Module 3
Le champ d’action de
la stratégie
Introduction
Les objectifs du module
Comprendre que le diagnostic ouvre la
porte de la décision
Savoir qui mène le diagnostic
Définir le destinataire du diagnostic
Maîtriser la boîte à outils du diagnostic
Module 3
Le champ d’action de
la stratégie
Le diagnostic :
Comment ? Pour qui ?
Le double diagnostic stratégique
Diagnostic stratégique
Business / Corporate
Interne Externe
Entreprise Environnement
Forces / Faiblesses Opportunités / Menaces
Ressources / Compétences Situation de l’environnement
Capacités stratégiques Attractivité stratégique
de l’entreprise de l’environnement
Orientations stratégiques
possibles
Source : Management stratégique – Vuibert
Comex l’Oréal
Comex de Danone
Les divisions du groupe Valéo
Une entreprise mono activité?
Les cabinets de consultants
L’alternative internalisation/externalisation du diagnostic
Solutions Avantages Limites
• Meilleure connaissance préalable • Risque de réapparition des conflits
des spécificités de l’entreprise. internes habituels, inter-fonctionnels
• Implication plus grande des notamment.
Interne à l’entreprise : équipes dans le diagnostic. • Manque d’objectivité des analyses.
groupe ad hoc, équipe projet, • Mise en œuvre facilitée des • Absence de démarches et d’outils
service fonctionnel solutions du fait de la participation méthodologiques.
à leur élaboration. • Inadaptation en cas de crise ou
• Coût direct moins élevé. d’urgence, dans lesquelles des
décisions radicales sont à prendre.
• Apport méthodologique dû au • Coût plus élevé.
professionnalisme du consultant. • Risque de diffusion à l’extérieur de
• Expérience préalable du secteur et l’entreprise d’informations
de ses spécificités. confidentielles.
Externe à l’entreprise :
• Rapidité d’intervention et de • Dépendance vis-à-vis de la
consultant
mobilisation d’équipes. direction.
• Regard extérieur plus objectif et • Risque de voir se proposer des
neutre par rapport aux dissensions solutions trop standards ou « à la
internes. mode ».
Source : Management stratégique – Vuibert
Le degré d’urgence et l’externalisation du diagnostic
Solutions
externe
mixte
interne
Urgence
- +
Gravité de la crise
Source : Management stratégique – Vuibert
Module 3
Le champ d’action de
la stratégie
Le périmètre de
l’analyse
Un diagnostic s’adresse à un destinataire – Le choix d’une unité d’analyse
Nombre d’activités de l’entreprise
Entreprise Oui Non
>1 Entreprise
multiactivités monoactivité
Compétences Oui Les définir,
fondamentales
les analyser
et transversales
Non Diagnostic par
Segmentation les compétences
stratégique
Diagnostic
stratégique
business
Diagnostic
Diagnostic stratégique
stratégique global
corporate
Source : Management stratégique – Vuibert
Les trois critères du segment stratégique
Technologie
DAS
Client
Besoin
Source : Management stratégique – Vuibert
La segmentation stratégique appliquée au secteur du levage et des grues
Technologie
Electromécanique
Hydraulique
Client
BTP Industrie
Levage
Manutention
Besoin
Source : Management stratégique – Vuibert
Une confusion à éviter – La segmentation stratégique et la segmentation
marketing
Solutions Segmentation stratégique Segmentation marketing
Découpage Des activités de l’entreprise Du marché
Décisions Investir, désinvestir… Marketing mix
Décideurs Direction générale groupe Division Marketing
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Source : Management stratégique – Vuibert
Module 3
Le champ d’action de
la stratégie
La boite à outils
Diagnostic financier et diagnostic stratégique
Examen rapide de la
Situation financière
L’entreprise
est-elle en
difficulté ?
oui non
Audit comptable Analyse stratégique
approfondie
Approfondissement
du diagnostic financier Diagnostic financier
Analyse stratégique
Conclusion du diagnostic
stratégique
Les outils du diagnostic stratégique
Niveau d’analyse
Business Corporate
Domaine d’activité stratégique Ensemble de l’entreprise
Perspective
SPECTRED
Externe : Demande, offre, groupes
Attractivité de stratégiques, intensité
l’environnement concurrentielle, ESA, FCS,
Scenarii
Ressources et compétences
Fonctions et processus
Interne :
Capacités stratégiques Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique
de l’entreprise
SWOT
Interne
Matrices de portefeuille
et externe d’activités
