UNIVERSITE ABDERAHMANE MIRA DE BEJAIA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES

SCIENCES DE GESTION

Département des Sciences de Gestion

Mémoire fin de cycle

En vue de l’obtention du Diplôme de Master en science de Gestion

Spécialité : Management des Ressources Humaines

Thème

La formation et son impact sur l’évolution

des carrières : Cas NAFTAL
District Bejaia

Réalisé par : Encadré par :

-Melle KHANTACHE Zehira -Dr TIMERIDJINE Sara

-Melle LEHOUCHE Rahima

Année universitaire 2021/2022

 Nous tenons tout d’abord à remercier Dieu le tout puissant de
m’avoir donné la force et la volonté d’accomplir ce modeste
travail
Ainsi nous tenons à remercier vivement notre encadrant
Mme TIMERIDJINE SARA, qui a bien voulu prendre la
responsabilité de diriger notre travail, pour cela nous l’assurons
de notre sincère gratitude et notre respect le plus profond.
Nous remercions également l’ensemble du personnel de
NAFTAL District Bejaia d’avoir accepté de nous accueillir
et à notre encadrant Mme MOKRANI SAMIA pour sa
disponibilité et nous avoir fourni les informations nécessaires
pour notre recherche.
Nous remercions les membres du jury d’avoir bien voulu
prendre le temps d’évaluer et d’examiner notre travail.
Enfin nous remercions toute personne ayant contribué de près
ou de loin à la réalisation de ce travail.
 Je dédie ce modeste travail à ceux qui me sont les plus chers
Ma mère et mon père
A mon frère YANIS et mes sœur WIDAD et HOUDA
A mon fiancé FAHIM
A ma binôme LEHOUCHE RAHIMA
A ceux ou celles qui ont contribué directement ou indirectement
à la réalisation de ce mémoire

KH. ZEHIRA
JE dédie ce modeste travail à ceux qui me sont les plus chers
Ma mère, à la mémoire de mon père
A mes sœur HOURIA, AKILA et ces enfants, WARDA et ces
filles, HANAN et son bébé, ma petit sœur NAZIHA
A mon fiancé HOUSSAM
A ma binôme KHANTACHE ZEHIRA
A ceux ou celles qui ont contribué directement ou indirectement
à la réalisation de ce mémoire

LH. RAHIMA
 Liste des abréviations

GRH : gestion des ressources humaines.

RH : ressources humaines.
NAFTAL : société nationale de canalisation et distribution des hydrocarbures.
DRH : directeur des ressources humains.
GPEC : gestion provisionnelle des emplois et des compétences.
GC : gestion des carrières.
VAE : Validation des acquise de l’expérience.
CSE : comité social et économique.
CNAC : caisse nationale d'assurance chômage
CRE : centre de recherche d'emplois
CATI : centre d'aide au travail indépendant
SONATRACH : société nationale pour la recherche, transport, production,
transformation, la commercialisation des hydrocarbures
ERDP : l’entreprise nationale de raffinage et de distribution de produits
pétroliers
UND : unité NAFTAL de distribution
GPL : gaz de pétrole liquéfié
CLP : carburants, lubrifiants et pneumatiques
CLPB : carburants, lubrifiants et pneumatiques bitumes
CBR : carburants de la Branche rattachés au District
HSEQ : Hygiène, Sécurité, Environnement, Qualité
NAFTEC : société nationale de raffinage de pétrole
STPE : Société de transport des produits énergétiques
SNTR : Société National des transports routiers
BIU : bordereaux inter unités
BMI : le bon mouvement interne
ING : Service Information de Gestion
AMG : Administration et moyen généraux
CNAS : Caisse national des assurances sociales
MIP : Mutuelle de l’industrie de pétrole
BOG : Bureau d’ordre générale
OSC : Ouvre sociales et culturelles
 Liste des tableaux
Tableau n°01 : les finalités possibles d’un plan de formation……………………………… 27
Tableau n°02 : les composants de la compétence………………………………….……….. 39
Tableau n°03 : la différence entre la démarche quantitative et la démarche
qualitative……………………………………………………………………………………..51
Tableau n°04 : la répartition des enquêtes selon la raison de bénéficier à cette
formation……………………………………………………………………………………...70
 Liste des figures
Figure n°01 : les étapes de plan de formation………………………………………………...23
Figure n°02 : la place de la gestion des carrières dans la GRH………………………………………35
Figure n°03 : Les différentes étapes de la carrière……………………………………………………37
Figure n°04 : le processus d’acquisition des compétences…………………………………………...45
Figure n°05 : Organisationnel du District Carburants de Bejaia……………………………..59
Figure n°06 : la répartition de la population d’étude selon le sexe…………………………...67
Figure n°07 : La répartition des enquêtes selon l’âge………………………………………...67
Figure n°08 : La répartition selon le niveau d’instruction…………………………………....68
Figure n°09 : répartition par catégorie socioprofessionnelle du personnel………………….. 68
Figure n°10 : la répartition selon l’ancienneté………………………………………………. 69
Figure n°11 : La répartition selon le contrat………………………………………................ 69
Figure n°12 : la répartition des enquêtes selon ceux qui ont bénéficié d’une
formation……………………………………………………………………………………..70
Figure n°13 : la répartition des enquêtes selon la nature de la formation……………............71
Figure n°14 : La répartition des enquêtes selon l’objectif principale de formation………….71
Figure n°15 : la répartition des enquêtes selon leur identification à la
formation………….………………………………………………………………………….72
Figure n°16 : la répartition des enquêtes qui en suivi le rapport direct avec leur tâche
exercées…………………………………………………………………………………….....72
Figure n°17 : La répartition de l’enquêté par a pour à la durée de la formation……………...73
Figure n°18 : La répartition des enquêté à l’évaluation après la formation…………………..73
Figure n°19 : la répartition des enquêté selon le type de l’évaluation………………………..74
Figure n°20 : La répartition des enquêté selon le facteur motivant de la formation pour le
travail………………………………………………………………………………………....74
Figure n°21 : la réparation des enquêté sur la motivation des salariés………………….……75
Figure n°22 : la répartition des enquêté qui ont atteint les objectifs de leur
formation………………………………………………………….…………………………..75
Figure n°23 : la répartition des enquêté sur la politique de formation de NAFTAL……..…..76
Figure n°24 : la répartition des enquêté sur les formations proposées par
l’entreprise………………………………………………………………………………...….77
Figure n°25 : La répartition des enquêté sur l’importance de la formation dans
l’entreprise.............................................................................................................................. .78
Figure n°26 : la répartition des enquêté sur la bonification des promotions après la
formation………………………………………………………………………………… 78
Figure n°27 : La répartition des enquêté sur l’obtention des promotions après la
formation………………………………………………………………………………… 79
Figure n°28 : la répartition des enquêté sur la difficulté d’exécution des tâches………… 79
Figure n°29 : La répartition des enquêtes sur les connaissances acquises………………... 80
Figure n°30 : la répartition des enquêté sur le rôle de la formation dans l’acquisition des
compétences………………………………………………………………………………… 80
Figure n°31 : la répartition des enquêté sur la nécessite de la formation pour développer les
compétences………………………………………………………………………............... 81
Figure n°32 : La répartition des enquêté sur la formation……………………………............81
Figure n°33 : la répartition des enquêté sur la relation de formation et des
compétences…………………………………………………………………………………..82
Figure n°34 : la répartition des enquêté sur l’effet de la formation dans le travail…………...83
Figure n°35 : La répartition des enquêté sur le rôle de la formation dans le développement de
NAFTAL…………………………………………………………...........................................83
Figure n°36 : la répartition des enquêté sur le rôle de la formation dans l’évolution des
carrières au sein de l’entreprise NAFTAL………………………………………………….. 84
 Sommaire
Introduction Générale…………………………………………………………. 2
Chapitre 01 : Généralité sur la formation
Section 01 : Définition, objectifs et l’importance de la formation………………7

Section 02 : Les modalités de la formation ……………………………………18

Section 03 : Le plan de formation …………………………………………….. 21

Chapitre 02 : La formation et l’évolution des carrière

Section 01 : Généralité sur la gestion des carrières …………………………… 33

Section 02 : Développement des compétences …………………………………37

Section 03 : Formation et développement des compétences …………………....43

Chapitre 03 : La formation au sein de l’entreprise NAFTAL

(District Bejaia)

Section 01 : Méthodologie de l’enquête ………………………………………..49

Section 02 : Présentation de l’entreprise ………………………………………..52

Section 03 : Analyse et interprétation des résultats de l’entretien et de
questionnaire……………………………………………………………………63
Conclusion générale………………………………………………………….....88
Bibliographie…………………………………………………………………...91
-Les Annexes
-Table des matières
-Résumé
Introduction générale
Introduction générale
Les ressources humaines jouent un rôle essentiel dans le développement et le succès de
l’entreprise. Elles sont considérées comme étant une source fondamentale à exploiter pour créer
de la valeur et de la richesse.

Les RH sont les meilleurs moyens à optimiser pour l’obtention de la performance et

l’acquisition d'un avantage concurrentiel et non par les techniques et moyens de production
seuls. Pour cela, l’entreprise a besoin d’améliorer le niveau de qualification et de compétence
de son capital humain afin d’être compétitive face aux autres entreprises sur le marché.

« La formation est considérée comme un ensemble d’action, de moyens, de méthodes, et de

supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances,
leurs attitudes, leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et ceux qu’il leurs sont personnels, pour s’adapter à leur environnement et
accomplir leur tâche actuelle et futures » 1

La formation est une centrale dans la politique de la gestion des ressources humaines, elle est
un des principaux leviers pour augmenter les compétences générales du groupe, faire face aux
changements et répondre aux problématiques d'adaptation. Cependant la formation doit être
structuré de façon à atteindre les objectifs de l’entreprise dans le but d’améliorer la
performance, le comportement et les compétences dans le sens désiré

La formation est un levier stratégique pour le développement systématique de connaissances et

de compétences que demande l’exercice d'une tâche spécifique, une personne formée est apte
à accomplir une tâche, la perfectionner ou la maintenir ainsi. Elle joue un rôle important dans
le développement des ressources humaines, ce qui va pousser et aider l'entreprise à se
développer dans tous les domaines, donc l'entreprise doit investir dans la formation des
employés pour rétrécir l'écart entre les compétences requises afin d'améliorer la performance et
avoir un avantage compétitif.

C’est dans ce cadre que s'inscrit notre travail de recherche, en souhaitant étudier et analyser la
formation au sein de l’entreprise « NAFTAL » district de Bejaia. Ainsi s’articule notre
problématique : Comment la formation impacte-elle sur l’évolution des carrières ?

1
Jean-Marie Peretti, ressource humaines et gestion de personnel, 2édition, Vuibert, Paris,1998, P99

2
Introduction générale
De cette dernière, découle quatre questions secondaires à savoir :

•Quelle est la place de la formation au sein de l’entreprise ?

• Quel est le rôle de la formation dans la motivation des salariés de l’entreprise ?

•Comment mettre la formation au service du développement des compétences ?

•Quelle est la relation entre la formation et les compétences ?

Hypothèse

La formation est devenue une alternative pour tous les salariés désireux plus d’informations au
milieu des différents évolutions, culturelle, économique, technologique.

En effet, afin de répondre à ces questions problématiques nous allons mettre ces hypothèses qui
permettront de développer les axes d’investigation retenus dans cette étude qui sont :

• L’entreprise NAFTAL District Bejaia perçoit la formation comme un levier stratégique pour
le développement des RH, ce qui influence positivement sur la motivation du personnel.

• L’entreprise NAFTAL district Bejaia considère la formation comme un moyen de

développement les compétences, ce qui influence positivement sur l’évolution des carrières de
ces employés.

Les raisons de choix du thème

Le choix du thème « la formation et son impact sur l’évolution des carrières au sein de
l’entreprise NAFTAL District Bejaia » provient de plusieurs motifs qu’on peut résumer comme
suit :

• la formation et son rôle sur le développement des RH et les compétences qu’on peut
acquérir dans le monde du travail.

En effet définir le rôle de la formation dans la motivation du personnel au sein de l’entreprise

et découvrir si la formation au sein de l’entreprise NAFTAL influence vraiment sur la
motivation de ces salariés

3
Introduction générale
Les objectifs du thème de la recherche

L'objectif de notre recherche contribuer à la connaissance sur la formation et son impact sur
l’évolution des carrières, notre étude vise à atteindre les objectifs suivants :

• montrer l'objectif et le rôle de la formation dans les entreprises et le développement des

compétences des salariés

• voir comment la formation influence la motivation du personnel

• expliquer le lien entre la formation et le développement des compétences

• l'importance de la formation au sein de l’entreprise

Méthodologie de recherche

Pour mener à bien cette recherche, la méthode suivie dans notre travail est basée sur deux
études : une étude théorique et une étude empirique. La première s'appuie sur une large
consultation d’ouvrages, articles et des travaux universitaires : thèses. La seconde, consiste en
une présentation des résultats obtenus sur un échantillon de salariés, suivant une démarche
quantitative dont la collecte repose sur un questionnaire, et une démarche qualitative elle repose
sur un entretien afin de recueillir les opinions des différents salariés, personnel au sein de
l’entreprise NAFTAL Bejaia.

Structure d’un mémoire

Pour bien analyser cette problématique nous avons opté pour un plan de travail organisé en trois
chapitres :

Le premier chapitre aborde l'aperçu générale sur la formation, il est subdivisé en trois sections.
La première section apporte sur les notions fondamentales (définition, objectifs et l’importance
de la formation) la seconde section porte sur les modalités de la formation, la troisième section
porte sur le plan de formation.

Le deuxième chapitre consacré à la formation et l’évolution des carrières il est subdivisé en

trois sections la première porte sur la généralité sur la gestion des carrières et la seconde section

4
Introduction générale
sur le développement des compétences et la troisième section sur la formation et développement
des compétences

On termine par le troisième chapitre consacré sur l’aspect pratique de l’étude qui porte sur la
présentation de l’organisme d'accueil, la méthodologie empruntée et à l'analyse des résultats de
l’enquête sur la formation au sein de l’entreprise NAFTAL.

5
 Chapitre 01

Généralités sur la formation

Chapitre 01 : généralités sur la formation

Introduction

La gestion de la formation consiste à gérer, suivre et contrôler toutes les données concernant
les formations passé, présenter et à venir de l’entreprise. En contrôlant et optimisant le budget
formation, elle est considérée comme une des politiques essentielles de celle que recouvre la
GRH. Elle constitue un outil et un réel levier stratégique dans l’entreprise.

La formation est un moyen qui peut servir l’objectif très diversifié, elle est un investissement
au sein de l’entreprise qui permet d’accroître les compétences et la productivité des services.
Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise l’adaptation et la flexibilité des individus face
aux défis à relever.

Dans ce chapitre nous allons présenter 3 sections, la première comprend la définition, les
objectifs et l’importance de la formation. Dans la deuxième section, nous allons présenter les
modalités de la formation. Enfin, la troisième sera sur le plan de formation.

Section 1 : définition, objectifs et importance de la formation

La formation professionnelle est un processus de formation visant à acquérir les connaissances,

compétences et les savoir-faire indispensables à l'exercice d'une activité professionnelle ou
d'une profession dans un certain secteur d'activité.

Ⅰ-Définition de la formation
Dans le but de définit ce qu’est la formation, il est important de définir ce qu’est la formation,
la formation professionnelle et la perception de loi algérienne à ce sujet

Ⅰ-1La formation
Selon MEIGNONT, la formation est un « facteur d’ajustement et d’adaptation, la formation
est aussi un facteur de régulation social car elle peut être l’une des clés de la réconciliation
entre le social et l’économie, dans la mesure où elle contribue à apporter au salarié des
satisfaction professionnel et à améliorer la performance économique de l’entreprise »2

2
MEIGNANT, à manger la formation, édition d’organisation, paris 1991.p101

7
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Selon RAYMOND VATIER la formation est « l’ensemble des actions capable de mettre les
individus et groupe en état d’assuré avec compétence leur fonction actuelle ou celle qui leur
seront pour la bonne marche de l’organisation »3

Selon JEAN-PIERRE CITEAU : « la formation est définie comme l’ensemble des dispositifs
pédagogiques proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements
structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par l’évolution
4
professionnelle »

Ⅰ-2- La formation professionnelle

Selon DOLAN SHIMON « la formation professionnelle continue est un processus qui consiste
à transmettre aux employés des connaissances et des compétences nécessaire à
l’accomplissement de leur travail »5

Selon LOUART, il définit la formation professionnelle comme : « les moyens pédagogiques

offerts aux salariés pour qu’ils développent leurs compétences au travail. Les actions proposées
renforcent les aptitudes techniques et opérationnelles, elle enrichisse la personnalité en
l’aidant à évoluer vers de nouveaux rôles »6

Selon PERRITI « c’est un ensemble de dispositifs pédagogiques proposé, afin de leur permette
de s’adapter aux changements structurels, et aux modifications de l’organisation du travail,
impliqués par l’évolution technologique, et économique, et favoriser leur évolution
professionnelles » 7

Ⅰ-3-La formation selon la loi 90-11

Selon l’article 57 : « chaque employeur est tenu de réaliser des actions de formation et
perfectionnement en direction des travailleurs selon un programme qu’il soumet au comité de
participation. L’employeur est tenu également dans le cadre de la législation en vigueur
d’organiser des actions d’apprentissage pour permettre à des jeunes d’acquérir des
connaissances théoriques et pratiques indispensables à l’exercice d’un métier »

3
VATIER, in SEKIOU, gestion de la personnelle, édition d’organisation, paris, 1986.P292
4
JEAN-PIERRE CITEAU, op CIT, P101
5
DOLAN et all, psychologie de travail et comportement, 2éme édition, Liée, Canada, 2002, page 455.
6
LOUART.P, gestion des ressources humaine, Édition Eyrolles. Paris, 1994, P130
7
PERRITI, gestion des ressources Humaines,7éme édition, édition VEBURT, Paris, 1998, P.99

8
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Selon l’article 58 de cette loi : « Tout travailleur est tenu de suivre les cours, cycles ou actions
de formation ou de perfectionnement organisés par l’employeur en vue d’actualiser,
d’approfondir ou d’accroitre ses connaissances générales, professionnelles et
technologiques »

D’après ces définitions, on en conclue que la formation a un aspect important dans la gestion
des ressources humaines. Nous retenons que c’est un ensemble d’actions, de moyens, de
méthodes et des supports à l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs compétences, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à
atteindre les objectifs adéquats à leurs fonctions actuelles et futures. Elle est aussi rattachée au
savoir (acquisition des connaissances), au savoir-faire (accomplissement adéquat des
fonctions), et au savoir être (elle incite les travailleurs à améliorer leur comportement, leur
conduite et leur attitudes).

Ⅰ-4-La politique de formation

Une politique de formation peut être considérée comme un cas particulier de politique de
l’éducation, entendue comme ordonnancement d’un système d’enseignement, d’apprentissage
et de formation générale ou professionnelle. Elle se dessine à la fois comme politique
d’orientation de la connaissance légitime, comme politique de distribution de ces savoirs,
savoir-faire et savoir-être, comme politique d’investissement économique et enfin, comme
8
politique de distribution de destinées sociale (Hutmacher,2002)

Selon MEIGNANT « une politique de formation est un élément d’une politique d’ensemble
d’une entreprise, visant a assuré de manière durable sa responsabilité, la satisfaction de ces
client, l’implication de son personnel et une relation positive avec son environnement. Elle
exprime par la direction général et engagement toute entreprise, la formation et par extension
de gestion de compétences » 9

Selon JACQUES SOYER « La politique de la formation est l’une des politiques humaines de
l’entreprise sa (durée de vie) est de plusieurs années alors que les orientations formation sont
redéfinies ou aménagées chaque année pour être présentées au comité d’entreprise, nous

8
Dictionnaire des concepts de la professionnalisation, 2003, pp 209-212
9
MEIGNANT A. quel est le rôle pour le DRH dans la responsabilité social de l’entreprise ? Luxembourg. Aout
2004 p5

9
Chapitre 01 : généralités sur la formation

considérerons d’emblée que, pour être efficace, la politique formation doit être écrite et
diffusée. Il s’agit d’un document qui peut comporter trois parties :

1- Celle qui donne le « sens », la « direction », ce vers « quoi » il faut aller. Il s’agit des
buts que l’entreprise veut atteindre par le biais de la formation.
2- Celle qui définit le « comment ». Ce sont les principes d’organisation à respecter on
y trouve notamment le partage des responsabilités des différents acteurs.
3- Celle qui aborde les conditions de réussite et exprime donc des principes
d’efficacité.10

Ⅰ-4-1-Les objectifs d’une politique de formation 11

Une politique de formation doit répondre à plusieurs objectifs, dont :
• Adapter le personnel à son poste actuel.
• Développer le professionnalisme des salariés.
• Préparer le personnel à des évolutions à venir.
• Rendre capable le personnel à participer efficacement aux projets de l’administration.
• Elever le niveau général du personnel.
• Aider le personnel à évaluer hors de l’entreprise.
• Adapter les nouveaux entrants.
• Préparer à des reconversions.
• Promouvoir une culture d’entreprise.
• Développer le lien social et la communication interne.
• Partager les savoir et les savoir-faire.
• Contribuer au maintien d’un bon climat social dans l’entreprise.

10
JACQUES SOYER. Fonction formation. Troisième édition d’organisation, paris, 1998, 1999,2003, P28.
11
JACQUES SOYER. Fonction formation. Deuxième édition cinquième tirage 2002

10
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Ⅰ-5-La formation en Algérie 12

1-5-1-Historique

En Algérie, les perceptions de la formation ont évolué à l’ombre des évolutions qu’ont connu
l’entreprise et la GRH.

A- De 1960 et 1970

L'Algérie a été marquée par un volontarisme nationaliste traduit par l'adhésion de la ressource
humaine à la politique des entreprises. La stratégie de la formation s'articulait autour de la
nécessité de combler le manque important des ressources humaines dans les entreprises. Les
programmes de coopération entre les pays ont permis d'envoyer de jeunes étudiants ou des
cadres en exercice de formation. Celle-ci, même si elle n'a pas constitué l'aspect le plus
important de la GRH, a tout de même constitué un axe majeur de la politique de construction
de l'Algérie nouvelle.

Les efforts consentis par l'Etat à travers les secteurs de l'éducation, de la formation et de la
recherche universitaire, combinés à celui des entreprises à travers les actions de coopération et
de consulting, ont permis la formation d'une génération de cadres qui continuent, jusqu'à
aujourd'hui, constituer le socle fondamental du management des entreprises Algériennes.

B-Dans les années 1980

Les pratiques de formation durant cette période ont été ralenties. En effet, l'intrusion de la
dimension politique dans la gestion des entreprises, ainsi que les effets du choc pétrolier de
1986 sur les finances publiques ont conduit vers une réduction des dépenses de formation. La
politique de formation devient un processus de négociation entre partie prenantes, souvent aux
intérêts divergents. Elle constituait un moyen de sanction contre les cadres qui se montraient
récalcitrant à l'égard de la gestion ou un moyen de promotion pour ceux qui adoptaient une
position bienveillante.

C-Depuis les années 1990

L'Algérie est entrée dans une phase de transition vers une économie de marché, caractérisée par
des restructurations profondes du secteur industriel ainsi qu'une ouverture vers le secteur privé
et les entreprises étrangères, ce qui a impulsé une dynamique de prise de conscience de la
nécessité de rationaliser l'effort et la dépense de formation. Les entreprises veillent alors à

12
Document interne à l’entreprise publique algérienne.

11
Chapitre 01 : généralités sur la formation

donner à la formation une dimension stratégique, puisqu'elle a été inscrite dans une perspective
d'adaptation des entreprises à la nouvelle donne de l'environnement économique mondial dans
lequel elles s'insèrent graduellement.

Les transformations du marché du travail et les impératifs d'une adaptation permanente

poussent les entreprises à intégrer, dans leur plan de formation, l'impératif de renforcer
l'employabilité des salariés, leur polyvalence et les possibilités de leur déploiement à
l'international ou dans un environnement de travail.

1-5-2- La formation dans le cadre réglementaire algérien

En Algérie le cadre juridique comporte plusieurs textes couvrants des contextes différents sur
la formation, comme il est précisé dans la loi du 31décembre 1997 ; mise à jour le 08 juillet
1997 notamment les articles en relation de travail :13

Art57 : chaque employeur est tenu de réaliser des actions de formation et de perfectionnement
en direction des travailleurs selon un programme qu’il soumet à l’avis du comité de
participation.

L’employeur est tenu également, dans le cadre de la législation en vigueur, d’organiser des
actions d’apprentissage pour permettre à des jeunes d’acquérir des connaissances théoriques et
pratiques indispensables à l’exercice d’un métier.

Art58 : tout travailleur est tenu de suivre les cours, cycle ou actions de formation ou de
perfectionnement organisés par l'employeur en vue d'actualiser, d'approfondir ou d'accroitre sa
connaissance générale, professionnelle et technologique.

Art59 : l'employeur peut exiger des travailleurs dont les qualifications ou la compétence le
permettent de contribuer activement aux actions de formation et de perfectionnement qu'il
organise.

Art60 : sous réserve de l'accord de l'employeur, le travailleur qui s'inscrit à des cours de
formation ou de perfectionnement professionnel, peut bénéficier d'une adaptation de son temps
de travail ou d'un congé spécial avec une réservation de son poste de travail.

13
Journal official n89 du 31 décembre.

12
Chapitre 01 : généralités sur la formation

1-5-3- les sources de financement de la formation en Algérie

Le financement de la formation en Algérie provient de trois parties :14

A- L’Etat
Il prend en charge les dépenses de formation continue de ses agents, il finance également des
programmes d'insertion et de réinsertions des demandeurs d'emploi. La caisse nationale
d'assurance chômage (CNAC) finance des actions de formation au profit de ces allocataires à
titre d'aide au retour à l'emploie, cette formation-reconversion vient compléter les autres
mesures d'aide à la réinsertion : les centre de recherche d'emplois (CRE) et centre d'aide au
travail indépendant (CATI).

B- Les entreprises
La loi 97-02 du 31 décembre 1997 portant loi de finance de 1998 stipule que toutes les
entreprises occupent un nombre de travailleurs permanents égal ou supérieure à 20 et ce quel
que soient son statut juridique et son secteur, de payer une taxe de 0.5% de la masse salarial
annuelle au titre de la formation professionnelle continue et une taxe de 0.5% de la masse
salarial annuelle au titre de l'apprentissage.

C- Les individus

La part des individus dans le financement de la formation professionnelle continue concerne

les frais d'inscription à des cours de soir et de formation à distance.

Ⅰ-6-Les enjeux de la formation

La formation joue un rôle à part dans les organisations. Elle est considérée comme un ensemble
de moyens, de pratiques et de supports planifiés, qui permet aux salariés d'améliorer leurs
attitudes pour s'adapter aux évolutions de l'environnement (concurrentielles, technologiques.)
et accomplir leurs tâches actuelles et futurs.

La formation constitue l'un des leviers internes mobilisables pour résoudre les différents
problèmes que rencontre l'entreprise concernant les ressources humaines. Elle est à la fois
complémentaire à d'autres actions internes (gestion de carrière, mobilité, rémunérations,
restructuration.) et d'actions externes (recrutement, acquisitions, alliances...). Pour l'entreprise,

14
ETF : accent sur les dispositifs de la fonction continue en Algérie, 2003, disponible sur : [Link]

13
Chapitre 01 : généralités sur la formation

les enjeux associés à une politique de formation sont multiples. On en distingue six
principaux.15

1-6-1- La formation outil de développement économique et social : la formation accorde le

maintien ainsi que le renforcement de l'employabilité des salariés et celle des demandeurs
d'emploi, même s'ils se trouvent des barrières comme la disponibilité du personnel,
l'investissement financier ou encore le risque de départ ou de démission de l'employé formé.
C'est ainsi que la formation est considérée comme un facteur important de croissance et
d'innovation. D'une part, pour les salariés, car elle favorise l'intégration et permet de se
maintenir dans l'emploi, de développer leurs connaissances et leurs compétences et d'accéder à
de nouveaux postes de qualification professionnelle. D'autre part, pour les entreprises ou pour
les établissements, elle permet une gestion efficace et évolutive des ressources humaines, et elle
maintient l'adaptation des talents aux métiers futurs.

1-6-2-Maintenir et améliorer la flexibilité : La formation a pour objectif de limiter les risques

d'inertie au changement qui interviennent inévitablement lorsqu'un salarié reste trop longtemps
dans un emploi. Elle permet de rendre les salariés plus polyvalents, par le questionnement de
ses pratiques et l'acquisition de nouvelles compétences.

1-6-3-Mettre en place une relève de qualité : La formation permet de préparer des

collaborateurs à une future prise de fonction en les faisant « monter » en compétences. Elle est
parfois un préalable à une promotion.
1-6-4-Renforcer la communication et la culture d'entreprise : La formation est également
un canal de diffusion de la culture d'entreprise, en transmettant au plus grand nombre des
messages communs et des pratiques organisationnelles. Il s'agit de structurer un langage et des
comportements capables de fédérer les acteurs.
1-6-5-Mobiliser, impliquer et fidéliser les salariés : la formation a aussi pour objectif de
renouveler l'intérêt du salarié pour son travail (nouvelles pratiques, acquisition de
compétences...). Elle vise à montrer au collaborateur que l'on souhaite le fidéliser
(investissement dans le développement de son portefeuille de compétences). A ce titre, elle
permet à un salarié, dans emploi en cours, de prendre en charge de nouvelles missions,
d'accroitre ses responsabilités ou son autonomie ou encore d'élargir son portefeuille de
compétences.

15
BARABEL. Michel et al, le grand livre de la formation, édition DUNOD, paris, 2012, p19

14
Chapitre 01 : généralités sur la formation

1-6-6-Permettre l'employabilité des salariés : La formation permet avant tout aux

collaborateurs d'améliorer leur employabilité. II s'agit d'élargir leurs compétences, d'améliorer
leur professionnalisme et d'augmenter leurs capacités d'adaptation afin de leur permettre de
maintenir leur valeur sur le marché. Ainsi, à défaut de pouvoir leur garantir un emploi dans la
durée, l'entreprise, via la formation, donne les moyens aux salariés de conserver au minimum
la valeur qu'ils avaient sur le marché quand ils ont été recrutés et idéalement d'améliorer cette
valeur. Il s'agit de préparer les salariés à faire face aux changements rencontrés dans leur emploi
(principe d'adaptation à l'environnement) et plus largement sur le marché du travail.

La formation est à la base de la plupart des améliorations de performance, vu son importance,

elle représente un enjeu majeur à la fois pour l'entreprise mais également pour les salariés :16
A- L’enjeu organisationnel : Pour les entreprises le développement des comportements
les connaissances sont devenue des outils stratégiques de la compétitivité.
B- L'enjeu économique : La formation est un investissement et non pas un simple coût
pour l'entreprise. Elle joue un rôle important dans le rationnel de l'allocation des
ressources de l'entreprise, elle a besoin en permanence de s'ajuster à une complexité
socio-économique mouvante.
C- L'enjeu social : La formation permet à l'entreprise d'évaluer dans un climat social
paisible et un climat de travail agréable. Pour le salarié, la formation peut être perçus
comme moyen de maintien de leur employabilité et une source probable de promotion ce
qui permet de les motiver et de les fidéliser.

Ⅱ-Les objectifs de la formation

Les objectifs de formation sont cités par plusieurs auteurs parmi eux : DIMITRI Weiss, les
objectifs de la formation se traduisent comme suit : 17
Ⅱ-1-Les objectifs à court terme : la formation vise le développement individuel et collectif
dans le but d'améliorer les performances et assurer l'insertion de nouvelles embauchées.
Ⅱ-2-Les objectifs à moyen terme : la formation permet l'adaptation au changement comme
l'évolution des métiers, le développement des potentiels comme elle contribue à la gestion des
carrières et la réalisation des projets professionnels individuels.

16
[Link] fonction formation 2eme édition 2002, nouvelle mise en page, Edition d’organisation, p 34
17
DIMITRI WEISS, Ressource humaines, 3ème édition, 1999, p425

15
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Ⅱ-3-Les objectifs à long terme : la formation vise à préparer l'avenir par le développement de
l'adaptabilité des salariés et en prévenant les risques d'inadaptation.

Entre autres, nous pouvons résumer les principaux objectifs de la formation selon la
classification de SEKIOU de la façon suivante 18
• Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.
• Adapter les employés à des tâches bien déterminées et au changement dans les employés.
• Maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l'organisation.
• Améliorer le statut des employés pour l'avancement dans les organisations.
• Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation des
équipements et une réduction des accidents et des départs.
• Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des ressources
humaines.
• Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser de l'attitude positive qui
permettent de réduire les coûts ainsi qu'améliorer la qualité et la quantité des produits.
• Accroitre chez chaque employé l'estime en soi.
• Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans les
situations spécifiques.
• Aider les sans-emplois à s'intégrer dans les nouvelles organisations.
• Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse de situation organisationnelle.
• S'adapter aux exigences de l'environnement changeant.
• Développer les capacités de jugement des formés.

Dans ce sens, la formation est le moyen auquel a recours l'employeur pour contrôler la
production des employés. De son côté, l’employé, peut utiliser la formation pour réaliser son
projet. La formation apparaît donc clairement comme un lieu où s'affrontent les acteurs dans
leur tentative de construire leurs identités respectives et de déterminer leurs rapports de pouvoir.

18
LAKHDAR SEKIOU et Louis BLODIN,1986, p302

16
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Ⅲ- L'importance de la formation 19
Dans l’organisation, l'employé occupant un poste, doit exécuter son travail d'une manière à être
à la hauteur des espérances des responsables, mais pour y arriver, il doit avoir les compétences
nécessaires pour réussir à obtenir le rendement souhaité. Alors, il existe une relation très
importante entre la formation professionnelle et le rendement des salariés au travail, car toutes
tâches à besoin, pour son exécution de connaissances, savoir-faire et un savoir-être.

Les capacités qui permettent au travailleur d'être apte à bien faire son travail et de réussir
l’atteinte des résultat attendus, sont le fruit des formations qu'il a eu depuis son embauche. La
formation initiale est insuffisante pour que le salarié réussisse à exercer toutes les
responsabilités de son poste, c'est pour cela que l'amélioration de la performance est basée sur
la participation et la formation qui constituent le pilier de toutes entreprises performantes de
nos jours.

La formation professionnelle est devenue une préoccupation majeure pour le responsables RH,
vue qu'elle est perçue comme étant un levier très important pour le développement des
organisations et indispensable à l'évolution du rendement des salariés.

L'évolution des technologies augmente les besoins d'acquérir plus de connaissances, de savoir-
faire et aussi de s'adapter aux changements, par conséquence la formation professionnelle
contribue à la réalisation de tous les objectifs qui permettent aux employés d'être en adéquation
avec les exigences des postes et participer à la performance de l’entreprise.

19
GHADDAD.N et AOUAD. Support de cours les fonctions pratiques de la gestion de Ressources Humaines
Université Virtuelle de Tunis, 2008.P44

17
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Section 2 : les modalités de la formation

L’entreprise organise est met en œuvre le choix entre plusieurs actions et types de formation
qui permettre aux travailleurs de s’adapter au changement technologique et au nouvelle
innovation qui est importante dans l’accomplissement de leur tâche.

Ⅰ-Type de formation 20
Selon SOYER, il existe cinq types de formation dans l’entreprise en fonction de l’objectif visé
par la formation :

Ⅰ-1-La formation d’adaptation

L’entreprise cherche à améliorer ses résultats opérationnels : développement de chiffres
d’affaires, réduction de prix de revient, amélioration de la productivité….

Ces objectifs peuvent être atteint en augmentant les connaissances des collaborateurs, en
améliorant leur capacité à résoudre des problèmes, en les rendant capable à utiliser de nouvelles
méthodes, ou encore en développant des compétences, des savoir-faire ou des savoir-être plus
efficace

Ce type de formation s’inscrit dans le cadre de productivité des organisations, elle peut être à
court ou à long terme selon le degré de l’écart. La formation adaptation est utilisées soit dès
l’entrée dans le poste (adaptation initiale) soit au niveau d’un recyclage pour effectuer une mise
à jour des pratiques. Le salarié garde le même type d’emploi, il reste dans la même sphère
professionnelle et dans le même métier.

Ⅰ-2-Formation gestion prévisionnelle du personnel ou mobilité

Cette formation est de longue durée et implique un apprentissage complet de l’utilisation de
nouveaux outils. Elle vise à maintenir l’emploi du personnel ou à développer des motivations
par le biais de la promotion interne.

Dans ce type de formation les modifications dans le travail sont importantes. Il y’a un
changement de métier, soit à l’occasion d’une promotion, soit pour maintenir l’emploi à la suite
d’une suppression du poste initial.

20
SOYER JACQUE, la fonction formation, paris Edition d’organisation, paris, 1999,

18
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Ⅰ-3-Formation outils intellectuels de base

Il s’agit d’une formation générale (langues, mathématique, analyse logique de situation, prise
de décision …) qui permettra d’améliorer le niveau du personnel. Cette formation est de longue
durée et implique un apprentissage complet de l’utilisation de nouveaux outils. Elle vise à
maintenir l’emploi du personnel ou à développer la motivation par le biais de la promotion
interne.

Ⅰ-4-Formation culture de l’entreprise

La direction de l’entreprise définit ce type de formation d’une manière plus ou moins
centralisée, ce qui constitue selon elle la culture commune de la société. Les actions de
formation seront alors proposées à l’ensemble des salariés qui pourront s’inscrire sur la base de
volontariat, le pouvoir hiérarchique sera plus faible, car il peut difficilement s’opposer à la
demande d’un collaborateur qui veut s’initier à la culture de l’entreprise décidée par la direction.

Ⅰ-5-Formation mobilisation sur un projet d’entreprise

Des actions de formation peuvent être lancées en accompagnement de certains projets de
l’entreprise. Il peut s’agir de la mise en œuvre d’une charte d’entreprise, du lancement de
certaines ressources, etc. Le but visé est d’engendrer une synergie au niveau de tous les acteurs
de manière à produire le maximum d’efficacité. Pour l’opérationnel, on recherche généralement
un mode de fonctionnement de la formation qui impliquera le plus grand nombre de personnes,
ou du moins toutes celles qui influencent la réussite du projet.

Ⅱ-Les fonctions de la formation

Selon Soyer, la formation assure quatre fonctions :

Ⅱ-1-La fonction de pilotage : il s'agit d'une formation qui anticipe et structure, anime
l'ensemble en assurant la convergence des buts avec ceux de l'organisation et la cohérence avec
les autres systèmes. La fonction de pilotage peut être assuré par une ou plusieurs personnes,
donc son but essentiel est la convergence des buts au sein d'entreprise

Ⅱ-2-La fonction de régulation : sa mission principale et d’assuré la programmation des

actions. L’entreprise adopte la fonction de régulation lorsque les variables d'environnement
changent (modification des demandes des clients ou lorsque les caractéristiques de la fonction
de réalisation se modifie) elle est informée par des indicateurs de fonctionnement lors du
contrôle interne.

19
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Ⅱ-3-La fonction de réalisation : elle concrétise les actions de formation prévues au plan, mais
également toutes les phrases de réalisation comme le recueil des besoins, la construction du
plan, le suivi budgétaire. Donc c'est le contrôle de concrétisation des actions de formation et
leur suivi.

Ⅱ-4-La fonction de contrôle : cette fonction se charge de transmettre l'information au pilote à

travers les données de tableau et le bilan, c'est-à-dire les actions réalisées, les stages annuels,
les absentéismes. Elle le fait en saisissant l'information, en la comparant au standards
(notamment à la prévision du plan de formation, et en transmettant les écarts constatés aux
régulations des pilotages).

Ⅲ-Les actions de formation

Selon Anick Cohen, il existe trois catégories d'actions :

Ⅲ-1-Les actions d'adaptation au poste de travail

A l'heure actuelle les entreprises se trouvent dans des situations complexes, ce qui les poussent
à l'amélioration des résultats opérationnels tel que la réduction de prix de revient,
développement du chiffre d’affaires, mais cela ne peut être réalisé qu’au travers de
l’augmentation des connaissances des collaborateurs. En améliorant leurs capacités à résoudre
des problèmes par l'action de formation qui est une obligation de l'employeur. Ces actions ont
pour finalité d'apporter à chaque salarié les compétences nécessaires utilisées dans son emploi
actuel.

Ⅲ-2-Les actions d'évaluation des emplois ou maintien dans l'emploie de salariés

Elle correspondant à une évaluation prévue des activités des salariés soit par une modification
de contenu de l'emploie, soit par la nécessité d'acquisition d’une nouvelle compétence pour
maintenir le niveau de qualification des salariés :

• Elles sont effectuées durant le temps de travail

• Elles peuvent donner lieu à un dépassement de l'horaire habituelle sous réserve d'un
accord de l'entreprise ou, à défaut d'un accord écrit du salarié, mais ses heurs hors temps
de travail ne peuvent dépasser cinquante heures par an et la rémunération est maintenu
au taux normal.

20
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Ⅲ-3-Les actions participant au développement des compétences ou taux normal

Ce sont des actions pour acquérir les nouvelles compétences afin d’exercer les diverses
pratiques liées à la tâche réalisée par l'individu, elle se déroule en dehors du temps de travail,
et leur mise en œuvre se fait par une convention écrite entre le salarié et son employeur, ces
actions :

Anick Cohen stipule : « il est important que l'employeur n'ait aucune obligation à mettre en
œuvre les trois catégories d'actions dans son plan, mais il a pour obligation d'y préciser pour
chaque action réalisée, la catégorie dont elle relève ».

Au terme de cette section, nous pouvons conclure que la pratique de formation n'est pas
uniquement un facteur d'ajustement et d'adaptation, mais peut être aussi considéré comme un
facteur de régulation sociale assurant l'équilibre entre le social et l'économie, dans la mesure où
elle permet aux salariés d'améliorer leurs capacités et savoirs en assurant ainsi de progresser
dans leur carrière et également d'améliorer les performances économiques de l'entreprise.

Section 3 : le plan de formation

Le plan de formation considérer comme un élément central de la politique de la GRH dans le
but de gérer les compétences et anticiper les évolutions en matière d’emploi et de carrières.
Le plan de formation se déroule en plusieurs étapes que nous allons les présenter dans cette
section.

Ⅰ-Le plan de formation

Toute entreprise quel que soit sa taille et son statut, se doit de participer au développement de
la formation. Il n’existe pas de définition unique et univoque du plan de formation dans les
textes règlementaires, le terme de plan de formation renvoie à deux réalités différentes et
complémentaire21. Les formations sont retenues en fonction des objectifs poursuive par
l’entreprise.22

21
THIERRY [Link]. CIT. P. 141
22
THIERRY ARDOUIN. OP. CITE. P-P 151-156

21
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Ⅰ-1-Définition du plan de formation

Selon Jaques SOYER : « Le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique

formation de l'entreprise. Il peut être annuel ou pluriannuel. Il tient compte, non seulement de
la politique formation, mais également des dernières orientations définies chaque année et
présentées aux partenaires sociaux ».23

Il ajoute : « Le plan de formation se présente généralement sous la forme d'un document écrit
par la qualité, ou bien assurer un changement technologique important. Précisant également
les catégories, l’effectif, les actions programmées, les contenus, les modalités, le calendrier, le
budget et les affectations budgétaires, les modalités d'évaluation. »24

Selon PERETTI c’est : « la mise au point du plan de formation traduit les choix formulés au
niveau de la politique de formation en termes d'action de formation. Au-delà de l'obligation
légal (plan annuel), il est souhaitable que ce plan concerne une période plus longue (trois à
cinq ans). Se limiter à une tranche d'un an renvoie à un pilotage à très courte vue et constitue
un frein à une action à longue terme dans l’entreprise ».25

Ⅰ-2-Les étapes de plan de formation 26

Pour la conception d’une bonne formation qui répond aux objectifs de l’entreprise ou de
l’organisation, le personnel concerné par le plan de formation doit respecter les étapes
schématisées dans la figure suivantes :

23
JACQUES SOYER, OP. CIT. P162
24
JACQUES SOYER. Fonction formation. 2ème édition, d’organisation, 1998, 1999, Paris, P162
25
Jean-Marie Peretti, OP. CIT.P419
26
THIERRY ARDOUIN, [Link].P151

22
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Figure 01 : les étapes de plan de formation

1-définir les
objectifs

8-Evaluer le 2-Identifier
les besoin en
plan
formatio

Evaluer Analyser

3-
7-Réaliser la La
Hiérarchiser
formation Formation les besoins

Réaliser Recevoir

6-
4- Construire
Communiquer
les parcours
sur le plan
5-Consulter
les instances

Source : Thierry Ardouin, « ingénierie de la formation pour l’entreprise, 2ème édition », Dunod, paris, 2006,
p151

Etape 1 : définir les objectifs

Correspond à la démarche descendante qui est liée à l’identification des fondements du plan
de formation dans ses aspects stratégiques et politiques, dans cette étape il s’agit de prendre en
compte :
- Les projets de changement ou d’investissement de l’organisation : ils correspondent à des
choix volontaristes de la direction pour l’entreprise ;
- L’évaluation des métiers et des professions : il s’agit d’accompagner et d’anticiper les
évaluations techniques et sociales de métiers en lien avec le développement des savoirs
techniques et scientifiques ;
- Les problèmes ou dysfonctionnement : il s’agit de limiter ces problèmes et de voir dans
quelle mesure la formation peut accompagner le règlement de ceux-ci ;
- Les changements culturels : cet aspect s’inscrit dans une logique à moyen et long terme
dans la mesure où il s’agit de modification des valeurs.

23
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Etape 2 : identifier les besoins en compétences

Correspond à la démarche ascendante là où les attentes, besoins et demande des services, des
personnels et des individus sont analysée et cela à partir de :
• Des informations du service formation ;
• Du recensement des demandes individuelles ;
• Du recensement des actions collectives et / ou projet de service.

Donc, pour bien identifier la demande et l’analyse en quoi la formation peut et va jouer un rôle,
il faut à chaque fois entrer dans une démarche itérative avec les personnes et les responsables
concernés par la formation, il s’agit de :
- Dégager la place de la formation pour la résolution des besoins : C’est le fait de reconnaitre
les situations problème et d’analyser en quoi et sur quoi la formation peut agir et de transcrire
les actions en objectifs de formation et ces objectifs doivent dégager les objectifs attendus.
- Inscrire la formation dans les évolutions professionnelles des personnes et de service : il
s’agit des bilans des acquis et des compétences et / ou savoir requis correspondant aux emplois
types et aux emplois cibles.
- Inscrire les formations dans les orientations : c’est de respecter les cohérences dans le cadre
du schéma directeur des emplois et des ressources humaines et d’une manière générale les liens
avec la politique de formation.
- Dégager les contraintes et les spécificités : prendre en compte en termes de fonctionnement :
types de matériel, rythmes, et plans de charge, horaires, délais, disponibilités des personnels.

Etape 3 : hiérarchiser les actions

Cette étape se réalise de la manière itérative où il s’agit de :
- Localiser et décrire les actions de formation : à partir de la reprise des cahiers des charges de
la demande, en prenant en compte la priorité des objectifs, les contraintes techniques financières
et pédagogique ;
- Hiérarchiser les actions de formation : en fonction de priorité et de niveau de faisabilité. Les
actions non réalisables sur le plan à venir sont classées chronologiquement. A ce moment, les
actions proposées sont mises en regard avec la cohérence de l’organisation telle que la politique
de formation, la culturel, et objectifs spécifiques.

24
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Etape 4 : construire les parcours

Cette étape se situe dans la phase de conception avec la nécessité de recherche ou d’élaborer,
mais aussi de construire des scénarios différents, il s’agit prendre en compte :
- Budgétiser les actions et le plan : à partir de l’ensemble des cahiers des charges de la
demande, le responsable de formation retire des informations qualitatives et quantitatives
(nombre de personne, nombre de jour, type de formation) nécessaire. Ces informations
sont croisées avec celle sur les formations et les organismes de formation de réaliser le
budget prévisionnel ou les scénarios qui permettront de décider ;
- Arrêter les actions et le plan : c’est-à-dire transcrire le choix définitif des actions à mener
et leur organisation dans le temps en vue de leur inscription dans le plan de formation.

Etape 5 : consulter les instances

C’est le fait de consulter le plan de formation auprès des représentants du personnel par le biais
du comité d’entreprise. Ce dernier doit être réuni par l’employeur dans le cadre de la formation,
au minimum deux reprises par an et cela pour :
-Pour délibérer sur l’exécution de la formation du personnel de l’année ;
-Pour délibérer sur le projet de plan pour l’année à venir. Le plan de formation ne peut être
engagé qu’après la présentation et la délibération du comité de l’entreprise.
La consultation se doit être justifié par l’employeur et ça par un procès-verbal de délibération
et qui doit être joint à la déclaration fiscale.

Etapes 6 et 7 : communiquer sur le plan et réaliser la formation

Ces étapes sont celles de la phase de réalisation avec la mise en œuvre effective des actions de
formation et de communication qui s’y rattache : information de l’encadrement et des salariés
sur les formations, les inscriptions et les convocations, les aspects administratifs et
l’organisation générale.

Etape 8 : Evaluer le plan de formation

Cette étape doit se penser dès la conception des formations et leur intégration dans
l’organisation. De même l’évaluation est présente tout au long du processus du plan de
formation. Celui-ci s’inscrit dans un plan pluriannuel de trois ans. Ce plan amène une
déclinaison annuelle devant intégrer cette durée et les besoins de l’année. Le plan doit s’inscrire
dans une logique d’anticipation et de prévision, tout en permettant des actions ponctuelles
nécessaires à la bonne marche du travail et de l’organisation.

25
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Ⅰ-3-Les finalité de plan de formation

Réaliser un plan de formation revient à prendre des actions dans le temps (analyse des besoins,
suivi des actions évaluation ……etc.). MEIGNANT 27met en perspective trois finalités, qui en
fait correspondent aux échéances de court, de moyen et de long terme d’un plan de formation
qui doit être ainsi plu rationnel :
➢ A court terme : la formation vise à consolider l’existant à travers des formations de
perfection, la maîtrise d’un poste ou encore des formations destinées aux nouvelles
recrues.
➢ A moyen terme : elle vise à faciliter et à savoir si l’entreprise a l’intention d’intégrer une
nouvelle technologie, une nouvelle organisation du travail, l’intégration d’une démarche
qualité, mais aussi permettre des promotions. Le développement des potentiels et la
gestion des carrières.
➢ A long terme : la formation vise dans ce cas à préparer l’avenir en essayant d’adapter les
salariés et cadres aux changements qui pourraient caractériser l’environnement de
l’entreprise ou encore des changements voulus par elle-même.
Le tableau ci-dessous regroupe les finalités du plan de formation selon les échéances fixées.

Tableau n° 01 : les finalités possibles d’un plan de formation

Finalité Objectif Situation Exemple
Acquisition des technique/outils Formation au
nouveaux pour un métier traitement de texte, à la
Perfectionnement inchangé dans sa nature. négociation.
individuel Comblement de lacunes ou Apprentissage d’un
recherche de progrès dans les nouveau langage de
tenus de poste. programmation.
Court terme
(1 an) : Pris en compte d’événements Formation à la sécurité
Consolider Perfectionnement affectant un métier. Mutation dans un atelier.
l’existant collectif pour touchant une équipe entière. Formation de tout la
améliorer les Amélioration d’indicateurs DRH aux nouvelles
performances collectifs. législations sur la
formation.

Formation Accueillir de nouveaux entrants. Séminaire d’intégration

d’insertion
Moyen terme Réussir un Achat de nouveaux Formation chez
(3 ans) : investissement équipements induisant des fournisseur de la
accompagner et/ou un changements lourds nouvelle machine.
et faciliter les changement (technologies nouvelles, Formation aux
changements d’organisation procédés différents). automatismes.

27
A. [Link] WEISS étal, Ressource humaine, édition d’organisation, 3ème édition, paris,2001, p433

26
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Universités
d’entreprise.
Constitution d’un « vivier » Séminaires réservés
Développer les d’individus à potentiel aux « hauts
potentiels. susceptible de prendre des potentiels ».
responsabilités dans l’avenir. Formations
diplomates externe
(ex : CNAM).
Optimiser les Salariés clairement engagés Nouvelles filières
flux dans un parcours de d’ingénieurs. Brevets
promotionnels. promotion. professionnels par
unités capitalisables.
Former aux Accès des individus à des Formation au métier
métiers métiers actuels ou futurs d’acheter de
formation, de chef de
projet
Aide aux salariés cherchant à Bilan des
Faciliter des réaliser un projet à compétences.
projets l’extérieur de l’entreprise. Formation à la
individuels. création d’entreprise.
Essaimage.
Adaptation des salariés aux Formation
grandes tendances ou l’ensemble du
Lang terme
nécessités anticipables. personnel à la
(3 ans à 10
Promotion de valeurs et qualité, management
ans) : Changer de
d’une culture d’entreprise participatif, à
préparer culture
l’interculturel,
l’avenir
Universités
d’entreprise, stages
hors limites.

Source : MEIGNANT, ressource humaine, 3ème édition, 1991, pp 63-78

Ⅰ-4- Elaboration d’un plan de formation

Il est défini comme l'ensemble des objectifs et des moyens qui permettent l'acquisition le
développement des compétences du personnel, il contient en plus des objectifs généraux et
spécifiques assignés à la formation, un calendrier de réalisation, des programmes et modalité
de mise en œuvre, les catégories et métiers concernés, le budget détaillé et enfin les modalités
d’évaluation.
Le plan de formation est piloté par le responsable de formation et le directeur des ressources
humaines. Les étapes de réalisation sont les suivantes :

27
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Ⅰ-4-1-Identification des besoins de formations

Il s'agit de réparer le besoin de formation à travers les résultats mise en lumière par la GPEC,
en matière d'écart de compétence entre l'état des RH actuelle et les compétences requises à
l'horizon du temps choisi (décalage à résoudre par des actions de formation à définir). En plus,
il y a lieu de mener une enquête à l'intérieure de l'entreprise qui aura à recenser les besoins de
formation individuels, ce travail doit être mené par le responsable de formation en collaboration
avec le directeur des ressources humaines (DRH).
Ⅰ-4-2- Formalisation du plan de formation
Une fois les objectifs de formation identifiés à tous les niveaux, il y a lieu de définir les actions,
les moyens matériels, humains et financiers à mobiliser, le calendrier de réalisation (échéance
à respecter). L’entreprise aura à choisir entre une formation interne dispensé dans un centre
appartenant à l'entreprise et/ou par ces propre cadres et techniciens servant de formateurs. Ou
une formation externe qui sera assuré par un organisme de formation extérieure liée à
l’entreprise par une convention dans laquelle on explicite dans un contrat les causes de la
formation externe. L'entreprise peut aussi opter pour une formation intra-entreprise C'est-à- dire
que le prestataire de formation est invité à monter un projet de formation spécifique pour elle
(l’entreprise) ou encore envoyer ses salariés et cadres en formation intra - entreprise.
Dans le cadre d'un catalogue de formation appartenant à un prestataire de formation. Le plan
de formation sera finalisé dans un document écrit qui sera présenté aux différents acteurs
concernés par la gestion de la formation dans l'entreprise, pour être discuté et enrichi. Ce
document servira notamment à l'évaluation de l'avancement dans la réalisation des objectifs et
des résultats auxquels on a abouti au terme du programme de formation.
Ⅰ-4-3-Suivi et exécution du plan de formation
Afin d'assurer des actions de formation programmées, il faut mettre sur pied une gestion
administrative continue du plan de formation (volet comptable et réglementaire, gestion des
relations avec l'organisation de formation, etc.). Par ailleurs, il faut veiller à ce que ces actions
de formation ne nuisent pas à la bonne marche de l'entreprise en évitant par exemple de laisser
partir en formation un nombre important de salariés ou encore d'éviter une absence longue d'un
salarié travaillant à un poste sensible
Vu l'importance prise par la formation continue dans les entreprises et les sommes alloués et
sa gestion, des outils peuvent être utilisés optimiser et rationnaliser les budgets de formation.
Ainsi l'utilisation de l'informatique des progiciels de gestion et des tableaux de bord sont
devenus courant et facilitent le suivi des actions de formation.

28
Chapitre 01 : généralités sur la formation

Ⅰ-4-4-Evaluation des actions de formation ou effet de formation

La formation professionnelle continue étant considérée par beaucoup d'entreprises comme un
investissement, il est donc important d'évaluer et de mesurer « le retour sur l'investissement »
des dépenses de formation, d'autant plus qu'elle correspond de plus en plus à des sommes
importantes et qui dépassent largement le taux minimal légal exprimé en pourcentage de la
masse salariale.
SOYER propose dans ce sens trois grands types d’évaluations : le pseudo évaluation,
l’évaluation par objectifs et les approches complémentaires.28

A- La pseudo évaluation :
Elle se décompose elle - même en trois types d'évaluations : l'évaluation de l'action de
formation « à chaud » en fin de stage, l'évaluation « à tiède » et l'évaluation « à froid » de
l'action de formation.
➢ L'évaluation de l'action « à chaud » en fin de stage :
Il s'agit de mesurer un ressenti des stagiaires ou de leur degré de satisfaction. Les questions
peuvent porter sur le comportement de l'animateur, les outils pédagogiques, etc. Cette
évaluation peut se faire oralement en groupe ou individuellement par écrit.
➢ L'évaluation « à tiède » de l'action : le rapport de stage :
Correspond à la pseudo - évaluation des stages individuels externes, il est utile pour la
connaissance des produits des organismes de formation et pour l'achat des stages individuels.
Cette évaluation se fait le lendemain du stage.
➢ L’évaluation « à froid » de l'action :
Cette évaluation est réalisée quelques semaines après le déroulement de la formation. Les
mêmes questions de l'évaluation « à chaud » peuvent être posées, on peut obtenir en plus, des
informations sur la mise en pratique des enseignements reçus, sur la qualité du suivi assuré par
les managers et sur les diverses retombées de la formation.
B- Evaluation par objectifs :
Cette évaluation permet, à la suite de l'action de formation, de déterminer si les objectifs ont été
atteints ou non. Il s'agit d'évaluer trois types d'objectifs qui sont : les objectifs pédagogiques, de
formation et finaux.

28
SOYER JACQUES. Formation professionnelle. Op. CIT. P32

29
Chapitre 01 : généralités sur la formation

➢ L'évaluation des objectifs pédagogiques :

Cette évaluation est placée sous la responsabilité du formateur qui peut la réaliser avec
différents moyens : questionnaires du contenu pour contrôler les acquis, tests - prétests pour
déterminer l'évaluation des savoirs, exercices pratiques pour les savoir - faire …etc.
L'évaluation des objectifs pédagogiques permet de mesurer la qualité des choix pédagogiques,
approche, attitude, techniques et outils utilisés.

➢ L'évaluation des objectifs de formation :

Elle est placée sous la responsabilité du manager. La formation n'est pas le seul élément en
cause, il s'agit en fait de mesurer les résultats d'une coopération entre plusieurs acteurs le (s)
formateur (s), le (s) manager (s), voire même les formés. En effet, l'atteinte des objectifs de
formation ne peut être constatée que quelques mois après la fin de l’action, à la suite de la phase
de suivi qui contribue avec la mise en application sur le terrain, pour une large part à la réussite
ou à l'échec de la formation.

L'évaluation porte donc sur la formation et son suivi. La mesure porte sur les comportements
au travail le formé fait - il une chose qu'il ne faisait pas ou la fait - il différemment ? Fait-il
mieux quelque chose qu'il faisait déjà ? Ne fait-il plus ce qu'il faisait avant, parce que c'est
devenu mutile ou nuisible ?

Ainsi, l'objectif de formation peut être formulé comme suit : « à l'issue de la formation et de
la phase de suivi nous pourrons constater, chez le formé, les comportements qui correspondent
à des effets directement observables chez le formé ».

➢ L'évaluation des objectifs finaux :

Elle est placée sous la responsabilité du prescripteur de l'action Elle permet de mesurer les
résultats de l'ensemble de l'action de changement. Cette évaluation est pratiquée plusieurs mois
après la fin de la formation, lorsque toute la population a été formée et que la hiérarchie a pris
le relais sur le terrain pour faire appliquer le contenu de la formation. Elle peut se réaliser par
observation de certains critères de production (les quantités produites, le nombre d'erreurs ou
de rebuts, le chiffre d’affaires), ou d'indicateurs économiques (la mesure d'un gain, le calcul
d'un retour d’investissement). Elle peut également se faire par observation de certains
indicateurs sociaux (le turne - over, le taux d'accidents du travail, l'absentéisme…)

30
Chapitre 01 : généralités sur la formation

C- Les approches complémentaires

Pour certaines formations, il n'est pas possible de leur fixer des objectifs. De plus, il existe des
formations pour lesquelles aucune définition des objectifs n'est faite, tel que la formation
« culture d'entreprise » pour apporter une preuve de l'efficacité de la formation, le responsable
formation peut être amené à utiliser d'autres approches.

Il est possible d'établir un coût comparé entre deux formules, l'une avec formation l'autre sans
formation, exemple : une entreprise qui doit affronter des problèmes d’inadaptation de sa main
d'œuvre à de nouveaux emplois, a deux choix : d'une part, licenciement des personnes
inadaptées avec le recrutement d'un personnel qualifié, et d'autre part la mise en œuvre d'une
politique de formation visant le maintien du personnel actuel et sa requalification. Chacune de
ces formules présente un coût que l'on peut comparer.

Dans le cas, de formation managériale visant des changements d'opinion ou de savoir être, il
est difficile de déterminer en fin de stage si le formé a changé. Mais des questionnaires
d'autoévaluation sont réalisables, il est demandé aux stagiaires de dire ce qu'ils feraient dans
telle ou telle situation. Et dans d'autre cas, il y la possibilité d'établir la relation entre le
comportement des salariés et la participation à certains stages.

Conclusion

Au terme de ce chapitre, nous pouvons conclure que la formation est une nécessite au sein de
l’entreprise. Elle permet d’acquérir de nouvelles compétences, de nouvelles connaissances et
savoir-faire, en mettant en place un plan de formation. Pour y arriver, les responsables doivent
détecter les besoins de formation qui vont les aider à l’établir.

Après l’élaboration du plan de formation qui est perçu comme un outil permettant de décrire
tous les détails de la formation, les responsables doivent faire des évaluations et des suivies
pour détecter les imperfections et les évolutions des salariés. L’objectif étant de comparer le
rendement de l’employé avant et après la formation, en effet le plan de formation est bâti pour
les salariés qui sont par évidence les véritable bénéficiaires.

31
 Chapitre 02
La formation et l’évolution
des carrières
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Introduction
Aujourd’hui la mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines implique
l’existence d’un système d’appréciation permettant de réunir les informations nécessaires pour
construire les différents programmes (promotion, rémunération, formation) et asseoir les
décisions concernant les carrières des salariés.

La gestion des carrières est un levier de développement et de fidélisation des salariés

compétents. Elle vise à atteindre le meilleur équilibre entre l’effectif actuelle et l’effectif futur
soit en matière d’hommes ou de compétence.

Ce deuxième chapitre est consacré à la formation et l’évolution des carrières, il sera divisé en
trois sections. Nous allons présenter dans la première les généralités sur la gestion des carrières,
dans la deuxième nous allons nous intéresser au développement des compétences, et dans la
troisième la relation entre la formation et le développement des compétences.

Section 01 : généralité sur la gestion des carrières

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétence (GPEC), est une occasion idéale pour
faire évaluer sa carrière. La gestion des carrières (GC) fait donc partie intégrante de la GPEC.
C’est un programme qui permet de valoriser vos perspectives d’évolution de manière
chronologique.

Ⅰ-Définition

Ⅰ-1-GPEC

Selon WEISS : « l’expression GPEC désigne l’ensemble des démarches visant à décrire
avenirs possibles de l’une entreprise en matière de GRH. La GPEC évoque à la fois une notion
anticipatrice, pouvant porter sur les effectifs, les emplois et les compétences. Il s’agit de mieux
cerner le futur qui pèse sur les décisions stratégiques actuelles et donc mieux anticiper et
prévenir les difficultés. »30

Ⅰ-2-Gestion
Selon GRAWITZ « la gestion est un ensemble des moyens par lesquels une entreprise est
dirigée ou gérée. Certains autours réduisant le domaine de la gestion à l’entreprise, d’autre à
toute organisation et même par une extension abusive. » 31

30
WEISS, Ressources humaines, 3ème édition », Edition d’ORGANISATION, 2005, p492-493.
31
GRAWITZ, Lexique des sciences sociales, édition Dalloz, Paris, 1998, p 211.

33
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Ⅰ-3-Carrière

Selon CERDIN « plusieurs définitions ont été données pour ce concept : Etymologiquement, le
mot carrière signifie (chemin pour les courses de chars). L’idée de chemin ou de trajectoire est
plutôt positive. La carrière est souvent associée à d’autre notions positives comme celles de :
32
progression, avancement, promotion, développement ».

Ⅰ-4-La gestion carrière

Selon JEAN-MARIE PERETTI « la gestion d’une carrière comme inclus les suivis dans le
passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salarié au sein de structure de l’entreprise.
Elle apparait comme un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise et les souhaits
et les attentes des salariés, ce compromis s’exprimant en décisions de recrutement, de
formation, de mobilité et de promotion. »33

Selon Jean-Luc CERDIN, « la gestion des carrières regroupe les activités de l’organisation
destinées à satisfaire les besoins futurs de l’organisation, comprenant aussi bien la sélection,
l’évaluation, l’affectation et le développement des salariés. » 34

Ⅱ- La place de la gestion des carrière dans la GRH

La gestion des carrières contribue à la réalisation des objectifs définis par l’organisation, et ceci
par sa participation à la satisfaction des besoins de l’entreprise en termes de ressources
humaines tout en fixant les paramètres d’évaluation du salarié. 35

32
CERDIN Jean-Luc, OP. CIT.P 25.
33
PERETTI JEAN-MARIE ressources humaines, édition Vuibert, 12ème édition, Paris, 2010, P231.
34
CERDIN [Link]. Page27.
35
CERDIN J.L, Vade-mecum, Gérer les Carrière, édition EMS, CAEN 2000 P 23.

34
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Figure n°2 : la place de la gestion des carrières dans la GRH

Rémunération
.
Analyse des
postes.
Restructurati
on du travail.
Planificatio
Stratégie
n des
organisationnelle Formation de Implication des Formation et
ressources
plans de plans de développeme
humaines.
carrière. carrière. nt

Evaluation
Recrutement
des salariés.
sélection.

Relation
entre les
salariés.

Source : Adapté de GUERIN et WILS, Gérer les carrières, édition EMS, 1992, p50.

Ⅲ- Les objectifs de la gestion des carrières

- La gestion des carrières ou développement du potentiel humain de l’entreprise vise à atteindre
le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l’égard
du travail et les potentiels et aspirations des personnels.

- La gestion des carrières a pour rôle de prévoir, de réaliser et de coordonner l’évolution de la

situation de chaque agent du personnel de l’entreprise selon l’un ou les paramètres suivants :

- Augmentation de rémunération sous changement de fonction, ni de qualification.

- Changement de fonction sans changement des qualifications

- Changement de qualification avec changement de fonction et augmentation du salaire.

- Changement d’affectation sans modification des autres paramètres.

Ⅳ- L’importance de la gestion des carrières

Les entreprises sont confrontées à la nécessité accrue de prévoir pour maintenir et développer
leur compétitivité. La clé de cette compétitivité c’est le capital, dans son sens large (capital
financier et capital technique), et surtout les ressources humaines.

35
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Pour gérer et motiver ce capital humain, l’entreprise met en œuvre des démarches
prévisionnelles (plan de formation, plan de carrières). Dans ce cadre la gestion des carrières est
un facteur fondamental de l’utilisation optimale des ressources fondamentales de l’utilisation
optimale des ressources humaines de l’entreprise pour :

- Assurer sa pérennité en compensant des départs inévitables et en s’adaptant à l’évolution des

âges de son personnel

- Assurer sa croissance en répondant aux de création de nouveaux postes de travail et de

responsabilités

- Satisfaire les besoins des travailleurs en matière de promotion, de considération et de

reconnaissance.

Ceci bien sûr, implique la mise en place de système d’évaluation du personnel permettant de
détecter les potentiels et compétences et d’orienter la gestion personnelle de l’emploi.36

Ⅴ- Les étapes de la carrière

Jean-Luc CERDIN, définit la carrière comme un processus continu qui se découpe en quatre
(04) grandes étapes 37 :

Ⅴ-1-La période d’exploration

En début de carrière, l'individu cherche sa « voie ». Il fait l'expérience de divers choix
professionnels de différents types d'organisations. Donc, en début de la carrière de salarié, il
cherche à trouver un poste de travail qui convient à ses capacités et des entreprises ou des
établissements qui satisfont ses besoins.

Ⅴ-2-L'établissement et l'avancement
Ici, le succès de carrière se définit comme une série de mouvements organisationnels tels que
les promotions ou les transferts.

Ⅴ-3- La croissance, le maintien ou la stagnation

Cette période correspond à la « mi- carrière ». L'individu peut toujours être désireux de
progresser dans la hiérarchie ou préférer se maintenir dans sa position actuelle. La stagnation
peut survenir également si le salarié a atteint son potentiel maximal ou si l'organisation, faute
de croissance, n'a pas d'opportunité à lui présenter.

36
https:/[Link]/2014/03/07/définition-objectifs-et-importance-de-la-gestion-des-carrières.
37
CERDIN JEAN-LUC, Gérer les Carrières, édition EMS, paris, 2000, pp 109 110.

36
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Ⅴ-4- La période de détachement graduel

L'individu se désengage progressivement de sa carrière soit « forcé » par le progrès de se retirer
psychologiquement de la sphère professionnelle. Cette période est ponctuée par la retraite.

Ces différentes étapes sont illustrées par la figure suivante :

Figure n°3 : Les différentes étapes de la carrière

Performance statut

Etablissement Stabilisation Retrait

Progression

Exploration

Age

Source : CERDIN JEAN-LUC, « gestion des carrières », éditions EMS, Paris, 2000, pp 109- 110

Section 02 : Développement des compétences

L’organisation compte tenu des mutations de l’environnement, des relations et des
configurations des marchés des biens et services et de l’emploi, cherche à favoriser davantage
de réactivité des flexibilités des salariés tout aussi en interne qu’en externe.

Le développement des compétences est une démarche stratégique de long terme visant à
réaliser une performance économique durable et des nouvelles capacités de réaction à des
évènement imprévus ou une adaptabilité à des situation de grand turbulence et d’interaction.

Ⅰ-Définition du développement

Selon [Link] PERETTI « Le développement en matière de ressources humaines

englobe les activités de détermination des besoins de formation au niveau des différentes
catégories de personnel. La mise en œuvre de programme de formation et leur évaluation, les
activités permettent aux personnes d’apprendre les connaissances et les habilités nécessaires
pour une bonne performance pour accéder à des emplois, à des responsabilités très
38
importantes. »

38
[Link] PERETTI, dictionnaire des ressources humaines, 2ème édition, Vibert, 2001, page 71.

37
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Pour le développement du personnel, il est nécessaire de faire des formations dans le but
d’acquérir des connaissances et des performances dans le poste occupé.

Ⅱ-Définition des compétences

Selon WEISS DIMITRI « la compétence rassemble trois types de savoir : un savoir théorique
(connaissance) un savoir-faire (expérience) et un savoir-être (une dimension comportementale)
mobilisés et mobilisables qu’un salarié met en œuvre pour mener à bien la mission qui lui est
39
confiée »

Selon SELVIE GUERRERO « la compétence est un ensemble de caractéristiques qui

permettent à un individu d’atteindre un niveau de performance supérieure dans le travail, une
situation ou une mission données » 40

La compétence c’est le savoir, savoir-faire, savoir-être, qui permette d’atteindre un niveau

supérieur de performance dans le monde de travail.

Ⅱ-1- Les objectifs des compétences

En général, la compétence est mobilisée au service de trois grands types d’objectifs :41

- La compétence sert à repenser la contribution des salariés à la performance de

l’entreprise.
- La compétence sert à conformer les comportements des salariés à de nouvelles normes
d’actions
- Elle aide aussi à définir de nouvelles formes et coopération et d’échange.

Ⅱ-2- Les composantes de la compétence

Selon ELIZABETH LECOEUR, les principaux composants de la compétence, sont :42 le

savoir, l’aptitude, la motivation et le contexte. Le tableau ci-dessous, explique les quatre
composantes de la compétence :

39
WEISS DIMITRI, la gestion des compétences .au-delà des discours et des outils, un guide pour l’action des
DRH, personnel n°330, février1992, page342.
40
SELVIE GUERRERO, les outils des ressources humains, les savoir-faire essentiels en GRH,2eme édition,
DUNOD, paris, 2004, page28
41
Loïc CADIN, Francis GUERIN, Fréderic PIGEYRE, gestion des ressources humaines, 3ème édition, Paris,
2007, P179.
42
LECOEUR.E, la gestion des compétences, édition de Boeck, Bruxelles, 2008, P18.

38
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Tableau n°2 : les composants de la compétence

« Ensemble de connaissance pus au moins systématisées acquis par
une activité mental »
Savoir Exemple :
S’assure de la compréhension de son message par le/les interacteur(s)
en effectuant des synthèses partielles régulières afin de fixer les
points clés la négociation.

Ensemble de ressource intellectuelle et des caractéristiques

personnelles mobilisées en situation professionnelle pour atteindre
Aptitude les résultats attendus.
Elles se développent tout au long de l’histoire de l’individu.
Elles sont acquises avant et pendant l’occupation d’un poste et dans
l’organisation à laquelle l’individu appartient.
Exemple :
Resistance : aptitude à faire face aux épreuves, aux échecs, à dépasser
les décourageants et à orienter rapidement son action d’une manière
positive.

« Processus qui active, oriente, dynamique et maintient le

Motivation comportement
Des individus vers la réalisation d’objectifs attendus »
Environnement de travail du professionnel en action.
L’organisation du travail, les procédures, les fonctions, le climat, les
Contexte modes de relation… sont autant de variables qui influencent la mise
en œuvre de la compétence.

Source : LECOEUR.E op. Cite, P. 19

Ⅱ-3-les types de la compétence

Selon DIMITR WEISS, on distingue essentiellement trois types de compétences :43

Ⅱ-3-1-Compétence individuelle :

C’est la capacité de chaque membre du personnel à mettre en œuvre sous une forme
opérationnelle, les savoir, savoir-faire et le savoir-être, de façon à produire des résultats dans
son contexte de travail.

Ⅱ-3-2-Compétence collective :
C’est l’ensemble des compétence identifiés dans les différents videurs, dans laquelle les
individus doivent mettre en œuvre ces compétence (savoir, savoir-faire) pour la réalisation des
différentes tâches.

43
DIMITR WEISS, ressource Humain, édition d’organisation, paris, 1999 2003, page 345.

39
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Ⅱ-3-3-Compétence organisationnelle :

Ce sont des compétences qui procèdent au niveau global d’une organisation, elle correspond à
ce que l’entreprise peut faire par opposition à ce qu’elle possède dans la théorie des ressources,
les compétences organisationnelles sont supposées fonder la stratégie de l’entreprise.

Ⅲ- Développement des compétences

Ⅲ-1- Définition du développement des compétences

Le développement des compétences est un facteur décisif d’employabilité des travailleurs et la

durabilité des entreprises. Il consiste à assimiler des savoir-faire et savoir-être utile dans le cadre
professionnel, il s’agit d’acquérir de mettre à jour ou de perfectionner les connaissances
nécessaires à la bonne tenue de son poste actuel ou futur et ils visent à assurer que les
compétences acquises répondent aux attentes sur le lieu de travail.

Ⅲ-2- L’importance du développement des compétence au sein de l’entreprise

Le développement des compétences est une source de fidélisation et engagent des

collaborateurs, il favorise aussi une culture de l’apprentissage et d’acquisition des compétences
à l’employeur au niveau stratégique. Il développe aussi le niveau opérationnel par des
formations qui répondent à des performances réalisées par l’innovation, la qualité, la flexibilité
qui développent l’entreprise.

Selon GUY le BOTERF 44« il Ya de plus d’organisation et l’entreprise qui envisage le

développement des compétences de leurs collaborateurs en termes de professionnalisation ».

Ⅲ-3- Les vois de développement des compétences

De nombreuse typologies ont été élaboré, nous avons choisis celle de Richard WITTORSKI
pour mieux comprendre. Ainsi, selon lui :

• Première voie de développement :

Il s’agit de modèle de formation sur le tas, face à la nouveauté dans le travail, l’individu va
produire, par tâtonnement, essais/erreurs de nouvelles compétences dans l’action, c’est la
logique de l’action.

44
GAY BOTERF, construire les compétences individuelle et collective, édition d’organisation, paris, 2ème
édition, 2002, p131.

40
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

• Secondaire voie de développement :

C’est l’action de répéter la transmission de savoirs théoriques en les produisant sous forme
de compétences en stage, c’est la logique de la réflexion et de l’action.
• Troisième voie de développement :
Il s’agit de situation d’analyse de pratiques mises en œuvre en entreprise ou en formation,
le but sera de formaliser les compétences implicites produites dans l’action et des
transformations en savoirs d’action, c’est la logique de réflexion sur l’action.
• Quatrième voie de développement :
Elle correspond aux situations de définition anticipées des nouvelles pratiques par des
salariés au sein de groupes de réflexion. Les salariés définissent par anticipation de
nouvelles pratiques au regard des critères de la qualité de productivité, c’est la logique de
réflexions sur l’action.
• Cinquième voie de développement :
Dans celle-ci, les savoirs théoriques acquis-en formation sont intégrés en connaissance par
les individus et alimentent des capacités qui prenaient la forme de compétences différentes
selon la situation rencontrée.

Ⅲ-4- le plan de développement des compétence

Ⅲ-4-1-Définition
Le plan de développement des compétences est un document élaboré par le service RH en
collaboration avec l’ensemble des services de l’entreprise. Il a pour but de répertorier toutes les
actions de formation qu’un employeur veut mettre en place sur une période donnée.

Lorsqu’un collaborateur est concerné et réalise une formation inscrite dans le plan de
développement des compétences de son entreprise, il garde son statut de salarié.

Le plan de développement des compétences comporte deux typologies de formation :

➢ Les formations obligatoires qui ont pour objectif d’acquérir des compétences qui vont
être utilisé dans le cadre des fonctions du collaborateur.
➢ Les formations non obligatoires qui ont pour but de permettre au collaborateur une
élaboration professionnelle.

41
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

C’est au niveau du plan de développement des compétences que l’on recense les bilans de
compétence de les VAE (validation des acquis de l’expérience).45

Ⅲ-4-2-L’objectif du plan de développement des compétences 46

- Assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail.

- Il veille au maintien de leur capacité à occuper leur emploi.
- Il les confronte à des évaluations économiques, juridiques, technologique,
environnementales, organisationnel.

Ⅲ-4-3-Les étapes de construction du plan de développement des compétences

A- Analyser les besoins : il existe deux besoins :

- Les besoins qui vont permettre de répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
- Les besoins de compétences individuelles qui permettent de faire progresser les
collaborateurs dans leur question professionnelle.
B- Définissez les priorités et les budgets : pour le budget, définir l’investissement
consacré aux formations et définir des objectifs pour pouvoir calculer le retour sur
l’investissement.
C- Consultation du CSE :
Les besoins, les priorités et l’investissement sont défini maintenant à la consultation du CSE
(comité social et économique) qui va pouvoir faire ses retours à l’employeur pour ajuster au
mieux le plan de développement des compétences et il doit rendre un avis sur le projet s‘il sont
favorable ou défavorable, les discussions et l’avis sera formalisé dans un compte rendu.

D- Informez vos collaborateurs

Le plan de développement des compétences est finalisé, il a donc informé les salariés et votre
entreprise.

E- Analyser le retour sur l’investissement

Pour évaluer le retour sur investissement du plan de développement des compétences, il faut
allouer des budgets et du temps pour répondre aux objectifs.

45
WWW, EURECIA, com/blog/plan, développement – compétences.
46
[Link] OPC-atlas. FR

42
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Section 03 : La formation et le développement des compétence

La formation permet aux salariés d’acquérir des connaissances et d’accéder à un niveau social
élève, avec une place appréciable dans la vie professionnelle de l’organisation. Aujourd’hui on
peut considérer le développement des compétences par la formation comme un facteur de
production très important et une source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise.

Ⅰ- La formation est un investissement humain

Selon DENIS CLERC « on utilise fréquemment le terme d’investissement immatériel ou
humain pour désignes l’ensemble des connaissances qui permettent à l’homme de produire plus
que sa force physique ».47

Ⅱ- L’importance sociale de la formation

La formation permet d’acquérir des connaissances et des aptitudes intellectuelles, et d’assurer
le développement des hommes et des femmes qui concourent à leur épanouissement.

Ⅲ- Le rôle de la formation dans le développement des compétences

La formation est le moteur essentiel de l’efficacité professionnelle et considérée comme une
activité importante dans l’organisation. Selon Annick : « le développement des compétences
consiste à assimiler des savoir-faire et savoir être utiles dans le cadre professionnel. Il s’agit
d’acquérir de mettre à jour ou de perfectionner les connaissances nécessaires à la bonne tenue
de son poste actuel ou futur »

Ⅳ- Les approches de développement des compétences

Selon BOTERF « les différentes recherches et études parcourues dans le domaine de la

formation font apparaitre que la problématique du développement des compétences est
généralement abordée selon deux approches : 48

La première : envisage le développement des compétences professionnelle comme un

processus et tente d’appréhender la structure dynamique de la formation, et la transformation
des compétences, elle comprend aussi comment ces compétences produisent les mécanismes et
les ressorts de leur évolution.

La deuxième : comprend comment se produisent et se forment les compétences

professionnelles pour être efficaces dans les conditions qui agissent sur le développement.

47
DENIS CLERC, la qualité de travailleur, édition Vuibert, 1995, paris, page 10.
48
GAY, Le BOTERF, construire les compétence individuelle et collectives, 2ème édition, EYOLLES, paris,
2001, page 135.

43
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Ⅴ- Le référentiel de la formation
Selon ANDRE GUITTET « le référentiel de formation doit expliquer très précisément le savoir
et le savoir-faire, cette démarche de compétence risque de produire un savoir passé, telle que
la réponse à un problème particulier. »49

Le référentiel de formation a pour finalité la structuration du parcours de formation des activités

du formateur, c’est le document de référence en matière de conception pédagogique.

Ⅵ- Les principes à respecter pour que la formation soit au service de développement

des compétences

Selon Daniel PERNIN, il existe six principes :50

Ⅵ-1-Situer la formation dans un processus éducatif

Pour être efficace, la formation doit prendre place dans un processus éducatif qui commence
par le déclanchement de l’intérêt pour apprendre et qui aboutit à un perfectionnement continu
sur le terrain, on peut l’expliquer à travers les points suivants qui sont résumé dans la figure ci-
dessous :

49
ANDER GUITTET, Développement des Compétences, 2ème édition, ET, op, cit, page 62 63.
50
DANIEL PERNIN, Développement des compétences et stratégie de l’entreprise, édition d’Organisation, paris,
1987, page 112.

44
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Figure n°04 : le processus d’acquisition des compétences

Déclanchement de l’intérêt
pour apprendre

Acquisition des concepts de

base

Premier contrôle en situation

simplifiée

Approfondissement des
concepts des base

Contrôle dans une situation

réelle

Entrainement contrôlé sur le

terrain

Perfectionnement continu
sur le terrain
Source : Michel Barthod, Daniel PERNIN et autres, Op, CIT, p144.

45
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

❖ L’émergence de l’intérêt de l’individu est fonction de multiples facteurs, il dépond

aussi des caractères de l’environnement à savoir : l’attitude de la hiérarchie, des
collègues qui renforcent ou réduisent la propension initiale de chacun.
❖ L’acquisition des concepts de base peut se faire suivant une pédagogie simple tout en
utilisant des méthodes inductives, partant de l’expérience de chacun.
❖ Le premier contrôle sur le terrain suppose que la situation d’apprentissage soit
suffisamment simplifiée pour qu’on ne se perde pas, qu’on ne soit pas dépassé et qu’on
soit suffisamment proche de la réalité, car il faut relier la théorie aux bases pratiques
du formé.
❖ L’approfondissement des concepts de base se nourrit de première expérience choisie
pour leur simplicité et leur valeur significative, elle dépond de la souplesse d’esprit et
de la qualité de compréhension des formateurs.

Entrainement contrôlé sur le terrain : c’est l’apprentissage qui se développe au fur et à

mesure de l’apparition des cas nouveaux, ce contrôle est celui des faits et des images que
l’organisation utilise pour marquer la réussite ou l’échec du formé : tableaux de bord, notes
de qualité.

❖ Perfectionnement continu sur le terrain : c’est ce que les industriels appellent la

« courbe d’expérience » qui permet de progresser par le cours même de l’exercice
orienté vers la réussite, mais c’est aussi la possibilité de prendre des initiatives pour
rechercher des solutions nouvelles (faire mieux que ses concurrents).

Ⅵ-2-Situer l’expérience des objectifs au niveau de matière d’ouvrage

On appelle « maître d’ouvrage », le client qui a besoin de compétence pour atteindre ses buts,
il organise la formation dans le cadre du processus de développement des compétences. Comme
le client, le maître d'ouvrage a tendance à minimiser le temps et l'argent qu'il faut consacrer à
la formation pour qu'elle soit vraiment utile.

Ⅵ-3- Promouvoir le bon usage de la formation

Le responsable formation doit susciter l'attention du personnel en leur montrant combien les
actions de formation ont permis de réussir (à moindre frais en argent et en temps). Mais aussi
attirer l'intérêt en mettant en évidence les écarts existants entre les objectifs opérationnels et les
défauts de compétences tout en montrant en quoi la formation peut contribuer à combler les
défauts qui peuvent exister.

46
Chapitre 2 : la formation et l’évolution des carrières

Ⅵ-4-Etablir des cahiers de charge

Il s'agit d'établir un contrat qui lie le maître d'ouvrage et le maître d'œuvre. Le bon cahier de
charges est celui qui traduit la compréhension réciproque des objectifs du client et les
contraintes professionnelles de la formation.
Ⅵ-5-Concevoir une action de formation adaptée
Dans le but de monter une opération de formation efficace, il convient à son responsable de
savoir combiner et choisir entre les méthodes et les formules qui conviennent le mieux aux
besoins précis d'acquisition de compétences.
Ⅵ-6-Choisir les actions prioritaires
Comme toutes les opportunités d'investissement, les opérations de formation sont en générale
trop nombreuses pour que l'entreprise puisse toutes les financer, donc il convient de faire des
choix en tenant compte de la priorité et de l'urgence de l'action. Ces choix des actions retenues
sont faits par les dirigeants opérationnels clients et non les maîtres d'œuvre (les organisateurs
de la formation).
Conclusion
La formation constitue un moyen privilégié de développement des compétences, ils
s’organisent dans la recherche de la compétitivité et l’adaptation à court, moyen et long terme.

Dans le domaine de la GRH, les entreprises valorisent l’expérience pour acquérir de nouvelles
compétences au sein de leur organisation par les différentes mutations.

La gestion des carrières est importante dans l’organisation, elle aide à garder la stabilité de
l’emploi et permet l’ajustement des ressources aux besoins en personnel, pour améliorer et
développer leur compétence par les pratiques de formation.

47
 Chapitre 03
La formation au sein de
District NAFTAL
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Introduction
La formation est un moyen de développement du potentiel du personnel et des compétences
professionnelles durant la carrière des travailleurs. Elle permet à l’individu et aux groupes de
l’entreprise d’assurer leur fonction de compétence pour la bonne marche de l’entreprise.
Pour comprendre et cerner les notions théoriques importantes sur la formation et l’évolution
des carrières dans le développement des compétences et pour mieux illustrer la partie théorique
et surtout pouvoir répondre à notre problématique, nous avons effectué notre stage de fin
d’étude au sein du District NAFTAL de Bejaia. Nous consacrons dans ce chapitre une première
section sur la méthodologie de l’enquête, suivie de la présentation de l’entreprise dans la
seconde section, et enfin l’analyse et l’interprétation des résultats dans la troisième section.

Section 01 : Méthodologie de l’enquête

Dans le but de comprendre l’importance de la formation au sein de l’entreprise étudié, il est
important de présenter la démarche de collecte de données choisie et les outils sollicités pour
nous permettre d’analyser ce qui a été collecté auprès du chef de services des ressources
humaines, du responsable et des salariés.

Suite à l’étude documentaire sur la formation et son impact sur l’évolution des carrières et le
développement des compétences, nous allons à présent entamer la recherche empirique au sein
de l’entreprise NAFTAL, pour cela nous avons sollicité deux méthodes de recueil de données
l’une est la démarche qualitative et l’autre quantitative.

Ⅰ- L’étude de cas
Ⅰ-1- Définition de l’étude de cas
L’étude de cas est une méthode utilisée dans les études qualitatives et quantitatives en sciences
humaines et sociale, elle peut être utilisé dans l’étude d’un fait, d’un sujet, d’un phénomène,
d’une institution ou d’un groupe de personnes pour se pencher sur un cas en particulier. Elle
vise l’étude approfondie d’un cas spécifique. 51

L’étude de cas est une approche méthodologique qui vise systématiquement la collecte
suffisante d’informations sur une personne, un événement ou un système social (groupe

51
JACQUES HAMEL, étude de cas et science sociales, collection outils de recherche, harmattan,1997, P122

49
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

d’individus ou organisation) afin de permettre au chercheur de comprendre comment celui-ci

fonctionne où se comporte dans une situation réelle. 52

Le but de l’étude de cas est d’adapter les informations qualitatives et quantitative au travers de
l’étude spécifique d’un cas.

II- La démarche de collecte de données

II-1- La démarche quantitative

La démarche quantitative est une technique de collecte de données via un questionnaire ce qui
permet au chercheur d’analyser des comportements, des opinions, de prouver ou de démontrer
des faits en quantifiant un phénomène.

Les résultats sont souvent exprimés sous forme de données chiffrées (statistiques) et permettent
de calculer des moyennes, compter la fréquence d’une certaine réponse, diviser les données en
pourcentages. Le plus souvent, on retrouve les résultats d’étude quantitatives sous forme de
tableaux statistiques ou de graphiques.

II-1-1- Le questionnaire
Le questionnaire est une série de questions méthodiquement posées afin de définir un cas, une
situation, une demande parmi un grand nombre de possibilité. Un questionnaire peut être l’objet
d’un formulaire ou le jeu de menus informatiques. Son objectif est qu’il permet de présenter
l’étude et sa durée.

II-1-2- Le sondage
Est une méthode statistique visant à évaluer les proportions de différentes caractéristiques
d’une population à partir de l’étude d’une partie seulement de cette population, appelée
échantillon.

II-2- La démarche qualitative

La démarche qualitative est une méthode qui permet d’analyser et de comprendre des
comportements de groupes, des faits ou des sujets. L’objectif n’est pas d’obtenir une qualité
importante de données, mais d’obtenir des données de fond (de qualité). Son objectif est de
comprendre ou d’expliquer un phénomène. La collecte des données s’appuie sur des entretiens
directifs, semis directifs ou ouverts et qui peuvent être soit individuels ou collectifs.

52
PIERR-JEAN BARLATIER, dans la méthode de recherche du DBA, 2018, p 126 à 139

50
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

La démarche qualitative est une méthode de recherche descriptive, qui se concentre sur des
interprétations, des expériences et leurs significations qui sont généralement exprimés avec des
mots.

II-2-1- L’entretien
L’entretien est une méthode de recherche et d’investigation par le bais de cette méthode
l’enquêteur cherche à obtenir des informations sur les attitudes, les comportements, les
représentations d’un ou de plusieurs individus dans la société. Les entretiens peuvent être en
groupes autrement dit collectifs, ou alors individuels en face à face avec l’interviewé.

Pour le déroulement des entretiens, on utilise un guide d’entretien qui est un document qui
regroupe l’ensemble de questions à poser ou le thème à aborder lors d’un entretien en fonction
du type d’entretien choisi : directif, semi-directif- ou non directif.

II-2-2- L’observation
L’observation est une technique utilisée pour mener une étude qualitative dans laquelle elle
permet de recueillir les données observées.

III- La différence entre la démarche quantitative et la démarche qualitative

Ce tableau énumère la différence entre les deux démarches en fonction des avantages et
inconvénients de chacune.

Tableaux n°03 : la déférence entre l’études qualitative et l’étude quantitative

Eléments Avantages Inconvénients
-rapidité car les informations -Résultats obtenus parfois
sont recueillies auprès d’un non représentatifs
petit nombre de personnes -la qualité des donnés
-possibilité d’inventaire des dépend essentiellement de la
Etudes qualitatives
aptitudes et des compétence des enquêteurs
comportements
-cout plus ou moins élevé

-Résultats fiables car -méthode longue et couteuse

extrapolés -fiabilité des données en
Etude quantitative -possibilité de l’inventaire fonction de l’échantillon
des données chiffrées choisi
-informations actualisées
Source: *[Link]/fr/for-home/ecotank

Pour mieux comprendre, les données quantitatives fournissent les chiffres qui valident les
points généraux de votre étude alors que les données qualitatives apportent les détails et le
contexte pour en comprendre toutes les implications.

51
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Pour l’objet de notre travail de recherche, nous avons eu recours aux deux méthodes
quantitatives et qualitative en sollicitant à la fois le questionnaire et l’entretien dans le but
d’avoir les résultats plus profonds et précis.

Nous avons adressé le questionnaire à un échantillon d’employés avec un nombre de 40

questionnaires, Ce dernier se compose de 28 de questions réparties en 3 Axes, le 1er axe sur les
donnée personnel, le 2ème axe su la formation du salarié on a 20 questions et le 3ème axe avec 8
questions sur la gestion des carrières.

Pour ce qui est du guide d’entretien, été adressé au chef du service RH du district Bejaia. Les
entretiens se sont déroulés en face à face, durant 02 séances, avec une durée de 01h à chaque
séance pendant le mois février à Mars.

Section 02 : Présentation de l’entreprise

Ⅰ-Présentation de l’organisme d’accueil 54

1- Présentation et historique de la création de NAFTAL

Issue de SONATRACH, (société nationale pour la recherche, transport, production,
transformation, la commercialisation des hydrocarbures), l’entreprise nationale de raffinage et
de distribution de produits pétroliers (ERDP) a été créé par le décret N°80-101 du 06 avril 1980.
Entrée en activité le 01 janvier1982, elle est chargée de l’industrie de raffinage et de la
distribution de produits pétroliers.
Le 04 mars 1985, les anciens districts (Carburants, lubrifiants, pneumatique et bitume) ont été
regroupés sous le nom UND (unité NAFTAL de distribution). En 1987, raffinage est séparé de
la distribution, conformément au décret n°87-189 du 25 Août 1987 modifiant le décret n°80-
101 du 6 Avril 1980, modifié, portant création de l’Entreprise nationale de raffinage et de
distribution de produits pétroliers, il est créé une Entreprise nationale dénommée :
« Entreprise nationale de commercialisation et de distribution de produits pétroliers », sous le
sigle de « NAFTAL ».
A partir de 1998, elle change de statut et devient société par action filiale à 100% de
SONATRACH, en intervenant dans les domaines suivants :
✓ De l’enfûtage GPL
✓ De la formulation des bitumes

54
Document interne à l’entreprise

52
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

✓ De la distribution, stockage et commercialisation des carburants, GPL,

lubrifiants, bitumes, pneumatique, GPL /produits spéciaux.
✓ Du transport des produits pétroliers.
Elle est chargée, dans le cadre du plan national de développement économique et social, de la
commercialisation et de la distribution des produits pétroliers et dérivé.
Le 01 janvier 2000 l’activité GPL enfûtage est séparée de l’activité CLP. Par décision n° S 554
du 29 mars 2000, il a été procédé l’organisation générale de la division CLP et l’identification
des zones de distribution « CLP » (carburants, lubrifiants et pneumatiques).
Par décision n° S 555 du 29 mars 2000, il a été procédé à la création des zones de distribution
CLP.
Par décision n° S 606 du 10 Février 2001, il a été procédé à l’organisation et la classification
des centres Bitumes de la Division Bitume.
Par décision n° S 705 du 17 Juin 2002, il a été procédé à la dénomination des zones de
distribution CLP et GPL en District.
Par décision n° S 766 du 22 Décembre 2003, il a été procédé à la dissolution de la Branche
CLPB.
Par décision n° S 770 du 03 Janvier 2004, il a été procédé à la dissolution des Districts CLP et
création des Districts Commercialisation.
A partir du 01.12.2006 l’activité Carburants est séparée de l’activité commercialisation.
2-Les différents services de NAFTAL (District Carburants de Bejaia) :
Le District CBR de Bejaia est organisé comme suit :
❖ Direction : sont rattachés :
Une secrétaire, le responsable de la sécurité industrielle, le laboratoire, les différents
départements et dépôts carburants. Ses principales tâches et responsabilités sont :
✓ Identifier et recenser les infrastructures, équipements et autres moyens matériels
(camions, canalisations) relevant de l’activité carburants du District ainsi que les
structures d’organisation (services « maintenance installations fixes », « surveillance et
entretien canalisations », « reconnaissance produits »…etc.) et les moyens humains
œuvrant pour l’activité carburante.
✓ Suivre les plans établis par la Branche Carburants pour l’approvisionnement et
ravitaillement en carburants des dépôts et communiquer régulièrement les états
d’exécution aux structures concernées.

53
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

✓ Exécuter les programmes de distribution établis par les Districts Commercialisation

pour la livraison de la clientèle.
✓ Gérer les stocks en carburants au niveau des dépôts et communiquer régulièrement des
points de situation aux structures concernées de la Branche.
✓ Suivre l’exploitation et la maintenance des infrastructures de stockage et autres moyens
(camions, canalisations) carburants de la Branche rattachés au District.
✓ Est responsable, en liaison avec les structures HSEQ, de la sécurité industrielle des
installations, équipements et moyens des centres carburants et canalisations.
✓ Est responsable, en liaison avec les responsables concernés des centres carburants et
canalisations, de la sûreté interne des installations et moyens.
✓ Gérer, en liaison avec les structures de la Branche, les relations avec les Directions des
raffineries NAFTEC, les Directions régionales STPE et SNTR.
✓ Ordonnancer les factures NAFTEC, STPE, cabotage et transport SNTR & tiers et les
transmettre aux structures de la Branche pour règlement.
✓ Approuver les bordereaux inter unités (BIU) émis par les Districts Commercialisation
vers le District Carburants.
✓ Traiter le bon mouvement interne (BMI) en liaison avec les Chefs de centres carburants
lors des conseils de Direction de District.
✓ Exécuter les plans, budgets et autres objectifs arrêtés par la Branche et l’entreprise et
proposer voire prendre des mesures correctives en cas de dérive.
✓ Veiller à la tenue rigoureuse de la comptabilité des flux physiques et financiers et
élaborer le bilan consolidé du District.
✓ Veiller au respect de la réglementation en vigueur dans les domaines d’activité
technique, transport, stockage, sécurité industrielle, protection de l’environnement,
finances, comptabilité, fiscalité, assurance, législation et relations de travail.
✓ Gérer les relations avec les partenaires locaux (fournisseurs et clients) et les autorités et
administrations locales.
✓ Prêter assistance, autant que de besoin, aux autres Districts dans tous les domaines
d’activités.

54
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

2-1Les missions dévolues aux différentes structures sont :

2-1-1Département Informatique :
A- Service Information de Gestion (ING)
B- Service Système et Réseaux
Sa mission est :
✓ Vérifier et analyser les informations de gestion du District.
✓ Elaborer les tableaux de bord et rapports d’activité du District.
✓ Assurer l’installation et l’exploitation et la sauvegarde des logiciels de gestion et
données afférentes.
✓ Prêter assistance aux structures en matière d’exploitation des applications
informatiques opérationnelles.
✓ Gérer les systèmes et réseaux du District.
2-1-2 Département AMG (administration et moyen généraux)
Les missions du département AMG sont :
✓ Assurer la gestion des moyens généraux du district.
✓ Assurer la gestion des ressources humaines.
✓ Assurer la gestion de l’administration.
✓ Assurer la gestion des œuvres sociales et culturelles.
A - Service administration
A -1 Section gestion du personnel :
✓ Gestion administrative du personnel.
✓ Veiller à l’application de la réglementation.
✓ Tenir à jour les différents registre réglementaires (Registre du personnel, registre des
congés, registre des accidents de travail……etc.).
✓ Suivi du pointage du personnel permanent et temporaire.
✓ Elaboration et suivi du planning des congés annuels.
✓ Etablissement des titres de congés annuels et récupérations.
✓ Suivi et enregistrement des notes de frais de missions.
✓ Etablissement des attestations de travail et Divers documents.
✓ Gestion du volet disciplinaire.
✓ Gérer les mouvements (congés, maladies, absence, retraite, affectation…).
✓ Formalise et suit les prêts véhicules.

55
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

A-2 Section gestion paie :

✓ Préparation, établissement et vérification de la paie.
✓ Etablir les déclarations fiscale et parafiscale (CNAS, impôts).
✓ Etablir les relevés des émoluments.
A-3 Section prestations sociales :
✓ Gérer les dossiers (allocation familiale) et procéder à leur paiement.
✓ Contrôle des dossiers médicaux et leurs dépôts auprès de la CNAS et MIP.
✓ Remboursement des prestations sociales CNAS et MIP.
✓ Gestion des dossiers de retraites.
B- Services ressources humaines
✓ Gérer les emplois, carrières et niveaux des effectifs.
✓ Elaboration des prévisions en matière de salaires et charges patronales du district.
✓ Etablissement et suivi des prévisions, des budgets et des plans de formations
Du personnel.
✓ Veille à l’application de la réglementation en vigueur.
✓ Tenir à jour le fichier personnel.
✓ Elaboration des tableaux de bord.
✓ Traitement des requêtes du personnel.
✓ Préparation et étude des dossiers de la commission du personnel.
✓ Suivi de l’apprentissage.
✓ Suivi des stagiaires.
C- Services du moyen généraux : ces activités sont assurées par trois sections :
C-1- Section BOG (bureau d’ordre)
- Assurer la réception, l’enregistrement et le dispatching du courrier pour toutes les
structures et constituer et actualiser les annuaires téléphoniques et Standard.

C-2- Section entretien bâtiment

- Assurer l’entretien des locaux, meubles et immeubles.
- Assurer la gestion des charges (Electricité, eau, téléphone…).
C-3- Section économat
- Assurer la gestion du magasin pour l’approvisionnement en consommable de bureau et
informatique et fournir les documents de gestion.
- Satisfaire les commandes des structures.

56
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

D- Cellule OSC (Ouvre sociales et culturelles)

Elle est chargée de la gestion de :
✓ Colonies de vacances et camps de toile, prêts sociaux, cures thermales, compétition
sportive et OMRA….
✓ Aides financiers aux veuves et orphelins et frais d’obsèques.
2-1-3 Département finances et comptabilité
Le département finance et comptabilité a pour mission de :
- Coordonner et suivre toutes les activités de comptabilité de trésorier, budget et patrimoine.
- Consolider, analyser les états comptables et veiller à la sincérité des comptes du District.
- Veiller à la concordance des écritures comptables avec les flux physiques et financiers.
Il comprend trois services à savoir :
A- Service trésorerie
- Il est composé de deux sections, la Section recettes et la Section dépense.
Mission est de :
- Suivre et contrôler les flux, recettes et dépenses de trésorerie.
- Traiter les dossiers de paiement d’investigation, fournisseurs et autres dépenses.
- Etablir les situations de rapprochement des comptes (recettes et dépenses).
- Contrôler et effectuer les comptabilisations des comptes et grands Livres de trésorerie.
- Etablir des rapports d’activités.
B- Service comptabilité générale : il est composé de deux sections, la Section SVCD et la
Section comptabilité.
Sa mission est de :
- Procéder aux écritures comptables conformément aux préconisations du plan comptable
national.
- Elaborer les documents comptables (Bilans, balances et livres).
- Contrôler les arrêtés de comptes et préparer les inventaires et bilans.
- Elaborer les analyses et synthèses comptables.
- Procéder aux opérations des clôtures et réouvertures des comptes.
C- Service budgets et coûts
Sa mission et est :
- Elaborer les budgets prévisionnels d’investissement et de fonctionnement du District.
- Consolider l’ensemble des charges nécessaires à la détermination du coût.
- Contrôler et traiter les situations financières du District.

57
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

- Procéder aux ajustements des budgets et crédits.

- Assurer le suivi régulier de la comptabilité analytique.
2-1-4 Département Transport & Technique :
Il a pour mission :
- Elaborer les plans de maintenance préventive et curative des équipements, dépôts, et
canalisation et en suivre l’exécution.
- Elabore les plans annuels et pluriannuels de transport, en prenant en charge les besoins de
distribution net ravitaillement des produits commercialisés.
-Suivi de la réalisation des travaux.
- Elaborer les plans et budgets d’investissement (rénovation, extension, remise à niveau,
remplacement) des installations fixes, canalisation, réseau de stations-services et autres.
-Etablir un rapport d’activité périodique.
Ce département comporte les services suivants :
A-Service exploitation et maintenance
Sa mission est de :
- Vérifier l’application des prescriptions du règlement d’exploitation, de sécurité des
équipements et installation fixes.
- Etablir les performances de maintenance.
- Assurer la maintenance des installations au niveau des dépôts carburants.
B-Service études et réalisation
Sa mission est :
- D’établir la partie technique des cahiers de charges.
- De contrôler et diriger les différents travaux.
- De suivre les travaux programmés ayants traits aux projets.
Le District dispose de deux (02) dépôts carburants à Bejaia, un (01) à TAHER /W. JIJEL, un (01) à
Bordj Bou Arreridj et un (01) à M’SILA.

58
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Organisationnel du District Carburants de Bejaia55

Figure n°05 : Organisationnel du District Carburants de Bejaia

Direction

Département
Secrétariat
informatique

Service ING Service Système

Et Réseaux

Laboratoire Responsable
sécurité industrielle
Service
Carburants
Cellule
juridique
Dépôts CBR

Département Département Département

Technique et Finances administration
Maintenance /Comptabilité et moyenne

Service Service Service moyens

exploitation et comptabilité généraux
maintenance GENERALE
Service trésorerie Service
administration
Service Etude
et réalisation Service budget et Service
couts ressource
humanes
55
Document interne de l’entreprise

59
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Ⅱ- La formation au sein de NAFTAL :

La formation a une place très importante au sein de NAFTAL, elle consiste à améliorer la
qualification et le comportement des agents en le rendant plus performants dans leur poste de
travail dans le but de réaliser un bon résultat et les préparer dans l’occupation des nouveaux
postes. Elle est considérée aussi comme un outil de gestion et de développements des
compétences des travailleurs dans le but d’avoir une bonne productivité équivalente à leurs
salariés.
Ⅱ-1-les objectifs de la formation au sein de NAFTAL
✓ Améliorer les connaissances
✓ Améliorer les capacités et le potentiel individuelle, savoir-faire
✓ S’adapter aux changements de l’environnement
✓ Maitrise des techniques du management
✓ Développer les compétences
✓ Elaborer et mettre en œuvre des stratégies appropriées
✓ Moyen de motivation des salarier
✓ Moyen de promouvoir au travail
✓ S’adapter à l’évolution technologique
✓ Améliorer la performance
✓ Meilleure prise en charge des taches
Ⅱ-2-la politique formation au sein de l’entreprise NAFTAL
La politique de formation a des finalités de développement des ressources imposé par l’activité
de personnel de l’entreprise, dans lequel ces finalités sont appuyés sur :
✓ Développement du professionnalisme
✓ Ouverture sur l’extérieure et veille technologique
✓ Transfert de technologies
✓ Développement d’une culture d’entreprise

60
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Ⅱ-3-le plan de formation au sein de NAFTAL (voir l’Annex N°01)

L’entreprise NAFTAL assure chaque année un plan de formation qui est un outil stratégique
pour le développement de l’entreprise
Ⅱ-3-1- définition d’un plan de formation
Est un document qui définit l’ensemble des actions de formation dans le but de suivre certaines
catégories de salariés au cours d’une période donnée. Le plan de formation de NAFTAL est
établi selon la fiche d’expression des besoins en formation pour les agents qui ont bénéficiés
d’une formation, il n’a pas le droit de refaire la même formation qu’après 3ans en raison des
nouvelles technologies.
Ⅱ-3-2-Elaboration d’un plan de formation
Le plan de formation construit sur un certain nombre de choix que fait l’entreprise pour
atteindre des objectifs et le réalise 6 mois à l’avance de l’année N+1.
A- Identification des besoins :
IL s’agit des fiches d’identifications et d’évaluation, le responsable hiérarchique identifier les
écartes entre le niveau de compétence requise et le niveau de compétence des agents.
B- Analyse des besoins :
L’analyse des besoins sont exprimer par rapport à l’objectif de l’entreprise qui sont analysé et
exploité par la structure centrale.
C- La fiche d’expression des besoins : (voir l’Annex N°02)
C’est un document qui doit préciser les besoins d’agent (la structure de district carburant), elle
comprend :
• L’agent évalue : (le nome, le prénom, sexe, date de naissance, date de recrutement, le
contrat d’occupation, le poste occupé, la catégorie sociaux professionnelle (cadres,
maitrise, exécutions), le niveau au diplôme et structure et lieu de travail ce qui concerne
le salarié.
• La fonction de l’agent : (selon la fiche de poste) les principales missions/taches ou
compétence clés (totalement maitrisées, partiellement maitrisées, non maitrisées).
• L’action de formation proposé : dans cette action le salarié choisir l’intitulé de
formation (type de formation, séminaire), la durée et l’objectif.
La fiche d’expression des besoins en formation sera envoyée à tous les agents de district par la
hiérarchie. Ce dernier doit être signé par le directeur, une fois cette fiche signée, le district
carburant de Bejaia va envoyer à Alger pour confirmer les candidats qui vont participer et qui
sont acceptés pour faire la formation choisir.

61
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Une fois la formation acceptée à partir de la fiche d’expression, le district carburant Bejaia va
lancer le plan de formation.
Ⅱ-3-3 Le suive de la formation
Le suive de la formation est très important durant laquelle la structure de formation a
l’obligation de :
✓ Respecter le planning et le programma de déroulement.
✓ Vérifier si toutes les conditions sont prise en charge.
✓ Contrôler les conventions de formation NAFTAL.
✓ Faire des visites sur les sites de formation.

Ⅱ-3-4 La phase de l’évaluation du plan formation

Evaluation à chaud (Voir l’Annex N°03): elle contient le nom et prénom qui est facultatif,
fonction, le lieu de travail, l’intitulé de la formation, l’organisme formateur, la période.
L’évaluation à chaud permet au stagiaire de s’exprimer sur son degré de satisfaction à la
fin de sa formation qui se fait 8jours après le retour de l’agent.
L’évaluation à froid (Voir l’Annex N°04) : elle contient l’identification de l’agent (le nom
et prénom qui est obligatoire, l’âge, fonction, la structure, niveau d’instruction/diplôme),
action de formation et l’évaluation de l’agent en situation de travail. Cette évaluation se fait
par le supérieur hiérarchique de l’intéresser.
• Formation à courte terme : l’évaluation se fait 3mois après le retour de l’agent de la
formation.
• Formation à langue terme : L’évaluation se fait 6mois après le retour de l’agent de
la formation.
L’évaluation à froid se fait à l’issu de la formation, elle répond aux objectifs prévus, ce
type d’évaluation est qualitatif et se traduit par le degré de l’influence de la formation sur
les comportements des agentes, lors de l’exécution de la tâche.

62
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Section 03 : L’analyse de l’entretien et de questionnaire

Dans cette section, nous avons utilisés les données collectées suivant l’enquête mené auprès du
district NAFTAL de Bejaia au travers du guide d’entretien et du questionnaire

Notre étude consiste à déterminer la formation et son impact sur l’évolution des carrières des
salariés de NAFTAL, dont l’objectif principale est de connaître l’importance de la formation et
comment la formation influence sur la motivation des salariés du district.

Ⅰ- Analyse de l’entretien (Voir l’Annex N°05)

En se basant sur le guide d’entretien adressé au chef du service RH du district Bejaia au sein de
l’entreprise NAFTAL qui se compose de 08 question, dans lequel nous avons pu :

-Avoir le contact avec le personnel de l’entreprise NAFTAL.

-Obtenir les informations nécessaires sur notre étude.
Suivant l’entretien avec le chef du service RH, voici les réponses obtenues :

Q01 : Quelle est la place de la formation au sein de votre entreprise ?

R01 : « la formation occupe une place très importante au sein de l’entreprise dans laquelle elle
permet aux salariés de s’adapter aux changements et aux modifications dans le domaine de
travail même si la formation est un investissement coûteux par rapport au nombre d’effectif qui
manifeste et le budget consacré pour la formation ».

La place donnée à la formation est très importante, car son implication suscite une amélioration
et le développement des employés. Tel que présenté par le chef de service, celle-ci rejoint
également ce que dit JEAN-PIERRE CITEAU dans ses travaux : « la formation est définie
comme l’ensemble des dispositifs pédagogiques proposés aux salariés afin de leur permettre
de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail
impliqués par l’évolution professionnelle ».

Q02 : Comment trouvez-vous la place de la formation au sein de l’entreprise ?

R02 : « Le chef de service RH, nous confirme que la politique de la formation au sein de
l’entreprise NAFTAL prend en considération les nouvelles technologies et qu’elle donne le
droit à toutes les catégories socioprofessionnelles d’être formé, et que la formation est un acte
toujours en évolution ».

63
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

La politique de formation permet de répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise, elle

s’adapte aux changements structurels et prend en considération les nouvelles technologies tel
que présenté par le chef de service, celle-ci rejoint également ce que dit PERRITI dans ses
travaux « la formation c’est un ensemble de dispositifs pédagogiques proposé, afin de leur
permette de s’adapter aux changements structurels, et aux modifications de l’organisation du
travail, impliqués par l’évolution technologique, et économique, et favoriser leur évolution

D’après MEIGNANT « une politique de formation est un élément d’une politique d’ensemble
d’une entreprise, visant a assuré de manière durable sa responsabilité, la satisfaction de ces
client, l’implication de son personnel et une relation positive avec son environnement. Elle
exprime par la direction général et engagement toute entreprise, la formation et par extension
de gestion de compétences » professionnelles »

Q03 : Que fait l’entreprise NAFTAL après la formation ?

R03 : « NAFTAL, juste après la formation fait l’évaluation de ses salariés il y’a 2 types
d’évaluations :

A chaud (à courte terme) : pour le degré de satisfaction de ces salaries.

A froid (à langue terme) : pour voir les acquis de ces salariés par rapporte à leur formation ».

D’après cette réponse nous comprenons que juste après la formation, évaluent à chaud pour
découvrir la satisfaction des salariés et après quelques semaines, ils font l’évaluation à froid
pour voir les acquis des salariés. Cela rejoint également ce que dit SOYER dans ses travaux sur
l’évaluation à chaud et à froid.

Q04 : Quel est l’objectif principale de la formation au sein de votre entreprise ?

R04 : « NAFTAL dispose de différentes formations afin de mieux faciliter à ses salariés
l’exécution de leurs tâches et que l’entreprise considère la formation comme un moyen de
développer les connaissances et les compétences de ces salariés est favoriser l’efficacité des
employés et permet à l’entreprise d’être au même niveau que les entreprises modernes ».

D’après cette réponse, nous comprenons que l’objectif principale de la formation au sein de
l’entreprise est de développer les connaissances et les compétences, d’améliorer le statut de
l’employé et favoriser les niveaux des salariés.

64
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Ce qui s’aligne avec les travaux de SEKIOU sur les objectifs de la formation :

• Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.

• Adapter les employés à des tâches bien déterminées et au changement dans les employés.
• Maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l'organisation.
• Améliorer le statut des employés pour l'avancement dans les organisations.
• Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation des
équipements et une réduction des accidents et des départs.
Q05 : Pensez-vous que la formation est un moyen de développer votre entreprise ?
R05 : « Oui, parce qu’il a un impact direct sur la compétitivité de l’entreprise y a des écarts
qu’on peut régler par la formation, donc on peut dire que c’est un moyen de régulation ».

La formation est donc un moyen de développer l’entreprise, car elle assure l’employabilité des
salariés, et lui permet de rester en avance sur son marché.

Q06 : La formation est-elle un facteur de motivation des salariés ?

R06 : « NAFTAL considère la formation comme un facteur de motivation des salariés parce
que la formation est considérée comme un besoin qui veut dire : préparer les salariés à occuper
un poste supérieur, c’est donc la promotion qui est un moyen de motivation et de satisfaction
au travail dans le but de réaliser les objectifs attendus ».

D’après LECOEUR.E « la motivation est un processus qui active, oriente, dynamise et

maintient le comportement des individus vers la réalisation des objectifs attendus »

Q07 : Pour vous y’a-t-il une relation entre la formation et les compétences ?

R07 : « le chef de service RH, nous confirme qu’il y a une relation entre eux donc à travers la
formation on peut améliorer et développer les compétences des salariés et détecter les nouvelles
compétences au niveau de l’entreprise ».

La formation est la clé du développement des compétences ce qui permet aux salariés d’acquérir
de nouvelles connaissances, qui sont une nécessite pour le développement de l’entreprise. De
ce fait ont en conclu que la formation et le développement des compétences sont indissociable.
Tel que présenté par le chef de service, celle-ci rejoint également ce que dit [Link]
PERETTI dans ses travaux : « le développement en matière de ressources humaines englobe
les activités de détermination des besoins de formation au niveau des différentes catégories de
personnel. La mise en œuvre de programme de formation et leur évaluation, les activités

65
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

permettent aux personnes d’apprendre les connaissances et les habilités nécessaires pour une
bonne performance pour accéder à des emplois, à des responsabilités très importantes.

Q08 : Comment la formation impact elle sur l’évolution des carrières au sein de
NAFTAL ?

R08 : « NAFTAL, anticipe le changement et s’adapte à de nouvelles méthodes et suit les

nouvelles technologies, ce qui permet aux salariés de développer les compétences et les
connaissances dans le but de les rendre plus performant dans leur domaine de travail, en plus
à NAFTAL, ils bénéficient des promotions ce qui rends les salariés motivés ».

D’après cette réponse nous comprenons que la formation sert à adapter les salariés aux
nouvelles méthodes et qu’elle suit les nouvelles technologies ce qui permet de développer leur
connaissances et compétences en termes de professionnalisation. D’ailleurs, cela rejoint ce que
stipule GUY le BOTERF « il Ya de plus d’organisation et l’entreprise qui envisage le
développement des compétences de leurs collaborateurs en termes de professionnalisation ».

Le développement des compétences est une source de fidélisation et engage les collaborateurs,
elle favorise aussi une culture de l’apprentissage et d’acquisition des compétences pour
l’employeur au niveau stratégique. Elle développe également le niveau opérationnel par des
formations qui répondent à des performances réalisées par l’innovation, la qualité et la
flexibilité.

66
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Ⅱ-Analyse du questionnaire (Voir l’Annex N°06)

Dans le but de réaliser notre étude, nous avons procédés à une enquête par questionnaire au sein
de l’entreprise NAFTAL, ce qui a permis d’avoir une idée générale sur l’organisation du travail
et sur le rôle de la formation au sein de NAFTAL.

Sur un total de 100 employés, nous avons sélectionnés un échantillon de 40 personnes, auxquels
nous avons distribués les questionnaires. Nous avons pu récupérer 32 questionnaires sur ceux
distribués, car les 08 restants n’ont pas voulu répondre.

Axe 01 : données personnelles

Figure n°06 : la répartition de la population d’étude selon le sexe

59
41

Homme Femme

Source : Données de l’enquête

D’après la figure N°6 nous constatons que la majorité des membres de notre échantillon sont
de sexe masculin 59% face à un pourcentage de 41%pour le sexe féminin.

Figure n°07 : La répartition des enquêtés selon l’âge

16

13

2
1

20-30ANS 30-40ANS 40-50ANS 50 ET PLUS

Source : Données de l’enquête

67
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Ce diagramme montre que la catégorie d’âge la plus dominante est celle des 40-50 ans avec un
pourcentage de 50%, suivie par la catégorie de 30-40 ans avec un pourcentage de 40%, puis la
catégorie de 50 ans et plus avec 6% en fin la catégorie de 20-30ans avec un pourcentage de 3%

Ce qu’on peut retenir c’est que la catégorie d’âges de 40 à 50 ans a un taux élevé, ce qui revient
à l’expérience et à l’ancienneté dans l’entreprise, qui est aussi rattaché au choix des personnes
de l’échantillon qui est non probabiliste.

Figure n°08 : La répartition selon le niveau d’instruction

universitaire
81%

secondaire
13% moyen primaire
6% 0%

Source : Données de l’enquête

Selon cette figure ci-dessus, nous avons remarqué que le niveau d’instruction des catégories
interrogées est d’un niveau universitaire avec un pourcentage de 81%

D’après ces résultats, nous pouvons déduire que les tous les salariés, de notre échantillon ont
un niveau d’étude élevé.

Figure n°09 : répartition par catégorie socioprofessionnelle du personnel

75

25
0

Maitrise éxecution Cadre

Source : enquête sur le terrain

68
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Les données de ce graphe montrent que la majorité de nos enquêté sont des cadres avec un
pourcentage de 75%, ensuite un pourcentage de 25% pour les agents de maîtrise, et aucun agent
d’exécution ne figure dans notre échantillon.

Le constat est que les cadres et les agents de maîtrise ont acceptés de participer à ce genre de
recherche, par contre les agents d’exécution sont souvent préoccupés et travaillent en dehors de
l’entreprise.

Figure n°10 : la répartition selon l’ancienneté

01-05ans
50% 10% 06-10ans

10% 11-20ans
20 au plus

30%

Source : enquête sur le terrain

Le graphique représente 50% des enquêtés qui ont entre 11 et 20 ans d’expérience, tandis que
30% ont des expériences de 6 à10 ans et pour ceux qui ont une expérience de 01 à 05 ans avec
ceux ayant plus de 20 ans d’expérience ont le même pourcentage 10%. Des résultats qui peuvent
s’expliquer par une politique de fidélisation et de rétention des employés.

Figure n°11 : La répartition selon le contrat

CDD
3%
CDI
97%

Source : enquête sur le terrain

69
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

D’après les données indiquées dans la figure n°11, nous avons remarqué que presque tous les
salariés inscrit avec un CDI dont le pourcentage de 97%, et une seule personne recrutée en
CDD. Ce résultat élevé est synonyme de l’ancienneté des répondants.

Partie01 : La formation des salariés

Question 01 : avez-vous déjà bénéficié d’une formation ?

Figure n°12 : la répartition des enquêtes selon ceux qui ont bénéficié d’une formation

100
80
60
40
20
0
Oui Non

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure n°12 la majorité des enquêtes ont bénéficié d’une formation avec un taux de
88%, contre 12% qui n’en ont pas bénéficié.

Cela veut dire que la politique de NAFTAL donne une grande importance à la formation.

Question 02 : si oui, quand est-ce que vous avez bénéficié de cette formation ?

Tableau n°1 : la répartition des enquêtés selon les raisons ayant déclenché la formation

Les types de formation Effectif Pourcentage

Recrutement 10 35,71
Changement de poste 05 17,87
Les deux 03 10,71
Autre 10 35,71
Total 28 100
Source : enquête sur le terrain

Selon le tableau n°1, les 88% de l’échantillon ayant eu des formations suite à leurs recrutement
avec un taux de 35,71%, suivie des changements de poste avec un taux de 17,87, enfin pour la
combinaison entre le recrutement et le changement de poste avec un taux de 10,71%.

70
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Question 03 : Si oui quelle est la nature de cette formation ?

Figure n°13 : la répartition des enquêtes selon la nature de la formation

interne
61%

les deux
11%

externe
28%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure n°13 la majorité des enquêtés ont suivi des formations en interne avec un taux
de 61%, tandis que 28% des enquêtés ont suivi leur formation en externe, et 11% ont bénéficiés
d’une formation mixte.

Question 04 : quel était l’objectif principale de cette formation ?

Figure 14 : La répartition des enquêtes selon l’objectif principale de formation

Perfectionnement
Autres 29%
25%

développement des Adaptation aux nouvelle

connaissance technologies
32% 14%

Source : enquête sur le terrain

Selon la figure n°14 on constate que la majorité des salariés ont bénéficiés de la formation dans
le but de développer leurs connaissances avec un taux de 32%, pour le perfectionnement avec
un taux de 29%, puis 14% pour l’adaptation aux nouvelles technologies. Enfin, d’autres salariés
ont signalé pour d’autres raisons sans spécifier ces dernières avec un taux de 25%.

A partir de ces résultats, nous remarquons que l’objectif principal de la formation au sein de
NAFTAL c’est le développement des connaissances et le perfectionnement en priorité.

71
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Question 05 : Comment avez-vous bénéficié de cette formation ?

Figure n°15 : la répartition des enquêtes selon leur identification à la formation

Initiative personnel Initiative de la hérarchie

Source : enquête sur le terrain

Selon la figure N°15, la plupart des enquêtés ont bénéficiés d’une formation suite à une
initiative hiérarchique avec un taux de 79% tandis que 21% ont eu des formations suite à des
initiatives personnelles.

Nous constatons que la majorité des salariés sont envoyé en formation suite à une décision du
supérieur hiérarchique, ce qui laisse apparaitre une considération importante à la formation,
mais sans laisser plus de marge de manœuvre aux employés pour avoir plus d’initiative de la
part du personnel ou alors pour suivre la politique de formation établit par NAFTAL.

Question 06 : La formation suivie était-elle en rapport direct avec les tâches exercées ?
Figure n°16 : la répartition des enquêtes qui en suivi le rapport direct avec leur tâche exercées.

Non
7%

Oui
93%

Source : enquête sur le terrain

Selon la figure N°16, 93% ont affirmés que la formation a un rapport direct avec les tâches
exercés cela veut dire que la politique de formation au sein de NAFTAL a pour objectif
d’améliorer les compétences et d’adapter les employés aux postes occupés.

72
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Question 07 : Quelle été la durée de cette formation ?

Figure n°17 : La répartition de l’enquêté par rapport à la durée de la formation.

82

18
0

MOIN DE 6 DE 6 MOIS À PLUS DE 1

MOIS UN ANNÉE ANNÉE

Source : enquête sur le terrain

Les données représentées dans cette figure indiquent que la durée de la formation des enquêtés
est de moins de 06 mois à un taux de 82%, de 18% pour ceux qui ont eu des formations dans la
durée de 6mois à une année,

Ainsi, la plupart des salariés ont fait des formations de courte durée.

Question 08 : selon-vous la durée de cette formation était

Figure n°18 : La répartition des enquêté selon la durée de la formation.

46 50

LONGUE MOYEN COURTE

Source : enquête sur le terrain

Dans cette figure, l’appréciation sur la durée de la formation laisse apparaitre les résultats
suivants : 50% pensent que les formations étaient courtes, 46% de moyen terme, enfin 4%
prétendent qu’elle est longue.

Ainsi, plus de la moitié des employés pensent que les formations sont de court à moyen terme,
ce qui peut laisser penser à un désir de rallongement de la durée pour renforcer les acquis.

73
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Question 09 : avez-vous évaluer après cette formation ?

La réponse à cette question a été confirmé par tous les interrogés, stipulant qu’après chaque
formation ces derniers ont été évalué.

Question 10 : Si oui, quel est le type de cette évaluation

Figure n°19 :la répartition des enquêté selon le type de l’évaluation

à froid
29%

à chaud
71%

Source : enquête sur le terrain

D’après les données de la figure n°19 on constate que la plupart des salariés formés ont été
évalués à chaud avec un taux de 71%, et les autres à froid avec un taux de 29%.

Nous avons constaté que la plupart des travailleurs formés ce sont prêtés à une évaluation à
chaud, ce qui est autorisé, et laisse paraitre un intérêt envers l’opinion des travailleurs.

Question 11 : selon vous, la formation est-elle un facteur motivant pour le travail ?

Figure n°20 : La répartition des enquêté favorisant la formation comme facteur de motivation

89

11

OUI NON

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure ci-dessus, la plupart des salariés considèrent la formation comme un facteur
motivant pour le poste occupé avec un taux de 89%. Dans lequel la formation a un impact
positif sur la performance du salarié et sur sa satisfaction à son poste de travail. D’après

74
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

LECOEUR.E « la motivation est un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le

comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus »

Question 12 : La formation influence-t-elle vraiment sur la motivation des salariés ?

Figure n°21 : la réparation des enquêté sur la motivation des salariés

93

OUI NON

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure n°21, nous constatons que la majorité des travailleurs considèrent la formation
comme un élément qui influence sur la motivation des salariés avec un taux de 93%, tandis que
la minorité ne la considère pas comme un élément qui influence sur la motivation des salariés
avec un taux de 7%.

Question 13 : selon vous, est ce que les objectifs attendus de votre formation sont atteints ?
Figure n°22 : la répartition des enquêté qui ont atteint les objectifs de leur formation

Non
21%

Oui
79%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure N°22, la majorité des employés ont atteint leur objectif avec un taux de 79%.
Le recueil des témoignages de certains salariés sont mentionnés ci-dessous.

75
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Témoignage des salariés qui ont répondu par oui :

-chaque formation est bénéfique et aide à maitriser les autres techniques

-la formation répond au besoin du poste occupé

-meilleur prise en charge de mes taches

-maitrise de logiciel utilisé

-la formation est source de motivation pour l’agent qui travail

-acquisition de nouvelle connaissance

Témoignage des salariés ayant répondu par non :

-une formation courte, donc pas de temps pour tout expliquer, ou voir tous en détails

-pas complète, on n’a pas toucher à tous nos objectifs

- les objectifs attendus de ma formation ne sont pas atteint, conformément au facteur temps

-la durée est trop courte, et manque de pratique pendant la formation.

Question 14 : que pensez-vous de la politique de la formation de NAFTAL ?

Figure n°23 : la répartition des enquêté sur la politique de formation de NAFTAL

11%

Bonne
43%
Moyen
Mauvaise

46%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure N°23 nous avons constaté que la majorité des salariés pensent que la politique
de formation chez NAFTAL est moyenne avec un taux de 46% d’appréciation, suivie de près
de 43% de personnes qui stipulent qu’elle est bonne et enfin 11% signalant qu’elle est mauvaise.

76
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Question n°15 : pensez- vous que les formations proposées par votre entreprise étaient
bénéfiques pour vous ?

Figure n°24 : la répartition des enquêté sur les formations proposées par l’entreprise

Oui
86%

Non
14%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figue n°20 la plupart des formations proposé par l’entreprise NAFTAL sont
bénéfiques pour les salariés avec un taux de 86%, et d’autres formations qui ne l’ont pas été
avec un taux de 14%.

Témoignage des salariés qui ont répondu par oui :

-développement des compétences et méthode de travail

-permettent de perfectionner son travail

-l’entreprise propose la formation selon la fonction occupée

-la formation est un régulateur de plusieurs écarts et elle est aussi un moyen de motivation des
salariés

-elle mon permis de lever les lacunes rencontrées dans l’exécution de mes taches de travail

-les formation spécialisées

-la politique de formation de NAFTAL est très importante pour avoir plus de connaissance et
annoncé dans le milieu professionnel et bénéfique pour l’entreprise aussi

Témoignage des salariés qui ont répondu par non :

-Actuellement les formations proposées sont dépassées.

77
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Question 16 : est-ce que la formation à une place au sein de l’entreprise NAFTAL ?

L’ensemble des enquêtés stipulent que la formation à une place au sein de l’entreprise.

Question 17 : quelle est la place de la formation au sein de l’entreprise ?

Figure n°25 : La répartition des enquêté sur l’importance de la formation dans l’entreprise NAFTAL

17

12

TRÈS IMPORTANT IMPORTANT PAS DE TOUT

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure N°22, ce diagramme montre que la plupart des employés voient la formation
comme étant à une place nécessaire dans l’entreprise (17%), mais pas très importante hormis
pour 12%. Sans oublier la minorité (3%) qui jugent qu’elle ne l’est pas du tout,

la formation permet l'adaptation au changement comme l'évolution des métiers, le

développement des potentiels comme elle contribue à la gestion des carrières et la réalisation
des projets professionnels individuels

Question 18 : pensez-vous que la formation vos permet de bénéficier d’une promotion ?

Figure n°26 : la répartition des enquêté sur la bonification des promotions après la formation

Non Oui
50% 50%

Source : enquête sur le terrain

78
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

D’après la figure N°26, nous percevons que la moitié (50%) d’entre eux déclarent que la
formation donne accès à une promotion, tandis que l’autre moitié de l’échantillon (50%) déclare
l’inverse. On en conclue que les formations proposées ne sont pas toutes sujet à une promotion.

Question 19 : avez-vous déjà eu une promotion après votre formation ?

Figure n°27 : La répartition des enquêté sur l’obtention des promotions après la formation

Oui
89%

Non
11%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure N°27, nous avons remarqué que la plupart des salariés avec un taux de 89%
qui ont fait la formation ont gagné une promotion, tandis que les autres ne n’ont pas eu.

Question 20 : Avant de bénéficier d’une formation, avez-vous rencontré des difficultés dans
l’exécution de vos taches ?

Figure n°28 : la répartition des enquêté sur la difficulté d’exécution des tâches

Non
64%
Des fois
36%

Oui
0%

Source : enquête sur le terrain

D’après cette figure, nous avons remarqué que la majorité des employés n’ont pas forcément
rencontrés de difficultés dans l’exécution de leurs taches (64%) tandis que c’est ce qui a été

79
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

perçu chez les autres (36%). Dans ce sens, les formations ne sont pas forcément employées pour
les difficultés rencontrées lors de l’exécution des tâches quotidiennes.

Partie 03 : La gestion des carrières

Question 21 : les connaissances acquises après la formation ont-elles influencés sur vos
compétences ?
Figure n°29 : La répartition des enquêtes sur les connaissances acquises

Non
21%

Oui
79%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure N°29 ci-dessus, nous avons constaté que 79% des enquêtés ont observés un
développement de leurs connaissances, acquises lors des périodes de formation. Cela vient
renforcer le fait que la formation est un moyen pour développer les connaissances et les
compétences des salariés.

Question 22 : selon vous quel est le rôle de la formation dans l’acquisition des compétences ?
Figure n°30 : la répartition des enquêté sur le rôle de la formation dans l’acquisition des compétences

Etre plus
efficace
85%

moyen
d'augmonter
autr le salaire
6% 9%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure n°30, 85% des enquêtés considèrent que le rôle de la formation dans
l’acquisition des compétences c’est d’être plus efficace dans le travail, le reste pensent que c’est

80
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

un moyen pour augmenter son salaire ou pour d’autre raisons qui n’ont pas été justifié avec
respectivement 9% et 6%.

Ainsi, selon la majorité des interrogés, NAFTAL octroie des formations pour renforcer
l’efficacité et les compétences des salariés en poste.

Question 23 : La formation est-elle nécessaire pour développer les compétences ?

Figure n°31 : la répartition des enquêté sur la nécessite de la formation pour développer les
compétences

Oui
78%
Non
22%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure n°31, la quasi-totalité des répondants (78%) considèrent que les compétences
sont acquises et développés par la formation, alors 22% pensent qu’il ne faut pas forcément une
formation pour développer ses compétences.

Question 24 : pensez-vous que la formation est un moyen pour développer les compétences ?
Figure n°32 : La répartition des enquêté

Oui
97%

Non
3%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure n°32, nous remarquons que 97% de l’échantillon voient la formation comme
une moyen de développement des compétences, et seulement 3% pour qui ce n’est pas le cas.

81
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

De cette réponse on peut ajouter que parmi les personnes qui prétendent que certes la formation
permet le renforcement des compétences, mais n’est pas forcément nécessaire (voir figure 28)

Question 25 : selon-vous existe-t-il une relation entre la formation et les compétences ?

Figure n°33 : la répartition des enquêté sur la relation de formation et des compétences.

Oui
78%

Non
22%

Source : enquête sur le terrain

Nous avons remarqué d’après la figure n°33 que la plupart des enquêtés, soit 78% disent qu’il
y a une relation entre la formation et les compétences, dans ce qui suit le témoignage de
quelques-unes de ces personnes.

Témoignage des salariés qui ont répondu par oui :

- sans formation on ne peut être compétent.

- la formation vise à améliorer les compétences.

-adapter du clairsement et d’approfondir nos connaissances.

-formation plus de connaissances plus de compétences.

-acquérir de l’expérience dans le domaine professionnel permet de développer les compétences.

- la formation permet d’ouvrir d’autres horizons pour plus de compréhension.

82
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

Question 26 : La formation vous a rendus plus compétent et plus opérationnel dans votre
travail ?
Figure n°34 : la répartition des enquêté sur l’effet de la formation dans le travaille

Oui
76%

Non
24%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure n°34 ci-dessus, nous remarquons que la plupart des salariés avec un taux de
76% disent que la formation les a rendus plus compétents et plus opérationnels dans leur travail
et les autres n’ont pas forcément remarqué la même chose (24%)

Question 27 : D’après vous est ce que la formation peut être considérée comme un moyen pour
le développement de NAFTAL ?

Figure n°35 : La répartition des enquêté sur le rôle de la formation dans le développement de
l’entreprise NAFTAL

Oui
94%

Non
6%

Source : enquête sur le terrain

La quasi-totalité des employés interrogés considèrent à 94% que la formation est un moyen
pour le développement de NAFTAL.

Donc la formation permet aux salariés de NAFTAL de s’adapter aux changements structurels,
et technologiques, dans le but de développer les connaissances et les compétences de ces

83
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

employés et les rendre plus performant dans leur poste occupé ce qui permet à l’entreprise d’être
au même niveau avec les entreprises modernes.

Question28 : pouvez-vous nous dire comment la formation impacte-t-elle l’évolution des

carrières au sein de l’entreprise NAFTAL ?

Figure n°36 : la répartition des enquêté sur le rôle de la formation dans l’évolution des carrières au
sein de l’entreprise NAFTAL

Motivation
Autre
59%
12%

Bénéficier
d'une
promotion
29%

Source : enquête sur le terrain

D’après la figure n°36, 59% considèrent que le rôle de la formation dans l’évolution de leur
carrière sert à les motiver, pour 29% d’entre eux c’est un moyen pour bénéficier d’une
promotion. Ces résultats confirment que la formation est un moyen de motivation des salariés.

Interprétation des résultats

Suivant l’étude de cas entamée au sein de l’entreprise NAFTAL district de Bejaia, les données
collectés auprès des salariés via le questionnaire et du chef de service au travers du guide
d’entretien, nous ont permis d’aboutir à des résultats qui nous ont aidés à approfondir et à
comprendre le rôle de la formation dans le développement des compétences.

La formation est un outil d’ajustement, d’adaptation et de mise à niveau, mais aussi un moyen
d’acquérir de nouvelles connaissances dans le but de développer celles que les dirigeants
souhaitent voir s’introduire d’une façon impérative dans leur organisation. Des résultats qui
confirment les travaux de MEIGNANT qui stipule que la formation est « facteur d’ajustement
et d’adaptation, la formation est aussi un facteur de régulation social car elle peut être l’une
des clés de la réconciliation entre le social et l’économie, dans la mesure où elle contribue à
apporter au salarié des satisfaction professionnel et à améliorer la performance économique
de l’entreprise »

84
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

La formation occupe une place importante au sein de NAFTAL, c’est ce qui est expliqué dans
la figure(n°22). S’appuyant sur les travaux de PERRITI, nous avons conclu que la majorité des
salariés enquêtés bénéficient de la formation en interne voir (la figure n°07, n°08 et le tableau
n°01) ce qui leur permet d’acquérir des nouvelles connaissances, pour l’exécution de leur tâche
et de s’adapter aux nouvelles technologies.

A partir des informations recueillies (voir figure n°16, n°17), les enquêtés trouvent que la
formation est l’un des facteurs de motivation des salariés de NAFTAL (les promotions). Les
figures (n°23, n°24) montrent que la formation est un moyen pour bénéficier surtout des
promotions au sein de l’entreprise.

C’est de là que nous pouvons conclure que la formation au sein de NAFTAL est l’un des
moyens de développement des connaissances et des compétences voire la figure (n°27, n°28,
n°29, n°30), et ayant un caractère important pour la motivation des salariés de l’entreprise. Ce
qui été confirmé par LOUART « les moyens pédagogiques offerts aux salariés pour qu’ils
développent leurs compétences au travail. Les actions proposées renforcent les aptitudes
techniques et opérationnelles, elle enrichisse la personnalité en l’aidant à évoluer vers de
nouveaux rôles »

Ainsi, la première hypothèse formulé « l’entreprise NAFTAL District Bejaia perçoit la

formation comme un levier stratégique pour le développement des RH, ce qui influence
positivement sur la motivation du personnel » et suivant les résultats montrent que NAFTAL
prend conscience du rôle et de l’importance de la formation dans le développement des
ressources humaines. Des résultats de l’interrogation de personnel nous avons retenu :

-91% des enquêtés ont affirmés que l’importance qu’accorde l’entreprise à la formation est fort,
on peut déduire que NAFTAL donne une grande importance à la formation du personnel.

-89% des enquêtés ont affirmés que la politique de formation de NAFTAL est plutôt bonne,
une appréciation qui montre que l’entreprise assure et garantie la qualification de son personnel
dans le développement de ses ressources humaines.

Suivant ces résultats la première hypothèse proposée est ainsi confirmée.

La deuxième hypothèse porte sur « l’entreprise NAFTAL district Bejaia considère la

formation comme un moyen de développement des compétences, ce qui influence

85
Chapitre n°03 : La formation au sein du District NAFTAL

positivement sur l’évolution de carrière des employés ». Les résultats obtenus montrent que
l’entreprise prend en considération la formation comme un outil pour valoriser les compétences
du salarié en le formant à être plus efficace et opérationnel dans son domaine de travail. Ce qui
correspond aux travaux de DOLAN SHIMON & LOUART.

D’après les interrogés, la formation joue un rôle sur leur motivation et le développement des
compétences, d’ailleurs nous avons constaté que la majorité des enquêtés confirment à 93% que
le développement des compétences et la motivation sont complémentaire. Ce qui signifie que
la formation influence à la fois sur la motivation et le développement des salariés et sur
l’entreprise NAFTAL.

La gestion des RH intervient dans plusieurs domaines au sein de l’entreprise, tel que la gestion
des carrières c’est l’un des paramètres de base de la GRH, elle permet à l’organisation de
développer ses ressources et d’acquérir de nouvelles compétences d’une part et d’autre part
satisfaire les objectifs de ses salariés ce qui correspond aux travaux de JEAN MARIE
PERETTI, et JEAN LUC CERDIN.

Conclusion

Ce chapitre a permis d’apprécier la réalité de la formation et son rôle sur la motivation et la

gestion des carrières au sein du district NAFTAL Bejaia. Suite à une présentation de la
méthodologie emprunté pour collecter les données dans la première section, à la présentation
de NAFTAL district Bejaia et du fonctionnement des formations au sein de cette dernière, nous
avons pu analyser et interpréter les résultats dans la troisième section.

D’après l’analyse des résultats, les informations recueillies auprès de l’entreprise, la formation
est considérée comme étant l’une des meilleures façons et un moyen efficace pour le
développement des compétences et acquisition des connaissances théoriques et pratiques qui
aident le salarié dans l’exécution de ses tâches. La formation est aussi un facteur de motivation
considéré comme très important pour le développement des salariés et l’entreprise.

86
Conclusion générale
Conclusion Générale

Tout au long de ce travail, nous nous sommes penchés sur l’approche théorique afin démontrer
l’impact de la formation sur l’évolution des carrières, puis nous avons étudiés le cas de
l’entreprise NAFTAL District Bejaia pour répondre à l’objectif de cette recherche.

La formation est un outil clé dans la gestion des RH, elle est une politique et une activité de
développement humains, donc un investissement qui permet à l’entreprise d’améliorer sa
compétitivité et sa productivité pour s’adapter au changement structurel d’une part. Et d’autre
part, permettre le développement des compétences et des connaissances des employés dans les
différents domaines.

En effet, la formation professionnelle est essentielle dans la GRH qui est un levier stratégique
au sein de l’organisation. Elle représente aujourd’hui un enjeu dans l’acquisition des nouvelles
compétences, des nouvelles technologies, et savoir-faire qui favorisent le développement des
RH, tel que la formation est considérée comme un facteur de satisfaction et de motivation.

A partir des résultats obtenus de cette recherche, la formation au sein de NAFTAL occupe une
place importante, elle est considérée comme un moyen de développement des compétences, ce
qui permet à l’employé de bénéficier des différentes promotions.

La formation a un rôle important dans le développement des RH, ce qui permet aux salariés de
NAFTAL d’améliorer leurs compétences en savoir, savoir-faire, savoir-être et d’être plus
efficace, perfectionné et performant. La formation aide l’entreprise à se développer dans tous
les domaines et d’être au même niveau que les entreprises modernes. Afin d’y arriver et
d’optimiser le rendement des employés et la compétitivité de l’organisation, il est nécessaire
d’établer un plan de formation et d’évaluer son action.

Pour développer les compétences des salariés, l’entreprise utilise les deux formes de formation
interne et externe. La formation constitue un moyen privilégié de développement des
compétences et un outil d’ajustement qui permet d’acquérir des nouvelles connaissances et
habilités d’une façon impérative dans les orientations de l’organisation.

NAFTAL a pris conscience de l’importance de la formation comme moteur de développement

des compétences, et que la réussite de l’entreprise dépend du facteur humain, c’est pourquoi
elle accorde une importance majeure en investissant dans le capital humain.

88
Conclusion Générale

Enfin, la formation décrit un impact important dans l’innovation et le développement des

personnes et l’amélioration des compétences dans le but d’assurer un personnel qualifié et
compétent dans leur poste de travail. L’entreprise NAFTAL a investi de façon très conséquente
dans la formation de son personnel, d’une part pour développer les compétences, d’autre part
pour motiver son personnel et optimiser ses ressources.

En dernier, la formation décrit un impact important dans l’évolution des carrières, et dans
l’amélioration des connaissances et sur le développement des compétences et aussi dans le but
d’améliorer le rendement individuel et organisationnel

Les limites :

Sur le plan théorique nous pouvons dire qu’il y a un manque de documentation, en particulier,
sur la formation et son impact sur la gestion des carrières. Sur le plan pratique, nous avons
rencontré quelques difficultés telles que : la durée de stage très courte (un mois), la taille de
l’échantillon jugé trop petite cela revient à l’indisponibilité des salariés pour répondre à nos
questions.

89
Bibliographie
 Bibliographie
Ⅰ-Ouvrages

➢ A. [Link] WEISS étal, Ressource humaine, édition d’organisation,

3ème édition, paris,2001.
➢ ANDER GUITTET, Développement des Compétences, 2ème édition, ET, op, CIT.
➢ BARABEL. Michel et al, le grand livre de la formation, édition DUNOD, paris, 2012.
➢ [Link] fonction formation 2eme édition 2002, nouvelle mise en page, Edition
d’organisation.
➢ CERDIN J.L, Vade-mecum, Gérer les Carrière, édition EMS, CAEN 2000.
➢ CERDIN JEAN-LUC, Gérer les Carrières, édition EMS, paris, 2000.
➢ DANIEL PERNIN, Développement des compétences et stratégie de l’entreprise,
édition d’Organisation, paris, 1987.
➢ DENIS CLERC, la qualité de travailleur, édition Vuibert, 1995, paris.
➢ Dictionnaire des concepts de la professionnalisation, 2003.
➢ DIMITR WEISS, ressource Humain, édition d’organisation, paris, 1999 2003,
➢ DIMITRI WEISS, Ressource humaines, 3ème édition, 1999.
➢ DOLAN et all, psychologie de travail et comportement, 2éme édition, Liée, Canada,
2002.
➢ GAY BOTERF, construire les compétences individuelle et collective, édition
d’organisation, paris, 2ème édition, 2002.
➢ GAY, Le BOTERF, construire les compétence individuelle et collectives, 2ème
édition, EYOLLES, paris, 2001.
➢ GHADDAD.N et AOUAD. Support de cours les fonctions pratiques de la gestion de
Ressources Humaines Université Virtuelle de Tunis, 2008.
➢ GRAWITZ, Lexique des sciences sociales, édition Dalloz, Paris, 1998.
➢ JACQUES HAMEL, étude de cas et science sociales, collection outils de recherche,
harmattan,1997.
➢ JACQUES SOYER. Fonction formation. Deuxième édition cinquième tirage 2002.
➢ JACQUES SOYER. Fonction formation. 2ème édition, d’organisation, 1998, 1999,
Paris.
➢ JACQUES SOYER. Fonction formation. Troisième édition d’organisation, paris,
1998, 1999,2003.

91
 ➢ [Link] PERETTI, dictionnaire des ressources humaines, 2ème édition,
Vibert, 2001.

➢ Jean-Marie Peretti, ressource humaines et gestion de personnel, 2édition, Vuibert,

Paris,1998,
LAKHDAR SEKIOU et Louis BLODIN,1986.
➢ LECOEUR.E, la gestion des compétences, édition de Boeck, Bruxelles, 2008.
➢ Loïc CADIN, Francis GUERIN, Fréderic PIGEYRE, gestion des ressources
humaines, 3ème édition, Paris, 2007.
➢ LOUART.P, gestion des ressources humaine, Édition Eyrolles. Paris, 1994.
➢ MEIGNANT A. quel est le rôle pour le DRH dans la responsabilité social de l’entreprise
? Luxembourg. Aout 2004.

➢ MEIGNANT, à manger la formation, édition d’organisation, paris 1991.

➢ PERETTI JEAN-MARIE, ressources humaines, édition Vuibert, 12ème édition, Paris,
2010.
➢ PERRITI, gestion des ressources Humaines,7éme édition, édition VEBURT, Paris,
1998.
➢ PIERR-JEAN BARLATIER, dans la méthode de recherche du DBA, 2018.
➢ SELVIE GUERRERO, « les outils des ressources humains », les savoir-faire
essentiels en GRH,2eme édition, DUNOD, paris, 2004.
➢ SOYER JACQUE, la fonction formation, paris Edition d’organisation, paris, 1999.

➢ VATIER, in SEKIOU, gestion de la personnelle, édition d’organisation, paris, 1986.

➢ WEISS DIMITRI, la gestion des compétences .au-delà des discours et des outils, un
guide pour l’action des DRH », personnel n°330, février1992.
➢ WEISS, Ressources humaines, 3ème édition », Edition d’ORGANISATION, 2005.

II autres documents

➢ Document interne à l’entreprise publique algérienne.

➢ Document interne à l’entreprise.
➢ Journal official n89 du 31 décembre.

92
ⅡI- Sites internet

➢ *[Link]/fr/for-home/ecotank
➢ ETF : accent sur les dispositifs de la fonction continue en Algérie, 2003, disponible
sur : [Link].
➢ www. OPC-atlas. FR.
➢ [Link]
➢ [Link]

93
Les Annexes
ANNEX N°01

ERQ MR 01 04
PLAN FORMATION Page
.............
Branche Carburants BRANCHE
CARBURANTS
Domaine C MEffective Durée
E
N° Theme Prevue Organism Cout en
de la de la M F M F M F M F Total (JRS) KDA
formatio formatio
n n
01
02
03
04
05

06
07
08
09

10
11
12
13

14
15
16
17
18
19
20
21

22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Edition Novembre 2011
Les mots clé
C : Cadre
M : Maitrise
E : Exécution
M : Masculin F : Féminin
 FICHE DE RECUEIL DES BESOINS EN
[Link]
FORMATION

Annex N°02

EXERCICE 2022
FORMATION A L’INITIATIVE DE L’ENTREPRISE

RAPPEL : Conformément aux dispositions de la circulaire DERH /N°1453

/DFD/N°1269/06 du 02/07 relative à la mise en formation des travailleurs, le responsable
hiérarchique en concertation avec l’agent concerné, renseignera cette fiche et après
signature par le Directeur de structure la transmet au service ou au Département
Formation/Direction des Ressources Humaines.

Nom : …………. Prénom : …………… Date de naissance : ……………….

Service : ………… Département : …………. Direction : ……………………….
Fonction occupée : ………………… Date de recrutement : …………….
Niveau académique : …………………………………………………………………….
Dernière formation suivie : ……………………………Année : …………/…………….
Statut Cadre Dirigeant □ Cadre Sup. □ Cadre …… □ Agent de Maîtrise □
Agent d’Exécution □
Nom et prénom du responsable hiérarchique : ……………………………………………
Période souhaitée pour la formation :…………………………………………………….
Enoncez ci- dessous, des problèmes à résoudre ou des améliorations à apporter par l’agent à
former : (Traduction en objectifs à atteindre)

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
 FICHE DE RECUEIL DES BESOINS EN
[Link]
FORMATION

La signature autorise Signature du responsable

l’absence au poste de travail hiérarchique
pour la durée de la formation
et atteste de son utilité pour
son travail actuel ou celui qui
lui sera confié à l’avenir.
Signature de l’intéressé Cachet et Signature du
Directeur

Partie réservée à la structure Formation Fiche reçue le : …/…/….

(DCRH, DCAG, DCASC, Branches)
Commentaires et Observations : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
........................................................................
........................................................................
. . . . ..
Décision Finale :

Intitulé de la Type de
Dur Organis
formation formati Objectifs de la formation
ée me
Retenue on
 FICHE D’EVALUATION DE LA ERQ MR 02 04
FORMATION À CHAUD
Branche Carburants

Annex N°03
Nom et prénom (facultatif) : ……………………………………………………….
Fonction : …………………………lieu de travail : ……………………………….
Intitulé de la formation : ……………………………………………………………
Organisme formateur : …………………………………lieu……………………….
Période du : …………………………Au : ………………………………………….

1/Les objectifs et le contenu du programme :

• Les objectifs de la formation sont –ils clairs et précis ?

Tout à fait Pas tout à fait Pas de tout

• Le contenu peut-il être utilisé dans votre activité professionnelle ?

Tout à fait Pas tout à fait Pas de tout

2/Qualité de l’animation :

• Comment trouvez-vous
A. L’animation ?
Intéressent Pas Intéressent Pas de tout

B. Les moyens pédagogiques utilisés dans l’animation ?

Très suffisant Suffisant Insuffisant

 FICHE D’EVALUATION DE LA ERQ MR 02 04
FORMATION À CHAUD
Branche Carburants

3/Environnement et moyens :

• Comment jugez-vous la prise en charge en matière de :

A- Accueil :

Très bon Bon Insuffisant

B- Lieu de déroulement (salle, site)

Très bon Bon Insuffisant

4/Appréciation générale :
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………

OBJECTIF DE LA FORMATION : COMPETENCE(S) A ACQUERIR, A

AMELIORER OU A ENTRETENIR EXPRIMEE(S) INITIALEMENT PAR LES
COMMANDITAIRES ET/OU LES FORMES

MOYENS PEDAGOGIQUE : TOUT PROCEDE, MATERIEL OU IMMATERIEL,

UTILISE DANS LE CADRE D’UNE METHODE PEDAGOGIQUE : LECTURE
D’OUVRAGES, ETUDE DE CAS, MISE EN SITUATION, UTILISATION DE
FILMS, DE JEUX ... (SOURCE : AFNOR)

Le contenu : LE CONTENU DE LA FORMATION CONTIENT LA DESCRIPTION

DETAILLEE DES DIFFERENTS SUJETS TRAITES DANS LA FORMATION EN
FONCTION DES OBJECTIFS PEDAGOGIQUES FIXES PAR LE MAITRE
D’ŒUVRE.

Edité le : Février 2012

 FICHE D'EVALUATION DE LA FORMATION A FROID ERQ
Branche Carburants MR
03 04

Annex N04
1 - IDENTIFICATION DE L'AGENT

Nom & Prénom : ……………………………………………………

Age : ....................................................ans
Fonction : …………………………………………………………………………….
Structure : ………………………………………………………….....................
Niveau d'instruction / Diplôme : ……………………………………………

2 - ACTION DE FORMATION

A- Intitulé de la Formation : …………………………………..

B- Période de la formation : ……………………………….
C- Organisme Formateur : ……………………………………..
D- Sanction :…………………………………………………………..
Diplôme
Certificat
Attestation
Autres (Préciser) : ………………………….

3 - EVALUATION DE L'AGENT EN SITUATION DE TRAVAIL

Avant Formation Après

Formatio
n
Attaint’s objective
Objectif de la Totalement Partiellement Non-
formation attaint Attaint Attaint
 FICHE D'EVALUATION DE LA FORMATION A FROID ERQ
Branche Carburants MR
03 04

Avis du responsable hiérarchique :

Date : Nom et Signature

Avis technique du responsable activité

formation (DRH Branche)

Dat Nom et Signature

e:

Edition Aout 2013

Annexe 05 : Guide d’entretien

Université Abderrahmane Mira de Bejaia

Faculté des sciences économiques et commerciales et des sciences de gestion
Département de science de gestion
Spécialité Management des Ressources Humaines

Thème :
La formation et son impact sur l’évolution des carrières

Dans le cadre de la réalisation d’un travail de fin de d’études en management des ressources
humaines, nous sollicitions votre collaboration afin de mener à bien notre recherche en
répondant aux questions suivantes :

Q01 : Quelle est la place de la formation au sein de votre entreprise ?

Q02 : Comment trouvez-vous la place de la formation au sein de l’entreprise ?

Q03 : Que fait l’entreprise NAFTAL après la formation ?

Q04 : Quel est l’objectif principale de la formation au sein de votre entreprise ?

Q05 : Pensez-vous que la formation est un moyen de développer votre entreprise ?

Q06 : La formation est-elle un facteur de motivation les salariés ?

Q07 : Pour vous y’a-t-il une relation entre la formation et les compétences ?

Q08 : Comment la formation impact elle l’évolution des carrières au sein de NAFTAL ?

LEHOUCHE & KHANTACHE

Annex N°6 : Questionnaire
Université Abderrahmane Mira de Bejaia
Faculté des science Economiques, des sciences Commerciales et des sciences de Gestion

Département de sciences de gestion

Option : management des ressources humaines

Mémoire de master

Thème :

La formation et sont impact sur l’évolution des carrières

Dans le cadre de la réalisation d’un mémoire de fin de cycle master 02 en science de gestion
spécialité « management des ressources humaines » portant sur le thème « la formation et
son impact sur l’évolution des carrières ». Cas de l’entreprise NAFTAL – BEJAIA.
Nous vous demandons de bien vouloir nous accorder quelque minute de votre précieux temps
et d’accepter de répondre au questionnaire suivent afin de nous permettre de collecter les
informations nécessaires à la réalisation de ce travail.
Nous vous remercions à l’avance pour votre collaboration, et veillez croire l’expression de
notre grand respect.

Réalisé par : Sous la direction de :

-KHANTACHE Zehira Mme TIMERIDJINE Sara
-LEHOUCHE Rahima
 Questionnaire
Axe 1 : Données personnelles (Mettez (X) devant la réponse choisie)
Genre : Homme Femme

Age : (20-30) (30-40)

(40-50) + de 50 ans

Niveau d’instruction :
Primaire Moyen
Secondaire Universitaire

Catégorie socioprofessionnelle :
Cadre Agent de maitrise Agent d’exécution

Le poste occupé actuellement : ………………………………………………………

Ancienneté dans l’entreprise : (1-5 ans) (6-10 ans)

(11-20 ans) (+20 ans)

Type de contrat :
CDD (contrat à durée déterminée)
CDI (contrat à durée indéterminée)

Axe 2 : La Formation du salarié

Q1 : Avez-vous déjà bénéficié d’une formation ?

Oui Non

Q2 : si oui, quand est-ce que vous avez bénéficié de cette formation, lors du :
Recrutement
Changement de poste
Autre : …………………………...
Q3 : Si oui, quelle est la nature de cette formation ? Interne Externe
(NB : Si vous avez bénéficié de plusieurs formations, merci de prendre en considération la dernière, y
compris pour le reste des questions).

Q4 : Quel était l’objectif principale de cette formation ?

Perfectionnement
Adaptation aux nouvelles technologies
Développement des connaissances
Autres : ………………………………………
Q5 : Comment avez-vous bénéficié de cette formation ?
Initiative personnelle
Initiative de la hiérarchie
Q6 : La formation suivie était-elle en rapport direct avec vous tâches exercées ?
Oui Non

Q7 : Quelle a été la durée de cette formation ?

Moins de 06 mois de 06 mois à une année
Plus de 1 an Autre : ………………………………

Q8 : Selon-vous la durée de cette formation était :

Courte Moyenne Longue

Q9 : Avez-vous été évalué après cette formation ?

Oui Non
Q10 : si oui, quel est le type de cette évaluation

Chaud froid

Q11 : Selon vous, la formation est-elle un facteur motivant pour le travail ?

Oui Non

Q12 : La formation influence-t-elle vraiment sur la motivation des salariés ?

Oui Non
Q13 : Selon vous, est ce que les objectifs attendus de votre formation sont atteints :
Oui Non
Expliquez votre réponse
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………

Q14 : Que pensez-vous de la politique de formation de NAFTAL :

Bonne Moyenne Mauvaise

Q15 : pensez-vous que les formations proposées par votre entreprise étaient bénéfiques
pour vous ?
Oui Non
Dites comment : ………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………..
Q16 : est-ce que la formation à une place au sein de l’entreprise ?
Oui Non
Q17 : quelle est la place de la formation au sein de l’entreprise ?

Très Importante Important pas du tout

Q18 : pensez-vous que la formation vous permet de bénéficier d’une promotion ?

Oui Non
Q19 : avez-vous déjà eu une promotion après votre formation ?
Oui Non
Q20 : Avant de bénéficier d’une formation, avez-vous rencontré des difficultés dans
l’exécution de vos tâches ?

Oui Non Des fois

Axe3 : la gestion de carrière
Q21 : Les connaissances acquises après la formation ont-elles influencés sur vos
compétences ?
Oui Non
Q22 : Selon vous, quel est le rôle de la formation dans l’acquisitions des compétences ?
Être plus efficace
Moyen d’augmenter le salaire
Autre, ………………………………………….
Q23 : La formation est-elle nécessaire pour développer les compétences ?
Oui Non
Q24 : Pensez-vous que la formation est un moyen pour développer les compétences ?
Oui Non

Q25 : Selon-vous existe-t-il une relation entre la formation et les compétences ?

Oui Non
Si oui, dit comment :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………
Q26 : La formation vous a rendu plus compétent et plus opérationnel dans votre travail ?
Oui Non
Autre : ……………………………………………….
Q27 : D’après vous est ce que la formation peut être considérée comme un moyen pour le
développement de NAFTAL ?
Oui Non
Q28 : Pouvez-vous nous dire comment la formation impacte-t-elle l’évolution des carrières
au sein de l’entreprise NAFTAL ?

Bénéficier d’une promotion

Motivation
Autre : ………………………………….

Merci pour votre collaboration

 Table des matières

-Remerciements
-Dédicace
-Liste des abréviations
-Liste des tableaux
-Liste des figures
-Sommaire
Introduction Général...………………………………………………………………............. 2
Chapitre 01 : Généralité sur la formation
Introduction………………………………………………………………………………….. 7

Section 01 : Définition, objectifs et l’importance de la formation………………………… 7

Ⅰ-Définition de la formation ………………………………………………………………….. 7
Ⅰ-1La formation……………………………………………………………………............... 7
Ⅰ-2- La formation professionnelle …………………………………………………………... 8
Ⅰ-3-La formation selon la loi 90-11………………………………………………….............. 8
Ⅰ-4-La politique de formation………………………………………………………………...9
Ⅰ-4-1-Les objectifs d’une politique de formation…………………………………………....10
Ⅰ-5-La formation en Algérie…………………………………………………………………11
1-5-1-Historique……………………………………………………………………..11
1-5-2-La formation dans le cadre réglementaire algérien……………………………12
1-5-3-Les sources de financement de la formation en Algérie………………..…… 13
Ⅰ-6-Les enjeux de la formation………………………………………………………..…… 13
1-6-1-La formation outil de développement économique et social…………..…… 14
1-6-2-Maintenir et améliorer la flexibilité………………………………………… 14
1-6-3-Mettre en place une relève de qualité……………………………….……… 14
1-6-4-Renforcer la communication et la culture d'entreprise………………………14
1-6-5-Mobiliser, impliquer et fidéliser les salariés…………………………...…… 14
1-6-6-Permettre l'employabilité des salariés……………………………………… 15
Ⅱ-Les objectifs de la formation……………………………………………………………… 15
Ⅱ-1-Les objectifs à court terme………………………………………………………..…… 15
Ⅱ-2-Les objectifs à moyen terme……………………………………………………...…… 15
Ⅱ-3-Les objectifs à long terme………………………………………………………...…… 16
Ⅲ- L'importance de la formation………………………………………………….....………..17
Section 02 : Les modalités de la formation …………………………………………………18
Ⅰ-Type de formation…………………………………………………………………………..18
Ⅰ-1-La formation d’adaptation……..………………………………………………………..18
Ⅰ-2-Formation gestion prévisionnelle du personnel ou mobilité………..………………….. 18
Ⅰ-3-Formation outils intellectuels de base………………………………..………...………. 19
Ⅰ-4-Formation culture de l’entreprise…………………………………..…………..………. 19
Ⅰ-5-Formation mobilisation sur un projet d’entreprise………………..…………………….19
Ⅱ-Les fonctions de la formation……………………………………………………….............19
Ⅱ-1-La fonction de pilotage……….………………………………………………………...19
Ⅱ-2-La fonction de régulation…….…………………………………………………………19
Ⅱ-3-La fonction de réalisation…….………………………………………………………...20
Ⅱ- 4-La fonction de contrôle…….…………………………………………………………. 20
Ⅲ-Les actions de formation…………………………………………………………………...20
Ⅲ-1-Les actions d'adaptation au poste de travail…….……………………………………..20
Ⅲ-2-Les actions d'évaluation des emplois ou maintien dans l'emploie de salariés…….……20
Ⅲ-3- Les actions participant au développement des compétences ou taux normal…….…..21
Section 03 : Le plan de formation …………………………………………………………..21
Ⅰ-Le plan de formation…………………………………………………………….…………..21
Ⅰ-1-Définition du plan de formation………………………………………………..……….22
Ⅰ-2-Les étapes de plan de formation………………………………………….….………….22
Ⅰ-3-Les finalité de plan de formation…………………………………………..…………….26
Ⅰ-4- Elaboration d’un plan de formation…………………………………….……………....27
Ⅰ-4-1-Identification des besoins de formations……………………………….……………..28
Ⅰ-4-2-Formalisation du plan de formation………………………………….…………….…28
Ⅰ-4-3-Suivi et exécution du plan de formation…………………………….….……………..28
Ⅰ-4-4-Evaluation des actions de formation ou effet de formation………….….…………….29
Conclusion……………………………...…………………………………………………….31
Chapitre 02 : La formation et l’évolution des carrière
Introduction……………………………………………………………………...…………..33
Section 01 : Généralité sur la gestion des carrières………………………………………..33
Ⅰ-Définition……………………………………………………..……………………………..33
 Ⅰ-1-GPEC………….………………………………………………………….…………... 33
Ⅰ-2-Gestion…….……………………………………………………………..…………….33
Ⅰ-3-Carrière…….…………………………………………………………………………..34
Ⅰ-4-La gestion carrière….…………………...……………………………………………..34
Ⅱ- La place de la gestion des carrière dans la GRH…………………………………………...34
Ⅲ- Les objectifs de la gestion des carrières…………………………………………..............35
Ⅳ- L’importance de la gestion des carrières………………………………………………….35
Ⅴ- Les étapes de la carrière……………………………………………………….…………...36
Ⅴ-1-La période d’exploration…………………………….…………………...…….............36
Ⅴ-2-L'établissement et l'avancement……………………………………………................ .36
Ⅴ-3- La croissance, le maintien ou la stagnation…………………………………………. 36
Ⅴ-4- La période de détachement graduel…………………………………………………. 37
Section 02 : Développement des compétences ……………………………………………. 37
Ⅰ-Définition du développement……………………………………………………………… .37
Ⅱ-Définition des compétences………………………………………………………............. 38
Ⅱ-1- Les objectifs des compétences…………….…………………………………………38
Ⅱ-2- Les composantes de la compétence……….……………………………….………. .38
Ⅱ-3-les types de la compétence…….……………………………………….……………. 39
Ⅱ-3-1-Compétence individuelle………………………………………………………...39
Ⅱ-3-2-Compétence collective………………………………………………….............. 39
Ⅱ-3-3- Compétence organisationnelle…………………………………………………..40
Ⅲ- Développement des compétences…………………………………………….…………...40
Ⅲ-1- Définition du développement des compétences…………….……………….............40
Ⅲ-2- L’importance du développement des compétence au sein de l’entreprise.…............ 40
Ⅲ-3- Les vois de développement des compétences……………………………………… 40
Ⅲ-4- le plan de développement des compétence…………………………….…………….41
Ⅲ-4-1-Définition……………………………………………………………………… .41
Ⅲ-4-2-L’objectif du plan de développement des compétences……………………….. 42
Ⅲ-4-3-Les étapes de construction du plan de développement des compétences…….… 42
Section 03 : Formation et développement des compétences ……………………………... 43
Ⅰ- La formation est un investissement humain……………………………………………….. 43
Ⅱ- L’importance sociale de la formation………………………………………………….… 43
Ⅲ- Le rôle de la formation dans le développement des compétences……………………….. 43
Ⅳ- Les approches de développement des compétences……………………………….……. 43
Ⅴ- Le référentiel de la formation…………………………………………………………… .44

Ⅵ- Les principes à respecter pour que la formation soit au service de développement des
compétences………………………………………………….………………………….……44
Ⅵ-1-Situer la formation dans un processus éducatif…………………………………….…44
Ⅵ-2-Situer l’expérience des objectifs au niveau de matière d’ouvrage……………………46
Ⅵ-3- Promouvoir le bon usage de la formation………………………………………….…46
Ⅵ-4-Etablir des cahiers de charge………………………………………………………..…47
Ⅵ-5-Concevoir une action de formation adaptée………………………………………….. 47
Ⅵ-6-Choisir les actions prioritaires……………………………………………………... .. 47
Conclusion…………..………………………………………………………………………..47
Chapitre 03 : La formation au sein de l’entreprise NAFTAL (District Bejaia)
Introduction…………………………………………………………………………….…... 49
Section 01 : Méthodologie de l’enquête …………………………………………………... 49
Ⅰ- L’étude de cas………..……………………………………………………………………..49
Ⅰ-1- Définition de l’étude de cas………………………………………………………...……49
II- La démarche de collecte de données………………………………………………….… 50
II-1- La démarche quantitative………………………………………………………….… 50
II-1-1- Le questionnaire……………………………………………………….…………50
II-1-2- Le sondage………………………………………………………………………. 50
II-2- La démarche qualitative…………………………………………………………….... 50
II-2-1- L’entretien…………………………………..…………………………………....51
II-2-2- L’observation………………………………………….………………………... 51
Ⅲ-La différence entre la démarche quantitative et la démarche qualitative……………….. 51
Section 02 : Présentation de l’entreprise …………………………………………………52
Ⅰ-Présentation de l’organisme d’accueil…………………………………………………….. 52
Ⅰ-1-Présentation et historique de la création de NAFTAL………………………………… 52
Ⅰ-2-Les déférents services à NAFTAL (District Carburants de Bejaia) ……………..….… 53
Ⅰ-2-1-Les missions dévolues aux différentes structures…………………………..…….. 55
Ⅰ-2-2- Département AMG (administration et moyen généraux…………………….…... 55
Ⅰ-2-3- Département finances et comptabilité………………………..…………………… 57
 Ⅰ-2-4- Département Transport & Technique………………………………………...…… 58
Ⅱ- La formation au sein de NAFTAL………………………………….…………………… 60
Ⅱ-1-les objectifs de la formation au sein de NAFTAL……………..………………….…...60
Ⅱ-2-la politique de la formation au sein de l’entreprise NAFTAL………………………... 60
Ⅱ-3-le plan de formation au sein de NAFTAL…………………….……………………… 61
Ⅱ-3-1- définition d’un plan de formation…………………………………….………...... 61
Ⅱ-3-2-l’elaboration d’un plan de formation ………………………………………….… 61
Ⅱ-3-3 Le suive de la formation……………………………………………………….…. 62
Ⅱ-3-4 La phase de l’évaluation du plan formation…………………………………….… 62
Section 03 : Analyse et interprétation des résultats de l’entretien et de
questionnaire…………………………………………………………………………….… 63
Ⅰ- Analyse de l’entretien………………………………………………………………….… 63
Ⅱ-Analyse du questionnaire……………………………………………………………….… 67
Ⅲ-Interprétation des résultats………………………………………………………………..84
Conclusion ……………..…………………………………………………………………….86
Conclusion générale……….………………………………………………………………...88
Bibliographie……….………………………………………………………………………. 91
-Lex Annexes
-Table des matières
-Résumé
Résumé :

La formation est un levier stratégique des RH, elle contribue au développement des
connaissances et compétences pour s’adapter au changement structurel dans le domaine du
travail. L’objectif de ce travail est de connaître l’impact de la formation sur l’évolution des
carrières au sein de l’entreprise NAFTAL. Ce travail de recherche s’articule autour de trois
chapitres dans lesquels nous avons défini les concepts clés et expliqués le déroulement de la
formation et son rôle dans l’amélioration des connaissances, puis démontré l’impact de la
formation sur le développement des connaissances et la motivation au sein de l’entreprise.
Les résultats obtenus montrent que la majorité des salariés de NAFTAL considèrent la
formation comme étant un moyen pour acquérir les connaissances, de perfectionner, de
renforcer leur créativité et de développer leur potentiel. NAFTAL valorise la formation pour
qui elle est aussi un facteur de motivation.

Abstract:

Training is a strategic lever HR contributes to the development of knowledge and skills and
adapt to structural change in the labor field. The objective of this work is to know the impact
of the training on career development within the company NAFTAL. This research is based
on three chapters in which we have defined key concepts and explained the progress of the
training and its role in improving knowledge, and demonstrated the impact of training on the
development of knowledge and motivation within the company. The results show that the
majority of company employees consider training as a means to acquire knowledge, develop,
enhance their creativity and develop their potential NAFTAL promotes training for who she is
as a motivator.

: ‫ملخص‬

‫التدريب هو رافعة استراتيجية للموارد البشرية لتطوير المعارف والمهارات والتكيف مع التغير الهيكلي في مجال‬
‫ ويستند هذا البحث على‬.‫ والهدف من هذا العمل هو معرفة أثر التدريب على التنمية المهنية داخل شركة نفطال‬.‫العمل‬
‫ وأظهرت أثر التدريب‬،‫ثالثة فصول التي حددنا فيها المفاهيم األساسية وشرحنا سير التدريب ودوره في تحسين المعرفة‬
‫ وأظهرت النتائج أن غالبية موظفي الشركة تنظر في التدريب كوسيلة لمعرفة‬.‫على تطوير المعرفة والتحفيز داخل الشركة‬
‫اكتساب وتطوير وتعزيز قدراتهم اإلبداعية وتطوير محتمل نفطال على تعزيز تدريب لمن هي كحافز‬