L’innovation managériale 

: création de nouvelles modalités de coopération entre les processus de telles manière

que les finalités soient réalisées de manière efficiente et efficace en tenant compte des évolutions sociétaires.
Introduction : les écoles de la TO
 Théorie des orga : carrefour des services :
La TO n’est pas une discipline mais un champ de recherche intéressé auprès des autres scientifiques. => diversité
des disciplines qui alimentent la TO (ingénierie, R et D, histoire, socio, psycho…

 Historique : Matrice Scott

1900 et 1930 : l’E/se comme système fermé où l’agent est rationnel, il optimise ses choix et s’intéresse au rapport
qualité prix utilité (Weber, Taylor, Fayol)
1930 et 1960 : RH, motivation, conditions au travail, com interne et externe (Mayo, Gregor)
1960 et 1970 : Importance de l’environnement et contexte=> E/se comme système ouvert et agent rationnel.
1970 : TO et rationalité limitée (Simon, Crozier)
A. Courant rationaliste :
Hypothèses :
 Le travailleur a des motivations rationalistes : il veut max le rapport rétribution (rev) contribution
(travail)
 Être rationnel au comportement logique : il choisit le lieu de travail à la base du rapport
 Il faut instaurer un système de contrôle de l’activité des individus=> pousser les gens à travailler
 L’efficacité du comportement se fait par mesure de la productivité et respect des procédures=> le
travailleur n’est pas qualifié pour travailler librement.
OST de Taylor :
La spécialisation est nécessaire, la division basée sur une structure hiérarchique où l’employé à un seul
responsable => construire les conditions d’une rationalité de décisions
Bureaucratie de Weber :
 Impersonnalité : réagir en fonction des règles d’orga, fonctions et structures.
 Unité de commandement
 Séparation des fonctions de conception et exécution
 Formaliser l’orga : notes, écrits…
 Centralisation de l’autorité
 Ordre et discipline sur la base de la compétence à l’intérêt général
=>Equité et justice + rejet du favoritisme
Limites :
Hypo non validées : le rendement est le seul moyen pour mesurer l’efficacité, les travailleurs n’ont que des
motivations éco alors qu’ils ont d’autres négligés, les travailleurs entièrement rationnels alors que l’inconscient
conditionne aussi nos décisions.
Contexte dépassé : la non prise en considération des évolutions des marchés et monde d’affaire, environnement
instables, mains d’œuvre qualifiées, besoins différenciés.
Somme des ratio individuelles # ratio collectives : la somme des ratio indiv ne permet pas la satisfaction de
l’intérêt général (démonstration de Nash, exemple des 2 suspects)
B. Courant des RH :

Expérience Hawthorne de Mayo : considérer et faire participer les employés pour les motiver, changements pour
casser la routine avec risque de non pérennité d’impact, les facteurs psycho améliore la motivation (lumière)
Expérience X et Y de Mc Gregor : l’Homme paresseux, il fuit les responsabilités et doit être dirigé # Il n’est pas
paresseux mais il fuit les conditions de travail vu qu’il s’amuse à faire du sport qui nécessite plus d’effort.
Pyramide de Maslow : besoins physiologiques, sécurité, appartenance, estime, accomplissement perso
Styles de direction Likert : les 4 critères : soutien envers les employés, utilisation de leurs idées, distance psycho
entre sub et sup et compréhension des employés.
Les facteurs de satisfaction et d’hygiène Herzberg : d’hygiène (sécurité, conditions de travails…) => absence de
démotivation. De satisfaction (reconnaissance, responsabilité, variété…) => augmentation de la motivation
Apports et limites :
Gestion des R/ces # exagération d’interprétation dans la pratique et non mise en cause des hypo du courant ratio
 C. Courant de contingence structurelle :
One best way : l’unique façon de s’organiser est dépassé <= Le contexte d’environnement et E/se a été ignoré
Alors qu’il a un impact sur l’orga : attirer les clients et les fidéliser, apparence du marketing…
La techno et innovation techno qui entraine des changements dans les modes de fonctionnement de l’E/se
La stratégie et orientations stratégiques
Complexité et instabilité de l’environnement, l’E/se doit adapter son orga à la réalité et aux évolutions du marché.
Limites :
N’a pas véritablement mis en cause la théorie de Taylor=> remplacer one best way par plusieurs=> éloigné de la
réalité, un universalisme qui ne peut se vérifier sur terrain.
D. Courant de rationalité limitée :
Le modèle néo-classique de rationalité :
La décision est prise par un acteur unique qui cherche à max ses fins avec les moyens dont il dispose à travers
l’examen de toutes les possibilités d’actions possibles via un processus : définition des objectifs, l’info parfaite,
recherche de l’optimum pour maximiser le résultat.
Limites
Les raisonnements des décideurs ne sont pas purement rationalistes + Complexité du processus de décision + ses
théories sont normatives plus qu’explicatives + les hypo du modèle sont critiquables d’après les études
empiriques.
La rationalité limitée de Simon :
La ratio de l’homme est limitée par 3 facteurs :
Info dispo : le décideur ne peut réunir toutes les infos nécessaires pour la prise de décision (cout, temps,
crédibilité)
Motivations du décideur : le processus de traitement des infos peut être biaisé par ses valeurs, psycho,
comportements … qui influencent ses décisions.
Capacités du décideur : les individus n’ont pas les mêmes dons et connaissances. La ratio peut donc être amélioré
par certains facteurs. L’orga peut influencer les décisions à travers l’autorité, communication, procédures…
=>Cercle vertueux : l’E/se donne aux employés des avantages lui permettant de les influencer vers un but
commun=> ce qui crée des efforts de loyauté permettant d’augmenter les avantages et ainsi de suite.
Théorie comportementale de la firme : Cyert et March
Se construit autour de 4 concepts :
 L’orga est une réunion d’individus ayant des objectifs différents. Elle est réactive => agit aux problèmes que
l’environnement lui pose (habituel ou nouveau)
 Les conflits sont résolus avec le traitement séquentiel des problèmes
 Le processus d’apprentissage se base sur 3 points : objectifs (en fct des résultats obtenus sur les objectifs
précédents) + règles d’attention (surveiller l’environnement) + règles de recherche (opter pour les manières
qui ont réussie et écarter celles qui ont échoué)
Limites des modèles organisationnels :
Mal explication des péno d’innovation et changements + ne prennent pas en considération les jeux et stratégies
d’acteurs
Modèle politique de Lindblom :
Les acteurs ont des intérêts et objectifs propres, ils négocient les solutions possibles avec avantages et
inconvénients, le choix d’une action est basé sur le degré d’accord qu’elle suscite
L’interprétation managériale du modèle politique de Lindblom par Mintzberg  :
Mintzberg propose des jeux politiques qu’on peut rencontrer dans une orga :
Construction d’empires : un manager augmente son budget, la taille de son service…pour se considérer
important => devient expansive
L’insoumission : pratiqués par des acteurs peu puissants mais qui contestent une/des décisions
Changement au sommet : modifier les équilibres de pouvoir au sein de l’orga ; prendre un poste stratégique avec
un soutien de pairs ou sup
Mintzberg propose des moyens de coordination pour faire face à ces jeux
Coordination verticale des activités : Autorité, règles et principes, système de planification et contrôle
Coordination latérale des activités : réunions formelles et informelles, équipes de projet, techno de l’info
Apports et limites de l’approche politique
  Développé sur la base de l’observation des orga + Souligner les interactions entre les stratégies et
phénomènes de pouvoir en orga, analyse du fonctionnement réel loin des organigrammes
 Néglige l’existence d’autres éléments qui influencent la prise de décision + il masque le fait que les règles
sont aussi des instruments de pouvoir
La sociologie des orga
A. L’approche stratégique des orga de Crozier et Friedberg
Critiques de la bureaucratie :
Problèmes de lourdeur et gaspillage des ressources => système incapable de se corriger et difficile à contrôler.
Fondements de l’analyse stratégique :
 Place centrale du pouvoir : A a un pouvoir sur B s’il peut contrôler son comportement en faveur de ses
intérêts=> structurer les échanges au sein de l’E/se.
 Le pouvoir n’est pas que l’autorité : Si A a un pouvoir sur B, certainement B a un pouvoir sur A=> les deux
font toujours attention
 L’objectif des auteurs est de dépasser l’opposition entre la liberté indiv et le déterminisme des
structures sociales : Les acteurs bénéficient de leurs pouvoirs pour leur propres intérêt (carrière, intérêts
fin) => mobiliser des ressources à travers des stratégies
 Stratégies d’auteurs : chacun a des objectifs propres à atteindre => liberté et autonomie=> jeux de
pouvoir au sein de l’orga
 Systèmes d’action concret : relations entre les membres de l’orga => résolution des prob
 Les zones d’incertitude : l’acteur capable de prévoir les incertitudes à travers ses compétences est celui
qui détient le plus grand pouvoir => autonomie d’acteur et influence sur le système orga
 Pouvoir : capacité d’un acteur à faire agir un autre suite à des orientations
Apports et limites :
Reconnait les spécificités de chaque orga + l’approche de changement est plus réaliste et tient compte des
résistances sociales.
Elle a plus d’échos dans le secteur public que dans le privé + son opérationnalité dans la conduite d’opérations de
changement est restée limitée.

B. L’identité au travail selon Sainsaulieu

Les identités au travail sont :

 Fusion : taches répétitives, travaux peu qualifiés, faibles ressources stratégiques => l’acteur a une seule
ressource qui est le collective => nécessité de se fondre dans le groupe de travail
 Négociation : acteurs qualifiés et peuvent accéder à des niveaux hiérarchiques sup et acceptent les
différences, ils utilisent la négo de haute capacité
 Affinités : situation de mobilité prof, promotion = > perte d’appartenance à un groupe de travail=> se placer
dans une logique individualiste à la recherche de conquête prof (le cas des cadres ayant un rapport important
avec le chef
 Retrait : peu d’intégration au groupe et fort rapport au chef, le travail est une nécessité éco, faibles R perso
au travail, l’acteurs a peu d’alliés
C. Théorie d’engagement et de pouvoir : Etzioni

Il met l’accent sur l’engagement des individus dans la Sté à travers l’analyse des comportements en se basant sur
l’observation. Il s’intéresse à ce que les gens font et non ce qu’ils disent. Il fait référence à 3 types
d’engagements :
 Normatif : rst d’un rapport de force entre le salarié et l’orga même s’ils ont des objectifs différents
 Calculé, voulu, instrumental ou de continuité : met l’accent sur la récompense et le gain derrière le respect
de l’engagement
 Affectif : désigne une identification à la nation/pays/E/se auquel on appartient
Pour faire face à cela, il existe 3 pouvoirs à exercer par l’E/se :
 Coercitif : efficace, repose sur la menace ou l’application des sanctions
 Rémunératif : contrôle des RH et récompenses tel le salaire => influence sur le salarié
 Normatif : création des règles et processus accompagné de contrôle et sanctions
D. L’école des conventions
Les conventions sont des cadres communs qui rendent l’action collective concertée. Elles aident les acteurs à
résoudre les problèmes et coordonner leurs intérêts contradictoires.
Cette théorie considère les acteurs partagent des systèmes qui contribuent à la résolution des problèmes  : l’agent
se comporte selon les règles de la convention  ces dernières donnent du sens à ses comportements.

Les principes sup : Boltanski et Thévenot ‘les cités’

 Inspirée : créativité, action guidée par la volonté d’innover.

 Domestique : respect de la tradition
 Renom : vise la reconnaissance sociale par un système de R publiques
 Civique : recherche de l’intérêt général
 Marchande : recours au contrats com
 Industrielle : productivité et performance
=>les actions des acteurs en pratique s’appuient rarement sur une seule cité => mélange de plusieurs cités.

Modes de résolution des paradoxes :

Clarification dans un seul monde : renforcement du monde et de sa cohérence

L’arrangement local : les agents se mettent d’accords pour régler un différend=> limité au temps et personnes qui
l’on conclut => ne peut être généralisé + non stabilité dans le temps
Compromis : attaché à une situation, stable, durable plus que le précédent, extraire des éléments de plusieurs
mondes et les associer pour construire un but commun.

Comment choisir une convention à adopter ?

3 évolutions possible d’une convention :

Résistance : face à une convention alternative, elle doit être suffisamment convaincante pour résister et
s’imposer.
Déplacement : elle déplace son champ et change sa raison d’être initiale
Effondrement : elle disparait sous l’effet de suspicion.

Les théories éco institutionnelles de la firme et les problématiques de gouvernance

A. Théorie des couts de transaction : Williamson

Pourquoi les E/ses existent ? 2 possibilités=> acquérir des prestations (marché) / recruter pour obtenir ces
prestations (hiérarchie)
L’incomplétude des contrats : basé sur la théorie de ratio limité de Simon, car il ne peut envisager toutes les
éventualités possibles. => favorisation des comportements opportunistes
Opportunisme : comportement des individus qui, dans le cadre d’un contrat, profitent des difficultés de
surveillance pour en tirer bénéfice personnel en dépit des efforts de l’autre partie. Contraire à l’éthique des
affaires
 Cette malhonnêteté crée des couts de transactions (supplémentaires)
Recourir au recrutement des personnes qui offrent les prestations => réduit les couts
 Recommander la constitution de groupes éco intégrés => intégrer l’activité au sein de l’entreprise

Les implications managériales de la théorie

Les E/ses intégrées avaient des difficultés à faire face à la crise<= couts élevés, faible compétitivité et fragilité
Les E/ses non intégrées s’améliorent plus rapidement lors de la crise
 William reconnait qu’il avait tort
Sources des couts de transaction :
 Spécificité des actifs : plus ils sont particuliers plus l’un des parties du contrat à la possibilité de rendre sa
prestation incompréhensible
 Ratio limitée des acteurs : Simon
 Petit nb des acteurs : plus ils sont limités, plus difficiles de les remplacer
 L’incertitude et la complexité de l’environnement : plus il est difficilement compréhensible plus c’est difficile
d’être maitrisé
 Symétrie d’info : l’une des parties a une info plus importante que l’autre
 Fréquence des relations contractuelles : plus on s’engage dans des R contractuelles répétitives, moins les
chances de tomber dans des comportements opportunistes
 L’opportuniste : existence d’une satisfaction orientée vers les besoins individuels
 Combiner les deux solutions
Développement des formes hybrides d’orga  : un contrat commercial liant la franchise et les prestataires
(MacDonald) en respectant des règles prédéfinies par la Sté franchise
Apports et limites :
Développement des NTIC contribue à la diminution des couts, interroger la relation d’emploi dans l’E/se et ses
avantages, sous-traitance, …
Vision pessimiste de l’agent éco, négliger le fait que le cout d’apprentissage est un investissement d’avenir

B. Théorie de l’agence : Jensen

 Impact sur les règles de gouvernance => questions liées à la constitution du conseil d’Adm, nomination des
dirigeants…
 Réfléchit sur l’efficience des formes orga de l’E/se en s’inspirant de la théorie libérale.
 Affirme l’absence d’opposition entre l’E/se et le marché, elle n’est qu’une forme particulière du marché.
 Le contrat de travail n’est pas un contrat différent de celui com.

L’apparition d’une nouvelle classe : dirigeants sans être propriétaire => danger pour l’E/se et difficulté de contrôle

La relation d’agence : par lequel une/ plusieurs personnes engagent un agent pour qu’il exécute en leur nom une
tache=> délégation de pouvoir => les porteurs d’action vont considérer qu’ils n’ont pas les moyens, temps
suffisants pour gérer leurs intérêts et vont par la suite recruter aussi des agents.

Conflits d’intérêts => envie d’obtenir le plus d’avantages possible => l’agent va destiner l’info dont il dispose=>
transparence partielle envers le responsable => les couts de surveillance des agents=> recommander l’E/se
familiale (confiance)