Université CADI AYAD

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

de MARRAKECH

Projet de recherche dans le cadre de la formation doctorale

Sous le thème :

« Les émotions au travail et leur impact sur la performance ».

Préparé par : Ahmed SAGHOR

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 Table des matières

Présentation du sujet............................................................................................................................................ 2
1. La motivation des ressources humaines : un processus complexe à gérer .................................................. 4
2. Le management de la crise : Quelle théorie de motivation à adopter ? ....................................................... 4
3. Le style de management : Entre le comportement du manager et les valeurs organisationnelles ............... 5
4. Les approches psychosociologiques du management ................................................................................. 6
4.1 Approche psychologique du manager : Le comportement du manager face à lui-même........................ 6
4.2 Approche psychosociologique du manager : le manager face au groupe ................................................ 6
4.3 Le manager face aux phénomènes du pouvoir ........................................................................................ 6
4.4 Approche sociologique de Michel CROZIER et Erhard Friedberg......................................................... 6
5. Problématique de la recherche..................................................................................................................... 7
6. Les principaux objectifs de notre recherche ................................................................................................ 8
7. Hypothèses de la recherche ......................................................................................................................... 8
8. Choix du thème ........................................................................................................................................... 9
9. Posture épistémologique.............................................................................................................................. 9
10. Méthodologie........................................................................................................................................... 9
11. Déroulement de la recherche ................................................................................................................. 10
12. Recherche bibliographique .................................................................................................................... 10
13. Elaboration d’un cadre de référence ...................................................................................................... 11
14. Intérêt de la recherche ........................................................................................................................... 11
Quelques références bibliographiques (liste préliminaire) ................................................................................ 13

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Présentation du sujet
Dans un environnement qui évolue vers plus de complexité et d’incertitude, les entreprises ont plus
que jamais de nouveaux défis de compétitivité, de réactivité et d’adaptabilité continue. Ces nouveaux
défis exigent aux entreprises de nouvelles régulations managériales qui font appel à de nouveaux style
de management visant la production d’un nouveau souffle humain qui oriente l’action collective vers
la réussite des objectifs stratégiques à travers l’instauration de la culture de résultat et de performance
continue.
L’entreprise se trouve donc contraint à vaincre les enjeux relationnels et émotionnels dans le but
d’atteindre les objectifs de performance qui s’articulent aujourd’hui autour des valeurs suivantes :
Fidélisation, implication et motivation des salariés seules garants de la réussite de l’action collective et
la réalisation des résultats escomptés.
Certes, la tendance vers l’implication des salariés est devenue une réalité imposée aux managers afin
d’obtenir d’eux une adhésion aux missions, aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise, et ce pour
assurer une performance durable et une meilleure maitrise des risques en cas de crise.
Le management est une fonction à part entière, nécessitant des connaissances techniques, qui pour être
mises en mouvement, devront s’accompagner d’aptitudes particulières liées à la personnalité du
manager et à son comportement.
Pour réussir cette tendance, plusieurs facteurs internes et externes doivent agir d’une manière
cohérente en vue de développer une certaine « intelligence collective » mettant en valeur un style de
management efficace stimulant les comportements au travail, favorisant la réussite collective et
valorisant le capital humain, désormais, porteur d’un avantage concurrentiel distinct et durable.
Si la performance organisationnelle est l’objectif recherchée par chaque entreprise, qui fait appel à
l’ensemble des acteurs (employés et managers), leurs comportements, leurs attitudes, leurs esprits
d’attachement, et leurs implications, ceci exige pour chaque entreprise de créer un environnement de
travail motivant capable de permettre le croisement de tous les efforts au profit de sa performance
globale.
L’étude des relations humaines et du bien-être au travail est donc très instrumentale car elle permet de
favoriser les conditions de productivité et de recherche de la performance individuelle et collective.
Le capital humain apparait donc en tant que garant de la réussite de la performance de l’entreprise, et
le rôle du manager est, plus que jamais, devenu une priorité pour l’entreprise qui cherche à obtenir
durablement des performances supérieures aux concurrents.
Certes, le manager est une source essentielle de réussite des objectifs de performance, pour son rôle
fondamental dans la mobilisation des énergies humaines à l’origine des performances, leur
encadrement, leur motivation et la gestion de leurs compétences et leurs potentiels.
Avec le changement des données de l’environnement de l’entreprise surtout avec la crise sanitaire et le
confinement qui ont favorisé l’expérimentation de nouvelles pratiques organisationnelles et la
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primauté des valeurs communes pour cerner cette crise à travers des comportements adaptés en termes
d’engagement collectif et individuel et sans résistance. Face à ce bouleversement brusque, la tendance
actuelle des entreprises est de revoir le mode d’organisation et de repenser la gouvernance des
ressources humaines en vue de rentabiliser ce capital humain capable de dépasser la crise.
La question de la motivation au travail a fait l'objet de nombreux travaux de recherche depuis plusieurs
décennies, mobilisant des disciplines aussi diverses que la psychologie, les sciences de gestion, les
sciences économiques ou encore la sociologie.
Il ressort ainsi de tous ces travaux que la motivation n'obéit pas à un modèle unique, et chaque champ
théorique a ses limites car il n'intéresse qu'une facette de la motivation et que chaque nouvelle théorie
s'efforce de combler les lacunes de l'autre.
La difficulté d’adaptation des théories de motivation au monde de l’entreprise en pleine gestation, en
plus des limites liées à leur durabilité dans le temps nous pousse à réfléchir dans d’autres voies
favorisant la motivation et l’implication des acteurs.

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 1. La motivation des ressources humaines : un processus complexe à gérer
La motivation est un processus psychologique qui cause le déclenchement, l’orientation et le maintien
du comportement,
La motivation est l’ensemble des facteurs déterminant l’action et le comportement d’un individu pour
atteindre un objectif ou réaliser une activité. C’est la combinaison de l’ensemble des raisons
conscientes ou non, collectives et individuelles, qui incitent l’individu à agir efficacement au sein
d’une équipe afin d’atteindre des buts précis.
La revue de littérature nous a montré que la motivation est une notion complexe et difficile à
saisir vu qu’elle comporte aussi bien des variables qualitatives que quantitatives, nous citons
ci-après les grandes théories en la matière :
 Les théories de contenu : MASLOW /HERZBERG / MC LELLAND
Ces théories sont appelées de contenu car elles cherchent à connaître le contenu de la motivation. En
d’autres termes, par quoi les individus sont motivés ?
 Les théories de processus : Vroom, Adams
Ces théories étudient les effets des relations des individus avec l’environnement et leurs
comportements.
Elles cherchent à comprendre le fonctionnement, ce n’est plus le pourquoi qui est la question centrale
mais le comment.
Les théories dites de processus cherchent à préciser comment des variables interagissent pour
mobiliser le comportement des travailleurs.
 La théorie de renforcement : Skinner
Selon cette théorie, le comportement est le résultat de sa conséquence, c’est-à-dire que lorsqu’on agit
sur les conséquences, on agit sur le comportement lui-même ce qui signifie qu’on peut le modifier.
 La théorie de fixation des objectifs : Locke
Cette théorie cherche à répondre à la question suivante : « comment motiver les gens ? », et propose la
solution suivante : en fixant des objectifs.
Elle pose comme postulat de départ que l’individu a des buts qu’il essaie consciemment d’atteindre.
 La théorie de l’évaluation cognitive : Deci et Rayan
La théorie de l’évaluation cognitive postule que le comportement humain est motivé par les besoins
d’autodétermination et de compétence. L’autodétermination favorise l’autonomie si l’environnement le
permet et génère un accroissement de la motivation.
2. Le management de la crise : Quelle théorie de motivation à adopter ?
Une crise économique est un facteur de déstabilisation de l’entreprise et de ses pratiques managériales,
et fait appel à un management d’exception capable de gérer les priorités tout en renforçant les liens
avec ses équipes.

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Les risques qui pèsent sur l’activité de l’entreprise, en période de crise, entrainent chez les salariés une
augmentation de la peur de perdre leur emploi et une baisse du moral des équipes ce qui constitue des
facteurs de démotivation.
D’un point de vue managérial, le défi semble alors de taille, l’entreprise doit réduire les facteurs de
motivation sur lesquels elle a toujours misé : les incitations financières, les avantages sociaux et les
perspectives d’évolution.
Afin de préserver la motivation de ses équipes, l’entreprise est tenue de développer de nouveaux
systèmes d’incitation émotionnelles en dehors des incitations financières.
Cette situation constitue une limite des théories de motivation et nous pousse à réfléchir vers d’autres
formes d’implication basées sur le renforcement des valeurs morales en dehors des motivations
classiques.
3. Le style de management : Entre le comportement du manager et les valeurs
organisationnelles
Le style de management peut être défini comme l’ensemble des comportements utilisés par un
manager dans une situation donnée avec un ou plusieurs collaborateurs.
Le style de management est à la fois le produit de facteurs personnels (tels que l’expérience, la
compétence, le caractère, les croyances et les valeurs personnelles), et de l’environnement dans lequel
il travaille, celui-ci comprend : la nature des activités, la culture de l’entreprise, sa politique interne et
externe, le style et les attentes du responsable direct et des collaborateurs.
Certes, pour réussir ses missions de management, le manager doit développer en lui certaines
compétences spécifiques(soft skills) pour bénéficier de ce qu’on appelle le pouvoir manageriel qui est
légitimé par ces compétences que détient le manager.
Le manager peut mobiliser trois moyens différents : son autorité, les sentiments positifs ou la
négociation.
Certaines études ont mis en évidence les traits de personnalités propres du manager que certains
individus possèdent à des degrés variables.
Le style de management apparait comme la résultante de différents paramètres :
- Certains traits de personnalités;
- Le contexte organisationnel dans lequel le manager exerce son pouvoir ;
- Les contraintes du groupe des collaborateurs compte tenue de leurs réactances et dynamismes.

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 4. Les approches psychosociologiques du management
L’action du manager dans son environnement social, et son influence sur les personnes qui l’entourent
fait que la psychologie sociale occupe une place spécifique dans cette analyse. Cependant, le
comportement du manager peut varier fortement en fonction de la situation à laquelle il est confronté.
La psychologie de travail comme dérivée du champ de la psychologie sociale cherche à observer et à
comprendre l’être humain au travail, se centrant sur des questions importantes liées au système
organisationnel, à la motivation, au leadership, au travail en équipe, aux différences interculturelles, à
la performance, au coaching, au stress du manager.

4.1 Approche psychologique du manager : Le comportement du manager face à

lui-même
Le manager face à lui-même épuise de ses modes de fonctionnement psychique, cognitif, émotionnel
et relationnel lui permettant de tracer un schéma de développement personnel et de mieux entrer en
relation avec ses collaborateurs et sa hiérarchie, et sa façon de réagir à différentes situations.
4.2 Approche psychosociologique du manager : le manager face au groupe
Face au groupe de collaborateurs, chaque manager doit développer une intelligence émotionnelle en
essayant de travailler sur l’acquisition d’un ensemble de compétences et de techniques favorables pour
s’approprier de cette qualité vitale pour un management efficace des hommes.
4.3 Le manager face aux phénomènes du pouvoir
Le pouvoir peut être défini comme la capacité qu’a un individu (ou un groupe) d’influencer le
comportement ou la pensée d’un autre individu (ou d’un autre groupe).
Les différentes formes de pouvoir se présentent en général selon deux modèles : Le pouvoir de
gratification et le pouvoir de coercition.
4.4 Approche sociologique de Michel CROZIER et Erhard Friedberg
Michel CROZIER et Erhard Friedberg considèrent l’organisation comme un système politique qui
résulte notamment du jeu des acteurs, de leur capacité à développer des stratégies et à tirer profit des
zones d’incertitudes au sein de l’organisation.
Le manager lorsqu’il stimule ses collaborateurs pour un projet ou un objectif commun, de sorte qu’ils
se mobilisent, reçoit en retour une réponse de ses mêmes collaborateurs qui exercent leur pouvoir
propre, en libérant plus au moins d’énergie pour l’atteinte de l’objectif ou la réalisation du projet.
Pouvoirs des uns et pouvoirs des autres s’affrontent, s’allient, s’annulent ou opèrent en synergie.
Pour être exhaustif sur l’interaction des pouvoirs au sein de l’équipe, le manager est tenu aussi
d’asseoir une bonne dose de confiance, alliée à la compréhension des effets positifs des pouvoirs
internes à l’équipe qui fût un défi à relever au sein de l’organisation.
Par l’expression de sa personnalité et de sa maturité psychologique, le manager peut faire émerger un
style de management lui permettant de faire effet de levier sur la performance humaine. En effet, c’est

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en mobilisant les ressources émotionnelles de ses collaborateurs et pas seulement les connaissances et
savoir-faire techniques, que le manager peut parvenir à déclencher leurs envies d’agir et leur permettre
de venir offrir leurs compétences au service de la performance globale de l’entreprise.
En fin, le style de management qui renseigne sur la manière d’exercer la fonction de management
renvoie à la personnalité du manager : son système de valeurs, ses croyances et ses comportements, et
à l’environnement de l’entreprise qui traduit sa culture, sa politique interne et externe et la nature de
son activité.
5. Problématique de la recherche
Depuis longtemps, les théories de la motivation ont été fondées sur des approches universalistes, soient
liées à l’individu (besoin de récompense, de reconnaissance sociale, d’accomplissement, etc.), soient à
la nature de l’organisation (contenu des tâches, style de management, ambiance de travail, etc.), et
actuellement , certaines théories expriment leurs limites dans le temps , d’autres caractérisées par leur
difficultés d’adaptation suite aux évolutions des exigences humaines et du changement de
l’environnement de travail( télétravail, outsourcing, etc…) , alors que nul d’entre elles ne traite la
situation de crise et ses exigences en termes d’implication et d’engagement en l’absence de
récompense pécunière momentanée. Ainsi, aucun modèle ne peut prétendre à synthétiser à lui seul
toutes les dimensions du processus motivationnel, mais chacun essaye de l’éclairer en partie et dans
une situation particulière.
Nous devrons donc creuser dans d’autres sources de motivation, en l’occurrence les sources de la
morale capable de renforcer le système relationnel à travers un management basé sur les valeurs et la
confiance partagée en vue de créer un attachement aux valeurs de l’entreprise orienté vers sa
performance et de maintenir un seuil d’implication très utile en période de crise.
Certes, les sources de la morale peuvent être d’origines sociale, culturelle ou religieuse et nous devons
creuser dans ces valeurs en vue de tirer profit des valeurs communes à l’humanité.
Plusieurs questions qui pourraient être à l’ordre du jour et qui sont au cœur des réflexions propres au
système de motivation et sa relation directe avec la performance de l’entreprise :
 Question 1 : Comment fonctionne la motivation et comment se crée la démotivation ?
 Question 2 : Faut-il toujours motiver ?
 Question 3 : Quelles sont les compétences transverses (soft kills) à développer chez un
manager pour motiver ses collaborateurs et rester lui-même motiver ?
 Question 4 : Quel modèle opérationnel de motivation à adopter, ou peut-on parler d’un modèle
intégré des théories de motivation au travail ?
 Question 5 : Comment gérer la motivation en période de crise et maintenir un seuil
d’implication ?

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  Question 6 : Le management par la gentillesse et l’intimité permet -t-il de réaliser des résultats
de performance ?
Toutes ces questions nous renvoient à concevoir certaines approches qui serviront de pistes d’analyses:
 L’approche psychologique: liée à la personnalité du manager, ses modes de fonctionnement
psychique, cognitif, émotionnel et relationnel;
 L’approche sociale : issue de l’environnement social qui règne au sein de l’entreprise qui
pourrait être source de dissonances cognitives qui impactent négativement son style de
management ;
 Le degré d’appropriation de la culture d’entreprise facilitatrice de toutes tentatives
organisationnelles exigeant un style de management particulier durable ou transitoire.
En final, l’approche psychosociologique liée au développement de la personnalité du manager, à son
environnement organisationnel et social , impacte directement la pratique managerielle et définie le
niveau de motivation et le degré d’autonomie de décision du manager ,et le pousse ainsi à adopter un
comportement de développement de l’empathie et de l’intelligence émotionnelle tout en conservant
ses références, ses valeurs et ses principes.
6. Les principaux objectifs de notre recherche
L’objectif ultime de notre recherche est de proposer une nouvelle approche relative aux priorités de
développement de certains comportements des managers adaptées aux contraintes organisationnelles,
culturelles et sociales actuelles, en vue de garantir un seuil d’implication, de motivation et création de
l’action collective profitable à l’entreprise en termes de performance.
De manière plus spécifique, il s'agira :
 De comprendre les nouveautés de l’environnement de travail surtout en période de crise ;
 D’identifier et de comprendre les principaux facteurs explicatifs de la motivation et
d’implication des acteurs.
 De présenter une synthèse des théories de motivation existantes les plus pertinentes ;
 De proposer une approche de motivation adaptée, innovante, constructive et concrète,
intéressant aussi bien les théoriciens que les praticiens du secteur privé que public.
7. Hypothèses de la recherche
Notre hypothèse à propos de la problématique initialement évoquée intitulée ainsi :
 Hypothèse 1 : Manque d’implication des acteurs suite absence d’un système de motivation
clair et équitable ;

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  Hypothèse 2 : Difficulté d’adaptation des théories de motivation au contexte actuel de
l’entreprise (télétravail, crise, etc…);
 Hypothèse 3 : Concentration des efforts sur le développement des compétences techniques et
négligence des compétences comportementales (soft skills) ;
 Hypothèse 4 : Primauté du management par la règle au détriment du management par les
valeurs ;
 Hypothèse 5 : Le style de management appauvri et limitation du pouvoir de décision du
manager.
8. Choix du thème
Le domaine de recherche retenu est celui des établissements publics offrant un service public, cas de
l’Office national de l’Electricité et de l’Eau Potable (ONEE).
Le choix de l’ONEE comme établissement public objet de notre recherche pratique s’apprécie, surtout,
à travers sa stratégie qui a comme ambition, entre autres, le renforcement de la gouvernance et la
modernisation de la gestion des ressources humaines en vue de réussir les objectifs de la performance.
9. Posture épistémologique
Dans les recherches en sciences de gestion, trois principaux repères qu’il faudra mobiliser : le
paradigme positiviste, le paradigme interprétativiste et le paradigme constructiviste.
« Le projet du positivisme est d’expliquer la réalité ; pour l’interprétativisme, ce sera avant tout de la
comprendre et pour le constructivisme, il s’agira essentiellement de la construire » (Girod-Séville et
Perret, in Thiétart, 1999).
En ce qui concerne l’objet de notre recherche, notre ambition générale semble ainsi procéder
simultanément des deux paradigmes positiviste et interprétativiste.
C’est ainsi que nous essayerons de comprendre les contraintes de la motivation et les déterminants
d’un style de management performant et la place des soft skills dans cette perspective.
10. Méthodologie
La question méthodologique s’impose naturellement au chercheur dans la mesure où le processus
scientifique vise à produire une connaissance objective de la réalité observée.
En effet, le mode de raisonnement inductif et abductif s’appuie sur une approche qualitative
(observations, entretiens, étude de cas…) alors que le mode de raisonnement hypothético-déductif
s’appuie sur une approche quantitative (enquête par sondage, investigations, expérimentation,…).
Nous allons recourir à des dispositifs méthodologiques tant qualitatifs que quantitatifs.
 La récolte des données
La validité de la recherche ainsi que la fiabilité des résultats dépendent pour beaucoup de la pertinence
et de la rigueur des outils d’observation et de l’observation elle-même.
Pour la collecte des données, deux outils seront privilégiés.

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 o L’observation directe : L’observation sera tout spécialement indiquée pour la saisie
d’artefacts, éléments visibles renseignant sur la qualité du style de management et l’attitude
des managers ;
o L’entretien ou l’interview : Qui permet de mieux appréhender la qualité du style de
management et ses contraintes pour une meilleure motivation et implication des acteurs.
En effet, en fonction du sujet traité, nous avons vu pertinent d’utiliser conjointement les deux
approches pour leurs qualités respectives et leur complémentarité dans notre cas.
11. Déroulement de la recherche
Notre étude sera une contribution modeste au débat entourant le style de management et sa relation
avec les qualités comportementales du manager responsable de la création d’un environnement
convivial de travail et de confiance collective favorable pour atteindre les objectifs de la performance.
La pertinence de notre recherche s’articule dès lors autour de deux points :
 Le premier est de répondre au besoin d’explorer de nouvelles voies de recherche afin de
repositionner l’approche par les motivations et d’inclure l’approche par le renforcement de
l’esprit d’attachement et de confiance collective ;
 La deuxième est d’apporter sur le plan pratique des éléments de réponse pouvant contribuer à
la compréhension de la réalité du contexte structurel des entreprises à travers une logique
managériale globale incluant l’intelligence émotionnelle, l’empathie et la motivation pour faire
face aux diverses contraintes éthiques portant atteinte aux objectifs de performance.
Notre démarche d'analyse et de traitement du projet de recherche est divisée en quatre étapes :
o La première étape sera consacrée à l’exploration des théories de motivation et leur adaptation
éventuelle avec le contexte actuel de l’entreprise ;
o Dans la deuxième étape, nous essayerons de traiter la notion du comportement et du style de
management des managers selon une approche psychosociologique en vue de définir les
contraintes à un management efficace et performant ;
o La troisième étape traitera la relation entre le style de management et l’intelligence
émotionnelle d’une part et entre la motivation et l’obligation morale d’autres part ;
o La quatrième étape sera consacrée à l’étude de cas afin de confronter la théorie à la pratique.
12. Recherche bibliographique
Dans la recherche bibliographique, nous allons axer notre recherche sur les ouvrages en relation avec
les théories mobilisées, c'est-à-dire les travaux déjà réalisés autour du sujet à savoir à titre indicatif :
o Les théories de motivation traditionnelles.
o Approche sociologique de [Link] (Approche système) ;
o Approches psychologiques de la motivation ;
o Rationalité et processus de décision de [Link] ;
o Misbehaving : les découvertes de l’économie comportementale de Richard Thaler ;
10
 o Les sources de la morale et de la religion de Henri Bergson ;
o La morale du Coran de Abdellah DERAZ.
o La théorie Z de William OUCHI.
13. Elaboration d’un cadre de référence
 Phase de découverte
Pour les besoins de notre étude, notre choix s'est arrêté sur la méthode de l'étude de cas. Cette stratégie
de recherche empirique paraît la plus apte à répondre concrètement à la problématique étudiée.
Dans cette phase réservée à une enquête que nous allons mener auprès d’un échantillon significatif et
représentatif d’une part, de managers en vue d’explorer la réalité du terrain et d’autres part les
contraintes à la motivation et l’implication des acteurs au sein de l’entreprise.
Les analyses ainsi produites constitueront un véritable outil, non seulement de mesure, mais aussi de
capitalisation sur les meilleures pratiques, de stimulation par l’exemple et d’identification des sources
de blocage mais aussi des opportunités de modernisation du management par les valeurs au sein de
l’entreprise.
 Phase de traitement
Nous utiliserons la méthode d’enquête et le questionnaire comme instrument de collecte des données.
Cependant, pour les variables socio-culturelles, une exploration du terrain sera effectuée à partir de
l’analyse de cas multiples en vue de mieux comprendre la relation qui existe entre les valeurs,
croyances, attitudes et la motivation au travail des acteurs.
L’analyse des données recueillies sera traitée au niveau du logiciel Sphinx ou SPSS à travers les
différents types d’analyse possibles : Analyse à plat, analyse croisée et analyse multivariée.
La phase finale concernera l’interprétation des résultats et leurs comparaisons avec les hypothèses de
départ en vue de converger vers les causes véritables de la problématique et nous permettra ainsi de
proposer un cadre de référence théorique et pratique.
14. Intérêt de la recherche
L'importance donnée à cette recherche serait d’expliquer , pour beaucoup de managers, actuellement
très démotivés et insatisfaits de leur style de management et même de leur emploi, pour leur éclairer
les voies de développement comportemental à adopter, en l’occurrence les soft skills, en vue de
participer activement à la performance globale de l’entreprise , ou faut-il faire intervenir d’autres
facteurs qui constituent un lien direct entre le degré de motivation et le niveau de satisfaction
professionnelle, ou encore faut-il jouer sur le renforcement des valeurs morales .
 Pour la communauté scientifique
Le renforcement des soft skills et l’instauration d’un système de management basé sur les valeurs et
l’obligation morale est primordiale pour créer un climat de confiance et garantir un seuil d’implication
favorable pour une performance durable.

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Le choix de notre sujet s’explique, à notre avis, principalement par l’orientation vers le renforcement
de l’obligation morale avant de se projeter dans un processus de motivation, c’est ainsi que va nous
permettre d’apporter des enrichissements intéressants qui convergent vers la conclusion que la théorie
de motivation d’entreprise est à reconstruire et à adapter au contexte actuel de l’entreprise.
 Pour les praticiens
Notre thèse s’inscrit ainsi dans la logique suivante : Contribuer à la construction d’une théorie
complète d’attachement aux valeurs de l’entreprise et d’implication issue d’une obligation morale, à
travers des efforts de mise en place d’un système de management basé sur les valeurs et un style de
management qui irrigue d’un environnement de confiance collective et de relations humaines issues
d’une culture d’entreprise forte , et ce pour garantir un seuil d’implication à compléter par des actions
de motivation adaptées aux spécificités de chaque entreprise , ses particularités culturelles , sociales et
organisationnelles.

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Quelques références bibliographiques (liste préliminaire)
- J.L BERNAUD, [Link] , Traité de psychologie du travail et des organisations, Editions
DUNOD, Paris, 2007,514p
- Jacques LECOMTE, Psychologie : courants, débats, applications, Editions DUNOD, Paris,
2008,170p
- Jean -Claude BERNARTCHEZ, L’appréciation des performances au travail de l’individu à
l’équipe, Presses de l ’Université, Québec, 2003, 187p
- [Link], [Link], L'acteur et le système, les contraintes de l'action collective,
Editions SEUIL, Paris, 1981,436p
- [Link], [Link], Management et pilotage de la performance, Editions HACHETTE, Paris,
2009 ,159p
- Patrick AMAR, Psychologie du manager pour mieux réussir au travail, Editions DUNOD, Paris,
2008, 242p
- Herbert Simon, Administration et processus de décision , paris 1983
- Mohamed Draz , La morale du Coran ,ARRISSALA
- Les sources de la morale et de la religion de Henri Bergson
- Richard Thaler , Misbehaving : les découvertes de l’économie comportementale
- Vallerand, RJ, Thill, EE (1993), « Introduction au concept de motivation »,
- Introduction à la psychologie de la motivation, in Vallerand RJ, Thill EE (éd.), Vigot, Laval,

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