La méthode ABC

Préparé par : Encadré par :

- Bhiri nadia -Mohammed Saber HASSAINATE
- Hiba hamim
- Wafa kanane
- Hamza Boudinar
- Abd Elkader Harakat

Année universitaire : 2022/2023

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Plan :
Introduction

I. Présentation de la méthode ABC

1. Qu’est ce que la méthode ABC ?
2. Objectifs de la méthode
3. Les principes de la méthode
4. Niveaux d’analyse
5. Les liaisons : Ressources-activités et activités-produits
6. Une comparaison entre l’ABC et la méthode des centres d’analyse
II. La mise en place de la méthode ABC
1. identification des activités ;
2. évaluation des ressources consommées par chacune d’elles ;
3. définition des inducteurs d’activités ;
4. affectation du coût des activités aux objets de coûts.
III. Cas pratique
IV. Les avantages et les inconvénients de la méthode ABC :
1. Avantages
2. inconvénients
Conclusion

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Introduction :
La comptabilité de gestion correspond à une logique industrielle, se repose principalement sur
l’analyse des coûts liés à la production ce qui est devenu inutile ou insuffisant après les années 70
du à l’évolution en terme de consommation, d’exigences et de technologie qui ont produit un
changement de la structure des charges comme :
- Le renversement de la pyramide des coûts : les coûts directs représentaient 90% des coûts
totaux et les coûts indirects représentaient que 10%,. Or, maintenant, la pyramide a
renversé et les coûts indirects représentent 70% des coûts totaux, ce qui rend difficile de
baser l’analyse sur les coûts et risque de donner une image erronée sur les coûts réels de
l’entreprise et par conséquence prendre des décisions sur la base d’un système
d’information biaisé.
- Les coûts de main d’œuvre : la comptabilité de gestion valorise la main d’œuvre à 75%, qui
ne représente aujourd’hui que 10% parmi les autres coûts.
- Les coûts de production : la comptabilité analytique se focalise sur les coûts de production.
Or, maintenant les coûts de production ne représentent que 30% maximum du total des
coûts la majorité des coûts sont des coûts de conception et de service.
En addition de cette restructuration des coûts, on trouve l’apparition d’autres coûts qui ne
sont pas intégrer dans les systèmes de calcul des coûts tel que ; le coût des externalités de
l’organisation, le coût d’opportunité et les coûts d’impartition.
Aussi, les nouvelles restructurations hiérarchiques et la prise en compte de charges en
fonction de leur date d’engagement indépendamment de leur date réelle d’apparition on
rendu difficile l »utilisation de la méthode des centres d’analyse pour calculer les coûts. Ce qui
a amener à l’apparition d’une nouvelle méthode appelée « ACTIVITY BASED COSTING (ABC) »
ou bien la comptabilité par activité qui a pour objectif de mieux prendre en compte la
modification de la structure des coûts ainsi de redéfinir une nouvelle modélisation de
l’organisation conforme à la variété des situations possibles.

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I. Présentation de la méthode ABC :
1- Qu’est ce que la méthode abc ?

L’activity- based costing o u méthode ABC ou encore acti vité basée sur les coûts
A p p a r u e a u x E t a t s - U n is a u m i l i e u d e s a n n é e s 8 0 g r â c e a u x t r a v a u x d e C A M - I
e n 1 9 8 9 (Computer Aided Manufacturing International) e s t u n e m é t h o d e d e g e s ti o n
d e l a   performance qui permet de comprendre la formation des coûts et les causes de
leurs variations.
Autrement dit la méthode ABC est une technique de calcul et d’analyse des coûts et aussi de
gestion, fondée sur l’analyse des activités
Les coûts sont affectés aux activités en fonction de leur consommation de ressources.

La méthode ABC a été dictée par les changements intervenus durant les dernières décennies
au niveau de l’environnement (marchés, technologies, comportement clients, …) qui ont
provoqué des modifications notables dans les structures des organisations, et par voie de
conséquence dans la composition des coûts.

2- Objectifs de la méthode :

Obtenir des coûts plus précis :

L a   r é p a r ti ti o n   ap p r o x i m a ti v e   d e s   i m p o r t a n t e s   c h ar g e s   i n d i r e c t e s   p a r
d e s   c l e f s   t r è s   s o u v e n t volumiques conduit à sous-évaluer les coûts des produits
en peti tes séries par rapport à ceux d’une g r a n d e s é r i e . L’ i m p r é c i s i o n d e s c o û t s
p e u t m ê m e c o n d u i r e l ’ e n t r e p r i s e à p r e n d r e d e s d é c i s i o n s dangereuses en
matière de tarification et de développement de produits.

Rendre visible des acti vités cachées :

U n   d é c o u p a g e   p l u s   fi n   d u   f o n c ti o n n e m e n t   p e r m e t   d e   f a i r e   a p p a r a î t r
e   l e   c o û t   d e s   a c ti v i t é s « accessoires » (par rapport au processus principal
de producti on, et restées pour cett e raison cachée pour la comptabilité analytique)
parfois coûteuses alors qu’elles peuvent n’apporter que peu de valeur. 
4
 R e n d r e v a r i a b l e d e s   c h a r g e s fi x e s :
Les charges fi xes ne le sont souvent que par rapport au niveau d’acti vité général,
ainsi les frais d’un bureau d’études sont fixes, mais le coût du bureau d’études
dépend du nombre de modèles qu’il conçoit ou améliore. Il faut donc déterminer un
ou plusieurs inducteurs de coûts pour chaque activité afin d’obtenir une relation causale
pertinente.
Donner un modèle de foncti onnement perti nent et cohérent :
A parti r de l’acti vité, des applicati ons multiples et fl exibles peuvent être construites
afi n de déterminer des coûts par produits, par processus, par projets, etc. De plus, dans le
cadre d’un processus, peuvent être suivis de façon cohérente : le délai, la qualité des produits
empruntant le processus. Enfin, la détermination d’unités d’œuvre plus « vraies » facilite la
construction de budgets plus crédibles.
3- Les principes fondamentaux de la méthode ABC
La méthode ABC se base principalement sur l’analyse des charges indirectes, ceci nous pousse à
définir une multitude d’éléments tels que la tâche, l’activité, le processus et l’inducteur du cout.

ÉLÉMENT DÉFINITION
C’est le 1er niveau de description des
travaux, elle se base sur la
spécification et la clarification de toute
LA TÂCHE chose pertinente à la réalisation d’une
activité.
Ex : la passation des écritures
concernant les pièces comptables.

Selon Pierre MEVELLEC, l’activité est

un ensemble de taches ordonnées et
liées visant l’atteinte d’un objectif bien
L’ACTIVITÉ précis.

L’activité permet de traduire ce qui se

fait au sein de toute organisation
(intrants, extrants), elle remplace les
centres d’analyse.

Il s’agit de l’ensemble des activités

qui ont participé à la formation des
LE PROCESSUS couts dans une démarche logique
5
 bien planifiée des taches nécessaires,
ce qui permet un enchainement
rationnel vers la production et la
création de valeur. On parle d’une «
organisation horizontale ».

C’est le suivi des dépenses en matière

de charges et de consommations par
L’INDUCTEUR DU COÛT (cost driver) activité ainsi que l’utilisation des
activités par les produits. Il permet
d’identifier les points faibles du
processus et de diagnostiquer les
problèmes dont souffre chaque
activité.

4- Les niveaux d’analyse :

La méthode ABC distingue trois niveaux d’analyse : Un niveau élémentaire de la tâche, un

niveau intermédiaire de l’activité et un niveau supérieur du processus.

Pour Mévellec, un processus est composé d’une chaîne d’activités induites par le même
facteur. Tandis que Bouquin, le qualifie d’un ensemble d’activités nécessaires pour la mise en
œuvre d’un produit, y compris les activités cachées qu’entraine cette opération. Bescos et
Mendoza ajoutent à ces définitions « l’objectif commun » des diverses activités.

L’activité qui est une composante du processus, comme déjà avancé, traduit l’action interne
de l’organisation. Lebas en 1991, la définie comme étant un ensemble d’actions ou de tâches
qui doivent être cohérentes. La tâche reste l’élément constituant l’activité, il s’agir de la
décomposition élémentaire du travail fourni ou à fournir dans une activité. La chaîne
d’activités où participent plusieurs centres, ateliers et services, pour fournir un produit ou
service à un client interne ou externe, forme un processus.

La forme globale d’u travail décrit par un processus, nécessite des ressources adéquates pour
son établissement, sa réalisation et son achèvement. Les ressources à utiliser sont
comptablement assimilées aux charges. Pour Bouquin en 1993 : « Les ressources telles que la
comptabilité de gestion les voit sont des ressources économiques, des facteurs de production :
Personnel, matières, fournitures, locaux, matériel ». Il s’agir des ressources consommées par
l’activité, comme étant des moyens nécessaires pour l’accomplir. Cette combinaison tient
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compte aussi de leur nature : On distingue les moyens humains, financiers, matériels et
immatériels, combinés pour produire des biens et des services ou accomplir une activité.
Schéma récapitulatif ci-dessous :

5- Les liaisons : Ressources-activités et activités-produits

Au sein de chaque organisation, les sous-ensembles constitutifs partagent les ressources

disponibles. La mise en œuvre de la méthode ABC indique l’existence préalable d’une
comptabilité générale, des historiques d’information de gestion, des budgets prévisionnels et
de leur suivi. Cette base de données facilite la définition des activités et la taille des ressources
à allouer.

Il n’y a plus de relation directe entre l’objet de cout et la consommation des ressources car la
comptabilité par activité repose sur une relation de causalité entre les ressources et les
activités. Il s’agit de relier chaque travail à sa finalité, chaque niveau à un niveau supérieur qui
lui donne un sens afin d’aboutir à un traçage de la relation entre consommation et finalité
espérée. On peut donc résumer cette relation par : les produits (objets de couts) consomment
des activités, qui elles consomment des ressources.

6- Comparaison entre la méthode ABC et la méthode des centres d’analyse  :

L’ABC repose sur l’analyse des coûts des activités plus que sur le calcul des coûts des produits ;
Il s’agit d’une analyse par activité et non plus par centre d’analyse ;
L’analyse par activité peut sortir du cadre tracé par l’organigramme fonctionnelle de
l’entreprise, si une activité dépasse les limites d’une fonction ou d’un centre d’analyse,
Toutes les activités ont une importance pour la méthode, même s’il s’agit d’activité à faible
valeur ajoutée.
Ces distinctions peuvent être illustrées par le schéma suivant :

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II. La mise en place de la méthode ABC :
La construction du nouveau système de mesure ou méthode des coûts par activité (ABC)
s’appuie généralement sur les étapes suivantes :
– identification des activités ;
– évaluation des ressources consommées par chacune d’elles ;
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 – définition des inducteurs d’activités ;
– affectation du coût des activités aux objets de coûts.

1- Identification des activités :

Cette étape est le point de départ de la méthode ABC, cette dernière doit étudier un degré de
précision suffisant, pour un résultat pertinent. Elle consiste à décomposer l'entreprise en activités
clés afin d'identifier celles qui sont au cœur de consommation des coûts.
Exemple :
Centres Approvisionnemen Méthodes Entretien Usinage Expédition
t
Activités  Gestion  Gestion de la  Entretien  Usinage  Contrôle des
des fournisseurs nomenclature matériel  suivi des expéditions
 Contrôle des  Ordonnancement existant moyens  Envoides produits
approvisionnement  Gestion des  Implantatio implantés finis
s modifications n nouveaux
 Magasinage techniques moyens

2- Affectation des ressources aux activités (évaluation des ressources consommées par les
activités) :
L’affectation des ressources aux activités ressemble à la répartition primaire des charges
indirectes dans les centres d’analyse. Par ailleurs, les charges directes sont affectées directement
au coût des produits comme dans la méthode des centres d’analyse.
La méthode des centres d'analyse présente un fort intérêt stratégique et est considérée comme la
méthode de référence. Elle analyse l'ensemble des coûts de la comptabilité de gestion et fournit à
chaque stade de l'évolution d'un produit/service ses consommations de charges directes et
indirectes.
3- Définir les inducteurs d’activités
Pour une activité regroupant des coûts homogènes, il est nécessaire de définir une mesure
unique d’activité : c’est l’inducteur d’activité (similaire à l’unité d’œuvre)
Les inducteurs d’activité peuvent être classés en :
- Inducteurs volumiques,
- Inducteurs liés aux lancement des lots ou séries,
- Inducteurs liés à l’existence d’une référence (d’un produit, d’un composant, d’un partenaire),
- Inducteurs liés à une capacité de production (frais de siège, gestion des ressources humaines,
recherche fondamentale)

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Pour chaque centre de regroupement, on calcule les ressources consommées et on recense le
volume de l’inducteur c'est-à-dire le nombre d’unités de l’inducteur choisi pour le centre. Le coût
unitaire de l’inducteur est ensuite calculé selon la formule :
ressources consommees par l' activite
nombre de l' inducteur

4- Affecter le coût des activités aux « objets de coûts » :

Il s’agit d’obtenir un coût de revient des produits mais la richesse de la méthode permet de
calculer les coûts d’autres éléments (« objets de coûts »),
Par exemple :
- Les lignes de produits,
- Les processus,
- La clientèle,
- Les projets et les unités organisationnelles.
Le coût de revient est obtenu en cumulant les charges directes et les charges indirectes des
centres de regroupements qui sont imputées au prorata des inducteurs d’activité.
Cout de produit = le cout unitaire de l’inducteur * la quantité d’unités consommées

III. Cas pratique :

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I-La société « FASTFOOD » est spécialisée dans la restauration pour les entreprises. Les repas sont
préparés chaque jour pour le déjeuner dans les locaux de la société, et livrés aux clients sur des
plateaux individuels en plastique dans des camions-fourgons, spécialement aménagés à cet effet.
Elle propose à ses clients deux types de déjeuners :

• Le déjeuner « MUST », destiné aux cadres, facturé à 45 DH HT le repas ;

• Le déjeuner « STANDARD », destiné aux autres catégories du personnel, facturé à 35 DH HT le
repas ;
L’entreprise est organisée en trois centres de responsabilité :
▪ Le centre commercial : qui s’occupe de la direction générale et de tous les aspects
commerciaux, incluant la négociation avec les clients et la livraison des repas ;
▪ Le centre administratif : auquel incombe les travaux relatifs à la paie, à la comptabilité, et autres
tâches administratives, y compris le suivi logistique des opérations ;
▪ Le centre restauration : qui s’occupe de la préparation des repas pour le compte et sous la
responsabilité du centre commercial.
L’entreprise dispose d’un système comptable lui permettant de suivre mensuellement les coûts et
résultats. Pour le mois M, les charges enregistrées en comptabilité ont été comme suit (DH) :
Achats de plateaux en plastique 25.000 U pour 49.500 DH
Achats de matières alimentaires 546.900 DH
Charges externes 37.040 DH
Frais de personnel 321.000 DH
Amortissements 54.000 DH

Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont estimées à 28 DH pour le
repas MUST, et 18 DH pour le repas STANDARD.
Les frais d’approvisionnement sont négligeables étant donné que les matières alimentaires sont
livrées chaque matin par les fournisseurs aux locaux de la société en fonction des commandes
faites la veille.
Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme suit (DH) :
Charges/Services Administratio Restauratio Commerci Total
n n al
Frais de 21.000 100.000 200.000 321.0
personnel 00
Amortissements 9.000 25.000 20.000 54.00
0
Charges externes 10.000 12.040 15.000 37.04
0
11
 Total 40.000 137.040 235.000 412.0
40

Les stocks ressortent comme suit :

SI SF
Plateaux en plastique 5 000 U pour 10.500 1 600 U
DH
Autres (matières Négligeable : matière périssable offerte aux
alimentaires et repas nécessiteux
préparés)

Les plateaux en plastique, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrés les repas sont considérés
comme des emballages perdus inclus dans le coût des repas.
Pendant le mois M, les éléments d’activités enregistrés ont été les suivants :

Repas MUST Repas

STANDARD
Nb de contrats traités 7 10
Nb de repas préparés et 13 500 14 700
vendus
Nb de camions livrés 140 152
Nb d’heure de travail au centre 750 600
restauration

La société dispose actuellement d’une Comptabilité Analytique très simple en sections

homogènes, lui permettant de suivre les coûts par centre et de calculer les coûts de revient. Il y a
trois sections correspondant aux trois centres de responsabilités que compte l’entreprise.

Les sections utilisées dans ce système sont les suivantes :

Services Unité œuvre Mode de répartition
Administration Forfaitaire 50% à la section restauration et 50%
à la section commerciale
Restauration Heure ouvrier Proportionnellement aux heures de
travail ouvrier
Commerciale Repas vendus Proportionnellement au nombre de
12
 repas

Questions  :
1. En se basant sur ces renseignements, déterminer le coût de revient et le résultat analytique.
Pour cela, on commencera par calculer les coûts des unités œuvre en établissant le tableau de
répartition ;
2. Rapprocher ce résultat de celui obtenu par la Comptabilité Générale, en faisant ressortir les
différences de traitements comptables ;

II- Le Contrôleur de Gestion de la société pense que les coûts et résultats obtenus ainsi ne sont
pas pertinents pour servir de base de décisions à la direction, il propose de repenser le modèle et
de changer de méthode de calcul des coûts en adoptant la méthode ABC.

A cet égard, il a effectué une analyse des activités de la société qui l’a amené à retenir les
éléments suivants :
■ Pour le centre restauration : il semblerait qu’il est difficile d’obtenir un décompte fiable des
heures de travail passées sur chaque produit, en raison du fait que les ouvriers sont mensualisés.
Il propose donc de retenir pour cette activité le « nombre de repas préparés » comme inducteur
de coûts, au lieu de l’heure ouvrier.
■ L’analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire ressortir deux
activités bien distinctes :
• L’activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de contrats négociés »
comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en valeurs ;
• L’activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de camion fourgons
chargés », pleins ou non, comme inducteur de coûts au lieu des ventes en nombre de repas. Un
camion-fourgon chargé peut contenir jusqu’à 100 repas livrés sur des plateaux individuels.
■ Pour le centre administratif, il semblerait qu’on pourrait y distinguer trois activités :
• Suivi administratif et comptable de l’exécution des contrats ;
• Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration;
• Suivi administratif et comptable des livraisons ;

Activités/ Administration Restauration Commercial Total

Centres
Négociation 9.000 0 140.250 149.250
Préparation 18.000 137.040 0 155.040
de repas
Livraison 13.000 0 94.750 107.750
13
 Total 40.000 137.040 235.000 415.040

Questions  :
3. Il est demandé de calculer le coût de revient et le résultat analytique sur la base de cette
analyse. Pour cela, on déterminera au préalable le coût des inducteurs ;
4. Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenues précédemment par la méthode des
sections.
U : Unité

Correction :
Question 1 :

Tableau de Répartition des Charges Indirectes

ADMINSTRATION Restauration Commercialisation

TRP 40.000 137.040 235.000
ADMINSTRATIO -40.000 50% 20.000 50% 20.000
N
TRS - 157.040 255.000
Nature d’U.O - Heure Repas Vendus
Ouvrier
Nombre d’U.O - 1.350 28.200
Coût d’U.O - 116.33 9.04

Inventaire Permanent des Plateaux en Plastique

ELEMEN QTE P.U MT ELEMENT QTE P.U MT

T
SI 5000 2.10 10500 SORTIE 28200 2.00 56400
ENTREE 25000 1.98 49500 SF 1600 2.00 3200
Malis 200 2.00 400
TOTAL 30000 2.0 60000 TOTAL 30000 2.00 60000

14
 Coût de Revient et Résultat Analytique
Must Standard
Éléments
Q CU MT Q CU MT
Ch Matières 1470
13500 28 378000 18 264600
arg Alimentaires 0
es
Dir Plateaux en 1470
13500 2 27000 2 29400
ect Plastique 0
es
Ch 8779,4 8779,41
Négociation 7 61456 10 87794
arg 1 0
es 1470
Préparation 13500 5,50 74221,28 5,50 80819
Ind 0
ire
cte Livraison 140 369,01 51661 152 369,01 56089,04
s
592338,1 1470 518701,8
Coût de Revient 13500 43,88 35,29
2 0 8
1470
Chiffre d’affaires 13500 45 607500 35 514500
0
Résultat 1470
13500 1,12 15120 -0,29 -4202
Analytique 0

QUESTION 2 :

Concordance des Résultats

Résultats de la C.A
MUST -
R 6.819
E
S 17.77
U STANDARD 9
L
T
A
T
Malis des Plateaux - 400
Résultat de la C.G 10.56
0

15
 Charges Produits

Achats CMF 699.400

Ventes de biens 1.122.00

Autres Charges 37.040
produits 0
Externes
[Link] 321.00
0
Dot / Ats 54.000

Résultat 10.650

Total Total 1.122.00

1.122.000 0

Achats CMF = 378.000 + 264.600 + 27.000 + 29.400 + 400

QUESTION 3 :

Coût d’Inducteur

Négociation Préparation Livraison

Répartition Primaire 149.250 155.040 107.75

Nature d’Inducteur Nombre de Nombre de repas Nombre de camions

contrats négociés préparés chargés

Nombre d’Inducteur 17 28.200 292

Coût d’Inducteur 8.779,41 5,50 369,01

Coût de Revient et Résultat Analytique

16
 Must STANDARD

Qtté C.U Montan Qtté C.U Montant

t
M ALIMENTATION 13 500 28 378.000 14.700 18 264.600
Directes
Charges

Plateaux 13 500 2 27.000 14.700 2 29.400

Négociation 7 8.779,41 61.456 10 8.779,4 87.794

1
Indirectes

13 500
Charges

Préparation 5,50 74 221,28 14.700 5,50 80.819

Livraison 369,01 51.661 152 369,01 56.089,04

140
Coût de Revient 43,88 592.338,12 14.700 35,29 518.701,88
13 500
Chiffre d’Affaires 45 607.500 14.700 35 514.500
13 500
Résultat Analytique 1,12 15 120 14.700 - 0,29 - 4.202
13 500

QUESTION 4 :

Comparaison entre les Résultats de la Méthode des Coûts Complets et de la Méthode ABC

▪ Les Résultats des deux méthodes sont contradictoires.

▪ Le produit MUST était déficitaire dans la première méthode et devenu bénéficiaire dans la
deuxième méthode et vice versa pour le produit STANDARD.

IV. Les avantages et les inconvénients de la méthode ABC :

17
1- Les avantages :
 La méthode ABC comme un outil comptable :

La méthode ABC est considérée comme un outil comptable qui a pour objet
d'appliquer un mode différent d'imputation des charges, et de calcul des coûts
des produits de l'entreprise. Parmi les apports de cette méthode on trouve le
changement d'organisation comptable de l'entreprise. Elle abolit la distinction
entre centres principaux, centres auxiliaires, centres opérationnels et de
soutien.
 La méthode ABC comme un outil d'analyse stratégique :

En se basant sur les informations fournies aux managers sur les coûts afin
d’aider la prise de décisions stratégiques et améliorer le profit de l’entreprise.
Ces informations peuvent être utilisées pour le lancement de nouveaux
produits ou services, la pénétration des nouveaux marchés, le choix des
processus de production les plus optimaux et le choix des mix
produits/marchés.

La comptabilité par activités permet de définir une stratégie interne en fonction :

 Des choix d'activités et des allocations de ressources : A cet effet, les
activités identifiées feront l'objet d'une exploitation en termes de
contribution relative aux processus, visant à identifier celles d'entre elles
qui constituent des facteurs clés de succès ;
 Du portefeuille des produits et des processus de fabrication associés ;
 Du plan de charge et des budgets induits.

Parmi les grands axes d'amélioration rendus possibles par la mise en œuvre du
modèle, on cite la formalisation et l'optimisation des activités-processus, la
facilitation de la prise de décision opérationnelle et stratégique, la définition au
plus fin du coût de revient des prestations, le benchmark des activités-
prestations. Les apports sont multiples et constituent la base de l'excellence
financière recherchée. L'intérêt du modèle ne s'arrête pas là, il intègre aussi
des notions facilitant le dialogue avec les clients.

18
2- Les inconvénients :
Bien que la méthode ABC présente de nombreux avantages, certaines entreprises
rencontrent des difficultés lors de sa mise en place, en raison d'un manque de
ressources adéquates, notamment en termes de personnel qualifié et
d'infrastructures informatiques. En outre, la résistance des employés peut
également constituer un obstacle pour l'implantation de cette méthode. En
conséquence, malgré ses succès, la méthode ABC peut être difficile à mettre en
œuvre pour certaines entreprises.

On peut résumer ces limites dans les points suivants :

La résistance au changement : La méthode ABC vise à transformer le

fonctionnement de l'entreprise et implique un changement de paradigme dans la
façon de gérer. Cependant, la résistance des employés est souvent considérée
comme le principal obstacle à la mise en place de cette méthode de comptabilité
par activité. Le changement peut être perçu comme un risque pour les salariés et
peut remettre en question leurs intérêts personnels. De plus, la regroupement
des activités qui partagent le même inducteur peut entraîner des résistances de
la part des responsables fonctionnels de l'entreprise, qui peuvent perdre en
pouvoir, en prestige et en importance dans l'organisation. Ce passage d'une vision
verticale hiérarchisée à une vision horizontale cloisonnée peut également
entraîner des obstacles à la collaboration interfonctionnelle et à la
communication entre les différents départements de l'entreprise.

Les barrières culturelles : L’appropriation des systèmes de coûts traditionnels par

le personnel des entreprises créent chez eux des modèles mentaux, des
représentations sur le comportement des coûts dans leurs entreprises. Cette
croyance constitue un des obstacles majeurs dans l’implantation d’un système de
comptabilité par activité. Une mise en œuvre réussie implique donc un
changement de la culture d’entreprise.

19
L’absence d’un plan formel pour agir sur l’information de la méthode ABC
: L’implantation réussie de la méthode ABC requiert nécessairement
l’élaboration et la mise en pratique d’un plan d’action. En effet, lors de la
mise en œuvre de la méthode ABC, la surestimation de l’information
comptable obtenue par la méthode est une erreur. Ce qui est plus important,
c’est l’utilité de cette information dans la vie quotidienne de l’entreprise.

Le modèle est complexe et peu compréhensible : Les rapports publiés par

les services finance/contrôle de gestion contiennent une terminologie
comptable complexe, et non comprise par les utilisateurs.

Un coût prohibitif : Décrire des processus est long, pénible à faire et source
d’erreurs. Le développement des activités et du management de l’entreprise
exige de cette dernière des adaptations de ses outils de gestion. La méthode
ABC exige de l’entreprise une mise à jour de son modèle coût en termes de
temps afin que les informations comptables soient les plus précises
possibles.

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Conclusion :
En conclusion, la méthode ABC est une stratégie de comptabilité de
gestion qui s’attache à analyser toutes les activités nécessaires pour la
production d’un bien ou d’un service en vue de répartir les coûts en
fonction de leur importance. Cette méthode permet de mieux
appréhender les sources de création de valeur dans l’entreprise et est
souvent sollicitée par les structures à activités complexes nécessitant un
processus long. Toutefois, sa mise en place peut s’avérer complexe et
requiert une analyse minutieuse de l’ensemble des activités. Pour
améliorer son efficacité, il est judicieux de la combiner avec la méthode
ABM (activity based management), un système de gestion de l’entreprise
qui utilise les informations collectées grâce à la méthode ABC pour
optimiser la gestion des activités et réduire les coûts en éliminant les
activités inefficaces.

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Bibliographie :
 Alcouffe S. et Malleret V. (2004), 《 Les fondements
conceptuels de l’ABC》
 [Link] Comptabilité analytique, chapitre 9: La
méthode ABC/ABM
 "Le Contrôle de gestion stratégique" de Jean-
Pierre Helfer et Bernard Teyssié .

 "Le Contrôle de gestion" de Robert N. Anthony

et Vijay Govindarajan .

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