BENCHMARKING

Réalisé par :
BOUHABOU Ayoub
BOUQS Monsif
KHAMMAM Khaoula
OUDRHIRI Kenza

Niveau : 1ère année master marketing et commerce international

Module : Management stratégique

Professeur Mohammed Saïd HAMMOUCHI

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2022-2023

 SOMMAIRE

SOMMAIRE............................................................................................................................................................2
INTRODUCTION GÉNÉRALE .............................................................................................................................3
PARTIE 1 : Présentation du Benchmarking ............................................................................................................4
I- Généralité sur le Benchmarking ..........................................................................................................................4
II- Processus de la mise en œuvre du Benchmarking ........................................................................................... 11
PARTIE 2 : La pratique du Benchmarking : cas de « GASTROMIXTE » ..........................................................14
I- Présentation de l’entreprise ................................................................................................................................14
II- Le Benchmarking chez « GASTROMIXTE » .................................................................................................15
CONCLUSION .....................................................................................................................................................18
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................................19
WEBOGRAPHIE ..................................................................................................................................................20
TABLE DES MATIÈRES.....................................................................................................................................21

[2]
 INTRODUCTION GÉNÉRALE

Le benchmarking est une notion ancienne qui a connu une évolution considérable surtout au cœur de ces
dernières décennies ce qui prouve l’importance de cette démarche pour les entreprises désirant améliorer leur
rentabilité, compétitivité ou encore leur gestion dans un environnement en mutation.

Les entreprises ont toujours cherché à se comparer et à comparer leurs résultats, leurs méthodes et processus de
fabrication, leurs approches commerciales… Mais depuis les années 1970 pour les précurseurs et quinze à vingt
ans plus tard, pour de nombreuses entreprises, cette technique de comparaison s’est transformée en une
véritable méthodologie appelée « le benchmarking ».

Le raisonnement humain est une succession d’opérations intellectuelles qui débute par le choix d’une pensée,
son analyse, sa comparaison avec d’autres idées et se termine par son acceptation ou son rejet. Le
benchmarking reprend ce processus afin de déterminer comment et pourquoi certaines entreprises sont plus
performantes que d’autres. L’objectif étant de se perfectionner.

[3]
PARTIE 1 : PRÉSENTATION DU BENCHMARKING

I- Généralité sur le Benchmarking :

1. Historique et définition du concept :

a. Définition du Benchmarking :
Le benchmarking est un processus de recherche systématique des meilleures pratiques et des innovations dans
le but de les adopter, les adapter et les appliquer pour une plus grande performance de l'entreprise. Le
benchmarking consiste à rechercher les méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de
s'assurer une supériorité par rapport à la concurrence. Le terme de « benchmarking », qui a été beaucoup utilisé
par les cabinets conseils à partir des années 1995, cache un ensemble de pratiques de plus en plus codifiées. En
français, le benchmarking correspond à « l'étalonnage concurrentiel », terme tout à fait heureux dans la mesure
où il permet de distinguer sans difficulté deux expressions : les « benchmarks » et le benchmarking. Le
benchmarking, ou étalonnage concurrentiel, est composé de deux mots :

- Bench: banc d’essai;

- Marking: notation.1

David Kearns, directeur général de Xerox corporation (années 1980) : Le benchmarking est un processus
continu d’évaluation de produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou
des entreprises reconnues comme leaders.

Robert C. Camp (1989) : Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une
activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité.

Geber (1990) : Processus visant à trouver les meilleurs exemples dans le monde pour un produit, service ou
système en vue d’ajuster ses propres produits, services ou systèmes ou de surpasser les standards observés.

Vaziri (1992) : Processus continu visant à comparer la performance d’une organisation par rapport à la
meilleure organisation de l’industrie en tenant compte des besoins critiques des consommateurs afin de
déterminer ce qui doit être amélioré.

Watson (1993) : L’apport continu d’informations nouvelles à une organisation.

Gerald J. Balm (1994) : « Le benchmarking est un processus par lequel une petite équipe de personnes peut
aider l’entreprise à entrer efficacement dans une démarche d’amélioration continue et l’aider à devenir la
meilleure des meilleures. Elle y parvient en maîtrisant parfaitement ses processus (ou produits et services), en
trouvant les entreprises qui sont les meilleures dans ce qu’elles font, en apprenant quelles sont les performances
de ces entreprises en fonction des critères axés sur la demande du client, en comprenant comment elles ont
atteint de tels niveaux de performance et en adaptant les meilleures de ces idées à ses propres processus. »
« Le benchmarking est une action continue de comparaison d’un processus, produit ou service avec une activité

1
Le benchmarking. Laurent Hermel, Pierre Achard
[4]
similaire réputée la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions d’amélioration ambitieux mais réalistes,
pour devenir et rester le meilleur des meilleurs en un temps raisonnable. »

Kleine (1994) : Un excellent outil à utiliser afin d’identifier un objectif de performance pour l’amélioration,
d’identifier les partenaires qui ont atteint ces objectifs et d’identifier les pratiques applicables à intégrer dans un
effort de refonte.

Cook (1995) : Une sorte de processus d’amélioration de la performance par l’identification, la compréhension
et l’adoption de pratiques remarquables issues de la même organisation ou d’autres entreprises.

APQC (American productivity and quality center) (1999) : Le processus de comparer et de mesurer en
continu une organisation par rapport à des leaders partout dans le monde afin d’en tirer des renseignements qui
aideront l’organisation à prendre des mesures pour améliorer ses performances.

Epper (1999) : L’analyse comparative est un outil de diagnostic, d’auto-évaluation et d’apprentissage en même
temps ; elle constitue un processus dynamique d’apprentissage et de comparaison des performances.

Vlasceanu et al (2004) : Le benchmarking est une méthode standardisée de collecte et de présentation des
informations concernant les performances des organisations afin de permettre des comparaisons entre les
professionnels pour établir les meilleures pratiques, identifier les points faibles et les points forts de leurs
performances. Le benchmarking donne à l’organisation (ou le programme) les références externes et les
meilleures pratiques sur lesquelles fonder son évaluation et la conception de ses processus de travail.

Code de conduite européen sur le benchmarking (années 1980) : Le benchmarking est tout simplement le
processus par lequel une organisation se compare à d’autres organisations et au terme duquel elle tire des
leçons.

Jac Fitz-Enz (années 1980) : L’étalonnage concurrentiel est une approche systématique afin de trouver un
point de repère, de se comparer à ce dernier et d’identifier les pratiques qui permettront à l’entreprise d’être la
meilleure.
L’étalonnage concurrentiel n’est pas une imitation. Il produit des données, pas des solutions.

b. Différence entre Benchmarking et la veille concurrentielle :

La veille concurrentielle ou veille stratégique est un processus d’observation continue de la concurrence de ses
pratiques et de ses performances. Elle sert à se tenir au fait d’un certain nombre d’informations relatives aux
concurrents directs, indirects ou potentiels, Cette démarche de surveillance sert également à repérer l’arrivée de
nouveaux entrants sur le marché afin d’anticiper l’impact de cette augmentation de la compétition. Par contre,
le benchmark consiste à comparer son positionnement à celui d’entreprises concurrentes jugées performantes
sur des points stratégiques.

c. Historique du Benchmark :

[5]
L’historique du benchmarking se confond avec celui des efforts déployés par l’homme à travers les siècles pour
gagner en créativité et en efficacité grâce à ses capacités d’innovation et d’adaptation.
Fred D. Bowers de Digital Equipment Corporation disait que la deuxième personne dans l’histoire qui s’est
mise à allumer un feu pour se réchauffer est certes la première à avoir inventé le benchmarking.
Pourquoi ? Tout simplement parce qu’elle a observé ce que l’inventeur du feu a fait, a adopté sa technique à ses
propres besoins et en a su tirer tous les avantages matériels.
Depuis cet événement, l’histoire est remplie d’exemples d’améliorations spectaculaires obtenues en partant des
idées des autres ou de leurs expériences. Partout le scénario est le même :
❖ Une phase d’observation de ce qui est fait ;
❖ Un déclic, une hypothèse suggérant la possibilité et l’utilité du transfert de la technologie observée à
l’activité de l’observateur ;
❖ Une phase expérimentale où les recettes ayant fait leurs preuves ailleurs sont mises en place avec plus
ou moins de succès.
On raconte qu’en 1912, Henry Ford observait des hommes en train de découper la viande dans un abattoir de
Chicago. Une fois le morceau de viande coupé, la carcasse de l’animal se déplaçait automatiquement tendant le
flanc au collègue lequel coupait une nouvelle tranche et ainsi de suite. Cela aurait suffi à Henry Ford pour
imaginer que dans l’industrie automobile, le travailleur qui insérait le boulon n’allait pas le serrer suffisamment,
que le travailleur qui suivait y parviendrait à condition de n’être invité qu’à faire un seul geste complexe à la
fois. Pour certains auteurs, l’adaptation de ces pratiques a conduit à la mise en place des premières chaînes de
montage dans l’industrie automobile.
En réalité le benchmarking suppose quatre étapes :
❖ La première permet le diagnostic du processus clé à améliorer ;
❖ La deuxième identifie l’entreprise modèle à imiter
❖ La troisième compare les performances entre les entreprises et mesure les écarts de performance entre
l’entreprise leader du marché et l’entreprise en quête d’implanter un savoir-faire ;
❖ La quatrième adopte, adapte et implante les méthodes qui ont fait leurs preuves dans l’entreprise leader
ciblée.
En résumé
Le benchmarking a existé lorsque l’homme a compris l’importance, non seulement de regarder et de
comprendre le monde interne de l’entreprise mais, plus important encore, d’évaluer constamment le monde
extérieur et de s’y comparer.2

2. Typologie et domaine d’application :

✓ Le benchmarking interne :

2
Le Benchmarking - Hermel, Laurent, Achard, Pierre. AFNOR (2010)
[6]
 « De nombreuses entreprises disposent d’un certains nombres de filiales, de groupes de services...
géographiquement dispersés. Dans de tels cas, l’entreprise abrite un certain nombre d’opérations similaires qui
peuvent aisément être comparées les unes aux autres »3.

Ce type de benchmarking est appelé benchmarking interne. c’est l’étude la plus simple à mener, elle consiste à
effectuer des comparaisons internes ; Une entreprise de vente ayant, par exemple, des bureaux dans plusieurs
régions peut les comparer entre eux afin de trouver la meilleure pratique en cours quant à la qualité perçue par
le client, ou l’exécution des réparations dans différentes succursales; une banque commerciale peut comparer
ses agences dispersées sur un territoire géographique, afin de déterminer les meilleurs pratiques qui peuvent
augmentées le rendement et améliorer la gestion. Le benchmarking interne est présenté par Bengt Karlöf et
Svante Ostblom comme « un fabuleux moyen de mettre en œuvre des changements et d’apprendre à
l’organisation le fonctionnement du benchmarking »4.

Selon les auteurs, à part quelques exceptions, il est toujours possible d’identifier les possibilités de
développement en étudiant ses propres opérations. Les processus innovateurs peuvent évoluer et se développer
dans un système centralisé comportant des ramifications, et ces processus peuvent être adoptés par d’autres
parties de l’organisation au bénéfice de l’ensemble de celle-ci. Lorsque la démarche prend place au sein de
l’organisation, l’accès à l’information est grandement facilité, les problèmes de confidentialité n’existent plus...

Ainsi, l’avantage le plus appréciable du benchmarking interne consiste dans la facilité à identifier les
partenaires potentiels, car il s’agit d’une comparaison de performances intra-entreprise, de plus, il permet de
mettre rapidement à profit les meilleurs processus connus à l’interne ; mais il y a peu de chances de trouver des
sources d’améliorations significatives, car les procédures adoptées par les éléments d’une même organisation
sont généralement similaires.

✓ Le benchmarking externe :

Le benchmarking externe désigne la comparaison de son organisation avec des organisations similaires voire
identiques mais situées ailleurs, il s’agit d’une comparaison inter-entreprises (par rapport à des « best in class »
par exemple) ; les partenaires peuvent être des concurrents directs, ou bien des organisations équivalentes
opérant dans d’autres pays et desservant d’autres marchés. Il s’agit de comparer les produits, les services, les
processus d’une entreprise avec le meilleur des concurrents présent sur le marché. Ce type de benchmarking est
plus difficile à exécuter et exige beaucoup de savoir-faire et le respect entre les partenaires, il peut être difficile
d’obtenir de l’information à travers ce type de benchmarking; il est possible que les organisations les plus
performantes se retrouvent dans d’autres pays ou dans d’autres secteurs d’activités, de plus, les compétiteurs
sont souvent très hésitants pour participer à des études de benchmarking parce que les méthodes opérationnelles
qui ont du succès ne sont pas diffusées publiquement et peuvent être très difficiles à obtenir sans la participation

3
Karlöf B., Ostblom S, « Le benchmarking », édition Masson 1994
4
Karlöf B., Ostblom S, opcit
[7]
 d’un partenaire coopératif; cependant, les problèmes d’accès à l’information sont de moindre ampleur quand les
organisations opèrent sur des marchés différents.

Les bénéfices de cette démarche sont potentiellement importants. Par contre, il faut s’assurer qu’il n’y a pas de
problème de partage d’informations confidentielles et que les données peuvent

✓ Le benchmarking fonctionnel :

Si l’on se restreint aux concurrents de son secteur, on risque de ne pas atteindre les résultats escomptés, en effet,
il faut se comparer aux meilleurs dans chaque fonction, même en dehors de son secteur, car certaines fonctions
ou certains processus sont identiques quelles que soient les différences entre secteurs ; Le benchmarking
fonctionnel ou générique consiste en une comparaison de produits, services et processus de travail avec ceux
des meilleures entreprises quel que soit le secteur d’activité de celle-ci. Lorsque d’autres industries sont prises
comme point de repère, il n’est pas possible de faire des comparaisons vraiment globales.

Ce benchmarking de leaders peut se révéler très productif d’autant plus que la collecte de données est la plupart
du temps facile. En effet, une entreprise, qui est le leader dans un secteur donné, a tout à gagner à partager des
informations avec des entreprises d’autres secteurs. Ainsi, de véritables collaborations peuvent se développer.

Une étude de benchmarking fonctionnel est menée auprès de partenaires qui ne sont pas des compétiteurs, le
but est d’améliorer les processus d’une organisation en mettant en place les fondements de nouveaux processus
plutôt que d’utiliser le savoir-faire d’un compétiteur ; Cependant, le benchmarking fonctionnel est limité à des
processus universels et comparables et représente un investissement de temps et d’argent.

✓ Le benchmarking générique ou horizontal :

Le Benchmarking Horizontal vise à comparer des entreprises appartenant à des secteurs différents mais ayant
des processus (ou méthodes de travail) similaires. Ce Benchmarking est le plus productif mais aussi le plus
difficile à concevoir et à manier car il fait appel à l’engagement et la curiosité de tous les acteurs participant au
processus. Il est assez proche du benchmarking fonctionnel, à la différence qu’il consiste à adapter une
technologie (ayant fait ses preuves) très éloignée de son propre secteur.

3. Avantages et limites :
✓ Avantages du benchmarking :

La démarche de benchmarking nécessite de pouvoir comparer ses processus à ceux d’autres entreprises (ou
d’autres entités appartenant à la même entreprise dans le cas de benchmarking interne).

Pour cela il est nécessaire de commencer par bien décrire ses processus internes, ce qui n’est pas toujours
réalisé dans les entreprises. Dans le cas où les processus sont décrits, le démarrage d’une action de
benchmarking commence par la vérification que les processus décrits, ou prévus dans la documentation interne

[8]
des services, sont connus et bien appliqués par le personnel de l’entreprise. La liste qui suit rappelle quelques
avantages du benchmarking :

❖ Comprendre son propre fonctionnement.

❖ Trouver des idées pour s’améliorer : le simple fait d’avoir mis en lumière ses processus internes, de les avoir
analysés et d’avoir observé comment ils étaient effectivement appliqués donne déjà des premières idées
d’amélioration.

❖ Disposer ainsi en son sein d’informations inexploitées très utiles pour mieux cibler et déterminer les actions
de ses programmes d’amélioration de la qualité de service.

❖ Associer le personnel à la phase d’analyse des processus permet de l’impliquer et de mieux travailler avec
lui dans la phase de mise en œuvre du plan d’amélioration.

La recherche d'efficience étant essentielle pour assurer la pérennité de l'entreprise, d'autant plus que les
possibilités d'implémentation sont elles-mêmes presque infinies. Parmi ceux-ci, on retrouve notamment :

❖ Des procédures plus efficaces. Grâce aux bonnes pratiques transmises entre les sociétés et les départements,
l'ensemble des procédures peut être amélioré, pour rendre celles-ci plus efficaces, moins coûteuses et plus
rapides selon les cas ;

❖ Des coûts de conception limités. Avec l'utilisation du benchmarking, on ne réinvente plus les procédures, on
« benchmarke » autrement dit, on se base sur ce qui existe déjà, ce qui permet d'investir les sommes
épargnées dans d'autres projets ;

❖ Des procédures qui ont fait leur preuve et qui assurent la réussite. En se basant sur des stratégies qui ont
permis le succès dans d'autres sociétés, nous nous assurons qu'elles sont performantes et qu'elles permettent
d'améliorer les services concernés. Il est à noter que dans certains cas, la trop grande différence de culture et
de valeurs entre deux sociétés ne le permet pas toujours ;

❖ Une volonté d'amélioration continue. Peu importe la nature du benchmarking, les départements «
benchmarkés » pourront à leur tour communiquer leurs best practices. En outre, cet exercice influence la
motivation des collaborateurs qui se sentent considérés, puisque leur méthode de travail performante
participe à la recherche et au soutien d'une amélioration constante de l'entreprise.

❖ Des faiblesses écartées dès le départ. En analysant les procédures des uns et des autres ou encore les produits
disponibles sur le marché, une société peut rapidement se rendre compte des faiblesses de chacun, et ainsi
tenter d'éviter de reproduire les mêmes erreurs.

[9]
 ✓ Limites du benchmarking

Les limites du benchmarking sont souvent liées à une mauvaise compréhension de la méthodologie ou de la
démarche.

Exemple :

Un responsable d’entreprise lit un article sur le benchmarking et assimile ce mot au terme de comparaison et se
lance directement dans une collecte d’information sur la concurrence, sans avoir au préalable analyser ses
propres processus et choisi ceux sur lesquels il devait travailler en priorité.

Il est débordé par l’information recueillie et conclut que le benchmarking n’est pas fait pour lui.

Comme démontré précédemment, le benchmarking peut s'appliquer à l'ensemble des services d'une entreprise,
et peut donc être utilisé par chaque manager, à tous les niveaux de la hiérarchie et dans tous les départements.
Cependant, cette universalité connaît des limites non négligeables, dont notamment : le secret professionnel que
tout travailleur se doit de respecter ou encore la différence de culture qui peut provoquer l'inadéquation de
l'implémentation de certaines techniques du benchmark.

➢ Copier, mais uniquement sur les meilleurs

La première limite à l'utilisation d'une méthode de benchmarking vient du choix des partenaires. Celui-ci est
d'une importance capitale, car l'entreprise se lançant dans un benchmarking atout intérêt à étudier les meilleurs,
ceux qui se distinguent par l'innovation de leurs procédures ou output et qui ont donc fait leurs preuves sur le
marché.

➢ Copier, mais sans tricher

Par définition, le benchmarking rend compte d'une pratique de copiage sur son voisin motivé par la pertinence
des bonnes pratiques de ce dernier. Cependant, la frontière entre l'espionnage industriel et Le benchmarking est
parfois tellement fine qu'il est souvent préférable, dans le cas de concurrents directs, de se limiter aux données
publiques ou alors de se diriger vers d'autres partenaires, tels que Les fournisseurs et les distributeurs.

➢ Découvrir les bonnes pratiques concrètement applicables dans son entreprise

Toutes Les méthodes ne se valent pas. De plus, il faut savoir repérer les facteurs de réussite d'une société. Si
une livraison de livres est très rapide, elle ne s'expliquera pas forcément par la puissance du moteur de la
camionnette de livraison ; on saluera plutôt, dans la plupart des cas, la performance de l’infrastructure
logistique mise en place. Cet exemple, bien que simpliste illustre le fait que l’analyse des procédures permet de
distinguer les véritables facteurs de réussite.

➢ Veiller aux différences de culture et de stratégie

Toutes les idées ne sont pas transposables. Une technique de motivation des employés en fonction du chiffre
d'affaires fonctionnera parfaitement pour une équipe du service vente, mais sera moins efficace pour une équipe
[10]
de la comptabilité. De même, un partenaire avec une vision et une stratégie complètement différente n'offrira
pas toujours un benchmarking adapté aux besoins d'une autre société. La règle démontre que, plus la procédure
étudiée est différente et éloignée de celle de l'entreprise qui entame le benchmark, moins elle sera transposable.
Les risques de résistance au changement, quant à eux, seront proportionnellement plus importants.

➢ Comparer les coûts du benchmarking

Même si, notamment dans le cadre de création de produits, le benchmarking se solde par une réduction
importante des coûts suite à l'utilisation de techniques ou de procédés préexistants, il ne faut pas oublier que
cette méthode engendre également des coûts. Les partenariats noués, les personnes dédiées aux recherches en
benchmarking, les périodes d'analyse et d'implémentation constituent un budget dont il faut tenir compte lors de
la mise en place d'une telle démarche. Comme pour les autres investissements, il convient donc de réaliser un
calcul prévisionnel de ROI (Return On Investment), qui permettra d'estimer, par exemple, le nombre de
concurrents à étudier pour un échantillon représentatif des pratiques en cours.

➢ Veiller au bien-être des employés

Repenser constamment Le fonctionnement, en mobilisant les ressources nécessaires aux adaptations des
procédures d'un département, peut faire grincer des dents bien des employés. De plus, la comparaison des
performances, qui est l'essence même du benchmarking, peut amener les dirigeants à en demander toujours plus
à leurs employés, ce qui occasionne souvent un surmenage et un stress important.

II- Processus de la mise en œuvre du Benchmarking :

1. Les objectifs du Benchmarking :

Le benchmarking vise non seulement à améliorer la productivité de l'entreprise, mais permet également de
promouvoir un nouveau produit.

Cette technique a pour objectif l’observation et l'analyse des processus décisionnels, organisationnels,
industriels, et commerciaux ainsi que l'amélioration globale des activités d'une entreprise face à la concurrence
en identifiant les bonnes pratiques du secteur afin de déterminer des actions et des améliorations ambitieuses à
mener. L’entreprise peut réaliser un benchmark si elle souhaite améliorer sa relation client, référencer son site
Web ou développer sa stratégie commerciale. Elle peut aussi l'utiliser comme outil stratégique pour évaluer ses
opportunités d'amélioration telles que :

• Identifier les opportunités spécifiques

• Comprendre des besoins de sa clientèle

• Fixer des objectifs de performance

• Identifier ses forces et ses faiblesses

[11]
• Surveiller ses performances et gérer efficacement le changement

• Comprendre ses concurrents pour améliorer la compétitivité

L'objectif de compétitivité est ainsi obtenu et l'entreprise peut se rapprocher en termes de performance des
leaders dans son marché.

2. Principe de mise en œuvre du Benchmarking :

Dans toute démarche de benchmarking, on commence par identifier les fonctions clés où l’entreprise doit
exceller. Dans un deuxième temps on choisit les indicateurs de performance permettant de mesurer le processus
(benchmarks). On sélectionne les entreprises les plus performantes sur ces processus. On recueille l’information
sur les pratiques et les performances auprès de ces entreprises. Tout permet de comparer votre performance à
celle de l’entreprise ciblée. La fiabilité vient de l’utilisation des mêmes critères d’évaluation. Les écarts de
performance sont bien mis en évidence ainsi que les actions à mettre en œuvre. Il ne reste plus qu’à adapter et
implémenter les meilleures pratiques.
En termes opérationnels ces étapes peuvent se résumer aux quatre verbes qui suivent :
❖ Analyser votre marché, vos niveaux de performance et
comparer vos résultats à ceux des plus performants.
❖ Adopter ce qui se fait de mieux dans votre secteur
d’activité ou en dehors de ce secteur dès l’instant où sa
mise en application apporte un avantage concurrentiel.
❖ Adapter les processus performants à vos équipes, votre
culture d’entreprise et vos capacités.
❖ Avancer en vous améliorant pour vous rapprocher des
meilleurs et maintenez si possible cette position parmi les leaders.
Dans son application la règle des 4 A est en opposition avec notre héritage culturel où la priorité est donnée au
travail individuel, au cloisonnement intellectuel pour gagner seul et avancer. La pédagogie de l’enseignement
aujourd’hui tient compte de ce phénomène et nos étudiants sont de plus en plus invités à travailler en équipe.
L’adaptation, la reproduction légale des idées des autres cessent d’être un sujet tabou pour s’imposer comme
moyens supplémentaires dans la recherche de l’innovation et de la créativité.

En résumé
L’ouverture permanente au monde extérieur qu’implique un benchmarking efficace invite à regarder autour de
soi, à importer des solutions qui ont fait leurs preuves, et à rester en harmonie avec le changement qui s’opère

[12]
en dehors de l’entreprise. Nous pensons qu’ainsi, le benchmarking apporte un caractère adaptatif à la culture
d’entreprise5.

3. La démarche du Benchmarking :
Pour faire un benchmark de qualité, différentes étapes doivent être respectées. La réalisation de ces étapes
permet d'obtenir un impact positif sur l'activité de l’entreprise.
Ces étapes sont les suivantes :
➢ La planification : Identification des besoins
Pour faire un benchmark, il vous faut tout d’abord identifier votre besoin. Par exemple,
S’agit-il d’optimiser le fonctionnement d’un département de l’entreprise ?
De mettre en place un nouveau service ?
De lancer un nouveau produit ?
De vous améliorer sur l’existant ?
Ensuite, il faut définir le profil des structures que vous voulez étudier. Par exemple : si vous êtes sur un marché
local, vous aurez à vous focaliser sur les producteurs locaux. Si vous vous positionnez au national et souhaitez
être distribué en grande surface, vous ne couperez pas à l’analyse des gros acteurs de l’industrie agro-
alimentaire.
➢ L'identification : sélection des concurrents
Vu que le benchmark est une démarche d’amélioration qui vise l’excellence, il est nécessaire d’identifier les
différents organismes qui excellent sur les points établis dans la première étape. Grâce à cette étape, vous seriez
capable d’avoir une vision de compétitivité et de situer votre entreprise sur le marché.
L’idéal durant cette étape est d’avoir entre 3 et 5 concurrents pour ne pas se trouver face à trop d’informations.
De même, il est mieux de prendre en considération différents concurrents et non seulement les concurrents
directs.
➢ Le recueil d'informations
Pour collecter les informations et identifier les points de comparaisons, vous devez obtenir des photos claires,
des vidéos, et recueillir un maximum d’infos sur chaque produit : fonctions, matériaux, procédés, performances,
prix, etc. … enfin les éléments principaux qui définissent le produit.
C’est l’occasion d’identifier comment se caractérise une offre et selon quels critères. C’est aussi l’occasion de
vous imprégner du vocabulaire technique utilisé sur ce marché.
➢ L’analyse des résultats
Après avoir collecter les informations, il est temps de les analyser et les interpréter afin d’établir un plan
d’action.
Il est possible de mettre les chiffres récupérés sous tableau Excel ou sous forme de graphiques appropriés afin de
pouvoir comparer les données obtenues d’une manière plus facile.

5
Le benchmarking. Laurent Hermel, Pierre Achard
[13]
L'entreprise peut examiner et croiser les statistiques récentes pour analyser les tendances actuelles. Ainsi, elle
peut savoir à quel rythme évolue son secteur et déterminer les actions de planification à entreprendre pour
s'assurer un avantage concurrentiel. Il ne s'agit pas de copier les tendances, mais d'adapter les innovations et de
comprendre les processus afin de mieux les intégrer à l'entreprise.
En croisant les statistiques, le manager va pouvoir identifier les écarts de résultats et les indicateurs qui
empêchent la progression...
➢ La communication des résultats
Une fois les résultats de l'analyse interprétés, il faut les communiquer aux personnes appropriées. Le manager
peut présenter le benchmark sous forme de rapport avec un résumé des résultats clés, des grilles de comparaison
et, surtout, des conclusions et des recommandations.
Ce rapport doit également définir des objectifs, qui doivent être concrets, atteignables et conformes à la stratégie
de l'entreprise. Ainsi, les personnes qui n'ont pas participé au benchmark auront une vision claire du secteur, du
positionnement de l'entreprise et des processus d'amélioration. Les objectifs en question pourront par ailleurs
figurer dans le plan marketing.

PARTIE 2 : LA PRATIQUE DU BENCHMARKING : CAS DE « GASTROMIXTE »

I- Présentation de l’entreprise :

GASTROMIXTE est une entreprise spécialisée dans la fabrication et la

distribution de la Mozzarelle et l’importation de divers types de fromages de
qualité. GASTROMIXTE compte parmi sa gamme tous types de fromages, les
crèmes de cuissons et de pâtisserie, les sauces et beurre.
Elle a été fondée à Kenitra en 2010. Actuellement, elle est le leader national
dans le domaine de la fabrication du fromage type Mozzarella et l’importation
de fromages.
Doté d’un outil de production répondant aux normes internationales
de la qualité, GASTROMIXTE a créé une gamme de fromage
(Mozzarella bloc et râpée, Mozzarella au goût d'edam et du cheddar,
Mozzarella fraiche pour les salades) en différents conditionnements.
Aussi, afin de répondre davantage aux besoins de ses clients, une
nouvelle gamme de produits a été introduite, notamment les crèmes
culinaires, les fromages importés et d'autres produits relatifs aux
besoins des professionnels de la restauration. GASTROMIXTE
couvre tout le territoire marocain à travers un réseau de filiale et
distributeurs agrées.

II- Le Benchmarking chez GASTROMIXTE :

[14]
1. Les types du Benchmarking utilisés :

D’après les réponses que nous avons eues auprès des responsables, on a pu déduire que l’entreprise
GASTROMIXTE utilise le benchmarking interne ainsi que l’externe.

Le groupe travaille pour évaluer les performances internes de l'entreprise en comparant les différents
départements qui la composent (Marketing, production, logistique).’’ On essaye de regarder les performances de
nous-même d’une façon critique, c’est plus facile pour trouver les points à améliorer et donc créer un benchmark
performant’’, dit la responsable marketing.

L’entreprise ne s’arrête pas seulement sur le benchmarking interne, mais elle réalise une comparaison par
rapports à ses concurrents directs (TOP CHEF, LAND’OR, MARAI, FROMITAL) en comparant leurs bonnes
pratiques et se basant sur les analyses de ces résultats pour tirer un avantage concurrentiel.

2. L'intérêt du benchmarking pour GASTROMIXTE :

Après l’échange qu’on a eu avec l’un des responsables, nous avons constaté que GASTROMIXTE pratique le
benchmarking interne mais aussi externe afin de détecter les exigences des clients en termes de goûts et de
préférences d’achat. De plus, il permet de cerner les stratégies de communication adoptées par les entreprises
concurrentes en vue de déterminer les bonnes pratiques à appliquer.

Afin d’assurer une bonne qualité de production, l’entreprise compare aussi ses sources d'approvisionnement et
ce à travers la recherche des fournisseurs alliant qualité et bon prix.

Après le benchmark mené, GASTROMIXTE a décidé d'adopter pour une stratégie de distribution multicanale
adoptent et d'opter pour le placement de ses produits dans les grandes surfaces (Marjane par exemple) aussi,
similairement à ses entreprises concurrentes, en plus de la distribution pour les restaurants, fast-food, hôtels...

Concernant la communication, et après l’analyse de la stratégie publicitaire des rivaux, GASTROMIXTE s’est
avérée que ces derniers ne donnent pas beaucoup d’importance à la communication alors que ça pourrait être un
facteur clé de succès.

Nous pouvons donc approuver que le benchmarking participe vivement à l’amélioration permanente mais aide
aussi les entreprises à trouver le moyen de se distinguer par rapport à ses concurrents en pratiquant une veille
stratégique et des diagnostics permanents.

3. La démarche Benchmarking chez GASTROMIXTE :

Durant l’entretien que nous avons mené avec le groupe GASTROMIXTE, on voulait savoir les étapes suivies
par cette entreprise pour faire le benchmarking surtout qu’elle venait de lancer un nouveau produit qu’il s’agit
d’une sauce fromagère de tacos.
[15]
❖ Identification du besoin

Le besoin de l’entreprise était de lancer un nouveau produit, qui détient un avantage concurrentiel.

❖ Sélection des concurrents

La sélection des concurrents s’est faite en choisissant les autres entreprises ayant le même produit (sauces de
tacos), et en identifiant les points de comparaison (produit, prix …)

❖ Recueil d’informations

Les sites web des concurrents présentent la source principale des informations recueillies par l’entreprise qui
sont les suivantes :

On trouve la marque (NAWAHAL’S) qui a presque toutes les types de sauces de tacos, avec des prix entre 35
et 45 DH pour une boite de 350ml

Puis les sauces de la marque STAR avec un prix de 20 DH pour une boite de 300ml

Et TOP CHEF a aussi toutes les types de sauces de tacos, à 30 DH pour la boite de 300ml

Quand on parle de ‘toutes les types de sauce’, on veut dire : sauce algérienne, barbecue, andalouse, samouraï…

NAWAHAL’S STAR TOP CHEF

Marque

Prix (MAD) 35-45 20 30

Quantité (ml) 350 300 300
❖ L’analyse des résultats

D’après les résultats obtenus, GASTROMIXTE a

remarqué qu’il existe plusieurs sauces de tacos mais pas
une sauce au fromage, comme ils ont tous presque le
même conditionnement du produit. Du coup ils ont décidé
de mettre en place une sauce fromagère dans 2 formes : un
pot de 2,5kg et un autre de 5kg. Ce produit était le résultat
d’analyse de bonnes pratiques des concurrents.

❖ La communication des résultats

Une fois les résultats sont analysés et interprétés, et après la présentation du benchmark appliqué. Le groupe
s’est réuni pour confirmer le lancement du produit.

[16]
 Conclusion

De nombreuses entreprises dans le monde entier utilisent ce concept et le recommandent vivement comme étant
un outil d'amélioration de performances très efficaces. Cependant il faut être extrêmement attentifs aux facteurs
humains et toujours prendre en compte les cultures des entreprises. L'étalonnage concurrentiel doit être
institutionnalisé en un processus permanent. « Les meilleurs continuent à s’améliorer ».

Or, au Maroc des efforts sont à déployer car ce processus demeure malheureusement peu connu par les PME&
PMI alors, qu'il constitue un élan pour leur développement dans un contexte économique mondial où l'unicité
joue un rôle important.

Pour réussir dans le contexte actuel, l'entreprise doit fixer ses objectifs d'exploitation à partir des méthodes le
plus performantes. La pratique du "Benchmarking" permet de relever ce défi, de même 'nul' n'est contre
l'apprentissage des autres si cela peut l'aider à développer ses performances en matière de Qualité, formation du
personnel, C.A.

Alors pourquoi ne pas faire du benchmarking l'outil clé de sa relance. Cette notion n'est pas propre aux
entreprises ou aux administrations publics mais peut être aussi utilisée par des particuliers dans leur vie
journalière vu que : « qui n'imite point n'avance point ! »

Enfin, le Benchmarking change également les mentalités.

En effet, contrairement à beaucoup d’idées reçues, une démarche de Benchmarking ne se contente pas de mettre
l’entreprise au niveau de ses concurrents en les imitant ; l’entreprise perdrait son temps à essayer de rattraper
des concurrents qui auraient toujours une longueur d’avance.

D’autre part, le benchmarking n’est pas non plus une démarche ponctuelle, limitée dans le temps. Ce doit donc
être au contraire un état d’esprit.

[17]
 BIBLIOGRAPHIE

Le Benchmarking - Hermel, Laurent, Achard, Pierre. AFNOR (2010)

Karlöf B., Ostblom S, « Le benchmarking », edition Masson 1994

KARLOFf&PARTENERS (1994) « Pratiquer le Benchmarking » Edit. D’Orga. Page 12.

R.C. CAMP (1992) « Le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents » Edit. D’orga.
Page 32-36.
J. BRILMAN ouvrage « les meilleurs pratique du management » chapitre 9 : benchmarking & management,
page 288-289.
LE BENCHMARKING : UNE MÉTHODE D'AMÉLIORATION CONTINUE DE LA QUALITÉ EN SANTÉ
CNAMTS | « Pratiques et Organisation des Soins » 2011/1 Vol. 42 | pages 35 à 46
Marketing et Management, 9ème Edition, Kotler & Dubois Publi Union

[18]
 WEBOGRAPHIE

https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/comment-faire-benchmark
https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/quest-ce-quun-benchmark#ancre-1
https://www.tableau.com/fr-fr/learn/articles/how-to-benchmark
https://www.qualiteperformance.org/comprendre-la-qualite/outils-d-evaluation-le-benchmarking

[19]
 TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE............................................................................................................................................................2
INTRODUCTION GÉNÉRALE .............................................................................................................................3
PARTIE 1 : Présentation du Benchmarking ............................................................................................................4
I- Généralité sur le Benchmarking ..........................................................................................................................4
1. Historique et définition du concept.............................................................................................................. 4
2. Typologie et domaine d’application ............................................................................................................. 6
3. Avantages et limites ...................................................................................................................................... 8
II- Processus de la mise en œuvre du Benchmarking ........................................................................................... 11
1. Les objectifs du Benchmarking ................................................................................................................... 11
2. Principe de mise en œuvre du Benchmarking ............................................................................................ 12
3. La démarche du Benchmarking .................................................................................................................. 13
PARTIE 2 : La pratique du Benchmarking : cas de « GASTROMIXTE » ..........................................................14
I- Présentation de l’entreprise ................................................................................................................................14
II- Le Benchmarking chez « GASTROMIXTE » .................................................................................................15
1. Les types du Benchmarking utilisés ........................................................................................................... 15
2. L'intérêt du benchmarking pour GASTROMIXTE ........................................................................................ 15
3. La démarche Benchmarking chez GASTROMIXTE ...................................................................................... 15
CONCLUSION .....................................................................................................................................................18
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................................19
WEBOGRAPHIE ..................................................................................................................................................20
TABLE DES MATIÈRES.....................................................................................................................................21

[20]