QCM et corrigé
A vous de jouer....
1- Toutes ces affirmations sont-elles de M Weber ?
a) Il existe plusieurs formes de légitimité du pouvoir
b) la bureaucratie est une forme de pouvoir légal rationnel
c) Ceux en position d’autorité occupent une « fonction » dans l’exercice de laquelle ils
sont sujets à un ordre impersonnel
d) La bureaucratie est un modèle peu efficace
2- E. Mayo a déterminé l'effet:
a) HAWTHORNE
b) FRIEDMAN
c) TAYLOR
3- Selon les travaux de [Link]:
a) la simple connaissance par l' individu du fait qu’il est le sujet d’observations modifie
son comportement
b) la simple connaissance par l'individu du fait qu il est sujet d'obsevations ne modifie
pas son comportement
c)Si la direction de l’entreprise exprime un intérêt pour le comportement des salariés
cela peut améliorer leur productivité
d) Si la direction de l'entreprise exprime un interêt pour le comportement des salaiés
cela n'améliore jamais leur productivité.
4- Repérez l'intrus parmi les penseurs fondateurs de l'approche des relations
humaines
a) MASLOW
b)TAYLOR
c) Herzberg
5- Pour Douglas Mc GREGOR:
a) la théorie y implique le contrôle et la direction
b) la théorie y n'implique pas le contrôle et la direction
c)la théorie y est préferable à la théorie X
d)la théorie Y n'est pas souhaitable à la théorie Y
6- Selon Henri FAYOL
L’administration des entreprises se définit selon la formule :
a) planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler
b) planifier, organiser, commander, coordonner et gérer
c)planifier, organiser, commander, coordonner et motiver
d)planifier, organiser, commander, coordonner et individualiser
7- « The right man on the right place » s'applique :
a) A la division scentifique du travail
b) A la théorie de la contingence
c)à l'école des relations humaines
8- Le salaire comme élément essentiel de la motivation est enoncé par :
a) du taylorisme
b) des théories de HERZBERG
c) de [Link]
Correction
1- la bureaucratie est peu efficace
2- Expérience ou effet Hawthorn
3- Selon les travaux de [Link]:
a) la simple connaissance par l' individu du fait qu’il est le sujet d’observations modifie
son comportement
b) la simple connaissance par l'individu du fait qu il est sujet d'obsevations ne modifie
pas so comportement
c)Si la direction de l’entreprise exprime un intérêt pour le comportement des salariés
cela peut améliorer leur productivité
d) Si la direction de l'entreprise exprime un interêt pour le comportement des salaiés
cela n'améliore jamais leur productivité.
4- Repérez l'intrus parmi les penseurs fondateurs de l'approche des relations
humaines
a) MASLOW
b)LEWIN
c)TAYLOR
5- Pour Douglas Mc GREGOR:
a) la théorie y implique le contrôle et la direction
b) la théorie y n'implique pas le contrôle et la direction
c)la théorie y est préferable à la théorie X
d)la théorie Y n'est pas souhaitable à la théorie Y
6- Selon Henri FAYOL
L’administration des entreprises se définit selon la formule :
a) planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler
b) planifier, organiser, commander, coordonner et gérer
c)planifier, organiser, commander, coordonner et motiver
d)planifier, organiser, commander, coordonner et individualiser
7- « The right man on the right place » s'applique :
a) A la division scentifique du travail
b) A la théorie de la contingence
c)à l'école des relations humaines
d)à l'école marxiste
8- Le salaire comme la motivation la plus importante est un principe de base :
a) du taylorisme
b) des théories de HERZBERG
c)de [Link]
Documents et études de cas
Etudes de cas chapitre 4 IEL
Artelia, 2008-2012, l'histoire d'un rapprochement réussi
En juin 2008, les directions de Coteba et Sogreah envisagent la possibilité de s’associer
pour réaliser plus vite les objectifs de chacun. En décembre 2008, les Comités de
Direction des deux groupes approuvent unanimement un projet de rapprochement
entre égaux. En octobre 2009, Alain Bentéjac, Président de Coteba, et Jacques Gaillard,
Président de Sogreah, signent un protocole d’accord définissant les étapes du
rapprochement. En mars 2010, Coteba et Sogreah deviennent filiales à 100 % d’une
holding commune qui prend le nom d’Artelia.
Le 1er janvier 2011, la mise en place d’une organisation opérationnelle en quatre grands
secteurs d’activité concrétise le rapprochement.
Le 1er janvier 2012, la mise en place d'une organisation juridique conforme à
l'organisation opérationnelle confirme l'intégration du groupe sous la bannière Artelia.
L'année 2014 est marquée par la mise en place d'une nouvelle gouvernance, avec
l'arrivée début janvier de Benoît Clocheret comme Directeur Général du groupe.
L’HÉRITAGE DE DEUX HISTOIRES BRILLANTES
Coteba
Coteba a été fondé en 1961 et s’est développée au sein du groupe Générale
des Eaux (devenu Vivendi puis Veolia). Avant d’ajouter progressivement à ses
métiers l’ingénierie par croissance externe et organique, Coteba a été
d’abord le porteur en France du développement d’un métier nouveau : le
management de projet appliqué à la construction.
En septembre 2003, alors filiale de Nexity, Coteba devient indépendant par le
biais d'un premier LMBO (Lewerage Management Buy Out). L’encadrement
du groupe détient désormais la majorité du capital, associé à deux
institutions financières. Cette indépendance permet une diversification de la
clientèle, le développement de nouveaux types de contrats originaux (projets
multi-sites multi-pays) pour des grands comptes internationaux. Ces contrats
multi-sites ont permis le déploiement progressif du groupe dans la plupart
des pays d’Europe puis dans quelques pays phares non-européens.
En 2006, Coteba acquiert les activités d’ingénierie de la construction du
groupe Thalès. Coteba devient ainsi un acteur fort de l’ingénierie du transport
et des infrastructures et renforce ses compétences dans le bâtiment et
process industriel complexe.
En octobre 2007, après un second LMBO, la totalité du capital est désormais
détenue par les dirigeants et les salariés de Coteba. Le déploiement
international se poursuit en Amérique Latine, en Afrique du Sud et au Canada
notamment. Coteba développe une activité d’ensemblier et se positionne
également sur le marché des PPP dans le secteur du bâtiment.
Sogreah
Sogreah a été créée en 1955 par la transformation en société anonyme du
groupe de laboratoire d’études et d’essais que le constructeur de turbines
Neyrpic développait depuis le début du 20ème siècle à Grenoble. À sa création,
Sogreah disposait ainsi d’une expérience d’environ un demi-siècle dans
l’étude des aménagements hydrauliques, hydroélectriques en particulier.
Au cours des quarante années suivantes, au sein du groupe Alstom, puis
Alcatel-Alstom, Sogreah a enrichi cette expérience et ce savoir-faire, en
étudiant et en dirigeant la réalisation de milliers d’aménagements dans plus
de 200 pays dans les secteurs de l’eau, de l’énergie, de l’environnement, du
maritime, de l’industrie et de la ville. Une politique toujours soutenue de
recherche et d’innovation et le renforcement d’un double positionnement
original (ingénieur conseil et institut européen d’hydraulique) ont également
façonné l’image de l’entreprise. En 1998, Sogreah est devenue indépendante
par un LMBO conduit par son équipe de direction et élargi ensuite à ses
cadres et salariés.
Cette prise en main de l’entreprise par ses cadres a été à l’origine d’une très
forte croissance et d’un déploiement géographique en France et à
l’international. Sogreah a triplé son chiffre d’affaires et le nombre de ses
collaborateurs pour dépasser 1200 en 2010.
Source : Artelia [Link]
1. Mettez en évidence les différentes structures d’entreprise. Pour Sogreah
dans un premier temps, Coteba et enfin Artelia ( fusion des deux).
2. En quoi ces structures apparaissent elles cohérentes face à la stratégie ?
EADS annonce une nouvelle organisation de sa structure :
Airbus a présenté son projet d'une organisation plus efficace et plus souple, pour une
mise en oeuvre en janvier 2013. Cette nouvelle organisation a pour but d'améliorer les
performances globales d'Airbus en réduisant les niveaux hiérarchiques, offrant ainsi à
l'entreprise plus de flexibilité et une plus grande capacité à prendre et appliquer des
décisions rapidement. Un esprit d'entreprise plus affirmé est mis en avant au niveau des
usines, en particulier sur les livraisons en termes de délai, de qualité et de coûts.
De nouvelles méthodes de travail sont définies, renforçant l'autonomie des équipes
multifonctions sur les sites Airbus et pour plus de simplicité, toutes les équipes
d'engineering seront placées sous la même direction.
« Cette nouvelle organisation nous permettra de renforcer notre place de leader », a
déclaré Fabrice Brégier, Président et Chief Executive Officer Airbus.
1. Comment fonctionnait EADS avant cette annonce ?
2. Pourquoi ce changement ?
3. Vers quel type de structure tend désormais EADS ?
Panasonic annonce une vaste restructuration après une perte historique
Source AFP Publié le 11/05/2012
Le géant japonais de l'électronique Panasonic a annoncé vendredi une perte nette
historique de 772,17 milliards de yens (9,9 milliards de dollars canadiens) pour l'exercice
2011-2012, à cause de ventes en baisse de 10%, des effets du séisme au Japon, de la
hausse du yen, des inondations en Thaïlande, de la concurrence et de charges
exceptionnelles de restructuration.
Le groupe, qui a lancé un vaste programme de réorganisation structurelle pour éliminer
les déficits et digérer l'absorption des filiales Sanyo et Panasonic Electric Works, espère
des résultats concrets dès l'année en cours débutée en avril, escomptant un retour dans
le vert avec un gain net de 50 milliards de yens (près de 500 millions d'euros).
«Il n'est pas trop de dire que nous avons entrepris la plus grosse transformation jamais
opérée au sein du groupe», a expliqué le PDG, Fumio Ohtsubo, lors d'une conférence de
presse.
Cette réorganisation a coûté à Panasonic 767 milliards de yens l'an passé, soit quasiment
le montant du déficit net.
«Nous assumons pleinement la responsabilité de ces dépenses, car cette transformation
d'ampleur conduira à la croissance du groupe», a souligné M. Ohtsubo, lequel quittera
ses fonctions en juin.
Durant l'année d'avril 2011 à mars 2012, Panasonic a souffert des multiples aléas
conjoncturels au Japon comme à l'étranger, d'une concurrence affolante qui fait chuter
les prix des téléviseurs et autres produits électroniques grand public, la demande ayant
en plus marqué le pas, surtout au Japon. Bilan, le chiffre d'affaires du groupe a dévissé
de 10% sur un an à 7.846,22 milliards de yens (77,5 milliards d'euros), les ventes au
Japon perdant 8% et celles à l'étranger 12%.
Bien que se réjouissant des bonnes performances de quelques divisions (climatiseurs,
réfrigérateurs) dans différentes régions, Panasonic a déploré l'aggravation de la situation
de ses activités TV, entre autres.
«Malgré les efforts pour réduire les coûts, le gain d'exploitation a pour sa part fondu de
86% à 43,7 milliards de yens (450 millions d'euros), la flambée du yen ayant beaucoup
joué», selon le groupe.
Face à cette situation exécrable et intenable, le géant d'Osaka a entamé une vaste
réorganisation de sa division de production de dalles d'écrans de téléviseurs à cristaux
liquides (LCD) et plasma, une activité dans laquelle il avait beaucoup misé mais qui
désormais lui fait perdre de l'argent.
«Nos investissements en 2006 et 2008 ont été excessifs», a reconnu M. Ohtsubo,
insistant sur les nombreux changements conjoncturels survenus dans les années suivant
la construction à tour de bras de lignes de production de dalles d'écrans.
Il a prévenu que cette mauvaise expérience devait servir de leçon.
Panasonic réorganise aussi son activité de semi-conducteurs pour concentrer ses
ressources sur les puces offrant le plus gros potentiel de croissance, dont les capteurs
d'images pour produits nomades et les semi-conducteurs de puissance, le tout au
détriment de circuits intégrés à grande échelle (LSI).
Il vise aussi la première place dans la fourniture de panneaux solaires au Japon, grâce
aux techniques héritées de Sanyo, compte sur l'extension de son offre d'électroménager
à l'étranger et table sur le renforcement d'activités aujourd'hui assez marginales comme
les systèmes d'avionique.
Il espère que ces mesures-clefs et d'autres porteront vite leurs fruits, tablant également
sur un petit regain économique international.
Pour l'année en cours, le groupe escompte une progression de 3% de ses ventes à 8.100
milliards de yens, un gain opérationnel de 260 milliards et un résultat net positif de 50
milliards.
«Nous allons absolument tout faire pour revenir dès cette année dans le vert», a promis
un responsable financier du groupe.
Panasonic n'est pas le seul nippon à être laminé par une conjonction de calamités: Sony
et Sharp sont également très affectés et obligés et repenser leur fonctionnement et
stratégie.
1. Identifiez les éléments qui poussent Panasonic à restructurer et les
difficultés qui risquent d’apparaître.
EMR
Fondée en 1920 par Raymond Le Dain, l’entreprise comptait deux personnes et assurait
la maintenance, le dépannage et la modernisation d’un parc de deux cents ascenseurs. A
la mort de Mr Raymond Le Dain, l’entreprise est reprise par des personnes proches de la
famille. En 1985, Mme Sylvie Wohlgemuth, petite fille de Mr Le Dain, crée EMR, sous sa
forme actuelle : SARL ETS RAYMOND et développe peu à peu un parc d’ascenseurs
auquel vient d’ajouter les fermetures : portails, portes de garages,...
Aujourd’hui, EMR forme une équipe de plus de 50 personnes. Prés de 1500 ascenseurs
et 800 fermetures sous contrat de maintenance, et un site de 1120 m2, à Nice, intégrant
bureaux et atelier et stockage de pièces détachées, conformément à nos obligations
contractuelles, EMR Ascenseur occupe aujourd’hui, une place significative sur le marché
des Alpes Maritimes.
La mise en place d’une politique qualité a permis d’établir un organigramme avec les
différents métiers ou processus pour chaque responsable de secteur d’activité au sein
de l’Entreprise.
1) Que décrit l’organigramme de cette entreprise ?
2) Quels sont les différents services et les fonctions associées ?
3) Quel peut être la prochaine étape pour cette entreprise en termes structurels ?
Corrigé des documents
correction étude de cas
Artelia
1) La structure est complexe. Elle s'appuie sur un double découpage hiérarchique et
l'intégration des différentes entreprises au sein d'une holding.
Le découpage se fait par activités avec 4 grands secteurs et par fonctions.
2) Cette structure paraît cohérente car une structure complexe est la plus adaptée à une
entreprise de grande taille multinationale. La différenciation par secteur d'activité
permet de s'adapter à chaque spécificioté des différents marchés et de conserver pour
chacune des activités une compétence forte.
L'ensemble du groupe est également coordonner grâce à l'intégration de différents
secteurs dans des fonctions communes ( RH, finance...)
EADS
1) Il existait de nombreux niveaux hiérarchiques ce qui pouvait pénaliser
l'efficacitéLe groupe Airbus (Airbus Group) est un groupe industriel européen présent
dans le secteur aéronautique et spatial civil et militaire. Créé en 2000 par la France,
l’Espagne, les groupes Lagardère et Daimler avec le nom d’European Aeronautic
Defence and Space company(EADS), il résulte d’une concentration de la quasi-totalité
des constructeurs de ces pays
À sa création, le groupe compte cinq divisions : Airbus, Military Transport
Aircraft, Aeronautics, Space et Defense & Civils Systems En 2005 la
division Aeronautics disparaît, Eurocopter devient une division autonome alors que
certaines filiales comme ATR deviennent « hors division ». Puis en 2006, la division
spatiale prend le nom de sa filiale satellite : Astrium
En 2008, la division Military Transport Aircraft devient Airbus Military et rejoint la
division Airbus et en 2010, la division Defense & Civils Systems devient Cassidian.
2) L'objectif est de gagner en flexibilité, en efficacité et de pouvoir être un groupe
multinational aussi puissant que Boeing.
3) A partir de 2013, les divisions sont les suivantes :
Airbus : dédiée à la construction d’avions civils et composée de plus des
filiales
o Stelia Aerospace
o Premium AEROTEC
o Elbe Flugzeugwerke
o Avions de transport régional (ATR), détenue à 50 %
avec Leonardo-Finmeccanica
Airbus Helicopters : dédiée à la construction d’hélicoptères civils et
militaires et composée de plus de la filiale
o NHIndustries NH90, détenue à 66 % avec Leonardo-
Finmeccanica à 32 % et Fokker à 5,5 %
Airbus Defence and Space qui se compose de trois branches et de trois co-
entreprises
o Military Aircraft (avions militaires)
o Space Systems (espace)
o Communication, Intelligence & Security Systems (systèmes
de communications, renseignement, renseignement et
sécurité)
o Airbus Safran Launchers, détenue à 50 % avec le groupe Safran
o Eurofighter GmbH, détenue à 46 % avec BAE Systems à 33 % et
Leonardo-Finmeccanica à 21 %.
o MBDA, détenue à 37,5 % avec BAE Systems à 37,5 % et
Leonardo-Finmeccanica à 25 %.
source Wikipedia
La structure est matricielle. Le découpage intègre à la fois un découpage des activité par
produit ( avions civiles et militaires, hélicopters...) et un regroupement par division.
Panasonic:
1) Panasonic est confronté à une baisse massive de son chiffre d'affaires ainsi qu'à un
effondrement de sa rentabilité. Cela s'explique par une augmentation de la concurrence
associée à un ralentissement de la demande et un yen fort qui diminue la compétitivité
prix. Les solutions stratégiques retenues sont:
se séparer des activités non rentables, leur vente doit permettre de générer des
ressources qui rééquilibreront les comptes. Ensuite, il cherche à améliorer sa rentabilité
en réduisant les coûts de fonctionnement. Il va ainsi fermer des sites de production pour
limiter les problèmes de surcapacité et va réduire ses coûts salariaux en licenciant 15000
personnes.
Panasonic risque de rencontrer quelques difficultés lors de sa restructuration. Il lui faut
en effet, choisir les postes à restructurer de manière pertinente, gérer les conflits
sociaux qui riquent d'apparaître suite aux licenciements et réorganiser les services qu'il
conserve de manière à maintenir des synergies.
EMR
1) L'organigramme décrit la structure de l'entreprise, les fonctions et les liens
hiérarchiques et relationnels.
2) On trouve :
Le service administratif qui comprend entre autre la direction, le service opérationnel
avec les responsable des travaux, le service commercial, le service qualité et le service
après vente.
3) si la structure venait à changer du fait d'une augmentation de la taille de l'entreprise,
il faudrait peut être réorganiser l'entreprise par domaine d'intervention. Par exemple,
une zone ouest, Nord...
