Revue Française de Gestion Industrielle

Vol. 21, N°3

GESTION DE CHAINES LOGISTIQUES DANS LE

SECTEUR AERONAUTIQUE: OUTILS D'AIDE A LA
DECISION POUR L'AMELIORATION DU PARTENARIAT

Caroline THIERRY et Gérard BEL°*

Résumé. - Efficacité, performance et satisfaction du client, tels sont les enjeux

de la «gestion de la chaîne logistique ». Le secteur de l'aéronautique n'échappe
pas à la règle qui consiste à appréhender l'entreprise dans une approche
transversale. Grâce à de nombreuses collaborations entre l'ONERA-DCSD et
Airbus France depuis le début des années 1990 dans le cadre de différents projets
visant à améliorer les relations avec les fournisseurs, nous avons constaté qu'il
existe un besoin d'outils quantitatifs, ces outils permettant d'évaluer la pertinence
d'un type de coopération donné entre deux acteurs de la chaîne logistique en
termes de performances logistiques. Dans un premier temps, nous avons entrepris
l'étude d'un outil d'aide à l'amélioration du partenariat destiné à un sous-
traitant. L'objectif de cet outil est d'aider le sous-traitant à influer sur ses
relations avec ses donneurs d'ordres en lui donnant des éléments quantitatifs.
Dans un deuxième temps, le point de vue du donneur d'ordres a été adopté en se
plaçant au niveau de la relation donneur d'ordres/ sous-traitant. L'objectif est ici
de montrer les effets d'un type précis de coopération qui se concrétise sous la
forme d'échanges et de prises en compte d'informations le long de la chaîne
logistique. Pour atteindre cet objectif, un outil pédagogique permettant de
représenter ces mécanismes de coopération, Logilink, est en cours de
développement et de test chez Airbus France.

Mots-clés: Chaîne Logistique, Supply Chain Management, relation client-fournisseur,

aéronautique.

· Maître de conférences à l'université Toulouse II Le Mirail, 5 allées Machado 31058 Toulouse Cedex en
collaboration avec ONERA-DCSD, e-mail: thierry@[Link] .
.. Maître de recherches à l' ONERA-DCSD. 2, avenue E. Belin BP 4025 31055 Toulouse, e-mail :
[Link]@[Link].
24 Mme Caroline Thierry et M. Gérard Bel

1. Introduction
« L'accélération du progrès technique et de l'innovation, les difficultés d'accès aux
nouvelles technologies, l'évolution rapide de la demande, l'incertitude croissante des débouchés
et l'exacerbation des tensions concurrentielles ont engendré l'apparition de nouveaux modes de
relations interentreprises» [Ravix et al. 2000]. Le produit est devenu le résultat du travail d'un
réseau d'intervenants (sous-traitants, fournisseurs, producteurs, assembleurs, distributeurs ... ) au
service du client : ce réseau constitue ce qu'on appelle la chaîne logistique. Le secteur de
l'aéronautique n'échappe pas à la règle : les industriels de la construction aéronautique réalisent
un cinquième de leur chiffre d'affaires dans une relation de partenariat, et la part achetée
représente, en moyenne, 70% des coûts récurrents d'un avion.

La coopération entre les différents acteurs de la chaîne logistique est devenue un

impératif. Depuis le début des années 90, Airbus vise à intégrer ses fournisseurs dans une vision
d'ensemble par l'intermédiaire de différents projets. Ainsi, le projet Greenloop ([logistique
magazine, 1993], [logistique magazine, 1996]) a permis la mise en place de nouveaux échanges
d'informations avec les fournisseurs et la définition de solutions logistiques entre les fournisseurs
et Airbus. Le problème se pose alors de pouvoir évaluer, en termes de performances logistiques,
la pertinence d'un type de coopération donné entre deux acteurs de la chaîne logistique. L'objet
de cet article est de présenter les travaux réalisés dans le cadre d'une collaboration avec Airbus
France depuis 19951 • Dans une première partie, nous définirons la notion de « gestion de la
chaîne logistique » en fonction de l'état de l'art. Nous montrerons ensuite comment la gestion de
la chaîne logistique dans le secteur aéronautique a débouché sur la conception d'outils
d'évaluation des performances d'une relation de partenariat. Ces outils ont pour vocation d'être
utilisés comme aide à la décision pour définir le comportement collaboratif approprié dans le
cadre d'une relation de partenariat.

2. Gestion de chaînes logistiques

La « gestion de chaînes logistiques » 2 a donné lieu à de nombreuses définitions et à
quelques états de l'art ([Tayur et al. 1999], [Tan 2001], [Croom et al. 2000]). Le concept de
« chaîne logistique» donne lieu à des interprétations différentes. Notre objectif est de situer les
travaux réalisés dans le domaine de la gestion de chaîne logistique dans l'aéronautique par
rapport à l'état de l'art.

2.1 Chaînes logistiques

La définition la plus courante et probablement la plus générale de la « chaîne logistique »
est« un système de sous-traitants, de producteurs, de distributeurs, de détaillants et de clients
entre lesquels s'échangent les flux matériels dans le sens des fournisseurs vers les clients et des

1
Cette collaboration a pris plusieurs formes : projets d'élève de fin d'études ou de DEA (EADS, Cauquil,
LTS), doctorants (K. Rota-Franz, O. Telle) accueillis (Cauquil) ou financés (EADS) par des entreprises
Toulousaines du domaine aéronautique.
2
« supply chain management » dans la littérature anglo-saxonne.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 25

flux d'informations dans les deux sens» [Tayur et al 1999]. Cette chaîne est donc très étendue
car les fournisseurs ont eux-mêmes leurs propres fournisseurs et les clients sont souvent
fournisseurs d'autres clients. [New et al 1995] représentent les activités et les entreprises
impliquées dans cette chaîne qui commence à l'extraction de la matière première en passant par
les entreprises de production, les grossistes, les détaillants jusqu'au client final (cf. figure 1)

Distribution
physique et
entreposage

Transformation Fabrication Fabrication

Grossistes Détaillants Clients
terre - matières composants produits finis
premières finaux

/
recyc lage

Figure 1. Activités et entreprises de la chaîne logistique

[Lee et al 1993] propose une vision plus «opérationnelle» de la chaîne logistique: la

chaîne logistique serait « un réseau d'installations qui assure les fonctions d'approvisionnement
en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en
produits finis, et de distribution des produits finis vers le client». Le rapprochement naturel
entre la chaîne logistique et un réseau d'installations permet de schématiser de façon très simple
n'importe quelle chaîne logistique. La représentation proposée figure 2 fait apparaître les
fonctions d'approvisionnement (relation entre fournisseur et producteur), de transformation (par
la production des biens) et de distribution (du produit final vers le ou les clients).
'
~ _.l 6- ~--------8
"--

Stockage
l._......_1
Jr,_,od,._uct....,eu_r

S<ockogo -------- ~ _..,J-e

[..._a__s_sc_m...,blc...u...
r

producteur 6/"""'°
Fournisseur
Stockage
8
Figure 2. Représentation d'une chaîne logistique

On trouve également un troisième type de définition centrée sur une entreprise donnée : on
ne parle plus ici de chaîne logistique du produit mais de chaîne logistique de l'entreprise. Par
exemple, [Poirier et al 2001] donnent la définition suivante : « une chaîne logistique est le système
grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et leurs services jusqu'à leurs clients ». Dans cette

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

28 Mme Caroline Thierry et M. Gérard Bel

• les équipementiers, semi-équipementiers et les prestataires de services à qui on confie

un cahier des charges à partir duquel ils vont réaliser leur produit (équipements, semi-
équipement, services) de la conception à la production;
• les sous-traitants qui se voient confié un plan par le donneur d'ordres qui continue à
maîtriser la compétence correspondante ;
• et enfin les fournisseurs qui travaillent à partir d'une norme.
L'exemple suivant (cf figure 5) illustre cette notion de chaîne logistique en aéronautique :

Clients

/1

.,,
:--
:
--- -- ----- ·- :µ... -_D--_-.Clç:;1
---- ---- -- --- ........: :~--. , ~-·ü ~
~ ---~ca~ac: ;--- •-- - -----:
i; ·
;-ll-LP.!!, ail~□ •
•----- ~ngfand ~•-----
.. □□:
-- - .·----•

! □□ •N □ D1 iP_P~~· □□ i
Prestataires Equipementiers

• □ 0:
-. -- -- .-- ---
Sous-Traitants

00 ... 00
Fournisseurs

Figure 5. Exemple de chaîne logistique (Airbus)

3.1.2 Spécificités du secteur aéronautique

Le secteur aéronautique est caractérisé par un mode de production en petite série avec des
temps de cycle longs. Le mode de production est un mode de production mixte. En effet, il s'agit
d'un mode de production à la commande en ce qui concerne l'assemblage de systèmes et
d'équipements personnalisés. Cette production est réalisée par les chaînes d'assemblage
d'Airbus et par les équipementiers. Les produits sous-traités et ceux qui sont achetés aux
fournisseurs relèvent, quant à eux, d'une production sur stock.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 27

Par ailleurs, les problématiques relatives à la gestion de la chaîne logistique sont

nombreuses. Elles couvrent les différents horizons de la prise de décision : long, moyen et court
termes. On distingue notamment les problèmes de configuration (long terme), qui conditionnent
les problèmes de circulation des différents flux (information, produits, financiers), de ceux liés à
la coordination de ces flux (moyen et court terme).

Notre approche de la gestion de la chaîne logistique consiste à étudier une entreprise au

sein de la (des) chaîne(s) logistique(s) à laquelle (auxquelles) elle appartient, voire une relation
client-fournisseur au sein de cette (ces) chaîne(s) logistique(s). Nous nous situons donc au
niveau de l'approche dite gestion de chaîne logistique collaborative.

Plus précisément nous nous intéressons aux décisions à moyen termes dans une optique
d'évaluation des performances de la dynamique des relations de partenariat en aéronautique.

3. Approche adoptée pour la gestion des chaînes logistiques en

aéronautique
Dans l'optique présentée au chapitre précédent, notre objectif est de proposer des outils
d'aide à la décision ayant pour vocation d'être utilisés, dans le secteur aéronautique, pour
définir le comportement collaboratif approprié de deux acteurs de la chaîne logistique liés par
une relation de partenariat. Dans un premier temps, nous situerons le contexte du travail avec
les spécificités de la gestion de la chaîne logistique en aéronautique. Puis, dans un deuxième
temps, les principaux concepts des outils développés ou en cours de développement seront
présentés.

3.1 Gestion de la chaîne logistique dans le secteur aéronautique

3.1.1 Chaîne logistique d'un avion

Dans le secteur aéronautique, la chaîne logistique se définit pour un produit donné (ou une
famille de produits). [Rota et al 2000) définit la chaîne logistique d'un produit comme
« l'ensemble des entreprises qui interviennent dans les processus de fabrication, de distribution et de vente
du produit, du premier des fournisseurs au client ultime ». Le produit considéré est ici un avion (ou
un type d'avions) qui peut être qualifié de produit-système du fait de la multiplicité des
composants et de la complexité des mécanismes d'intégration des sous-systèmes qui le
composent.

Les entreprises de l'industrie aéronautique qui composent la chaîne logistique de l'avion

sont de plusieurs types :

• les grands constructeurs qui réalisent l'intégration du produit-système et qui ont

vocation à être maîtres d' œuvre. L'organisation de ce type d'entreprise est multi-sites
avec des implantations de sites de production dans plusieurs pays (exemple :
Airbus);

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

28 Mme Caroline Thierry et M. Gérard Bel

• les équipementiers, semi-équipementiers et les prestataires de services à qui on confie

un cahier des charges à partir duquel ils vont réaliser leur produit (équipements, semi-
équipement, services) de la conception à la production;
• les sous-traitants qui se voient confié un plan par le donneur d'ordres qui continue à
maîtriser la compétence correspondante ;
• et enfin les fournisseurs qui travaillent à partir d'une norme.
L'exemple suivant (cf figure 5) illustre cette notion de chaîne logistique en aéronautique :

Clients

/1

.,,
:--
:
--- -- ----- ·- :µ... -_D--_-.Clç:;1
---- ---- -- --- ........: :~--. , ~-·ü ~
~ ---~ca~ac: ;--- •-- - -----:
i; ·
;-ll-LP.!!, ail~□ •
•----- ~ngfand ~•-----
.. □□:
-- - .·----•

! □□ •N □ D1 iP_P~~· □□ i
Prestataires Equipementiers

• □ 0:
-. -- -- .-- ---
Sous-Traitants

00 ... 00
Fournisseurs

Figure 5. Exemple de chaîne logistique (Airbus)

3.1.2 Spécificités du secteur aéronautique

Le secteur aéronautique est caractérisé par un mode de production en petite série avec des
temps de cycle longs. Le mode de production est un mode de production mixte. En effet, il s'agit
d'un mode de production à la commande en ce qui concerne l'assemblage de systèmes et
d'équipements personnalisés. Cette production est réalisée par les chaînes d'assemblage
d'Airbus et par les équipementiers. Les produits sous-traités et ceux qui sont achetés aux
fournisseurs relèvent, quant à eux, d'une production sur stock.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 29

Plus spécifiquement, Airbus tire son avantage concurrentiel de la diversité des

équipements proposés en vue de la personnalisation de la configuration de l'avion par les
compagnies. Il existe donc un grand nombre de leviers de personnalisation et donc de
configurations possibles. De plus, le choix des équipements peut être revu en cours de
production par le client, ce qui génère des imprécisions sur les prévisions pour les composants. Il
est donc impossible d'utiliser la cadence de production pour déterminer les approvisionnements,
d'autant plus que le choix du fournisseur ou de !'équipementier peut dépendre du type
d'équipement choisi.

3.1.3 La démarche d' Airbus

Depuis le début des années 1990, Airbus France3 a initié plusieurs projets consécutifs dans
le domaine de la gestion de la chaîne logistique. Dès 1992, dans un but de tension des flux au
niveau de l'approvisionnement, Aérospatiale met en place le projet Greenloop dont les objectifs
majeurs sont :

• la diminution des cycles ;

• la définition de solutions logistiques adaptées et contractuelles avec chaque
fournisseur.
Ce projet comportait trois volets :

• Greenloop Industrie, dont le but était la réduction de cycle et la tension des flux
physiques;
• Greenloop Information, dont le but était le déploiement de systèmes d'informations
basés sur l'EDI (Echange de Données Informatiques) chez les fournisseurs;
• Greenloop Finance, qui consistait à supprimer les factures papier grâce à l'EDI et à la
dématérialisation.
Dans le cadre de ce projet Greenloop, l'accent a été mis sur la réduction des cycles et
l'amélioration de la qualité. Les premiers projets pilotes (10 fournisseurs) ont débuté en 1993,
pour être étendus en 1994 à 20 fournisseurs avec la mise en place des Conditions Générales
Logistiques (ou CCL). Les CCL définissent les spécifications et les paramètres logistiques tels
que la durée de l'horizon du plan d'approvisionnement, les objectifs de cycle industriel, les
objectifs de progrès. Elles sont placées en annexe du contrat d'achat. Depuis 1995, le projet est
déployé sur l'ensemble des fournisseurs d' Airbus.

A partir de 1995, le groupe Aérospatiale s'engage dans un programme global qui fédère
l'ensemble des actions de progrès de l'entreprise: le programme CAP (Croissance et Adaptation
par les Processus). Au niveau logistique, CAP fixe des objectifs de réduction des coûts et des
délais. Le projet Greenloop (Greenloop 2001) est poursuivi avec la mise en place de codes
barres, d'avis d'expédition envoyés par EDI par le fournisseur d' Airbus, de flux direct (livraison
de la ligne directement par le fournisseur) et de projets pilotes E-Business. Compte tenu des
augmentations de cadence d' Airbus, l'accent est mis sur l'amélioration des performances des
fournisseurs. Plusieurs solutions ou procédures sont mises en place :

3
successivement Aérospatiale, Aérospatiale-Matra, EADS-Airbus, Airbus France ...

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 35

entre les niveaux de stocks prévisionnels (issus de la planification) et les niveaux de stocks
effectifs.

Les modèles de comportement du donneur d'ordres et ceux des fournisseurs du sous-

traitant étudiés sont plus macroscopiques. Un canevas de modélisation cohérent avec la
modélisation du sous-traitant présenté ci-dessus a été développé pour modéliser différents
types d'entreprises. Le modèle du donneur d'ordres permet de caractériser ses politiques
d'approvisionnement ainsi que la manière dont il communique ses demandes (plans
prévisionnels, appels ... ) au sous-traitant. Ce modèle a notamment permis de représenter la
transmission ou non de prévisions, l'horizon couvert par ces prévisions, et leur fiabilité si elles
existent. Pour les fournisseurs du sous-traitant, on représente, par exemple, la façon dont il
respecte les délais et les quantités commandées.

3.2.2 Outil d'aide pour le donneur d'ordres

[Link] Problème étudié
Nous nous plaçons ici au niveau du donneur d'ordres qui veut améliorer ses relations de
partenariat avec ses sous-traitants et généraliser ce mode de fonctionnement entre ses sous-
traitants et leurs propres sous-traitants. C'est donc la relation entre un donneur d'ordres
(processus d'approvisionnement) et un de ses sous-traitants (processus de distribution, de
production et d'approvisionnement) qui est étudiée en tenant compte des contraintes imposées
par d'autres acteurs de la (des) chaîne(s) logistique(s) dans laquelle (lesquelles) les deux acteurs
étudiés sont impliqués (cf. figure 8).

Flux d'informations

Commandes ._.
Flux de produits
Livraisons -► ··--·-----··· -·-·· --·•·- ►

Figure 8. Relation donneur d'ordres/ sous-traitant

Dans cette optique, nous nous sommes donné comme objectif de proposer un outil d'aide
à l'amélioration du partenariat au niveau d'une relation donneur d'ordres/ sous-traitant
(client/fournisseur). Cet outil est un outil d'évaluation de performances: performances du
donneur d'ordres (processus approvisionnement), performances du sous-traitant (processus de

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 31

3.2.1 Outil d'aide pour le sous-traitant

[Link] Problème étudié

Dans cette première phase, nous nous sommes placés au niveau d'un sous-traitant. La
caractéristique de ce sous-traitant est d'appartenir à plusieurs chaînes logistiques, dont
certaines ne se situent pas dans le secteur aéronautique. En effet, ce sous-traitant a plusieurs
donneurs d'ordres ainsi que plusieurs fournisseurs et des sous-traitants de capacité (cf.
figure 6).

Flu::;.;.x,_de'-'p_ro.du_its;;._._;►
__

Figure 6. Point de vue du sous-traitant

Un des problèmes, pour ce type de sous-traitant, est de concilier les impératifs liés à une
relation de partenariat avec son (ses) donneur(s) d'ordres principal(aux) et les impératifs de
satisfaction des autres donneurs d'ordres. Notre objectif est de proposer des modèles, des
méthodes et des outils permettant de donner au sous-traitant des éléments quantitatifs sur sa
relation avec son donneur d'ordres. Cette approche a pour objectif :

• de mesurer l'intérêt de la prise en compte des informations échangées entre le donneur

d'ordres et le sous-traitant;
• de quantifier l'impact de la non-performance du fournisseur du sous-traitant étudié
sur ses performances par rapport à son donneur d'ordres (effet boule de neige le long
de la chaîne logistique) ...
L'approche suivie est donc celle de l'aide à la décision ou à la négociation dans le domaine
de la gestion à moyen terme de la chaîne logistique.

Le périmètre de l'étude correspond au cas de sous-traitants qui planifient leur production

et ne sont pas organisés en ligne de production. L'utilisation des différentes ressources est donc
partagée entre les différents produits commandés par les donneurs d'ordres.

[Link] Approche adoptée

Pour étudier la dynamique des relations entre donneur d'ordres et sous-traitant, il faut
modéliser l'interaction au cours du temps des comportements des différents acteurs impliqués
dans la chame logistique. L'approche choisie correspond à celle de la simulation temporelle. Le

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

32 Mme Caroline Thierry et M. Gérard Bel

modèle de simulation élaboré reproduit les interactions entre les différents acteurs de la chaîne
logistique (donneur d'ordres, sous-traitant, sous-traitant ou fournisseur du sous-traitant) par
échanges de produits et d'informations en fonction de leurs propres comportements. Le
fonctionnement de cette simulation est représenté de manière schématique en figure 7.

A la date t, les plans de production, d'approvisionnement et de livraison sont déterminés.

Pour construire ces plans, un certain nombre d'informations sont utilisées: commandes fermes
ou prévisionnelles, délais de livraison et délais d'approvisionnement prévisionnels.

A la période suivante (t+p), les nouvelles informations disponibles sont déterminées en

fonction du comportement simplifié des clients, del' entreprise et des fournisseurs. Ces nouvelles
informations sont utilisées pour définir les plans suivants (début de la période t+p) dont les
résultats permettent de déterminer de nouvelles informations disponibles, et ainsi de suite sur
l'horizon de simulation. Au cours de la simulation, un certain nombre d'indicateurs sont calculés
pour chiffrer les performances locales et globales de la chaîne.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 33

Commandes
fem1es et
prévisionnelles
Modèle de comportement
Livraisons Etat des du DO
attendues stocks

Modèle du
comportement
de planification
Modèle du
l comportement
de production
Livraisons
attendues Modèle de comportement
du DO

fermes et
révisionnelles
Modèle du
comportement
de planification
Modèle du
comportement
de production

Modèle de
Modèle du
comportement
de planification

•tans de production

1Plans d approvisionnement
1

jPlans de distribution (transport)

t t+p t+lp Horizon

de simulation
Figure 7. Fonctionnement de la simulation

Les comportements des différents acteurs étudiés sont représentés dans plusieurs
modèles:

• un modèle du comportement de planification du sous-traitant, qui permet de

déterminer les plan de production, d'approvisionnement et de distribution ;
• un modèle du comportement de production du sous-traitant en fonction du plan de
production prévisionnel généré par le modèle précédent ;
• un modèle du comportement des donneurs d'ordres et fournisseurs du sous-traitant
étudié.
La modélisation du comportement de planification du sous-traitant est celle qui est la
plus détaillée puisque c'est la dynamique de ce comportement qui est au centre des

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

34 Mme Caroline Thierry et M. Gérard Bel

préoccupations de la recherche. La modélisation du problème de planification s'est appuyée sur

les travaux déjà réalisés ([Thierry et al 1993]; [Thierry 1994]) sur la modélisation de problèmes
dits "multi-sites". Ces travaux ont permis de mettre en évidence qu'un noyau de modélisation,
assez proche des modèles de type lot-sizing utilisés dans certains problèmes de gestion de
production et que l'on trouve également dans les logiciels de type APS ..

Le modèle de planification prend la forme d'un problème de programmation linéaire de

grande taille. Il tient compte:

• des capacités finies des ressources et des possibilités de sous-traitance de capacités à

des sous-traitants du sous-traitant;
• des nomenclatures des différents produits ;
• des commandes fermes du donneur d'ordres ;
• des différents articles déjà en stock à différents niveaux d'élaboration au moment de
la planification et qui proviennent des productions décidées lors de planifications
antérieures ;
• mais aussi d'un plan prévisionnel de commandes provenant des donneurs d'ordres.
Ces prévisions ne sont pas contractuelles. Elles sont plus ou moins précises et
certaines. Le donneur d'ordres fournit ces prévisions afin de permettre au sous-
traitant d'anticiper sur les futures commandes fermes et, ainsi, de pouvoir répondre
plus rapidement à celles-ci. En effet, les temps de fabrication d'un produit sont, en
général, supérieurs au délai entre la date de commande ferme et la date de livraison
demandée : la livraison se fait alors, en partie, sur stock. Le plan prévisionnel permet
ainsi d'anticiper les besoins du client en fabriquant les différents composants
nécessaires en avance de phase. Tout le problème est "d'anticiper juste ce qui est
nécessaire". Le modèle permet de prendre en compte simultanément les prévisions et
les commandes transmises par le donneur-d'ordres et donc de déterminer l'affectation
"optimale" des quantités produites sur prévisions aux commandes fermes.
La résolution de ce problème à l'aide des moteurs de résolution adaptés (ILOG / CPLEX)
permet d'obtenir :

• le plan de production: résultat standard de ce type de modèle c'est-à-dire les

quantités à produire et à stocker pour les différents articles et pour les différentes
périodes de l'horizon ;
• le plan d'approvisionnement : quantités (à produire ou à commander à ses propres
sous-traitants) de composants justes nécessaires à la satisfaction éventuelle des
commandes prévisionnelles (composants dont on est certain que, s'ils ne sont pas
produits avant une certaine date, il ne sera pas possible de livrer dans les délais une
commande prévisionnelle si celle-ci devient ferme);
• le plan de distribution : affectation des composants en stock (fabriqués
antérieurement pour permettre de satisfaire des commandes prévisionnelles) à des
commandes fermes.
Le modèle de comportement de production du sous-traitant permet de caractériser le
processus de production, et donc les aléas qui se traduisent par une modification du plan de
production. Ce comportement de production basé sur la planification est modélisé par un écart

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 35

entre les niveaux de stocks prévisionnels (issus de la planification) et les niveaux de stocks
effectifs.

Les modèles de comportement du donneur d'ordres et ceux des fournisseurs du sous-

traitant étudiés sont plus macroscopiques. Un canevas de modélisation cohérent avec la
modélisation du sous-traitant présenté ci-dessus a été développé pour modéliser différents
types d'entreprises. Le modèle du donneur d'ordres permet de caractériser ses politiques
d'approvisionnement ainsi que la manière dont il communique ses demandes (plans
prévisionnels, appels ... ) au sous-traitant. Ce modèle a notamment permis de représenter la
transmission ou non de prévisions, l'horizon couvert par ces prévisions, et leur fiabilité si elles
existent. Pour les fournisseurs du sous-traitant, on représente, par exemple, la façon dont il
respecte les délais et les quantités commandées.

3.2.2 Outil d'aide pour le donneur d'ordres

[Link] Problème étudié
Nous nous plaçons ici au niveau du donneur d'ordres qui veut améliorer ses relations de
partenariat avec ses sous-traitants et généraliser ce mode de fonctionnement entre ses sous-
traitants et leurs propres sous-traitants. C'est donc la relation entre un donneur d'ordres
(processus d'approvisionnement) et un de ses sous-traitants (processus de distribution, de
production et d'approvisionnement) qui est étudiée en tenant compte des contraintes imposées
par d'autres acteurs de la (des) chaîne(s) logistique(s) dans laquelle (lesquelles) les deux acteurs
étudiés sont impliqués (cf. figure 8).

Flux d'informations

Commandes ._.
Flux de produits
Livraisons -► ··--·-----··· -·-·· --·•·- ►

Figure 8. Relation donneur d'ordres/ sous-traitant

Dans cette optique, nous nous sommes donné comme objectif de proposer un outil d'aide
à l'amélioration du partenariat au niveau d'une relation donneur d'ordres/ sous-traitant
(client/fournisseur). Cet outil est un outil d'évaluation de performances: performances du
donneur d'ordres (processus approvisionnement), performances du sous-traitant (processus de

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

36 Mme Caroline Thierry et M. Gérard Bel

distribution, de production et d'approvisionnement) et performances de la relation ([Telle et al

2001]). L'évaluation quantitative des performances est effectuée essentiellement en termes de
délais et d'en-cours (qui pourront ensuite être valorisés sous forme de coûts).

Dans la continuité del' étude précédente, le modèle de comportement du fournisseur a été

enrichi, pour intégrer le processus d'approvisionnement et celui de distribution. Par ailleurs, le
modèle de gestion de production a été étendu pour prendre en compte des politiques de gestion
autres que la planification (kanban par exemple). Par ailleurs, on modélise le comportement
d'approvisionnement du donneur d'ordres étudié. La figure 9 précise le périmètre couvert par
l'outil.

FOURNISSEUR ------DONNEUR D'ORDRES

-·-~~~~-!1. ~ r:::==::-).~.·-~~-~~~-·.:.· ··:~•-•_..
APPRO DIST APPRO ; ··:{ 1~
Foumisseuri PROD 11
1 Conduite
::::: ~,,,_,,,,,, ..-,~~,,,.,,_,,...,!_ 1
Conduite Conduite
,1u••••••••••••••§
,_. . l,. - '\

~~ ~ ~
App Pro DlST
1 Structure Structure
Il Structure

t::·:::Jr:.':::J§
...............
l..
Fournisseur j

Autre Donneur d 'Ordres

Figure 9. Périmètre de l'outil

Dans une optique de gestion intégrée de la chaîne logistique, l'utilisation de cet outil doit
être envisagée en cascade le long de la chaîne logistique.

[Link] Approche adoptée

Nous avons vu au chapitre 3.1.1, que le donneur d'ordres à qui est destiné l'outil, Airbus,
a plusieurs types de fournisseurs : équipementiers, sous-traitants de capacité, sous-traitant de
compétence, fournisseurs de matières premières. Ces fournisseurs d' Airbus ont des
comportements de pilotage industriel qui peuvent être très différents les uns des autres, ce qui a
dû être pris en considération. Pour modéliser aussi bien des politiques de type planification
(comme dans l'étude précédente) que des politiques de type gestion de stock, kanban ... , le choix
d'une technique de simulation à événements discrets a été fait. En effet, cette technique permet
d'intégrer des événements asynchrones, comme l'arrivée des cartes kanbans par exemple. Lors
de la simulation, la planification prévisionnelle est, quant à elle, déclenchée à période fixe
(période de replanification).

Comme dans l'étude précédente, les comportements des différents acteurs sont
représentés par plusieurs modèles :

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 37

• des modèles du comportement de production du fournisseur;

• des modèles du comportement d'approvisionnement et de distribution du
fournisseur ;
• des modèles du comportement d'approvisionnement du donneur d'ordres.
Les modèles de production du fournisseur consistent alors à représenter la dynamique
de circulation des flux de production sur des ressources agrégées: lignes de production, atelier. ..
Une logique de changement d'état associée à ces ressources agrégées permet de modéliser la
dynamique du système à ce niveau de représentation. Plusieurs politiques de gestion ont été
considérées :

• la planification ;
• la production en kanban qui peut être le fait de l'échange de kanbans inter-
entreprises;
• la cohabitation d'une planification et d'échanges de kanbans (cas répertorié dans un
certain nombre d'entreprises dans le secteur aéronautique). Dans ce cas, des ordres de
fabrication issus de la planification se partagent les mêmes ressources que les
produits gérés en kanban;
• la gestion de stock ...
Par exemple, considérons le cas où, sur une même ressource, certains produits sont gérés
en kanban alors que d'autres font l'objet d'une planification. La simulation se déroule de la
manière suivante :

A période fixe (période de révision de la planification, sur la figure 10):

• un état du système (niveau de stock) est réalisé ;

• cet état sert de référence pour le modèle de planification qui calcule les quantités à
réaliser selon des expressions de besoins c'est-à-dire des ordres de fabrication;
• ces ordres de fabrication (of; sur la figure 10) sont intégrés dans une liste des
productions à effectuer (EVOLUTION DE LA LISTE sur la figure 10).
Au cours du temps, les ordres kanban (KANBAN sur la figure 10) seront intégrés dans la
liste. Du point de vue de la simulation du processus de production, lorsqu'un événement le
permet (par exemple la libération d'une ressource), des heuristiques permettent de choisir la
production à effectuer, dans la liste commune des of; et kbi à accomplir. Elles permettent de
représenter différents comportements réels d'acteurs industriels au niveau du choix des
productions à réaliser. Ces heuristiques utilisent notamment des règles de priorités telles que
FIFO, retard le plus pénalisant, minimisation de changement de série, priorité aux ordres
planifiés, priorités aux ordres kanban, etc.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

38 Mme Caroline Thierry et M. Gérard Bel

Plan k}l(W-----'-----''----....________ •,
Plan k+ _ _ ____.,_ _ _ _ _ _ __.l_-i':P
PLANIFICATION 1

ARRIVEE
KANBAN
----------
kbl

--- ----1- --i-

kb2

l---------- --i-- ------

kb3

EVOLUTION
DELA LISTE
·-u . -~' ~~~~~~ ofl

b3
of2
of!

+
b3
of2
on
b4
012
0/3

kb4
•••

,.
~ f •
kbl kb2 kb3 ofl of2
1
'

...
1 l 1
1
1
1
1
1
1
'
1
1

1 ,...
1 1 1
SIMULATION
DU SUIVI
oji
1
kbl
1 ._g 1
kb3
1
ofl
1 ►
t

Figure 10 : Exemple de simulation, capacité unitaire, heuristique FIFO

Le modèle de planification qui a été utilisé est très proche de celui développé dans
l'étude précédente. Toutefois, la procédure de calcul n'est pas un outil de programmation
linéaire mais une heuristique en deux temps : planification à capacité finie puis ajustement
charge capacité (type MRP).

Les modèles d'approvisionnement et de distribution du fournisseur, de même type que

ceux qui sont utilisés au niveau de la production, traduisent les politiques logistiques de chaque
entreprise vis-à-vis de son environnement direct. Il en résulte des dates de réception de produits,
pour le modèle d'approvisionnement, et des dates de mise à disposition de produits, pour le
modèle de distribution.

Les politiques d'approvisionnement du donneur d'ordres qui ont été modélisées sont
celles d' Airbus. En effet, dans le cadre du projet Greenloop, des solutions logistiques ont été
définies et incluses dans les Conditions Générales Logistiques des fournisseurs.

3.2.3 Résultats obtenus

[Link] Outil d'aide pour le sous-traitant

L'outil d'aide au sous-traitant décrit précédemment a été utilisé sur un cas industriel
proposé par la société CAUQUIL ([Rota et al 1998a]). Cette PME d'une trentaine de personnes
est spécialisée dans la production en petites séries de pièces mécaniques de précision. Son
catalogue comporte près de mille références et son chiffre d'affaires est réalisé à 95% dans le
secteur aéronautique. Cette collaboration nous a notamment permis de valider le modèle de
planification. Cette phase de validation a été réalisée en étroite collaboration avec le
responsable de la production (en charge du planning). Une comparaison a été effectuér~ entre les

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 39

résultats obtenus par le prototype sur les données industrielles et ceux qui ont été obtenus par le
logiciel de GP AO de l'entreprise avec différents paramétrages. Cette comparaison a permis de
montrer l'aptitude du prototype à exhiber une solution comparable à celle qui a été obtenue par
le progiciel utilisé avec des temps de résolution acceptable.

Des simulations ont ensuite été effectuées sur un exemple de taille réduite issu du cas
industriel pour vérifier l'influence de certains paramètres sur la performance du sous-traitant.
Ces simulations ont été organisées autour de deux thèmes: l'intérêt de prendre en compte les
prévisions d'une part et l'influence du comportement des fournisseurs sur les performances de
l'entreprise d'autre part.

Pour ce qui est du premier thème, notre objectif a été de répondre à deux questions :

• Est-ce que le fait de considérer des prévisions même fausses dans le processus de
planification peut améliorer les performances de l'entreprise ?
• La taille de l'horizon couvert par les prévisions peut-elle influencer les performances
de l'entreprise?
Pour répondre à ces deux questions, différentes simulations ont été réalisées sur l'exemple
considéré et comparées à une solution «idéale», quoique irréaliste, où on connaîtrait toutes les
commandes au début de la simulation et à la solution « défavorable » où aucune prévision n'est
prise en compte.

On a pu notamment montrer que :

• La prise en compte de prévisions, même inexactes, dans le processus de planification

peut améliorer le taux de service de manière significative. Cette amélioration
s'accompagne dans le cas étudié d'une augmentation des stocks, notamment lorsque
ces prévisions sont surévaluées (cf. graphique 1 qui représente l'évolution des trois
indicateurs: taux de service, de stock et de sous-traitance en fonction de l'écart entre
la prévision et les commandes fermes). Par contre, le taux de sous-traitance n'est pas
affecté de manière notable. En effet, la politique de sous-traitance de l'entreprise
étudiée consiste à n'utiliser celle-ci qu'en dernier ressort.
• La taille de l'horizon couvert par les prévisions peut avoir une influence non
négligeable sur les performances du sous-traitant. L'idée selon laquelle plus l'horizon
sur lequel on aura des prévisions est long, meilleurs seront les résultats, a été
largement mise en défaut. En effet, il se peut que, du fait notamment de la politique de
gestion utilisée par le sous-traitant (dans le cas étudié : production au plus tôt), la
prise en compte de prévisions puisse avoir un effet négatif (sur les stocks et la sous-
traitance) même lorsque ces prévisions sont fiables (cf graphique 2 et graphique 3).

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

40 Mme Caroline Thierry et M. Gérard Bel

CIi
u
C:
,f! 90% , - - - - - - - - - - - - - 0,30%

=
ëii 80%
.;,
------
0,25% Cl>
5Ill 70% Cl
ftl
.Il:
~60% 0,20% u
0
)( ûi
:::, 50% CIi
.f! 0,15% "tl
)(
ti 40% ::::J
CIi .f!
.!:! 30% 0,10%
C:
: 20%
CIi 0,05%
! 10%
::::J
Taux de sous•traitance

.f! 0% +-- ------ -- - - - - - -- --.----1 0,00%

aucune • 40% • 20% = + 20% + 40%
prévision
Différence entre les prévisions et les commandes fermes (%)

Graphique l. Evolutions des indicateurs en fonction de la précision des prévisions

1.t!V"/o
0,40% 0,50%

_...
120. . . -- - - - - - - - - - -

0,35% ,," 100% Taux de service ,,. ,.

0,45%
Tauxdes~

~
"::, 0,40%

~ .,__,<,: .::_.. __ _
_... -- ... ...1:aœtili; stoçkage
1 0,30%
."
0l J2
~ Mio% " 0,35%
..""
0l

. ,,_...,,.-- --
0,25% "'u " ïi
,g J2 ' ., 1'aw,; de atoc:kage 0,30%

0, 20 %
.2Ill
,," .,~ ~0%
::,
. 0,25% .
g
,,.
,," 0
"'40% ,0 ,20%
"
::,
s"
0, 15% ::,
.l!l "::,
J2
0 ,15%
0,10% 20% 0, 10%
Taux de sous-traitance
20%
~.- ......... _..,_ ____ __,.
Taux de sou&-ttaitanc:e 0,05%

0,00%
0%
0,05%

0,00%

0% - - - -- - - - - -- - --- taille de l'horizon

taille de l'horizon

Graphique 2. Influence de l'horizon couvert par Graphique 3. Influence de l'horizon couvert par
les prévisions avec prévisions exactes les prévisions avec prévisions à +40%

Par ailleurs, nous avons pu montrer que le sous-traitant peut avoir intérêt à prendre en
compte les paramètres qui régissent le comportement du fournisseur dans l'élaboration de son
plan de production.

Les résultats quantitatifs obtenus dépendent étroitement de l'exemple étudié et des

politiques de gestion utilisées. Des études analytiques sur la même problématique dans d'autres
secteurs conduisent à des résultats similaires [Karaesmen et al 2002]. Ces résultats ont montré,
en tout état de cause, l'intérêt d'effectuer des évaluations de ces comportements dynamiques
permettant de déterminer l'influence de ces paramètres (prise en compte des prévisions et taille
de l'horizon sur lequel elles sont prises en compte).

© Revue Française de Gestion Industrielle- Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 41

[Link] Outil d'aide pour le donneur d'ordres

L'outil, aujourd'hui à l'état de prototype, est proposé avec une trame type de
modélisation du comportement des acteurs. Cette trame pourra être complétée de manière
autonome par chacun des acteurs: donneur d'ordres (Airbus) et sous-traitant. Chaque acteur ne
voit que ses données propres et les informations en circulation entre les deux acteurs de la
chaîne. Le succès de cet outil en contexte industriel réside dans la pertinence des données avec
lesquelles il fonctionnera. Elles doivent être :

• suffisamment réalistes pour permettre de comparer les résultats des politiques

étudiées aux résultats des politiques réelles;
• d'un accès sécurisé et limité pour assurer à la relation client/ fournisseur une
authenticité dont l'essence est la non divulgation des caractéristiques internes de
chacune des parties.
D'autre part, on sait que l'agrégation de données industrielles (ressources, temps de
cycle ... ) est souvent une des difficultés au niveau de l'utilisation des logiciels d'aide à la
décision. Les logiciels de types MRP ont notamment montré leurs limites lorsque la saisie et la
mise à jour des données n'étaient pas cohérentes. La mise au point d'une méthodologie de
modélisation des ressources et des flux à un niveau d'agrégation adapté a donc été nécessaire.
1
Cette méthodologie est en cours de mise au point sur un site d' Airbus qui peut être
considéré comme un sous-traitant des lignes d'assemblage. Elle sera présentée aux fournisseurs
lors d'une phase de formation pour leur permettre de paramétrer seuls le logiciel en gardant ainsi
leur autonomie.

Après cette phase de mise au point en interne, cet outil a vocation à être utilisé dans le
cadre du suivi par Airbus de ses fournisseurs et des actions d'amélioration continue.

4. Conclusion
Depuis le début des années 1990, Airbus France s'est engagé dans une démarche de
réduction des coûts et des cycles au sein de la chaîne logistique. Les travaux de recherche sur la
gestion de la chaîne logistique que nous avons présentés ici s'inscrivent dans cette démarche. Les
outils développés permettent de prendre en compte une partie de la (des) chaîne(s) logistique(s)
dans laquelle (lesquelles) sont impliquées les entreprises. Différents types de pilotage sont pris
en compte, de façon très macroscopique. Les performances sont évaluées en termes de délais, de
quantités stockées ou sous-traitées. L'objectif de ces outils n'est pas de déterminer les meilleures
lois de pilotage ni, a fortiori, les meilleurs paramètres de ces lois. Ils se polarisent surtout sur la
prise en compte des interactions entre les différentes entités coopérantes. L'objectif est en effet
de montrer quantitativement (en termes de performances logistiques) les effets d'un type précis
de coopération qui se concrétise par des échanges d'informations.

La mise en œuvre de ces outils, dans le cadre de l'amélioration des relations logistiques
entre Airbus et ses fournisseurs, est en cours de validation sur un site Airbus France (considéré
dans ce cas comme un équipementier fournissant ses produits aux lignes d'assemblage) avant le

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

42 Mme Caroline Thierry et M. Gérard Bel

démarrage des premiers projets pilotes chez des sous-traitants. L'évaluation des performances
des politiques de gestion devra alors impliquer chacun des acteurs de la relation. De plus, pour
aller dans le sens d'une plus grande coopération entre les acteurs de la chaîne logistique, le
donneur d'ordres« dominant» (Airbus) devra convaincre ses fournisseurs de l'utilité d'amorcer
le même type de démarche (mise à disposition de l'outil) avec leurs propres fournisseurs.
Remerciements
Les travaux présentés ici sont issus de nombreuses collaborations (plus ou moins
institutionnalisées) avec des stagiaires, des doctorants, et des industriels. Nous tenons à
remercier particulièrement Karine Rota-Franz ([Rota et al 1997], [Rota et al 1998a], [Rota et al
1998b], [Rota 1998], [Rota et al 1999]) Olivier Telle ([Rota et al 1998a], [Caillaud et al 00],
[Telle et al 2001], [Telle 2001], [Thierry et al 2001)) et Thierry Pistre ([Telle et al 2001]), qui ont
pris une part active à ce travail.

Par ailleurs, une partie de ces travaux a été réalisée dans le cadre du projet Dynamique
des Relations entre Entreprises du programme CNRS PROSPER.

5. Bibliographie

[Caillaud et al 2000] Caillaud E., Thierry C., Lamothe J., Telle O. et Goure O.« Collaboration PMI-
Enseignement supérieur pour l'informatisation de la gestion industrielle des PMI », Revue
Française de gestion industrielle Vol 19 n°2, 2000.
[Croom et al 2000] Croom S., Romano P., Giannakis M., "Supply chain management: an analytical
framework for critical literature review", European Journal of Purchasing & Supply
Management n°6, 67-83, 2000.
[Karaesmen et al 2002] Karaesmen F., J.A. Buzacott et Y. Dallery, "Integrating advance order
information in roducrtion control" à paraître dans IEE Transactions.
[Kearney 1994], Kearney A.T., « Management approach to Supply Chain lntegration », Rapport aux
membres de l'équipe de recherche , A.T. Kearney, Chicago, USA, 1994.
[Lee et al 1993] Lee H.L. et Billington C., « Material management in decentralized supply chain »,
Operations Research, vol 41, n°5, p. 835-847, 1993.
[logistique magazine 1993], Logistique magazine n° 82, 1993.
[logistique magazine 1996] Logistique magazine n°109, 1996.
[New et al 1995], New S.J. et P. Payne, « Resarch framework in logistics : three models, seven dinners
and a survey. », International Journal of Physical Distribution and logistics management, 25
n°10, 1995.
[Poirier et al 2001], Poirier C, et Reiter S.E., La supply chain, Dunod.
[Ravix et al 2000]. Ravix T, Canard F., Guillou S., Quere M. et Vouillon V. « Les modes de coopération
interentreprise dans l'industrie aéronautique et spatiale », La documentation Française,
collection les rapports de l'observatoire économique de la défense, 2000.
[Rota et al 2000] Rota K., Thierry C. et Bel G., Ouvrage IC2 : Performances industrielles et gestion des
flux (chapitre 5) Hermès.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3

 Gestion de chaînes logistiques dans le secteur aéronautique 43

[Rota et al 1999] Rota K., Bel G., Thierry C., " Relations clients-fournisseurs et planification de 1a
production pour une entreprise impliquée dans plusieurs chaînes logistiques ", 3° congrès
international de génie industriel, Montréal, Canada, 1999.
[Rota 1998], Rota K, Coordination temporelle de centres gérant de façon autonome des ressources.
Application aux chaînes logistiques intégrées en aéronautique, Thèse de doctorat, Supaéro,
France, 1998.
[Rota et al 1998a ] Rota K., Thierry C., Telle O. et Bel G., Toward a negociation support system to
increase partnership between principals and subcontractor in aeronautics ", First International
SMESME Conference (" Stimulating Manufacturing Excellence in Small & Medium
Enterprises "), Université de Sheffield, Angleterre, 1998.
[Rota et al 1998b] Rota K., Thierry C. et Bel G., "Supply chain management: a supplier perspective",
9ème symposium sur les technologies avancées de l'information de contrôle-commande pour les
systèmes de production (conférence IF AC : International Federation of Automatic Contra[),
Nancy-Metz, France, 1998.
[Rota et al 1997] Rota K., Thierry C., Bel G., Capacity constrainted MRP systems : a mathematical
programming model integrating forcast, [Link] orders and suppliers ", 2° congrès
international franco-québecois : le génie industriel dans un monde sans frontière, Albi, France,
1997.
[Stadtler 2000] StadtlerR H. et Kilger C., Supply chain Management and Advanced Planning, Springler
Verlag 2000.
[Tan 2001] Tan K.C., "A framework of supply chain management literature", European Journal of
Purchasing & Supply Management n°7, 39-48, 2001.
[Tayur et al 1999], Tayur S., Ganeshan R., M. Magazine, Quantitative models for supply chain
management, Kluwer Academic Publishers.
[Telle et al 2001] Telle O., Pistre T., Thierry C. et Bel G., "Relation Client / Fournisseur au sein d'une
chaîne logistique intégrée : Un modèle de simulation", MOSIM 2001, Troyes, France, 2001.
[Telle 2001] Telle O., "Relation Client / Fournisseur au sein d'une chaîne logistique intégrée : Un outil de
simulation", Congrés des doctorants de l'école doctorale système, Toulouse, France, 2001.
[Thierry et al 2001] Thierry C., Telle O. et Bel G .. , « Modèle d'optimisation macroscopique pour évaluer
les performances d'un système de production kanban au sein d'une chaîne logistique », 4°
congrès international franco-québecois de génie industriel, Aix, France 2001.
[Thierry 1994] Thierry C., Planification et ordonnancement multi-site: une approche par satisfaction de
contraintes, thèse de doctorat Supaéro, Toulouse, France, 1994.
[Thierry et al 1993] Thierry C., Bel G. et Esquirol P., « A constraint based model for multi-site
scheduling », 12th IFAC World Congress, Sydney, Australie, 1993.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 21, N°3