est de
considérer l’indicateur comme la partie apparente, ponctuelle, de l’expression de la mesure.

VI.3.2 Définitions [[MASS et FEIS, 2005] :

Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou

l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour
prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le
futur.

Un indicateur est aussi une donnée quantitative qui permet de caractériser une situation
évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les
comparer à leur état à différentes dates.

Les indicateurs jouent un rôle d’alarme et se déclenchent automatiquement pour signaler une
anomalie ou une performance dans le fonctionnement du système.

VI.3.3 Les caractéristiques d’un indicateur : [MASS et FEIS, 2005] :

Un indicateur est une information de synthèse qui aide le gestionnaire à apprécier une
situation dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative qui
permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de
façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il doit être succinct, claire
et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un
phénomène.

Un indicateur naît, évolue, et éventuellement meurt pour donner naissance à un indicateur

plus adapté à une nouvelle situation notamment dans le cas où les objectifs évoluent. La seule
limite à L'élaboration d'indicateurs et tableaux de bords est l'imagination des gestionnaires.

Chaque indicateur est analysé dans le temps :

 On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue
une situation (croissance / décroissance, gains / pertes …) ;
 La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du marché (ratios,
normes, mouvements observés chez les concurrents …).

Génie Industriel 2012 Page 34

 Chapitre II : Etat de l’art

La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :

o Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?

o Interprétation : Qu’elles peuvent être les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de
gravité ? quels sont les risques possibles ?
o Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur
quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose-t-on pour le faire ? qui
doit-on saisir ?

VI.3.4 Les catégories d’indicateurs : [MASS et FEIS, 2005] :

On distingue trois catégories d’indicateurs :

o Les indicateurs d’alerte : ils signalent la présence d’un dysfonctionnement, d’un état
anormal impliquant une action corrective.

o Les indicateurs d’efficience etd’équilibrage : ils permettent de mesurer la situation

actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le départ.

o Les indicateurs d’anticipation : ils fournissent des renseignements sur les besoins
futurs. Ils précisent l’influence qu’aura sur les stocks une activité prévue ; un prochain
chantier ; une saison de l’année ; ou tout autre évènement à venir.

Un indicateur peut prendre la forme d’un ratio, un graphique, un tableau, une liste. Il est mis à
jour à des périodes bien déterminées d’avance.

VI.3.5 Conception et sélection des indicateurs [MASS et FEIS, 2005] :

Il s’agit de déterminer tout ce qui concerne les modalités de la saisie, la compilation des
données, la forme de présentation, et le système d’interprétation, qui peuvent être tous très
variables, car ils dépendent de ce dont on dispose :

 Moyens humains et matériels ;

 Technologies ;
 Supports ;
 Capacités cognitives des acteurs.

Génie Industriel 2012 Page 35

 Chapitre II : Etat de l’art

Il faut être bien conscient qu’un indicateur, c’est également un jeu d’acteurs compétents :

 Celui qui renseigne, qui saisit ;

 Celui qui exploite ;
 Celui qui utilise.

L’élaboration d’un indicateur est arbitraire et artificielle, mais limitée par ce dont on dispose
dans la réalité.

VI.3.6 Composition réelle d’un indicateur : [MASS et FEIS, 2005] :

En pratique un indicateur suppose également de définir :

 Les lieux :

La conception d’un indicateur rencontre immédiatement des problèmes physiques liés au

lieu où sera réalisée la mesure :

- Où existe l’information utile ?

- Où est-elle accessible ?
- Par où est-elle transposable ?
- Où peut-on la stocker et la traiter ?
- Où doit se placer l’acteur qui la saisit, la traite ?
 Les temps :

A chacune des questions précédentes peut être associée une question liée au temps.

Il faudra d’autre part se poser des questions de durée, de rythme, de périodicité, de

séquencement, de fréquence, qui pourront concerner :

- L’objet lui-même et ses cycles de vie pertinents et/ou signifiants ;

- La prise d’information ;
- Le traitement et l’exploitation des données.
 les acteurs :

La question du « qui ? » n’est pas innocente.

L’usage de l’indicateur requiert nécessairement des compétences, pour la pertinence de la

saisie et la discrimination des données, leur traitement et bien évidement leur exploitation.

Génie Industriel 2012 Page 36

 Chapitre II : Etat de l’art

C'est-à-dire que les choix et la conception de l’indicateur pourront être déterminés par les
limites de la ressource humaine disponible, en termes de capacités :

- cognitives, (analyse, synthèse, lecture, idéation, représentation, formalisation, etc.),

- Technique.
- Stratégiques ; opératoire, voire physiques.
- Ergonomiques ;
- De disponibilité matérielle et psychique.
 Les modes de transcription et les voies de transfert de données :

Il y’a de très nombreux vecteurs possibles du même type d’information, et autant de

langages et des systèmes de formalisation ; or, suivant les configurations, tous n’ont pas le
même degré de pertinence, d’accessibilité et de faisabilité.

De fait, prise d’information, transfert, transcription, sont toujours conditionnés par les
contraintes effectives de la situation type et du milieu particulier dans son ensemble.

On pourra en l’occurrence parler « d’économie » et/ou « d’écologie » de l’indicateur dans la

mesure où il pourra s’insérer de façon efficiente et fluide entre l’objet d’analyse, son
environnement, l’utilisateur et sa finalité.

 Les supports de représentation :

On utilise ici le terme de représentation plutôt que celui de présentation car il s’agit moins,
en substance, de mettre en forme une information que de la rendre intelligible dans son sens
visé pour un cerveau qui devra l’exploiter.

C’est bien le fond de notre démarche : l’indicateur doit être conçu dans son expression finale
à partir du mode de réception et d’interprétation le plus confortable et signifiant pour le
cerveau du destinataire type.

VI.3.7 Critères de performance d’un indicateur : [MASS et FEIS, 2005]

Si l’on part du principe que l’indicateur nous livrera forcément des informations, on pourra
naturellement lui affecter en propre des critères de performance.

Qu’est-ce qui, finalement, pourra nous permettre de dire que l’on en est satisfait ? En effet,
suivant le cas, l’attente ne sera pas la même. Au fond, il s’agit bien ici, en amont du choix et

Génie Industriel 2012 Page 37

 Chapitre II : Etat de l’art

de l’élaboration des indicateurs, de se doter à minima d’une politique d’évaluation pour

l’objet concerné.

 Apport de sens

Il s’agit ici de savoir si l’indicateur choisi fournit une information intéressante vis-à-vis de
l’enjeu retenu.

 Pertinence substantielle

L’indicateur donne-t-il une information proche ou lointaine de la matière évaluée ?

 Conformité politique

La nature même de l’indicateur retenu est-elle en cohérence avec la politique d’activité

voulue par les décideurs ?

 Délais événement/renseignement/exploitation

L’indicateur fournit-il des matériaux utiles d’actualité ?

 Coût divers

Quel est le coût de la mise en œuvre de l’indicateur ? Ceci peut concerner différents types
de coûts : coûts financiers indirects, coûts indirects, coûts de maintenance logicielle, coûts
matériels, coûts opérationnels, coût de pilotage.

Capacité volumique

L’indicateur permet-il de collecter et de traiter de grandes masses de données concernant

de nombreux éléments évalués ?

 Compilation

Les données fournies par l’indicateur peuvent-elles être sommées, assemblées comparées
soit par association, soit par tris croisés en intégrant d’autres variables ?

 Adaptabilité

L’indicateur permettra-t-il un suivi continu des enjeux si des éléments constitutifs du

processus évoluent dans le temps.

Génie Industriel 2012 Page 38

 Chapitre II : Etat de l’art

 Couverture

L’indicateur permet-il de renseigner et de signifier un grand nombre d’éléments de nature

proche dans des classes différentes, ou faut-il recréer un indicateur pour chaque classe ?

 Fiabilité

L’indicateur fournit-il un matériau aléatoire (selon le moment, l’acteur, l’état de

l’environnement, etc.) ou garantit-il une certaine conformité vis-à-vis de décision de l’état réel
de l’objet évalué ?

 Précision

L’indicateurs fournit-il une information ayant le niveau de finesse attendu au regard de

l’enjeu ?

 Lisibilité

L’indicateur fournit-il des données accessibles et intelligibles pour le cerveau de

l’utilisateur ?

 Exploitabilité

L’indicateur fournit-il une composition de données qui peuvent être traitées et interprétées
au regard des finalités du pilotage ?

 Confidentialité

L’indicateur permet-il de discriminer et de protéger les différents types d’acteurs

impliqués ?

 Economie de pilotage, de management

L’usage de cet indicateur génère-t-il une forte activité de la part de ceux qui l’alimentent
comme de ceux qui l’exploitent ?

 Autonomie

L’usage de cet indicateur augmente-t-il l’autonomie des utilisateurs ou au contraire les

rend-il plus dépendants ?

Génie Industriel 2012 Page 39

 Chapitre II : Etat de l’art

 Gain pédagogique

La mise en place de cet indicateur a-t-elle un impact sur les changements de pratique
professionnelle, de mentalité ou de comportement des acteurs?

 Intégration culturelle

La mise en place de cet indicateur a-t-elle un impact sur l’homogénéisation des pratiques,
des fonctionnements, des principes, etc. ?

 Impact social, opérationnel, fonctionnel

On peut également envisager, selon les cas, d’autres types d’effets souhaités ou redoutés
comme les impacts sur le climat social, la demande de rémunération, la complexion des
processus, la modification des mécanismes de communication ou de décision, etc.

La sélection et la hiérarchisation des critères de performance qu’on affecte à un indicateur

trouvent leurs sources dans l’état organique, politique, technique et stratégique de
l’organisation.

Elles se situent donc nécessairement en amont de la construction de l’indicateur qui doit

tendre à les satisfaire. En conclusion, disons simplement que même si l’on dispose à première
vue d’une pyramide d’option considérable dans le choix des indicateurs (à partir de la
décomposition des activités et du nombre de chemins de sens possibles), la réalité des
contraintes, des contingences et des exigences propres à la situation rendent la plupart de ces
options inadéquates, impossibles, insatisfaisantes ou irréaliste.

VI.4 Conception du tableau de bord

Depuis l'élaboration d'une stratégie gagnante jusqu'à la réalisation proprement dite du

tableau de bord et la mise en œuvre du progiciel passe par plusieurs étapes, chacune d’elle
couvre un aspect précis, identifiable et délimitable du projet.

Créer un tableau de bord n’est pas évident de prime abord. Il existe autant de tableaux de
bords de gestion que de problématique mais il existe plusieurs méthodes pour construire un
tableau de bord pertinent.

Nous allons présenter les trois méthodes les plus susceptibles d’être en cohérence avec notre
projet (OVAR, Nortan& Kaplan et GIMSI), et choisir la plus cohérente.

Génie Industriel 2012 Page 40

 Chapitre II : Etat de l’art

VI.4.1 La méthode OVAR :[WEB 06]

(La méthode Objectifs -Variables d'Action-Responsabilités)

La méthode OVAR est une méthode française qui a été inventée et enseignée dès 1981 par
trois professeurs du groupe HEC : Daniel Michel, Michel Fiol et Hugues Jordan, elle est
enseignée et utilisée par de nombreuses organisations à travers le monde. La méthode OVAR
(Objectifs-Variables d’Action-Responsabilités) est une démarche structurée qui peut répondre
à trois types de besoins :

- Piloter la performance en assurant le déploiement des axes, cibles et objectifs stratégiques

dans toute l’organisation; il s’agit alors d’un processus de management visant à relier la
stratégie aux plans opérationnels concrets conduits par les responsables

- Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel dans

l’organisation, elle suscite de manière construite la communication.

- S’appuyer sur une démarche formalisée pour concevoir les tableaux de bord de
l’entreprise à partir des besoins clés d’information pour les décisions concrètes
opérationnelles aux différents niveaux de responsabilités.

La méthode OVAR est par construction un processus ayant pour objectif de mettre en valeur
un "consensus construit" entre dirigeants sur les objectifs à long, moyen et court terme de
l'organisation. Il s'agit donc d'un processus visant à prendre en compte la vision de chaque
"strate de la hiérarchie" et non d'une vision autocratique du "management par objectif".

Cette méthode, n’est pas en phase avec notre tableau de bord, car le système managérial
appliqué au sein de NCA-Rouiba est le management par objectif.

VI.4.2 La methode KAPLAN & NORTAN: Balanced Scorecard [WEB 02]

Méthode de pilotage d'entreprise développée au début des années 1990 par Robert Kaplan
et David Norton (Harvard Business School).

BalancedScorecard repose sur quatre axes d’analyse au sein des quels on définira des
objectifs, on effectuera des mesures, et l’on déclenchera des actions.

Génie Industriel 2012 Page 41

 Chapitre II : Etat de l’art

- Perspective Finances :retour sur investissement, marge brute, cash-flows dégagés, etc.
On essaiera en particulier de mesurer la prise de risque. Le traitement devrait être aussi
centralisé et automatisé que possible.

- Perspective Métier et processus internes : il s’agit ici de mesurer l’efficacité de la

machine interne à satisfaire sa clientèle : maîtrise des délais, productivité, etc. On essaiera
également de mesurer la bonne marche des processus de support. Comme il faut une
connaissance intime du fonctionnement de l’entreprise, la définition de ces indicateurs devrait
être confiée à des responsables internes et non à des consultants extérieurs à l’organisation.

- Perspective Clients : cet axe d’analyse correspond à la tendance selon laquelle toute
l’activité de l’entreprise doit être orientée vers la satisfaction du client. On mesurera donc ici
la satisfaction de la clientèle en termes de produits et de services associés, et également la
rentabilité dégagée pour chaque segment de clientèle.

- Perspective Apprentissage et développement : c’est sans doute l’axe d’analyse qui

différencie le plus le BalancedScorecard des autres méthodes de gestion. On y évaluera la
capacité de l’organisation à s’auto améliorer en mesurant : turnover, évolution des
compétences, progrès des systèmes de Knowledge Management, présence d’un intranet
efficace et fréquenté, etc.

Caractéristiques

 Tous les indicateurs doivent s’articuler finalement autour des résultats financiers.
 L’unité concernée devrait posséder une stratégie pour accomplir sa mission. Dans la
plupart des cas, il s’agira donc soit d’une entreprise soit d’une subdivision ayant une
chaîne de production complète mais non pas un service fonctionnel doté d’une
autonomie trop restreinte pour formuler sa propre stratégie.
 Le centre de gravité temporel du TBP se situe dans le futur envisagé de l’unité
concernée
 Le TBP se veut un système de management stratégique.

Cette méthode, est contradictoire avec notre objectif qui est le suivi de la production car :

 Les indicateurs doivent s’articuler autour de la production et non autour des résultats
financiers.

Génie Industriel 2012 Page 42

 Chapitre II : Etat de l’art

 Le centre de gravité temporel de notre tableau de bord se situe dans le présent afin de
l’optimiser pour atteindre nos objectifs futurs.

La méthode de KAPLAN & NORTAN sera réservée donc aux tableaux de bord stratégiques.

VI.4.3 Méthode GIMSI : [FERN, 2008]

GIMSI est une méthode de conception du système global de pilotage et de mesure de la

performance. La méthode GIMSI est destinée depuis l'origine à l'accompagnement des projets
décisionnels conséquents. Elle est aussi particulièrement utile dans un cadre d'éducation afin
d'initier et de sensibiliser à la problématique du décisionnel au sein des organisations
publiques et privées.

Ainsi la méthode ne se contente pas de proposer un guide de conception du tableau de bord et

de choix des indicateurs de performance. La méthode Gimsi couvre tous les aspects du projet
décisionnel, depuis l'élaboration de la stratégie jusqu'au choix et la mise en œuvre des
progiciels. Elle traite notamment les aspects purement technologiques du projet et les
questions managériales ou politico-sociologiques propres à l'entreprise.

Étape 1 : environnement de l’entreprise

Objectifs de l’étape :

Au cours de cette étape, nous allons identifier l’entreprise en termes de marchés, de

stratégie et de management.

Nous pourrons alors :

 Définir la portée et le périmètre de l’étude ;

 Contrôler la finalité ;
 Mesurer l’engagement de la direction et la participation du personnel ;
 Evaluer la difficulté.

Au cours de cette première étape d’identification, l’entreprise est analysée en termes de :

Marché, ressources, management, culture, stratégie.

Étape 2 : identification de l’entreprise :

Génie Industriel 2012 Page 43

 Chapitre II : Etat de l’art

Objectifs de l’étape :

Au cours de cette étape, nous allons étudier la structure de l’entreprise :

 Identifier des processus cibles ;

 Identifier des activités concernées ;
 Identifier les acteurs ;
 Constitution des groupes de travail.

L’entreprise est analysée en termes de : métiers, processus et activités.

Figure II. 7 : Processus type

Étape 3 : Définition des objectifs :

Pour décider, il faut un objectif.

Au cours de cette première étape de conception, les objectifs correspondant à l’application

locale de la stratégie choisie sont identifiés.

Chaque objectif sera caractérisé et évalué avant d’être sélectionné selon les 6 critères
suivants :

 Borné : L’objectif est limité dans le temps.

 Mesurable : Définition d’une métrique.
 Accessible : Quels moyens, quelles contraintes, quels risque.
 Réaliste : Quelle méthode d’accès.
 Fédérateur : Adhésion globale.
 Constructif : Contribue aux objectifs globaux.

Génie Industriel 2012 Page 44

 Chapitre II : Etat de l’art

En résultat, chaque groupe de travail dispose de la description de ses quelques objectifs de

progrès.

Figure II. 8 : Processus amélioration continue

Etape 4 : Construction de tableau de bord :

Objectifs :

Au cours de cette étape, nous analysons la structure du tableau de bord du décideur et

notamment, la réaction entre les informations de l’entreprise et les indicateurs.

Au cours de cette étape de conception, le tableau de bord est défini.

Figure II. 9 : les principales fonctions d’un tableau de bord

Etape 5 : Choix des indicateurs :

Génie Industriel 2012 Page 45

 Chapitre II : Etat de l’art

Objectifs de l’étape :

Il est maintenant temps de choisir les indicateurs. Nous analyserons les critères et la
méthode d’un bon indicateur adapté aux besoins des décideurs.

Sélection et construction des indicateurs :

Chaque indicateur sera caractérisé et évalué avant d’être sélectionné selon les cinq critères
suivant :

 Temps réel : Il est rafraîchi suffisamment fréquemment afin de permettre la prise de

décision dans les meilleures conditions.
 Mesure un ou plusieurs objectifs : Il mesure la performance selon un ou plusieurs
objectifs.
 Induit l’action : Selon l’information portée, il déclenche une ou plusieurs actions.
 Constructible : C’est le résultat de l’étape suivante.
 Présentable sur le poste de travail : Il est « ergonomiquement » présentable sur le
poste de travail de manière à ce que l’information et le sens porté soient compris le
mieux possible.

Déroulement de la phase de choix des indicateurs :

Le choix des indicateurs passe par deux phases :

 Première phase : On présente toutes les causes d’un bon indicateur dans un
diagramme d’Ishikawa.
 Deuxième phase : Sélection des indicateurs.

Tableau II. 1 : Tableau de sélection des indicateurs

Indicateur Constructible Temps réel Mise à jour Objectifs Présentation

Etape 6 : La collecte d’informations :

Objectifs de l’étape :

Génie Industriel 2012 Page 46

 Chapitre II : Etat de l’art

Une fois les indicateurs choisis, nous allons les construire avec les informations à notre
disposition.

Au cours de cette étape, nous allons étudier une méthode d’évaluation des informations
nécessaires pour la construction des indicateurs.

La technologie actuelle en termes de performance de machines, de déploiement des réseaux et

de capacité de stockage laisse envisager une grande liberté d’action pour l’étape de collecte de
donnée. Les hommes qui transforment les données en informations. Une donnée ne porte pas
de sens propre et universel en elle-même. Le sens est dépendant des utilisateurs.

Etape 7 : Le système de tableau de bord :

Objectifs de l’étape :

Le décideur et son tableau de bord ne sont pas isolés. Nous étudierons au cours de cette
étape les liens et échanges entre les différents tableaux de bord et nous assurerons la
cohérence globale.

Cette étape traite la question de la cohérence globale du système de tableaux de bord.

Etape 8 : Le choix du progiciel :

Le système informationnel doit se composé de ces trois principales fonctions :

 La collecte d’information là où elle se trouve.

 Le déploiement d’accès à l’information auprès des décideurs.
 L’exploitation des informations et l’offre d’une aide au pilotage

Le progiciel doit permettre de construire une interface utilisateur conviviale et interactive.

Une large palette de composants doit être disponible pour une meilleure ergonomie du poste
de travail.

Autant l’interface utilisateur doit être conviviale et pertinente, autant l’outil de création de
cette interface graphique doit être simple d’utilisation. Les fonctions actuels proposent des
fonctions pour déposer les composants visuels et créer l’interface graphique en interactif, sans
être tenus de définir des procédures spécifiques et programmées.

Génie Industriel 2012 Page 47

 Chapitre II : Etat de l’art

Figure II. 10 : Système d’informations

Etape 9 : Intégration et déploiement de la solution :

Objectifs :

Au cours de cette étape, on réalisera les différentes phases de l’intégration et du

déploiement de la solution :

 Déploiement et intégration de la solution : Pour l’étape d’intégration et de

déploiement du progiciel dans l’entreprise
 Configuration des progiciels ;
 Développement spécifiques ;
 Intégration à l’existant technologique et structurel de l’entreprise ;

Etape 10 : L’audit du système :

Objectifs de l’étape :

Génie Industriel 2012 Page 48

 Chapitre II : Etat de l’art

Avec le temps, l’entreprise évolue. Nous nous assurerons périodiquement de la cohérence

du système avec les nouveaux besoins de l’entreprise et des utilisateurs. Au cours de cette
étape, nous étudierons une approche pratique de l’audit périodique du système.

L’audit a pour objet d’analyse la pertinence du système installé et de définir les actions pour
l’améliorer.

Il comporte quatre opérations principales :

 Identification des axes d’amélioration : Réalisée en fonction des attentes de

l’entreprise.
 Interview et collecte des avis : Le point de vue valorisé des utilisateurs pour chaque
axe.
 Analyse des résultats : repérage des axes devant être améliorés.
 Définitions des actions d’améliorations.

L’audit est important pour chaque entreprise qui se voit performante, car il permet une
amélioration permanente.

Après installation et vérification de la conformité du système, il n’est pas possible de tirer des
conclusions définitives. Il faudra attendre une période significative d’utilisation pour évaluer
avec précision la cohérence du système avec les besoins de l’utilisateur.

L’entreprise et les besoins des utilisateurs sont en perpétuelle évolution.

Le système de tableaux de bord, pour rester en phase, il évoluera lui aussi à un rythme
soutenu, et chaque évolution doit impérativement entraîner une modification du tableau de
bord.

Génie Industriel 2012 Page 49

 Chapitre II : Etat de l’art

Figure II. 11 : Le système de tableaux de bord en cohérence avec l’évolution des

besoins

VI.4.4 Le choix de la méthode, pour la conception du tableau de bord : [FERN,

2008]

La méthode GIMSI qui a été retenu pour concevoir notre tableau de bord, car cette
méthode s’adapte parfaitement, à nos objectifs ainsi qu’à l’entreprise NCA-Rouiba pour
plusieurs motifs qu’on va aborder ci-dessous :

1. La méthode GIMSI est tout d’abord un système d’aide à la décision.

2. La démarche GIMSI s’oriente plus au présent. Dans un effort consensuel, la direction
et les décideurs entreprennent d’améliorer l’existant pour qu’il permette la réalisation
des objectifs stratégiques (management par objectif).
3. Pour la méthode GIMSI, l’unité concernée est principalement l’entreprise.
Cependant, d’un point de vue interne, la démarche GIMSI préconise d’identifier les
processus critiques et leurs points d’intervention pour déterminer les décideurs qui
auront besoin d’un tableau de bord personnalisé. Vue sous cet angle, l’unité

Génie Industriel 2012 Page 50

 Chapitre II : Etat de l’art

concernée est également le décideur local ou l’ensemble des activités critiques dont il
porte la responsabilité.
4. Le système décisionnel répond aux besoins de deux populations différentes : les
analystes et les décideurs de terrain. Les décideurs de terrain, bien plus nombreux,
sont à des postes critiques et sont tenus de décider rapidement. Ils souhaitent disposer
de tableaux de bord présentant les indicateurs clés, véritable reflet du système à
piloter en fonction des objectifs et des préoccupations respectives.
5. La technologie est tout à fait mature pour bâtir un système décisionnel performant
par la démarche GIMSI. la NCA-Rouiba dispose des équipements de pointes de la
technologie, son principal fournisseur est le suédois « TÊTRA PACK ». Son atelier
est doté des lignes complétement automatisé et informatisé, les rapports sont générés
automatiquement par les machines, et en indiquant tous les événements, du moment
de lancement de la production jusqu’à la fin en passant par les arrêts, les ruptures, les
problèmes de matières premières…etc., dans un axe temporel bien précis. Donc ça
nous aide à décider "juste" car on a une vision claire et précise de la situation et du
contexte, et d'informations pertinentes pour la phase d'instruction.
6. Chaque acteur de l’entreprise, dans son contexte transpose à son niveau les voies de
succès choisies par l'entreprise. Le tableau de bord sera adapté à la mesure de la
performance selon les axes choisis. On ne gère que ce que l'on mesure. Nous allons
au préalable définir ce que l'on souhaite gérer avant de définir les indicateurs de
mesure.
7. De plus en plus, la responsabilité est partagée par une équipe de travail. La méthode
GIMSI est fondée sur la problématique de la prise de décision efficace en groupe et
propose des outils éprouvés pour le choix des objectifs, le choix et la construction
des indicateurs en groupe.

VI.5 Conclusion :

En conclusion, l’élaboration d’un tableau de bord constitue un élément fort d’une politique
efficace de chaque organisation. Car, le décideur, quel que soit son rôle et son importance, se
doit d’avoir une vision globale et précise sur l’entreprise. Cette maîtrise passe par une
connaissance des flux d’information, des volumes traités, du niveau de qualité de l’entreprise
et des coûts engendrés. De fait, le décideur se rapproche de plus en plus vers un des rôles du
contrôleur de gestion par une connaissance et une utilisation d’outils d’aide à la décision et du
management des processus et fait de lui le point focal d’une quadrature « production Ŕ

Génie Industriel 2012 Page 51

 Chapitre II : Etat de l’art

contrôle de gestion Ŕ qualité Ŕ systèmes d’information », élément moteur d’une transversalité

des fonctions dans et entre les entreprises. La rapidité d’édition du tableau de bord peut
l’emporter sur la précision. Il faut que les dirigeants disposent d’un instrument dans des délais
raisonnables pour qu’ils puissent agir et réagir rapidement.

Génie Industriel 2012 Page 52

 Chapitre III :
Etude de l’existant et diagnostic

Génie Industriel Page 53

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

I. Présentation de l’entreprise : NCA-Rouiba SPA

I.1 Mot du directeur général : Mr. SlimOthmani

« Notre Engagement Qualité et Environnement »

La Démarche Qualité et Environnement, entamée par la Nouvelle Conserverie Algérienne,

place, nos clients, nos fournisseurs et nos employés ainsi que nos actionnaires - les parties
prenantes - au centre de nos préoccupations, visant ainsi à la cohérence et à l’efficacité dans
notre organisation.

Celle-ci s’accompagne d’une volonté systématique d’innovation qui dans une démarche
systémique s’appuie sur notre Système Qualité et Environnement, et le dynamise. Ce sera le
moteur de notre ambition de toujours mieux satisfaire nos clients, mais aussi de justifier la
confiance de nos actionnaires, renforcer et consolider nos liens avec nos partenaires et
fournisseurs, encourager et stimuler nos collaborateurs, et enfin mettre en place une
organisation interne efficace, performante et structurée.

J’ai confié à Mme Nadia Ferhat, Directrice Qualité et Environnement la coordination de la

mise en œuvre de nos processus conformément aux référentiels ISO 9001, 14001 et 22000,
démontrant notre aptitude à fournir des produits conformes aux législations et aux exigences
clients, et à les satisfaire par la mise en place d’un système d’amélioration continue. Cette
certification s’appuie également sur une démarche de World Class Manufacturing (produire
mieux, au niveau des meilleurs mondiaux) qui fournit un cadre pour notre entreprise afin de
viser l’excellence ; Lui permettant ainsi de se mesurer sur le chemin de l’excellence et de
chercher des solutions innovantes et stimulantes.

I.2 Présentation de la NCA-Rouiba SPA :

Fondée le 02 Mai 1966 par la famille Othmani, la NCA, Nouvelle Conserverie Algérienne
est une société par action (SPA) relevant du secteur privé. Elle marque aujourd’hui, un point
de référence dans le milieu économique Algérien. Cette entreprise familiale a le mérite
d’avoir soutenu une démarche progressiste et innovatrice tout au long de son activité. Sous un

Génie Industriel 2012 Page 54

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

rythme dynamique et professionnel. La NCA a su mériter le titre de Leader de l’Agro-

alimentaire en Algérie.

NCA a axé sa première activité sur les conserves de légumes, à savoir, la tomate et la Harissa.
Puis, très vite, le nombre de produits s’est multiplié pour offrir une gamme de produits en
conserve de plus en plus large. Citons à titre d’exemple : les confitures de fruits variées et
diversifiées.

Dans le même esprit, elle a engagé des efforts supplémentaires, en proposant des boissons et
nectars de fruits dans des boites métalliques. Ces dernières allaient être bientôt proposées en
emballage Tetra Brik Aseptique, pour se conformer aux normes internationales et de fait,
répondre aux nouvelles exigences du consommateur. Ce choix stratégique, intervenu en 1990,
va renforcer d’emblée l’image d’une entreprise leader sur le marché des jus de fruits en
Algérie. Dès 2001, l’ensemble de la gamme de jus Rouïba est conditionnée en Tetra Brik. La
NCA a fait du jus de fruits le cœur de son activité, de la satisfaction de ses consommateurs sa
priorité et de l’innovation son credo.

Début 2010 et afin de répondre à une forte demande du marché, NCA-Rouiba lance son
nouveau produit Fruits Mixés en PET. De nos jours, ROUIBA, marque connue de toute la
gamme de produits que propose NCA, est appréciée de tout algérien. Les dates clé qui ont
marqué la NCA-Rouiba :

 2000 : certification ISO9002, version 1994.

 2001 : l’ensemble de la gamme de jus Rouïba est conditionnée en Tetra Brik.
 2003 : a connu le lancement d’un nouveau concept tout à fait novateur : « une
cannette en carton, TPA » d’une contenance de 25 cl baptisée Zoom.
 2004, NCA a lancé les boissons mixées lait et jus dans un emballage Titra Prisma
Aseptique (T.P.A).
 2010 : NCA-Rouiba lance son nouveau produit Fruits Mixés en PET.

La société compte 408 employés, comptant les cadres, les agents de maîtrise et les agents
d'exécutions.

Génie Industriel 2012 Page 55

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

I.3 Les valeurs dominantes : « C.A.M.E.L »

Un projet mis en œuvre par l’équipe dirigeante, sous le pilotage de JF Martinez, en début
d’année 2005, consiste dans sa première étape à arrêter la vision et les valeurs sur lesquelles
doit reposer NCA-Rouiba. Pour réaliser sa mission principale qui est : mettre à la disposition
des clients une large gamme de produits garantissant sécurité, qualité, disponibilité et prix
acceptables de façon efficace et permanente.

Une mission qui repose sur cinq (5) valeurs cibles que chaque employé à la NCA-Rouiba doit
véhiculer et adopter dans son comportement au quotidien. Les axes de ces valeurs sont :

C - Client : Ce dernier est au centre de toutes les préoccupations, pour cela NCA a besoin
d’employés plus engagés, qui mettent le cœur à l’ouvrage, qui s’investissent dans leur travail
et surtout des employés qui n’hésitent pas à renouveler leur engagement lorsque des
changements viennent modifier leur travail.

A - Amélioration : L’amélioration continue est la seule façon de demeurer compétitif sur

le marché, les employés doivent être motivés à renouveler leur savoir. L’acquisition de
nouvelles connaissances et la formation, devraient faire partie des objectifs de chacun.

M - Motivation : NCA s’est engagée dans la mise en œuvre d’un système d’évaluation des
performances de façon à permettre aux dirigeants d’apprécier, de reconnaître et de
récompenser les résultats de leurs collaborateurs et à célébrer les succès.

E - Excellence : La NCA s’engage à atteindre un niveau de résultats toujours supérieur par

l’accomplissement d’un travail de qualité.

L - Leadership : L’entreprise, attend de son équipe dirigeante d’être un modèle pour les
autres, travailler avec passion, se concentrer sur l’essentiel, s’efforcer de s’améliorer
constamment.

I.4 La stratégie de l’entreprise :

La stratégie de la NCA repose sur trois axes qui font la force de sa marque Rouiba :
qualité, innovation et communication. Cette stratégie s'appuie sur un savoir-faire industriel
qui lui permet d'être la meilleure dans son domaine. On pourrait ainsi évoquer la séparation
récente du site de production de celui de la distribution situé dans la zone industrielle de

Génie Industriel 2012 Page 56

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

OuedSmar. Le site de distribution de OuedSmar a permis de renforcer l'effet de synergie déjà

existant entre la vente directe, la vente indirecte.

Son paradigme s’articule autour de six principes :

 Des boissons, Nectars et Pur jus naturels aux fruits, rafraîchissants, non gazéifiés, dans
un packaging moderne,
 Un produit de qualité à prix abordable,
 Des produits aux goûts et saveurs très variés, procurent autant de vitamines que les
fruits dont ils sont issus,
 Un produit longue conservation hors chaîne de froid,
 L’alliance de produits anciens à succès et de produits innovants à forte valeur ajoutée
sur le plan nutritionnel (Léo),
 Des produits disponibles sur tout le territoire national.

I.5 Emplacement géographique :

La Nouvelle Conserverie Algérienne est localisée au niveau de la zone industrielle de

Rouiba. Elle est limitée du côté nord par la route nationale n°5, côté sud par l’entreprise de
production audiovisuelle CADIC, côté est par la société de fabrication des chaussettes
CHOSTEXet côté ouest par l’imprimerie ANEP.

Arbre Arbre Arbre Arbre

Arbre Arbre Arbre Arbre

Route nationale
N°5

ANEP NCA SOCHI

ETEX

CADIC

ERWA ENAD
ENTB
unité (cosmét
(bois)
fonderie iques
Gare ferroviaire

Usine

Figure III. 1 : Emplacement géographique de l'entreprise

Le terrain de la NCA est d'une superficie totale de : 11.270 m2, la surface bâtie est de 7.228
m2, comportant les ateliers, les magasins, l'administration et les annexes. La superficie non

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 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

couverte est de 4.042 m et concerne les voies de communications et les aires de

stationnement.

I.6 Fiche signalétique de l’entreprise :

Raison social : Nouvelle Conserverie Algérienne

Statut juridique : SPA
Adresse : Route Nationale n°5 zone industrielle de Rouiba
Date de création : 1966
Tel : 021 81 11 51
FAX : 021 81 22 93
E-mail : [email protected]
Site web : www.rouiba.com.dz

I.7 Produits Fabriqués :

L’entreprise NCA a pour principal métier, la production et la commercialisation des Jus,

Nectars et des Boissons à base de fruits. Elle a créé une gamme de produits des plus
diversifiée en proposant des Boissons, Pur jus et Nectars afin de satisfaire les goûts des
consommateurs.

Pour chaque famille de produits, l’entreprise NCA a ciblé :

 Toute la famille pour les Boissons, Nectars et Cocktails de fruits.

 Les personnes qui ont besoin de manière régulière ou occasionnelle de la vitamine
C pour les pur jus.
 Les jeunes et les enfants par Zoom.
 Les enfants et les personnes âgées par Léo.
 Les diabétiques par le light.

Les principaux produits de l’entreprise sont :

 Boissons et nectars de fruits calibre 20 cl/100cl/150cl (Carton).

 Boissons et cocktail aux fruits 125 cl (PET).

L’ensemble des produits fabriqués à la NCA-Rouiba sont présenté sur l’annexe 1.

Génie Industriel 2012 Page 58

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

I.8 Organisation :
L’organisation de la gestion de l’entreprise, se résume dans ce schéma ci-dessous

Conseil
d’Administration

PDG

DG

Juridique Audit & Control

Système DGA
d’Information

Administration &
Finances Industriel Ventes Marketing R&D

Finances & Merchandis Coordination

Comptabilité SHEQ ing Ventes &
Marketing

Administratio Production Ventes Chef

n Directs Produit
Cartons
Supply Ventes Chef
Chain Indirectes Produits
PET
Enginee
Dévelop ring Comptes
pement & Clés
Formation
MGX

Figure III. 2 : Organigramme de l'entreprise NCA-Rouiba

Les principaux termes techniques, termes spécifiques et abréviations sigles utilisés dans les
schémas ci-dessus sont les suivants :

Génie Industriel 2012 Page 59

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

 SMQE : système de management de la qualité et de l’environnement

 NCA : Nouvelle Conserverie Algérienne
 Pc : Processus
 RMQE : Responsable management qualité et environnement
 DRH : Direction des Ressources Humaines
 RCQ : Responsable contrôle qualité
 Resp. : Responsable
 R&D : Recherche et développement
 DI : Directeur/ Direction Industriel
 DSC Ŕ SC : Directeur / Direction supplychain
 DVM : Direction vente & Marketing
 DGA : Directeur Général Adjoint.

Génie Industriel 2012 Page 60

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

I.9 Cartographie des processus :

Processus Pilotage
Processus SMQE
Dossier revue de
Ecoute client Résultat Pc-01 direction
Pc-04 écoute Attentes Processus
client Mesure &
Processus Amélioration
Recherche & Pc-02
Développement
Pc-10
Politique & Revues de processus
Résultats qualité et
Objectif
Exig environnement
Spécification PF Satisfa
ences Manuel d’exploitation Processus
Spécification Plan de contrôle qualité Vente &MKG P ction
Client r
MP produit
Pc-08 Client
o
Processus d
Achats ui
Processus t
Pc-10
M Production Produit
fi
ni
P Pc-06 fini
c
c
o
o C P n
n arto ET f
f o
o n
Personnel Matériel Environnement de travail conforme r
r m
Qualifié disponible
Processus Processus
m Processus e
Processus
Ressources e
Ressources Hygiène & Finance et
Humaines Matérielles Sécurité contrôle
Pc-11 Pc-12 Pc-14 budget
Pc-07
Figure III. 3 : Les processus à NCA-Rouiba

II. La production à NCA-Rouiba :

Une étude de la performance d’un processus industriel passe nécessairement par une
analyse exhaustive des différentes phases de fonctionnement.

Pour effectuer cette analyse, il est indispensable d’identifier :

- Les caractéristiques des systèmes et des composants du processus.

- Les fonctions des systèmes et des composants.
- La structure de l’atelier en analysant les liens et les interactions entre ses composants.

Génie Industriel 2012 Page 61

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

- Les conditions d’exploitation du système pour connaître ses limites et l’influence des
facteurs extérieurs [ZWIN, 1998].

Pour bien comprendre le fonctionnement de tout le processus, nous le suivrons depuis les
premières étapes qui sont les approvisionnements en matières premières et leur dépotage
jusqu’à l’obtention du produit fini.

II.1 Présentation du processus de production de NCA-Rouiba :

L’atelier de NCA-Rouiba se compose de deux unités principales :

 L’unité de production de boissons et nectars de fruits calibres 20 cl/100cl/150cl (Carton) ;

 L’unité de production de boissons et cocktail aux fruits calibre 125 cl (PET) ;

Notre étude se limitera à l’étude de l’unité de production de boissons et nectars de fruits

calibres 20 cl/100cl/150cl (carton).

II.1.1 Organisation de la production à NCA-Rouiba :

Pour comprendre la gestion de la production à la NCA-Rouiba ou toutes autres entreprises,

il faut connaitre le cheminement du produit dans l’entreprise : de la prise de connaissance du
besoin jusqu’à la distribution du produit fini.

Dans un système industriel, notamment NCA-Rouiba, on peut décomposer le cycle complet

d’un produit en un cycle de commercialisation et un cycle de production. L’intersection de ces
deux cycles est matérialisée par le produit.

La démarche commerciale de la NCA-Rouiba, commence par déterminer les besoins des

clients en définissant les spécifications du produit, le volume du marché et l’échéancier
prévisionnel. Cette démarche se base sur l’historique des ventes, des études de marché… et se
termine par une prise de commande.

La première phase de conception consiste à définir plus finement le produit à fabriquer. Cette
définition s’effectue sous forme d’une concertation entre le service commercial, le service
supplychain et le service planification.

La deuxième phase de conception consiste à industrialiser le produit. Souvent réalisée par la

responsable de la planification, cette phase consiste à définir tout d’abord, un planning qui

Génie Industriel 2012 Page 62

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

sera suivi par l’élaboration du processus de réalisation tout en mettant en évidence les besoins
internes spécifiques approvisionnés par la fonction stock, en même temps que les besoins
entrant dans la composition du produit.

La fonction ordonnancement détermine tout d’abord le calendrier prévisionnel de fabrication

en fonction de l’échéancier prévisionnel fourni par la direction commerciale. Ensuite, elle
assure la bonne exécution, dans les délais impartis, du produit.

Figure III. 4 : Cycle de vie d'un produit à NCA-Rouiba

La fonction gestion de la production se trouve donc à l’interface de nombreux processus de

l’entreprise. Elle manipule de nombreuses informations et produits, également plusieurs
documents tels que les rapports journaliers de production ou les fiches suiveuses des OF.
(Voir l’annexe 2).
 La commande fournisseur ou ordre d’approvisionnement (OA) permet de
réapprovisionner un composant ou une matière première.

Celle-ci comprend :

- Le code d’article ou le code gamme (et éventuellement la codification article du

fournisseur).
- La quantité à livrer.
- Le nom et l’adresse du fournisseur.
- La date de livraison.

Génie Industriel 2012 Page 63

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Chez NCA-Rouiba, la livraison des produits finis, se fait de deux manières :

 Les produit finis sont acheminés jusqu’au client par NCA-Rouiba.

 Les produits finis sont livrés, au client directement au siège de l’usine et à
l’entrepôt de de stockage de OuedSmar.
 L’ordre de fabrication (OF) permet de déclencher la production d’un article. Celui-
ci comprend :
- Le code article.
- La quantité à fabriquer.
- Le code de la gamme à utiliser.
- La date de fin de fabrication.
- L’équipe de production.

Cet OF est associé à un dossier qui accompagnera les produits au cours de leur évolution
dans l’atelier. Il est composé de différents documents :

o Le bon de sortie du magasin (ou liste à servir) : permet d’obtenir les matières et les
composants nécessaires à la production en indiquant la qualité et les quantités à
délivrer par le magasin.
o Les bons des travaux : décrivent le travail à réaliser sur un poste donné. Ils
reproduisent le libellé et le mode opératoire de la phase considéré de la gamme. Ils
servent au suivi technique (retour d’information) et administratif (comptabilité
analytique).

La fiche suiveuse, comme son nom l’indique, suit les pièces d’un lot en production. Elle va
récapituler l’historique de la réalisation des pièces et donner un compte rendu d’exécution des
différentes phases.

II.1.2 Description de l’atelier de production « carton » :

L’atelier est décomposé en trois parties :

 La siroperie.
 Le conditionnement.
 L’emballage du produit fini.

Génie Industriel 2012 Page 64

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Figure III. 5 : Processus général de l’atelier

i. La siroperie :

La mission principale de la siroperie est la préparation des sirops des différents parfums.
La préoccupation de ce service est de respecter les normes de qualité pour le sirop, tout en
veillant à éviter le gaspillage des matières premières. Elle est équipée de douze agitateurs, le
mode de production est de deux agitateurs par ligne.

Elle compte six lignes de production :

A. LS1 : sa capacité est de 5 500 litres /heure. Elle alimente les deux lignes de
conditionnement LC1 et LC2.
B. LS2 : sa capacité est de 2 200 litres /heure. Elle alimente la ligne de
conditionnement LC3.
C. LS3 : sa capacité de production est de 13 000 lites /heure. Elle alimente la ligne de
conditionnement LC6.
D. LS4 : sa capacité de production est de 7 700 litres /heure. Elle alimente la ligne de
conditionnement LC4.
E. LS5 : sa capacité de production est de 10 000 litres /heure. Elle alimente la ligne de
conditionnement LC5.
F. LS6 : sa capacité de production est de 5 500 litres /heure. Elle alimente la ligne de
conditionnement LC7.

Génie Industriel 2012 Page 65

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Figure III. 6 : Les lignes de productions de l’atelier carton à la NCA-Rouiba

Le processus commence avec le dépotage des matières premières. Celles-ci sont stockées dans
des cuves avant qu’elles soient acheminées à l’agitateur.
Les quantités des différentes matières premières à transférer dans l’agitateur sont fixées selon
la recette de chaque parfum et régulés avec des débitmètres commandés par l’armoire de
commande de l’agitateur où les dosages sont paramétrés.

A la sortie de l’agitateur, le produit traverse plusieurs étapes avant qu’il arrive à la partie
conditionnement qui se schématisentsur la figure (III.7).

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 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Matière première Mélangeur (Malaxeur)

Conecentré d'orange

Pulpe

Cellule
Exemple :
préparation du Eau
jus d’orange
Sirop

Arome d'orange

....ETC

Les matières premières Chaque ligne, est servie par

sont stockées dans des deux agitateurs.
cuves après leur dépotage.

R
R
Bac de Pré-
BacTempo Dégazeur
Lancemen réchauffe
t ment 65°

C’est un bac de Il récupère le Réchauffement Son rôle est

pré lancement. produit du bac du produit à la de dégager et
tempo et le température d’enlever les
Sa fonction est de surplus de la 65°c et sous gaz et l’air du
stocker le produit production (de pression. produit.
en amont de la la partie
stérilisation et en conditionneme
aval du nt). Puis il
mélangeur, afin de l’injecte sous
stabiliser la pression dans
production et le
d’éviter les préchauffeur
ruptures qui
engendrent son
arrêt.

Génie Industriel 2012 Page 67

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Versconditionnement

Réchauffem Pré- Refroidisse

ent 96° refroidissem ment
ent

Réchauffement du Il refroidit le Refroidissement

produit à une produit à une brusque pour que
température de 96 température de le produit ne
°c afin d’éliminer 45°c. perde pas ses
les bactéries et les caractéristiques
microbes. biologiques.

Figure III. 7 : Schéma de production siroperie

Le schéma ci-dessus, est le processus de production de toutes les lignes sauf la

ligne LS3 - LC6. Cette dernière est équipée d’un homogénéisateur et du TANK
(réservoir sous vide). Elle alimente la ligne PET.

L’encadrement de la siroperie est assuré par le personnel suivant :

 Un responsable siroperie ;
 Un préparateur ;
 Un conducteur pour chaque ligne.
ii. Le conditionnement :

Le conditionnement est un emballage primaire (première enveloppe ou premier contenant)

en contact direct avec le produit. Moins orienté vers la protection contre d’éventuels agents
extérieurs, le rôle du conditionnement est de :

o Protéger le contenu afin qu’il conserve toute sa qualité ;

o Faciliter l’étalage et la reconnaissance du produit dans les points de vente ;

o Captiver le choix du client parmi plusieurs produits concurrentiels ;
o Faciliter l’utilisation du produit après achat (grâce à sa forme, ses options, son
marquage…) ;
o Protéger le consommateur contre d’éventuels risques chimiques.

Génie Industriel 2012 Page 68

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

A la NCA-Rouiba, la partie de l’atelier « conditionnement », a pour principale mission

la mise en bouteille ou le remplissage du produit dans cet emballage de
conditionnement (Brick en carton ou Bouteille PET).

Le conditionnement porte, outre la marque, une multitude de renseignements sur les

conditions d’utilisation et de conservation du produit, ainsi que différentes mentions
légales obligatoires.

Le compartiment de conditionnement en pack carton est composé de six lignes :

A. LC1 : Les caractéristiques de cette ligne se résument ci-dessous :

Machine : TBA19/20V.
Capacité horaire : 7500 ;
Gamme de production : 20 CL ;
Effectif : Un conducteur Machine.
LC2 : Les caractéristiques de cette ligne se résument ci-dessous :
Machine : TBA19/10V.
Capacité horaire : 7 500 ;
Gamme de production : 20 CL ;
Effectif : Un conducteur Machine.
LC3 : Les caractéristiques de cette ligne se résument ci-dessous :
Machine : TBA19/40V.
Capacité horaire : 7 500 ;
Gamme de production : 20 CL ;
Effectif : Un conducteur Machine.
LC4 : Les caractéristiques de cette ligne se résument ci-dessous :
Machine : TBA8.
Capacité horaire : 6 000 ;
Gamme de production : 100 CL ;
Effectif : Un conducteur Machine.
LC5 : Les caractéristiques de cette ligne se résument ci-dessous :
Machine : A3FLEX.
Capacité horaire : 7 000 ;
Gamme de production : 100 /150 CL;
Effectif : Un conducteur Machine.

Génie Industriel 2012 Page 69

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

LC7 : Les caractéristiques de cette ligne se résument ci-dessous :

Machine : A3SPEED.
Capacité horaire : 24 000 ;
Gamme de production : 20 CL;
Effectif : Un conducteur Machine.
iii. La zone d’emballage :

Quelle que soit sa forme, ou la matière avec laquelle il est fabriqué, l’emballage a pour
fonction principale de protéger le produit contre toute dégradation due à des agents extérieurs.
Il permet d’assurer, dans les conditions optimales, les diverses opérations logistiques
(manutentions, transport et stockage) sur le produit. Ces opérations se résument en :

 L’amélioration et la sécurisation des chargements / déchargements ;

 La réduction des ruptures de charge lors des acheminements ;
 La réduction des risques d’avaries transport ;
 L’accélération du flux de transport multimodal ;

Les missions principales de la zone d’emballage sont :

 Le collage des bouchons pour les gammes 100 CL et 150 CL est effectué
par les machines TCA47 et CAP30 pour les lignes LC4 et LC 5
respectivement. Chacune de ces machines est pilotée par un opérateur.
 Le collage des pailles pour la gamme 20 CL est effectué par les machines
TSA, TSA, TSA et la pailleuse pour les lignes LC1, LC2, LC3 et LC7
respectivement. Chacune de ces machines est pilotée par un opérateur.

Génie Industriel 2012 Page 70

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Tableau III. 1 : Tableau de synthèse des caractéristiques des lignes de production

(source entreprise)

Le Packaging est effectué aussi à la zone d’emballage de l’atelier de NCA-Rouiba. Il

comprend les activités suivantes :

 Mise en carton de 24 packs de 20 CL, 12 packs de 100 Cl et 8 packs de

150CL. Cette tâche est assurée par une machine pour chaque ligne.

 La pose des cartons emballés en plastique sur des palettes. Cette tâche est
assurée par trois ouvriers pour chaque ligne. Ces palettes seront entreposées
dans le dépôt de stockage des produits finis.

Le terme packaging à la différence du conditionnement est centré plus sur la

conception et la détermination de la taille des unités de vente, afin de satisfaire les
besoins de chaque segment du marché.

II.1.3 Organisation de l’atelier :

Des matières premières au produit fini, l’équipe de production assure le bon déroulement
de la fabrication et de l'emballage du produit. La mise en route des machines, le contrôle des
opérations et des produits, ainsi que la maintenance des installations sont ses principales
missions.

Le Responsable d’atelier supervise l’unité de production. Il met en application le programme

de fabrication en fonction des objectifs qu’il doit atteindre. Il gère l’ensemble des moyens
humains, techniques, de matières et les flux de son unité. Il planifie le travail de l’équipe et

Génie Industriel 2012 Page 71

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

résout les problèmes courants de production. Il veille aussi au respect des mesures d’hygiène,
de sécurité et d’environnement.

Il travaille en étroite relation avec l’ensemble des services de l’entreprise. Il exerce également
une fonction hiérarchique sur les équipes de production. Il veille au respect du système
qualité. Il gère les coûts et assure la gestion des indicateurs économiques de l’atelier. Sous
l'autorité du responsable d’atelier, chaque membre du personnel (opérateur, conducteur
machine, chef de ligne,…) participe à la conduite des lignes de production. Leurs missions se
résument à :

- Assurer la conduite du processus ainsi que les analyses nécessaires.

- Réaliser la gestion technique et la maintenance de 1er niveau sur les
équipements.
- Garantir la qualité du produit fini, le bon fonctionnement de la ligne et
l'atteinte des objectifs de rendement.
- Assurer les changements de formats.
- Rendre compte de tout dysfonctionnement des installations.
- cordonner avec l'ensemble des équipes techniques du site (maintenance,
qualité, sécurité, ordonnancement...).

Pour assurer un meilleur rendement, production et qualité, l’atelier doit subir des opérations et
des améliorations en continues. Ces opérations sont :

A. Le Nettoyage en place (NEP) :

Il consiste au nettoyage de tous les équipements de l’atelier, d’une ligne, d’une machine ou
d’une conduite selon le cas. Il dure deux heures à cinq heures de temps. Le NEP, a pour
mission :

- Le nettoyage des équipements d’une ligne après le changement de parfum.

- Le nettoyage de tous les équipements chaque 36 heures, pour éliminer tous les
éléments qui peuvent nuire directement ou indirectement à la production ou à
la qualité du produit.
- Le nettoyage et la désinfection de la ligne de conditionnement A3FLEX, après
changement de format (100 Ŕ 150 CL).

B. Le contrôle de qualité :

Génie Industriel 2012 Page 72

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Le contrôle de la qualité se fait au laboratoire du contrôle de la qualité qui a pour mission :

 Contrôler la fabrication,
 S’assurer que les produits finis, sont conformes aux références et aux normes et
spécifications requises par l’entreprise.
 Réagir en cas de dysfonctionnement en décrivant la non-conformité produit
et/ou service, en procédant au blocage et/ou déblocage du processus.
 Prélever des échantillons et vérifier la conformité des produits finis au cours de
conditionnement par des analyses organoleptiques et physico-chimiques.
 Contrôler l’opération d’identification du numéro de lot et les informations
réglementaires associées.
 Relever les non-conformités produits et services et établir des fiches de non-
conformité.
 Assurer la mise en œuvre des actions immédiates de traitement de la non-
conformité.
 Vérifier les enregistrements d’auto contrôle.
C. La maintenance :

Le département maintenance joue un rôle vital pour toute l’entreprise, car il conditionne la
production. Les principales missions du département maintenance, sont :

 Assurer le bon fonctionnement des équipements de production et des

équipements annexes.
 Assurer les reportings aux responsables hiérarchiques.
 Établir les rapports d’activité périodiques et mensuels.
 Etablir et Suivre le budget de maintenance.
 Établir et communiquer au responsable les plannings d'entretien préventifs.
 Assurer l’optimisation des ressources mises à sa disposition.
 Organiser, suivre et contrôler l’activité des agents de maintenance placés sous
son autorité, chargés de l’entretien préventif et curatif des équipements de
production.
 Répartir quotidiennement le volume de travail entre les agents chargés de
réaliser les travaux.

Génie Industriel 2012 Page 73

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

 Proposer certaines opérations de maintenance en cas de pannes importantes ou

délicates.
 Proposer/contribuer à la recherche de solutions techniques.
 Organiser des réunions périodiques de coordination internes ou externes avec le
constructeur.
 Participer à la confection du dossier technique lors de l’acquisition de nouveaux
équipements.
 Dessiner certaines pièces non disponibles pour les faire fabriquer par des sous-
traitants.
 Assurer la maintenance préventive et curative des équipements, afin de les
maintenir en bon état de fonctionnement.
 Analyser et vérifier la liste des pièces de rechange transmise par le service
méthodes ( type et référence), en changer éventuellement le contenu en tenant
compte de l’état des équipements et des prescriptions du constructeur et établir
le bon de commande à transmettre au service achats.
 Veiller sur la qualité et la sécurité des interventions.
 Coordonner avec l'équipe de fabrication pour assurer une bonne qualité de
l'information.

II.1.4 Les bonnes pratiques de fabrication ( BPF ) :

On a constaté que la NCA-Rouiba, fait preuve de travail sérieux avec un grand soin et
rigueur. Elle applique des pratiques de fabrication moderne.

Les BPF des produits alimentaires constituent un des éléments de l’assurance qualité. Elles
s’appliquent à la fois à la production et au contrôle de la qualité. NCA-Rouiba s’engage à les
appliquer et pour y arriver elle dispose de ces ressources :

 Tous les moyens nécessaires à la mise en œuvre des BPF sont fournis y compris :
o Un personnel qualifié et formé de façon appropriée.
o Des locaux convenables et suffisamment spacieux.
o Du matériel et des services adéquats.
o Des procédures et instructions approuvées.
o Un stockage et des moyens de transport appropriés.
 Tout procédé de fabrication est clairement défini et revu systématiquement.

Génie Industriel 2012 Page 74

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Grâce au procédé de NEP et au traitement thermique qui en découle, l’outil de production est
parfaitement nettoyé et aseptisé, optimisant les conditions d’hygiène, de rendement,
d’économie, d’énergie et de protection de l’environnement. A partir de là, le conditionnement
du produit peut se faire avec la garantie d’hygiène et de qualité que NCA-Rouiba promet
d’offrir quotidiennement à ses consommateurs.

III. Système d’information de NCA-Rouiba :

III.1 Présentation de l’ERP QAD « MFG/PRO » :

L’entreprise NCA-Rouiba exploite un système d’information moderne. Il s’agit de l’ERP

MFG/PRO de l’éditeur américain QAD. L’essentielles des informations de cet ERP sont
représentées sur le tableau (III.2).

Tableau III. 2 : les principales caractéristiques de l’ERP MFG/PRO.

NOM de l'éditeur QAD

Appartenance à un groupe Non

Pays d'origine de la société Etats-Unis

Date de création de la société 1979

CA global 2009 Année fiscale 01/02/08 Ŕ 31/01/09 :

263M$

Evolution du CA par rapport à 2008 ? CA 2008 : 262M$, CA 2009 :

263M$, soit +0,3% d’augmentation.

Effectif global 2009 1500

Nom de l’ERP QAD ENTERPRISE APPLICATIONS

Nombre de clients dans le monde 6100

Génie Industriel 2012 Page 75

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Principaux secteurs d’activité de la base installée Automobile, Produits industriels,

Biens de consommation,
Agroalimentaire, High Tech, Médical.

Nouveaux secteurs d’activité visés Aucun. QAD reste concentré sur les 6
marchés ci-dessus. Stratégie de niche.

Tailles d’entreprises ciblées en priorité PMI nationale ou internationale, ou

filiales de grands groupes industriels.

L’ERP est-il décliné en plusieurs versions Les

Oui effectifs
« 6 » de nos clients se situent
entre 100 et 2000 personnes.
Plates-formes supportées UNIX, LINUX, WINDOWS.

Le délai d’implémentation moyen 6 à 9 mois.

III.2 Les flux à NCA-Rouiba :

III.2.1 La planification :

Fixation du programme de production :

La planification de la production passe par plusieurs étapes :

 Prévision:

La Prévision est envoyée chaque semaine par le service commercial. Elle comporte la
quantité des produits finis à produire pour chaque article en se basant sur une analyse des
ventes hebdomadaires.

 CBN :

Suite à la réception de la prévision, le responsable GPAO déclenche le calcul des

besoins nets en vue d’analyser la disponibilité des matières premières et des emballages pour
tester la faisabilité du programme de production. Le calcul CBN se fait au menu 13.8.21 de
l’ERP (voir annexe 3).

 Suggestion des Produits finis :

Génie Industriel 2012 Page 76

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Une analyse journalière a lieu pour vérifier l'état du stock des produits finis par article
sur la base de données au Menu 3.21.14. Après la définition de l’inventaire des PF, la quantité
de chaque article à produire sera commandée sur système (voir annexe 4).

 Articles en rupture :

Les produits en rupture, sont classés par ordre de priorité. Le programme de production
est établi en prenant en considération les produits en rupture, afin de les programmer en
fonction de leur priorité.

 Consultation service marketing pour avis.

Demande au responsable marketing des informations sur chaque article (les articles en
promotion, articles en liquidation ou articles en rupture durant une période assez longue).

 Vérification de la disponibilité MP et emballages :

Vérification de la disponibilité des matières premières et des emballages sur système

(MFG-Pro) avec le menu (3.6.22 ou 3.2). Un contrôle physique des matières et des
emballages au niveau de la zone tampon et au magasin de matières premières doit être fait,
pour éviter les retards de saisie sur le système.

 Décision du responsable de production :

Après que le chef d’atelier et le chef d’équipe, donnent leurs avis concernant l’état des
machines, la disponibilité des cuves, le responsable de la production prend sa décision.

 Briefing Journalier (réunion technique) :

Lors des briefings on analysera toutes les actions avec la direction technique afin d’aboutir
à une meilleure décision pour l’établissement du programme de la production en tenant
compte des contraintes techniques et humaines (état machine de conditionnement,
disponibilité des équipes).

III.2.2 Approvisionnement et réception des matières premières :

Le responsable GPAO planifie la quantité de matières premières à approvisionner selon le

programme de production journalier sélectionné.

Génie Industriel 2012 Page 77

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

III.2.3 Ordonnancement :

Les quantités des ingrédients à mélanger pour chaque parfum, doivent être déclarées
pour un meilleur suivi des OF.

La formule de chaque recette (parfum) est présentée par le responsable recherche et

développement. Cette formule sera saisie dans la nomenclature des produits finis sur l’ERP.

III.2.4 Sortie des MP et EMB des stocks :

Les matières premières et emballages de magasin MP et EMB seront transférées du

magasin des matières premières MP vers la zone tampon.

Les MP et les emballages doivent sortir suite à des OF présentés par le responsable d’atelier
au responsable du magasin MP. Ces fournitures seront transférées vers l’atelier.

III.2.5 Préparation et suivi des sirops :

Classification de différents ingrédients par OF dans la zone tampon (chaque mélange

correspond à un bon de consommation et un OF qui doit être réalisé par le chef d’équipe). Le
suivi des OF se fait par une fiche suiveuse (Voir annexe 2).

Le chef d’équipe déclare la quantité des MP réceptionnées et la quantité de sirop mélangé en

coordination avec le responsable de la siroperie et le responsable de la production. Cette fiche
va être traitée par le service GPAO suite à la création de l’OF dans le Menu 16.1 de l’ERP.

Après leur préparation, les sirops seront répartis selon la disponibilité des lignes en tenant
compte des règles de priorité de production.

III.2.6 Quantité Conditionnée :

Toutes les quantités fabriquées seront déclarées et reportées sur le menu 16.11 au
champ présenté sur la figure (III.7) :

Génie Industriel 2012 Page 78

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Quant
ité

Termi
né

Figure III. 8 : Fenêtre ERP, entrée en stock OF

III.2.7 Déclaration de la consommation :

La déclaration de la consommation se fait au Menu 16.10.

A la fin de la production et suite à la saisie des entrées des produits finis, on entame l’étape de
déclaration de consommation des MP et emballages. Cette procédure de déclaration des
consommations se fait suivant les étapes suivantes :

 Consultation de la valeur des stocks sur l’ERP, ceci nous permet de connaître la
quantité disponible susceptible d’être consommée.

 Vérification physique et sur système des quantités en vue d’éviter les problèmes de
retard de saisie ou bien la non déclaration des transferts qui se font avec des bons
d’entrées ou de sorties.

III.2.8 Réintégration :

Après la fin de la production, les matières premières les emballages non consommées
retournent de la zone tampon vers le magasin MP et EMB avec un bon de réintégration qui
doit être reçu et déclaré sur le système.

Génie Industriel 2012 Page 79

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

III.2.9 Clôture des OF :

Suite à la déclaration de la consommation, à l’analyse de l’OF et au traitement des

fiches suiveuses de chaque OF, on passe à sa clôture sur l’ERP.

III.3 Audit du module GPAO de l’ERP MFG/PRO :

On a mené en collaboration avec un consultant ERP de la société DISCOVERY

Information System, une mission d’Audit auprès de NCA qui porte sur le niveau
d’exploitation du module GPAO de l’ERP MFG/PRO.

La vocation de cette mission est de mesurer le niveau d’exploitation de ce module et de

dégager les axes d’amélioration et d’optimisation possibles. Il s’agit essentiellement de :

 Constater les conditions générales de fonctionnement du module GPAO à NCA.

 Evaluer le niveau de maîtrise de ce module par les responsables et les utilisateurs.

 Détecter tout axe d’amélioration et d’optimisation possible : organisationnel,

fonctionnel ou technique, lié à la GAPO.

 S’assurer de l’adéquation du système actuel avec les besoins, les processus et les
objectifs de la société.

 Détecter les fonctionnalités et les modules non encore exploités par NCA et étudier
leur adéquation avec les besoins actuels et futurs.

Les travaux d’audit se sont déroulés sous forme d’entretiens et de constats menés auprès de la
responsable planification de la production au sein de NCA-Rouiba.

Etape 01 : Analyse de la situation actuelle

L’analyse de la situation actuelle comporte les points suivants :

 vérification des données statiques nécessaires :

o formules.
o centres de charge valorisés.
o gammes opératoires.
 vérification du flux de la GPAO.

Génie Industriel 2012 Page 80

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

1- vérification des données statiques :

a- formules (nomenclatures) : l’analyse a mené aux constats suivants :

Actuellement, NCA-Rouiba fabrique les calibres suivants : 20CL / 100CL / 150CL, le

calibre 25 CL ne faisant plus partie de la gamme de l’entreprise. Les formules relatives aux
gammes et aux centres de charges du calibre 25 CL existent toujours dans le système. Elles
devront être supprimées puisque le calibre concerné n’est plus en production. De ce fait toute
formule non exploitée (autre que la 25CL) par NCA doit être supprimée de la base.

b- Centres de charges :
- Assainir (supprimer) les centres de charge non exploités à savoir le C02 et le S02
(siroperie PET).
- Tous les centres de charges doivent être valorisés (coût main d’œuvre et coûts
machines).
- Revoir les centres de charges existants.

c- Gammes opératoires :
- Création des gammes non maitrisée.
- Revoir toutes les gammes.
- Supprimer les gammes du 25 CL.

2- Vérification des flux :

Le flux de la GPAO de NCA est le suivant :

 Création de l’ordre de fabrication : maitrisée (faire attention au code gamme)

 Lancement de l’OF : maitrisée
 Calcul liste des prélèvements (LP) : maitrisée
 Edition de la LP : maitrisée
 Remise de la LP au magasin MP : à temps
 Transfert théorique et physique au niveau de la zone tampon : à vérifier.
 Déclaration des consommations et de production en se basant sur deux fiches
manuelles saisies par les préparateurs et le chef d’équipe (contiennent les
consommations des produits semi finis et des produits finis) : maitrisée

Les flux cibles sont les suivants :

- Création de l’ordre de fabrication,

Génie Industriel 2012 Page 81

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

- Lancement de l’OF,
- Calcul des prélèvements,
- Edition de la LP,
- Edition d’une fiche suiveuse pour chaque équipe, (elle a pour but de renseigner
sur les temps et les arrêts),
- Remise de la LP au magasin MP,
- Transfert théorique et physique au niveau de la zone tampon,
- Déclaration des consommations et de production en se basant sur les deux
fiches manuelles saisies par les préparateurs et le chef d’équipe,
- Déclaration des temps de réglage, d’exécution et d’arrêts en se basant sur la
fiche suiveuse,
- Edition de la fiche prix de revient provisoire (FPR),
- Analyse de la FPR (détection des erreurs des déclarations),
- Déclaration des surconsommations et correction des erreurs,
- Réédition de la FPR finale,
- Analyse des écarts, prise de décision et clôture de l’OF.

ETAPE 02 : Evaluation des taux d’exploitation

Après l’analyse de la situation actuelle de l’exploitation de la GPAO de NCA-Rouiba, les

niveaux de maitrise et les taux d’exploitation de chaque module de la GPAO sont résumés
dans le tableau (III.3).

Tableau III. 3 : Evaluation des taux de maitrise et d’exploitation de l’ERP

Module Taux de maitrise Taux d’exploitation

Données statiques 60% 50%

Création, lancement des OF 90% 90%

et calcul des LP

Déclarations consommations 80% 70%

et production

Suivi atelier 0% 0%

Génie Industriel 2012 Page 82

 Chapitre III : Etude de l’existant et diagnostic

Gestion des coûts 0% 10%

Moyenne 46% 44%

Les résultats de l’audit du système d’information, reflètent bien le degré de couverture de

la GPAO des besoins de l’entreprise.

On constate que le module « suivi de l’atelier », ainsi que le module « gestion des coûts » ne
sont pas exploités sur le progiciel.

Conclusion :

Actuellement, à la NCA-Rouiba, le suivi de la production est assuré par les rapports

journaliers. Elle dispose également d’un tableau de bord, n’indiquant que les taux des
réalisations journaliers.

Pour être plus efficace dans sa gestion, la NCA-Rouiba a lancé les deux projets

 Mise en œuvre du système de suivi de l’atelier carton sur l’ERP.

 Mise en œuvre du système de gestion des coûts l’ERP.

C’est dans cette optique que notre projet de fin d’étude intervient. On va opter pour le premier
projet (voir fiche projet, annexe 5), car il est le centre d’intérêt de la direction de production
de la NCA-Rouiba. Il doit être réalisé le plus tôt possible pour optimiser sa production et
atteindre ses objectifs.

La mise en œuvre d’un système de suivi de la production sur l’ERP, doit passer d’abord
par l’élaboration d’un système de suivi de production fiable, complet et pertinent, car le
système actuel de la NCA-Rouiba souffre d’insuffisance en matière d’informations et de
renseignements fournis. Donc, le système actuel de la NCA-Rouiba a raté sa vocation qui est
de donner l’état globale de la production de façon directe, simple et immédiate.

Génie Industriel 2012 Page 83

 Chapitre IV :
La construction du tableau de bord

Génie Industriel Page 84

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Introduction :

Pour piloter efficacement dans un environnement imprévisible, l’entreprise doit disposer

d’un outil de suivi, qui lui sert de rétroviseur et de boussole, pour lui indique la bonne voie
vers la réalisation de ses objectifs (de coût, de qualité et de délai). Cet outil est le tableau de
bord du suivi de la production.
Comme dans la vie courante, le conducteur d’une voiture a besoin d’un instrument de mesure
pour assurer le bon fonctionnement de son véhicule. Pour cette raison, il utilise
instantanément son tableau de bord.

L’entreprise doit disposer d’un outil lui permettant d’avoir une vision synthétique et à jour de
la production, pour pouvoir la contrôler d’une part, et prendre les décisions nécessaires d’une
autre part. Il s’agit du tableau de bord du suivi de la production.

Pour cela, la démarche GIMSI qui est structurée en 10 étapes successives, a été retenue pour
l’élaboration de cet outil. Cette méthode couvre tous les aspects du projet tableau de bord,
depuis l’application de la stratégie, jusqu'à la mise en œuvre du tableau de bord au sein de
l’entreprise, en insistant sur la sélection des objectifs et le choix des indicateurs clés.

Les procédures de cette démarche ont été déroulées étape par étape afin d’aboutir à la
conception de cet outil en suivant une logique claire et en gardant une trace permettant
d’auditer notre système par la suite.

Application de la méthode GIMSI pour la Conception du TDB :

I. Etape 01 : Environnement de l’entreprise :

Le marché local des boissons gazeuses et jus de fruit connaît une forte et constante
progression avec une production de 20 millions d’hectolitres en 2008 pour un chiffre
d’affaires de 45mds DZD soit 490 M€. De 35 litres par habitant et par an en 2005, la
consommation de boissons rafraîchissantes sans alcool (BRSA) est passée à 49 litres en
2007pour atteindre actuellement les 55 litres.

Génie Industriel 2012 Page 85

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

La hausse annuelle du chiffre d’affaires des jus de fruits et des boissons plates est de 30%
alors que celle des eaux embouteillées atteint les 15%. Cette production satisfait entièrement
les besoins du marché local, les importations étant tout à fait marginales.

Les exportations algériennes de BSRA, dont les eaux embouteillées représentent 98% du
total, ont de leur côté explosé. De 1,18 million de litres en 2000, elles ont atteint 36 millions
de litres en 2008. Elles touchent une cinquantaine de pays essentiellement africains ainsi que
la France.

II. Etape 02 : Identification de l’entreprise :

L’entreprise NCA-Rouiba est une PME de 408. Elle est spécialisée dans la production de
boissons, nectars et cocktails de fruits. Sa clientèle est très large, NCA-Rouiba s’adresse à tout
type de consommateurs (entreprises, sociétés, particuliers…).

II.1.1 Fiche signalétique de NCA-Rouiba :

Raison social : Nouvelle Conserverie Algérienne

Statut juridique : SPA
Adresse : Route Nationale n°5 zone industrielle de Rouiba
Date de création : 1966
Tel : 021 81 11 51
FAX : 021 81 22 93
E-mail : [email protected]
Site web : www.rouiba.com.dz

II.1.2 NCA-Rouiba, positionnement concurrentiel :

La production et la vente de boissons, nectars de fruits et cocktail de fruits est le pivot

central de NCA-Rouiba. Mais la concurrence est de plus en plus rude sur ce créneau. NCA-
Rouiba doit lutter contre des concurrents de qualités et occupant une bonne position sur le
plan production des biens et services, notamment en matière de rapidité, de production, de
livraison et de qualité. Il semble difficile d’augmenter la rentabilité de cette activité, et pour
gagner de nouvelle part de marché, la solution serait de jouer la carte de l’augmentation de la
productivité et la réduction des coûts.

Génie Industriel 2012 Page 86

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

II.1.3 Etat des lieux :

La situation actuelle de l’entreprise est le reflet de son évolution passée. D’une simple
micro entreprise à l’origine, NCA-Rouiba est devenue une véritable entreprise industrielle.
Vers les années 2001, elle a délaissé son métier de base (les conserves de légumes, à savoir, la
tomate et la Harissa, puis les confitures de fruits variées et diversifiées, les boissons et nectars
de fruits dans des boites métalliques) pour se consacrer à la production de la gamme de jus
Rouïba en Tetra Brik. En 2010 et afin de répondre à une forte demande du marché, NCA-
Rouiba lance son nouveau produit Fruits Mixés en PET.L’entreprise NCA Rouiba cherche
toujours à augmenter sa productivité, sa part de marché et d’offrir des produits de bonnes
qualités.

Depuis son origine l’entreprise a vécu en direct les évolutions des systèmes de gestion.

ERP

Figure IV. 1 : Chronologie de l’évolution de l’entreprise et de son système de gestion

III. Etape 03 : Définition des objectifs :

Chaque cellule de l’entreprise définira au sein de son groupe les domaines qu’elle souhaite
mesurer (on parle ici de tous les partenaires de la gestion de la production : planification,
production, Supply Chain,…). Il serait quelque peu présomptueux de définir d’entrer de jeu
les objectifs répondant en totalité à l’ensemble de ces critères. Les objectifs seront identifiés et
choisis en utilisant plusieurs méthodes et non qu’avec des séances de brainstorming (selon le
principe de la méthode GIMSI), car :

 Une partie de l’ensemble des collaborateurs ne disposent pas assez de temps, pour
organiser des séances de brainstorming.

Génie Industriel 2012 Page 87

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

 Pour les cadres et les responsables, la récolte des informations a été faite avec des
questionnaires ou des entretiens. Les contraintes d’éthiques (une réunion entre
cadres animée par des stagiaires).
 Il y’a une perte de productivité liée au fait que les membres d'un groupe discutent
en priorité des informations qu'ils ont en commun au lieu de chercher des solutions
originales et qu'ils ont tendance à se censurer par peur du ridicule, des conflits ou
de l'exclusion (Le tumulte qui règne pendant les séances de brainstorming crée
aussi des interférences et risque de nuire à la production d'idées).

Donc selon le cas et les acteurs (Opérateurs machines, responsable production…), ces
méthodes sont :

 Des sessions d’échanges et de confrontation entre les différents acteurs,

 Des enquêtes,
 Des entretiens.

Un outil de communication a été utilisé : un diagramme de causes-effets de type «Ishikawa»,

du nom de son inventeur.

Figure IV. 2 : Diagramme d’Ishikawa : Critères de choix des objectifs

III.1 Déroulement :

III.1.1 Première phase : la récolte des idées :

Effectivement, comme c’est mentionné ci-dessus, plusieurs méthodes ont été utilisées :

Génie Industriel 2012 Page 88

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

 Six séances de brainstorming. Chacune, elle s’est déroulée en un groupe restreint de

sept personnes : Le but est que chacun émette un maximum d’idées, le plus
spontanément possible, sans devoir pour autant les argumenter. La durée de chaque
séance est de 20 minutes en moyenne.
 Plusieurs entretiens, avec différents personnels :
 La directrice de production,
 La responsable de la planification,
 Le responsable de la siroperie,
 Le responsable de conditionnement,
 Les conducteurs et les opérateurs machines,
 Les manutentionnaires,
 …etc.

Le but de ces entretiens est d’avoir un maximum d’informations, de

préoccupations et surtout leurs besoins les plus imminents. La durée des
entretiens diffère, d’un collaborateur à un autre (20 min à 2 heures). La collecte
des informations se fait sur des fiches établies et préparées à l’avance. (Voir
annexe 6)

 Des enquêtes avec différents personnels de l’entreprise, en utilisant des

questionnaires, des enquêtes directes, des constats,…etc.

Les idées sont structurées :

 Elimination des idées inadéquate ;

 Classement thématique ;
 Eclatement des idées globales;
 Rapprochement des idées similaires.

L’ensemble des idées sélectionnées et triées, sont représentées sur le tableau (IV.1).

Tableau IV. 1 : Les idées retenues

Idées globale Objectifs

Marge Augmenter la contribution à la marge pour chaque gamme de produit.

Génie Industriel 2012 Page 89

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Coût Diminuer le cout de la production (couts de revient)

Diminuer l’écart entre le coût de production prévu et réel

Diminuer le Coût d'arrêt des machines

Diminuer l’écart entre le coût des matières premières prévu et réel

Diminuer le Coût de personnel par unité produite

Diminuer le Coût de matière première par produit

Diminuer la valeur des pertes de production

Gestion des matières
Diminuer les arrêts de production due au manque de produit

Diminuer le temps de cycle de production

Temps de cycle
Diminuer les Pertes de vitesse

Diminuer la Capacité de production inutilisée

Capacité
Diminuer le Cout lié à la capacité de production inutilisée

Augmenter le rendement

Augmenter la disponibilité

Diminuer les temps d’arrêts

Equipement Augmenter la performance

Améliorer la qualité

Augmenter l’utilisation de la capacité des machines et équipements

Augmenter la disponibilité des machines et équipements

Augmenter la conformité
Qualité
Diminuer les coûts des contrôles qualité

Diminuer les défauts par unité

Diminuer les coûts d’obtention de la qualité

Qualité
Diminuer les rejets de production

Service Diminuer le Retard de production du à des ruptures de matière

Génie Industriel 2012 Page 90

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

première

Diminuer les arrêts de production due au manque de formation du

personnel
RH
Augmenter la productivité de main d’œuvre directe

Les objectifs en relation avec le coût, sont très importants et primordiales pour l’entreprise
NCA-Rouiba, mais ils ne seront pas pris en compte dans ce présent travail, car il y’a un
projet, pour le suivi des coûts. Donc il est préférable d’écarter les indicateurs liés au coût pour
ne pas encombrer le tableau de bord et les remplacer par d’autres indicateurs pertinents.

III.1.2 Seconde phase : Sélection des objectifs :

La sélection des objectifs a été faite à l’aide de la grille ci-dessous, en se référant au

diagramme causes-effet. L’ensemble des objectifs ont été ventilé dans la grille. Pour chaque
objectif, chaque critère a été noté de 0 à 3 par l’ensemble des collaborateurs. Une échelle à
quatre divisions (0, 1, 2, 3) a été utilisé pour éviter la position refuge du ni oui ni non. La
notation a été faite par plusieurs acteurs de l’entreprise en se référant au même diagramme
causes-effets, puis des moyennes pour chaque objectif ont été calculées pour aboutir au
tableau de décision final. Les objectifs retenus sont écrits en vert, pour ceux qui ne sont pas
retenus sont écrits en rouge sur le tableau des moyennes (IV.2).

Tableau IV. 2 : La grille de notation des objectifs

Objectif Métrique durée Méthode Moyens/Contrainte Adhésion Contribution Moyenne

Augmenter le rendement 2,05 2,05 1,89 2,26 2,37 2,16 2,13

Augmenter la disponibilité des machines 2,00 2,00 2,05 1,63 2,05 2,00 1,96

Augmenter la Performance 1,63 1,74 2,00 2,16 2,21 2,26 2,00

Améliorer la Qualité 2,32 2,00 1,74 1,16 2,58 2,47 2,04
Augmenter l’Utilisation de la capacité des machines et
2,73 1,41 1,41 2,12 2,24 2,45 2,06
équipements

Diminuer les Temps d'arrêts maintenance 1,00 2,24 2,83 2,00 2,24 1,73 2,01

Augmenter la Conformité 2,25 1,50 1,56 2,00 2,80 2,10 2,03

Diminuer les Défauts par unités 2,80 1,40 1,98 2,00 2,80 2,10 2,18
Diminuer les Coûts des contrôles qualité 2,45 1,41 1,24 1,00 1,32 1,73 1,53
diminuer les Coûts d'Obtention de la Qualité COQ 2,73 0,65 0,24 1,30 2,24 2,00 1,52

Diminuer les Rejets de production 1,73 2,00 1,41 2,00 2,65 1,41 1,87

Diminuer les Rejets durant les prés séries 2,45 1,73 1,00 2,45 1,73 1,41 1,80

Diminuer les Arrêts de production due au manque de

2,24 2,45 1,00 1,00 1,00 1,73 1,57
formation du personnel

Génie Industriel 2012 Page 91

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Augmenter la Productivité de Main d'œuvre Directe. 2,73 1,41 2,45 2,45 1,73 2,00 2,13

Diminuer la Capacité de production inutilisée 1,00 1,24 2,00 2,00 2,24 2,24 1,78

Diminuer le Cout lié à la capacité de production inutilisée 1,65 1,73 0,32 1,24 2,45 1,00 1,40
Diminuer les Arrêts de production due au manque de
2,45 2,35 2,56 1,11 2,64 2,49 2,27
produit

1,02 0,99 1,98 1,32 1,8 1,3

Augmenter les marges par gamme 1,40

Diminuer les temps de cycle de production 2,8 1,4 2,6 1,9 2,1 2,2 2,16

Diminuer les pertes vitesses 1,78 1,85 2,30 2,02 2,22 2,32 2,08

Diminuer les coûts de la capacité de production inutilisé 2,70 0,87 1,20 1,00 0,65 0,54 1,16

Diminuer les ruptures de matière première 2,70 2,32 2,60 1,00 2,85 2 2,35

Le tableau (IV.2), a répondu à deux objectifs :

 Identifier les besoins de l’entreprise, et avec l’ordre de criticité.

 Analyser et valider les objectifs selon des critères en prenant en compte les
avis de l’ensemble des collaborateurs.

On remarque que les principaux objectifs de l’entreprise s’articulent autour de trois points :

- Augmenter les volumes de production ;

- Diminuer les coûts/ augmenter les marges ;
- Améliorer la qualité.

Ce sont des objectifs phares à l’entreprise, ils permettent de lui assurer un meilleur avenir
dans son environnement hostile où elle doit être de taille face à ses concurrents, et de répondre
à la forte demande du marché.

L’augmentation des volumes de production est son premier objectif. C’est un objectif dur à
atteindre, et il lui faut un suivi permanant des différents points critiques pour qu’elle soit
toujours prête à réagir. Pour que NCA-Rouiba, puisse augmenter sa production, elle doit
améliorer plusieurs facteurs qui sont liés entres eux. L’augmentation des rendements
machines doit être faite en premier, car la machine ne travaille pas durant toute la durée
d'ouverture de l'atelier. Il y a des opérations qui nécessitent son arrêt ou des phases non
productives; changements de séries, rechargements, maintenance, préchauffage, aléas

Génie Industriel 2012 Page 92

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

affectant les performances, pannes, dérives, micro-arrêts..., et tous ces événements coûtent
chers à l’entreprise et qu’ils engendrent des pertes considérables. Donc les machines perdent
beaucoup de leurs productions, et en augmentant les rendements, l’entreprise gagnera
significativement en volume de production.

L’entreprise peut aussi, booster sa production en assurant tous les moyens nécessaires à la
cette dernière et à tout moment, cela va accélérer les lancements et les processus de
production. Mais augmenter la disponibilité des équipements et des machines dépend de
plusieurs éléments, en commençant par diminuer les temps d'arrêts maintenance. Elle doit
aussi, diminuer les arrêts de production due au manque de produit, et augmenter l’utilisation
de la capacité des machines et équipements.

L’augmentation de la productivité de main d’œuvre directe, augmente aussi considérablement

la production, car l’atelier est plus flexible et les taches sont accompli de plus en plus rapide
et avec une efficacité remarquable. Une main d’œuvre qualifiée permet aussi de minimiser les
pertes des matières premières, ainsi réduire les coûts pertinemment. Car les matières
premières représentent plus de 80 % des coûts de production à la NCA-Rouiba.

Les pertes ne s'en tiennent pas là, car même durant la production, les machines produisent
aussi bien des pièces bonnes que des mauvaises...Certaines pièces mauvaises peuvent
éventuellement être récupérées, mais toujours au prix d'un surcoût, certaines fois c'est une
perte intégrale, pour remédier à ça, l’entreprise s’est fixée un autres objectif qui est
l’amélioration de la qualité. Pour résumer, ces objectifs sont :

 Augmenter le rendement,
 Augmenter la disponibilité,
 Augmenter la performance,
 Améliorer la qualité,
 Augmenter l’utilisation de la capacité des machines et équipements,
 Augmenter la disponibilité des machines et équipement,
 Diminuer les temps d’arrêts maintenance,
 Augmenter la conformité,
 Diminuer les défauts par unité,
 Diminuer les rejets de production,
 Diminuer les rejets durant les préséries,

Génie Industriel 2012 Page 93

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

 Augmenter la Productivité de Main d'œuvre Directe,

 Diminuer les Arrêts de production due au manque de produit,
 Diminuer les temps de cycle de production,
 Diminuer les pertes de vitesses,
 Diminuer les ruptures de matières premières.

IV. Etape 04 : Construction du tableau de bord :

Après l’identification des objectifs et des besoins de l’entreprise à l’étape 3. A présent, une
étude de la structure du tableau de bord sera faite à l’étape 4, et elle sera suivie par le choix de
ces indicateurs à l’étape 5. L’étape 6 sera consacrée à la collecte des informations nécessaires
pour son alimentation, et finalement la construction du tableau de bord à l’étape 7. La
démarche à suivre pour construire le tableau de bord este résume sur la figure (IV.3).

Figure IV. 3 : Les étapes de construction du tableau de bord

Comme tous les outils d’aide à la décision, le tableau de bord a pour objectif de donner aux
acteurs concernés une vision synthétique du système en fonctions des objectifs choisis à
l’étape 03.

Génie Industriel 2012 Page 94

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Pour être efficace, le tableau de bord ne doit pas être conçu comme un simple assemblage
d’indicateurs disparates mais comme un instrument cohérent. Pour éclaircir le propos, trois
niveaux de cohérence ont été analysé :

 Cohérence avec les objectifs.

 Cohérence entre les informations visualisées.
 Cohérence avec l’évolution du système.

Cohérence avec les objectifs :

Construire un tableau de bord, en accord avec les objectifs définis, est moins évident qu’il n’y
parait. Il se doit donc de définir les indicateurs seulement après avoir exprimé clairement les
objectifs, en conformité avec les critères déjà mentionnés. Si cela n’est pas le cas, il y’a le
risque de vivre une certaine incompréhension.

Cohérence entre les informations visualisées :

Il faut faire attention au choix des indicateurs sur une même machine. Il faut prendre un
certain nombre de précautions lorsque les indicateurs d’un même poste (machine, ligne de
production) délivrent des informations susceptible de déclencher des comportements en
opposition (exemple : une grande quantité de non conforme mais les objectifs de production
sont atteints).

Cohérence avec l’évolution du système :

Le tableau de bord n’est pas intangible et les indicateurs seront adaptés, affinés au fur et à
mesure de l’évolution du système et de l’apprentissage des utilisateurs. Trois causes
principales entrainant la modification du tableau de bord :

 Les indicateurs sont inadaptés.

 Les objectifs ont changé.
 Les décideurs ont évolué et souhaitent de nouveaux indicateurs pour une action
plus précise et plus efficace.

Le tableau de bord sera construit sur le tableur Microsoft Excel. Il sera doté des fonctions
qui assurent son exploitation et fonctionnement.

Génie Industriel 2012 Page 95

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

La structure du tableau de bord envisagée, est simple et conviviale. Les renseignements

fournis sont clairs et lisibles. Cela grâce à son interface qui renseigne l’état de nos objectifs de
manière directe et précise. Le tableau de bord permet aussi de visualiser l’évolution de ses
indicateurs avec des graphes, pour assurer une vue globale de manière efficace et simple.

Le flux informationnels, commence son chemin au relevé des rapports des machines et des
rapports des chefs d’équipes à chaque changement d’équipe de production (voir annexe 2),
soit toutes les huit heures. Après la saisie des données de ces rapports-là sur le tableau de
reporting, le tableau de bord génère les informations et les taux des différents indicateurs.

Le tableau de bord comporte, les indicateurs qui seront sélectionnés à la prochaine étape. Il
contient aussi les différents paramètres dont on a besoin pour calculer les valeurs de ces
indicateurs. Ces paramètres sont des valeurs ou des mesures des entités suivantes :

- Les temps d’arrêts,

- Les temps de maintenance,
- Les temps de production,
- Les effectifs,
- …

Le tableau de bord, est spécialisé par ligne. Cela dit, chaque ligne a un tableau de bord
associé. Chaque tableau de bord, importe les informations nécessaires du tableau de reporting
journalier.

Le tableau de bord, fournit les informations de la production journalière, et comme une

journée de production est assurée par trois équipes, donc ce dernier ne fournit pas la
production de chaque une d’elle. Pour assurer un meilleur suivi, un tableau de suivi de la
production par gamme et par équipe doit être élaboré. Ce second tableau de bord est vital, car
le tableau de bord principal assure un suivi journalier, et en cas d’un dysfonctionnement, il ne
pourra pas situer le problème et sa source.

Pour que Le tableau de bord soit efficace et exploitable au maximum, le nombre d’indicateurs
sera limité à sept indicateurs plus ou moins deux. Car ça ne sert à rien de mettre une vingtaine
d’indicateurs, et qui ne seront pas compréhensible et que le tableau de bord sera dur à lire, et
surtout que l’utilisateur aura du mal à avoir une vue globale et clair de la situation, alors que
c’est le rôle principale du tableau de bord.

Génie Industriel 2012 Page 96

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

V. Etape 05 : Le choix des indicateurs :

L’objectif de cette étape est de choisir les indicateurs de notre tableau de bord. Dans un
premier temps, l’ensemble des collaborateurs ont proposé des indicateurs reflétant leurs
besoins et les objectifs de l’entreprise, en se référant au digramme causes-effets d’Ishikawa.

Après avoir listé tous les indicateurs proposés par l’ensemble des collaborateurs, on a bâti et
sélectionné des indicateurs adéquats à un ou plusieurs objectifs décrits dans l’étape 03, en
prenant en compte les indicateurs proposés.

Après avoir construit ces indicateurs, on les a présentés et proposés à la direction de la

production. Enfin, on les a ventilés dans une grille pour qu’ils soient notés par les
collaborateurs, pour les valider comme indicateurs finaux.

Déroulement

Première phase :

Cette première phase a été traitée plus rapidement que dans le cas de la sélection
d’objectifs. La représentation des causes d’un bon indicateur est moins porteuse de spécificité
que dans le cas du choix des objectifs.

Figure IV. 4 : Diagramme d’Ishikawa : Critères de choix des indicateurs

Génie Industriel 2012 Page 97

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Tableau IV. 3 : Les indicateurs proposés par les collaborateurs

L’objectif Indicateur Formule de calcul

Taux de disponibilité x Taux de performance x
Augmenter le rendement TRS Taux de qualité

Temps de production réel / Temps de production

Augmenter la disponibilité
Taux D o théorique
des machines
Temps de cycle x Production réelle / Temps de
Augmenter la performance Taux de performance production réel
(Production réelle - Production rejetée) / Production
Améliorer la qualité Taux de qualité réelle

Capacité machines et équipements utilisée en

Augmenter l’utilisation de la
production ÷ Capacité machines et équipements
capacité des machines et
totale
équipements

Diminuer les défauts par

Nombre de défaut/nombre d’unité produite
unité

Diminuer les rejets de Nombre de pièce nécessitant un retour au processus

production de production

Produits finis conformes aux standards de qualité ÷

Augmenter la conformité Production totale

Diminuer les rejets durant Nombre de pièce nécessitant un retour au processus

les préséries, de production durant les prés série

Augmenter la Productivité
MO Volume de production / Nombre d’heure travaillé
de Main d'œuvre Directe,

Diminuer les Arrêts de (Temps de fonctionnement Ŕ Temps de manque

production due au manque de DS produit ŔTemps de préparation et lancements
produit, machines) / Temps de fonctionnements

Diminuer les temps de cycle Délai entre le premier ordre de fabrication planifié
de production, et la mise à disposition du produit fini commandé

Diminuer les pertes de

Temps de cycle réel/temps de cycle idéal
vitesses,

Génie Industriel 2012 Page 98

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Nombre de retards de production due à des ruptures

Diminuer les ruptures de
de matière premier/nombre total de retard de
matières premières.
production

Après avoir identifié, les objectifs de l’entreprise, et après l’identification des indicateurs
attendus par l’ensemble des collaborateurs pour ce tableau de bord. Il est temps de passer à la
construction des indicateurs adéquats pour chaque objectif retenu à l’étape précédente en
tenant compte des attentes des collaborateurs en termes d’indicateurs.

La construction des indicateurs, passe en premier lieu par une analyse de chaque objectif ainsi
que de l’indicateur proposé par l’ensemble des collaborateurs. Les objectifs qui ont des buts
similaires seront regroupés et analysés comme une seule entité.

Augmenter le rendement :

Afin de déterminer le meilleur indicateur pour cet objectif, on commence par voir de quoi est
faite la journée d'une machine. En se penchant sur le travail de la machine, on se rend compte
qu'elle ne peut travailler durant toute la durée d'ouverture de l'atelier. Il y a nécessairement
des opérations qui nécessitent son arrêt ou du moins une période non productive
(changements de séries, rechargements, maintenance, préchauffage..). Cela introduit la notion
de temps de fonctionnement brut.

Durant le temps de fonctionnement brut, on pourrait s'attendre à une production égale à ce

temps divisée par la cadence nominale. Or, les relevés de production montreront bien vite
qu'il n'en est rien! C'était sans compter avec tous les aléas affectant la performance (pannes,
dérives, micro-arrêts)...La cadence réelle est toujours inférieure à la cadence nominale.

Le temps de fonctionnement brut amputé du temps perdu donne le temps de fonctionnement

réel, ou temps de fonctionnement net. Hélas les pertes ne s'en tiennent pas à ça car on se rend
compte que le peu de temps passé à produire a produit aussi bien des pièces bonnes que des
mauvaises...Certaines pièces mauvaises peuvent éventuellement être récupérées, mais
toujours au prix d'un surcoût, certaines fois c'est une perte intégrale.

Il est évident que seules les pièces utiles (bonnes) peuvent être vendues aux clients. Avec un
tel gaspillage, le profit nécessaire à la vie de l’entreprise n'est pas assuré! Si l'on en reste à un
niveau de précision insuffisant, comme le suivi du taux de marche calendaire, cet indicateur

Génie Industriel 2012 Page 99

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

ne sera pas un reflet fidèle de la situation, loin de là. Pour connaître avec précision la situation
et mener des actions d'amélioration, un niveau de détail supérieur est requis. On propose un
indicateur qui intègre toutes les composantes du rendement machine, le Taux de Rendement
Synthétique (TRS).

TRS = Taux de disponibilité (Do) × Taux de performance (Tp) × Taux de qualité (Tq)

TRS = Temps utile de production / Temps requis de production *

* : C’est une formule simplifié pour calculer le TRS,

TRS = Do×Tp×Tq = ( Tf / Tr ) × ( Tn / Tf ) × ( Tu / Tn ) = Tu / Tr.

Avec :

 Tf : Temps de fonctionnement brut,

 Tr : Temps requis de production,
 Tn : Temps de fonctionnement net,
 Tu : Temps utile de production.

Le meilleur indicateur, qui reflète le plus le rendement est le TRS.

Diminuer les Temps d'arrêts maintenance :

Pour diminuer les temps d’arrêts maintenance, il faudrait suivre ces arrêts avec un
indicateur pertinent. Suivre ces temps directement, ne fournit pas l’état global de la situation,
donc le suivi devrait se faire avec un ratio de ce temps d’arrêt par rapport au temps de
fonctionnement total pour mieux estimer et apprécier l’impact de ces temps d’arrêt
maintenance. Ce ratio est le taux de disponibilité maintenance DS.

DM = (Temps de fonctionnement requisŔ Temps d’arrêt maintenance) / Temps de

fonctionnement requis

Augmenter la disponibilité opérationnelle :

Génie Industriel 2012 Page 100

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

La notion de disponibilité exprime la probabilité qu’une entité est en état de

«disponibilité » dans des conditions données à un instant donné en supposant que la fourniture
des moyens extérieurs soit assurée.

La disponibilité d'un équipement ou d'un système est une mesure de performance qu'on
obtient en divisant la durée durant laquelle le dit équipement ou système est opérationnel par
la durée totale durant laquelle on aurait souhaité qu'il le soit. Apriori, l’indicateur le plus
adéquat pour l’objectif « augmenter la disponibilité » est l’indicateur taux disponibilité.
Seulement, il ne sera retenu définitivement, qu’après la deuxième phase de sélection selon des
critères bien définis.

D o = Temps de production brut / Temps de production requis

Augmenter la performance :

Augmenter la performance, c’est aussi augmenter les cadences et les vitesses de

production, d’où cet objectif sera analysé avec l’objectif « Diminuer les pertes de
vitesse »comme une seule entité. Le taux de performance est l’indicateur le plus adéquat, car
c’est un indicateur qui permet de mesurer la performance et son évolution, et cela en mesurant
les variations de cadence. Ainsi, il permettra de suivre et d’améliorer la performance.

TP = Temps de fonctionnement net/ Temps de production brut

Améliorer la qualité :

L’indicateur « taux de qualité » couvre plusieurs objectifs :

 Améliorer la qualité ;
 Augmenter la conformité ;
 Diminuer les défauts par unités ;
 Diminuer les rejets de productions ;
 Diminuer les rejets durant les préséries.

Le taux de qualité, permet de suivre l’évolution de la qualité et les conformités de la

production, ainsi l’exploitant a un système d’alerte, lui indiquant le moment où il faut agir
pour répondre à des objectifs qui ont en commun le souci d’augmenter la qualité, et cela en
améliorant la qualité et la conformité, ou en diminuant les défauts et les rejets.

Génie Industriel 2012 Page 101

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

TQ = Nombre de pièces conformes / Nombre de pièces réalisées

Augmenter l’utilisation de la capacité des machines et équipements et Diminuer les

temps de cycles de productions :

Ces trois objectifs visent à produire davantage, donc augmenter les volumes de production
en exploitant au maximum les machines. Pour suivre et améliorer ces trois objectifs, il
faudrait voir l’évolution de la production et les degrés d’exploitation des machines.
L’indicateur le plus adéquat est le taux de réalisation.

T R = Quantité produite / Quantité prévu

Diminuer les arrêts de production due au manque de produit et diminuer les ruptures
de matière première :

Ces objectifs visent à réduire les ruptures des matières pour le conditionnement. Comme la
source de la plupart des ruptures est la siroperie, ces ruptures peuvent être causées par des
ruptures des matières premières, ou des retards de lancements. Donc pour suivre ces ruptures
dans le but de les diminuer, il suffit de suivre la siroperie. L’indicateur le plus approprié est le
taux de disponibilité siroperie.

DS = (Temps de fonctionnement requis Ŕ Temps de manque produit ŔTemps de

préparation et lancements machines) / Temps de fonctionnement requis

Augmenter la productivité de main d'œuvre :

La vocation de cet objectif est de maximiser le nombre de pièces bonnes par heure et par
personne. Ici on voit bien la qualité s’améliorer, puisque chaque pièce défectueuse produite se
substitue par une pièce bonne, et les ralentissements de production dus à des équipements peu
fiables seront éliminés. L’indicateur le plus approprié pour suivre la productivité main
d’œuvre est le taux de productivité main d’œuvre.

MO = Volume de production / Nombre d’heure travaillé

Deuxième phase :

Génie Industriel 2012 Page 102

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Après avoir établi les indicateurs les plus pertinents répondant le plus aux objectifs de
l’entreprise, on va les proposé à la direction de la production. A présent l’ensemble de ces
indicateurs sera ventilé dans la grille ci-dessous. Pour chaque indicateur, chaque critère a été
noté de 0 à 3, et cela pour vérifier la pertinence de ces indicateurs bâtis suivant les critères du
choix d’un bon indicateur. Le but de cette grille aussi est de valider le choix de ces indicateurs
définitivement. La méthode de notation est la même que celle utilisée lors du choix des
objectifs. Dans un premier temps, tous les indicateurs ont été notés, puis une moyenne de
notation pour chaque indicateur a été calculée avant de présenter le résultat final dans le
tableau (IV.4).

Tableau IV. 4 : La grille de choix des indicateurs

Mise
Temps
Objectifs Indicateurs Constructible
réel
à objectifs Présentation Moyenne
jour
Taux de Rendement
Augmenter le rendement 2,22 2,45 2,30 2,71 2,66 2,47
Synthétique TRS
Taux de
Diminuer les Temps
disponibilité 2,45 2,76 2,23 2,76 2,56 2,55
d'arrêts maintenance
maintenance DM
Augmenter la disponibilité Taux de
2,34 2,65 2,76 2,24 2,43 2,48
opérationnelle disponibilité D o
Taux de
Augmenter la performance 2,54 2,65 2,34 2,67 2,39 2,52
performance T P
Améliorer la qualité
Augmenter la conformité
Diminuer les défauts par
unités Taux de qualité T Q 2,03 2,12 1,99 2,05 1,88 2,01
Diminuer les rejets de
productions
Diminuer les rejets durant
les préséries
Augmenter l’utilisation de
la capacité des machines
Taux de réalisation
et équipements 1,89 2,03 1,89 2,32 2,12 2,05
TR
Diminuer les temps de
cycles de productions
Diminuer les arrêts de
production due au manque Taux de
de produit disponibilité 1,97 2,08 2,23 2,14 1,78 2,04
Diminuer les ruptures de siroperie D S
matière première
Augmenter la productivité Productivité main
2,11 2,45 2,34 2,65 2,34 2,38
de main d'œuvre d'œuvre M O

Génie Industriel 2012 Page 103

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

L’ensemble des indicateurs retenus ont été validés par l’ensemble des collaborateurs. Ces
indicateurs reflètent bien les objectifs de l’entreprise et répondent aux différents critères de
choix d’indicateurs pertinents.

VI. La collecte des informations :

Le tableau de bord sera alimenté en informations du tableau de reporting journalier. Le

tableau de reporting, contient toutes les informations de la production puisque toutes les
fiches et rapports des chefs d’équipes seront reportés sur ce dernier.

L’alimentation du premier tableau de bord provisoire qu’on va construire, se fera

manuellement par son exploitant, en saisissant toutes les données nécessaires depuis le tableau
de reporting.

Après l’intégration du tableau de bord sur le progiciel de l’entreprise, ce dernier

s’autoalimentera de la base de données du progiciel. La base de données du progiciel, héberge
toutes les informations liées à la gestion de la production, le marketing, R&D, la gestion
commerciale, la comptabilité et la gestion administrative. Toutes les données sont mise à jour
en temps réel, car tous les services de l’entreprise (les ateliers sont équipés des PC pour
l’accès au système d’information, le service commercial travaille sur le système d’information
en temps réel...etc.) travaillent sur une base de données unique.

VII. Le système de tableau de bord :

La forme et la structure du tableau de bord sont définies, ainsi que ses principales fonctions
et outils. Et cela en prenant en compte les résultats des étapes 3, 4, 5 et 6.

Dans cette étape, on construira le tableau de bord sur le plan fonctionnel et technique avec ses
différentes pages, tout en assurant une cohérence globale de ce système et en intégrant les
décideurs de l’entreprise à sa conception.

Description générale du tableau de bord:

Le tableau de bord, est décomposé en trois éléments essentiels :

 Suivi journalier de la production par équipe,

 Suivi mensuel de la production par ligne et par gamme,

Génie Industriel 2012 Page 104

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

 Cumul mensuel du suivi de la production

VII.1 Le suivi journalier de la production par équipe :

Présentation générale :

Le suivi journalier par équipe est vital et indispensable pour le système du tableau de bord,
et cela pour plusieurs raisons :

 En premier, il fournit des informations sur le plan RH (Absence, effectifs…etc.) ;

 Il fournit les informations détaillées sur le déroulement de la production : les
inventaires, les changements de formats, durant quel cycle (équipe) la machine a
eu des pannes ou des dysfonctionnements ;
 Les gammes et les lignes associées à chaque équipe ;
 La production ou la productivité de chaque équipe.

L’ensemble de ces informations ont un rôle primordial. Elles permettent de localiser tous les
événements (pannes, arrêts, anomalies, dysfonctionnements,…etc.) sur les plans temporel,
physique, RH,... Pour que ce premier tableau de bord assure un meilleur suivi des équipes, il
fournira les informations suivantes :

 Ligne,
 Equipe,
 Parfums,
 Volume de production prévu : l’unité des volumes de production utilisée, est la
palette, car le but est de mesurer la quantité des produits finis et prêts à être
transférés. Ces volumes sont pour une équipe d’une gamme et sur une ligne.
 Volume de production réalisé : l’unité c’est la palette aussi, et pour les mêmes
raisons citées ci-dessus.
 Taux de réalisation : c’est l’indicateur principal de ce premier tableau de bord. Il
renseigne sur la réalisation en termes des volumes de production, et cela pour une
équipe d’une gamme sur une ligne.

Enfin, il fournit l’ensemble de ces informations pour la journée concernée.

Fonctionnement et organisation :

Génie Industriel 2012 Page 105

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Le tableau de bord sera alimenté en informations par l’acteur qui l’exploite (la direction de
la production). L’acteur saisit les informations nécessaires au tableau de bord, pour qu’il
exploite les résultats. Les données que devrait saisir l’exploitant du tableau de bord sont:

 Equipe :

L’exploitant du tableau de bord doit saisir le nom et le responsable de l’équipe

correspondant à chaque ligne et sa gamme, sachant que l’atelier carton de l’entreprise NCA-
Rouiba dispose de quatre équipes (A, B, C et D) et que le rythme de sa production est de 24h
par jour. Le cycle de production est de 8h × 3, soit un changement d’équipes toutes les huit
heures. La quatrième équipe est en repos. La saisie du nom et du responsable d’équipe est de
la forme : « Équipe X Nom de son responsable ».

Exemple : Equipe B MAMOUNI.

 Parfums :

Il s’agit de définir le/les produits sur lesquels l’équipe concernée travaille et cela pour
chaque ligne. La saisie des parfums, se fait par les codifications des différents parfums.

Exemple de code parfum :

 BOR : Boisson orange,

 CFR : Cocktail de fruits,
 …etc.

 Volume de production prévu

Les volumes de production seront mesurés en palettes. Ces volumes prévus, seront tirés du
tableau de planification de l’entreprise. Une palette est constituée de :

 900 packs de 100 CL.

 4 860 packs de 20 CL (format base).
 4 617 packs de 20 CL (format slim).
 Volume de production réalisé :

Ces volumes seront lus sur les rapports des chefs d’équipes. L’unité de mesure demeure
toujours la palette.

Génie Industriel 2012 Page 106

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

 Ligne :

Pour ce qui des lignes, l’exploitant doit saisir toutes les informations relatives à celle-ci,
notamment : l’équipe, le parfum, la production réelle et prévue. Toutefois il faudrait faire
attention aux lignes multi gammes.

Les lignes de l’atelier carton sont listées sur le tableau (IV.5).

Tableau IV. 5 : Les lignes de production

Ligne Gamme (CL)

TBA8 100

A3 FLEX 100 / 150

TBA 19A 20V 20, format base

TBA 19B 10V 20, format base

TBA 19A 40V 20, format SLIM

A3 SPEED 20, format SLIM

Pour les lignes qui sont à l’arrêt pour la journée en question, l’exploitant doit mentionner
qu’elle est en arrêt et mentionner aussi la cause de cet arrêt (panne, NEP, non
programmée,…etc.).

Dans le cas où l’exploitant souhaite se renseigner globalement sans les détails, un tableau de
suivi de l’ensemble des gammes sera implanté juste au-dessous du tableau de suivi des
équipes.

Les taux de réalisation par gamme (tous parfums confondus) seront représentés par un graphe
pertinent, ce graphe est composé de :

 Le taux de réalisation journalier de la gamme 20 CL, (tous formats confondus),

 Le taux de réalisation journalier de la gamme 100 CL,
 Le taux de réalisation journalier de la gamme 150 CL.

Le graphe sera équipé d’un système d’alerte. Ce système d’alerte nous renseigne sur la gravité
et la criticité de la situation. Ce système est constitué d’une échelle à trois couleurs :

Génie Industriel 2012 Page 107

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

 Vert : Le taux de réalisation est satisfaisant. Cela dit, qu’il est au-dessus du seuil
minimal fixé par l’entreprise et qu’il ne doit pas descendre au-dessous. Si
l’indicateur du taux de réalisation est au vert, on juge que la production est assez
fiable et qu’il n’est pas nécessaire d’entreprendre des actions amélioratrices, sauf si
l’entreprise veut l’améliorer malgré lui.
 Orange : Le taux de réalisation est acceptable, mais il est au-dessous du seuil
minimal fixé par l’entreprise. Des actions doivent être menées pour redresser la
situation.
 Rouge : Le taux de réalisation est faible. La production est dans un état critique et
l’entreprise doit entreprendre des actions amélioratrices d’urgence pour redresser la
situation.

Les actions amélioratrices, commencent par détecter les taux de réalisation les plus faibles des
équipes, pour mieux localiser le problème afin de le résoudre.

Après la saisie de toutes les informations et les données nécessaires, le tableau de bord calcule
automatiquement les taux de réalisation pour chaque équipe. Il calcule aussi, les taux de
réalisation totaux pour chaque gamme.

Taux de réalisation = Volume de production réel / Volume de production prévu

Il faut noter, qu’il y’aura autant de tableau de bord que de jours dans un mois car c’est un
suivi journalier, chaque journée qui passe a son tableau de bord de suivi par équipe.

VII.2 Suivi journalier de la production par ligne et par gamme :

Présentation générale :

C’est le tableau de bord principal de ce projet. Sa mission principale est de renseigner

chaque jour, sur les objectifs et les indicateurs choisis dans les étapes précédentes. Les
informations ou les renseignements sont journaliers. Par conséquent, il assure un suivi
journalier, et cela pour chaque ligne et sa gamme de production de la journée en question.

Il y aura autant de tableaux de bord que de lignes de production. Ceci dit, il y aura aussi un
tableau de bord de suivi pour chaque ligne avec une gamme donnée.

Fonctionnement et organisation :

Génie Industriel 2012 Page 108

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Le tableau de bord sera alimenté en informations par l’acteur qui l’exploite (la direction de
la production). L’acteur saisi les informations nécessaires au tableau de bord, pour qu’il
exploite ses résultats. Le tableau de bord est décomposé en quatre catégories d’informations et
de données :

1. Les données saisies par l’exploitant,

2. Les données intermédiaires,
3. Les indicateurs,
4. Les paramètres propres au tableau de bord.

Les quatre catégories du tableau de bord, doivent être bien définies, et la séparation doit être
bien visible et pertinente, pour que le tableau de bord accompli parfaitement son rôle et sa
mission qui est, la fourniture d’une vue globale de la situation de façon clair, simple et
précise.

La séparation des quatre catégories, facilitera l’exploitation du tableau de bord, la zone de

lecture des indicateurs étant bien visible. De même pour saisir les données, l’utilisateur n’a
pas à chercher où écrire et où interpréter. La séparation se fera comme suit :

 Regroupement des données de la même catégorie de façon à simplifier

l’exploitation du tableau de bord,
 Chaque catégorie, est dotée d’une couleur différente.

Ces quatre catégories sont :

1. Les données saisies par l’exploitant :

C’est la première série de données qui sera saisie sur le tableau de bord. Ce sont des
données clés pour ce tableau de bord, parce que ce sont les premiers paramètres de calcul. Ces
données sont :

 Les effectifs,
 Temps d’arrêt maintenance,
 Temps d’arrêt manque produits,
 Temps d’arrêt manque énergie,
 Temps d’arrêt NEP non programmés.
 Temps autres arrêts,

Génie Industriel 2012 Page 109

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

 Temps d’arrêt NEP,

 Temps préparation et lancement machine,
 Temps de fonctionnement brut,
 Les objectifs mensuels.

Elles sont des données clés pour le tableau de bord principal car ce sont la base de tout calcul
(indicateurs et données intermédiaires).

2. Les données intermédiaires :

Ce sont des données calculées à partir des données saisies par l’exploitant. Elles ont un rôle
d’indicateurs importants mais pas primordiaux.

Ce sont donc des indicateurs en plus qui nous renseignent sur la situation de la production, en
fournissant davantage d’informations. Le rôle qu’ils jouent, est de retracer une anomalie
détectée dans la partie des indicateurs (exemple : niveau d’un indicateur trop faible).

Le rôle le plus important qu’elles jouent, est celui de simplifier les calculs car la plupart des
indicateurs seront calculés à partir de ces données intermédiaires et non à partir de celles
saisies par l’exploitant. La plupart des indicateurs choisis nécessitent des calculs longs et
fastidieux, donc en utilisant ces données intermédiaires, on réduira et on facilitera
considérablement les calculs. Ces données sont :

 Nombre d’heures travaillées ;

 Temps de pertes performance ;
 Temps de fonctionnement net ;
 Temps de fonctionnement requis ;
 Temps utile de production.

3. Les indicateurs :
 Productivité Main d’Œuvre MO,
 Taux de Rendement Synthétique TRS,
 Taux Disponibilité Maintenance DM,
 Taux Disponibilité Siroperie DS,
 Taux de Disponibilité Opérationnelle DO,
 Taux de Performance TP,

Génie Industriel 2012 Page 110

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

 Taux de Réalisation TR.

Le taux de réalisation, sera calculé sur ce tableau de bord « tableau de suivi journalier par
gamme et ligne », mais il est calculé aussi simultanément sur le premier tableau de bord
« tableau journalier de suivi des équipes ». Les raisons pour lesquels ce taux réalisation figure
sur les deux tableaux sont :

 En premier lieu, le suivi du premier tableau de bord « suivi journalier des

équipes », nous fournit les taux de réalisation par équipe et par gamme complète.
Par contre, ce deuxième tableau de bord « tableau de suivi journalier par gamme et
ligne », nous fournit les taux de réalisations par gamme et par ligne aussi.
 En cas de dysfonctionnement, l’exploitant a la possibilité de le détecter de façon
exacte et précise (équipe, ligne, gamme).

Chaque indicateur sera représenté graphiquement, pour faciliter l’interprétation.

4. Les paramètres propres au tableau de bord :

Il y a plusieurs tableaux de bord, un pour chaque ligne. Par conséquent, chaque tableau de
bord est caractérisé par ses propres paramètres :

 La ligne dont il assure le suivi,

 La gamme dont il assure le suivi,
 Les dates mensuelles, car c’est des tableaux de suivi journaliers pour un mois,
 Pour chaque élément du tableau de bord (indicateurs, paramètres,…etc.), son unité
de mesure sera notée dans une colonne dédiée.

Des résultats mensuels de toutes les données et les informations décrites ci-dessus seront
calculés, et représentés dans une colonne dédié. Ces résultats peuvent être :

 Des moyennes mensuelles pour les indicateurs,

 Des cumuls pour les paramètres et certains indicateurs (volume de production).

VII.3 Cumule mensuel du suivi de la production :

Présentation générale :

Génie Industriel 2012 Page 111

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

C’est le tableau de bord de synthèse. Il assure le suivi mensuel des lignes. Il renseigne sur
l’état des indicateurs choisis pour chaque ligne et par mois.

Fonctionnement et organisation :

En premier, ce dernier tableau de bord fonctionne en interactivité avec le deuxième tableau

de bord « suivi journalier des lignes et gammes ». Comme ce tableau de bord, assure le suivi
mensuel des lignes suivant les indicateurs choisis, il sera représenté sous forme de matrice,
constituée de :

 Les lignes de la matrice représentent les lignes de production de la NCA-Rouiba.

 Les colonnes de cette matrice, représentent les différents indicateurs. Chaque
colonne sera décomposée en deux cases : la valeur réalisée et l’objectif.
L’exploitant a la possibilité d’apprécier les écarts et de voir les performances de la
production de façon immédiate.

Le tableau de bord contient, tous les indicateurs choisis avec deux informations qui les
concernent (valeurs réel et objectif). Ces deux informations seront importées depuis le
deuxième tableau de bord, d’où l’interactivité de ces deux derniers.

A chaque indicateur, un graphe lui est associé. Ce graphe représente les résultats mensuels
(cumuls et moyennes). Il représente aussi les objectifs sur le même graphe, pour mieux
interpréter et voir l’état de la production. Ces graphes sont également, dotés du système
d’alerte pour avoir l’état de la production et de nos objectifs de façon immédiate.

VIII. Choix du progiciel :

Au cours de la phase précédente, nous avons choisi les indicateurs les plus appropriés à la
mesure des objectifs définis et nous avons déterminé les sources sur lesquelles ces indicateurs
peuvent récupérer les informations nécessaires pour leur fonctionnement.

Des représentations graphiques des indicateurs facilitent l’interprétation des résultats ainsi, ils
les rendent plus significatifs.

L’entreprise NCA-Rouiba dispose et travail avec l’ERP MFG/PRO de QAD. Le tableau de

bord avec l’ensemble des indicateurs sera implanté et paramétré sur ce dernier. Les acteurs ou
les utilisateurs de ce tableau de bord, pourront l’exploiter directement sur le progiciel.

Génie Industriel 2012 Page 112

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Avant le déploiement de la solution et le paramétrage du tableau de bord sur le progiciel, il

sera construit en premier sur un autre logiciel simple d’utilisation et efficace au même temps,
car :

 Un test du tableau de bord est impératif avant le déploiement final sur l’ERP. Ce
test a pour but, d’apprécier le comportement et le fonctionnement du tableau de
bord et de détecter d’éventuelles anomalies ou dysfonctionnement.
 En ce moment, l’entreprise NCA-Rouiba fait face à un problème organisationnel
interne, et la direction générale a décidé de reporter l’implantation du tableau de
bord sur le progiciel, et cela jusqu’à nouvel ordre.

Le logiciel choisi, pour construire le tableau de bord temporairement avant le déploiement

sur le progiciel est « Microsoft Excel ». Ce logiciel sera l’outil d’application pour construire
les pages des indicateurs choisis.

A. Présentation de « Microsoft Excel »

Microsoft Excel est un logiciel conçu pour faire des opérations de calcul, des analyses des
données et de la gestion des listes à travers des tableaux.

C’est un logiciel simple à l’utilisation, très riche dans son contenu, en effet son utilisateur peut
collectionner les données à l’aide de plusieurs méthodes (manuelle, lien avec une base de
données, fichier emporter,…), traiter ces données à travers un ensemble des notions
(classeurs, feuille de calcul, formule,…) et enfin représenter ces données en s’appuyant sur
une vaste bibliothèque graphique. De plus, c’est un outil souple et aisément configurable par
un non-spécialiste de l’informatique. Sa liberté d’action en dépend.

Excel peut automatiser les données grâce à des fonctions de programmation « Macro », qui
représente une action ou un ensemble d’actions utilisées pour automatiser des tâches. Les
macros sont enregistrées dans le VBA (Visual Basic pour Application).

Pour ce présent travail, il n’est pas nécessaire d’automatiser les données et les taches avec les
fonctions de programmation « Macro », car la construction du tableau de bord sur Excel est
temporaire, et elle a pour but d’assurer le premier test afin de détecter les anomalies ou les
dysfonctionnements avant l’implantation définitive sur l’ERP de l’entreprise qui sera assuré
par les consultants ERP de la société DISCOVERY Information System.

Génie Industriel 2012 Page 113

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

La deuxième raison pour laquelle le tableau de bord sera construit sur Excel, est
l’impossibilité de son déploiement sur le progiciel de l’entreprise, à cette période ou
l’entreprise est en plein réorganisation fonctionnelle.

B. Le choix du logiciel Excel

A partir des caractéristiques mentionnées précédemment, nous pouvons dire que le logiciel
EXCEL est bien adapté à la conception de notre tableau de bord. Ce logiciel présente
plusieurs autres caractéristiques qui incitent son choix. En effet, il répond aux critères de
stabilité, sécurité, facilité de déploiement et communication,…etc. avec un coût assez
raisonnable.

IX. Intégration et déploiement de la solution :

Le choix de Microsoft EXCEL pour le déploiement de notre tableau de bord s’avère
judicieux du fait que ce logiciel est facilement intégré à la direction de la production de
l’entreprise NCA-Rouiba vu qu’ils maîtrisent EXCEL et que notre tableau de bord est bien
adapté à leurs besoins.

Pour être efficace, on a décomposé ce projet de déploiement en quatre phases :

Phase 01: Présentation générale de l’atelier,

Phase 02: Suivi journalier des équipes,

Phase 03: Suivi journalier par ligne et gamme,

Phase 04: résultats mensuel de la production.

IX.1 Phase 01: Présentation générale de l’atelier :

On a jugé que c’est important de rappeler les exploitants sur les capacités et les
caractéristiques des lignes de production, avant qu’il exploite le tableau de bord.

Le rappel des caractéristiques de toutes les lignes a pour but, Eviter d’induire en erreur
l’exploitation du tableau de bord. Car en saisissant des objectifs plus important que les
capacités machines, on aura des résultats de la production médiocre, l’ensemble des
indicateurs affiche des taux trop bas. Ce rappel, permet aussi de mieux exploiter le tableau de
bord, car l’exploitant aura la possibilité d’apprécier et de comparer les réalisations par rapport

Génie Industriel 2012 Page 114

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

aux capacités, de façon immédiate et rapide sans qu’il cherche les documentations dans
d’autres programmes ou fichier.

C’est un tableau de bord figé, et qui ne change pas car il représente les caractéristiques. Mais
il doit être mis à jour en cas de changement.

La construction de ce tableau a commencé par la création d’une nouvelle feuille sur le logiciel
Excel qu’on a nommé « caractéristiques des lignes ».

On a dressé le tableau sous forme de matrice, ayant en ligne les différentes lignes de
productions et en colonnes les caractéristiques qu’on souhaite informer :

 Les capacités horaires de chaque ligne,

 Cycle équipe complète, l’unité utilisée est l’heure,
 Arrêt NEP, l’unité utilisée est l’heure,
 Rendement mécanique,
 Cycle équipe complète, en terme de quantité produite, les unités utilisées packs
et palettes.
 Arrêt NEP, en terme de quantité produite, les unités utilisées packs et palettes.

Les deux tableaux de bord qu’on va construire utilisent plusieurs unités différentes et
plusieurs types de calculs.Alors ce premier tableau de renseignement, permet de fournir à
l’exploitant toutes les informations et de s’adapter à toutes les situations. Pour cela, on a
traduit, les temps en production pour mieux apprécier les résultats et surtout pour mettre en
œuvre l’impact et l’effet de ces temps. On a affiché aussi les capacités des lignes par gamme.
La forme générale du tableau de bord des caractéristiques machines, est représentée sur la
figure (IV.5).

Génie Industriel 2012 Page 115

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Figure IV. 5 : tableau des caractéristiques machines

IX.2 Phase 02: Suivi journalier des équipes :

Cette deuxième phase a commencé par créer une nouvelle feuille dans le logiciel Excel. On
l’a nommée « X Mois », le x signifie la journée et le Mois signifie le mois du suivi, exemple :
« 5 Mars ».

Après la création de la page, on a mentionné le titre de la page qui est « Tableau du suivi
journalier des équipes » et on a aussi déterminé l’emplacement de la date.

Le tableau de bord est sous forme de matrice, contenant en ligne, les lignes de production et
en colonnes les indicateurs et les informations journalières:

 Equipe nominative,
 Parfums,
 Prévu / Pal,
 Réalisé / Pal,

Génie Industriel 2012 Page 116

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

 Taux de réalisation.

Toutes les colonnes sont décomposées en trois lignes, soit pour chaque ligne de production
(machine), il lui correspond trois lignes de la matrice. Car la production est journalière (24H),
donc on a trois cycles de huit heures, et chaque cycle est assuré par une équipe. De cette
forme, on assure un suivi journalier de chaque équipe avec sa ligne de production associée.

Figure IV. 6 : Les équipes d'une ligne de production

Au-dessous des lignes produisant la même gamme, on a ajouté une ligne à la matrice (tableau
de bord), pour le calcul du volume de production total de cette gamme et pour la journée.

Ces gammes sont :

20 CL format base : Elle regroupe les lignes : TBA 19 A 20 V et TBA 19 B 10 V.

20 CL format Slim : Elle regroupe les lignes : TBA 19 A 40 V et A3 SPEED.

Enfin, le volume de production total de la gamme 20 CL tous formats confondus est calculé.

100 CL : Elle regroupe les lignes : TBA 8 et A3 FLEX.

150 CL : C’est le volume de production de la ligne A3 FLEX, en mode production 150 CL.

Figure IV. 7 : Production totale par gamme.

Ce tableau de bord est doté d’un jeu de couleurs, pour faciliter son utilisation et son
exploitation. On a utilisé :

Génie Industriel 2012 Page 117

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

 Le vert, pour mentionné les titres (entête) du tableau de bord.

 Le bleu (bleu ciel), pour indiquer l’indicateur clé de ce tableau de bord.
 Le gris, pour les calculs des volumes de productions par gamme.
 Les champs vides (case blanche), pour indiquer à l’exploitant ou saisir ses données.

La forme générale de ce tableau de bord est représentée sur la figure (IV.8).

Figure IV. 8 : Tableau du suivi par équipe

Comme, on l’a expliqué dans la partie système de ce tableau de bord, on a ajouté un tableau
récapitulatif, assurant le suivi de la production par gamme. On a aussi, inséré le graphe de

Génie Industriel 2012 Page 118

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

représentation de ce dernier tableau de synthèse, avec le système d’alerte. La forme générale

de ce dernier tableau de bord avec son système d’alerte sont représentées sur la figure (IV.9).

Figure IV. 9 : Tableau du suivi journalier des gammes

IX.3 Phase 03: Suivi journalier par ligne et gamme :

Comme, on l’a déjà mentionné à la partie système de tableau de bord, on se doit de
construire un tableau de bord pour chaque ligne avec sa gamme. Les étapes de construction de
ces tableaux de bord, sont identiques. Donc on ne développera que la construction d’un seul
tableau de bord.

La première tâche à faire, est de créer une nouvelle feuille dans le classeur où on construit le
tableau de bord. Cette feuille porte le nom de la ligne sur laquelle on travaille.

Les deux premières colonnes du tableau de bord, sont dédiées aux informations générales de
la production, notamment la ligne et la gamme, sur laquelle on travaille.

La disposition du tableau de bord est comme suit :

 Les entêtes représentent les dates de la forme J X exemple : j25, donc il y a 28 à 31

jours (selon le mois de travail).
 La troisième colonne, indique les différentes rubriques de chaque ligne.
 Les lignes représentent essentiellement les indicateurs et les paramètres de calcul.
 La quatrième colonne est dédiée aux unités de mesure des paramètres d’avant.

Chaque case du tableau, indique la valeur d’un paramètre donné à une journée donnée.

Génie Industriel 2012 Page 119

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Figure IV. 10 : La matrice des données

Pour ce tableau, un jeu de couleur est aussi utilisé aussi. Les couleurs se présentent comme
suit :

 Vert : Cette couleur est affectée aux indicateurs principaux de notre tableau de
bord. Ce sont des données à lire et à interpréter seulement.
 Bleu : Cette couleur est affectée aux paramètres et aux données intermédiaires.
 Case vide : Les cases vides ou incolores sont réservées àla saisie des données.

La dernière colonne de ce tableau de bord, sera consacrée aux résultats mensuels.

Génie Industriel 2012 Page 120

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Figure IV. 11 : Tableau de bord de suivi par ligne et gamme

Les représentations graphiques des indicateurs, seront au-dessous du tableau de bord. ces
représentations graphiques seront dotées du système d’alerte.

Figure IV. 12 : Représentation graphique des indicateurs

Les différents calculs (indicateurs et paramètres) ainsi que les représentations graphiques sont
assurés par le logiciel Excel, grâce à ses fonctions.

Génie Industriel 2012 Page 121

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

IX.4 Phase 04: résultats mensuel de la production :

C’est le tableau de bord de synthèse pour un mois de production. Sa structure sur le

logiciel Microsoft Excel est simple et conviviale.

Il aura en ligne, la différente ligne de production, et en colonne l’ensemble des indicateurs.

Son alimentation se fera par importation du tableau de bord principale, et cela grâce à
Microsoft Excel.

Par exemple, pour importer le TRS, de la machine A3 FLEX, on utilise cette

fonction : « ='TDB 100 FLEX'!AK19 » :

 = : c’est l’appel d’une fonction sur ce logiciel.

 'TDB 100 FLEX'! AK19 : c’est l’adresse de la donnée.
'TDB 100 FLEX'! Est la feuille d’où la donnée a été importée, et « AK19 »
est sa cellule dans cette feuille.

Le jeu de couleur utilisé dans ce tableau de bord est :

 Vert : pour mentionner les objectifs mensuels des indicateurs,

 Cellule incolore : pour mentionner les TRS.

Figure IV. 13 : Tableau de suivi mensuel

Les représentations graphiques de l’ensemble de ces indicateurs sont dotées du système

d’alerte.

Génie Industriel 2012 Page 122

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Figure IV. 14 : Graphe du Suivi mensuel

X. L’audit du système :
Avec le temps l’entreprise évolue. Cependant la pertinence des indicateurs choisis peut
diminuer, cette diminution est interprétée par un écart entre ce que signale l’indicateur et ce
qui se passe réellement sur le terrain. Par conséquent il est très important de détecter ces
écarts par un audit périodique de notre tableau de bord afin de le mettre en cohérence avec les
nouveaux objectifs de l’entreprise.

Nous proposons sur la figure (IV.15) une démarche d’audit du système en se référant aux
étapes de conception du tableau de bord selon une logique d’amélioration continue.

Génie Industriel 2012 Page 123

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Figure IV. 15 : Audit du tableau de bord

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons déroulé toutes les étapes de la démarche GIMSI conduisant à
la conception du tableau de bord du suivi de la production. Nous avons accordé une grande
importance au choix des indicateurs les plus adéquats aux objectifs de l’entreprise NCA-
Rouiba, ainsi que pour les besoins de l’ensemble de ses collaborateurs. Ces indicateurs ont été
soigneusement sélectionnés. De même nous avons mis en évidence toutes les informations
ainsi que leurs sources qui alimentent ces indicateurs.

Par la suite, nous avons choisi le logiciel EXCEL pour la mise en œuvre temporaire de notre
tableau de bord avant qu’il soit implanté sur l’ERP de l’entreprise. Afin de montrer
concrètement le fonctionnement de cet outil, nous allons développer une application en
suivant la production du mois de mars.

Génie Industriel 2012 Page 124

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

XI. Application :
Au cours de cette application, nous mettons en œuvre le tableau de bord élaboré à l’aide du
logiciel EXCEL pour le suivi de la production du mois de mars.

Le choix du mois de mars, est motivé par la disponibilité de toutes les informations requises
pour l’étude, vu que le diagnostic de l’atelier et son suivi ont était effectué durant ce mois, de
plus les informations liées à ce mois son disponible et archivé à direction de la production de
l’entreprise.

La saisie des données a été faite manuellement sur Excel, à partir du tableau de reporting. En
fonction de ces données, EXCEL calcule à la base des règles de construction mémorisées dans
sa base de données, les valeurs des indicateurs qui ont été choisi à l’étape 5, et les affiche sur
les tableaux principaux.

Les résultats et les interprétations seront présentés en trois parties :

 Suivi journalier des équipes,

 Suivi journalier par gamme et ligne,
 Résultats mensuel.

XI.1 Suivi journalier des équipes :

Après la saisie des données, le tableau a calculé les différents ratios et données. On prend
pour exemple le tableau du 5 mars 2012, et les résultats se présentent comme suit :

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 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Figure IV. 16 : Suivi des équipes du 5 mars

Figure IV. 17 : Tableau du suivi journalier des gammes

On remarque qu’il y’a des taux de réalisation que le tableau de bord n’a pas calculé et qu’il a
indiqué un message d’erreur, dans ce cas il n’y a pas de production prévue pour cette case
(équipe et horaire).

On remarque aussi, que le taux de réalisation pour la gamme 20 CL est assez faible, donc ça
nécessite une analyse et un diagnostic pour déterminer la cause et l’améliorer.

Génie Industriel 2012 Page 126

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

XI.2 Suivi journalier par gamme et ligne :

Après la saisie des données, le tableau a calculé les différents ratios et données. On prend
pour exemple le tableau de la ligne A3SPEED. Pour la présentation des résultats, on affichera
que les représentations graphiques, et cela par faute de place.

Figure IV. 18 : Résultats du suivi par ligne et gamme

XI.3 Le résultat mensuel :

Le calcul des valeurs des différents indicateurs est automatique. Le logiciel Excel les
importe depuis les tableaux du suivi des lignes et gammes.

Génie Industriel 2012 Page 127

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Figure IV. 19 : Les résultats de production du mois de mars

XI.4 Interprétations et recommandations :

Le suivi de ce mois de mars, affiche des résultats insatisfaisants, et cela pour toutes les
lignes. La principale cause d’insuffisance de ces résultats se situe au niveau des volumes de
production prévus par la direction de la production qui sont de petites quantités, la demande
de ces produits sur le marché étant faible pour cette période de l’année (hiver et début
printemps).

On constate que le tableau de bord affiche des résultats aberrants. Prenant l’exemple du taux
de performance de la ligne A3SPEED, il a affiché des taux de performance négatifs pour les

Génie Industriel 2012 Page 128

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

journées sept et vingt-quatre du mois de mars. Cela est du aux mauvaise informations fournies
par les employés de l’atelier. Ils sous-estiment les temps de production et reportent de fausses
informations sur les rapports journaliers.

Pour avoir de bons résultats et pour améliorer la situation de la production, on suggère le suivi
des indicateurs comme suit pour cerner d’éventuels dysfonctionnements et d’identifier aussi
d’éventuels axes d’améliorations :

 TRS :
Pour analyser le TRS, on doit analyser ses constituants (TP, TQ, DO) afin de détecter la
source du problème et mieux cerner la cause du dysfonctionnement qui engendre des TRS
faibles. L’analyse de ces éléments se fait en suivant une démarche associée à chaque élément.

 TQ :

La démarche commence par une étroite collaboration entre le laboratoire de contrôle de la

qualité et les chefs des différentes lignes, pour localiser le point de la ligne de production qui
cause des pertes. Après l’identification de ce point noir, l’entreprise doit trouver des solutions
et prendre des dispositions pour améliorer la situation.

 TP:

La perte de performance est causée par les pertes de vitesse et de cadence de production. Pour
remédier à ça, l’entreprise doit solliciter le service maintenance et les chefs des équipes de
production pour avis sur ce problème et pour un diagnostic complet afin de cerner les
problèmes et les régler afin de redresser la situation.

 DO:

Pour redresser la situation, l’entreprise doit analyser plusieurs paramètres et facteurs dont cet
indicateur (DO) dépend. Ces paramètres peuvent être les différent temps liés à la production
(les temps d’arrêts dus aux manques énergie, les temps d’arrêts dus aux arrêts NEP
programmés et non programmés…), ainsi que d’autres ratios (indicateurs). L’essentiel de ces
ratios que l’entreprise doit analyser :

o D S : Cet indicateur, permet de vérifier si la non disponibilité des

équipements se localise au niveau de la siroperie. Si le problème se situe au
niveau de la siroperie, l’entreprise doit détecter précisément la source du

Génie Industriel 2012 Page 129

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

problème, qui peut être le manque des produits ou les préparations des sirops
qui nécessitent plus de temps et causent des retards.

o D M : L’entreprise doit aussi analyser cet indicateur, pour voir si le

problème de non disponibilité est engendré par la fonction maintenance. Pour
localiser le problème, elle doit :
 Vérifier le rapport de l’équipe maintenance,
 Analyser les tâches critiques (les pannes qui durent le plus).
 Coordonner avec l’équipe maintenance et l’équipe de
production (les chefs de lignes) afin de diminuer ces
temps (programmer des entretiens périodiques, des interventions
préventifs…) et surtout enregistrer l’historique.
 Taux de réalisation :

Le taux de réalisation dépend de la quantité produite. Cette dernière dépend

essentiellement du TRS, plus précisément le temps utile de production. Analyser le
taux de réalisation afin de l’améliorer revient à l’analyse du TRS.

 Taux de productivité main d’œuvre :

Ce taux dépend du nombre d’heures travaillées et de la quantité produite. Comme le

nombre d’heures travaillées est fixe (temps d’ouverture × l’effectif) alors analyser et
optimiser le taux de productivité main d’œuvre revient à analyser la quantité produite
ou le taux de réalisation.

XI.5 L’analyse des temps d’arrêt :

Pour vérifier la pertinence des indicateurs choisis, notamment le DM et le DS, on a fait une
analyse des temps d’arrêt en utilisant le diagramme de Pareto.

Cette analyse a montré que les temps d’arrêt maintenance et les temps d’arrêt siroperie
représentent presque 80% des temps d’arrêt des machines. Pour que l’entreprise atteigne ses
objectifs, la minimisation de ces temps devient vitale et un suivi particulier de ces deux temps,
par des indicateurs pertinents devient impératif. Le tableau (IV.6) montre les parts de
responsabilité des arrêts machines.

Génie Industriel 2012 Page 130

 Chapitre IV : Construction du tableau de bord

Tableau IV. 6 : Les temps d’arrêts de la machine A3 SPEED

Temps Arrêt / Temps d’Arrêt total Cumuls

Temps d'arrêt maintenance 43 % 43%
Temps d’arrêts Siroperie 32 % 75%
Temps d'arrêt NEP 10 % 85%
Temps autres arrêt 09 % 94%
Temps arrêt NEP non
03 % 98%
programme
Temps d'arrêt manque énergie 02 % 100%

Cummul
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
1 2 3 4 5 6

Figure IV. 20 : Diagramme de Pareto de la ligne A3SPEED

Ce diagramme nous montre que le choix des indicateurs DM et DS, est un bon choix et qu’ils
seront de grande utilité pour améliorer la production à la NCA-Rouiba.

Génie Industriel 2012 Page 131

 Conclusion générale

Le tableau de bord s’impose de plus en plus comme outil de suivi de la production. Il offre
à l’entreprise la possibilité d’agir dans un milieu complexe et de prendre des décisions dans
l’urgence et l’incertitude.

Dans ce travail, nous avons pu apprécier l’utilité du tableau de bord de suivi de la production.
En effet, nous avons été amenés à répondre au besoin de l’entreprise NCA-Rouiba en matière
de tableau de bord en lui proposant un outil permettant de suivre et de visualiser la production
d’une part et de mesurer l’évolution des objectifs, d’autre part.

Nous avons abordé ce sujet avec la seule préoccupation d’assurer une cohérence totale entre
l’outil et les objectifs des utilisateurs. C’est dans ce sens que nous avons effectué un
diagnostic visant à cadrer notre travail. Ceci nous a permis de préciser la stratégie de
l’entreprise et de comprendre ses pratiques.

Nous avons entamé la conception du tableau du bord en choisissant la démarche GIMSI

comme référentiel de conception. Au fur et à mesure, nous avons défini en concertation avec
les responsables concernés les indicateurs relatifs aux objectifs de coût, de qualité et de délai.
Par la suite, nous avons mis en évidence les flux informationnels nécessaires pour la
construction des indicateurs.

La mise en œuvre du tableau de bord s’est faite à partir d’une sélection d’indicateurs
adéquats, et d’une représentation significative de ces derniers par le biais du logiciel EXCEL
qui offre une large gamme de graphiques. Le recours au logiciel Excel est temporaire puisque
ce tableau de bord sera implémenté dans l’ERP de l’entreprise.

En dernier lieu, nous avons proposé une démarche logique pour le contrôle et l’audit du
système.

Nous tenons à préciser que la pertinence du tableau de bord dépend énormément de

l’information disponible au niveau de l’entreprise.

Les résultats de suivi du mois de mars ont mis en évidence la pertinence des indicateurs
choisis n’éliminant pas la possibilité d’erreurs lors du calcul ou de l’interprétation des
indicateurs.

Génie Industriel Page 132

Nous avons clôturé notre mémoire avec un plan d’action permettant le redressement de la
situation en cas de dysfonctionnements ou de pertes de production.

Génie Industriel 2012 Page 133

Bibliographie :

Livre :

 [CUIG, 2002] : Renaud Cuignet - Management de la maintenance - Dunod Paris,

2002.
 [DURE, 1998] : D. DURET - La qualité en production - les éditions d'organisation,
1998.
 [FERN, 2008] :Alain Fernandez - Les nouveaux tableaux de bord des managers, 4ème
édition - Eyrolles 2008.
 [KHAL, 2007] : Khaled Ghedira Ŕ Logistique de la production, approches de
modélisation et de résolution Ŕ Technip 2007.
 [MASS et FEIS, 2005] : Daniel Feisthammel et Pierre Massot - Fondamentaux du
pilotage de la performance : le tableau de bord adapté à la réalité des activités Ŕ
AFNOR, 2005.
 [MAU et al., 2006] : Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Alain courtois Ŕ
Gestion de production : les fondamentaux et la bonne pratique 4 e édition Ŕ
EYROLLES 2006.
 [MAU et al., 2011] : Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Alain courtois Ŕ
Gestion de production : les fondamentaux et les bonnes pratiques 5eedition Ŕ
EYROLLES 2011.
 [NAKH, 2009] : Michel Nakhla - l’essentiel du management industriel, 2ème édition -
DUNOD, 2009.
 [PERO, SOUL, 2007] : Roger Perrotin, François Soulet de brugière Ŕ Le manuel des
achats : Processus, Management, Audit - EYROLLES, Edition d’organisation 2007.
 [ZWIN, 1998] : G.ZWINGELSTEIN Ŕ Techniques de l’ingénieur - traité
informatique industrielle s825-4 et s825-9 et 13, 1998 .

Autres :

 [COUR, 2011] : Cours MMGP 4e année génie industriel, 2011.

 [FLRA, 2006] : Fleur-Anne Blain Ŕ Présentation générale des ERP et leur architecture
modulaire Ŕ 1 / 11 / 2006.
 [PMTL, 2005] : Presse inter polytechnique Ŕ Gestion de production et ressources
humaines : méthode de planification dans les systèmes productifs. Ŕ 2005.
 [SUPP, 2009] : Supply Chain MAGAZINE Ŕ Novembre 2009.

Génie Industriel 2012 Page 134

Web :

 [WIKI] :www.wikipédia.org.
 [WEB 01] :http://adamanthony.bloguez.com/adamanthony/619243/LE-TRS
 [WEB 02] :www.guideinformatique.com/lettrefiche-
%5D_comment_mettre_en_%c5%93uvre_une_balanced_scorcrd-750.htm
 [WEB 06] : tagna-nice.e-monsite.com/pages/le-tb-et-le-bsc/la-methode-ovar.html.
 [WEB 04] : wwww.oodoc.com/technicien-gpao,start,0-serach.
 [WEB 05] :www.actors-solutions.com/gestion-de-production-GPAO.
 [WEB 03] :http://jm.prive.pagesperso-orange.fr/docpro/TPM.htm
 [WEB 07] :www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/données-
techniques.htm

Génie Industriel 2012 Page 135

Les annexes :
Annexe 1 :Les produits de la NCA-Rouiba

Désignation produit Calibre Code Nbre pack/car

150CL 10213 8
Orange 100CL 10207 12
20CL Slim 10235 27
20CL 10206 27
20CL 10101 27
20CL Slim 10152 27
Cocktails de Fruits
100CL 10125 12
150CL 10135 8
20CL 10105 27
Orange/Abricot 20CL Slim 10153 27
100CL 10126 12
BOISSONS
Fraise 100CL 10226 12
Tonic (Orange 20CL 10214 27
carotte citron) 100CL 10211 12
3 Agrumes
(or.cit.pam.) 150CL 10139 8
Orange Sanguine
Grenade 150CL 10140 8
20CL Slim 10156 27
Fraise citron
100CL 10154 12
20CL Slim 10241 27
Mandarine
100CL 10240 12
100CL 10209 12
Orange Light
100CL 10234 8
BOISSONS 100 cl 10133 12
Fruits Light
Light 100 cl 10151 8
100CL 10155 8
Pomme Poire
100CL 10157 12
150CL 10217 8
Citronnade
100CL 10218 12
FRESH Thé Peche 100CL 10232 12
Menthe Lime 100CL 10230 12
Grenade 100CL 10231 12
100CL 10413 12
Mangue
100CL 10416 8
Excellence Nectar
NECTAR 100CL 10419 12
Mangue
Excellence Nectar
100CL 10418 8
Mangue

Génie Industriel 2012 Page 136

 Excellence Nectar
100CL 10420 12
Poire
Excellence Nectar
100CL 10417 8
Poire
100CL 10508 12
Orange
100CL 10513 8
Excellence Pur Jus
100CL 12
Orange 10516
Excellence Pur Jus
100CL 8
PUR JUS Orange
10515
Excellence Pur Jus
100CL 12
Raisin
10517
Excellence Pur Jus
Raisin 100CL 10514 8
PET
Cocktail Fruits 25cl 10141 12
125cl 10142 6
Orange/Peche/Frai
se 25cl 10143 12
125cl 10144 6

Ananas Coco 125cl 10148 6

Orange Sanguine
Grenade 125cl 10158 6
Orange/Abricot 125cl 10159 6
PET Boisson ACE 25cl 10224 12

125cl 10221 6
Orange 25CL 10228 12
125cl 10229 6

Citron 125cl 10233 6

Mandarine 125cl 10242 6

Fruits Rouges 125cl 10236 6
Pomme Kiwi 125cl 10237 6
Fresh Orangeade 125cl 10238 6
Citronnade 125cl 10239 6
3 Agrumes
(or.cit.pam.) 125cl 10243 6

Génie Industriel 2012 Page 137

 Annexe 2 : Fiche suiveuse des OF.

FICHE SUIVEUSE

Date d’impression :…………………………………..

Centre de charge :……………………………………..

Gamme :…………………………………………………..

N° OF :……………………………………………………….

Description de produit :…………………………….. Code

Article :…………………

Quantité lancée :……………………………………….

Nom Chef d’équipe :………………………………….. CHEF DE LIGNE

………………………………………………………………………………………………
…………………………………...............

Qt Terminée : ……………………………………

Qt Rejetée PLEIN : Qt Rejetée VIDE………………………………………

Temps Réglage/Temps de NEP :……………………………….

Temps d’exécution : ………………………….

Temps d’arrêt :…3h arrêt pailleuse gamme encartonneuse changement de format

…………………………………….Cause :……………………………………………………
…………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………

Visa Chef d’équipe Visa Chef de ligne

Génie Industriel 2012 Page 138

Annexe 3 :La fenêtre CBN, de l’ERP MFG/PRO.

Annexe 4 : Fenêtre de suggestion de produit fini

Génie Industriel 2012 Page 139

 Annexe 5 : Fiche projet, Suivi de l’atelier.

Enregistrements Date: 04/03/2012

Référence : F-02-1
Fiche Projet

Page 140 sur 157 Version : 01

Nom du projet : Gestion avancée de la production N° :

Demandeur : Date de création : 28/06/12

Nom & fonction Chef projet : GUENDOULI Anis / Visa :

LABDAOUI Islam

Stagiaire de l’école nationale polytechnique

Description du projet :

Mise en Œuvre de la Gestion avancée de la production (suivi de l’atelier)

Objectifs du projet :

1- Dégager les écarts (production prévue, temps…) par rapport aux références et définir les
actions correctives amélioratrices,
2- Fiabiliser la gestion quotidienne,
3- Fiabiliser les données techniques,
4- Réduire les pertes de production (par des actions),
5- Suivi des OF depuis le lancement jusqu’à la clôture,
6- Concevoir un Tableau de bord,
7- Exploiter le menu suivi de l’atelier sur L’ERP.

Génie Industriel 2012 Page 140

Annexe 6 : Fiche de collecte des informations.

Fiche de renseignements

Collaborateur

Nom :

Prénom :

Fonction :

Objectifs :

Objectifs du service de rattachement du collaborateur :

Objectifs de l’entreprise :

Indicateurs :

- Indicateurs souhaités par le collaborateur :

- indicateurs qui reflètent le plus le service de rattachement :

- Indicateurs les plus adéquats pour atteindre les objectifs de l’entreprise :

Génie Industriel 2012 Page 141

 Entretien
Déroulement de l’entretien.

 OUVERTURE DE LA RENCONTRE

Établir un climat de confiance.

« bonjour XXX, comment allez-vous? »

Rappeler le but de la rencontre.

« On tenait à vous rencontrer pour nous permettre de faire le point, d’échanger et pour que
nous puissions convenir de votre objectifs et celle de l’entreprise en ce qui concerne l’atelier
de production. »

Susciter l’intérêt.

« Nous allons faire un tableau de bord pour le suivi de la production, donc on a besoin de
connaitre vos objectifs pour pouvoir les interpréter.»

Établir les règles du jeu.

«Vous nous présenterez d’abord les objectifs de l’organisation, puis ceux de votre secteur.
Si nous avons des questions, on vous interrompre. Nous disposons d’environ une heure. »

Obtenir l’accord de l’employé.

« Est-ce que ça te convient? »

 DISCUSSION

Présentation des objectifs organisationnels et ceux du secteur/département.

Discutions des objectifs personnels, des besoins et des aspirations professionnelles

(Entente sur les objectifs annuels).

Discutions des moyens à mettre en place pour assurer l’atteinte des objectifs.

Réitération des comportements attendus et indiquer les critères qui seront utilisés pour le
concevoir du tableau de bord.

Comportements adopter pendant la rencontre

- Adopter une attitude favorable et positive.

- Manifester de l’empathie.
- Écouter activement.
- Questionner méthodiquement.
- Observer le non-verbal.
- Vérifier les perceptions.

Génie Industriel 2012 Page 142

  CONCLUSION

Résumer les points clés et obtenir l’engagement de l’employé.

« Un des buts de la rencontre était de convenir ensemble de tes objectifs et celles de

l’entreprise et des moyens de soutien que nous pourrions mettre en place pour vous aider à les
atteindre. »

« On s’entend donc pour réaliser ces actions prochainement. »

Susciter des commentaires.

« Pouvez-vous nous dire en quelques mots ce que vous attendez du tableau de bord? »

Remercier l’employé.

« Merci d’avoir participé. On apprécie votre engagement.»

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