INSTITUT NOBL DE GESTION ET

D’INFORMATIQUE

Rapport de Projet de Fin d’Etudes

Sujet

LES PILIERS DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES:

LE RECRUTEMENT ET L’EVALUATION

Réalisé par : Encadré par :

 DAHRAOUI Fouzia  [Link] Youness

Année universitaire : 2021-2022

 DEDICACE
Avant toute chose, je dédie ce modeste travail à :

• Ma chère soeur pour les sacrifices qu’elle a fait pour moi, Pour son
énorme soutien, aide, et surtout encouragements, tout au long de mon
chemin,

• A mes professeurs, sans exceptions pour leur aide et encouragement.

Nous tenons à offrir ce rapport à notre encadrant, à tous les formateurs

d’INGI pour leur soutien aussi à tous nos amis.

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 REMERCIEMENT

On tient à adresser nos profondes extrêmes et gratitudes à tous ceux

qui nous a aidé, de près ou de loin, à réaliser ce modeste projet.

Nous remercions également l’institut professoral de la filière gestion

des entreprises qui a été toujours présent pour assurer la bonne
formation. Mes plus vifs remerciements aux membres de jury, pour me
faire l’honneur d’évaluer notre travail.

Au corps professoral de L’INGI pour les efforts qu’ils fournissent pour

nous procurer une formation solide.

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 SOMMAIRE

Introduction .............................................................................................................................. 5
1. Qu’est-ce que la G.R.H ?. .................................................................................................... 5
1.1. L’évolution de la fonction .............................................................................................. 6
1.1.1. De la fonction personnelle à la fonction RH… ..................................................... 6
1.1.2. Les raisons de cette évolution ................................................................................. 9
1.2. La fonction des années 2000… .................................................................................... 10
1.2.1. Des missions spécifiques… ....................................................................................... 10
1.2.2 Une approche contingente de la fonction ................................................................. 12
1.2.3. Une approche Client-Fournisseur ........................................................................... 13

2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss12 et al.)… .............................. 13

2.1. Une fonction stratégique ............................................................................................. 13
2.2. Décentralisation et internationalisation .................................................................... 14
2.3. Informatisation ............................................................................................................ 14
2.4. La responsabilité sociale et environnementale (R.S.E.)… ....................................... 15
3. Les autres activités de la fonction « personnel » du management des
RH ........................................................................................................................................... 16

Chapitre I : RECRUTEMENT ET INTEGRATION… ..................................................... 17

Chapitre II. L’EVALUATION… ......................................................................................... 19

1. Les composantes d’un processus d’évaluation Cinq questions principales doivent
être posées ............................................................................................................................... 20
1.1. Quel est le but de l’évaluation ?. .................................................................. 20
1.2. Que doit-on évaluer ?. ................................................................................... 22
1.3. Qui participe à l’évaluation ?. ...................................................................... 22
1.4. Comment évalue t-on ? ................................................................................. 23
1.5. Au nom de quoi évaluer ?. ............................................................................ 23
Chapitre III. LA REMUNERATION… .............................................................................. 25
Conclusion ............................................................................................................................... 27

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 INTRODUCTION
PRESENTATION DE LA FONCTION
RESSOURCES HUMAINES

Dans une perspective segmentée ou très spécialisée, nous pourrions nous interroger
sur le pourquoi des ressources humaines dans le domaine de l’ingénierie de la
formation.
Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il
semble qu’il ne puisse en être autrement sinon à s’enfermer dans une technicité qui
ne permettrait qu’une opérationnalité étroitement limitée.
Mais pour en arriver à ce constat il convient de franchir des étapes en se posant la
question : qu’est-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?
« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en
quantité et qualité. » Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une
entreprise de disposer de ressources nous pouvons Identifier : le recrutement, la
rémunération, l’évaluation ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences et des carrières, la formation, la négociation avec l’ensemble des
acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant lelicenciement) …
De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire
le jeu des acteurs en négociation, leurs stratégies et les outils mobilisés.
1. Qu’est-ce que la G.R.H. ?

Définition :
P. Rousselen donne la définition suivante :
« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité
collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure
dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le
développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La
G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
1.1. L’évolution de la fonction
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1.1.1. De la fonction personnelle à la fonction RH :
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise.
D’une force de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main
d’œuvre qui se sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité. A
ceci s’ajoute le développement des premières grandes entreprises, illustré par les
compagnies de chemin de fer (138000 employés en 1869). La masse de travailleurs à
gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19èmejusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction, là
encore les grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rôle
significatif. D’effectifs importants, la rationalisation de la production (avant les
travaux de Taylor à cette époque) est sous l’influence des ingénieurs (cf. « La
logique de l’honneur » de P. d’Iribarne3) et voit l’apparition des premiers éléments
qui structurent la vie salariale.

• Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.

• Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.

• En 1910 apparaît le code du travail.

• En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.

A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de
paternalisme (ex : Schneider au Creusot) .Les premières activités du service du
personnel sont :

• le recrutement .

• l’affectation des personnes dans les ateliers.

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche

d’harmonisation .

• centralisation du recrutement .

• harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie .

• prise en compte des syndicats et des facteurs humains(moins de brutalité

dans la gestion des hommes).

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Pendant les trentes glorieuses ,Le contexte est propice à la pérennisation des
pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation
et de l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l’organisation
bureaucratique. A cette époque, se développe aussi le courant des relations
humaines qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la
motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des
relations humaines dans l’entreprise.

Selon Weiss et al (1999), la fonction personnelle se caractérise notamment par:

• une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, négociation avec les syndicats,
• une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien
définies et ordonnées,
• une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la
stratégiede l’entreprise.

Depuis les années 1970 :

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de
la fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la
G.R.H. et le management des R.H.

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 Approches des Gestion du personnel GRH
RH (J. Igalens5,
1991)
Assomption principale L’homme est un coût L’homme est une
qu’il faut minimiser ressource qu’il faut
développer
Formation Sert à adapter C’est un investissement
l’homme à son poste
de travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de Machine et organisation Machine,

l’efficacité organisation et
productive qualité des RH
Source de la Argent et Argent, progression de
motivation progression de carrière et nature du
carrière travail confié
Face au changement Résistance au La RH est flexible
changement C’est
l’homme qu’on change
Gestion de la main Administration du GRH
d’œuvre personnel
Conception de la main Personnel substituable Actif spécifique
d’œuvre
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la main Variable d’ajustement Variable stratégique
d’œuvre
Statut du responsable Chef du personnel DRH du membre
de la fonction de direction

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 La G.R.H. comparée à l’administration du personnel
Dans L. Cadin et al., « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments
de théorie » (2002, p.11) D’après Weiss et col. (1999)
Modèle 1 : Adaptation passive et Modèle 2 : Activation et mobilisation
défensive des personnels (1975-1985 d’un marché interne des RH (1985-
2000)
• Flexibilité quantitative externe du Management idéologique :
travail •1 Discours idéologique,
• Logique de CT ; •2 Recherche d’une implication
intense des personnes qui doivent
• Gestion quantitative des
tout donner à leur entreprise
sureffectifs (mesure d’âge) ;
Courant affaibli par sa
• Intervention de l’Etat ;
concomitance avec les plans sociaux
• Négligence des ressources
Modernisation socio-productive :
humaines internes ; •1 Recherche de flexibilité
• Gestion du personnel concentrée interne qualitative ;
sur les restructurations ; •2 Gestion anticipée des compétences
•3 Approche proactive ;
• Emploi considéré comme une •4 Modèle de l’organisation qualifiante
variable d’ajustement (emploi ;
atypique, externalisation). •5 Personnel envisagé comme un
investissement, une ressource.

1.1.1. Les raisons de cette évolution

Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La standardisation et le
fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les coûts, la
qualité et la flexibilité.
Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production.

Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien au profit du modèle
productif flexible afin de faire face aux évolutions brutales de l’activité. De fait,
l’apprentissage

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est essentiel car selon Cadin et ses collègues (2002)7 « Gagne celui qui apprend plus
vite que ses concurrents. »
Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d’une
équipe est source de performance et d’amélioration constante.
Remarque : la logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés
cessent d’occuper un poste mais sont considérés comme porteurs de compétences.
L’accent mis sur les compétences et son impact sur les pratiques de formation, est lié à la
nécessité de posséder une main d’œuvre en quantité nécessaire et de qualité.
On note, dans les années récentes :
• le poids de l’environnement économique : la croissance faible
conduit une GRH serrée, à la prévision et aux mesures d’ajustement.
• Chômage .

• Internationalisation : l’accroissement de l’intensité concurrentielle

qui impose la chasse aux coûts, l’accroissement de la productivité,
l’utilisation optimale des équipements grâce à l’aménagement du
temps de travail et la recherche de flexibilité ;
• Le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur
l’individualisation des solutions, la négociation… ;
• Evolution des modes de management depuis les années 1950 ;
S’enchaînent ou se mêlent des pratiques comme le développement
organisationnel, l’enrichissement des tâches, les cercles de qualité la
qualité totale.

[Link] fonction des années 2000

1.2.1. Des missions spécifiques
D’après Peretti (1998, p.34)

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 Orientation sur le futur, la
stratégie
Mettre en œuvre la
stratégie Favoriser
lechangement

Administrer Motiver,
Focalisation impliquer les
efficacement Focalisation sur les
sur les salariés
processus personnes

Orientation sur le présent

Administrer efficacement :
Correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la fonction RH et
une responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des activités de GRH sont
parties intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef d’équipe…)
Développer la motivation et l’implication des salariés :
Les définitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes.
La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne l’engagem action
en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la persistance à un c
Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduité, la
persévérance…
« Réserve d'énergie », la motivation naît de l’enregistrement et de la régulation de
nombreux paramètres qui permettent à l’individu :
• de s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ;

Page | 11
• de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensité souhaitée ;

• d’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu'à son terme.

Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se

développent en raison de l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec
un environnement de plus en plus concurrentiel.
L’atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonnés (et
non par l’intimidation…). Se développent de nouveaux modèles de GRH, notamment
celui proposé par Lawler9
(1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des
employés : participation et mobilisation.
Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients,
notamment en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute,
d’éthique et y répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et
comportements souhaités. Les moyens d’action sont les suivants :
• Variété des tâches,

• Partage du pouvoir,

• Promotion,

• Rémunération,

• Participation,

• Formation…

Favoriser le changement :
Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation
et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail
ou la rémunération.
Mettre en œuvre la stratégie :
Bélanger dans Petit... et al. « Gestion stratégique et opérationnelle des ressources
humaines ». (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21 propose cette
définition de la stratégie: « Processus de formulation et de mise en œuvre des moyens
appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission
dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel ».

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Le D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller
à la prise en compte en amont des conséquences R.H. des décisions prises.
Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratégie R.H. avec celle de l’entreprise et
à lacohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre elles de manière à
accompagner efficacement la stratégie définie au sommet stratégique.

Fit entre stratégies de Porter11 (1980) et stratégie RH, d’après

Gomez-Meija et al. (2001), managing human resources, Prentice Hall.
Stratégie Caractéristique Management
s Ressourc
organisationnel es
les Humaine
s
Domination par les coûts Investissement en Accent sur
capital Supervision l’efficacité de la
des salariés Contrôle production
des coûts Description précise
Distribution peut des emplois
coûteuse Accent mis sur
Organisation les
centralisée qualifications et
les capacités
Formation
spécifique
Utilisation des
évaluations de
performance
comme un
outil de contrôle.
Différenciation Développement Accent sur
du marketing l’innovation, la
Organisation flexibilité,
réputée pour la Emploi peu
qualité ou un spécialisé
leadership Recrutement
technique externe,
Attraction de Formationadestinat
personnes très ion des équipes de
qualifiées, créatives. travail,
Individualisation
de la rémunération,
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 Evaluation de
performance
comme
outil de
développement.

Spécialisation Mélange d’avantage Mélange des pratiques

coût Précédentes
et de différenciation

1.1.1. Une approche contingente de la fonction

Théorie de la contingence : chaque milieu de travail a des caractéristiques propres
qui commandent les décisions et les pratiques.
L’évocation des principales raisons qui ont conduit à une évolution de la G.R.H. au
cours du 20ème siècle, met en évidence l’influence de facteurs internes mais aussi
externes à
l’entreprise. Ainsi, comprendre l’évolution de la G.R.H. mais aussi façonner une
politique deG.R.H. et la mettre en œuvre ne peut se faire sans tenir compte de tous
ces facteurs.
Cette perception est à rapprocher de l’approche systémique de la G.R.H. : la fonction
« personnel », devenue G.R.H., ne correspond plus un nombre d’activités disparates
sans référence à une vision d’ensemble. Les composantes de l’environnement sont
prises en compte car elles ont une influence sur les ressources consacrées à la G.R.H.
et les objectifs poursuivis.

La G.R.H. est un sous-système du système organisation : elle doit donc avoir des
objectifs cohérents avec ceux du système global. Enfin, la G.R.H. est influencée par
chacun des autres sous-systèmes qui composent l’organisation.
L’approche systémique nécessite une définition des objectifs à atteindre pour assurer
une meilleure adaptation et permettre l’évaluation.

1.1.2. Une approche Client-Fournisseur

La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients :
-1- le dirigeant,

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-2- les actionnaires,
-3- les salariés,
-4- les organisations syndicales.

Ces clients ont des attentes spécifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que
la G.R.H. soit considérée comme performante et créatrice de valeur.

2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss12 et al.)

[Link] fonction stratégique
On assiste depuis les années 1980 à une transformation des pratiques de G.R.H. : «
les modèles les plus récents (…) tentent de réunir diverses activités choisies en
fonction de l’obtention de résultats et qu’ils les intègrent dans un ensemble orienté de
façon prospective vers les besoins de l’organisation »13
Définitions :
Stratégie : art de conduire des opérations militaires donc faire des choix en tenant
compte de ce qui peut influencer la victoire ou la défaite.
Dans l’organisation : « processus de formulation et de mise en œuvre des moyens
appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission,
dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel »14.
Selon Mintzberg (1987), la stratégie est essentielle pour l’organisation. C’est elle qui
lui donne une direction, assure la coordination des activités et peut permettre
efficacité et efficience.
La gestion stratégique présente quatre étapes : le diagnostic, la formulation de la
stratégie (Buts à atteindre), la mise en œuvre, et l’évaluation.
Tactique : composante de la stratégie, art de mener une bataille particulière.
Au niveau de la G.R.H., la gestion stratégique implique des liens étroits entre les
stratégies de l’entreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci nécessite que les
professionnels de la G.R.H.

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(Notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqués dans la
définition desstratégies de l’entreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au
comité de direction ou pilotage des problématiques stratégiques de la fonction, les
relations entre D.G. et D.R.H.).
2.2.Décentralisation et internationalisation
La tendance à la contraction du service R.H. organise un nombre réduit d’experts
autour du noyau central composé du D.R.H. Ceci entraîne une focalisation sur
l’aspect stratégique de la fonction.
Une partie de la fonction est décentralisée auprès des dirigeants des filiales et des
managers de proximité.
Le rôle des cadres hiérarchiques se développe.
Qu’est-ce qu’un cadre ? Il s’agit d’une personne qui supervise au moins le travail
d’une autre.
Les cadres hiérarchiques quant à eux, ont des rôles importants en matière de
G.R.H.,d’abord parce que la qualité de la G.R.H. perçue par les employés repose sur
la qualité des relations avec le cadre de proximité (cadre immédiatement en rapport
avec l’agent).
Le cadre hiérarchique doit chercher à :
• établir des relations efficaces, respectueuses et équitables ;

• assurer la supervision des employés, particulièrement dans le cas des P.M.E. où la

fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des résultats de son équipe, de
l’organisation du travail, de la sélection des employés, de l’évaluation de leur
rendement et de la détermination de leur augmentation de salaire).
Le rôle des cadres en matière de G.R.H. devrait s’accentuer dans l’avenir car les
dirigeants accordent plus d’importance aux ressources humaines et incitent les cadres
à s’engager dans des activités qui relèvent traditionnellement des professionnels de la
G.R.H.
Il peut être envisagé une décentralisation de la G.R.H. poussée à l’extrême dans les
groupes de travail autonomes ou semi autonomes où, à tour de rôle les employés
réalisent des activités de G.R.H.

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La forme la plus poussée de la décentralisation est actuellement
l’internationalisation.
L’Internationalisation des entreprises les oblige à mettre en œuvres des politiques et
des pratiques cohérentes au niveau international telles que les plans d’actionnariat,
les salariés mondiaux, une politique harmonisée de rémunération variable, les
intranets monde…
[Link]
Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H.
Les systèmes d’information (S.I.) permettent un stockage de données sur le
personnel facilitant la diffusion des informations aux personnes habilitées et
concernées par les problématiques de G.R.H., en temps et au moment opportun
(managers de proximité et salariés lui-même qui peut saisir des informations et
piloter sa carrière). Ceci libère les responsables R.H. des activités administratives
(souvent décentralisées).
L’informatisation contribue à :
• augmenter la productivité ;

• l’amélioration du service ;

• développer la qualité des décisions R.H. ;

• partage de la fonction entre D.R.H. et hiérarchie ;

• anticipation.

Selon Peretti, les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont
utilisés dans :
• la gestion de la paie,

• la gestion administrative du personnel,

• la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des
formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières, des effectifs
et des postes, la gestion de la présence et de l’absentéisme, le bilan social individuel,
le bilan social de l’entreprise, gestion prévisionnelle des carrières, etc.

Page | 17
L’informatisation participe significativement à l’évolution de la G.R.H. Elle
contribue au partage de la fonction, à la personnalisation et à l’individualisation des
pratiques de G.R.H.
L’intranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre
d’exemple nous pouvons citer l’état des présences au travail, l’absentéisme, la
gestion des congés et des sessions de formation…
Les progiciel qui sont des logiciels pro actifs permettant d’enregistrer des
informations, de les capter et de les mobiliser de manière à fournir un résultat
construit en termes de G.R.H. tel que la gestion paie ou du personnel…
Systèmes experts : en fonction de données collectées puis fournies à ces logiciels, le
système élabore des réponses en simulant le raisonnement d’un expert.
[Link] responsabilité sociale et environnementale (R.S.E.)
Influence des actionnaires sur les pratiques des entreprises, notamment en matière
sociale (conditions de travail…exemple d’entreprises boycottées sous l’influence des
actionnaires), de communication boursière (fonds éthique) et d’environnement. La
responsabilité sociale et environnementale ou responsabilité sociale des entreprises
(R.S.E.) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations
sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs
interactions avec leurs parties prenantes qui peuvent être les actionnaires, le
personnel de l’entreprise, les instances représentatives du personnel, les partenaires
ou concurrents … La responsabilité sociale résulte de l’évolution des pratiques de
travail et, conséquemment, d'une meilleure prise en compte des impacts
environnementaux et sociaux des activités des entreprises. La R.S.E. peut être à
l’origine, pour l'entreprise, des concepts de développement durable, qui intègrent les
trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques. A titre d’exemple, la qualité
globale des filières d'approvisionnement, de la sous-traitance, le bien-être des
salariés, l'empreinte écologique de l'entreprise... en sont l’expression. L'exercice de
la R.S.E. demande une bonne perception de l'environnement de l'entreprise, ainsi que
le respect de l'équilibre des intérêts des parties prenantes. Le lien entre la visée
macroéconomique et la satisfaction des parties prenantes de l'entreprise est toutefois
assez complexe, d'autant que le développement durable ne dépend pas exclusivement
des entreprises mais de l'ensemble des agents économiques. La R.S.E. tend à définir
les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses parties prenantes, dans la
philosophie « agir local, penser global » selon la pensée de René Dubos16. Il s'agit
donc d'intégrer le contexte mondial et local dans la réflexion stratégique

Page | 18
3. Les autres activités de la fonction « personnel » du
management des RH L’administration du personnel qui
recouvre :
• l’application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires et les
mesures qui accompagnent la mise en œuvre des décisions R.H. ;
• l’administration courante (enregistrement et suivi des données individuelles);

• la tenue des documents imposés par la réglementation ;

• l’application des dispositions légales et réglementaires ;

• la relation avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail ;

• le développement des outils informatiques de la fonction ;

• l’administration des rémunérations ;

• le calcul des charges sociales ;

• le calcul et répartition des avantages sociaux. La gestion des RH et des coûts inclut

• la prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;

• le recrutement ;

• l’évaluation des emplois/postes ;

• l’évaluation des personnes ;

• les promotions et mutations ;

• le suivi des rémunérations ;

• la budgétisation des coûts de personnel ;

• la recherche d’allègement des coûts. La formation : domaine sui connaît un

développement très important depuis les années 1970 (1er texte sur la formation).
L’investissement en formation est une préoccupation majeure des entreprises.
Le développement social :
• reconfiguration de l’organisation du travail,

• définition des postes et gestion des compétences,

• adaptation aux nouvelles technologies,

Page | 19
• projet d’entreprise,

• cercle de qualité,

• intéressement…

L’informatique et la communication : définition d’une politique d’information

cohérente avec ses objectifs et ses choix. Utilisation de la voie hiérarchique pour
diffuser les informations…l’encadrement doit donc être sensibilisé et formé.

L’amélioration des conditions de travail : responsable des R.H. a un rôle défini par
les textes qui orientent son action auprès du comité d’entreprise et du comité
d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (C.H.S.C.T.).
Les relations sociales : soient les relations à titre individuel avec les instances
représentatives des salariés, les syndicats, ou plus largement, conduite des
négociations collectives.
Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel : le D.R.H. partage ses
attributions entre 4 domaines (procédures et méthodes de gestion du personnel,
traitement des cas individuels, solution des problèmes collectifs) .Les relations
externes : relations avec inspection du travail, sécurité sociale, conseil des
Prud’hommes et avocats, police, enseignement…

Page | 20
 Chapitre I :

RECRUTEMENT ET INTEGRATION

Page | 21
 Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment
de la démographie et de la raréfaction de certains profils des spécialistes ou
d’experts. L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au
succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel
d’encadrement, du service des R.H. et de l’individu lui-même au sein de
l’organisation La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus
sensible à l’équilibrage vie professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus
souvent des postes sans lien avec leur qualification qu’ils quittent dès que le marché
de l’emploi est plus favorable à leurs aspirations.

L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes

décisions en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement
compétitif. Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est un outil de
sélection et, conséquemment, facteur de marginalisation des individus. Le
recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de
l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que
l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les
collaborateurs. Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le
recrutement, il existe des échecs.
L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous
rappelle les difficultés liés à cette procédure mais nous renvoi aussi aux
préoccupations premières de l’entreprise, vivre et être performante dans un univers
fortement concurrentiel.

Quelles sont donc les conditions de réussite d’un recrutement ? Comme en toute
démarche d’ingénierie, la création est précédée du diagnostic et de l’analyse. Quelles
sont donc les différentes phases précédentes le recrutement ? Référence :
Cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de
Conférence GRH, IAE - UT1 - page 18 sur 56 Les différentes phases d’un
recrutement sont les suivantes :
• la définition de poste,

• la définition de profil,

• l’identification des sources de recrutement,

• la mise en place des moyens de recrutement,

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 • la campagne de recrutement,

• la sélection,

• la décision d’embauche,

• l’intégration Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de mobiliser
l’encadrement concerné par le recrutement.

C'est-à-dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel. Le rôle des cadres
en matière de recrutement se définit comme suit, d’après StOnge et al.17 :
• identification des besoins,

• participation aux entrevues de sélection,

• décision d’embauche de tel ou tel candidat,

• accueil des nouveaux employés,

• intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail. Les processus de
recrutement sont soulignés dans l’ouvrage de J.M Peretti, Gestion des ressources
humaines en 1998, p.197 (voir note de bas de page n°15).

DEFINITION :

• La gestion du recrutement désigne l’ensemble des moyens mis en œuvre pour

trouver un candidat dont le profil est en adéquation avec les besoins et attentes
d’une organisation donnée, pour un poste précis. Il peut être réalisé en externe ou
en interne. Si le poste est pourvu par processus interne, on parlera plus volontiers
de mobilité interne que de recrutement.
• Pour optimiser la gestion du recrutement, il est primordial de respecter une
méthodologie précise basée sur une analyse préalable des besoins de l’entreprise et
du profil recherché. Afin de maximiser les chances de trouver LE bon candidat,
voici 4 étapes principales à suivre :
• Préparation du recrutement : identification du poste à pourvoir

• besoins et des critères de sélection), définition du profil du candidat, méthodes et

canaux de diffusion de l’offre d’emploi ;
• La prospection ou sourcing : via les annonces, les réseaux sociaux etc;

• L’évaluation des compétences : sélection sur CV, lettres de motivation, tests de

recrutement, entretiens. Le mode d’évaluation doit refléter la culture d’entreprise ;
• La décision d’embauche, l’accueil et l’intégration : le processus de recrutement ne

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 s’arrête pas à la promesse d’embauche. Celui-ci se prolonge à l’on boarding voir
jusqu’à la fin de la période d’essai afin de s’assurer de la bonne intégration du
nouvel embauché.

Evaluer la performance d’un processus de recrutement

Le recrutement peut représenter un centre de coût faramineux pour l’entreprise. C’est

pourquoi il est indispensable d’en évaluer les enjeux et de mettre en place des indicateurs
de performance pour mesurer le ROI (Return on Investment).

• Mesurer le nombre et la qualité des candidatures reçues ;

• Définir le taux de conversation des candidatures reçues vs le nombre d’offres faites
aux candidats et acceptées ;
• Mesurer le coût financier de l’ensemble des recrutements de l’année et les délais de
recrutement ;
• Identifier le taux de turn-over dans l’année suivant l’embauche.

Cet audit indispensable permet d’identifier les leviers sur lesquels agir pour optimiser la
gestion de vos processus de recrutement.

Les outils de gestion du recrutement pour optimiser le processus

Ces processus peuvent être soutenus et optimisés par la mise en place d’un logiciel de
recrutement répondant aux problématiques suivantes :

• Organisation du recrutement : création de demandes de recrutement par les

managers et validation des demandes de recrutement des collaborateurs ;
• Sourcing : publication d’offres en interne sur directement sur l’application RH et en
externe sur un portail RH recrutement dédié, interface de multidiffusion
d’annonces en un clic sur les jobboards, alimentation automatisée d’une
candidathèque ;

• Gestion du processus d’évaluation des compétences : analyse automatique des CV

avec parseur intégré, création de dossiers de recrutement, modèle de réponses
automatiques et convocations aux entretiens, gestion des entretiens d’embauche ;
• Décision d’embauche et intégration : rédaction des contrats avec les informations
déjà saisies dans le dossier candidat, gestion du On boarding, intégration directe
avec la gestion des contrats et la création en paie.

La digitalisation du recrutement est désormais une réalité à toute les étapes du processus,
depuis la diffusion de l’offre d’emploi jusqu’à l’intégration des nouveaux embauchés.
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Les étapes du recrutement

La première étape consiste à définir le besoin dès lors qu’un poste est vacant de manière
ponctuelle ou définitive. Il s’agit de définir précisément les contenus du poste en termes
d’activités, de missions et de compétences requises.

Responsables opérationnels et direction générale (souvent via la DRH) échangent à propos

du niveau stratégique du ou des poste(s) à pourvoir et donc des moyens à mettre en œuvre
pour recruter.

Cette discussion se poursuivra lors des étapes suivantes du processus de recrutement.

Une fois le besoin identifié et défini, il faut alors déterminer le profil du candidat idéal
susceptible d’occuper le poste. A ce stade, les entreprises définissent les compétences
métiers et comportementales requises, le niveau d’expérience et le potentiel d’évolution
nécessaire.

Le type de contrat (CDD ou CDI) doit également être défini. L’annonce sera rédigée sur
ces bases.

Lorsque les différentes parties prenantes (unités opérationnelle et direction) se soient

entendues sur ces deux étapes, la direction des ressources humaines peut alors entamer les
actions de sourcing. Les nouvelles technologies ont permis d’accélérer et d’optimiser le
sourcing interne et externe.

Le recrutement interne est généralement considéré comme moins couteux et permet de

proposer des évolutions de carrières aux salariés déjà présents dans l’entreprise.
Pour pouvoir organiser un recrutement interne, l’entreprise doit idéalement disposer d’un
média d’information (affichages, intranet, magazine), d’un système d’évaluation et d’une
cartographie des compétences des salariés.
Le recrutement externe permet d’acquérir de nouvelles compétences mais peut s’avérer
parfois couteux.
Dans ce cas, la DRH sélectionnera la ou les source(s) en vue de la meilleur performance
possible (qualité, couts, délais).

Parmi les sources externes, l’entreprise peut avoir recours à :

 des cabinets de recrutement pour des profils peu standard à condition d’accepter un
cout pouvant aller de 15 à 30 du salaire annuel;
 pole d’emploi;
 ANAPEC;
 agences d’intérim;
 associations d’ancien élèves;
 forums d’emploi;
 speed net working;
 business Game; etc.

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l’enquête APEC 2009 sur le recrutement des cadres montre que les trois sources
principales sont : internet, réseau personnels et agences de recrutement.

L’entreprise doit ensuite décider e organiser les moyens de recrutement à mettre en

œuvre. Il s’agit à ce stade d’allouer des ressources humaines et des budgets pour mener à
bien le recrutement mais aussi de définir les outils de recrutement qui seront utilisés.
L’entretien est la technique la plus utilisée. Il peut être utilisé en début de processus afin
de de présenter l’entreprise et le poste et permettre de recueillir les motivations des
candidats. Utiliser en fin, l’entretien se situe dans une logique confirmatoire.
Les test psychométriques (qui mesure des aptitudes comme les tests de connaissances, de
capacité visuelle, d’intelligence) ou cliniques (permettant de cerner la personnalité d’un
individu partir de questionnaires comme le SOSI, D5D, TD-12, etc.) sont fréquemment
mobilisés.
Ces tests sont aussi utilisés dans la détection de potentiel dans le cadre de processus de
gestion des carrières. Ces restent limités dans la mesure ou leur validité est relative à
l’objet mesuré.
Les assessment center constituent des tests de simulation et visent à mettre les candidats
dans des situations virtuelles de travail de manière à observer leurs comportements
(capacité à identifier un problème, ses causes, prioriser les informations, mettre en place
un plan d’action).
D’autres techniques sont également utilisées comme les jeux de rôle (simulation de
vente), les relations écoles (concours, propositions de stages, parrainage, sponsoring, etc.)
ou encore la méthode de recrutement par simulation développée par l’ANPE (devenue
pôle d’emploi) dans les années 1990.
Cette méthode vise à identifier les habilités (respecter des consignes, travailler en équipe,
etc) que la seule lecture du CV ne peut retranscrire. En, le code de travail encadre
fortement les pratiques de recrutement.
Ainsi l’entreprise est dans l’obligation de demander aux candidats des informations ayant
un lien direct avec le poste proposé, d’informer les candidats et le CE des outils utilisés;
de ne pas porter à connaissance d’autrui les informations collectées sur un candidat et de
ne pas pratiquer aucune discrimination.
 la campagne de recrutement vise à définir les messages clés et les médias de
communication (journaux généralistes, presse spécialisée, site internet de
l’entreprise, intermédiaires de recrutement, réseaux sociaux, etc.) dans un but de
retours sur investissement (combien de candidatures par média ? pour quel coût ?).

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  l’entreprise doit ensuite organiser le processus de sélection des candidats.
Ce processus commence par le tri des CV et se prolonge avec le recours aux différents
outils de recrutement évoqué précédemment.

Aucun outil n’étant fiable à 100 l’entreprise à le plus souvent recours à une triangulation
des données recueillies à l’aide des différents outils voire différentes personnes afin de
confronter les points de vue.

 la décision d’embauche est enfin généralement collégiale (responsable opérationnels

et DRH voire futures collègues).
Cette pratique permet de partager la responsabilité du candidat recruté.

 finalement le candidat sélectionné débutera sa période d’intégration dès son arrivée

dans l’entreprise.
Cette phase est cruciale car elle permet de consolider le recrutement. Elle permet au
nouvel embauché d’être opérationnel et efficace plus rapidement et surtout de diminuer les
risques de rupture du contrat durant les premiers mois d’activité.
L’intégration peut se faire par différentes techniques : parrainages, formation collective,
un bilan à mi-parcours de la période d’essai, etc.

Les objectifs du recrutement

Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :

 déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de recrutement, en

Collaboration avec les responsables de la planification des ressources humaines
1. l’analyse de besoins;
2. augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts;
3. assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de
candidats sous qualifiés ou sur qualifiés;
4. réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés
par l’entreprise.
Le processus du recrutement nécessite en lui-même des étapes indispensables à sa réussite
à savoir :

 la détermination des besoins en main d’œuvre;

 le choix des sources et des techniques de recrutement;
 l’évaluation de l’efficacité de la source de recrutement.

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Les limites et biais de recrutement

Selon Nicolas Arnaud (nouveaux enjeux de la GRH, ellipses, 2013, p.60 et 61) :
les différents outils utilisés n’assurent pas avec certitude la réussite d’un recrutement. En,
effet, la fiabilité des outils et les biais psychologiques de recruteur interfèrent tout autant
que la qualité de la définition du besoin et de l’intégration du candidat.
Depuis les années 1980, de nombreuses études se sont intéressées à la validité scientifique
des outils. Cette dernière doit se comprendre comme la capacité d’un outil à prédire la
qualité effective du futur nouvel embauché.

Il en ressort que les méthodes utilisées ne sont pas toujours les plus valides, et
inversement.

En effet, les outils les plus performants sont les mises en situation de travail, les centes
d’évaluation, le évaluations antérieures ou encore les test d’aptitudes ( Cadin, Guérin, et
Pigeyre, gestion des ressources humaines :pratiques et éléments de théorie, paris, Dunot,
2012).

A l’inverse, les entretiens, les tests de personnalités ou encore les références et autres
données biographiques bénéficient d’une validité faible alors qu’elles font parties des
outils les plus utilisés selon une enquête de l’APEC en 2008.
En, effet l’entretien individuel est utilisé dans 92 des recrutements de cadres, les tests de
personnalités 30, les références 40.

La mise en situation n’est en revanche utilisée que dans 13 des cas. L’analyse
graphologique, dont la validité scientifique est considérée comme nulle, s’est raréfiée
depuis les années 2000 même si l’enquête APEC relève que cet outil a été utilisé pour 10
des cadres recrutés (contre 2 pour les non-cadres).

Au-delà de la question de la validité scientifique, les biais de perceptions sont nombreux,

particulièrement lors des entretiens. A titre d’exemple, il est possible de citer les biais :
halo, surcote du poste, projection, clonage, hawthorne, ou encore d’attribution.

L’effet de halo apparait lorsque les recruteurs se focalisent sur certains éléments (diplôme,
expérience, ect.) en délaissant d’autres.

L’erreur de surcote consiste à recruter des candidats surqualifiés par rapport au po ste («
qui peut le plus peu le moins ! »). Le risque est que le nouvel embauché se lasse
rapidement des missions confiées et attende une promotion rapide que l’organisation n’est
pas en mesure de proposer.
L’effet de projection consiste à recruter un individu aux caractéristiques (école, origine
sociale ou géographique, traits de personnalité, etc.) proches de celles du recruteur.

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Le clonage apparait lorsque des recruteurs portent systématiquement leur choix sur les
mêmes profils de candidats (même diplôme, même école, même expérience préalable,
etc.). Ensuite les individus se sachant observés et évalués peuvent avoir tendance à
ponctuellement construire une image particulièrement positive ou négative (du fait du
stress).

LES TYPES TECHNIQUE DE RECRUTEMENT

Les techniques de recrutement classiques restent le moyen le plus utilisé pour dénicher les
talents

Les recruteurs ont désormais une multitude de moyens pour dénicher la perle rare.
On connaît l’éternelle lettre de motivation, plutôt en perte de vitesse actuellement car
souvent trop « standardisée ». Le CV reste quant à lui un passage obligé pour connaître le
parcours du candidat.
À l’aide de ces deux outils, lettre de motivation et CV, le recruteur peut repérer plusieurs
facettes de la personnalité du candidat, et en particulier ses soft skills, ses qualités
humaines et son savoir-être. Une orthographe soignée dénote d’un certain goût du détail,
un CV structuré d’une rigueur, une expérience à l’étranger d’une adaptabilité, d’une
ouverture d’esprit, d’un goût du risque et du challenge…
Pour confirmer certains points du CV et affiner sa sélection, le pré-entretien téléphonique
permet de vérifier les prétentions salariales du candidat, sa mobilité géographique, et
d’autres éléments cruciaux pour le poste. Ce premier échange replace l’humain au cœur du
process, c’est un moment qui ne doit pas être négligé pour une expérience candidat
réussie. Cette étape franchie, vient l’entretien en face à face, moment primordial pour faire
réellement connaissance.
C’est l’occasion d’évaluer le potentiel du candidat et sa capacité d’intégration au sein de
l’équipe.
Les tests de recrutement, une technique qui confirme ou infirme l’impression donnée par
un candidat

Outre les techniques de recrutement basées sur des méthodes classiques, des outils
supplémentaires d’aide à l’embauche comme les tests de recrutement peuvent confirmer
ou infirmer l’impression donnée par un prétendant au poste.
Le test d’aptitude consiste en plusieurs exercices techniques qui définissent un savoir-faire
précis : raisonner en fonction des données fournies ou de concepts numériques, savoir
associer des concepts aux éléments visuels…

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Le test de personnalité peut être utile lorsque le recruteur hésite entre deux ou plusieurs
candidats. Les plus courants, le PAPI (Personality and Prefer ence Inventory) et le MBTI
(Myer Briggs type Indicator) évaluent les qualités relationnelles du postulant, ses
compétences émotionnelles et comportementales qui lui permettront d’être plus
performant en entreprise. Parfois controversé, le test de graphologie doit être utilisé
comme test complémentaire à l’entretien et à l’examen psychologique. Le graphologue
travaille avec la lettre de motivation, le CV et la fiche de poste.
Si cette technique est parfois décriée dans les processus de recrutement, elle s’avère être
une étude neutre qui permet de dégager des traits de la personnalité profonde. Enfin, le test
de Q.I. (quotient intellectuel) est à proscrire totalement car interdit par la CNIL.
Le Q.I. est en effet considéré comme une donnée personnelle sans rapport avec un poste et
ne doit donc pas être u utilisé, au même titre que l’opinion politique, religieuse,
l’orientation sexuelle ou les données de santé au risque de tomber dans la discrimination

Nouvelles méthodes de recrutement émergentes :

Aujourd’hui, le recrutement « old school » ne séduit plus les candidats. Surtout les plus
jeunes. Maintenant, les entreprises proposent des solutions innovantes pour véhiculer une
marque employeur dans l’air du temps. En favorisant le travail d’équipe grâce à des
méthodes de recrutement moderne comme des « escapes game » ou « serious game ».

Cette méthode consiste à proposer à un groupe de joueurs de chercher des indices et de

résoudre des énigmes. Le but des recruteurs étant d’observer les différentes
personnalités. D’analyser
Davantage les soft skills, de voir l’esprit d’équipe, de cohésion. Et ainsi pouvoir détecter
les futurs manageurs. Mais aussi les limites des collaborateurs vis-à-vis de la gestion de
l’échec par exemple.
D’autres proposent des « hackatons » qui correspondent à un défi informatique à relever
en un minimum de temps. Un défi basé sur l’idée d’un marathon. Celui qui relèvera le défi
se verra proposer un poste à sa hauteur.
D’autres recruteurs proposent des énigmes à résoudre ou des lignes de code informatique.
Des lignes à trouver, à corriger ou à écrire dans un programme pour permettre de postuler
pour l’offre d’emploi.
Enfin, de nouveaux entretiens vidéo voient le jour. Des questions sont posées au fur et à
mesure et le candidat doit enregistrer ses réponses. Ceci permet une meilleure réactivité
des recruteurs, une égalité des chances, une approche plus moderne du recrutement.
L’idée étant toujours d’attirer de nouveaux talents d’une manière originale et
différente d’un parcours classique.
Des recrutements sans CV voient le jour et devraient se développer dans les années à
venir. Le but est d’attirer des profils atypiques qui auraient une place de choix dans
l’entreprise ciblée.

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Les outils pour recruter d’une manière performante :

Les incontournables jobboards « gratuits » et « payants » sont omniprésents dans la vie

des recruteurs et des recrutés. Les sites d’emploi sont devenus numéro 1 des outils de
recrutement. En effet, c’est pas moins de 87% des candidats les utilisent.

Coté candidat, des supports devenus incontournables sont à exploiter dans leur recherche
d’emploi. Pôle emploi, APEC, Helloworks, Indeed et Linkedin par exemple sont très
tendance actuellement.
Des sites spécialisés par métiers sont présents sur le marché : les [Link] ou
TurnoverIT pour l’informatique par exemple.
Pour les recruteurs, les annonces doivent être attractives. Il faut vendre le poste aux
candidats à travers des contenus flashs, proposant un visuel avec image et vidéo comme
sur le site « welcome to the jungle ». Les salariés sont mis à l’honneur au travers de vidéos
où ils présentent leurs métiers et permettent d’attirer de nouveaux postulants.
Avec le développement des nouvelles technologies, , le milieu du recrutement doit évoluer
et innover pour être plus attractif et performant. On peut prendre exemple sur l
’Intelligence Artificielle qui peut suppléer, voire remplacer, plusieurs fonctions du
domaine du recrutement. Des fonctions telles que le repérage de talents dans une base de
données en mettant en adéquation les compétences du candidat avec les compétences
demandées.
À l’inverse, l’IA peut aussi permettre de personnaliser des entretiens pour les adapter à
chaque profil de candidat et conduire ensuite l’échange de manière interactive et
automatisée. Toujours dans le thème de l’intelligence artificielle, des chatbots sont
capables de formuler des réponses automatiques et personnalisées à des messages écrits ou
oraux avec un internaute, et se mettent, eux aussi, au service du recrutement.

Enfin, la marque employeur, qui doit se développer au travers d’applications mobile sur
internet, constitue une bonne source pour générer des candidatures spontanées. Les
réseaux sociaux et un community manager qui fait vivre ces différents canaux permettent
d’attirer quotidiennement des CV et d’offrir une visibilité à l’entreprise tout en
augmentant sa notoriété.

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 Chapitre II :
L’EVALUATION

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L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car elle détermine de
nombreuses pratiques. Lesquelles ?
• formation,

• promotion,

• mobilité,

• rémunération…

Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu à une évaluation

(nous utilisons le terme d’évaluation le considérant plus large que celui
d’appréciation, que
concerne la pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons toutefois
qu’évaluation et appréciation sont souvent employées l’un pour l’autre. Ainsi sont
évoqués les termes :
évaluation de recrutement, évaluation en vue d’une formation, évaluation de
rémunération…
La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des critères
d’évaluation (et de leur définition stricte ou large) et de leur acceptation par les
intéressés. Elle suppose donc une échelle de valeurs communes entre tous les
acteurs. Une question cruciale est celle du caractère juste de l’évaluation : le salarié
peut estimer que ses compétences, efforts, comportements n’ont pas été bien évalués,
que l’évaluation se fait à la tête du client, que tous les aspects le concernant dans le
cadre du travail ne sont pas pris en compte, qu’un de ses collègues a eu une
meilleure évaluation alors qu’il travaille moins bien que lui…La perception de justice
ou d’injustice liée à l’évaluation détermine en partie son acceptation par le salarié et
donc la légitimité de cette pratique dans l’entreprise. A noter que la perception de
justice n’est pas seulement, liée au résultat de l’évaluation (justice distributive) mais
aussi aux procédures d’évaluation et à la mise en œuvre de l’évaluation (justice
procédurale), ainsi qu’au comportement de la personne chargée de l’évaluation
(justice interactionnelle).
Pourtant, l’évaluation est souvent présentée comme quelque chose de simple, un
entretien annuel avec le N+1 qui dispose d’une grille plus ou moins formelle (du
guidegrille de critères).

L’entretien n’est que la face visible de l’évaluation et l’image de simplicité

Le principal défi que doit relever l’évaluation est l’acceptation des personnes
intéressées, les évalués et les évaluateurs. Afin de ne laisser qu’une place réduite à la
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 subjectivité, la première règle à observer en matière d’évaluation est l’entente autour
des valeurs évoquées plus haut (identité de vocabulaire, de terminologie…), de
reconnaissance des attributions de chacun, des modalités de réalisation, des causes et
des conséquences, tant pour l’évalué que pour
l’évaluateur. La réalisation des évaluations est encadrée par la loi : En matière de
recrutement et d’évaluation, les articles L 121-630 et L 121-731 du Code du Travail
fixent les règles. De la même manière, la convention collective des banques reprend
les modalités de réalisation de l’évaluation :
• les procédures ; ainsi l’entretien programmé à l’avance pour en permettre la
préparation par l’évalué et l’évaluateur ;
• les points à aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs de carrière ;

• les conditions de validité subordonnées à la rédaction d’un écrit

dont le salarié a connaissance et qu’il doit signer.
Les composantes d’un processus d’évaluation Cinq questions principales
doivent être posées :
1. Quel est le but de l’évaluation ?

2. Que doit-on évaluer ?

3. Qui participe à l’évaluation ?

4. Comment évalue t-on ?

5. Au nom de quoi ?

6. Les lois régissant l’évaluation du personnel

7. Exemples de systèmes d’évaluation des salariés

8. La formation « Évaluation des salariés et risques juridiques » de GERESO

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Quel est le but de l’évaluation ?
Cette question semble triviale, pourtant cette étape est souvent négligée. D’après
Roger Monié en1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les principales raisons sont :
• répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles sont leurs
perspectives d’évolution ;
• responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaires ;

• faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et de gestion

des carrières ;
• favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec les
supérieurs ;
• servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans le cadre de
l’individualisation des rémunérations ;
• fournir des données pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ;

• améliorer la productivité ;

• rationaliser les décisions de gestion du personnel ;

• valoriser les hommes…

Pour l’entreprise, l’évaluation contribue principalement à :

• suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs, comme cela se réalise
dans la conduite de projet ;

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• maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des compétences
actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les décisions individuelles ;
• contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les dysfonctionnements ;

• améliorer le système d’informations ;

• évaluer les cadres appréciateurs. Pour le management l’évaluation permet au cadre

• de réaliser un diagnostic de son unité ;

• d’améliorer les relations avec les collaborateurs. Remarque : l’appréciation traduit

la manifestation du rôle RH du cadre dans son unité, complétée par d’autres
fonctions telles que la formation de ses agents et l’animation harmonieuse du groupe.
Pour la GRH l’évaluation représente :
• la gestion qualitative et quantitative des emplois ;

• l’évolution des grilles de qualification ;

• la gestion des rémunérations ;

• la formation ;

• la gestion des carrières.

Pour l’apprécié, l’évaluation est significative :

• d’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des compétences grâce au
feed-back ;
• de possibilité de s’exprimer ;

• de connaître son supérieur ;

• d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…

Bernard Galambaud32 en 1985 recense trois grands types d’objectifs :

• l’évaluation proprement dite ;

• la création d’un dialogue social ;

• un soutien en termes de formation, carrières, mobilité…

Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans « Apprécier et valoriser les hommes,
réflexions et pratiques », aux Edition liaisons, envisagent l’évaluation comme :

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• la réalisation d’un bilan formel des activités accomplies et des résultats ;

• la définition de nouveaux objectifs négociés, des plans d’action et la possibilité de

faire adopter une stratégie ;
• la gestion des RH en définissant les personnes en termes de compétences, de
potentiel et de désir d’évolution ;
• la facilité d’évolution dans les métiers par gestion prévisionnelle des emplois ;

• la possibilité de faire évoluer les collaborateurs avec la gestion prévisionnelle des

compétences ;
• le renforcement de l’adhésion et la faculté de générer la motivation ;

• la responsabilisation du management ;

• la possibilité d’assurer la cohérence entre orientations individuelles et collectives ;

• l’instauration d’une dynamique d’amélioration permanente de la qualité des

prestations ;
• le développement de la clarté des relations interpersonnelle ;

• le lien entre l’énoncé des faits et les actions.

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Que doit-on évaluer ?
L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc,
ne concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer:
• la personne de façon globale, dans un environnement « général » ;

• les comportements au travail, individuels ou collectifs ;

• le potentiel ;

• les compétences…

Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :

• les compétences du salarié en rapport avec les exigences du poste et les moyens
alloués ;
• les performances individuelles ;

• la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le

parcours professionnel du salarié ;
• les besoins de formation du salarié et ses attentes en matière d’évolution
professionnelle.
Qui participe à l’évaluation ?
L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait,
appartient au sommet stratégique de l’organisation ou de l’entreprise qui en donne les
grandes lignes.
Les acteurs de l’évaluation sont :
• les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation, la direction ;

• les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bonne utilisation ;

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• les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires tels que la productivité
des agents, le retard, les arrêts maladie…De fait, la comptabilité et le service du
personnel ;
• les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire il s’agit du cadre de
proximité ;
• les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui usent des résultats, des rapports,
etc., soient les services RH ou la direction de l’entreprise ;
• l’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer. Souvent le choix se
fait entre cadres/non cadres et évaluation individuelle ou collective. La détermination
de la population à évaluer oriente les choix quant aux méthodes et aux conditions de
participation des personnes à l’évaluation. Dans les établissements publics les agents
sont évaluas sur l’ensemble de la pyramide hié[Link] attentes en matière
d’évolution professionnelle.
1.1. Comment évalue t-on ?

Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains principes doivent
être respectés :
• Mesure objective et subjective de la performance,

• Adaptabilité des critères,

• Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,

• Ne pas lier évaluation et licenciement,

• Former les appréciateurs et les appréciés,

• Rechercher la transparence

• Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions collectives).

De façon restreinte, des temps indispensables fixent matériellement l’évaluation. Il

s’agit de :
 la date de l’appréciation qui relève d’un choix par rapport aux périodes de
tension, de calme, à la réalisation des plans salariaux ; de fait, par rapport à la
vie, aux mouvements et au rythme de l’organisation ;
 l’élaboration et la validation de la grille ;
 l’information et la formation des appréciateurs ;

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  le lancement de l’appréciation ;
 les tableaux de bord ;
 l’archivage.

Au nom de quoi évaluer ?

Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur, sommet
stratégique de l’entreprise. En effet, l’évaluation doit être acceptée par l’ensemble
des salariés. Ceci tient en partie dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de
l’entreprise. L’évaluation doit donc se concevoir et se réaliser en fonction d’un
référentiel. Par exemple, une entreprise qui cherche à rester leader sur son marché va
orienter l’évaluation vers les objectifs qu’elle doit atteindre pour conserver sa
position (élargissement de la clientèle et conséquemment, appréciation des vendeurs
en fonction des ventes conclues…).
Dans le cas d’une volonté de changement telle que passer du fonctionnement
d’une entreprise publique à une entreprise privée (France Télécom) en sensibilisant
les fonctionnaires à des normes de productivité, l’évaluation peut être un outil
pertinent. Elle permet de diffuser les nouvelles normes et d’orienter les
comportements des salariés.
Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques d’évaluation
(d’après E. Enriquez33 (1976) in Cadin et al. (2002, p.308)).

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 Structure Structure Structure
Charismatique bureaucratique coopérative
Objet Qualités Conformité Performance
personnelles du aux réalisées/objectifs
sujet comporteme fixés
nts
professionnels
requis
Procédure Jugement Appréciati Appréciation par
d’ensemble porté on un collègue
sur la personne analytique
Référentiel Loyauté et Adéquation Amélioration
soumission au homme/pos de la marche de
chef te l’organisation

H. Mintzberg (1982) propose le même type d’analyse en liant les configurations

organisationnelles qu’il a identifiées et les pratiques d’évaluation.
• Dans la structure simple, l’évaluation est pratiquée au coup par coup, de façon
subjective et informelle.
• Dans la bureaucratie mécaniste l’accent est mis sur la notion de postes, clairement
définis et l’évaluation des performances en fonction de standards.
• Dans la bureaucratie professionnelle, l’appui sur les diplômes laisse une plac la
cooptation et à l’avancement à l’ancienneté.
• Dans la structure divisionnaire l’appréciation en fonction d’objectifs et l’acc
mobilité forme des généralistes.
• Dans la structure idéocratique, les compétences utilisées au sein de réseaux
d’acteurs sont mises en exergue dans le cadre de projet. Les réseaux d’acteurs
participent à l’évaluation.

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Les lois régissant l’évaluation du personnel
Bien qu’aucun texte n’oblige l’employeur à organiser des entretiens d’évaluation, ce
processus est toutefois adré par quelques règles. Les procédures d’évaluation sont ainsi
régies par les articles L1221-6 à L1221-9 du Code du Travail.
Les obligations de l’employeur

L’employeur doit ainsi mener une évaluation uniquement dans le cadre de juger les
performances de ses équipes. Comme le mentionne l’article L1221-6, «Les informations
demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir
comme finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes
professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec
l’emploi proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles. Le candidat est tenu
de répondre de bonne foi à ces demandes d’informations.» De même, les méthodes et les
techniques d’évaluation qui seront employées doivent préalablement être communiquées
aux salariés, sous peine de possibles contestations devant le juge des référés.
L’obligation du salarié

a principale obligation du salarié est d’accepter un entretien d’évaluation si toutes les

procédures légales relatives à son organisation ont été respectées par son employeur.
L’organisation d’une évaluation du personnel est en effet considérée comme relevant du
pouvoir de direction de l’employeur. Un refus entrainerait donc des sanctions
disciplinaires pouvant aller jusqu’au licenciement pour faute grave.

. Exemples de systèmes d’évaluation des salariés

Plusieurs entreprises ont mis au point leurs propres systèmes d’évaluation des salariés,
cadrant mieux à leurs attentes et aux objectifs de croissance inscrite dans la politique de la
société
Méthode d’évaluation à 360° des cadres d’Ikea

Ce système est utilisé par Ikea pour analyser et quantifier les compétences de ses cadres.
Mis en place en 1998, il se caractérise surtout par le fait que ce sont les salariés qui jugent
leurs patrons via un système de questionnaire. Ce système penche sur 11 compétences
jugées comme « compétences-clés » pour un manager. Il permet entre autres de connaitre :
• Le sens de l’écoute.
• Le sens de communication.
• La capacité à résoudre des problèmes.
• Le développement d’une équipe.
• Le sens de répartition des tâches.
Page | 42
 • La capacité à déléguer les tâches.
• L’exemplarité.
• La détermination.
• La coordination.
• La participation dans les efforts.
• Le niveau de confiance que le cadre inspire.
L’Entretien d’Appréciation et de Progrès (EAP) : cas de la RATP

La Régie Autonome des Transports Parisiens (RATP) a aussi développé un système

particulièrement efficace

en 1991 : l’Entretien d’Appréciation et de Progrès ou EAP. Elle consiste en un entretien en

face à face entre un salarié et son supérieur hiérarchique de niveau N+1. Durant
l’entretien, 5 points sont surtout abordés :
• Le bilan des objectifs de l’année précédente.
• Les nouveaux objectifs pour la prochaine année.
• Les différents problèmes rencontrés par le salarié.
• Les désirs de formation.
• La progression de carrière envisagée.

La formation « Entretien annuel d’évaluation et entretien

professionnels » de GERESO
Afin de permettre aux dirigeants d’entreprise ou des cadres de mieux cerner les contraintes
relatives à la conduite d’une évaluation des salariés, GERESO propose une formation
dénommée « Entretien annuel d’évaluation et entretien professionnel »
Les objectifs

Cette formation, d’une durée de 2 jours, vise plusieurs objectifs :

• Identifier la finalité, les enjeux et le cadre légal de l’entretien d’évaluation annuel et
de l’entretien professionnel.
• Comprendre l’articulation de ces dispositifs avec la politique RH de l’entreprise.
• Fixer des objectifs annuels et acquérir une méthode pour évaluer avec objectivité.
• Préparer et conduire avec succès ses entretiens annuels et professionnels
• Faire de ces entretiens un véritable outil de management et de communication au sein
de l’entreprise.

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 • LES TYPES DE Évaluation
• Pré-évaluation ou évaluation diagnostique
• Avant de créer une formation, il est essentiel de savoir à quel type
d'étudiants elle s'adresse. Votre objectif est de connaître leurs forces,
faiblesses, connaissances et capacités avant qu'ils ne la commencent. Vous
pourrez alors créer votre formation en fonction des données recueillies.
• Évaluation formative
• L'évaluation formative est utilisée lors de la première tentative de formation.
Son objectif est de surveiller l'apprentissage des étudiants et d'obtenir du
feedback afin d'identifier les lacunes de l'enseignement. Ce feedback
permet ainsi de savoir sur quoi se focaliser pour continuer la formation.
• Évaluation sommative

L'évaluation sommative vise à évaluer si les connaissances les plus importantes

ont bien été acquises à la fin de la formation. Elle permet aussi d'évaluer
beaucoup plus que cela, puisqu'elle permet de mesurer l'efficacité de
l'apprentissage, les réactions des étudiants au sujet de la formation et les
bénéfices à long terme (ces derniers peuvent se déterminer en faisant un suivi
des étudiants ayant participé à votre formation ou à votre test). Il vous est ainsi
possible de voir la manière dont ils ont utilisé leurs compétences et leurs
connaissances.

Apprenez-en plus sur les évaluations formatives et sommatives.

Évaluation certificative

Une fois que votre formation a été implémentée dans votre salle de classe, il est
essentiel de faire une évaluation. L'évaluation certificative vous permet de
découvrir si la formation fonctionne toujours et si, par ex., votre méthode
d'enseignement est toujours adaptée. Dans une certaine mesure, on peut dire
que l'évaluation certificative est une forme plus étendue de l'évaluation sommative.

Évaluation normative
Celle-ci sert à comparer les performances d'un étudiant à une norme moyenne. Cela
peut très bien être une norme (ou note) au niveau national pour un sujet en
particulier (comme, par ex., l'histoire). Un autre exemple de ce type d'évaluation est
de comparer les notes d'un étudiant avec les notes moyennes de toute l'école.

Évaluation critériée
Elle sert à mesurer les performances d'un étudiant en fonction de critères prédéfinis.
Elle vérifie que les étudiants ont les connaissances attendues attendues à une étape
spécifique de leur éducation. Les évaluations critériées sont utilisées pour évaluer un

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ensemble particulier de connaissances ou de compétences : c'est un test évaluant le
curriculum enseigné.

Évaluation ipsative
Ce type d'évaluation mesure les performances d'un étudiant en rapport à ses
performances passées. Cette méthode vise à inciter l'élève à s'améliorer. Toutefois,
comme il ne se compare par aux autres étudiants, cela peut avoir un effet néfaste
sur sa confiance en lui.

Page | 45
 Chapitre III :
LA REMUNERATION

Page | 46
La rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur et ses salariés.
Elle constitue une partie explicite du contrat de travail.
La rémunération est un thème privilégié de la négociation collective (négociation sur
les salaires une fois par an et au moins une fois tous les 5 ans pour renégocier les
classifications). Les questions qui se posent sont : • comment l’élaborer ?
• sur quels critères ?
• comment tenir compte de la nature du travail effectué ?

• comment tenir compte de la compétence de la personne ?

Vocabulaire :
La rémunération comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et
avantages monétaires directs ou indirects, immédiats ou différés et les avantages
matériels.
La rétribution représente la rémunération et des aspects plus qualitatifs comme la
satisfaction dans l’exercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le
pouvoir et l’influence, des gratifications symboliques.
La classification/qualification désigne le processus qui permet d’évaluer et de
classer les emplois afin de hiérarchiser les rémunérations.
L’emploi est un ensemble d’activités qui font appel à un noyau de compétences (ex :
emploi de secrétariat),
La fonction : désigne un ensemble d’activités prescrites qui relèvent de domaines de
responsabilités plutôt que de tâches précises.
Le poste : désigne un ensemble précis de tâches.
La rémunération dépend de l’arbitrage effectué entre le poste et la personne :
rémunère-t-on le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux questions de la
rémunération des compétences, par exemple (rémunération de la personne). La
rémunération du poste suit l’organisation scientifique du travail.
Les pratiques de rémunération ont évolué au cours du temps : La classification
détermine le niveau de rémunération associé au poste. Différentes méthodes sont
utilisées :
• la classification de type Parodi est la liste de dénomination des postes mais sans
description précise. (Amadieu, p.34)

Page | 47
 • la classification de type Parodi amélioré correspond à la description fouillée des
postes. (Amadieu, p36)
• la classification de type « fonction publique aménagée » donne l’accès au poste en
fonction d’un diplôme et rémunération de l’ancienneté,
• la classification en critères « classants » est la plus récente. Ces classifications sont
fondées sur l’énonciation et l’évaluation des critères « classants ». Les accords
portent sur des procédures d’évaluation des postes et non sur la classification qui en
découle (discussion sur le choix des critères retenus). (Amadieu, p.39)
Aujourd’hui, c’est la volonté de tenir compte de l’individu et de ses compétences
plutôt que du poste qui prime. La notion de compétences est mise en exergue
(industrie sidérurgique et Cap 2000 marquent l’évolution du système d’évaluation
désormais fondé sur la compétence).

Politique de rémunération
La politique de rémunération d'une entreprise est définie par la Direction des Ressources
Humaines en lien avec les directives de la direction de l’en l’entreprise. Elle peut avoir un
réel impact sur la performance, la motivation et la productivité des salariés.

Dans un marché d’emploi concurrentiel, la politique de rémunération se veut

attractive afin de convaincre les candidats à l'embauche et peut varier en fonction du
marché du travail.

C’est un système qui définit les principes appliqués sur la rémunération des collaborateurs
en fonction de leur profil comme par exemple :

• Les tranches de rémunération

• Les composants de la rémunération
• Les formules de calcul

Les responsables de paie, en lien avec les responsables rémunération en déduisent

ensuite les calculs de paie pour les rentrer dans leur logiciel de paie (saisie automatique ou
manuelle).

Les éléments de la rémunération

La rémunération des collaborateurs peut être composée de plusieurs éléments :

Page | 48
La partie fixe de la rémunération
Il y a tout d’abord la partie fixe individuelle qui est composée du salaire de base, appelé
également salaire fixe.

Le salaire de base peut dépendre de la grille conventionnelle pour les entreprises du

secteur privé (exemple : grille des Minimas UFIP dans l’industrie du Pétrole par exemple),
ou de la valeur du point et du coefficient pour le secteur public.

À ce salaire de base peut s’ajouter en fonction des conventions collectives et/ou des
accords d’entreprises des primes comme par exemple, la prime d'ancienneté, le 13ème
mois ou la prime de vacances selon les cas.

Page | 49
La partie variable de la rémunération
Le salaire fixe peut être complété par une partie variable.

Le bonus
Le bonus est une prime (un montant) attribuée en fonction de la performance du salarié,
notamment si son contrat ne permet pas d’avoir une partie variable collective et/ou
individuelle comme par exemple, les catégories “non-cadres” : « Agents de maitrise » et «
Employé », « Techniciens » de certaines conventions collectives.
Variable collective
Le composant collectif de la partie variable est un pourcentage du salaire de base attribué
en fonction de l’atteinte d’objectifs collectifs, lié aux résultats (participation) ou les
performances de l’équipe, de la branche ou de l’entreprise. Cette part est souvent décidée
par les responsables de la rémunération (ou Comp&Ben). Elle est calculée
automatiquement, le manager n’intervient pas.
Le respect des normes de sécurité sur les sites pétroliers (le TRIR) est un exemple de
critère de partie variable collective.
Variable individuelle
La partie individuelle de la rémunération variable est un pourcentage du salaire de base
attribué au salarié en fonction de ses performances individuelles. Elle est décidée par le
manager en guise de rétribution et est fixée en fonction d’objectifs clairs actés lors
des entretiens annuels.

Cela participe à la fidélisation du collaborateur et le motive à atteindre ses objectifs.

Rémunération différée

Les éléments de la rémunération différée sont, par définition, étalés dans le temps.

Parmi les exemples de la rémunération différée, il y a les stock-options : une entreprise

cotée en bourse peut attribuer des actions afin de renforcer le sentiment d’appartenance à
l’entreprise.

Les principes d’une politique de rémunération

Pour déterminer le niveau de rémunération de chaque salarié, la politique de rémunération
de l’entreprise doit prendre en compte plusieurs principes.

Politique de rémunération et environnement

Dans un marché de l’emploi très concurrentiel, une entreprise doit offrir un niveau de
rémunération adapté au marché dans lequel elle évolue. Pour construire une politique de

Page | 50
rémunération attrayante, il est donc nécessaire d’étudier son secteur d’activité, son marché
et ses concurrents sur le sujet de la rémunération.

La transparence de la politique de rémunération

La politique de rémunération suit les principes de l’entreprise. Par exemple, la volonté de

transparence de la politique de rémunération de l’entreprise.

Le principe d’équité dans la rémunération

Une politique de rémunération se doit d’être claire, compréhensible et connue par tous les
collaborateurs.

La mise en œuvre doit être identique pour tous et un outil commun peut servir ces
objectifs. La loi Avenir professionnel de l'été 2018 a renforcer les principes d’absence de
discrimination et en particulier d’égalité salariale Femmes/Hommes.

Comment mettre en place une politique de rémunération?

Une fois les éléments de rémunération fixes et les éléments de rémunération variables
définis et les principes de rémunération qui découlent des directives de la stratégie
d’entreprise prisent en compte, concrètement 3 autres éléments liés aux collaborateurs sont
aussi à identifier pour finaliser la politique de rémunération de l’entreprise.

Rémunération et niveau du Poste

Le niveau de responsabilité hiérarchique sur un poste influe sur le niveau de rémunération

des collaborateurs qui occupent ce poste (le salaire des cadre ne sera pas le même que
celui des employés) ainsi que les compétences requises pour le poste. Plus ces
compétences vont être rares, techniques ou spécifiques, plus le niveau de rémunération
peut être élevé et certaines typologies de compétences ont également un type de
rémunération associé.

Rémunération et performance

La rémunération est le résultat objectif de la performance du collaborateur ou de

l’équipe et de la contribution individuelle à l’atteinte des résultats attendus individuels
(Bonus ou Part variable Individuelle) ou collectifs (Part Variable Collective,
Intéressement/Participation)

Les compétences du salarié peuvent être prises en compte pour déterminer sa

rémunération. L’évaluation de ses compétences est souvent réalisée lors des entretiens
annuels.
Page | 51
Rémunération et ancienneté

L’ancienneté est également un élément à prendre en considération dans l’évolution des

collaborateurs. Cela peut fonctionner par tranche ou par année.

La grille de rémunération

La grille de rémunération est un document interne à l’entreprise dans lequel figure

notamment la rémunération minimum et maximum de chaque poste de l’entreprise. C’est
le résultat des réflexions sur la mise en place d’une politique de rémunération.

• Formation
• Expérience
• Niveau de responsabilité
• Ancienneté

La constitution d’une échelle salariale, permet de guider les décisionnaires et de

déterminer les salaires qui correspondent au plus près au besoin et aux moyens de
l’entreprise. Une grille de rémunération est souvent mise en place afin d’aider les
décisionnaires dans l’attribution des augmentations et ainsi garder une cohérence globale
de la rémunération dans l’entreprise.

Les grilles de rémunération sont le plus souvent composées d’un minimum et d’un

Maximum Le minimum est souvent établi à 80 % du point contrôle et le maximum à 120

%.

Les 3 points à retenir :

• Dans un marché très concurrentiel, la politique de rémunération est un élément

important dans la vie de l’entreprise. Constituée de part fixe et de part variable, elle
constitue un levier pour attirer les candidats et motiver les salariés.
• La rémunération est le résultat objectif de la performance du collaborateur ou de
l’équipe et de la contribution à l’atteinte des résultats attendus individuels ou
collectifs
• La partie variable collective de la politique de rémunération trouve de plus en plus
sa place au sein des entreprises comme composante importante de la rémunération

Page | 52
 Rémunération, avantages sociaux et conditions de travail
La rémunération est probablement « l’arme » la plus connue et utilisée
par les entreprises. En effet, elle joue un rôle sur la capacité
concurrentielle de votre entreprise, mais aussi sur la capacité à
recruter, la performance au travail, la polyvalence, le développement
des compétences et, bien entendu, sur la fidélisation de vos employés.

Il faut cependant prendre cela avec un bémol, car la récompense

financière n’est qu’une stratégie de fidélisation parmi un ensemble
d’autres éléments (non matériels et financiers), le tout composant une
stratégie plus globale pour réellement motiver, engager et fidéliser vos
employés.

Il est possible de scinder la rémunération globale (PDF) en trois

catégories :

• Rémunération directe : salaire, primes d’inconvénient et

rémunération variable (prime de performance, commission, partage
des bénéfices, actions, etc.);
• Rémunération indirecte : vantages personnalisés (remboursement
de dépenses : voiture, examens médicaux, etc.) et avantages sociaux
(assurance collective, vacances, congés, PAE, etc.);

Conditions de travail : climat de travail, conciliation travail-vie

personnelle, développement de compétences, reconnaissance, etc.

Vous devez établir la proportion du salaire fixe et la proportion du

salaire variable de vos employés en tenant compte de ce que votre
entreprise souhaite accomplir (ses objectifs) afin que la stratégie de
rémunération et la stratégie d’affaires soient cohérentes.

De plus, la stratégie de rémunération doit s’inspirer du contexte dans

lequel évolue l’entreprise (ex. : marché des concurrents) et souscrire
au principe d’équité.

Rémunération directe

Salaire

La rémunération financière directe est tout simplement ce que

l’employé reçoit « directement » dans son compte bancaire. Dans un
marché agressif où il est souhaitable de recruter les meilleurs candidats

Page | 53
 et de conserver les talents, un salaire compétitif est un atout sur
lequel l’entreprise devrait miser.

En effet, sur le long terme, il sera moins coûteux d’offrir un salaire et

des conditions au goût du jour qui respectent le marché plutôt que
d’être confronté aux coûts directs et indirects engendrés par le
roulement de personnel. Découvrez un simulateur de coûts engendrés
par le roulement de personnel (Excel).

Proposer une rémunération compétitive, qui respecte le « principe

d’équité externe », obligent les employeurs à comparer les salaires de
base et les primes qu’ils offrent à ce qui est offert par la concurrence.

Lorsque vous décidez d’effectuer une étude de rémunération, il est

cependant souhaitable de considérer plusieurs aspects afin de vous
positionner adéquatement, par exemple

• votre région;
• votre secteur d’activité;
• vos postes spécifiques;
• la taille de votre entreprise.
Il est possible de trouver plusieurs sources gratuites en ligne pour
réaliser votre propre enquête de rémunération, telle que la
section Métiers et professions de Qué[Link]. Cette dernière vous
permet notamment d’effectuer votre recherche par métier, par
programme de formation ou par secteur d’activité.

D’autres organismes gouvernementaux, les ordres professionnels, les

comités paritaires ainsi que plusieurs firmes spécialisées en
rémunération effectuent des enquêtes annuellement auprès des
entreprises et de leurs membres afin de donner accès aux employeurs
à des rapports d’enquête détaillés.

Gardez à l’esprit que le fait d’appliquer une équité externe rassure et

motive votre employé, puisqu’il constatera que sa rémunération est
comparable à celle qu’offrent les autres entreprises pour un poste
semblable.

Primes et rémunération variable

Au-delà du salaire fixe, récompenser vos employés en ajoutant une

Page | 54
 partie variable à leur rémunération peut constituer une stratégie ayant
un certain impact sur leur niveau d’engagement et de motivation.

Par contre, vos employés pourraient être démobilisés si vous attachez

des primes à des objectifs irréels ou inatteignables. Soyez donc
prudents dans l’élaboration de vos objectifs.

Il existe plusieurs façons de rendre votre système de rémunération plus

agile en prenant en considération les objectifs de votre organisation,
vos stratégies, vos valeurs organisationnelles, etc.

Exemples de primes et de rémunération variable

Sur la base de la performance individuelle, vous pouvez, entre autres,

• ugmenter le salaire en fonction du mérite;

• donner des primes en fonction de la performance individuelle;
• attribuer un salaire avec commissions (p. ex. pour le personnel de
vente).
Des entreprises offrent parfois des primes de référencement : elles
attribuent un montant fixe (en centaines, voire en milliers de dollars) à
un employé qui leur réfèrent, à partir de son réseau de connaissances,
une personne afin de pourvoir un poste. Cette prime de référencement
est attribuée une fois la période de probation de la nouvelle recrue
terminée.

Ce type de prime permet aux employés de contribuer activement au

processus de recrutement en collaborant avec les gestionnaires.

En termes de performance organisationnelle, vous pouvez, par

exemple,

• offrir un programme de partage des gains de productivité;

• proposer un régime de participation aux bénéfices;
• attribuer des primes de performance d’équipe;
• avoir une option d’achat ou d’octroi d’actions pour les employés.
Avant de créer des régimes incluant des primes, consultez desSur la
base de la performance individuelle, vous pouvez, entre autres,

• ugmenter le salaire en fonction du mérite;

• donner des primes en fonction de la performance individuelle;

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• attribuer un salaire avec commissions (p. ex. pour le personnel de
vente).
Des entreprises offrent parfois des primes de référencement : elles
attribuent un montant fixe (en centaines, voire en milliers de dollars) à
un employé qui leur réfèrent, à partir de son réseau de connaissances,
une personne afin de pourvoir un poste. Cette prime de référencement
est attribuée une fois la période de probation de la nouvelle recrue
terminée.

Ce type de prime permet aux employés de contribuer activement au

processus de recrutement en collaborant avec les gestionnaires.

En termes de performance organisationnelle, vous pouvez, par

exemple,

• offrir un programme de partage des gains de productivité;

• proposer un régime de participation aux bénéfices;
• attribuer des primes de performance d’équipe;
• avoir une option d’achat ou d’octroi d’actions pour les employés.
Avant de créer des régimes incluant des primes, consultez des
spécialistes, telles des firmes de rémunération. Ces spécialistes de la
finance sauront vous aider à créer une rémunération propre à votre
organisation, qui sera propice à la réalisation de vos objectifs ainsi
qu’à la motivation et à la fidélisation de vos employés.

• Équité salariale
La Loi sur l’équité salariale s'applique à tout employeur dont
l'entreprise compte dix personnes salariées ou plus.

L’équité salariale consiste à attribuer, pour un travail équivalent, la

même rémunération à des salariés qui occupent des emplois à
prédominance féminine que ceux qui occupent des emplois à
prédominance masculine. Cela étant fondé sur le fait que, même si ces
emplois sont différents, ils peuvent tout de même être de même valeur
ou de valeur comparable au sein de l'entreprise.

Avant d’entreprendre la conception ou la modification de votre

structure salariale, vous devez vous assurer de respecter cette loi.

Même si votre entreprise n’y est pas encore assujettie (p. ex. si vous
avez moins de dix salariés), il est tout de même conseillé, et même
prôné par la Charte des droits et libertés de la personne, d’appliquer les
Page | 56
 principes de l’équité salariale. Vous serez ainsi préparé à une
croissance éventuelle tout en ayant respecté l’équité en tout temps.

Pour obtenir plus d’informations sur les obligations des employeurs en

matière d’équité salariale ou sur la conformité de votre entreprise, ou
pour trouver tous les outils nécessaires à la mise en place de cette
équité, consultez le site Web de la Commission des normes de l’équité
de la santé et de la sécurité du travail.

Conseil à propos de la rémunération variable

• Soyez prudents avant d’implanter un régime de rémunération variable

ou de rémunération avec primes, car les facteurs à considérer doivent
être correctement arrimées à la réalisation d’objectifs définis, connus
et surtout atteignables.

Rémunération indirecte
La rémunération financière indirecte inclut les avantages traditionnels
(régime de retraite, assurances collectives, etc.) et les avantages plus
personnalisés ou novateurs (télétravail, horaire flexible, garderie, salle
d’entraînement, etc.).

Voici quelques exemples d’avantages sociaux :

• Régime d’assurances médicales (incluant les soins dentaires et les

soins de la vue), assurance vie et assurance invalidité;
• Régime d’épargne-retraite (p. ex. le REER ou le RVER);
• Vacances et congés payés (p. ex. un congé pour maladie ou pour un
déménagement, un anniversaire de naissance, un décès, etc.);
• Remboursement des frais d’appartenance à une association
professionnelle.
La tendance actuelle est de privilégier une offre dite « à la carte ». Ces
avantages permettent aux employés de choisir uniquement les
avantages qui leur conviennent.

De nouveaux types d’avantages sociaux sont offerts selon les

compagnies et les types de régimes.

On peut ainsi maintenant trouver dans les régimes, les avantages

suivants :

• aide à la gestion ou à la consolidation des dettes;

Page | 57
• soutien au traitement de l’infertilité;
• soins médicaux virtuels;
• remboursement du laissez-passer des services de transport en
commun (p. ex. pour le métro ou l’autobus);
• chèques cadeaux, escomptes ou bons de réduction auprès de
partenaires, d’entreprises ou de services de la région (p. ex.
escomptes dans une agence de voyage ou des magasins détaillants,
abonnement dans une salle de spectacle, etc.).
Il serait faux de croire que seules les grandes entreprises ont les
moyens financiers d’offrir des conditions de travail et des avantages
intéressants à leurs employés. Soyez créatif et adaptez vos rétributions
au contexte de votre entreprise à l’aide de cette liste des conditions de
travail et avantages intéressants .

• Conseils à propos de la rémunération indirecte

La stratégie de rémunération de votre compétiteur n’est pas
forcément adaptée à votre entreprise. N’hésitez pas à sonder vos
employés pour connaître les avantages qui conviendraient à leur
réalité.
• Le télétravail est une option intéressante, qui a des effets positifs sur
le sentiment d’autonomie, la satisfaction liée à l’emploi, la
performance au travail et la fidélisation du personnel. Néanmoins,
avant de l’implanter, pensez à encadrer les pratiques qui peuvent y
être liées (p. ex. la politique de télétravail, les frais remboursables,
l’équipement technologique adéquat).
• Pour un meilleur équilibre travail-vie personnelle, présentez à
l’ensemble des employés vos besoins pour une période donnée (plage
horaire et personnel requis) et laissez-les bâtir un horaire entre eux.
Soyez ouvert aux nouvelles façons de faire et concentrez-vous plutôt
sur les résultats.
Conditions de travail

Si vous croyez que la rémunération ne se conçoit qu’en termes

financiers, vous faites erreur. La rémunération non financière, qui fait
référence aux conditions de travail, est un aspect très important de
votre régime de rémunération globale. Elle fait référence à tout ce
qu’un emploi peut procurer aux employés sur le plan psychologique.
Les éléments suivants y participent :

Page | 58
• travail intéressant et diversifié;
• possibilités d’avancement, de développement des compétences;
• participation à la prise de décision;
• horaire d’été réduit (p. ex. le fait de travailler 4 jours par semaine) ou
autres mesures de conciliation travail-vie personnelle;
• environnement de travail rendant l’ambiance agréable (p. ex. le fait
d’avoir accès à une table de billard, à une cafetière expresso, à une
cafétéria, à des collations santés, à une salle d’entraînement sur
place);
• climat de travail et qualité des relations au travail;
• pratiques de reconnaissances.
Ainsi, si ce rtains régimes d’avantages sociaux sont coûteux, les petites
ou moyennes entreprises ont d’autres options à leur disposition pour
offrir des conditions de travail et des avantages intéressants à leurs
employés.

Souvenez-vous qu’aujourd’hui, la rémunération est beaucoup plus

qu’une simple paie. En échange des efforts investis dans leur travail,
les employés s’attendent à recevoir soutien, considération,
reconnaissance, flexibilité, etc. Tous ces aspects mis ensemble feront
de votre stratégie de rémunération une stratégie efficace.

• Conseils pour offrir des conditions de travail optimales

• Votre stratégie de rémunération globale est un outil de gestion

puissant, car elle permet de définir vos priorités, d’établir des objectifs
quantifiables de rémunération et de déterminer la raison d’être du
changement.
• Créez et permettez des occasions de rapprochement entre les
employés et générez une culture de plaisir au travail. C’est une
récompense qui permet à l’ensemble de votre personnel de
s’exprimer, d’être soi-même et de développer une chimie d’équipe.
• Pour les employés étudiants, faites preuve de flexibilité et adaptez leur
horaire de travail à celui de leurs cours. De plus, faites preuve de
considération en vous informant de leur cheminement scolaire et de
leurs intérêts.

Page | 59
Page | 60
Bibliographie :
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod. Weiss et al. (2005),
Ressources humaines, Editions d’organisation. Amadieu (1995), Le management des
salaires, Economica Donnadieu G. (1997), Du salaire à la rétribution, Editions
liaisons. Peretti et Roussel (2000),
Les rémunérations, politiques et pratiques pour les années 2000, Vuibert gestion.

Page | 61
 CONCLUSION
Ces quelques pages vous présentant une vision compartimentée
(recrutement, évaluation, rémunération) de la gestion des ressources humaines
doivent vous inciter à aller au-delà afin de donner du sens à la « fonction
humaine » au sein des organisations. Ce sens passe nécessairement par le « bon
sens » qui devra vous amener à lier chacune de ces fonctions que rien n’oppose,
bien au contraire mais rend complémentaires. La gestion des ressources
humaines nous fait partager le collectif et l’individuel parce que dans
l’organisation, collectif d’ensemble, qui développe sa stratégie de progrès,
s’élaborent des stratégies collectives dans les unités, départements, divisions, et
individuelles au niveau des personnes. Le gestionnaire des ressources humaines
se trouve à l’intersection de tous ces jeux d’acteurs et engage sa responsabilité
pour que règne l’harmonie dans un environnement externe concurrentiel et
fréquemment conflictuel ou sous tension en interne. Pour faciliter sa tâche, des
outils sont mis à sa disposition. Dans cette large fonction que représente la
gestion des ressources humaines, des métiers sont apparentés aux outils et
donnent naissance à des experts dans des domaines spécifiques et spécialisés.
Le responsable de la formation, adjoint s’il en est du directeur des ressources
humaines se trouve dans cette posture. Par ses compétences d’ingénieur en
formation, il doit être à l’écoute de tous et de l’organisation dans son ensemble.
L’analyse qu’il fera des demandes et situations qui se présenteront à lui,
engagera les décisions que prendra le manager des ressources humaines et, en
deçà, le sommet stratégique de l’organisation. L’accent est mis sur les
compétences individuelles mais aussi collectives en mouvement qui, de nos
jours, semblent se présenter comme le levier fondamental de progrès de
l’organisation. C’est dans cette optique que doivent être approfondies les pages
qui précèdent, sachant que l’outil n’est rien sans l’homme qui l’utilise et que
l’utilisateurn’a rien de compétent si l’usage qu’il en fait est dénué de sens.

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