Introduction La publication américaine Forbes, aprés plusieurs années d’études des firmes commerciales nord-américaines, conclut que « le succés des entreprises est_presque toujours fonction de Ia qualité de leur gestion ». La Bank of America, affirme « ... que tout compte fait, plus de 90 % des faillites commerciales sont dues 4 Pincompétence et & linexpérience des cadres »', Le management est ainsi a la fois la cause des échecs et des succés de Ia firme. Ce cours se veut tre une introduction au management et aux activités que recouvre ce terme. II visé a fournir un cadre théorique ou: de doter les futurs gestionnaires d'une vision plus ou moins claire concemant le fonctionnement réel des organisations en général, et les entreprises en particulier. Un fonctionnement déterminé par un nombre de paramétres inter reliés, de diverses natures : humaine, sociale, organisationnelle, gor politique, culturelle, etc. De maniére particuliére, ce cours vise & répondre a un ensemble dobjectifs dont les plus prioritaires sont les suivants : - Permettre aux étudiants de comprendre le fonctionnement de !'entreprise, et les sources de leurs performances et échecs ; - Montrer comment et pourquoi les pratiques managériales ont-elles évolué dans le temps et dans I'espace ; - Etudier les catégories de managers, leurs rdles et les différents problémes et contraintes qu'ils rencontrent. Le cours est divisé en deux parties: la premiére partie traite du cadre conceptuel du management tandis que Ia seconde en examine le processus. Il se présente comme suit : ' KOONTZ et O"DONNEL, Management : principes et mithades de gestion. McGraw-Hill 1980,Premiére partie : Cadre conceptuel du management Chapitre 1, Management et manager 1, Définition du concept management 2, Management : art ou science ? 3. Les roles du manager Chapitre 2. Entreprise comme cadre opérationnel du management 1. Notion d'entreprise 2. Classification des entreprises 3. Différentes approches de Pentreprise 4, Environnement de l’entreprise Chapitre 3. Quelques approches du management 1. Le management classique 1.1, Adam Smith et la division du travail 1.2. Le Taylorisme ou Organisation Scientifique du Travail (OST) 1.3. Le Fordisme 1.4, Henri Fayol et la théorie de administration 2. L’école des relations humaines 2.1. Elton Mayo : l'homme social 2.2, Abraham Maslow et la hiérarchisation des besoins 2.3. Frederick Herzberg et la théorie de deux facteurs 2.4, Les théories X et Y de Douglas Me. Gregor 2.5, Rensis Likert Deuxiéme partie : Le processus de management Chapitre 4, Planification 1. Notion de planification et de plan 2. Planification stratégique 3. Planification opérationnelle 4, Budget Chapitre 5. Organisation 1. Concept d’ organisation 1.1. Définition de l organisation selon approche s}CHAPITRE LE MANAGEMENT ET LE MANAGER 1.1. DEFINITION DU CONCEPT MANAGEMENT L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est Vorgane moteur. Mais que faut-il entendre par management ? Etymologiquement, le terme “management” est dérivé d’un vieux mot frangais « ménagement » qui jusqu’au 18° siécle signifiait « avoir_la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire ». Le terme moderne management est_actuellement_défini_dans la langue francaise comme conduite, direction d’unc entreprise. Le verbe manager est dans les dictionnaires de Francais synonyme de diriger, gérer, organiser. - To Manage: diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maitriser, dompter, gouverner, mater, tenir, venir 4 bout, arranger, manier, manceuvrer, - To Manage: s'v prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouver moyen de, parvenir a... Les autres termes modemes les plus couramment utilisés sont gérer, gestion et administrer, administration. Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large de mener ou mener a bien), diriger et méme gouverner.Administrer et administration, proviennent du verbe administrare qu’on peut définir comme gérer un bien, gérer en défendant les intéréts de ceux qui nous confient leur patrimoine. Selon Mahamed Ben Tahar’, « le management est défini comme étant : une_activité_ou_plus_précisément_une_série_d’activités_intégrées_et interdépendantes, destinées a réaliser une production de biens et de services Sconomiquement, socialement_utiles, et rentables pour Mentreprise & but lueratif, dans une institution (entreprises ou autres) qu’elle soit privée ou publique, par le biais d’une combinaison des moyens financiers, humains et matériel, ete. ». Cette tche est généralement confiée aux personnes chargées @assurer la bonne marche des institutions productives des biens ou des services. Toutefois, cette activité porte plusieurs dénominations, telles que : gestiot administration, management, ou gérer, administrer, manager, ou encore gestionnaire, administrateur, cadre, dirigeant, manager. Au-dela de cette terminologie nombreuse, tous les manuels de management et les dictionnaires en voient une grande proximité de définition et les considérent comme synonymes, done interchangeables et indifféremment utilisables*. Ainsi les définitions les plus clas: jues du management se rapportent toujours a des activités ou des taches en série que doit continuellement assurer le manager : Planifier, Organiser, Diriger, Contrdler (PODC). Au début du XXéme siécle, Fayol décrit les composantes de Ia fonction administrative (qui correspond au concept d’administration au sens anglo- saxon) MOHAMED BEN TAHAR, Management, composants et processus, Patis, Ed. Publibook, 2013. ° OMAR AKTOUF, Le management entre tradition et renowwellement, edition revise, Gaétan Morin, 1989.L’ouvrage de Berle et Means paru en 1932" donne ses lettres de noblesse au management en mettant en avant le rdle du dirigeant ou du manager qui assure les fonctions précédemment décrites et qui n’est pas propriétaire de la firme qu’il [Link] définitions qui suivent indiquent effectivement un domaine d’intervention trés large de la part des dirigeants. «A partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par environnement (marché, politique économique), le_management est une _facon de diriger_et_de_gérer rationnellement une organisation _(entreprise, _organisme public association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bAtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’aceroitre Ja rentabilité et l’efficacité de 'entreprise » (Crener et Monteil, 1979), Koontz et O’Donnell, de leur cété, ne donnent pas de définition du management mais introduisent dans leur ouvrage le réle de la gestion et du gestionnaire. Ce dernier_a la mission _de_« créer_ou_maintenir_un environnement oii les individus qui travaillent en groupe sont encouragés & collaborer_de facon efficace_et_dynamique 4 la_réalisation d’objectifs communs préétablis »°. Cet ensemble de définitions montre bien Pélargissement du champ étude: il s'agit de s’intéresser au phénoméne organisationnel dans son ensemble, ce qui inclut toutes les formes d organisations possibles. Le management de ces structures conceme essentiellement les problémes de coordination des ressources internes (et plus seulement I’allocation de celles- “ADOLF A. BERLE, GARDINER C. MEANS, The modern corporation anid private property, New York, MacMillan, 1932, ° M, CRENER, M. MONTEIL BERNARD, Principes de management, Presses universitaires du Québec, Diffusion Vuibert, 1979, “H, KOONTZ, C. O'DONNELL, Management principes et méthodes de gestion, Mac Graw Hill, 1980,ci). De toutes ces ressources, "importance du facteur humain, en particulier dans activité de coordination est déterminant pour la survie d’une organisation, 1.2, LE MANAGEMENT : ART OU SCIENCE ? 1.2.1, Management, une seience ? Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que Thumanité, le management tel que nous I'entendons est une discipline récente. A instar des avaneées de lorganisation scientifique du travail (E-Taylor), la conduite des individus au travail fut lobjet d'études et de théories. La_science_du_management_est_un ensemble de connaissances systématiques, accumulées_et_reconnues, permettant de comprendre les vérités_générales concernant la gestion. Or, comme tout ce qui touche A Vhumain, le management ne peut étre une science exacte, il reste dans le domaine du probable, de la statistique. 1.2.2. Le management, un art ? La notion d'art s'oppose au caractére scientifique qui quantific, normalise et formalise. L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire non totalement codifiable. Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que simplement gestion, direction ou organisation. 1.2.3. Le management est 4 la fois un art et une science Le management est a la fois art et science, faisant appel & des qualités innées, intuitives, personnelles, aussi bien qu'a un ensemble de connaissances théoriques.Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands résultats, « Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes; il demande que I'on ait, a un niveau suffisant, la maitrise de plusieurs disciplines, la connaissance de divers principes, la familiarité avec quelques théories. Et il demande un effort permanent pour entretenir et _développer - 4 tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau de compétences ».(La lettre du Manager n°382, Mars 2000). 1.3. Les réles du manager A la fin des années 1960, Henry Mintzberg” suite a l'étude de 5 dirigeants d'entreprise, a pu identifier 10 réles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories : 1.3.1, Roles interpersonnels Trois des réles du manager découlent directement de la notion d'autorité formelle et impliquent, fondamentalement, des relations interpersonnelles: a) Symbole (figurehead): de par la vertu de sa position a la téte d'une organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales. b) Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive. ©) Agent de liaison : Le manager erée et entretient des contacts aussi bien avee son environnement interne qu‘externe, pour le meilleur fonctionnement de J'entreprise. 1.3.1, Réles informationnels 7 HL. MINTZBERG, The Nature of Managerial, Work, Harper Row. 1973,Le processus d'information est lune des clés de la profession du manager, Trois réles décrivent les aspects liés la dimension informationnelle du travail du gestionnaire a) Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de organisation. b) Difffuseur (disseminator): le manager diffuse et transmet les informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de Lorganisation. ©) Porte-parole (spokesman): le manager transmet information sur le plan de organisation a l'extérieur, au conseil d'administration et autre. 1.3.2. Réles décisionnels Le manager joue le réle principal dans I'élaboration de son systéme de prise de décisions. Il y a quatre roles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle : a) Entrepreneur (improver/changer): le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux projets a organisation, b) Régulateur (disturbance handler) : lorsque l'organisation fait face a des problémes importants c'est au manager d'essayer de cottiger les actions entreprises. ©) Distributeur des ressources (resource allocator) : le manager est responsable de allocation des ressources pour réaliser les différentes activités. 4) Négociateur (negociator) : il représente l'organisation dans les grandes négociations. La négociation c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut étre quelquefois routiniére mais ne peut en aucun cas étre esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession. Il fournit les données utiles dans le contexte de négociations importantes.10 CHAPITRE II L’ENTREPRISE COMME CADRE OPERATIONNEL DU MANAGEMENT I La notion d'entreprise En économie, l’entreprise est traditionnellement définie comme étant « une organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens humains, matériels, immatériels et financiers, pour produire des biens ou des services destinés 4 étre vendus sur un marché pour réaliser un profit »*. On constate alors que l’entreprise, d’un point de vue générique, se distingue par : Son but : qui est l’essence méme de son existence et qui est souvent confondu avec la nature du bien ou service qu’elle produit. Les moyens qu’elle met en weuvre pour atteindre ce but : les objectifs de Pentreprise déterminent les moyens humains, matériels immatériels et financiers qu’elle va engager pour produire, La recherche du profi ine entreprise ne peut exister que si elle crée de la valeur ajoutée du fait méme de sa fonction de transformation Mais limiter Ventreprise en tant que telle a sa simple expression économique, c'est faire impasse sur un certain nombre d’aspects qui rendent d’autant plus complexe la définition méme de l’entreprise. Car celle-ci est aussi Une entité autonome : lors de sa création, l’entreprise acquiert une personnalité qui dépasse sa simple expression juridique, On attribue alors 4 Ventreprise une terminologie qui lui confére souvent des caractéristiquesan d’étre vivant: une entreprise nait, grandit, meure, agit avec morale (entreprise citoyenne. - Une entité qui modifie son environnement : par_son action, une entreprise agit et _réagit A son environnement via_notamment les externalités qu’elle_produit (pollution, création d’emplois...). Elle change done constamment pour s’adapter aux évolutions de la sphére économique, sociale, juridique... dans laquelle elle évolue. - Une organisation sociale : qui est Je reflet des individus qui la composent et qui poursuivent eux-mémes des objectifs parfois différents de lentreprise elle-méme. L’entreprise est alors au cceur des conflits sociaux, Ie lieu de cristallisation des problémes plus généraux de {a société, - Un systéme complexe car ouvert : I’entreprise est constamment en relation avec un nombre important de partenaires vers lesquels (et 4 partir desquels) elle échange des biens, des services, des hommes, des informations... Au-dela de sa fonction premiére et essentielle qui est de produire un bien ou un service, l’entreprise doit étre vue comme une organisation complexe, créée et animée par des hommes, ouverte sur son environnement et qui est en interaction perpétuelle avec lui. Il. Classification des entreprises Les entreprises peuvent étre classifiées suivant plusieurs oritéres : a) En fonction de leur activité : - Entreprise artisanale : Elle vend une activité manuelle. - Entreprise commerciale : Elle achéte des biens qu’elle revend sans transformation. - Entreprise industrielle : Elle transforme la matiére premiére et vend des produits finis (ou semi-finis).2 - Société de services : Elle revend un travail sans fabrication d'objet physique. b) En fonetion de leur secteur économique (déterminé par leur activité principale) : - Secteur primaire (agriculture, péche...) ; - Seoteur secondaire (industrie) ; - Secteur tertiaire (services). ©) En fonetion de leur taille et de leur impact économique : - TPE (Trés Petite Entreprise) : 1 personne ; PME (Petites et Moyennes Entreprises) : 2 500 personnes ; - Grande entreprise : plus de 500 personnes : ~ Groupe d'entreprises : comporte une société mére et des filiales ; - Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend une entreprise pilote travaillant avec de mombreuses entreprises partenaires. d) En fonction de la branche et du secteur d'activité: - Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la méme activité principale : - La branche : Ensemble d'unités de production fournissant un méme produit ou service. ¢) En fonction de leur statut juridique : - Les entreprises privées (individuelles et sociétaires) ; - Les entreprises publiques, gérées par I'Etat, - Les associations a but non lucratif, entreprises privées dont les bénéfices doivent étre intégralement réinvestis.2B LIL. Les différentes approches de Ventreprise 1, L’approche néo-classique de lentreprise Dans T’optique néo-classique qui a longtemps dominé, Ventreprise est une unité de fabrication qui transforme un ensemble de biens en produits Finis. Dans cette vision mécaniste de l'entreprise, sa structure n’est pas précisée ou ne fait pas l’objet de développement importants. L’entreprise est_gérée_par_un individu ou_un_ groupe homogéne individus ayant un comportement général d’optimisation. Pour chaque probiéme (financier, organisationnel, de gestion, de production, etc.), il existe une solution unique et préférable a toute autre qu'il s*agit de rechercher. 2. L’entreprise : une « boite noire » centrée sur un seul objectif Cette approche développée dans le prolongement de l’analyse néo- classique de Ventreprise considére I’enfreprise uniquement dans _sa composante économique _qui_est_la_recherche_d’un profit maximal (hypothase de rationalité complate de !’entrepreneur). De plus, entrepreneur est de fait assimilé entiérement A Ventreprise, c'est-d-dire qu’ils poursuivent le méme but et que entrepreneur dispose d’un certain nombre de droits de propriété sur et dans l’entreprise : - droit de percevoir le revenu réalisé grace A I’activité de production de Ventreprise (droit d’appropriation de la valeur ajoutée produite) ; - droit @accroitre ou de réduire fa force de travail utilisée par lentreprise dans son processus productif ; ~ droit de céder les deux droits précédemment définis a un tiers : - droit de contréle sur l’entreprise, c'est-A-dire que le propritaire est aussi le décideur des actions 4 mener pour maximiser le profit de Pentreprise,14 3. L’approche systémique de Pentreprise Bertalanffy définit le syst&me comme « un ensemble d'unités en interrelation mutuelle », ce qu’E. Morin précise en définissant un systeme comme étant « une unité globale organisée d’interrelations entre élémen ns ou individus ». Du point de vue systémique, on peut définir lentreprise comme étant un éme ayant les caractéristiques suivantes : - Coneret : constitué d’un ensemble d’éléments concrets (machines, terrain...) mais aussi abstrait (une histoire, une culture) ; ~ organisé : c'est-d-dire doté d’une structure de fonctionnement permettant @assurer la coordination des éléments du systéme. - ouvert : donc en relation (flux entrants et sortants) avec son environnement. ~ finalisé : c'est-a-dire ayant un objectif qui nécessite la mise en place d’une Stratégie. > dynamique ; en constante évolution, du fait entre autre des modifications de son environnement. + régulé : de maniére a essayer d’atteindre constamment ses objectifs grace ala prise de décision. L’entreprise est également ici définie comme un systéme organisé en sous-systémes. En effet, bien que l’entreprise dispose d’une totale liberts de structuration interne, on constate dans la réalité la permanence de sous-systémes dans la majorité de celle-ci. Cette approche de I’entreprise permet de mieux comprendre l’organisation inteme d'une entreprise. Ainsi, les sous-systémes opérationnels seront souvent représentés dans Lorganigramme de Lentreprise sous les dénominations « Marketing », « DRH », « service financier ».15 4. L’approche managériale de l’entreprise Cette approche refléte les évolutions du systéme capitaliste dans lequel de nombreuses entreprises se trouvent maintenant confrontées a une distinction de fait entre d’une part la propriété de Pentreprise (détenuc par les actionnaires) et d’autre part la gestion de I’entreprise (dévolue au « manager »). En conséquence, les actions de l’entreprise sont maintenant analysées comme étant le fruit d’une coalition de groupes d’agents économiques n’ayant pas nécessairement les mémes objectifs : - les actionnaires recherchent le profit. - les managers ont des motifs différents : obtention de la rémunération (revenu) la plus importante possible, recherche du pouvoir, recherche de reconnaissance (prestige), recherche de la sécurité. 5. L’approche béhavioriste de ’entreprise Appelée aussi « théorie des comportements », cette approche insiste encore plus sur aspect « humain » de lentreprise, c’est a dire sur le réle que jouent les différents membres de J’entreprise. Cette approche a notamment été développée par des auteurs tels : H.A. SIMON, [Link] ou [Link]. Outre le groupe des actionnaires ct celui du manager, les théoriciens du comportement identifient de nouveaux groupes qui vont agir sur les décisions de Ventreprise : les salariés, les partenaires de Ventreprise mais aussi les managers qui ne sont plus considérés comme un groupe unique. A ce titre, le comportement des différents groupes sera alors analysé selon le critére de la motivation (volonté d’agir pour réaliser un objectif) : - motivation personnelle : dépend de l’avantage pécuniaire pergu en contrepartie du travail effectué pour l’entreprise. - motivation professionnelle ; possibilité d’accroitre son pouvoir ou d'obtenir une promotion au sein de l’entreprise.16 En conséquence, le comportement de la firme n’est plus focalisé sur la recherche d’un profit maximum, mais répond a des objectifs multiples résultant @un comportement global de satisfaction des acteurs participant a la vie de Ventreprise. IV. Environnement de l’entreprise Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l’entreprise, en tant due systéme ouvert, doit tenir compte de son environnement, ce qui inclut un certain nombre de composants qui ne se limitent pas a ses partenaires gconomiques classiques (clients, fournisseurs J: D’une maniére étendue, on définit environnement d’une entreprise comme étant « Pensemble des éléments extéricurs a Ventreprise en relation avec ses activités », On distingue généralement sept composants différents qui permettent de définir environnement de l'entreprise. Ces composants ont une incidence plus ou moins forte sur le fonctionnement de Lentreprise. a) Les facteurs géographiques et démographiques : ces facteurs couvrent des domaines assez vastes. D’une part, il s’agit de environnement géographique de Ventreprise (climat, qualité de Penvironnement. proximité d’une zone urbaine...) qui peut avoir une influence sur la stratégie d'une entreprise, de Vensemble des infrastructures logistiques (proximité_d’un _aéroport, d’un _port_ou__d’une _desserte autoroutiére...) et enfin de Ia situation démograp! ue globale d’une nation (la structure par Ages de la population n’est pas neutre d’un point de vue économique). b) Les facteurs socioculturels : les besoins des agents économiques sont souvent déterminés en partie par les modes de vie des individus, les7 valeurs esthétiques ou les modes de pensée (développement de la consommation éthique par exemple) ©) Les facteurs technologiques : dans une situation économique caractérisée par une forte concurrence, les évolutions technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des rapports de force entre les entreprises d’un méme secteur puisque son incorporation rapide dans Pentreprise peut lui procurer un avantage compétitif certain durable ou temporaire (invention de nouveaux produits ou services —téléphone portable, web...). d) ‘Les facteurs concurrentiels : concernent essentiellement les partenaires directs de l’entreprise qu’ils se situent en amont ou en aval du processus productif, En amont, il s'agira du poids que les fournisseurs et plus généralement l’évolution des marchés des principales ressources productives peuvent avoir sur Je marché de l’entreprise (exemple : évolution du prix des matigres premiéres dans certaines productions), En aval, il s’agit du marché des clients de l’entreprise, dont la structure, le nombre d’acteurs peut avoir des conséquences importantes sur le devenir de la firme (exemple les fournisseurs des entreprises de Télécommunication, poids de certaines associations de consommateurs). ¢) Les facteurs sociaux: cela concerne un aspect interne de l’entreprise puisque l’on entend par 1a l’analyse de la motivation et de l'implication des personnels de l’entreprise (importance des syndicats, motivation du personnel...) qui peut infléchir les décisions stratégiques de I’ entreprise. f) Les facteurs économiques : il s’agit notamment de l’évolution des principales variables économiques (inflation, croissance économique, évolution du taux de change...) gui a une incidence sur la politique de Ventreprise (politique dinvestissement, délocalisation...).18 CHAPITRE IIT APPROCHES DU MANAGEMENT 0. INTRODUCTION 1, LE MANAGEMENT CLASSIQUE 1.1. Adam Smith et la division du travail : Pexemple des épingles, 1776 Adam Smith (1723-1790) est un économiste écossais, le « pére » de V'Boole Classique (ou libérale). Il a écrit en 1776, le célébre ouvrage « Recherches sur la nature et les causes de Ia richesse des nations ». Dans cet ouvrage, il avance deux grandes explications la création de richesses, donc 4 Ja croissance économique : la division du travail et le libre échange (avec sa théorie des « avantages absolus »). Cependant, seule Ja division du travail (division technique ou manufacturiére du travail) nous intéresse dans le cadre de cet enseignement. Selon Adam Smith, la division technique du travail évoque le fait que la production d’un_bien (une épingle, dans l’exemple d’Adam Smith) est décomposée en une série de tiches multiples, partielles et complémentaires. A chaque tiche parcellisée correspond _un_ouvrier, qui_devient_donc spécialisé (on parle d’OS). Cet OS effectue des taches répétitives en continu. Dans le tome 1 de son livre, il écrit : « Les plus grandes améliorations dans la puissance productive du travail (la productivité) ...est due & ce qu’il semble, a la division du travail ».” Puis il prend Pexemple d’une manufacture d’épingles et montre qu’un homme seul, méme adroit, ne pourrait pas faire plus dune vingtaine d’épingles dans sa journée de travail. ° A. SMITH, La richesse des nations, Paris, Ed GF Flammarion, 1991, tome, p. 72.19 Par contre, si les téches sont réparties entre une dizaine d’ouvriers, alors la production pourrait atteindre 48 000 épingles/jour. La production d'un travailleur en une journée passe done de 20 4 48 000/10 = 4800, soit une multiplication par 240, d’ou d’exceptionnels gains de productivité. Par les gains de productivité qu’elle génére, la division du travail permet done de créer des richesses supplémentaires et devient facteur de eroissance économique. De plus elle permet de réduire les cofits du travail (emploi de main d’euvre peu qualifiée, les ouvriers spécialisés), 1.2. Le taylorisme ou Organisation Scientifique du Travail (OST) Frederik Winslow Taylor (1856-1915), ingénieur américain qui travaillait a la Bethlehem Steel Company (entreprise sidérurgique) en Pennsylvanie, voulait lutter contre la « flanerie systématique » des ouvriers, il voulait « supprimer les gestes inutiles » et réduire les temps morts. Pour cela il définit les principes d’une organisation scientifique ou rationnelle du travail. 11 recherche « the one best way » (le meilleur chemin possible pour produire). Il part de la division horizontale du travail telle que Pavait exposée Adam ‘Smith (taches parcellisées, chaque tache étant confiée & un ouvrier spécialisé) et il lui ajoute une division « verticale » du travail par une séparation des tdches intellectuelles (confiées aux ingénieurs et cadres) et manuelles (confiées aux 08). Selon Taylor, il faut confier 4 des ingénieurs le soin d’observer les ouvriers au travail afin qu’ils puissent analyser, décortiquer, décomposer ges gestes pour ‘tenter de les réduire et d’améliorer leur efficacité en les chronométrant, Puis_ils vont faire _transmettre aux _ouvriers, par Vinterm ‘e_des_contremaitres, ces nouvelles fagons de travailler_qui vont _permettre d’économiser les gestes inutiles et de gagner du temps. Pourquoi tel [Link] telle machine ou telle piéce a usiner doit-il se trouver ici plutét que la ? Tout simplement parce que cette position évitera a POS de faire20 tun pas ou deux de plus A chaque fois qu'il prendra sa piéce pour l'usiner. Et tous_ces_pas économisés dans _une journée par des_mi liers_d’ouvriers bermettront en définitive de diminuer le temps de fabrication d’un bien, de gagner en productivité et de baisser Jes cofits unitaires de production done le prix de vente. Au total, le travail sera plus efficace et la productivits de chaque travailleur augmentera. Lrentreprise taylorienne est une entreprise _hiérarchisée : les ordres partent des cadres pour descendre vers les OS (les exécutants), via les contremaitres qui sont chargés de les faire appliquer et de surveiller leur exécution (di ion verticale du travail). Cependant, dans ce modéle comme chez_A. Smith, les _ouvriers restent_payés au rendement. Les gains de productivité générent des effets économiques bénéfiques et diminuent en partie la fatigue des travailleurs (moins de gestes pénibles et de déplacements). Mais & Pinverse, le taylorisme implique une déqualification des travailleurs (perte du savoir-faire), des cadences a respecter, une monotonie (tAches répétitives) et une déshumanisation du travail La mise en place des idées de Taylor se heurta a la résistance de la classe ouvriére, y compris en France, notamment dans l'industrie automobile. Mais le taylorisme se développa rapidement car il pouvait étre appliqué non seulement & toute l'industrie manufacturiére mais aussi au secteur du batiment (Gilbreth, collaborateur de Taylor, l’avait bien montré avec l’exemple de I’échafaudage du magon) et il pouvait s*étendre méme au secteur des services, puisqu’il s’agit de supprimer des gestes inutiles par des taches précises et chronométrées comme par exemple dans Ja restauration rapide.24 1.2.1 Avantages et limites du taylorisme [Link], Avantages Les avantages du taylorisme sont a situer double niveaux : organisation du travail et gestion du personnel. a) Organisation du Travail Concernant |’organisation du travail, les avantages suivants peuvent étre répertorigs - La maitrise des temps opératoires : chronométrer chaque tache et déterminer le temps minimum nécessaire pour réaliser cette tache. - La maitrise des méthodes de travail : décomposition du processus de travail. Suppression des opérations inutiles et, pour chaque opération conservée, sélection de la meilleure méthode. - La prescription des taches : A partir de l'étude des temps et des méthodes, le contenu précis de chaque activité est défini. Ainsi, chaque ouvrier se voit affecté une tache précise, a exécuter dans un temps prescrit et selon un mode opératoire imposé. b) La ges n du personnel Stagissant de la gestion du personnel, il y a liew de retenir parmi les avantages du taylorisme : - Acchaque tache le meilleur homme : Chaque type douvrier est meilleur pour un certain type de travail. Tl faut done rechercher le genre de travail qui convient & chaque individu - Le recrutement et la formation du personnel : l’encadrement doit sélectionner l’ouvrier, le_former, ’instruire et le perfectionner.22 Cependant, la formation proposée par Taylor se limite & une stricte acquisition, par l’ouvrier, d’un_mode opératoire_particulier, sans explication sur les raisons de ce choix. Le contréle sur le personnel : un contrale étroit de lencadrement sur Pexéeution du travail doit étre réalisé, Celui-ci vise éliminer toute marge d’incertitude et a insérer l’ouvrier dans un réseau de contraintes qui ne lui laisse pour seul choix que la soumission ou la démission. Le réle du salaire : Le syst8me de salaire est un élément secondaire. L’important est que l'ouvrier qui travaille a la cadence fixée gagne un salaire plus élevé. Un_salaire meilleur est _destiné a faire accepter a Vouvrier le changement des méthodes de travail I11.2.1.2. Les limites et inconvénients du taylorisme critique de OST : les premiéres réactions hostiles au taylorisme viennent des syndicats. Ils dénoncent dés le début la méthode que reprend Henry Ford : le travail est rendu abrutissant et transforme les salariés ¢n simples accessoires de la machine. Elton Mayo, psychologue et sociologue australien, décrit dans ses recherches que les salariés sont plus effieaces lorsgu’ils _se_sentent valorisés et reconnus dans leur travail. L’efficacité d’une organisation se révéle lige au collectif de travail, 4 des facteurs psychosociologiques ou affectifs que dégage un groupe. En négligeant la dimension humaine, le taylorisme s’expose 4 des limites. le taylorisme affaibli dans les années 60: les ouvriers (les jeunes, notamment) aceeptent de moins en moins la pénibilité du travail en usine, l’absence_de reconnaissance sociale, et le manque de perspectives professionnelles, L’apparition _de__gréves, _et Vaugmentation de l’absentéisme et du turn-over reflétent le refus de23 POST, Les directions d’entreprises réalisent que l’application de ces méthodes peut étre contre-productive. Au début des années 70, on essaie d’améliorer les conditions de travail : rotation des taches, enrichissement du travail, etc. mais ce “néo-taylorisme” ne modifie pas fondamentalement le rapport au travail. - le taylorisme est rendu difficile dans les années 80 : les entreprises doivent 4 présent s’adapter 4 des marchés changeants, incertains et internationalisés, La qualité et la diversité des produits sont impératives pour les entreprises qui veulent rester concurrentielles. Mais le taylorisme est un systéme rigide ou les machines ont acquis une place centrale et ob il est trés cofiteux de modifier une chaine automatisée au gré des fluctuations des marchés. 1.3. Le Fordisme Henri Ford (1863-1947) était un industriel américain de l’automobile. Par ses innovations (travail 4 la chaine, standardisation, hausse des salaires), on peut dire qu’il a créé un nouveau systéme de production et de commercialisation des biens, auquel les économistes ont donné son nom : le fordisme. 1.3.1. Les principes fordistes Ford va donc plus loin que Taylor sur 3 points fondamentaux ; travail 4 la chaine, standardisation, le compromis salari a) Le travail a la chaine IL a été mis au point en 1913 4 Pusine Highland Park de Détoit aux USA pour produire le fameux modéle de la Ford T. Un ouvrier qui travaille a la chaine est un ouvrier qui effectue une tache partielle et répétitive sur_un broduit qui soit se déplace devant lui (par_un convoyeur). soit lui_est24 transmis par son voisin sans qu’il v ait entre eux de possi ilité de _réaliser des « stocks tampon » (stoker les produits 4 usiner). Il y a donc une cadence A suivre, cadence imposée par la vitesse du convoyeur (la chaine), Tous les ouvriers sont dépendants, sont liés les uns aux autres puisque chacun effectue une tiche complémentaire de Pautre. Si Pun d’entre eux prend du retard, tous les ouvriers qui suivent sont pénalisés. Cette méthode a été immortalisée par le film Les Temps Modemes de Charlie Chaplin (en 1936). Cette méthode géndre des gains de productivité élevés mais suppose que le produit 4 fabriquer soit toujours le méme tant que la chaine ne s’arréte pas. C’est pourquoi le second apport de Ford est Ja standardisation. b) La standard tion ou production en série d’un méme modéle Ce mot suggére le fait que le méme modéle est fabriqué en série, en une grande quantité d’exemplaires, tous identiques. Henri Ford disait sous forme de boutade & propos de sa Ford T : « Qu’importe la couleur, pourvue qwelle soit noire ». Ainsi, ce modéle a 16 produit en 15 millions d’exemplaires en 20 ans. C’est la production de masse ou en série. c) Le compromis salarial fordiste Henri Ford comprend que s’il veut conserver ses ouvriers (les démissions sont importantes) il doit augmenter les salaires. Ceux-ci sont de 2 a 3 dollars/jour en 1913. Le ler janvier 1914, il décide de fixer le salaire a 5 dollars/jour (« the five dollars day »), soit un quasi doublement. C’est le compromis salarial : Ford s’engage 4 mieux payer ses ouvriers en échange de leur acceptation des conditions de trayail difficiles (travail A la chaine) et des gains de productivité importants que cette méthode permet d’obtenir. Ce fut _un coup de génie, car les ouvriers mieux payés, purent acheter les yoitures qu’ils produisaient et faire de la publicité. Trés vite, les ventes décollérent, d’autant que le prix des voitures baissait puisque la production25 en_série_d’un_méme_modéle_permettait_de_baisser le coiit_unitaire de production malgré les hausses de salaires (économies d’échelle : économies réalisées lorsque la taille de V’entreprise augmente). Ford avait inventé non seulement la production de masse, mais aussi la consommation de masse. Le systéme était bouclé. 1.3.2. La crise du fordisme : rejet du modéle dans les années 80 Deux raisons vont venir contrarier Ja pérennité du modéle fordiste : la contestation ouvrigre et la disqualification de la_standardisation_par les consommateurs et les nouvelles technologis a) La crise « du travail » Malgré les avantages retirés de ce systéme par les travailleurs, ceux-ci gontestent les mauvaises conditions de travail, surtout les OS : les taches répétitives_ct_peu_valorisantes, la_pénibilité lige aux cadences qui augmentent réguligrement, les _horaires du_travail_posté, les hausses de salaires jugées insuffisantes. De grandes gréves éclatent dans les années 70- 80 en France en particulier, dans l'industrie automobile notamment. A ces conflits sociaux viennent s'ajouter des cofits pour les entreprises 4 cause de Vabsentéisme croissant, du turn-over élevé. Ce « ras- le- bol » des OS va gripper le svstéme, et réduire les gains de productivité, ce qui le rendait moins avantageux. Mais des causes économiques vont également jouer un rdle essentiel dans l’affaiblissement du modéle fordiste. b) la disqualification de la standardisation et de la chaine par le marché et les nouvelles technologies. - Le systéme de standardisation et de production a la chaine en série finit par _se révéler trop rigide par rapport I’évolution de la demande. béja équipés, les consommateurs souhaitent des produits plus différenciés, tant en_qualité qu’en_variété. La demande se _fragmente, done l’offie doit26 devenir flexible. La chaine fordiste n’est_pas adaptée a ce besoin de souplesse, de changement. - Au méme moment, dans les années 80, les technologies progressent avec Vapport de Pinformatique. De nouvelles machines apparaissent : les robots. les machines 4 commandes numériques. La production peut désormais étre programmée ct gagne en souplesse, en flexibilité. Le travail lui aussi change. H faut désormais plus d’ouvriers qualifiés et moins d’OS. Dans ce contexte, la chaine de production imaginée par Ford n’est plus adaptée. Les méthodes de travail et de production vont évoluer sous I’apport d'innovations venues du Japon. 1.4. Henry Fayol et la théorie de l'administration Quiest-ce administrer, selon Fayol? C'est_prévoir; organiser », i.c. «constituer » l'organisme qu’est l'entreprise ; ¢'est commander : permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres; e'est_aussi coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensembl c'est enfin contrdler, veiller au respect des ordres et des régles établis. Telles sont les cing fonctions administratives. Il revient Fayol d'avoir insisté sur la nécessité dans laquelle se trouvent les responsables d'organisation d'acquérir une formation administrative. Par rapport au taylorisme, sa théorie représente donc un progres ; elle n'est pas seulement une science du travail, elle traite de organisation humaine, qui n'a plus pour seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de l'entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les dirigeants que les exécutants. ! s'agit d'effectuer la rationalisation d'un tel ensemble. A cette fin, il est essentiel de dresser des « tableaux d'organisation » qui permettent de saisir d'un coup d'ceil l'ensemble de l'organisme, les services, leurs structures et la filiére hiérarchique. C'est par l'étude minutieuse de ces tableaux, adrd ancétres de ce qu'on appelle aujourd'hui l'organigramme, quion découvrira tous Jes défauts d'organisation, ou qu'on décélera absence dunité dans le s commandement, qui constitue la faute la plus grave aux yeux de Fayol, Ce dernier a dégagé quatorze principes d'administration : 1. Division du Travail. La spécialisation permet a l'individu d'accumuler Texpérience et d’améliorer en permanence ses qualifications. Elle’peut étre de ce fait plus productive. 2. Autorité. C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ", 3. Discipline. "L'esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument nécessaire a la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prospérer sans discipline." 4. Unité de commandement, Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Tout manquement a ce principe conduit selon FAYOL, a un dép ssement de l'organisation. 5. Unité de direction. Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'opérations visant un méme but. 6. Subordination de intérét particulier A lintérét général. Le Management doit voir que les buts des sociétés sont toujours primordiaux. 7. Rémunération du personnel, Elle est le prix du service rendu, Elle " doit tre Equitable et, autant que possible, donner satisfaction la fois au personnel et a l'entreprise, a l'employeur et a I'employé ", 8. Centralisation (ou Décentralisation). "La question de centralisation ou de décentralisation est une simple question de mesure. Il s'agit de trouver la limite favorable a I'entreprise... Le but a poursuivre est la meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel. " 9. Hiérarchie. Une hiérarchie est nécessaire pour l'unité d'orientation.28 [Link]. Il est a la fois matériel, exprimé par la maxime " une place pour chaque chose et chaque chose a sa place ” et social avec cette adaptation ; une place pour chaque personne et chaque personne a sa place. 11. Equité. En Menant une activité une « combinaison de gentillesse et de justice » est nécessaire. Bien traiter les employés est important pour aliser l'équité. 12. Stal fé du personnel. Les employés travaillent mieux si la sécurité de l'emploi et la progression de cariére leurs sont assurés. Un emploi temporaire et un taux élevé de rotation des employés affecteront Vorganisation défavorablement. 13. Initiative. C'est la liberté de proposer et d'exécuter. Elle contribue au développement d'une dynamique car " & tous les niveaux de léchelle sociale, le zéle et l'activité des agents sont accrus par ‘initiative. Liinitiative de tous, venant s'ajouter a celle du chef et, au besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises." 14, L'union du personnel. S'il convient de diviser les forces de |'adversaire pour s'assurer la victoire, il faut a l'inverse favoriser l'union du personnel, lharmonie des relations 2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES, Les premiers auteurs avaient eu_une vision limitée en s’intéressant uniquement a Vaspect_quantitatif, 4 Phomme économique. Ingénieurs de formation, Taylor et Fayol analysent le processus de production et d’organisation. Sociologue, Weber se penche sur le systéme d’autorité. Mais aucun d’eux ne s’intéresse_aux ressources humaines. Toutefois, dés les années 30 apparait I’école des relations humaines et Ja notion d’homme social.29 2.1, Elton Mayo : Phomme social George Elton Mayo (1880-1949) est dorigine australienne, Aprés avoir suivi des études de médecine 4 Edinburgh en Ecosse et de psychologic en Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie. En 1922, il émigre aux Etats-Unis et se spécialise comme chercheur_en_psychologie industrielle_en_étudiant_notamment_le comportement _au_travail. Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques menées au sein de la Western Electric, 4 Hawthorne. Parti d'une hypothése taylorienne sur le lien entre les conditions matérielles du travail et la productivité, Mayo a découvert importance du climat _psychologique et des__modalités du _commandement sur Je comportement au travail. Il a mis I'accent sur les relations de groupes qui se constituent entre les travailleurs. Aprés avoir obscrvé qu’entre différents groupes se forment des clivages qui ne sont imposés ni par la direction ni par les contraintes du travail, mais qui sont dus aux agents de l'entreprise eux-mémes, il a._compris qu'il existe des normes propres aux groupes, normes qui sont relatives au niveau de production et aux relations avec les supérieurs. En outre, les enquéteurs se sont apercus qu'une fois situé dans Vorganisation sociale de l'ensemble de T'usine, le groupe apparait comme le moyen spontanément élaboré par les ouvriers pour ster_aux ingérences de lextérieur, celles des techniciens ov des supérieurs. Mayo en a conclu qu'il faut comprendre l'organisation comme étant un «systéme social » : les sentiments des travailleurs, leurs motivations ne peuvent se comprendre qu‘A partir de l'ensemble des relations qu'ils entretiennent avec les divers groupes, et notamment les techniciens et les chefs. Les ouvriers, cependant, redoutent les changements. fondés_sur_des_logiques_spécialisées (cout, efficacité), que les directeurs ou spécialistes en organisation du travail peuvent30 introduire ; pour y échapper. ils engendrent des groupes informels qui élaborent des normes et font respecter des codes particuliers ; ce qui explique certains freins mis & la production. Mayo terminait son enquéte sur la_nécessité de tenir compte, a l'avenir, de existence de ces groupes informels. Deux conclusions sont tirges de ces expériences = - effet Hawthorne: le fait d’observer les participants modifie leur comportement, l’intérét porté par la direction au travail entraine une augmentation de la productivité ; - Vimportance des relations interpersonnelles : la cohésion et les bonnes relations a Tintérieur_d’un groupe _de_travail_influencent_la productivité, des normes informelles de travail se développent dans Vatelier. Les expériences démontrent que c’est le facteur humain qui est la source de la productivité, 2.2. Abraham Maslow et la hiérarchisation des besoins Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) est diplémé de l'université du Wisconsin. Il est auteur de deux principaux ouvrages : "Motivation and personality" et "Toward a psychology of being" qui téressent aux facteurs de motivation de I'homme notamment au travail. Ila élaboré une théorie des motivations qui repose sur la_hiérare! des besoins humains, Cette approche peut se résumer en deux points : ~ On peut higrarchiser les besoins humains en cing niveaux : * besoins de survie se nourmir, se vétir, se loger, ete. ; * besoins de sécurité et de protection : se mettre 4 abri de toutes les agressions extérieures ; * besoins d’appartenance : se sentir accepté, reconnu et compris des autres ;31 * besoins de reconnaissance, d’estime: se comprendre et se besoins de reconnaissance, d’estime : respecter soi-méme) ; © besoins de réalisation de soi d’accomplissement personnel. - Un individu cherche d'abord a satisfaire le besoin qui lui semble le plus_vital. Dés que ce besoin _est_satisfait, l'individu cherche a satisfaire le second besoin le plus important, Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il cesse d'étre essentiel pour lindividu et un autre besoin apparait alors, qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait. En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires, peuvent réaliser les obijectifs de leur organisation simplement en éliminant Jes obstacles qui empéchent les individus d'étre heureux a travers Ia détermination des niveaux de la hiérarchie dans lesquels le personnel de l'entreprise se situe puis s'attacher a satisfaire les _besoins correspondants a _chacun de ces niveaux, ou ceux des niveaux immédiatement supérieurs. Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en Svidence Jes limites du stimulant financier et I'impact du contenu de travail indépendamment des conditions qui I'entourent pour motiver les salariés. Il faut également souligner que le taylorisme centré sur les « pects économiques avait totalement écarté les besoins du sommet de la pyramide. C'est ce qui explique que lorsque le niveau de vie et d’éducation de la population s*est élevé permettant aux salariés de chercher a satisfaire les besoins d'appartenance sociale, d’estime, de considération, d’accomplissement, le taylorisme a été de plus en plus remis en cause.32 2.3. Frederick Herzberg et la théorie de deux facteurs F. Herzberg (Etats-Unis, né en 1923) est psychologue et médecin. Ses travaux ont été essentiellement diffusés dans un article paru dans la "Harvard Business Review" en 1968. II a élaboré sa théorie a partir d'une expérience effectuée a Pittsburgh. Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent a la satisfaction dans le travail sont différents de ceux _qui_conduisent a l'insatisfaction. En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs qualifiés "facteurs d'hygiéne" ne sont pas une source de motivation pour I'individu, mais leur prise en considération peut empécher I'insatisfaction au travail. Diautre part, il existe un second ensemble de facteurs appelés "facteurs de satisfaction". Is Deuvent augmenter Je degré de satisfaction au travail et motiver les 3 gens fournir_un_meilleur_rendement. Ils sont considérés_comme des facteurs essentiels au développement et a I'épanouissement de individu dans son travail. Selon Herzberg, l'organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins d'une part, éviter Je mécontentement et d'autre part, développer la satisfaction, 2.4. Les théories X et Y de Douglas MCGregor Apres avoir dirigé une firme de distribution d'essence A Detroit, D. McGregor (1906 - 1964) obtint un doctorat de psychologie a Harvard et devint professeur de technologie industrielle puis de management industriel. I] Siintéresse au rdle des dirigeants et publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont "The human side of entreprise" ‘Leadership et motivation" et "The professional manager".33 Dans un ouvrage intitulé "La dimension humaine de lentreprise", McGregor affirme deux facons de percevoir_ses_subordonnés, lesquelles influent sur le comportement qu'il udopte envers eux ainsi que les stratégies de motivations mises en place. Lune correspond _4 ce qu'il nomme "Théorie X" qui_symbolise le management proné par I'école classique et Hautre appelée "Théorie Y" censée représenter I'école des relations humaines, Dans la "théorie X" le gestionnaire a une vision négative de ses subalternes. Les hypothéses de cette théorie sont les suivantes : ~ Lindividu éprouve une aversion innée pour le travail qu'il considére comme pénible. - En raison de cette caractéristique humaine que représente laversion pour le travail, Ja_plupart des gens doivent étre forcés, contrélés, dirigés_et_menacés de sanction pour _qu'ils déploient_les_efforts nécessaires a la réalisation des objectifs organisationnels. - Lindividu préfére étre dirigé, éviter les responsabilités, a relativement peu d'ambition et aspire avant tout a la sécurité. MoGregor préconise le fait que la "théorie X" pousse le gestionnaire 4 agir d'une maniére autocratique vis-a-vis de ses subalternes. A Iinverse, le gestionnaire dans la "théorie Y" pergoit ses subalternes d'une maniére positive. Les hypothéses de la "théorie Y" sont les suivantes : - Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation et de satisfaction personnelle. ~ Le contréle exteme et la menace de sanction ne-sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers les objectifs organisationnels, I'Homme