Université de Tunis El Manar

‫ﺔﻌﻣﺎﺠ ﺲﻧﻭﺗ ﺭﺎﻧﻣﻟﺍ‬

Département Génie Industriel

Projet de fin d’année II

Mise en œuvre d’une stratégie d’amélioration continue au

sein de l’atelier de tréfilage

Réalisé par :
Mayssa NEJI
Classe : 2AGI3

Encadré par :
Encadrant organisme d’accueil : M. Bilel GRITLI

Encadrants ENIT : Mme Nadia BAHRIA & M. Chérif SADFI

Année universitaire 2018/2019

 Remerciements

Tout d’abord, j’exprime mes remerciements les plus sincères aux employés de la société
COFICAB Tunis pour leur coopération tout au long de la durée de mon stage et sans qui je
n’aurais pas pu réaliser mon projet.
Egalement, je remercie mon encadrant au sein de la société COFICAB Tunis, monsieur Bilel
GRITLI, pour sa confiance, son encadrement et ses conseils constructifs.
Je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance à mes encadrants à l’ENIT, madame Nadia
BAHRIA et monsieur Chérif SADFI pour leurs précieux conseils et leurs suivis incessants et
qui ont prêté mains fortes en vue de garantir la bonne réalisation de ce projet de fin de deuxième
année.
Enfin, j’adresse mes vifs remerciements pour les honorables membres du jury qui ont accepté
d’évaluer mon travail.

I
 1. Résumé

Face à une forte croissance du secteur automobile, les entreprises sont en

compétition acharnée dans le but d’améliorer leurs processus de production et de
satisfaire leurs clients.

Dans cette perspective, ce projet s’intéresse à soutenir la stratégie d’amélioration

continue afin de réduire le temps de changement d’outils au sein de l’atelier de
tréfilage de la compagnie COFICAB Tunis.

Nous entamerons notre rapport par une présentation de l’entreprise suivi par une
analyse des failles existantes en ayant recours aux outils de diagnostic appropriés :
QQOQCCP, le diagramme d’ISHIKAWA et les 7 MUDAS.

Par la suite nous procéderons à la réduction du temps de changement de séries

grâce à la mise en place d’un chantier SMED. Finalement, nous exposerons les
d’autres actions amélioratives à implémenter au sein de l’atelier.

Mots clés: Amélioration continue, QQOQCCP, ISHIKAWA, SMED, 5S.

II
 Table des matières

Remerciements ..........................................................................................................................I

Résumé ..................................................................................................................................... II

Table des matières ................................................................................................................. III

Liste des figures ...................................................................................................................... VI

Liste des tableaux ................................................................................................................VIII

Liste des abréviations ............................................................................................................. IX

Introduction générale ............................................................................................................... 1

Chapitre 1 : Organisme d’accueil ........................................................................................... 2

1.1. Introduction ..................................................................................................................... 3

1.2. Présentation générale de COFICAB ................................................................................ 3

1.2.2. Les sites de COFICAB.............................................................................................. 3

1.2.3. Présentation de COFICAB Tunis.............................................................................. 5

1.2.4. Recherche et développement .................................................................................... 8

1.3. Processus de production .................................................................................................. 8

1.3.1. Section Ebauche ...................................................................................................... 10

1.3.2. Section Tréfilage ..................................................................................................... 10

1.3.3. Section Tordonnage ................................................................................................ 11

1.3.4. Section d’isolation .................................................................................................. 12

1.3.5. Section de dévidage ................................................................................................ 12

1.4. Cadre du projet .............................................................................................................. 13

1.5. Conclusion ..................................................................................................................... 13

Chapitre 2 : Etude de l’existant ............................................................................................ 14

2.1. Introduction ................................................................................................................... 15

2.2. Déroulement de la phase d’analyse du chantier ............................................................ 15

III
 2.2.1. Analyse des indicateurs de performance ................................................................. 15

2.2.2. QQOQCCP ............................................................................................................. 16

2.2.3. Les 7 MUDAS ........................................................................................................ 17

2.2.4. Le diagramme d’ISHIKAWA ................................................................................ 19

2.3. Plan d’action .................................................................................................................. 21

2.4. Conclusion ..................................................................................................................... 22

Chapitre 3 : Chantier SMED ................................................................................................ 23

3.1. Introduction ................................................................................................................... 24

3.2. Présentation de la démarche SMED .............................................................................. 24

3.2.1. Définition ................................................................................................................ 24

3.2.2. Les étapes de la démarche SMED .......................................................................... 24

3.3. Application de la démarche SMED ............................................................................... 25

3.3.1. Cadre du chantier .................................................................................................... 25

3.3.2. Analyse du processus de changement au sein de l’atelier du tréfilage ................... 25

3.3.3. Dissociation des opérations..................................................................................... 27

3.3.5. Réduction du temps de changement d’outils .......................................................... 29

3.4. Résultat de la démarche SMED ..................................................................................... 31

3.5. Recommandation ........................................................................................................... 32

3.6. Conclusion ..................................................................................................................... 33

Chapitre 4 : Chantier 5S ....................................................................................................... 34

4.1. Introduction ................................................................................................................... 35

4.2. Méthodologie des 5S ..................................................................................................... 35

4.2.1. Définition ................................................................................................................ 35

4.2.2. Les étapes à suivre .................................................................................................. 35

4.3. Mise en situation ............................................................................................................ 36

4.4. Amélioration de la méthodologie des 5S ....................................................................... 37

4.4.1. Création des check-lists et méthode d’évaluation ................................................... 37

IV
 4.4.2. Premier résultat et constatations ............................................................................. 37

4.4.3. Démarrage du chantier 5S ....................................................................................... 38

4.5. Recommandations et perspectives ................................................................................. 43

4.5.1. Gestion de l’encombrement du parc de tréfilage .................................................... 43

4.5.2. Motivation des employés ........................................................................................ 44

4.5.3. Sécurité ................................................................................................................... 44

4.5.4. Apport de la mise en place du 5S............................................................................ 48

4.6. Conclusion ..................................................................................................................... 49

Conclusion générale ............................................................................................................... 50

Références bibliographiques ................................................................................................. 52

Annexe 1 : Chronométrage du cas 3 ....................................................................................... 1

Annexe 2 : Audit interne initial ............................................................................................... 2

Annexe 3 : Audit interne final ................................................................................................. 5

V
 Liste des figures

Figure 1.1 : Les sites de COFICAB dans le monde ................................................................... 4

Figure 1.2 : Légende de la carte 1.1 ........................................................................................... 4
Figure 1.3 : Les dates d’implantation de COFICAB dans le monde.......................................... 4
Figure 1.4 : Organigramme de COFICAB Tunis ....................................................................... 6
Figure 1.5 : les clients indirects de COFICAB........................................................................... 7
Figure 1.6 : Les clients directs de COFICAB ............................................................................ 7
Figure 1.7 : Processus de fabrication des câbles au sein de COFICAB Tunis ........................... 9
Figure 1.8 : Fonctionnement de l’ébaucheuse .......................................................................... 10
Figure 1.9 : Les fûts métalliques .............................................................................................. 10
Figure 1.10 : La TFE05 ............................................................................................................ 11
Figure 1.11 : Le processus de tréfilage .................................................................................... 11
Figure 1.12 : L’atelier de tordonnage ....................................................................................... 11
Figure 1.13 : Zone d’extrusion ................................................................................................. 12
Figure 1.14 : Schéma du procédé de l’extrudeuse ................................................................... 12
Figure 1.15 : Zone de dévidage ................................................................................................ 13

Figure 2.1 : Les 7 MUDAS [SESA, 2019] ............................................................................... 18

Figure 2.2 : Le diagramme d’ISHIKAWA propre à l’atelier de tréfilage ................................ 20

Figure 3.1 : La démarche SMED ............................................................................................. 24

Figure 3.2 : Classification des opérations de changement d’outils .......................................... 28
Figure 3.3 : Comparaison du temps de changement de série initial et actuel .......................... 29
Figure 3.4: Evolution du temps de changement d’outils en fonction du nombre de MO ........ 33

Figure 4.1 : Les 5S [Signals, 2019] .......................................................................................... 35

VI
Figure 4.2 : Les affiches 5S au sein de l’usine ......................................................................... 36
Figure 4.3 : Visualisation des résultats de l’audit .................................................................... 38
Figure 4.4 : Libération des passages encombrés ...................................................................... 39
Figure 4.5 : Amélioration du marquage au sol ......................................................................... 40
Figure 4.6 : Rangement du bac à déchet de cuivre ................................................................... 40
Figure 4.7 : Support d’outils démontable et caisse d’outils ..................................................... 40
Figure 4.8 : Campagne de nettoyage ........................................................................................ 41
Figure 4.9 : Panneau d’affichage des KPI ................................................................................ 42
Figure 4.10 : Panneau d’affichage des 5S ................................................................................ 42
Figure 4.11 : Parc mal organisé ................................................................................................ 43
Figure 4.12 : Parc encombré .................................................................................................... 43
Figure 4.13 : Le carrousel Intermat [Kardex, 2019] ................................................................ 43
Figure 4.14 : Grille d’évaluation des risques [Weber, 2012] ................................................... 45
Figure 4.15 : Schématisation du résultat de l’audit interne ...................................................... 48

VII
 Liste des tableaux

Tableau 2.1 : Les indicateurs de performance de l’atelier de tréfilage .................................... 16

Tableau 2.2 : La méthode QQOQCCP ..................................................................................... 17
Tableau 2.3 : Les MUDAS au sein de l’atelier de tréfilage ..................................................... 19
Tableau 2.4 : Actions à prévoir ................................................................................................ 21

Tableau 3.1 : Les étapes du changement d’outils de la tréfileuse ............................................ 26

Tableau 3.2 : Les actions de conversions et d’éliminations des opérations ............................. 27
Tableau 3.3 : Conversion des séquences .................................................................................. 30
Tableau 3.4 : Gain de l’application du chantier SMED au sein de l’atelier de tréfilage .......... 29

Tableau 4.1 : Grille d’évaluation.............................................................................................. 37

Tableau 4.2 : Affichage des résultats ....................................................................................... 37
Tableau 4.3 : Les scores de l’audit interne à l’état initial ........................................................ 38
Tableau 4.4 : Cotation des niveaux de gravité ......................................................................... 45
Tableau 4.5 : Cotation des fréquences d’exposition ................................................................ 45
Tableau 4.6 : Risques et mesure préventives ........................................................................... 46
Tableau 4.7 : Prévision des scores de l’audit interne ............................................................... 48

VIII
 Liste des abréviations

COFICAB : Compagnie des Fils et des Câbles

IATF : International Automotive Task Force

ISO : International Organization for Standardization

KPI : Key Performance Indicator

MO : Main d’Œuvre

PE : Polyéthylène

PP : Polypropylène

PVC : Polychlorure de Vinyle

R&D : Recherche et Développement

RT : Running Time

SE : Speed Efficiency

SMED : Single Minute Exchange of Die

IX
 Introduction générale

Le secteur automobile demeure un secteur prometteur et innovant, en phase de croissance et

de développement continue lui permettant d’occuper ainsi les premiers rangs à l’échelle
mondiale. De ce fait, la concurrence entre les entreprises de fabrication et de vente des pièces
automobiles devient de plus en plus acharnée et les sociétés se heurtent pour se positionner sur
le marché et fidéliser la grande part des clients potentiels.
Dans cette optique, COFICAB, la compagnie des câbles et des fils automobiles est l’un des
leaders dans le secteur automobile avec une part de marché mondiale qui dépasse 13%, ne cesse
de développer ses technologies et ses processus de fabrication afin de maintenir sa position dans
le marché concurrentiel. Dans ce contexte, l’amélioration de sa productivité, la diminution des
durées d’attente et la satisfaction de ses clients sont devenus des défis que COFICAB a décidé
de surmonter.
Dans ce cadre, COFICAB Tunis s’est engagée dans une politique d’amélioration continue au
niveau de ses différents ateliers. Ce projet de fin d’année s’intègre dans cette perspective tel
qu’il vise à améliorer la productivité de l’atelier de tréfilage de la zone métal en s’ajustant à
toutes les failles existantes, notamment les temps de changement de série élevés.
Le manuscrit est scindé en quatre chapitres.
Dans le premier chapitre, nous allons entamer par une présentation de l’organisme d’accueil
ainsi que les différentes phases de fabrication des câbles automobiles au sein de l’usine, pour
finir par une mise en situation du cadre du projet.
Dans le deuxième chapitre, nous nous intéressons principalement à une étude de l’existant
basée sur l’analyse des indicateurs de performance de l’atelier de tréfilage. Nous allons établir
une analyse approfondie de l’environnement de travail par le biais des différents outils de Lean
management tels que la méthode QQOQCCP, les 7 MUDAS et la méthode ISHIKAWA dans
le but de dégager le plan d’action.
Les deux derniers chapitres sont consacrés à la mise en place des actions d’amélioration : Nous
allons entamer dans le troisième chapitre la mise en place du chantier SMED en détaillant le
chronométrage réalisé du temps de changement de série de la tréfileuse. En outre, nous
établissons une estimation de l’apport financier de cette méthode sur l’entreprise.
Dans le chapitre 4, et afin de mettre en exergue les propositions du chapitre nous définissons
d’autres mesures correctives et nous proposons des solutions à implanter à court et à moyen
terme.
Nous terminons ce rapport par une conclusion et quelques perspectives sur lesquelles pourra
s’ouvrir le présent projet.

1
Chapitre 1 : Organisme d’accueil

2
 1.1. Introduction
COFICAB est une entreprise spécialisée dans la conception et la vente des câbles automobiles
ainsi que la recherche et le développement dans le secteur de l’industrie automobile. Occupant
le troisième rang dans son secteur à l’échelle mondiale, COFICAB s’empare de 30% du marché
européen et de plus que 13% du marché mondial.
Dans ce chapitre, nous allons commencer par une présentation générale de COFICAB dans le
monde dans un premier lieu et en Tunisie dans un second lieu. Par la suite, nous allons exposer
le processus de fabrication des câbles automobiles, et nous finissons par une présentation du
cadre de notre projet.

1.2. Présentation générale de COFICAB

1.2.1. Présentation du groupe ELLOUMI
Le groupe ELLOUMI a été fondé par monsieur Mohamed Taoufik ELLOUMLI en 1946. La
société a réussi à conquérir le marché, aussi bien national qu’international, à travers ses 30
filiales et ce en proposant une large panoplie de services notamment en agroalimentaire,
aménagement urbain, vente au détail, électroménager, conception et fabrication des câbles
automobiles, énergie et télécommunication. De ce fait, l’entreprise est reconnue aujourd’hui
comme le plus grand groupe industriel et exportateur en Tunisie.

1.2.2. Les sites de COFICAB

COFICAB, Compagnie des fils et des câbles, est l’une des principales divisions du groupe
ELLOUMI et dont la principale activité est la conception, la fabrication et la vente de câbles
et de fils automobiles. Le groupe COFICAB a réussi à s’internationaliser au fil des années à
travers 11 filiales dans 7 pays et 4 continents et qui emploient aujourd’hui environ 3000
employés.
La figure 1.1 présente les différentes filiales de COFICAB à travers le monde réparties comme
le montre la figure 1.2 entre sites de production, bureaux de vente R&D, centres de livraison
avancés et bureaux de vente et de représentation [Site COFICAB].

3
 Figure 1.1 : Les sites de COFICAB dans le monde

Les sites de production Les bureaux de vente R&D

Les bureaux de vente et de représentation Les centres de livraison

Figure 1.2 : Légende de la carte 1.1

La figure 1.3 indique les différents sites de production de COFICAB dans le monde ainsi que
leurs dates d’implantation.

Tunisie Portugal Maroc Roumanie Mexique Chine Serbie

• 1992 • 1993 • 2001 • 2006 • 2014 • 2015 • 2016

Figure 1.3 : Les dates d’implantation de COFICAB dans le monde

COFICAB a élargi son secteur d’activité en Tunisie en inaugurant une nouvelle usine en 2009
située à Medjez EL BEB, autre que COFICAB Tunis.

4
 1.2.3. Présentation de COFICAB Tunis
COFICAB Tunis, première filiale du groupe COFICAB dans le monde, est une société
anonyme fondée en 1992 par monsieur Hichem ELLOUMLI et dont le capital est de 2200
Milles Dinars. Son siège social est situé à la zone industrielle de Sidi Hassine, Tunis.
COFICAB emploie aujourd’hui 394 employés dont 196 permanents et 188 contractuels
[Document interne].

1.2.3.1. Organigramme
La hiérarchie chez COFICAB Tunis est bien organisée et structurée et repose essentiellement
sur la coopération entre les différents départements et le travail en équipe dans le but d’atteindre
les objectifs de l’entreprise.
La structure hiérarchique de COFICAB Tunis est présentée dans l’organigramme de la figure
1.4.

5
 Direction d'Usine

Département Département Département Département

Département Département Département Département
maintennace et marketing et système Ressources
logistique achat production Qualité
équipement vente d'information Humaines

Ingénieur de
production

Chef d'équipe Agent de

(3) Process (2)

Machiniste
Machiniste Machiniste
Tréfilage (15) Tordonnage Manoeuvrié (4)
Ebauche (3)
(24)

Figure 1.4 : Organigramme de COFICAB Tunis

6
 1.2.3.2. Gamme des produits de COFICAB Tunis
COFICAB Tunis est spécialisée dans la fabrication de différents types de câbles électriques
selon le besoin du marché. Sa production repose essentiellement sur une gamme de produits
diversifiés notamment les 6 types de câbles cités ci-dessous :
 Les câbles standards ;
 Les câbles spéciaux ;
 Les câbles batteries ;
 Les câbles Fluore ;
 Les câbles torsadés ;
 Les câbles irradiés.

1.2.3.3. Les clients de COFICAB Tunis

Grâce à sa large gamme de produits de haute qualité, COFICAB Tunis a réussi à conquérir le
marché des câbles électriques auprès des clients potentiels renommés à l’échelle internationale.
Les figures 1.5 et 1.6 illustrent respectivement les principaux clients directs et indirects de
COFICAB Tunis [Document interne].

Figure 1.5 : les clients indirects de Figure 1.6 : Les clients directs de
COFICAB COFICAB

1.2.3.4. Politique qualité

La politique qualité adoptée par COFICAB Tunis est illustrée dans sa vision qui repose
essentiellement sur « la conception des câbles pour les technologies de demain, en proposant
des solutions innovantes et compétitives à ses clients ». Egalement, COFICAB vise à être le
leader en termes de qualité tout en respectant les exigences de santé, de sécurité et
d’environnement dans le but d’être un partenaire digne de confiance.

7
 Actuellement, la direction est en phase d’élaboration d’une stratégie pour remplacer le cuivre
par l’aluminium dans le but de réduire les coûts de fabrication ainsi que la consommation des
voitures en fuel.
De ce fait, la société a réussi à remporter plusieurs prix dont on cite principalement : le premier
prix national de qualité en 2016 ainsi que le prix Pinnacle pour l’excellence des fournisseurs
décerné par Delphi en 2016.
Les certifications obtenues par COFICAB sont :
 ISO 9001 version 2015 qui définit les normes du système de management de qualité.
 IATF 16949 qui concerne la démarche qualité dans le secteur de l’automobile.
 ISO 14001 version 2015 qui concerne la maitrise du système de management
environnemental [Site COFICAB].

1.2.4. Recherche et développement

COFICAB a investi dans une stratégie de recherche et de développement (R&D) dans le but
de proposer à ses clients des produits à la pointe de la technologie et selon les tendances du
marché des câbles automobiles. Pour ce faire, trois centres techniques R&D ont été installés
notamment en Tunisie, au Mexique et au Portugal.
Dans un marché de plus en plus commercial, ces investissements au niveau des ressources
matérielles et humaines en R&D permettent de développer des produits innovants et répondant
au besoin du client.

1.3. Processus de production

L’unité de production des câbles automobiles au sein de COFICAB est répartie en trois zones
principales comme l’indique la figure 1.7 :
 La zone métal : Cette zone rassemble les trois principales opérations de fabrication des
produits de COFICAB : l’atelier d’ébauche, l’atelier de tréfilage et l’atelier de
tordonnage ;
 La zone d’isolation ou d’extrusion ;
 La zone de dévidage.

8
 Botte en cuivre de 8mm

Ebauche
Fut en cuivre de 1.76 mm

Tréfilage

Tréfilés de différents diamètres

Tordonnage

Torons de différentes compositions

Extrusion
Câble isolé de couleur et de sections bien déterminées

Contrôle Non-conformité
qualité
Conformité

Dévidage

Stockage

Figure 1.7 : Processus de fabrication des câbles au sein de COFICAB Tunis

Dans le but de mieux comprendre le processus de production des câbles électriques au sein de
COFICAB Tunis, nous allons poursuivre par une description des différents ateliers et de leurs
fonctionnements.

9
 1.3.1. Section Ebauche
Au début du processus de fabrication, l’opération d’ébauche est considérée la plus critique vu
l’existence d’une seule machine dans l’usine. Cette opération est réalisée à l’aide d’une
tréfileuse mono-fil dont le principal rôle est de réduire le diamètre du fil de cuivre : le passage
d’un diamètre de 8mm à un diamètre de 1.76mm comme l’indique la figure 1.8.

Botte de cuivre de Ebaucheuse Fil de cuivre de

8mm 1,76mm

Figure 1.8 : Fonctionnement de l’ébaucheuse

Cette réduction progressive du diamètre est le résultat du passage successif du fil de cuivre à
travers dix filières en diamant de différents diamètres : une opération d’allongement mécanique
ait lieu. Les câbles en cuivre nus en sortie de l’ébaucheuse sont enroulés dans des paniers
appelés fûts métalliques comme le démontre la figure 1.9.

Figure 1.9 : Les fûts métalliques

1.3.2. Section Tréfilage

L’atelier de tréfilage comporte cinq machines : ce sont des tréfileuses multi-fils capables de
réduire également les diamètres des fils de cuivre en passant d’un diamètre égal à 1.76 mm à
des diamètres variant entre 0.1mm et 0.45mm selon le principe de traction mécanique tout en
respectant un allongement bien défini.

10
 Chez COFICAB, il existe deux types de
tréfileuses multi-fils et ce selon l’alimentation
simultanée en nombre de brins :
 4 Tréfileuses à 24 brins : TFE05
(figure 1.10), TFE06, TFE04 et
TFE07
 Une tréfileuse à 16 brins : TFE03
La figure 1.11 illustre les différents passages
du brin lors de la phase de tréfilage à travers
les composants de la tréfileuse :
Figure 1.10 : La TFE05

• Alimentation de la machine à partir des fûts

Départ

• Entrée des brins à partir des fûts de cuivre.

• Réduction de la section du fil lors de son enfilage à travers les différentes
Cabeston filliéres

• Afin de reprendre leurs caractéristiqueses brins subissent un choc thermique :

chauffage brusque par passage d'un courant et refroidissement brusque par
Recuisseur eau osmmosé.

• Enroulement des brins dans des bobines

Bobinoire

Figure 1.11 : Le processus de tréfilage

1.3.3. Section Tordonnage

Les fils des bobines tréfilées en sortie de la
tréfileuse seront assemblés et tordonnés pour
former l’âme conductrice du câble électrique.
Cette opération est caractérisée par : le pas du
tordonnage, le nombre et le diamètre des brins
ainsi que la résistance linéique.
L’atelier de tordonnage, présenté dans la
figure 1.12, comporte 35 machines aboutissant
à un produit semi-fini appelé « Toron ».
Figure 1.12 : L’atelier de tordonnage

11
 1.3.4. Section d’isolation
L’opération d’isolation qui eut lieu au
sein de la zone d’isolation, décrite dans
la figure 1.13, permet d’isoler les brins
de cuivres tordonnés grâce à un
revêtement par un matériau isolant: le
PE, le PVC ou le PP. L’atelier comporte
8 lignes d’extrusion. Cette opération
aboutit à la production du produit fini :
câble isolé de différentes couleurs selon
la demande des clients.
Lors du passage du câble à travers
l’extrudeuse, un contrôle qualité
Figure 1.13 : Zone d’extrusion s’effectue dans le but de déterminer les
non conformités ainsi que leurs
positions exactes dans un rapport. Les bobines conformes sont transférées au magasin de
stockage tandis que les autres sont transférées à la zone de dévidage.
La figure 1.14 présente le schéma du procédé de l’extrudeuse.

Consigne We PVC Ancre Eau

Brins de cuivre Brins de cuivre

tordonnés isolés
Extruder Chaleur
Déchets
Bruit

Figure 1.14 : Schéma du procédé de l’extrudeuse

1.3.5. Section de dévidage

Les bobines non conformes subissent les mêmes opérations de contrôle qualité que celles de
l’extrudeuse. La différence réside dans le fait que la machine s’arrête à la position exacte de la
faille afin que l’opérateur interagisse et coupe la partie défaillante du câble en question. La
figure 1.15 présente la zone de dévidage au sein de COFICAB Tunis.

12
 Figure 1.15 : Zone de dévidage

1.4. Cadre du projet

Dans le cadre d’une vision déterminée qui cible la croissance durable ainsi que l’amélioration
des performances de son système de production, COFICAB ne cesse de mener des projets
d’amélioration continue au niveau de ses différents sites de production.
C’est dans cette optique que s’inscrit mon projet de fin de deuxième année qui va se focaliser
sur la réduction des temps de changements de série au niveau de l’atelier de tréfilage. Ainsi,
nous allons reporter toutes les anomalies présentes et les éliminer en menant des actions bien
ciblées.

1.5. Conclusion
Dans ce premier chapitre, nous avons opté à une présentation de l’organisme d’accueil ce qui
nous a permis de nous familiariser avec l’environnement de travail ainsi que les différentes
phases de fabrication des câbles automobiles au sein de COFICAB Tunis. Ensuite, nous avons
présenté le cadre du projet que nous allons traiter tout au long de rapport.
Dans le deuxième chapitre, nous allons procéder à une étude détaillée du milieu de travail afin
de cibler les pistes d’amélioration.

13
2. Chapitre 2 : Etude de l’existant

14
 2.1. Introduction
Le chapitre suivant a pour objectif de diagnostiquer l’état actuel de l’usine de COFICAB
Tunis et en particulier l’atelier de tréfilage, et ce afin de prendre les mesures correctives
nécessaires qui seront exposées dans les chapitres qui suivent.
Nous allons entamer cette étude par une analyse des indicateurs de performance suivie par une
application des différents outils du Lean management. Cette analyse approfondie va nous
permettre de déceler les anomalies existantes dans l’atelier de tréfilage. Finalement, nous
définissons un plan d’action pour faire face aux dysfonctionnements identifiés.

2.2. Déroulement de la phase d’analyse du chantier

Dans le but de définir le besoin de l’entreprise, nous avons procédé à une analyse de l’atelier
de tréfilage. La première phase d’observation nous a permis de détecter quelques anomalies de
première vue. Néanmoins, une étude approfondie de l’état actuel de l’atelier cible s’impose afin
de lancer les chantiers nécessaires en se basant sur des arguments solides et pour pouvoir dresser
les axes d’amélioration.
2.2.1. Analyse des indicateurs de performance
2.2.1.1. Le taux de disponibilité RT
Le taux de disponibilité ou le rendement de disponibilité RT est un KPI indiquant le taux de
disponibilité d’une unité de production. On définit le RT comme étant le rapport du temps brut
sur le temps requis tel que :

 Temps brut : le temps de fonctionnement d’une machine pendant lequel elle produit des
bonnes et mauvaises pièces.
 Temps requis : le temps de disponibilité de la machine y compris les temps d’arrêts non
planifiés et en soustrayant les arrêts programmés [Gatti, 2003].

Temps Brut
RT  (Eq 1. 1)
Temps requis

2.2.1.2. Le rendement de vitesse SE

Le rendement de vitesse SE permet d’évaluer le rendement d’une unité de production en terme
de productivité tel qu’on définit le SE par le rapport de la quantité réelle produite sur la quantité
de production théorique.
Quantité de production réelle
SE  (Eq 1.2)
Qauntité de production théorique

15
 2.2.1.3. Analyse de l’existant
La direction de COFICAB a mis en place des objectifs à atteindre pour l’année 2018 au niveau
du RT et SE de l’atelier de tréfilage et qu’elle a réussi à dépasser comme l’indique le tableau
2.1.

Tableau 2.1 : Les indicateurs de performance de l’atelier de tréfilage

KPI (atelier de Objectif en Objectif en

Résultat
tréfilage) 2018 2019

Le taux de
85% 85.79% 87%
disponibilité RT
Le rendement de
95% 98% 100%
vitesse SE

Ainsi et dans sa quête d’enraciner la notion d’amélioration continue au sein de l’entreprise et

face à un marché concurrentiel, il est indéniable que la direction de COFICAB définisse de
nouveaux objectifs et ne se stagne pas à ce niveau. Cependant, pour atteindre ces ambitions,
une amélioration en termes de productivité au sein de l’atelier du tréfilage et de performance
chez les ouvriers s’impose.

2.2.2. QQOQCCP
2.2.2.1. Définition
Considérée comme l’une des méthodes les plus simples et efficaces pour rassembler les
données, les structurer et détecter les problèmes existants, cette technique rappelle les
questions fondamentales auxquelles doit répondre une équipe de travail avant d’aboutir à des
solutions. « QQOQCCP » est l’acronyme de :

 « Quoi ? » : La situation problématique dont on fait fasse ;

 « Qui ? » : Les personnes impliquées et les parties prenantes qui doivent être
informé ;
 « Où ? » : Les endroits où l’évènement a eu lieu ;
 « Quand ? » : Le cadre temporel de la situation problématique ;
 « Comment ? » : La manière dont ces faits seront résolus ;
 « Combien ? » : La quantification du problème et de la cible à atteindre ;

16
  « Pourquoi ? » : La détection des facteurs et des causes qui ont déclenché cette
situation. [Hufman, 2013a].

2.2.2.2. Application
Le tableau 2.2 résume l’application de la méthode de QQOQCCP au sein de notre périmètre
de travail :
Tableau 2.2 : La méthode QQOQCCP
QQOQCCP Application
- Temps de changement des bobines et des filières important
(45 minutes en moyenne)
QUOI
- Problème de gaspillage
- Manque d’organisation au niveau de l’atelier
- Le département de production.
QUI - Le responsable production, les chefs d’équipes les agents de
processus et les machinistes.
Où Dans l’atelier de tréfilage de la zone métal.
QUAND 3 mois
COMMENT Par une application de la méthode SMED et 5S
COMBIEN Augmenter le RT jusqu’à 87% et le SE jusqu’à 100%.
POURQUOI Pour améliorer son système de production.

2.2.3. Les 7 MUDAS

2.2.3.1. Définition
Le terme MUDA, appelé également gaspillage ou gâchis, réfère à toute action n’ayant pas de
valeur ajoutée auprès du client et induisant à une augmentation du temps de cycle de fabrication
d’un produit ainsi qu’une augmentation du coût de revient [Eaton, 2013].
La figure 2.1 illustre les 7 MUDAS les plus communs dans les entreprises.

17
 Figure 2.1 : Les 7 MUDAS [SESA, 2019]

 Muda de surproduction : Une surproduction génère des coûts de stockage inutile ainsi
qu’un encombrement au niveau des zones de stockage.
 Muda d’attente : Les pièces en attente sont assimilées à des pièces en stock ainsi toute
attente dût à un arrêt non programmé ou un changement de série est considérée comme
gaspillage.
 Muda de transport : Le transfert d’une pièce d’une machine à une autre est considéré
comme un gaspillage vue qu’aucune valeur ajoutée ne lui a été additionnée.
 Muda de stock : Des stocks inutiles augmentent considérablement les coûts de
mobilisation et encombrent l’espace.
 Muda de déplacement : L’ergonomie des postes, l’approvisionnement et les
aménagements des ateliers peuvent provoquer des allées et venues inutiles
 Muda de traitement : Des opérations superflues et des usinages inutiles peuvent exister
lors du processus de fabrication d’un produit.
 Muda de rebuts-rejets : Les pièces défectueuses ainsi que le gaspillage de la matière
première créent des coûts supplémentaires que l’entreprise doit supporter [Fontanille
et al].

2.2.3.2. Les MUDAS détectés au sein de l’atelier de tréfilage

Les MUDAS dégagés lors de la réalisation de ce projet au niveau de l’atelier de tréfilage sont
rapportés dans le tableau 2.3 :

18
 Tableau 2.3 : Les MUDAS au sein de l’atelier de tréfilage

MUDA Observations Causes

- Les machinistes apportent les
- Absence de système de
Transport bobines finies et vides à partir des
déplacement automatisé.
raies manuellement.
- Absence d’un standard de
- La durée de changement des
changement.
filières est assez longue.
Attente - Absence de chronométrage
- La durée de changement de
- Non distinction entre les opérations
bobine est assez longue.
externes et internes.
- L’apport des filières du magasin
d’outils prend une longue durée. - Absence de moyen de rangement.
Déplacement - Des déplacements inutiles lors - Manque d’organisation au niveau
des changements pour apporter de l’ordre des tâches.
les outils.
- Des bobines vides et remplies
- Manque de raies : il existe 55 raies
non organisées dans les raies du
dont l’une peut contenir au
Stock parc de tréfilage.
maximum 10 bobines or la tréfileuse
- Encombrement du parc de
propose 68 articles.
tréfilage.
- Le taux de rebut est égal à -Les casses-fils résultant dans la
Rebuts-rejets 0.11% assez proche de la limite majorité des cas au manque de
(fixée à 0.15%). compétence des ouvriers.

2.2.4. Le diagramme d’ISHIKAWA

2.2.4.1. Définition
Le diagramme d’ISHIKAWA est un outil visuel du Lean management qui présente un
diagramme de cause à effets sous forme d’arêtes de poisson. Lors de la phase de résolution d’un
problème, il serait bénéfique d’avoir recours à cette technique dans le but de déterminer les
sources principales des défaillances tel qu’elles étaient classées en 5 grandes familles : Main
d’œuvre, Matériel, Milieu, Matière et Méthode [Dies et Vérilhac, 2014].
2.2.4.2. Application
Le diagramme d’ISHKAWA présenté dans la figure 2.2 met en évidence les problèmes
détectés dans l’atelier de tréfilage.

19
 Milieu Main d’œuvre

Manque de motivation
Manque de formations

Bruit Erreurs d’inattention

Non-respect des standards de

changements

Risques liés à la sécurité

Manque d’esprit
d’équipe Temps de
changement de série
Standard 5S non maintenu
long
Les raies des bobines
encombrées
Poste de travail encombré Manque de matériels
Communication interne de sécurité
inefficace Absence d’affichage des
Casse fil archives des mesures
Manque d’organisation Outils de changement
des outils de travail Non-respect de l’ordre des insuffisants
étapes de changement d’outils Absence de caisse
Absence d’affichage des d’outils
indicateurs de performance Déplacements inutiles

Matière Méthode Matériel

Figure 2.2 : Le diagramme d’ISHIKAWA propre à l’atelier de tréfilage

20
 2.3. Plan d’action
Après avoir effectué un diagnostic approfondi de l’atelier de tréfilage, nous allons poursuivre
par la proposition des mesures correctives aux problèmes majeurs rencontrés. Le tableau 2.4
résume les défaillances détectées au sein de notre périmètre de travail, la description du
problème et son impact sur le processus de fabrication ainsi que les solutions d’amélioration
proposées.

Tableau 2.4 : Actions à prévoir

Défaillance Description et impact Solution

Lors du changement
d’outils, les machinistes ne
- Formation technique des
Non-respect de l’ordre des suivent pas le même ordre
machinistes.
étapes de changement des étapes étant donné qu’il
d’outils. - Affichage des étapes de
n’existe pas une fiche
changement d’outils bien
décrivant les étapes à suivre
détaillées.
d’où la variation du temps
de changement.
Etant donné que la capacité
du parc est de 550 bobines
- Avoir recours à la méthode
vides et remplies et que
des 5S et concevoir une
COFICAB produit 68
solution pour une
Parc de tréfilage encombré articles, un problème
réallocation d’un espace.
d’encombrement se pose au
- Assurer une bonne
sein de l’atelier ainsi qu’un
planification de production.
blocage des chemins
d’accès.
Pour apporter des filières du
magasin de stock, en
moyenne 2 ouvriers - Sensibiliser les ouvriers
effectuent cette tâche.
- Faire un suivi régulier
Les déplacements inutiles L’absence de support
- Mener un chantier SMED
d’outils près de la tréfileuse
- Mener un chantier 5S
pousse l’ouvrier à se
déplacer lors du changement
de série.
- Ceci engendre une
Espace de travail mal
difficulté pour les ouvriers - Lancer un chantier 5S
organisé et non propre
lors de la réalisation de leurs

21
 Défaillance Description et impact Solution
tâches et augmentent la - Impliquer les ouvriers dans
durée de temps gaspillée. ce chantier
- Une source de - Sensibiliser les ouvriers
démotivation quant à l’importance du
nettoyage et de
l’organisation

Ainsi et suite à cette étude de l’existant, nous allons nous focaliser dans un premier lieu sur la
résolution des problèmes en relation avec le chantier SMED principalement la perte du temps
lors des déplacements inutiles.
Egalement, nous allons traiter les défaillances telles que l’espace mal organisé, le manque de
propreté, le manque de motivation et l’encombrement au niveau du parc de tréfilage et ce à
travers la mise en place d’un chantier 5S.

2.4. Conclusion
Dans ce chapitre, nous nous sommes focalisés sur l’atelier de tréfilage de la zone métal, notre
champ d’étude, afin de déceler les principaux problèmes existants. L’étude des indicateurs de
performance SE et RT utilisés au sein de l’atelier de tréfilage ainsi que l’application des
différents outils de Lean management (QQOQCCP, les 7 MUDAS et le diagramme
d’ISHIKAWA), nous ont permis de détecter les différents problèmes qui sont à l’origine de
l’augmentation du temps de changement d’outils.
Dans le chapitre suivant, nous allons mettre en place un chantier SMED afin de réduire le
temps de changement de bobines et de filières de la machine de tréfilage et d’augmenter ainsi
la productivité.

22
1. Chapitre 3 : Chantier SMED
2.

23
 3.1. Introduction
Tout au long de ce chapitre, nous allons aborder la thématique de réduction des temps d’arrêts
des tréfileuses lors du changement d’outils en ayant recourt à la méthode SMED qui nous
permettra d’agir sur les failles décelées dans le chapitre précédent d’une part et d’augmenter la
productivité d’une autre part.
Tout d’abord, nous allons entamer par une présentation de la démarche SMED ainsi que ses
différentes étapes. Puis, nous allons poursuivre par une application de cette méthode dans
l’atelier de tréfilage, pour finalement conclure quant à l’efficacité de cette méthode dans
l’atelier de tréfilage en termes de gain apporté.

3.2. Présentation de la démarche SMED

3.2.1. Définition
SMED, abréviation du mot Single Minute Exchange of Die, est une méthode d’organisation
et d’optimisation s'inscrivant dans la dynamique du « Just-in-Time » et qui vise à réduire de
façon systématique le temps de changement de série, qui est le temps écoulé entre la dernière
pièce bonne d’une série et la première pièce bonne de la série suivante, avec un objectif
quantifié en moins de 10 minutes et un investissement minimal.
Lors d’un changement d’outil, il existe des opérations internes effectuées lorsque la machine
est en état d’arrêt et des opérations externes pour l’état de fonctionnement [AFNOR, 1991].
3.2.2. Les étapes de la démarche SMED
Dans la pratique, la méthode SMED est mise en œuvre en suivant les différentes opérations
illustrées dans la figure 3.1.

1.Analyser

4.Réduire SMED 2.Dissocier

3.Convertir

Figure 3.1 : La démarche SMED

24
 3.2.2.1. Analyser
Il est indéniable d’entamer l’application de la SMED par une analyse du processus par
l’identification des opérations de changement d’outils, des durées ainsi que la détection des
failles.
3.2.2.2. Dissocier
Cette phase consiste en la séparation des opérations externes des opérations internes.
3.2.2.3. Convertir
Dans le but de réduire les temps de changement de séries, la méthode SMED veille à convertir
toute opération interne possible de la réaliser préalablement lorsque la machine est en état de
fonctionnement en opération externe.
3.2.2.4. Réduire
L’étape de réduction ou de rationalisation des opérations consiste essentiellement en la
réduction de la durée des actions et ce en éliminant les opérations inutiles et en réorganisant et
optimisant le reste des opérations ainsi que celles qui précédent le changement d’outils [Fetzer
et Demeuldre, 2013]. .

3.3. Application de la démarche SMED

3.3.1. Cadre du chantier
Dans le but de réduire le temps de changement d’outils, à savoir les bobines et les filières
(changement du diamètre des brins en sortie de la tréfileuse), nous avons appliqué la démarche
SMED au niveau de l’atelier de tréfilage.
Plusieurs opérations de chronométrage ont eu lieu afin d’aboutir à une moyenne de
chronométrage des actions entretenues lors du changement de bobines. Les différentes mesures
se sont limitées à des changements de diamètres nécessitant un changement de deux filières
seulement de façon à trouver des résultats moyennement équilibrés.
En moyenne, une opération de changement de bobines et de filières se produit par jour et par
machine.

3.3.2. Analyse du processus de changement au sein de l’atelier du

tréfilage
Le tableau 3.1 illustre les différentes séquences entretenues, leurs durées, le temps écoulé ainsi
que le nombre de main d’œuvre impliquée lors du changement d’outils : un changement de
deux bobines ainsi qu’un changement de diamètre de 0.3 mm à 0.393 mm. Ce dernier nécessite
l’enlèvement de deux filières. Il est à noter que les actions présentées dans le tableau 3.1 sont
réalisées lorsque la tréfileuse est en état d’arrêt, il s’agit ainsi d’opérations internes.

25
 Tableau 3.1 : Les étapes du changement d’outils de la tréfileuse

Temps Temps Nombre de

N° La séquence
moyen écoulé MO
1 Appuyer sur le bouton « arrêt » 12s 12s 2
2 Enlever la bobine finie 32s 44s 1
3 Placer la bobine finie dans les raies 7s 51s 1
4 Apporter une bobine vide 20s 1min 11s 1
5 Mettre en place la bobine vide 50s 2 min 1s 1
6 Fermer les bobinoirs 7s 2min 8s 1
7 Ouvrir le rideau et le recuiseur 30s 2min 38s 1
8 Instruction du superviseur 50s 3min 28s 3
9 Se référer à la fiche pilote 10s 3min38s 1
10 Programmer les paramètres 2 min 5min38s 1
11 Charger la recette 25s 6min 3s 1
12 Couper les fils 40s 6min 43s 1
13 Jeter les fils coupés 53s 7min36s 1
14 Enlever les anciennes filières 43s 8min 19s 1
15 Placer les anciennes filières sur la plaque. 20s 8min39s 1
16 Ouvrir le sac des filières. 30s 9min9s 1
17 Mettre en place le jeu de filière.
Assurer l’allongement des fils 14min 23min 9s 2
18
manuellement à travers les filières.
Assurer le passage des fils au niveau
19 11min46s 34min 45s 1
recuiseur.
20 Répartition des fils au niveau bobinoirs. 55s 35min 40s 1
Vérifier la pression des bobinoirs
21 60s 36min 40s 1
alimentation des bobines.
Répartir brin par brin les fils au niveau du
22 2min 38min 40s 3
recuiseur.
23 Fermer le rideau tréfileuse 30s 39min 10s 1
Vérifier l’alignement des files au niveau
24 2min20s 41min 30s 2
des bobinoirs.
25 Vérifier les fils au niveau du recuiseur. 1min30s 43min 2
26 Fermer le recuiseur 30s 43min 30s 1

26
 Temps Temps Nombre de
N° La séquence
moyen écoulé MO
27 Démarrer la machine 25s 43min 55s 1
Total 43min 55s

3.3.3. Dissociation des opérations

Cette phase nous permet de distinguer les opérations internes susceptibles d’être réalisées lors
du temps de fonctionnement de la tréfileuse ou qui peuvent être éliminées.
Le tableau 3.2 illustre la classification des séquences en des opérations internes, externes ou
gaspillage.

Tableau 3.2 : Les actions de conversions et d’éliminations des opérations

Temps Classification
N° La séquence
moyen Interne Externe Gaspillage
1 Appuyer sur le bouton « arrêt » 12s 
2 Enlever la bobine finie 32s 
3 Placer la bobine finie dans les raies 7s 
4 Apporter une bobine vide 20s 
5 Mettre en place la bobine vide 50s 
6 Fermer les bobinoirs 7s 
7 Ouvrir le rideau et le recuiseur 30s 
8 Instruction du superviseur 50s 
9 Se référer à la fiche pilote 10s 
10 Programmer les paramètres 2min 
11 Charger la recette 25s 
12 Couper les fils 40s 
13 Jeter les fils coupés 53s 
14 Enlever les anciennes filières 43s 
Placer les anciennes filières sur la
15 20s 
plaque.
16 Ouvrir le sac des filières 30s 
17 Mettre en place le jeu de filière 
Assurer l’allongement des fils 14 min
18 manuellement en les passants par les 
filières.

27
 Temps Classification
N° La séquence
moyen Interne Externe Gaspillage
Assurer le passage des fils au niveau 11min
19 
recuiseur. 46s
20 Répartir les fils au niveau bobinoirs. 55s 
Vérifier la pression des bobinoirs
21 60s 
alimentation des bobines.
Répartir brin par brin les fils au
22 2min 
niveau du recuiseur
23 Fermer le rideau de la tréfileuse. 30s 
Vérifier l’alignement des fils au 2min
24 
niveau des bobinoirs. 20s
Vérifier les fils au niveau du 1min
25 
recuiseur. 30s
26 Fermer le recuiseur 30s 
27 Démarrer la machine 25s 
Chronométrage final 34min 43s 4min 22s 4min 50s

La figure 3.2 présente la dissociation des opérations de changement des bobines et des filières.

Dissociation des opérations

11%
9,95%

79,05%

Interne Externe Gaspillage

Figure 3.2 : Classification des opérations de changement d’outils

28
 3.3.4. Conversion des étapes
Après la distinction effectuée lors de l’étape précédente, nous allons procéder à une mise en
œuvre de la classification déjà établie. Cette troisième étape, comme l’indique le tableau 3.3,
nous a permis d’éliminer les étapes 8,9,13,15,24 et 25 jugées inutiles au bon déroulement du
processus. Les étapes 3, 4, 10, 11,16 et 21 ont été converties en des étapes externes. Cette étape
a permis de réduire environ 9.2 minutes du temps de changement de séries dont 4.85 minutes
ont été des actions inutiles.

3.3.5. Réduction du temps de changement d’outils

Ce chantier SMED au sein de l’atelier de tréfilage a abouti à une réduction du temps de
changement d’outils équivalente à 9.2 minutes soit 20.95% de la durée moyenne totale. Le
tableau 3.4 ainsi que la figure 3.3 illustrent respectivement les résultats de l’application du
chantier SMED ainsi que le gain observé, comparé à l’état initial.

Tableau 3.3 : Gain de l’application du chantier SMED au sein de l’atelier de tréfilage

Durée initiale de Durée de changement Gain en

Gain en
changement en après application du changement en
changement en %
minutes SMED en minutes minutes

43.92 minutes 34.72 minutes 9.2 minutes 20.95%

0
100,00% 9,95%

90,00% 11%

80,00%
70,00%
60,00%
100,00%
50,00%
79,05%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Avant SMED Après SMED
Interne Externe Gaspillage

Figure 3.3 : Comparaison du temps de changement de série initial et actuel

29
 Tableau 3.4 : Conversion des séquences

N° La séquence Temps moyen Externaliser Supprimer Méthode

- Affecter cette tâche à un opérateur non chargé du
Placer la bobine finie dans les
3 7s  changement d’outils avant l’arrêt de la machine :
raies
ouvrier parc tréfilage.
4 Apporter une bobine vide 20s  - Apporter la bobine vide avant l’arrêt de la machine
8 Instruction du superviseur 50s  - Programmer des sessions de formation pour
9 Se référer à la fiche pilote 10s  améliorer les compétences des machinistes.
10 Programmer les paramètres 2min  - Il est possible, techniquement, de manipuler le
pupitre avant l’arrêt de la machine pour une
11 Charger la recette 25s  manipulation suivante.
13 Jeter les fils coupés 53s  - Concevoir un chariot mobile qui permettra à
l’opérateur d’éviter les actions et les déplacements
15 Placer les filières sur la plaque. 20s  inutiles.
16 Ouvrir le sac des filières 30s  - Organiser les nouvelles filières préalablement.
Vérifier la pression des bobinoirs - La vérification de la pression est possible lors du
21 60s 
alimentation des bobines. fonctionnement de la tréfileuse.
Vérifier l’alignement des fils au
24 2min 20s  - Assurer des formations à certains machinistes leur
niveau des bobinoirs
permettront d’acquérir plus de compétences et d’éviter
Vérifier les fils au niveau du les erreurs.
25
recuiseur.
1min 30s 

Total 4min 22s 4min 50s

30
 3.4. Résultat de la démarche SMED
Suite à l’application de la démarche SMED, nous allons poursuivre par une étude des gains
apportés suite à l’application de ce chantier. En estimant une moyenne minimale d’un
changement d’outils par machine par jour, nous constatons que pour 5 changements journaliers
nous allons gagner en termes de production horaire :
 5 changements/jour  9.2 minutes = 46 minutes/jour.
Nous considérons que :
 Le diamètre moyen de changement des filières D est de 20mm.
 La vitesse moyenne de la tréfileuse est égale à 28 m/s.
 La production journalière de l’atelier de tréfilage est de 50 Tonnes /jour
Ainsi, le gain dans la longueur des brins produits par l’atelier de tréfilage est :
 28 m/s  46 minutes/jour  60s = 77280 m/jour =77.280 Km/ jour
Un gain de 77.280 Km /jour représente 0.52 Tonnes en acier, c’est à dire 1.03% de la
production journalière de cet atelier.
Pour convertir la longueur en poids, les ingénieurs de COFICAB utilisent la formule suivante :
Poids  D 2  L  6.978  n (Eq 3.1)

Tel que :
- n : Nombre de brins de la tréfileuse (égal à 21 en moyenne)
- L : Longueur en Km
- D : Diamètre moyen des filières
De ce fait, le gain annuel en acier est de 192.07 Tonnes.
En outre, une heure de tréfilage coûte à COFICAB aux alentours de 300 euros, ainsi le gain
financier par jour pour 46 minutes serait égal à 230 euros. Sur une échelle annuelle,
COFICAB va économiser 85330 euros soit une somme équivalente à 300000TND.
Le tableau 3.5 synthétise l’apport du chantier SMED au sein de l’atelier de tréfilage sur
l’entreprise :

31
 Tableau 3.5 : Impact du chantier SMED

Avant application du Après application du

SMED SMED
Gain
Cadence de Cadence de
Temps de Temps de Gain annuel financier
production production
changement changement en acier annuel en
journalière journalière
en minutes en minutes (Tonnes) TND
en tonnes en tonnes
50 43.92 50.52 34.72 192.07 300000

Comme nous venons de le constater, cette augmentation en heures de production a pour effet
d’augmenter la productivité de l’atelier et d’avoir ainsi une cadence plus élevée que celle
produite actuellement.
De plus, cette démarche nous permet d’atteindre les objectifs fixés auparavant quant aux
indicateurs de performance. En effet, en augmentant le temps de fonctionnement de la machine,
suite à la diminution des temps d’arrêt de changements d’outils, nous allons augmenter
systématiquement le RT de façon à atteindre 86.45%.
Cette évolution de 85.79% à 86.45% nous a permis de se rapprocher plus de l’objectif visé de
87%. De même, une éventuelle amélioration du SE vu l’augmentation de la quantité réelle
produite au sein de l’atelier de tréfilage. De ce fait, nous recommandons de prendre en compte
d’autres mesures amélioratives.

3.5. Recommandation
Nous avons indiqué à travers le tableau 3.1 le nombre de main d’œuvres impliqué lors du
changement de séries et les mesures des temps requis.
D’autres mesures ont démontré que plus le nombre de machinistes évolue plus le temps de
changement de série diminue.
La figure 3.4 présente trois différentes mesures selon le nombre de MO pour les cas suivants :
 Cas 1 : Un machiniste avec une intervention d’un ou de deux autres machinistes en
alternance (le cas déjà traité dans la partie précédente).
 Cas 2 : 2 machinistes tout au long du processus de changement.
 Cas 3 : 2 machinistes avec une intervention d’un troisième à partir de l’instant 14:20 ;
les détails de chronométrage sont mentionnés dans l’annexe 1.

32
 Durée du changement d'outils

33.25 Minutes

38.6 Minutes

43.9 Minutes

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Cas 3 Cas 2 Cas 1

Figure 3.4: Evolution du temps de changement d’outils en fonction du nombre de MO

De ce fait, il est recommandé d’affecter la tâche de changement d’outils à trois machinistes ou

plus selon leur disponibilité. Cette proposition ne nécessite pas un investissement en termes de
ressources humaines étant donné que 15 machinistes sont présents au sein de l’atelier de
tréfilage et seulement 5 changements d’outils se présentent par jour.

3.6. Conclusion
Suite à l’implantation du chantier SMED, nous avons réussi à réduire le temps de changement
de séries de la tréfileuse de 43.9 minutes à 34.72 minutes soit 20.95%. Egalement, cette
réduction permettra à COFICAB Tunis de réaliser un gain annuel financier équivalent à
300000TND et de se rapprocher encore plus des objectifs qu’elle a définis concernant le RT et
le SE au sein de l’atelier de tréfilage. L’application du SMED permettra à l’entreprise de mettre
en place des standards de changement d’outils bien définis et facilitera ainsi le processus de
fabrication aux ouvriers.
Dans le chapitre qui suit, nous allons mener des actions d’amélioration au sein de l’atelier de
tréfilage dans le but de renforcer l’organisation et de consolider l’application du chantier
SMED.

33
4. Chapitre 4 : Chantier 5S

34
 4.1. Introduction
Dans le but de créer un milieu de travail ergonomique, pratique et sécurisé pour les employés
tout en assurant l’existence des conditions nécessaires à la bonne implantation de la démarche
SMED, nous allons poursuivre la mise en œuvre des actions correctives dans une optique
d’amélioration continue, et ce à travers l’implémentation d’un chantier 5S.
Dans un premier temps, nous allons présenter la méthodologie des 5S ainsi qu’une mise en
situation de l’état existant. Par la suite, et avant de lancer les actions d’amélioration, nous
opterons à une création de checklists pour une évaluation initiale. Finalement, nous allons
proposer des actions à entretenir à moyen court terme et qui permettront à COFICAB
d’atteindre une évolution nette.

4.2. Méthodologie des 5S

4.2.1. Définition
La méthodologie 5S est une démarche d’amélioration continue japonaise mise en place par
l’entreprise TOYOTA et qui vise principalement à ordonner les espaces de travail de façon à
améliorer les conditions des collaborateurs sur le terrain et à construire un environnement de
travail fonctionnel. L’acronyme « 5S » réfère aux 5 étapes de cette méthode à appliquer comme
indiqué dans la figure 4.1 [Gallaire, 2008].

Figure 4.1 : Les 5S [Signals, 2019]

4.2.2. Les étapes à suivre

4.2.2.1. SERI
SEIRI : Supprimer l’inutile du poste de travail et garder seulement les outils dont l’utilisation
est permanente. Les postes encombrés présentent une menace à la sécurité des ouvriers et
stipule leur productivité et leur performance.

35
 4.2.2.2. SEITON
SEITON : Situer et Ranger les outils gardés lors de la phase précédente d’une manière
organisée selon la fréquence d’utilisation dans le but de réduire les temps de déplacement et de
faciliter les recherches selon le principe de « une place pour chaque chose et chaque chose à
sa place ».
4.2.2.3. SEISO
SEISO : Scintiller et nettoyer les postes de travail : les outils, les équipements et les machines
afin de pouvoir détecter plus facilement les sources d’anomalie et favoriser ainsi les conditions
et la qualité du travail.
4.2.2.4. SEIKETSU
SEIKETSU : Standardiser et respecter les trois phases précédentes et ce en leur créant un cadre
formel et en définissant d’une manière explicite, simple et compréhensible par tous les ouvriers
afin de maintenir l’ordre.
4.2.2.5. SHITSUKE
SHITSUKE : Suivre et enraciner les bonnes pratiques et les nouvelles habitudes mises en
place en veillant à leur pérennité et à leur respect au sein de l’entreprise. Evidemment, il est
indéniable de mener des actions correctives en cas de détour ou de les améliorer en fonction du
progrès accompli [Hufman, 2013b].

4.3. Mise en situation

COFIAB a déjà mis en place une démarche 5S en 2013 ; une stratégie détectée dès une
première entrée à l’usine grâce à l’application du 4ème S de standardisation à travers les
différents affichages tel qu’il est montré dans la figure 4.2.
Néanmoins, la méthodologie des 5S n’est pas parfaitement appliquée en absence de suivi et de
contrôle quotidien. En effet, un seul responsable 5S est chargé de faire le suivi et l’audit au sein
des différentes zones de l’usine. Les audits internes du département qualité sont programmés
d’une manière mensuelle, les résultats d’audit ne sont pas vraiment fiables.

Figure 4.2 : Les affiches 5S au sein de l’usine

36
 De plus, un déménagement des lignes des différents ateliers de la zone métal, soit un
changement d’orientation de la position horizontale à une position verticale, impose une mise
à jour des standards des 5S déjà mis en place.
De ce fait, et afin d’améliorer davantage le taux de productivité et d’implanter les bonnes
pratiques au sein des ateliers, la direction de production a pris la décision de lancer ce chantier.

4.4. Amélioration de la méthodologie des 5S

4.4.1. Création des check-lists et méthode d’évaluation
Dans l’optique d’amélioration de la méthodologie des 5S, nous allons entamer ce projet par
une création de check-lists spécifiques à notre périmètre de travail, la zone de tréfilage, dans un
premier temps mais qui peuvent être également généralisées sur les autres zones de production.
Ce contrôle permettra au département production de faire un suivi hebdomadaire et de juger la
conformité des actions entretenues au sein de l’atelier de tréfilage par rapport aux normes fixées
dans les check-lists.
Dans les parties qui suivent, nous allons présenter les critères d’évaluation pour chaque ‘S’ et
attribuer des scores selon la grille d’évaluation du tableau 4.1.
Tableau 4.1 : Grille d’évaluation
1 2 3 4 5
Non conforme Faible Moyen Bien Conforme

Sur un total de 250 points, plus le score final est élevé plus l’atelier est engagé et conforme
aux exigences de la méthode des 5S. Les icônes du tableau 4.2 seront affichés dans l’atelier
avec le résultat de contrôle afin de faciliter l’interprétation à tous les employés.
Tableau 4.2 : Affichage des résultats

<60% [60%, 85% [ [85%, 100%]

4.4.2. Premier résultat et constatations

La mise en œuvre de la check-list préalablement élaborée nous a permis de calculer le taux de
conformité des pratiques des 5S au sein de l’atelier de tréfilage.
Comme le prouvent l’annexe 2 et le tableau 4.3, l’atelier de tréfilage a obtenu un score de
156/250 pour un premier contrôle soit un taux de conformité égal à 62.4%.

37
 Tableau 4.3 : Les scores de l’audit interne à l’état initial
5S Titre Points
S1 Eliminer l’inutile « Eliminer les objets inutiles du poste » 30
S2 Ranger « Organiser le poste de travail » 26
S3 Nettoyer « Nettoyer les causes de saleté » 36
S4 Standardiser « Standardiser les bonnes méthodes de travail » 38
S5 Maintenir « Maintenir l’application des règles» 26
Score 5S 156

A partir de la visualisation des résultats de

l’audit présentés dans la figure 4.3, nous
constatons que les actions de rangement et
de maintien sont prioritaires et nécessitent
une focalisation en premier lieu. Par la suite,
l’élimination de l’inutile doit être également
améliorée en deuxième lieu ainsi que le
nettoyage et la standardisation dans une
étape suivante.

Figure 4.3 : Visualisation des résultats de l’audit

Il existe 4 agents de nettoyage en charge de la propreté de l’atelier de tréfilage tel qu’un

nettoyage journalier ait lieu selon un planning préalablement publié. Malgré leurs efforts
continus, l’état actuel de l’atelier n’a pas encore atteint un seuil de propreté et d’organisation.
Ainsi, nous avons pu constater que ce faible taux est principalement dû dans un premier temps
à un manque de conscience et de formation chez les machinistes et les manœuvriers quant à
l’importance de l’organisation et de la propreté de l’environnement de travail.
Dans un second temps, le manque d’organisation tel que l’absence de caisse d’outils et les
bacs de déchets de brins de cuivre à proximité de la tréfileuse influent négativement sur
l’implantation efficace du chantier SMED. Comme nous venons de l’indiquer dans le chapitre
précédent, le taux de gaspillage lors du changement d’outils s’élève à 11% susceptible à être
éliminer en prenant les mesures correctives nécessaires grâce à l’implantation du chantier 5S.

4.4.3. Démarrage du chantier 5S

4.4.3.1. Définir les objectifs du chantier
Comme tout principe d’amélioration continue du Lean management, ce chantier 5S vise à
mettre en œuvre des objectifs au profit de l’entreprise, essentiellement l’atelier de tréfilage dans
notre cas, tel qu’on cite principalement :
 Soutenir le chantier SMED et réduire ainsi le temps de changement d’outils ;

38
  Améliorer l’organisation de l’atelier ;
 Garantir une meilleure qualité des produits ;
 Assurer une bonne ergonomie des postes de travail ;
 Adopter les bonnes éthiques du travail ;
 Agir sur la sécurité des ouvriers.
4.4.3.2. Constituer une équipe du chantier
L’implication du personnel de COFICAB est une phase primordiale pour garantir la réussite
et la pérennité de ce chantier. Ainsi, nous avons opté, comme première étape, à constituer une
équipe responsable de ce projet formée par :
 Un stagiaire de l’ENIT
 Un responsable production
 Un responsable 5S
 Un chef de production
 Des machinistes
 Des agents de nettoyage

4.4.3.3. Mener les actions d’amélioration du chantier 5S

Comme nous l’avons présenté, nous allons mener notre chantier 5S au sein de l’atelier de
tréfilage et ses alentours selon les 5 principales actions de cette méthodologie.
 Supprimer l’inutile
Nous avons commencé par une identification des pièces et des outils inutiles pour les éliminer
par la suite. Les anciennes filières présentes sur les lieux après le changement de série ont été
remises au magasin d’outils. De plus, les volets de circulation qui étaient auparavant encombrés,
et qui présentaient un risque quant à la sécurité des employés, ont été signalés ; d’où
l’amélioration illustrée dans la figure 4.4.

Après 5S

Figure 4.4 : Libération des passages encombrés

39
  Ranger
Afin de renouveler le traçage au sol principalement au niveau des machines, vu le changement
qui a eu lieu du lay-out de l’usine, nous avons passé des bons de commande des bandes de
marquage « ORGATEX Long Life » afin d’aboutir à un résultat similaire à celui présenté dans
la figure 4.5.

Après 5S

Figure 4.5 : Amélioration du marquage au sol

Ensuite, nous avons placé les éléments qui étaient mal positionnés dans leur place comme
l’indique la figure 4.6.

Après 5S

Figure 4.6 : Rangement du bac à déchet de cuivre

Egalement, pour remédier au manque d’organisation

lors des changements de séries, nous recommandons
l’achat d’un support d’outils démontable où une
caisse à outils peut être placée sans encombrer
l’espace comme illustré dans la figure 4.7.

Figure 4.7 : Support d’outils démontable et

caisse d’outils
40
  Nettoyer
Puis, nous avons procédé à un nettoyage du poste de travail, comme indiqué dans la figure 4.8
où un agent de nettoyage s’est chargé d’éliminer les sources de salissure et de dégager la
poussière. Nous avons également détecté un non-respect de la part de certains ouvriers quant à
la procédure de tri des déchets déjà mise en place au moyen de poubelles de différentes couleurs.
Le chef de production a remédié à l’immédiat à ce problème.

Après 5S

Figure 4.8 : Campagne de nettoyage

 Standardiser
Les principes de la méthodologie des 5S sont déjà affichés au sein de l’usine sous forme de
panneau comme présenté dans la figure 4.9. Néanmoins, leur nombre ne dépasse pas les 4
panneaux répartis sur toute l’usine. De ce fait, nous avons opté à proposer une augmentation de
ces panneaux dans un premier lieu et à les placer dans les endroits les plus fréquentés par les
ouvriers dans un second lieu.
Nous avons également constaté la présence d’un tableau d’affichage réservé aux indicateurs
de performance non exploité comme illustré dans la figure 4.10 ; problème que nous avons
signalé au responsable. Il serait plus judicieux de mettre à jour quotidiennement ces indicateurs
dans le but de motiver les employés pour fournir plus d’efforts.

41
 Figure 4.9 : Panneau d’affichage des 5S Figure 4.10 : Panneau d’affichage des KPI

 Maintenir et enraciner
Dans le but d’enraciner cette culture parmi les bonnes pratiques de travail au sein de l’usine,
nous sommes arrivés à convaincre le responsable 5S quant à l’importance de l’affichage des
check-lists ainsi que les résultats d’audit d’une manière simple et compréhensible. Egalement,
il est recommandé d’augmenter la fréquence des campagnes de nettoyage collectives qui sont
planifiées d’une manière bimensuelle.
Il serait préférable d’augmenter le nombre de formations en 5S étant donné que COFICAB
organise actuellement deux formations annuellement ce qui se reflète sur leur gestion et
organisation des règles des 5S.
De plus, l’une des principales causes du non-maintien de cette démarche selon le responsable
5S est le manque de suivi, tel qu’il est le seul à effectuer les contrôles au sein de l’usine.
Remédier à ce manque d’effectif serait une solution pour accomplir cette dernière étape qui
s’avère être la plus importante.

42
 4.5. Recommandations et perspectives
4.5.1. Gestion de l’encombrement du parc de tréfilage
Nous avons pu détecter le problème d’encombrement au niveau des raies du parc de tréfilage
lors de notre analyse de l’existant au sein de l’atelier. Les figures 4.11 et 4.12 présentent l’état
actuel du parc.

Figure 4.11 : Parc mal organisé Figure 4.12 : Parc encombré

Dans le but de résoudre ce problème, nous recommandons dans un premier temps de séparer
et d’organiser les bobines vides de celles remplies.
Par ailleurs, et dans le but d’augmenter la capacité de stockage du parc tout en optimisant
l’espace utilisé, nous proposons l’implantation du système « carrousel Intermat », présenté dans
la figure 4.13, et qui permettra un stockage d’une façon verticale. La hauteur de ce modèle
pourra atteindre les 15 mètres d’où sa forte capacité de stockage.

Figure 4.13 : Le carrousel Intermat [Kardex, 2019]

43
 4.5.2. Motivation des employés
Dans le but d’améliorer la productivité des employés et leur sens d’appartenance et
d’engagement envers COFICAB, il est indéniable de les motiver et de les pousser à accomplir
leurs tâches parfaitement.
Il est recommandé d’impliquer les ouvriers dans la prise de décisions qui concernent leur
environnement de travail influant ainsi sur leur rendement. Egalement, nous proposons
d’attribuer des rémunérations en guise de prime trimestrielle pour les personnes ayant fait
preuve d’organisation au niveau de leur poste de travail, de dévouement et de prise d’initiative.
Il serait également possible d’élire un membre du mois et qui aura la chance de bénéficier d’une
récompense.
Comme acte d’appréciation et de reconnaissance, organiser des réceptions collectives lors des
périodes des fêtes serait une source de motivation pour les employés d’une part, et aura un
impact positif sur le côté relationnel de façon à améliorer leur esprit d’équipe.

4.5.3. Sécurité
La méthodologie 5S s’intéresse également à la sécurité au travail puisqu’elle permet de réduire
d’une manière considérable l’exposition des employés aux risques et enraciner chez eux la
conscience professionnelle et les bonnes pratiques.
En s’alignant avec la vision d’amélioration continue chez COFICAB, le département sécurité
tend à améliorer son système et ce en réduisant le nombre d’accidents de travail et en prenant
les mesures de prévention nécessaires. Il serait également intéressant d’organiser des
formations d’initiation aux risques du milieu de travail étant donné que six accidents ont eu
lieu en 2018 au sein de l’entreprise, soit un taux de fréquence de 7.5% tel qu’il est calculé
selon la formule 4.1.

Nombre d'accidents  1000000

Taux de fréquence  (Eq 4.1)
Nombre d'heures travaillées

Pour évaluer la priorité de traitement des risques liés à la sécurité des ouvriers, nous avons
eu recours à une classification selon le degré de gravité (G) et le niveau de fréquence (F)
comme l’indique la figure 4.14 et pour aboutir ainsi à une évaluation du risque. L’indice R est
calculé selon l’équation 4.2.

R  G F (Eq 4.2)

44
 Figure 4.14 : Grille d’évaluation des risques [Weber, 2012]

Les tableaux 4.4 et 4.5 présentent consécutivement les significations des cotations des
différents niveaux de gravité ainsi que celles des fréquences d’exposition [Weber, 2012].

Tableau 4.4 : Cotation des niveaux de gravité

Gravité Echelle Situation
Faible 1 Accident ou maladie sans arrêt de travail
Moyen 2 Accident ou maladie avec arrêt de travail
Grave 3 Accident ou maladie avec un handicap permanent partiel
Très grave 4 Accident ou maladie mortelle

Tableau 4.5 : Cotation des fréquences d’exposition

Fréquence Echelle Situation

Faible 1 Exposition de l’ordre de 1 fois/an
Moyenne 2 Exposition de l’ordre de 2, 3 ou 4 fois/an
Fréquente 3 Exposition de l’ordre de 5, 6 ou 7 fois/an
Très fréquente 4 Exposition de l’ordre de plus que 8 fois par an

45
 Tableau 4.6 : Risques et mesure préventives

Risque G F P Impact Mesures préventives

- La direction de COFICAB a
restreint la vitesse limite des
- Les passages encombrés chariots à 10 Km/h.

- Les voies communes entre les - Chute - Informer les intervenants

chariots élévateurs et les 2 4 8 extérieurs des règles de
- Blessure circulation.
piétons au sein de la zone de
production - Créer des voies de circulation
des chariots élévateurs séparés
par des barrières.
- Blessure
-Amputation des - Améliorer la qualité des formations techniques.
- Risque lié à la manipulation membres inférieurs ou
3 3 9 - Accélérer les cycles de formations des nouveaux employés.
des machines. supérieurs : 6
accidents pareils ont - Insister sur le port des outils de sécurité
déjà eu lieu en 2018
- Le bruit des machines : La
- Des bouchons à oreilles capablent de diminuer le débit jusqu’à 61dB
norme tunisienne exige que le - Surdité à long terme
sont mis en place.
débit du bruit reçu par l’être
3 4 12 - Etat de fatigue
humain ne doive pas dépasser - Assurer des visites médicales quotidiennes
85dB alors que COFICAB a - Trouble de mémoire
atteint 95dB.

46
Risque G F P Impact Mesures préventifs

- Brûlures - COFICAB a dressé un plan d’action en cas d’incendie affiché au sein

des ateliers. Elle dispose d’extincteurs et d’un détecteur d’incendie.
- Risque d’incendie 4 1 4 - Pertes humaines
- La mise en place d’un détecteur de fumée optique capable de déclencher
- Dégâts matériels l’alarme d’incendie est planifiée.
- Limiter l’accès aux sources d’électricité avec des boites isolantes et
s’assurer qu’elles restent fermer.
- Risque électrique ; armoire
4 1 4 - Electrocution
électrique non fermée à clé. - Equiper l’usine avec les signes de prévention nécessaires.
- Contrôler périodiquement les installations électriques.

47
 Le tableau 4.6 présente les principaux risques au sein de COFICAB Tunis ainsi que les
mesures préventives ou d’amélioration. D’après les différentes cotations de gravité et de
fréquence qui ont été définies, nous avons constaté que les problèmes liés au bruit des machines
ainsi qu’à la manipulation sont prioritaires. Ainsi les mesures les plus urgentes à adapter sont
celles liées aux risques prioritaires de degré 1. En deuxième priorité, nous avons identifié les
risques liés aux passages encombrés, les risques électriques et d’incendie qui doivent être traités
ainsi que les mesures préventives nécessaires qui doivent être prises.
Même si le port des outils de sécurité tels que les gants est obligatoire, la majorité des ouvriers
préfèrent de ne pas les mettre sous prétexte qu’ils ralentissent leurs actes et augmentent ainsi le
temps de changement de séries. De ce fait, et dans le but de les encourager à respecter les règles
de sécurité et d’apprendre les bonnes pratiques, il serait recommandé de proposer aux ouvriers
une prime de sécurité et de les pénaliser en cas de non-conformité.

4.5.4. Apport de la mise en place du 5S

En prenant en considération les mesures correctives qui ont été prises et les améliorations qui
sont en cours de réalisation, nous avons opté à établir un deuxième audit interne dans le but de
se projeter sur les résultats à prévoir. L’annexe 3 présente les check-lists de ce contrôle et qui a
atteint un score final égal à 230/250 pour les 5S, comme présenté dans le tableau 4.7, achevant
ainsi un taux de conformité de 92%.

Tableau 4.7 : Prévision des scores de l’audit interne

5S Titre Points
S1 Eliminer l’inutile « Eliminer les objets inutiles du poste » 50
S2 Ranger « Organiser le poste de travail » 48
S3 Nettoyer « Nettoyer les causes de saleté » 44
S4 Standardiser « Standardiser les bonnes méthodes de travail » 47
S5 Maintenir « Maintenir l’application des règles» 41
Score 5S 230

Nous constatons ainsi qu’un taux

d’évolution de 29.6% est à prévoir en
comparaison avec les résultats de l’audit
interne à l’état initial.
La figure 4.15 prouve clairement que les
mesures prises quant aux défaillances
déjà détectées concernant le premier S
« Elimination de l’inutile » sont à 100%
efficaces. Nous constatons également
une nette amélioration au niveau des
Figure 4.15 : Schématisation du résultat de l’audit
S2 « Ranger » et S4 « Standardiser » en interne
comparaison avec l’état initial.

48
 Malgré un notable progrès pour le nettoyage et le maintien des règles des 5S, nous
recommandons de prendre des mesures plus sévères afin de s’aligner avec l’optique
d’amélioration continue de la direction de COFICAB.

4.6. Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous nous sommes intéressés à la mise en place du chantier 5S
ainsi que les mesures correctives prioritaires qui s’y accompagnent.
La première phase du chantier a consisté à l’évaluation de l’état initial au sein de l’atelier de
tréfilage et ses alentours et ce au moyen des check-lists que nous avons élaborées.
Dans une seconde phase, nous avons opté à prendre des mesures correctives, immédiates ou à
court et moyen terme. En outre, nous avons proposé des recommandations que nous avons
jugées utiles telles l’élimination des imperfections pour l’amélioration du processus de
fabrication chez COFICAB.
Par la suite, nous avons abordé les dysfonctionnements liés à la sécurité des employés en
évaluant les risques dont ils y sont exposés et en présentant les mesures préventives nécessaires.
Finalement, nous avons évalué la valeur ajoutée que va réaliser la mise en place du chantier
5S en se référant à toutes les mesures prises et recommandations. Une évolution de 29.6% sera
enregistrée grâce à cette étude.

49
 Conclusion générale

Face à un marché concurrentiel dans le secteur automobile et afin de préserver sa pérennité et

sa dominance, COFICAB Tunis tente de déployer une stratégie d’amélioration continue. C’est
dans cette optique que s’inscrit mon projet de fin d’année visant l’amélioration du processus de
production de l’atelier de tréfilage, et dont j’ai eu l’opportunité de traiter ses différents aspects
tout au long de ce rapport.
Il était indéniable de déceler les principales défaillances au sein de l’atelier de tréfilage ainsi
que les causes racines de ces failles. Pour ce faire, nous avons eu recours aux différents outils
du Lean management, à savoir QQOQCCP, les 7 MUDAS et le diagramme d’ISHIKAWA. La
mise en œuvre de ces méthodes nous a permis de cerner les problèmes à traiter telles que : les
temps de changement de série longs, le manque d’organisation et l’encombrement au niveau du
parc de tréfilage. Durant la phase d’étude des indicateurs de performance, nous avons observé
que COFICAB a déjà atteint l’objectif fixé en 2018 pour le RT (95%) et le SE (98%) et opte à
les améliorer en définissant de nouvelles cibles en 2019.
Une fois le plan d’action est défini, nous avons enchaîné la réalisation du premier axe
d’amélioration qui consiste à réduire les temps de changement de série au niveau des tréfileuses,
et ce grâce à l’application de la démarche SMED (Single Minute Exchange of Die). Après avoir
implanté ce chantier, nous avons réussi à réduire le temps de changement de série d’une
moyenne de 9.2 minutes soit 20.95% par rapport au temps initial.
Cette démarche permettra également à COFICAB Tunis d’augmenter sa cadence de
production journalière de 0.512 Tonnes et de réaliser un gain financier annuel égal à
300000TND. Egalement, et suite aux chronométrages réalisés, nous avons recommandé
d’augmenter le nombre d’ouvriers intervenants lors de l’opération de changement de série.
Néanmoins, la bonne application du SMED dans un milieu de travail mal organisé et non
fonctionnel ne serait pas possible, d’où la nécessité de mettre en place un chantier 5S. Pour cela,
nous avons mené des actions de nettoyage, nous avons proposé l’achat des supports
démontables ainsi que des caisses d’outils et nous avons commandé des bandes de marquage.
En outre, nous avons opté à proposer des systèmes de « Carrousel Intermat » afin de résoudre
le problème d’encombrement au niveau du parc de tréfilage. Par la suite, nous nous sommes
intéressés aux mesures préventives dans le but de réduire le taux d’exposition des employés aux
risques.
Ces actions nous permettront d’observer une évolution du pourcentage de conformité de
l’audit interne de 62.4% à 92%.
Comme perspectives, nous recommandons vivement, afin de préserver les normes établies
conformément à la stratégie d’amélioration continue, d’assurer plus de formations aux
employés et de prendre des mesures plus sévères face à tout non-respect des stipulations.

50
 Finalement, nous considérons que les gains achevés par l’application des chantiers SMED et
5S dans l’atelier de tréfilage seront une base d’appui pour la duplication de ces chantiers sur
tout le périmètre de l’usine.

51
 Références bibliographiques

[AFNOR, 1991] : Association Française de Normalisation, Norme NF X 50-310 :

Organisation de la gestion de production industrielle - Concepts fondamentaux de la gestion de
production - Vocabulaire. AFNOR, 1991.

[Dies et Vérilhac, 2014] : A. Dies et T. Vérilhac, La démarche lean. AFNOR, 2014.

[Document interne, 2019] : Des documents internes de la compagnie COFICAB Tunis.

[Eaton , 2013] : M. Eaton, The Lean Practitioner’s Handbook. Kogan Page, 2013.

[Fetzer et Demeuldre , 2013] : F. Fetzer, C.Demeuldre, Etude et optimisation des techniques

liées au changement de série pour la production de pièces de fine mécanique aérospatiales ,
Revue Scientifique des Ingénieurs Industriels n°27, 2013.

[Fontanille et al] O.Fontanille, E.Chassende-Baroz et C.De Cheffontaines, Pratique du Lean :

Réduire les pertes en conception, production et industrialisation, DUNOD, 2010.

[Gallaire, 2008] : J.-M. Gallaire, Les outils de la performance industrielle, 1ère édition.
Editions d’Organisation, 2008.

[Gatti, 2003] : T.Gatti , Total Productive Management, Techniques de l’ingénieur, 2003.

[Hufman, 2013a] Christian Hufman: Lean management. Edition Eyrolles, deuxième tirage :
ADBS, 2013. ISBN 978-2-212-55381-9.

[Hufman, 2013b] Christian HUFMAN: Guide pratique des 5S et du management visuel.

Edition Eyrolles, deuxième tirage : ADBS, 2013. ISBN 978-2-212-20545-9.

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[SESA, 2019] Site web de la société SESA system, [Consulté le 12 Février 2019]. Disponible
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52
[Signals, 2019] Site web de Signal La rochelle, [consulté le 14 Mars 2019]. Disponible sur le
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[Weber, 2012] Pascal Weber, Construire une grille d’analyse des risques, Technique de
l’ingénieur, 2012 [Consulté le 28 Mars 2019], Disponible sur le Web : <http://www.techniques-
ingenieur.fr/fichepratique/genie-industriel-th6/piloter-et-animer-la-qualite-dt34/construire-
une-grille-d-analysedes-risques-0582

53
 Annexe 1 : Chronométrage du cas 3

Temps Temps Nombre

N° La séquence
moyen écoulé de MO
1 Appuyer sur le bouton « arrêt » 12s 12s 2
2 Enlever la bobine finie 32s 44s 1
3 Placer la bobine finie dans les raies 7s 51s 1
4 Apporter une bobine vide 20s 1min 11s 1
5 Mettre en place la bobine vide 50s 2 min 1s 1
6 Fermer les bobinoirs 7s 2min 8s 1
7 Ouvrir le rideau et le recuiseur 30s 2min 38s 1
8 Instruction du superviseur 50s 3min 28s 3
9 Se référer à la fiche pilote 10s 3min38s 1
10 Programmer les paramètres 2 min 5min38s 1
11 Charger la recette 25s 6min 3s 1
12 Couper les fils 20s 6min 23s 1
13 Jeter les fils coupés 33s 6min56s 1
14 Enlever les anciennes filières 24s 7min 20s 1
15 Placer les anciennes filières sur la plaque. 20s 7min40s 1
16 Ouvrir le sac des filières. 30s 8min10s 1
17 Mettre en place le jeu de filière.
Assurer l’allongement des fils 11min30s 19min40s 3
18
manuellement à travers les filières.
Assurer le passage des fils au niveau
19 7min56s 27min36s 3
recuiseur.
20 Répartition des fils au niveau bobinoirs. 30s 28min2s 3
Vérifier la pression des bobinoirs
21 53s 28min55s 1
alimentation des bobines.
Répartir brin par brin les fils au niveau du
22 49s 29min44s 3
recuiseur.
23 Fermer le rideau tréfileuse 25s 30min 1s 1
Vérifier l’alignement des files au niveau
24 1min9s 31min10s 3
des bobinoirs.
25 Vérifier les fils au niveau du recuiseur. 1min10s 32min20s 3
26 Fermer le recuiseur 30s 33min30s 1
27 Démarrer la machine 25s 33min55s 1
Total 33min 55s

1
 Annexe 2 : Audit interne initial

Check-list Audit 5S
Date : 20/02/2019

Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence d’inutiles posés contre les murs. ×

2 Les volets de circulations sont encombrés. ×

3 Présence de matières inutiles. ×

Eliminer

4 Présence de cuivre jeté sur le sol. ×

5 Présence de bobines inutiles dans un lieu inadéquat ×
6 Présence d’inutiles autour et à l’intérieur des machines. ×
7 Présence de zone d’affichage non exploitée. ×
8 Présence de lampes ou sources d’éclairage non utilisée. ×
9 Présence de documents inutiles. ×
10 Présence de machine non fonctionnelle. ×
Total 30

Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence de traçage au sol. ×
2 Respect du traçage au sol. ×
3 La capacité de zone de stockage est respectée. ×
Les bobines tréfilées sont bien protégées par un film
4 ×
Ranger

étirable.
5 Les bobines vides sont bien rangées. ×
6 Accès facile et rapide aux outils. ×
7 Espace de travail organisé. ×
8 Parc de tréfilage bien organisé. ×
9 Les outils de travail sont bien organisés et triés. ×
10 Respect de la méthode FIFO. ×
Total 26

2
 Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Outils de travail propres. ×
2 Sol propre (absence de déchets, eau, givre…). ×
3 Un nettoyage journalier est bien effectué. ×
4 Présence de source d’aération. ×
5 Absence de nuisible (rats, insectes…). ×
Nettoyer

Présence de luminosité suffisante aux niveaux de l’atelier et

6 ×
des machines.
Pupitres et tables de commandes propres et bien organisées
7 (absence d’outils inutiles, de traces de scotch, trace de ×
poussière…).
8 Absence de fuite d’eau et de lubrifiant. ×
9 Le triage de déchets est respecté. ×
10 Tenue de travail propre et en bonne état. ×
Total 36

Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence de panneau d’instruction de sécurité. ×
2 Présence d’instructions de la méthode 5S. ×
3 Affichages des différents modes de manipulation. ×
Standardiser

4 Affichages des fiches références. ×

5 Respect des consignes des fiches de référence. ×
6 Affichages des indicateurs de performances mises à jour. ×
Affichage des noms et des numéros des ateliers d’une manière
7 ×
claire.
8 Le port des outils de sécurité est respecté. ×
9 Le respect des règles de sécurité. ×
10 Présence d’une fiche de nettoyage. ×
Total : 38

3
 Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Tout le personnel est informé aux méthodes 5S. ×
2 Des formations 5S sont programmées. ×
3 Respect de la méthodologie des 5S. ×
Maintenir

4 Les objectifs 5S sont atteints. ×

5 Organisation et programme de nettoyage réalisés. ×
6 Respect de la stratégie d’amélioration continue de la société ×
7 Présence d’un modèle de check-lists affiché. ×
8 Un planning de nettoyage journalier est affiché. ×
9 Des campagnes de nettoyage collectif sont prévues. ×
10 Affichage du score d’audit. ×
Total : 26

Score = 156 / 250

Taux de conformité = 62,4%

Elaborées par :

Mayssa NEJI

Stagiaire au sein de
COFICAB et élève ingénieur
à l’ENIT

4
 Annexe 3 : Audit interne final

Check-list Audit 5S
Date : 27/03/2019

Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence d’inutiles posés contre les murs. ×
2 Les volets de circulations sont encombrés. ×
3 Présence de matières inutiles. ×
Eliminer

4 Présence de cuivre jeté sur le sol. ×

5 Présence de bobines inutiles dans un lieu inadéquat ×
6 Présence d’inutiles autour et à l’intérieur des machines. ×
7 Présence de zone d’affichage non exploitée. ×
8 Présence de lampes ou sources d’éclairage non utilisée. ×
9 Présence de documents inutiles. ×
10 Présence de machine non fonctionnelle. ×
Total 50

Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence de traçage au sol. ×
2 Respect du traçage au sol. ×
3 La capacité de zone de stockage est respectée. ×
4 Les bobines tréfilées sont bien protégées par un film étirable. ×
Ranger

5 Les bobines vides sont bien rangées. ×

6 Accès facile et rapide aux outils. ×
7 Espace de travail organisé. ×
8 Parc de tréfilage bien organisé. ×
9 Les outils de travail sont bien organisés et triés. ×
10 Respect de la méthode FIFO. ×
Total 48

5
 Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Outils de travail propres. ×
2 Sol propre (absence de déchets, eau, givre…). ×
3 Un nettoyage journalier est bien effectué. ×
4 Présence de source d’aération. ×
5 Absence de nuisible (rats, insectes…). ×
Nettoyer

Présence de luminosité suffisante aux niveaux de l’atelier ×

6
et des machines.
Pupitres et tables de commandes propres et bien ×
7 organisées (absence d’outils inutiles, de traces de scotch,
trace de poussière…).
8 Absence de fuite d’eau et de lubrifiant. ×
9 Le triage de déchets est respecté. ×
10 Tenue de travail propre et en bonne état. ×
Total 44

Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence de panneau d’instruction de sécurité. ×
2 Présence d’instructions de la méthode 5S. ×
3 Affichages des différents modes de manipulation. ×
4 Affichages des fiches références. ×
Standardiser

5 Respect des consignes des fiches de référence. ×

Affichages des indicateurs de performances mises à
6 ×
jour.
Affichage des noms et des numéros des ateliers d’une
7 ×
manière claire.
8 Le port des outils de sécurité est respecté. ×
9 Respect des règles de sécurité ×
10 Présence d’une fiche de nettoyage. ×
Total : 47

6
 Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Tout le personnel est informé aux méthodes 5S. ×
2 Des formations 5S sont programmées. ×
3 Respect de la méthodologie des 5S. ×
×
Maintenir

4 Les objectifs 5S sont atteints.

5 Organisation et programme de nettoyage réalisés. ×
Respect de la stratégie d’amélioration continue de la
6 ×
société.
7 Présence d’un modèle de check-lists affiché. ×
8 Un planning de nettoyage journalier est affiché. ×
9 Des campagnes de nettoyage collectif sont prévues. ×
10 Affichage du score d’audit. ×
Total : 41

Score = 230 / 250

Taux de conformité = 92%

Elaborées par :

Mayssa NEJI

Stagiaire au sein de
COFICAB et élève ingénieur
à l’ENIT