Le diagnostic stratégique
Objectif du module
Maitrise tous les outils d’analyse nécessaire à un bon diagnostic
Découvrir à quoi servent les matrices d’analyse
Découvrir qu’on ne les travaille que partiellement
Etre en mesure de les appliquer dans toutes les situations
Sommaire
1-Le contexte
Définitions, enjeux
Analyse externe et interne
2-Le macro-environnement
PESTEL, opportunités et menaces
Les variantes pivots et les scénarios
3-Le méso environnement
Les 5+1 force de Porter
Les facteurs clé de succès (FCS)
Le mapping concurrentiel et les groupes stratégiques
4- Le micro-environnement
Le modèle CANVAS, force et faiblesses
Les matrices Penros, BCG ect
5- Le diagnostic
Le modèle SWOT
Le diagnostic et le problématique
1- Le contexte
1.a Les définitions et les enjeux
« Il n’est de vent favorable pour celui qui ne sait où il va.. »
Sénèque
« Toutes les entreprises ont besoin d’une stratégie pour que leurs salariés
sachent ce qu’ils ne font pas »
Scott Adams
Triple fonction de la stratégie :
Dynamique : trajectoire
Statique : positionnement
Analogique : plan d’action A
Avec préalablement, toujours : un diagnostic
Intérêt d’établir un diagnostic stratégique ?
Avoir une vision précise
Rationaliser l’analyse
Résister aux a priori
Pouvoir argumenter
Nourrir la stratégie
Amortir le VICA
Le VICA
(Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté)
Le diagnostic consiste à faire le bilan de la situation de l’entreprise au sein de
son environnement et à en déduire des implications sur l’évolutions
souhaitable de sa stratégie commerciale, marketing, communication et de son
positionnement concurrentiel.
La pyramide du management de la com’
Management
Plan d’action commerciale
Plan marketing
(savoir quel est son marché, 4P, mix marketing)
Mix marketing : 4C
(costumer ,cost , promotion, connivence (canaux de distribution),
communication)
Stratégie/ moyens
Paid/ Earned (faire des choses dont j’espère que elles vont m’apporter qqch :
conférence de presse, avis clients) / Shared (réseau sociaux) / Owned
1.b Analyse externe et interne
Répertorier, inventorier quelles données ?
Toutes vos recherches, contacts, briefs, interviewes, sources documentaires,
études ect.. doivent vous permettre de passer au crible :
Histoire de l’entreprise (ce qu’il est important de savoir)
Organigramme (statut de l’entreprise, décideurs, salariés, bénévoles ect)
Lieux stratégique (pays, siège, succursales, boutiques, franchises, ect..)
Moyens financiers (recette, dépenses, compte d’exploitations,
investissement, bilans ect.) et humains
Politique commerciale
Contexte concurrentiel (marché, référentiel, entités)
Mix marketing (4P, 7P, 4C ect)
Communication (corporate, commerciale, digitale, sociale, interne ect.)
Ect
Où aller chercher toutes ces données ?
Internet : Société.com
Document corporate et commerciaux de l’entreprise (site, blog, réseaux
sociaux, ect
Etudes documentaires (articles dans la presse, sur le net, réseaux
sociaux, libre ect.. sur soi et ses concurrents)
Interviewe salariés et dirigeant de l’entreprise
Enquêtes/ études de marché : mesure de la notoriété, enquête de
satisfaction, étude d’image, audit interne ect, faites par entité mais
surtout entreprise spécialisée, ect.)
Brief de l’annonceur (tout démarre souvent là), il peut etre oral (meilleur
pour l’échange) ou écrit (meilleur pour fixer les éléments formels)
Comment structurer, organiser, hiérarchiser efficacement toutes ces données ?
Attention ! première chose à faire sur le mémoire
Définir le DAS (Domaine d’Activité Stratégique) de votre analyse
Il est important de déterminer le sagement stratégique de l’entité dans le cas
où celle-ci en comporte plusieurs, non homogènes.
La définition de ce DAS est indispensable pour le bon dimensionnement des
matrices d’études.
3 niveaux d’environnement doivent etre successivement :
Macro-environnement :
Les facteurs globaux du marché, indépendants de la volonté de l’entreprise
mais susceptibles d’impacter son activité. Quels sont ces facteurs et comment
sont-ils susceptibles évoluer
Outils : PESTEL
Méso-environnement :
Les parties prenantes du secteur d’activité, l’ensemble des entreprises
proposant des offres proches.
Outils : la matrice PORTER et son hexagone sectoriel, les FCS, le mapping
concurrentiel.
Micro-environnement :
L’analyse de l’entreprise, de ses ressources, des segments de clients, du
modèle économique, du mode de management, des stratégies marketing et
des moyens de communication.
Outils : matrice CANVAS (business model), BCG (produits), Penrose (éléments
tangibles, intangibles) ect.
Pour le diagnostic stratégique global :
L’ensemble de ces matrices permet d’abonder un SWOT en retenant les
opportunités/ menaces essentielles (macro et méso environnement) et les
forces/ faiblesses majeures (micro-environnement)
Le SWOT doit déboucher
Le macro-environnement :
Ce diagnostic « macro permet de déterminer les caractéristiques générales de
l’environnement qui influencent ou sont susceptibles d’influencer
significativement le développement de l’entreprise.
Son objectif est donc triple et s’appuie sur le
PESTEL
- Politique : décision politique
- Economique : précisément chiffré, qui a un impact sur le marché
(pouvoir d’achat, ect)
- Social : tout ce qui constitue la tendance des individus ou leurs
comportements (clients, consommateurs, adhérents ect..)
- Technologique : ne se réduit pas aux réseaux sociaux et au digital (voir le
graphique)
- Environnement :
- Legal : tout ce qui est normatif, codifié
Les erreurs classiques à éviter :
- Faire des listes à puces à rallonge, sans mise en perspectives ni
hiérarchisation
- Oublier d’évaluer s’il s’agit d’une menace ou d’une opportunité
- Confondre les rubriques
- Vouloir tout remplir
- Oublier la notion d’impact, d’incertitude, nécessaires pour identifier les
variables pivots
Les variables pivots :
Les variables pivots sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la
stratégie d’une organisation, la structure d’un marché : ils s’obtiennent en
croisant deux à deux les variables du macro-environnement les plus
importantes.
Ces croisements de variables permettent de faire émarger des scénarios
plausibles d’évolutions d’un secteur d’activité et à l’entreprise de prévoir des
stratégies adaptées pour chaque scénario.
Facteurs Nature des Impact Incertitude Variable
environnementaux influences pivots
Politique :
- Menaces Majeure Forte Oui
- Opportunité Modérée Faible Non
Economique :
- Menaces Croissante Moyenne Oui
Social :
-
Les éléments à retenir :
Les opportunités et les menaces principales (souvent celles qui sont en
« variable pivots ») viennent abonder les cases de votre SWOT final en « O » et
« T »
Les variables pivots permettent de rentabiliser votre PESTEL en donnant lieu à
l’écriture de scénarios pour faire daces aux menaces principales (impact +
incertitude élevés)
Ces scénarios peuvent aider à dégager les facteurs clé de prévention (« se
prémunir de.») pour échafauder des stratégies d’anticipation.
Les scénarios et les solutions à envisager avec les deux variables pivots
majeures
Variables 1 - survenance Variable 2 - absence
Variables 1 - survenance Scénario 1 Scénario 2
Variable 2 - absence Scénario 3 Scénario 4
Cas pratique :
Le PESTEL : de Sup de Com Nantes
DAS : formation en communication à Nantes
Facteurs environnementaux Nature des Impact Incertitude Variable
influences pivots
- Nombre d’élèves
-
i
Les variables pivots :
Les scénarios et les solutions à envisager avec les deux variables pivots
majeures du PESTEL de SUP’ DE COM :
- Evolution critique du contexte économique
- Evolution des avantages de l’alternance
Crise éco aigue Economie s’améliore
Maintien de la prime Valorisation des Adaptations aux
avantages décisifs de la effectifs en progression
prime constante
Disparition de la prime Travail sur le cout de la Valorisation des
formation/ aide avantages de
l’apprentissage
Le méso-environnement :
Ce diagnostic « méso » permet de se focaliser sur l’environnement proche de
l’entreprise, à savoir l’environnement concurrentiel de son secteur d’activité.
Cette analyse comparée vise à évaluer l’attractivité d’un secteur d’activité à
travers l’étude approfondie de l’intensité et de sa structure concurrentielle.
Elle se réalise au travers d’une matrice précise des Force Porter (5+1).
Cette étude concurrentielle, bien réalisée doit permettre :
- D’analyser le contexte du secteur sur lequel évolue l’entreprise (ou
plutôt sa DAS)
- De porter toute son activité sur les axes de danger et leur intensité
- De dégager les FCS qui permettront à l’organisation d’obtenir un
avantage concurrentiel.
- D’aider à la décision quant à la stratégie de développement de
l’entreprise
Processus complet ..
- Analyser chacune des forces. Comment ?
- En étudiant chaque force au travers d’une liste d’items. Lesquels ?
- En quantifiant chaque item sur une échelle chiffrée de 1 à 5 ou de 1 à 10
- En reportant ce chiffre sur une schéma appelé hexagone sectorielle
La matrice de Porter :
Attention à bien analyser chaque item au travers de ses composantes réelles,
sans erreur ni oubli :
Pouvoir de négociation des clients : qui font les clients ? B to B ou B to
C ? Les deux ? Ce sont ceux qui achètent une prestation
Pouvoir de négociation des fournisseurs : qui sont-ils réellement ?
Attention : - Toutes personnes susceptibles de fournir une partie du produit ou
du service vendu, à quel stade du processus que ce soit
- Bien expliquer chaque item au travers de ses composantes réelles, sans
erreur ni oubli
Pouvoir de l’Etat : il s’agit de l’Etat au sens large, c’est-à-dire avec tous
ses organigrammes déconcentrés et délégataires (préfectures, régions,
départements organismes de régulation, de contrôle)
Produit de substitution : il ne s’agit pas des produits des concurrents.
Mais des produits et services fournis par des entités appartenant à une
autre DAS, mais avec des fonctions et usages similaires.
1. En matière d’intensité concurrentielle, tout dépend :
- Du nombre de concurrents de la DAS… et de leur typologie
- Et surtout de leur poids relatif (PDM). Plus la concurrence est multiple,
concentrée (quelques entreprises détenant la majorité du marché), plus
l’intensité de la concurrence est forte.
- De profitabilité du secteur (marges énormes ou faibles, potentiel énorme
ou faible, ect)
- Degré de maturité du secteur (lancement, croissance, maturité, déclin).
Plus le secteur est mature, plus l’intensité de la concurrence est forte
- Du degré différenciation des offres concurrentes
A reporter dans un tableaux pour mieux quantifier :
Intensité concurrentielle Pression Eval
Nmbr de cons Forte
PdM Forte
Maturité DAS Moyenne
Profitabilité Forte
Différenciation Faible
Dans le cas présent, l’intensité de la force concurrentielle peut etre évaluée
2. En matière de pouvoir de négociation des fournisseurs, tout dépend
- De leur concentration relative : plus les fournisseurs sont concentrés
(quelques-uns à fortes PDM), plus leur pouvoir de négociation est fort.
- Part des achats dans création de valeur du produit (plus le pourcentage
est élevé, plus le fournisseur sera en position de force)
- De la qualité liée : lorsque la valeur du produit fabriqué de la qualité de
ce qui est acheté au fournisseur, ceci renforce le pouvoir du négociation
du fournisseur
- De l’importance des coûts de transfert (couts impliqués par le
changement de fournisseurs) : plus ces couts de transfert sont élevés,
plus le pouvoir de négociation des fournisseur est fort
Pouvoir fournisseur Pression Eval
Concentration Moyenne
Parts des achats Moyenne
Qualité liée Moyenne
Cout transfert Faible
Dans le cas présent, l’intensité de la force de négociation des fournisseurs peut
etre évaluée à 2/5
