UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES

SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION

Mémoire
En vue de l’obtention du Diplôme de Master en Sciences de Gestion
Option : management stratégique

THEME :

Le contrôle de gestion comme outil de prise de

décision.
Cas : l’unité prestations techniques de l’ENIEM

Présenté par : Dirigé par :

AHRAS Kahina M. HADJOU Abdelaziz
FEDDAK Lamia

Devant les membres du jury :

Président : M. SAM Hocine, MCA à l’UMMTO

Examinateur : M. OUSSAD Aziz, MAA à l’UMMTO

Rapporteur : M. HADJOU Abdelaziz MAA à l’UMMTO

Promotion 2021/2022
 REMERCIEMENT

Nous remercions d’abord le Dieu le tous puissant qui nous a

donné le courage et la patience afin de réaliser ce modeste
travail.

Nous tenons à remercier notre encadreur Mr HADJOU pour

son dévouement a la réalisation de ce travail, en nous
apportant conseils et orientation utile a son élaboration.
Notre gratitude s’adresse à l’ensemble du personnel du
« unité prestation de technique » de l’ENIEM, en particulier
notre encadreur [Link] malgré leur travail elle nous a
consacre du temps en mettant à notre disposition les
informations nécessaire pour l’accomplissement de notre cas
pratique.
Nos sincères considérations et remerciement sont également exprimés
aux
Membres de jury, qui nous font honneur par leur présence, pour avoir
accepté
D’examiner ce travail et consacrer leur temps pour son évaluation.
Nous manifestons notre parfaite gratitude a tous ceux qui ont
participé de prés ou de loin à l’élaboration de ce travail
 Dédicace

A ma très chère mère, quoi que je fasse ou que je dise je ne

serait point te remercier comme il se doit

Je dédie mon travaille a mon oncle, sa bienveillance ce me

guider et sa présence a mes cotés a toujours été une source de
force pour affronter tous les obstacles,
A ma famille qui m’ont toujours soutenu et encouragé
A mon cher frère Massinissa et mes chers cousins
Kenza, Amelia, Karim, lyase, Mohamed,

Aux meilleurs ami/es (k, A, F, k, W,…) qui m’ont conseillé et

beaucoup apporté que ce soit sur ce travail où avant durant
ma progression dans les études
Et bien-sûr sans oublier ma binôme FEDDAK LAMIA avec
qui j’avais l’énorme plaisir de réaliser ce travail

En toute modestie et en toute reconnaissance, je dédié tous

Mes efforts traduits dans ce mémoire A mon père et ma
grande mère, que Dieu Les accueilles dans son vaste paradis.

Kahina
 Dédicace

Je dédie ce modeste travaille ; mes chers et adorable parent

qui ont toujours été présent pour moi er qui m’ont toujours
soutenue dans ma vie

A mon cher frère Mohamed lamine, et mes chères Souad Faiza

et Sara

A ma chère amie et binôme kahina , pour tous les bons

moment qu’ont a passée ensemble , ta patience, et ta présence
ce Fet un plaisir de travailler avec toi
A mes amis, leurs soutiens, et conseil.

LAMIA
 Liste des figures :

La figure La désignation Page

01 Illustration de la notion de contrôle 02
02 phase du processus de contrôle 02
03 Décision de gestion et niveau de contrôle 04
04 Les différents niveaux de contrôle selon Anthony (1965). 05
05 Les étapes du contrôle de gestion (Un processus 09
d’apprentissage).
06 Mission du contrôleur de gestion 12
07 Le rôle de la comptabilité analytique 17
08 la méthode du cout partiel 19
09 Les principes de la méthode ABC 23
10 la mise en ouvre de la méthode ABC 24
11 la mise en place du tableau de bord 26
12 Préparer une décision 35
13 Niveaux de la décision 38
14 Modèle du processus décisionnel 40
15 présentation de L’information 43
16 le système d’information entre le système opérant et 44
système de pilotage
17 Le système décisionnel dans une entreprise 46
18 La caractéristique de système d’information décisionnel 47
19 Les unités de l’ENIEM
20 L’organigramme de l’entreprise ENIEM

21 Figure N°21 : l’organigramme de l’unité prestation

technique de l’ENIEM
 Liste des tableaux :
Tableau La désignation page
01 tableau illustrant le processus de contrôle et le niveau de 05
décision
02 Les étapes de la méthode directe costing 20
03 détermination du résultat par la méthode de cout 21
spécifique.21
04 Le composant du cout marginal 22
05 Intérêt de la méthode pour la décision de gestion. 22
06 la forme de tableau de bord. 27
07 les dimensions de la phase de compréhension 39
08 Le classement des systèmes d’informations 51
09 l’analyse SWOT à l’intérieure de l’ENIEM.
10 tableaux de bord de l’ENIEM (synthèse générale)

11 présente l’écart sur le chiffre d’affaire globale de l’année

2018 et2018
12 calcule de l’écart sur CA de l’entreprise alpha (exemple)

13 tableau des approvisionnements de l’ENIEM unité

prestation technique

14 Tableau de bord des ventes

15 réalisation de l’atelier central
16 analyse des réalisations de fabrication mécanique
17 détail des pièces de fabrication mécaniques pour l’U/PT
18 maintenance intervention industrielle
 Liste des abréviations :

L’abréviation Désignation

ABC Activity based costing

CA Chiffre d’affaire

CF Cout fixe

CVT Cout variable total

CVu Cout variable unitaire

ECR Efficient consumer reponse

EDI Echange de donnée informatique

EIS Executive information système

ERP Entreprise ressources planning

FCS Facteur clé de succeé

M/CS Marge sue coût spécifique

M/CV Marge sue coût variable

PV Prix de vente

Q Quantité

RT Résultat

SIAD Système d’information aide à la décision

SID Système d’information décisionnel

TIC Technologie information communication

 Sommaire

Liste des figures

Liste des tableaux

Liste des abréviations

Introduction générale

Chapitre I : Aspects théoriques sur le contrôle de gestion

Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion ......................................................................1

Section 2 : Outils du contrôle de gestion .................................................................................16

Section 3 : les systèmes de contrôle de gestion ……………………………………………...30

Chapitre II : la contribution du contrôle de gestion a la prise de décision

Section 1 : La prise de décision ...............................................................................................36

Section 2 : système d’information décisionnel ........................................................................46

Section 3 : l’impact de système d’information sur le contrôle de gestion……………………53

Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de l’entreprise ENIEM et son apport à la

prise de décision

Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil .................................................................. 60

Section 2 : Le contrôle de gestion au sein de l’entreprise ENIEM………………………….68

Section 3 : l’analyse des outils de contrôle de gestion qui aide a Prise de décision dan l’unité

prestation technique de l’ENIEM……………………………………………………………72

Conclusion générale

Annexe

Bibliographie
Introduction Générale
 Introduction générale :

En ce temps de concurrence rude et accrue et face à la turbulence de l’environnement

économique avec une conjoncture économique qui tende, progressivement dans
l’internationalisation, ce qui expose les entreprises à des risques.

Face à cette situation turbulent, et instable, des dirigeants agissent d’une manière
opportune, afin d’assurer la continuité de l’entreprise à travers l’atteindre des objectifs
déterminé, cela nécessite de mettre en place un système de contrôle fiable, et un contrôle de
gestion avec ses principaux instruments qui peuvent être contribues par la comptabilité
analytique, la gestion budgétaires, le tableau de bord …

Le contrôle de gestion est d’une importance stratégique pour toute entreprise ,il est
définit par [Link], M. Michel, [Link] (1985) que le contrôle de gestion est
l’ensemble des actions, procédures et document visant à aider les responsables opérationnels à
maitriser leur gestion pour atteindre les objectifs il est devenu la pierre angulaire du fait qu’il
est une source de progrès et d’amélioration a tous types d’entreprise , Son but avant tout est
de motivé les responsables et les inciter a exécuter des activités contribuant a atteindre les
objectifs voulu.
La fonction du contrôle de gestion est une fonction clé pour l’entreprise, s’efforce par
ses mécanismes de répondre aux besoins des dirigeants dans les activités de prise de décision
et l’amélioration des performances économiques de l’entreprise, il constitue un outil
permettant de parvenir à l’efficacité lorsque les objectifs traces sont atteints et l’efficience
lorsque les quantités obtenues sont maximisées a partir d’une quantité de moyens engages.

Parmi les raisons qui ont motivé notre choix pour cette thématique, il y’a d’abord le fait que
notre spécialité se base fondamentalement sur la prise de différentes décisions tout au long du
cycle de la vie d’une entreprise d’une part .D’autre part nous avons estimé que cette pratique
est vraiment intéressante et importante pour une bonne maitrise des ressources évolutives
d’une entreprise.
La problématique :

Face à l’instabilité de l’environnement et les risques qui entourent les sièges des entreprises ce
dernier est sous contrainte de mettre en place un processus de contrôle de gestion afin de
déceler les opportunités et prévenir les risques.

Dans le cadre de notre recherche, nous allons essayer de répondre à la question suivante :

« Comment le contrôle de gestion joue un rôle important dans la prise de décision au

sein de l’entreprise ? ».

Une analyse approfondie de notre problématique nous mène à poser d’autres questions
secondaires.

 Qu’est ce que le contrôle de gestion ?

 Comment s’effectue une prise de décision au sein d’une entreprise ?

L’objet de la recherche :

L’objet de ce travail est de mettre la lumière sur la place qu’occupe la fonction de contrôle
de gestion dans l’entreprise ainsi que son rôle dans la prise de décision et mettre en évidence
les éléments de cette fondation qui contribuent a l’orientation des dirigeants dans leurs
décisions.

Méthodologie de recherche :

Pour répondre à la problématique de notre étude, nous avons suivi cette démarche
méthodologique :

En premier lieu, nous avons réalisé une recherche documentaire qui est base sur les
ouvrages , des thèses et des mémoires, ainsi que des sites internet relatifs a notre thème.

En deuxième lieu ; afin de mieux cerner notre problématique, nous avons réalisé un stage
auprès de l’entreprise ENIEM, une entreprise spécialisé à la fabrication et vendre des
produits électroménager.

Structure de l’étude :

Nous avons structure notre travail ainsi :

 Le premier chapitre : consistera une présentation du contrôle de gestion : approche
théorique et conceptuelle.
 Le deuxième chapitre sera consacre sur processus de prise de décision, ainsi qu’a la
présentation du système d’information et son impact sur le contrôle de gestion.
 Enfin, le troisième chapitre portera sur un cas pratique d’une entreprise ENIEM.
 CHAPITRE 01 :
Aspects théorique sur le contrôle de gestion;
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Introduction :
L’environnement de l’entreprise est très complexe, et la concurrence des marchés
mondial, très agressive, pousse les entreprises à chercher une fonction bien organisée, qui
consiste à réaliser ses objectifs avec une efficacité et efficience pour but de prendre une bonne
part de marché et améliorer sa performance.

Cette fonction c’est le contrôle de gestion qui occupe au sein de l’organisation un

positionnement particulier qui permet d’aider les dirigeants à prendre la décision au bon
moment à travers un bon contrôle de gestion et principaux outils qui peuvent être constitué
par : la comptabilité analytique, la gestion budgétaire le tableau de bord…

Dans ce chapitre, nous allons présenter le contrôle de gestion ; son approche théorique
et conceptuelle, il sera scindé en trois sections : la première porte sur le cadre théorique de
contrôle de gestion, la deuxième section, nous exposerons les outils de contrôle de gestion et
dans la troisième section nous expliquerons les systèmes de contrôle de gestion.

I Section 01 : Généralités sur le contrôle de gestion.

La fonction de contrôle de gestion est un processus permettant de s’assurer que les

ressources sont exploitées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de
l’organisation.

I.1 L’apparition du concept du contrôle de gestion :

La fonction du contrôle de gestion récente par rapport à d’autres fonctions au sein de
l’entreprise, ses origines ont été apparues avec l’implantation du système comptable qui date
depuis long temps.

Cette discipline est apparue dans les grandes entreprises industrielles au début du
XXème siècle en réponse au besoin d’organiser le travail et précisément la fonction de
production. Avec l’accroissement de leurs tailles, ces unités se sont retrouvées dans la
nécessité de déléguer les tâches et les responsabilités tout en espérant le contrôle, pour ensuite
se retrouve dans une perspective d’amélioration du contrôle face à la concurrence, pour cela
les unités ont mise en place des budgets prévisionnels pour analyser les écarts constatés en
faisant la comparaison avec les réalisations ; A ce stade le contrôle de gestion a porté
l’appellation (contrôle budgétaire).

1
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Le concept du contrôle à continué à se développer avec le développement des produits

et des services qui a fait maître le besoin de mettre en place de nouvelles pratiques du contrôle
de gestion dans l’aide à la prise de décision.

Jusqu’à l’année soixante- dix, le contrôle de gestion est considéré comme un processus
de planification de gestion budgétaire, et de contrôle budgétaire dans une structure
décomposée verticalement en centres de responsabilité, pilotée par le couple moyens-
objectifs.

La discipline « contrôle de gestion » n’est pas apparu qu’après la mise en place de ses
techniques et outils et avant même l’apparition du poste contrôleur de gestion. C’est qu’à
l’année soixante que les universités commencent s’intéresser à l’enseignement du contrôle de
gestion.

Les années quatre-vingt semblent correspondre à une étape très importante de son
développement. C’est le point de départ d’un nouvel aspect qui fait évoluer le contrôle de
gestion, c’est l’intégration des systèmes d’informatique. Ses missions et à faire évoluer la
fonction au cours du XXIème siècle : le développement de l’informatique décisionnelle ne
cesse plus d’offrir aux contrôleurs de gestion de nouveaux outils informatiques optimisant la
réalisation de leurs tâches.

I.2 La notion de contrôle :

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtrise et de la diriger dans le sens
voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec
les objectifs fixés à priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence.

Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire à un retour sur l’amont pour rectifier les divisions
et les actions entreprises (Figure n°1).

Pour une entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une
norme, c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au « processus de gestion ».1

1
Claude ALAZARD et SABINE SÉPARI « Contrôle de gestion manuel et application » Dunod, Paris 2004
P15.

2
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Figure N° 01 : Illustration de la notion de contrôle.

INFORMATION DECISION ACTION CONTROLE

Source : Claude ALAZARD et SABINE DÉPART « contrôle de gestion manuel et application » Dunod, Paris,
2004, P15.

Au sein d’une organisation, le contrôle développe de manière dynamique ; c’est

pourquoi il faut plutôt parler du processus de contrôle.

Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent, vérifient les
décisions et les actions d’une organisation. Il comprend en général trois phases.( Figure N°2).

Figure N°2 : phase du processus de contrôle.

Décision Action Résultat

(Avant) (Pendant) (Après)

Source : Claude ALAZARD et SABINE SEPARI « Contrôle de gestion » [Link]. , P15.

Ces trois phases sont repérées par des questions et des tâches précises :1

 Finalisation : quels objectifs ? quelles ressources ? comment employer au mieux ces

ressources ? comment évoluer les résultats ?
 Pilotage : Pendant l’action, quelles corrections mettre en place si nécessaire pour
réorienter le déroulement en fonction des finalités choisies ?
 Évaluation : quelle mesure des résultats ? quelle efficience ? quelle efficacité ?

Le processus de contrôle touche toutes les décisions et les actions d’une entreprise. Ainsi
il est possible d’appliquer ces trois phases sur les trois niveaux de décision mis en évidence
par [Link] : décision stratégique ; décision tactique ; décisions opérationnelle ; on obtient
un processus de contrôle distinct pour chaque niveau de décision. Cette définition permet de
délimiter le contrôle de gestion.

1
Claude ALAZARD et SABINE SEPARI « Contrôle de gestion » [Link]. P15.

3
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

I.2.1 Les décisions de gestion et les niveaux de contrôle :

Avec un découpage temporel de la gestion, clair et réaliste ; il est possible de définir
plusieurs contrôles corrélés à chaque niveau de gestion.

 La gestion stratégique: oriente les activités sur le long terme de l’entreprise a ce

niveau, un contrôle stratégique doit aider les prises de décisions stratégiques par la
planification stratégique, l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic
interne et externe.
 La gestion quotidienne : suit les actions de court terme ( un an) et tris court terme (
moins d’un un) : c’est alors un contrôle d’exécution ou contrôle opérationnel qui doit
permettre de réguler répétitifs en vérifiant que les règles de fonctionnement sont
respectées.

Dans cette décomposition du temps, le contrôle de gestion est alors positionné comme
interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel, il permettait de réguler sur le
moyen terme en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en action courante.

Figure N°3 : Décision de gestion et niveau de contrôle.

Long terme : Stratégie, planification Contrôle stratégique

Moyen terme : interface Contrôle de gestion

Court terme : gestion quotidienne Contrôle opérationnel,

Contrôle d’exécution

Source : ALAZARD Claude, SEPARI Sabine « Contrôle de gestion » [Link]. , P 16.

Si l’on intégré les trois phase du processus de contrôle, on obtient le tableau suivant
en sachant que les frontières entre chaque case ne sont pas étanche :

4
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Tableau N°1 : tableau illustrant le processus de contrôle et le niveau de décision

Niveau de décision Stratégique Tactique D’exécution

Processus de
Contrôle.
- Finalisation Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle
- Pilotage d’exécution.
- Évaluation
Source : ALAZARD Claude, SEPARI Sabine « Contrôle de gestion » [Link]. , p16.

I.3 Définition du contrôle de gestion :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé des définitions du contrôle de gestion, on
cite parmi eux : R. Anthony et H. Bouquin.

 Selon [Link] « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisés de manière efficace et
efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation »1 Dans ce cadre Anthony identifié
trois niveaux de contrôle bien distincts que sont la planification stratégique, le contrôle de
gestion et management opérationnel
Figure N°4 : Les différents niveaux de contrôle selon Anthony (1965).

Long terme Planification stratégique

Ensemble e l’organisation

Contrôle de gestion

Court terme
Département

Management opérationnel

Source : S. Alcouffe et M. Boitier « Contrôle de gestion sur mesure » édition Dunod, Paris, 2013, P4

1
HERVE ARNAUD « Le contrôle de gestion…en action », édition, laissons 2001,P8.

5
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

La planification stratégique est un processus qui conduits l’organisation à définir les

objectifs et la stratégique à suivre pour les atteindre, A ce niveau l’organisation formalise ses
missions et les domaines d’activité stratégique et les marchés cibles, elle conduit aussi à
l’identification des factures clés de succès de l’entreprise, et les sources de différenciation
dans son environnement.

Le management opérationnel correspond à l’exercice des différents métiers de

l’organisation(les achats ventes- production…) sur des zones de responsabilité prédéfinies, les
managers opérationnels sont autonomes quant à la manière d’atteindre leurs objectifs
opérationnels avec les moyens accordés, mais ils doivent rendre des comptes périodiquement
sur l’atteinte de ces objectifs.

Le contrôle de gestion constitue un maillon intermédiaire entre la planification

stratégique et sa mise en œuvre opérationnelle. Il participe à la déclinaison des objectifs
stratégiques en objectifs ciblés par fonction, et par niveau de responsabilité. Il contribue
également au suivi de la performance a posteriori en évaluant l’atteinte des objectifs ce
processus qui peut être réalisé par un contrôleur de gestion ou bien par le manager
opérationnel lui-même.

Le contrôle de gestion tel que défini par Anthony s’inscrit dans un contrôle
cybernétique des actions et décisions. Il articulé les différents horizons temporels de
l’organisation selon un cycle de finalisation, c’est-à-dire de définition des objectifs et des
indicateurs de performance, puis de suivi régulier d’évaluation périodique des réalisations,
cette étape se faire à partir de l’analyse des écarts objectifs et réalisé.

Cette représentation du contrôle de gestion et de l’organisation est relativement

mécaniste, elle ignore l’importance des comportements organisationnels liés aux relations
humaines.

En 1988, Anthony redéfini le contrôle de gestion en ces termes « le contrôle de

gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour appliquer les stratégies »1 ; la notion de contrôle est également bien
présente l’objectif d’assurer la mise en œuvre des stratégies définies et allocation optimale des
ressources pour atteindre les objectifs de entreprise.

1
Hervé Arnaud « Le contrôle de gestion…en action » op, cite P9.

6
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Une autre définition parue vers la fin des années 1990 ; la plus proche de la réalité du
contrôle de gestion actuellement, stipule que ce dernier comprend « Les processus et les
procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier
certaines configurations des activités de l’organisation »1. L’élargissement de son champ
d’intervention et la transversalité incontournable au service de la réalisation des buts des
entreprises.

 Selon Bouquin, le contrôle de gestion comprend « les dispositifs et processus qui

garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidienne »2, selon
Bouquin ; les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositif et
processus pour s’assurer que l’action quotidienne des individus est cohérente avec la
stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.

Nous pouvons définir le contrôle de gestion d’une manière générale comme étant un
ensemble de techniques qui visent à maîtriser et à vérifier la cohérence entre l’activité
opérationnelles et les stratégies définis par les dirigeants tout en assurant une meilleure
utilisation des ressources et à moindre coût.

I.3.1 Les objectifs de contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est lié à la notion d’objectifs car ce dernier introduit en parallèle la
notion du « chemin à suivre et par conséquent de pilotage de l’entreprise ».

Dans la mise en œuvre des stratégies, le contrôle de gestion vise :

 L’efficacité : représente la capacité à atteindre un résultat :

 Elle se définit par rapport à un objectif donné.
 Elle indique à quel point l’objectif est atteint.
 Elle est complètement indépendante du coût.
 L’évolution de l’efficacité ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des
coûts de production.

Exemple : Un système de production qui doit fabriquer 10000 unités/semaine , d’une qualité
donnée, est considéré comme efficace s’il respect cette norme.

1
Stéphanie Châtelain. Ponroy et Samuel. Sponem « Évaluation et permanence de contrôle de gestion »économie
et management, Avril, 2007, P15.
2
Michel. Leroy « Contrôle de gestion, l’essentiel en fiches » édition Dunod, 2018, P1.

7
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

 L’efficience : Elle représente la capacité de minimiser les moyens mise en œuvre pour
atteindre un objectif. L’efficience peut généralement se mesurer à l’aide d’un ratio c’est-
à-dire un rapport entre deux grandeurs.

Un système de production est efficient s’il produit un nombre donné d’unités, d’une
qualité donné, au moindre coût, S’il produit au moindre coût, mais sans tenir compte de la
qualité, il est économique mais pas forcément efficient.

 L’économie : est dite économique tout acquisition de ressources qui correspond aux
critères suivants :
 Moindre coût.
 Quantité et qualité conforme à la norme établie.
 Moment et lieux opportuns.
 L’économie touche l’acquisition des ressources.
 L’efficience, leur transformation.1

I.3.2 Mission du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion a pris beaucoup d’ampleur dans la vie des entreprises ; petites
et grandes. Il a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de l’entreprise.

L’efficacité de contrôle de gestion permet à l’organisation de maîtriser son activité et de

s’assurer que sa stratégie et ses engagements en termes de délais, de rentabilité, de volume de
production seront tenus.2

Ce sont les phases traditionnelles du management qui caractérisent le processus du contrôle

de gestion : la phase de prévision, phase d’exécution, d’évaluation et d’apprentissage.

A-Phase de prévision :

Cette phase est dépendante de la stratégie définie par l’organisation, la direction prévoit les
moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un
horizon temporel, les résultats attendus par la direction constituent un modèle de
représentation des objectifs à court terme.

B- phase d’exécution :

1
Encyclopédie de la gestion et de management, sous la direction de robert le Duff, édition Dalloz, 1999, P344.
2
[Link] et autres, « Tout la fonction de contrôle de gestion »Dunod, 2014, P14.

8
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Dans cette phase, les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leur
sont alloués .Ils disposent d’un système d’information sur lequel ils s’appuient et qui leurs
permet une meilleure distinction des actions et fonction de l’organisation.

C- phase d’évaluation :

Pour évaluer la performance de l’organisation, ce dernier procédé a une comparaison entre

les résultats obtenus et les prévisions préétablies. Ceci induira des écarts qu’elle doit justifier
par des mesures correctives.

D- phase d’apprentissage :

Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts de faire identifier les faiblesses éventuelles
de l’entité, d’où cette dernière procédera à l’adoption des mesures correctives. C’est ainsi,
qu’une base de données sera constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions

Figure N°5 : Les étapes du contrôle de gestion (Un processus d’apprentissage).

Fixation
d’objectifs

Phase de prévision Planification

Budget

Phase d’exécution Mise en œuvre

Suive des réalisations

Phase d’évaluation

Analyse du résultat
Phase d’apprentissage

Prise d’action corrective

Source : H .[Link] et autres, « Le contrôle de gestion, organisation outils et pratique »,3éme édition,
Dunod, P3.

9
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

I.3.3 Le processus de contrôle de gestion :

Le processus de contrôle de gestion, est intégré dans le processus de planification et
d’exécution afin d’arriver à réaliser les objectifs pour assurer la cohérence, une boucle qui
suppose l’enrichissement et l’apprentissage progressifs.

Ce processus mise en œuvre au sein des organisations pour assurer une mobilisation
efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif voulu.

Ainsi les étapes du processus de contrôle de gestion sont au nombre trois qui sont 1 : la
planification, la budgétisation et le suivi des réalisations.

A- La planification :

Le point de départ du ce processus est la détermination des objectifs et les stratégies a

suivre. Elle correspond à l’art d’engager durablement l’entreprise dans un voie qui lui
permettra sur une longue période de tirer avantage des régles du jeu prévalant dans
l’environnement et de leur évolution.

B- Budgétisation :

Cette phase sert à coordonne et applique les plans d’actions dans tous les domaines de la
gestion de l’entreprise. Les budgets permettent donc de mesurer les performances et les
qualités de la gestion à partir de prévisions initiales et du contrôle à posteriori.

C- Le suivi des réalisations :

La phase primordiale qui suit la budgétisation, au niveau de cette phase qui on élaboré les
objectifs et l’exécution des plans d’action, leurs traduction en faits pour atteindre l’objectif
fixé.

Le processus de contrôle est phase d’activité en insistant sur l’aménagement des

moments de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d’action. Le
contrôle de gestion réponse sur un processus ; débutant par la fixation des objectifs que les
responsables devront s’appliquer à réaliser.

C’est un domaine qui va fondé l’économie des comportements dans l’entreprise,

c’est-à-dire la mobilisation des ressources mises à la disposition des responsables pour obtenir
les résultats qui vont dans le sens de la réalisation des objectifs. Cela conduit à distinguer
1
Nsengi Yumva « L’impact du contrôle de gestion sur la rentabilité », édition2007, P18.

10
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

l’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-a-dire à atteindre un résultat conforme à

l’objectif) de l’efficience (la mise en œuvre du minimum des ressources nécessaires pour le
résultat obtenu…).

Le contrôle de gestion jusqu’ici été présenté comme un savoir construit sur des technique
et des pratique a suivre. Cette procédure est faite par un contrôleur de gestion qui maîtrise
son métier dans le but de réaliser un contrôle de gestion qualifié. Le contrôleur
de gestion est le première concerné par la pertinence ; l’efficacité et l’efficience du contrôle
de gestion.

I.4 Contrôleur de gestion :

I.4.1 Définition de contrôleur de gestion :

Pour Ardoin et Jordan (1979), « le contrôleur de gestion aide les opérationnels à faire
de la gestion prévisionnelle, c’est-a-dire à élaborer et coordonner les plans d’actions qu’ils
vont mettre en œuvre durant l’année à venir pour atteindre les objectifs ».1

Le contrôleur de gestion est un professionnel chargé d’exécuter efficacement les

procédures de traitement de l’information qui permettent un bon fonctionnement de ce
mécanisme de régulation, ce dernier doit être polyvalent. Il doit être en effet à la fois :
spécialiste (maîtriser les outils pointus), généraliste (organiser, coordonner les procédures),
opérationnel (gérer l’exécution), fonctionnel (conseiller les décideurs), technicien (intégrer la
dimension technique) et humain (gérer les hommes et les groupes).

Le métier de Contrôleur de gestion a pour but d’aider les décideurs de l’organisation à

atteindre leurs objectifs. Le contrôleur assure ainsi le lien entre les dirigeants et les différents
services de l’entreprise.

1
Simon Alcouffe et all, « Contrôle de gestion sur mesure »Dunod, Paris, 2013, P25.

11
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Figure N°6: Mission du contrôleur de gestion.

Prévoir

Contrôleur de gestion

Mesurer
Agir

Source : « Le grand livre de contrôle de gestion », [Link]ëlle et al Édition, EYROLLES, Paris, 2013, p56.

I.4.2 Les profils de contrôleur de gestion :

La fonction contrôle de gestion, se concrétise en poste à pourvoir, le minimum que
l’on soit en mesure d’attendre du contrôleur de gestion ; c’est qu’il remplisse les rôles qui lui
sont assignés généralement : maîtriser le cœur du métier en termes d’information des
procédures et à l’assistance du manager et contribuer à transformer l’entreprise.

Afin d’être capable d’exercer cette métier, le contrôleur de gestion doit être doté d’une
qualité spécifique.

Ce dernier, doit être professionnel et compétent, et avoir le sens de la responsabilité pour

chargé d’exécuter efficacement un bon fonctionnement de ce mécanisme de régulation.

De manière générale, le contrôleur de gestion doit être polyvalente, être à la fois

spécialiste (maîtriser les outils pointus) généraliste (organiser, coordonner les procédures)
opérationnel (gérer l’exécution), fonctionnel (conseiller les décideurs), technicien (intégrer le
dimension technique) et humain (gérer les hommes et les groupes).

I.4.3 Le rôle de contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion en tant qu’acteur au sein de l’entreprise se retrouve en
relation avec un champ de responsabilités beaucoup plus large qui dépasse parfois le champ
de compétences de la fonction. Il joue un rôle très important dans l’organisation.

12
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Certains stipulent que si les managers sont les acteurs principaux de la fonction de
contrôle de gestion, le contrôleur de gestion joue le rôle d’animateur, il définit et anime le
processus pour aider les managers à pratiquer le contrôle de gestion ( Andoin et Jordan,1979).
Cette idée est confirmée par BOUQUIN, à travers un schéma qui croise la sphère du
contrôleur et celle du contrôle.

En effet, plusieurs enquêtes se sont intéressées à la question du périmètre de

responsabilités du contrôleur de gestion. Bühler a présente en 1979 les résultats de son étude
statistique réalisée auprès de soixante-douze entreprises françaises, qui affirment que presque
91% des contrôleurs de gestion s’occupent en plus du contrôle de gestion, du contrôle
budgétaire et de la comptabilité analytique, de plusieurs autres activités connexes, telles que
l’informatique, le juridique et le fiscal…

Une étude réalisée vingt ans plus tard par Jordan indique que dans une entreprise de
taille moyenne, le contrôleur de gestion est chargé, en plus du contrôle de gestion, de
l’informatique de gestion, de la comptabilité générale.

Au-delà de ces activités programmées, le contrôleur est impliqué dans les décisions liées à la
publicité, à la promotion, la distribution, le crédit les stocks, ainsi que des études sur des
produits, des matériels.

Ces études ont toutes tenté d’expliquer la raison derrière la diversité des tâches assignées au
contrôleur de gestion d’une entreprise à l’autre ; et soutiennent l’existence de plusieurs
facteurs qui conditionnent son périmètre de responsabilités.

Cela dénote l’aspect contingent du rôle confié au contrôleur de gestion, et d’ailleurs sa

fragilité.

Le contrôleur de gestion assurer un rôle de technicien, d’animateur, et de conseiller en

accompagnant, les responsables dans leur action et de les maintenir dans le cap des objectifs
généraux.1

Le contrôleur de gestion est le premier responsable du processus d’élaboration des

budgets, D’où il élaboré le conte de résultats prévisionnels conçoit les instruments de suivi et
d’analyse adapte, rend compte des écarts entre réalisations et budgets à la DG accompagnés
d’une proposition de mesures correctives.

1
Simon Alcouffe et all, « Contrôle de gestion sur mesure» [Link]. P260.

13
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

I.4.4 Les missions de contrôleur de gestion :

Les missions principales est d’assister les managers dans le pilotage de leurs activités
(FORNERINO et GODNER 2006)1: les contrôleurs de gestion sont supposés aider les
managers à effectuer leurs choix en focalisant leur attention sur les zones d’incertitude aux
quels ils sont confrontés .Ils aident à comprendre le fonctionnement du système de pilotage.

Les contrôleurs de gestion souvent perçus par les managers comme des organes de
surveillance limitant leurs managers de manœuvre.

Les contrôleurs de gestion sur le contrôle des réalisations par rapport aux objectifs et
indicateurs prédéfinis ainsi que sur le contrôle de la fiabilité des informations recueillies.

Les contrôleurs de gestion chercheraient ainsi à intervenir davantage en amont du

processus de décisions, en phase de pilotage plutôt qu’en phase de post évaluation (Bouquin
2010).

On peut le résumé dans les points ce dessus :

 Le contrôleur de gestion aide les dirigeants à définir la stratégie économique globale et

optimiser la rentabilité financière.
 Il aide à définir des objectifs réalistes de budget prévisionnel.
 L’élaboration et la mise en place d’outils de gestion et de suivi, de procédures ainsi que de
vérification de leur bonne utilisation.
 La décomposition des différents coûts.
 La préparation des budgets.
 La réalisation de roporting réguliers concernant l’activité de la structure au sein de
laquelle il travaille.
 La surveillance des écarts entre les objectifs prévisionnels et les objectifs réalisés et la
proposition si nécessaire d’actions correctives.
 La réalisation d’études Financières.
 La transmission d’informations importantes susceptibles de servir les objectifs de
l’entreprise.

1
Simon Alcouffe et all, « Contrôle de gestion sur mesure» [Link], P26.

14
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a pris beaucoup d’ampleur dans la vie des organisations, est un
processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisés avec
efficacité et efficience pour atteindre les objectifs fixés. Ce métier exercé par un contrôleur de
gestion, sa principale mission relève de l’ingénierie, proposer et mettre en place les conditions
nécessaires à la bonne fin du processus, assurant a partir de l’utilisation des outils qui on va le
présente dans la section suivante.

15
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

II Section 2 : Les outils de contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes, qui est destiné a aider
les responsables de fournir la meilleure information possible pour facilité sa prise de décision,
et atteindre les objectifs de l’entreprise.

Dans cette section nous allons développer les principaux outils de contrôle de gestion
dont la comptabilité analytique, gestion budgétaire et les tableaux de bords.

II.1 Comptabilité analytique :

Les gestionnaire et les managers de manière générale en songe a mettre en place une
nouvelle comptabilité qui s’appelle la comptabilité analytique, cette dernier est considéré
comme un outil de gestion qui consiste a analysé les cout et les flux interne de l’entreprise
afin de fournir l’élément nécessaire a la prise de décision.

Selon [Link] « la comptabilité analytique est un système d’information comptable

qui vise a aider les manager et a influencer les comptable en modélisation les relations entre
les ressources allouées et consommées et es finalités pour suivies… »1

La comptabilité analytique est un système de saisie et de traitement des informations

comptables, qui a pour but de connaitre et contrôler les coûts, selon une démarche s’appuyant
sur l’analyse des composants directs. Elle permet de déterminer la valeur de certains éléments,
de fixer les prix des produits, d’expliquer les résultats, de référencier les rentabilités partielles
et globales, d’établir des prévisions et d’analyser les écarts entre résultats et prévisions. La
comptabilité analytique est l’outil de gestion indispensable, une aide a la décision.2

II.1.1 Les objectifs de la comptabilité analytique :

La comptabilité analytique est un monde de traitement des données il permit de :

 la connaissance des coûts des différentes fonctions assurées par l’entreprise.

 La détermination de la valeur des stocks grâce aux méthodes d’inventaire approprié
 L’explication des résultats en calculant les coûts et les prix de revient des produits de
l’entreprise.
 Etablir des prévisions des charges et des produits courants (coûts préétablis et budgets
d’exploitation).

1
Nicolas BERLAND, « la mesure de la performance », éditons : e-book, Paris, 2009, P18.
2
DUPUIS Jérôme « le contrôle de gestion dans les organisations publique, gestion» PUF, 1991, P121

16
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

 Constater la réalisation des prévisions et expliquer les écarts qui en résultent (contrôle
des coûts et des budgets).
 Analyser les performances de l’entreprise.
 Déterminer les responsabilités par centre de profits et évaluer les rendements par
activité, voir même par produit et par région géographique.

En remarque que la comptabilité analytique s’intéresse au processus d’exploitation

donc au résultat engager par tous les produits de l’entreprise.

L’organisation de la comptabilité analytique est liée aux différentes fonctions de l’entreprise

est ca lui permet de :

 Expliquer les variations de la productivité et de la rentabilité de tous les produits

fabriqués.
 Situé les responsabilités de gestion.
 Elle est considérée comme un souci d’information interne auquel l’entreprise doit
rependre.1

II.1.2 Le rôle de la comptabilité analytique :

Figure N°07 : Le rôle de la comptabilité analytique :

Informer

Expliquer Prévoir
Rôle de la
Comptabilité

Contrôler

Source : AUGE.B, NARO.G, VERNHET.A, « Manuel de comptabilité de gestion », DUNOD, Paris, 2013 .

1
JACQUOT T ET MILKOOFR « la comptabilité de gestion », Ed DARIOS, paris, 2007, P221 .

17
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

II.2 Les différentes méthodes de calculs des couts :

II.2.1 [Link] méthode des centres d’analyse :

Un centre d’analyse est une subdivision comptable de l’entreprise ou son analyse est
regroupés les éléments de charges indirectes préalablement a leur imputation aux couts.

Deux critères procèdent à la définition du centre d’analyse :

 Ils doivent correspondre autant que possible à une division réelle de l’entreprise ou à
l’exercice d’une responsabilité.
 les charges totalisées dans un centre doivent avoir un comportement commun de telle
sorte qu’il soit possible de déterminer une unité de mesure de l’activité de chaque
centre.1

II.2.1.1 L’objectif de la méthode :

Parmi l’objectif de la méthode du centre d’analyse en site :

 Facilites la gestion donc la maitrise des ressources consommées, connaitre les charges
indirect appartiens a chaque section et chaque produit fabrique.
 Fixer le prix de ventre de chaque produit fabrique, et préparer les devis.
 Permit d’avoir un meilleur de contrôle de couts à partir du résultat clair.
 Définir le processus qui permet la transformation des ressources obtenus de
l’environnement en bien finals, c’est la notion de traçabilité des couts.

II.2.2 Méthode des couts partiels :

Est une partie du cout globale des produit, il repose sur la notion de variabilité des charge,
en distingue quatre méthode des coûts : le cout variable, le coût direct, le coût spécifique , le
coût marginale

1
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI « contrôle de gestion, application et manuel », ,2éme édition DUNOD, paris
2010, p69

18
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

La figure N°08 : la méthode du cout partiel.

Charges directes Charges indirectes

Exemple : Les consommables :

D’électricité, gaz, eau,
Charges variables

Matières premiers Chauffage, téléphone,

Consommées Assurance, publicité……

Exemple : Amortissement Exemple : Salaire de directeur,

Charges fixes

Salaire du comptable,
D’une machine Amortissement des
Matérielles administrations

Source : AUGE, B. NARO, G, VERNHET, A « Mini manuel de comptabilité, analytique », DUNOD, Paris,
2013 p, 59.

II.2.2.1 Le cout variable ou direct costing simple :

Le cout variable Est un cout constitué seulement des charges qui varient avec le
volume d’activités de l’entreprise sans qu’il y ait nécessairement une exacte proportionnalité
entre la variation des charges et celle du volume des produits obtenus.1

La méthode du cout variable simple consiste a retrancher du chiffre d’affaire les

charges variable afin d’obtenir la marge sur cout variable .le résultat globale est alors obtenu
en diminuant la marge sur cout variable de la totalité des charges fixes, l’élimination des
charges fixes permet d’isoler le cout de la structure de l’entreprise de celui de ses activités. 2

L’objectif de cette méthode permet :

 de mettre en évidence la contribution de chaque produit (commande, activités,

ou fonction) à la réalisation de la marge globale de l’entreprise et à la
couverture de ses charges fixes. 3
 effectuer facilement des prévisions de calcule de couts et de résultat.
 Définit à politique de prix évalué les risques.

1
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI « contrôle de gestion, application et manuel », [Link]. P 48.
2
GERARD MELYON « comptabilité analytique», 3éme édition, lexi FAC, BREAL 2004, P142
3
Idem P 140

19
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

 Facilite la prise de décision

Le calcule de cette méthode ce déroule dans un tableau de compte résultat

différentielle comme suit :

Tableaux N°02 : Les étapes de la méthode directe costing

Elément Montants

Chiffre d’affaire CA=PV × Q

-Cout variable CVT=CVu × Q

=Marge sur cout variable M/CV =CA – CVT

-Cout fixes CF de la période

=Résultat RT= M /CV – CF

Source : réalisé par nous même.

II.2.2.2 La méthode De cout direct :

Cette méthode intègre le calcule des couts uniquement les charge directes (variable et
fixes) directement affectable aux produits, elle dégage une marge sur cout direct. 1

L’emploi des couts direct se justifier notamment lorsque la structure de l’entreprise est
telle que les couts des centres d’analyses qui peuvent être imputes, sans ambigüité aux couts
recherchés sont importants par apport aux autre.

Cette méthode est également fondée dans le cas ou l’entreprise cherche a modifier sa gamme
de produit sans modifier sa structure de base, face a un marche lui imposant des restrictions
dans certaine secteurs et lui permettent des développements importants dans d’autres.

Le calcule des couts direct et des marges qui en résultent permet de mesurer l’apport effectue
par les déférents secteurs a la couverture des charge et des couts commune. 2

1
ALAZARD.C, SEPARI.S « Contrôle de gestion », [Link]. , 2007.
2
GERARD MELYON « comptabilité analytique», 3éme édition, lexi FAC, BREAL 2004, P170

20
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Résultat et la marge sue cout direct ce calcule comme suis :

Marge sur cout direct =chiffre d’affaire ̵ cout direct

Résultat =Marge sur cout direct –cout indirect

II.2.2.3 La méthode du cout spécifique :

La méthode du coût spécifique permet de dégager une marge sur coût spécifique
(M/CS) dénommée aussi marge de contribution, la différence entre le CA et le coût
spécifique. Le coût spécifique s’entend du coût variable auquel sont rajoutées les charges
fixes spécifiques, directes aux produits, aux activités. Le coût spécifique est ainsi très proche
du coût complet. Par la suite, la somme des marges sur coût spécifique de chacun des produits
ou chacune des activités détermine une marge sur coût spécifique globale devant contribuer à
la couverture des charges fixes communes, indirectes. 1

Tableaux N°03 : détermination du résultat par la méthode de cout spécifique.

Elément Produit ou activité A Produit ou activité B Total pour l’entreprise

Chiffre d’affaire
̵
Cout variable
=
Marge sur cout variable
̵
Cout fixe spécifiques
=
Marge sur cout spécifiques

̵ cout fixes indirects

= Résultat courant
Source : GRANDUILLOT.B., GRANDUILLOT.F :« L’essentiel de la comptabilité de gestion » ; 6ème
édition, éd L’extenso, collection les carrés, 2014, P 85.

1
AUGE.B., NARO.G., VERNHET.A : « Mini manuel de comptabilité de gestion » ; édition DUNOD, Paris,
2013, P70, 71.

21
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

II.2.2.4 LA METHODE DES COUT MARGINALE :

L e cout marginale peut se définit comme le cout supplémentaire généré par la dernière
unité produit .il se calcule donc a partir de la variation du cout total induite par cette
production supplémentaire. Selon que la production se fait à l’unité ou en séries, la variation
du cout total pourra être calculée a ces différents niveaux.1

Deux situation prouvent se présente comme dans le tableau qui suit :

Tableau N° 04 : Le composant du cout marginal

La production d’une série supplémentaire La production d’une série supplémentaire

n’entraîne pas de changement entraîne un changement de structure
de structure.
Coût marginal = coût variable de la série
Coût marginal = coût variable de la série supplémentaire + augmentation des charges de
Supplémentaire structure.

Source : BRIGITTE DONIATH « comptabilité et gestion des organisations,» 6 édition dunod, paris, 2008, P286

Tableaux N°05 : Intérêt de la méthode pour la décision de gestion.

Recette marginale > Coût marginal Accepter

Accepter une commande
Supplémentaire
Recette marginale < Coût marginal
Refuser
Produire
Investir ou sous-traiter Coût d’achat > Coût marginal
Sous-traiter
Coût d’achat < Coût marginal

Source : Idem P 287

Le cout marginal permet aussi à l’entreprise de procéder à une politique de différenciation de

prix d’un même produit pour des clientèles différentes.

II.3 La méthode ABC :

Méthode ABC a été créée et conceptualisée en 1986, aux Etats- Unis par le CAM-I. il
s’agit d’un consortium qui rassemblait des entreprises des consultants et es enseignants.

1
DORIATH.B, [Link], « comptabilité de gestion », 5ème édition DUNOD Paris, CGO 2011 page 292.

22
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Sa mission était de travailler de manière coopérative sur des outils de gestion pou améliorer la
compétitivité des entreprises.1

Activity Based Costing (ABC) est une méthode de calcule des couts, il devise
l’ensemble des activités de l’entreprise pour analyse les couts de chaque activités complet il
permet une meilleure compréhensif des couts qui facilite la prise de décision.

Figure N °09: Les principes de la méthode ABC

L’activity- based- costing (ABC)

Les produits ou les objets

de coûts

Consomment

Des activités

Qui utilisent

Des ressources
Source : BERLAND.N « Mesurer et piloter la performance » E-book, Paris, 2009, p43.

II.3.1 Objectifs de l’ABC :

Cette méthode a plusieurs objectifs qui sont :
 Obtenir des coûts plus précis
La répartition approximativement des importantes charges indirecte par des clefs très
souvent volumiques conduit a sous évalue les couts des articles produits en petites séries
rapport a ceux produit en garde série. L’imprécision des coûts peut même conduire
l’entreprise à prendre des décisions dangereuses en matière de tarification et de
développement de produits.
 Rendre visibles des activités cachées :
Un découpage plus fin du fonctionnement permet de faire apparaître le coût des activités
« accessoires » parfois coûteuses, alors qu’elles peuvent n’apporter que peu de valeur :
exemple de la manutention interne à un atelier ou une entreprise.
 Rendre « variable » les charges fixes :
Les charges fixes ne le sont souvent que par rapport au niveau d’activité générale : ainsi
les frais d’un bureau d’études. Mais la charge du bureau d’études dépend du nombre de

1
OLIVIER HUGUES « réconcilier la qualité et le contrôle de gestion », AFNOR 2017 ; P35.

23
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

modèle qu’il conçoit ou améliore. Il faut donc déterminer un ou plusieurs inducteurs de coûts
pour chaque activité afin d’obtenir une relation causale pertinente.
 Donner un « nouveaux » modèle de fonctionnement pertinent et cohérent :
A partir de l’activité, des applications multiples et flexibles peuvent être construites afin
de déterminer des coûts par produits, par processus, par projet… de plus, dans le cadre d’un
processus, peuvent être suivis de façon cohérente : les coûts, les délais, la qualité des produit
empruntant le processus.1

II.3.2 La mise en ouvre de la méthode ABC : La mise en ouvre de ce système s’effectue

le plus fréquemment en quatre étapes :
Figure N°10 : la mise en ouvre de la méthode ABC.

MISE EN OUVRE DE LA METHODE ABC EN QUANTRE ETAPES

Identification des Répartition des Identification des Regroupement des

activités des ressources entre les inducteurs de cout activités
entreprises activités par activité

Source : GERARD MELYON, « Comptabilité analytique » ,3°édition, Bréal 2004, P62

II.4 Le tableau de bord :

II.4.1 Définition :
Le tableau de bord est un document synthétique rassemblant différents indicateurs sur
des points clés de la gestion et destiné a un responsable désigné en vue de l’aide au pilotage
de son action. ces indicateurs sont non seulement quantitatifs mais peuvent également être
physique ou qualitatifs. 2

Le tableau de bord est donc un ensemble d’indicateurs qui sert a :

1
Jean-Louis MALO, Jean-Charles MATHE, « l’essentiel du contrôle de gestion », édition : Organisation, Paris,
2002, P 208.
2
BOISSELIER Patrick, « contrôle de gestion, cours et application» édition Vuibert, paris, 1999, P40.

24
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

 mesurer des états et des évolutions. Ils sont donc de deux natures
complémentaires. Certains indicateurs doivent permettre de répondre à la question
«qu’ai-je réalisé ? » et s’appuieront sur les réalisations passées de l’entreprise.

Ce seront alors des indicateurs de résultat ou d’état, certains indicateurs doivent

permettre de répondre à la question « où allons-nous ? » en fonction de la façon
dont évolue l’entreprise.

 piloter un système c’est-à-dire un ensemble d’éléments en interaction compris

dans des frontières clairement définies. Le problème est toutefois complexe à
double titre. Bien souvent, il sera délicat de mesurer un effet donné tant les
éléments sont en interaction les uns avec les autres. La mesure devient rapidement
discutable. Les déterminants de la performance sont par ailleurs bien souvent hors
des frontières du système pilotés et échappent au contrôle du pilote (le manager). Il
est alors possible de distinguer une autre catégorie d’indicateurs qui viennent
s’ajouter aux deux des paragraphes précédents et qui portent sur les informations
externes de l’environnement.

II.4.2 Le rôle de tableaux de bords :

Le tableau de bord répond à nombreux attentes, du fait qu’il est venu compense les
limités des autres outils du contrôle de gestion. Au fur et à mesure du temps ses rôles sont
devenus de plus en plus large.
Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de
comparaison. Mais le système d'information le rend un outil de dialogue et de communication
ainsi qu'une aide à la prise de décision.1

II.4.3 L’objectif du tableau de bord :

Les objectifs de tableau de bord sont :

 D’obtenir rapidement des indicateurs de gestion essentiels qui intéressent le

responsable Concerné pour guider sa gestion et en apprécier les résultats.
 D’analyser l’évolution, en temps réel, des indicateurs de gestion à l’aide d’écarts, de
ratios, De clignotants.
 De réagir efficacement dans un court délai aux évolutions environnementales et aux
écarts Traduisant des dysfonctionnements.

1
Claude Alazard, Sabri Separi, « contrôle de gestion, manuel et application », [Link]., P552

25
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

 De mesurer les effets des actions correctives.

 De favoriser la communication interne transversale et par voie hiérarchique.

II.4.4 L’élaboration du tableau de bord :

Le tableau de bord nécessite une phase de réflexion importante car il va, d’une part,
très souvent au-delà d’indicateurs purement financiers et d’autre part, doit traduire la stratégie
de l’entreprise.
L’élaboration du tableau de bord doit partir de la stratégie de l’entreprise. Ensuite, l’unité qui
peut être un centre de coût ou un centre de profit :
 définit ses objectifs à partir de la stratégie de l’entreprise
 identifie les facteurs clés du succès relevant du champ d’action du responsable de
l’unité.
 définit des indicateurs de performance à partir de ces facteurs clés.
 met en forme le tableau de bord.
Figure N°11 : la mise en place du tableaux de bord.

Stratégie

Objectifs de l’unité

Identification des facteurs clés de succès

(FCS) relevant
Du champ d’action du responsable

Définition des critères de performance

caractéristiques
des FCS

Définition des indicateurs de pilotage

à partir de ces critères

Mise en forme du tableau de bord

SOURCE : Brigitte Doriath et all « comptabilité et gestion des organisation,» 6 édition dunod, paris,
2008,P324 .

II.4.5 La forme de tableau de bord :

Le tableau de bord présente la valeur des indicateurs pour la période étudiée ainsi que
de élément de comparaison tels que les valeurs objectifs ou les valeurs de la

26
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Période précédente.1

Extrait du tableau de bord du responsable du service après-vente d’une entreprise spécialisé

dans le montage et la vente de micro-ordinateurs :

Tableau n°06 : la forme de tableau de bord.

Tableaux de bord du sav

Responsable : M. Moreau Exercice N

Valeurs Valeurs Écarts Valeurs

Exercice N Objectifs Exercice (N–1)

GARANTIE
Nombre d’interventions
Délai moyen d’attente
Durée moyenne intervention
Nombre de retours
Nombre de réclamations
Nombre de litiges
Coût total des « ré-interventions »
Coût moyen de l’intervention
Source : Brigitte Doriath et all « comptabilité et gestion des organisation,» 6 édition dunod , paris, 2008,P325.

II.5 Le reporting :
Le reporting( La remontée des comptes) est un ensemble d’indicateurs de résultat,
établis a posteriori, afin d’informer la hiérarchie. C’est un outil de contrôle.

II.5.1 L’objectif du reponting :

La remontée des comptes a pour objectif d’informer la hiérarchie sur la marche de ces
différentes unités. C’est donc un outil de contrôle dans un contexte de gestion décentralisée.
Elle se distingue donc du tableau de bord par ses destinataires (document destiné a la
hiérarchie) et par ses objectifs (outil de contrôle).2

1
Brigitte Doriath et all « comptabilité et gestion des organisation,» 6 édition dunod , paris, 2008,P325
2
Idem

27
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

II.6 La gestion budgétaire :

La gestion budgétaire constitue un outil du contrôle de gestion de gestion très utilisé par
l’entreprise. Il fait partie aussi du processus de planification. C’est un des outils de mise en
œuvre de la stratégie de l’entreprise.

La gestion budgétaire correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et

se définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir les prévisions à court
terme applicable à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux résultats effectivement
constatés.1

La gestion budgétaire a pour but de déterminer les choix stratégiques de l’entreprise, le

contrôle de gestion représente l’instrument de sa mise en œuvre, et selon [Link],
définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et
prévisions chiffrés figurant au budget afin:2

 De rechercher la cause d’écarts.

 D’informer les différents niveaux hiérarchiques.
 De prendre les mesures correctives éventuelles nécessaires.
 D’apprécier l’activité des responsables budgétaires.

Le contrôle budgétaire signifie tout simplement "comparaison entre prévisions et

réalisations", et s’exprime dans l’équation suivante :

Réalisations - Prévisions = - /+ Ecart

II.7 La démarche budgétaire :

La démarche budgétaire s’appuie sur la définition des objectifs de l’entreprise qui sont
traduits en objectifs opérationnel annuels :c’est la phase de prévisions budgétaire qui guide les
déférent centre de responsabilité dans leur action , elle permet ensuite , par la comparaison des
réalisation aux prévision, d’expliquer les écarts et de procède aux mesures correctrices
nécessaire .c’est la phase de contrôle budgétaire .La démarche budgétaire ,qui s’appuie sur
l’organisation fonctionnel de l’entreprise, crée les condition de l’échange entre les

1
Forget, J. « Gestion budgétaire », édition d’organisation, Paris 2005, p. 9.
2
GERVAIS, M. « contrôle de gestion et planification de l’entreprise », ECONOMICA, 1990, p.31

28
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

responsable des fonction ou autre centres de responsabilité et leur hiérarchie tant au moment
de l’élaboration des prévisions que alors de l’analyse des réalisation .elle permet donc
constituer un moyenne d’animation et de responsabilisation .1

II.8 Objectifs de la gestion budgétaire :

La gestion budgétaire est l’outil de contrôle le plus oriente vers l’avenir permettant à
l’entreprise d’améliorer ses performances et d’éviter les aléas du futur. Elle a pour mission
d’anticiper l’évolution en volume et en valeur de l’activité de l’entreprise et de prévoir les
moyens et les résultats prévisionnels correspondant. Ce processus est le cœur et la finalité du
contrôle de gestion par lequel l’entreprise peut :

 Assurer une certaine sécurité à court terme et améliorer la rentabilité en augmentant le

profit par le processus du contrôle entre les réalisations et les prévisions.
 Avoir une ouverture d’esprit vers le dialogue, la négociation et la formation.
 Inciter et engager ses acteurs à assurer leurs responsabilités.

1
Brigitte Doriath et all « comptabilité et gestion des organisations »,6 éd édition dunod , Paris 2007, P289

29
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

III Section 03: les systèmes de contrôle de gestion.

III.1 Définition de système :

Un système est une structure organisée réunissant plusieurs éléments différents mais qui
fonctionnent en interaction pour atteindre un objectif commun.1

III.2 Le système de contrôle de gestion :

Pour MALMI et BROWN (2008), les systèmes de contrôle de gestion sont alors
comme « un ensemble des systèmes, règles, pratique, valeurs et autres activités de gestion
mis en place pour orienter le comportement des employés ».2

Selon (ANTHONY ,1965), les systèmes de contrôle de gestion sont considères

comme les pratique organisationnelles formelles mettant l’accent sur les activités de
l’organisation .Ils sont définis comme le processus par lequel les gestionnaires veillent à ce
que les ressources soient obtenues et utilisées de manière efficace pour atteindre les objectifs
de l’organisation.3

Le système de contrôle de gestion apparait comme un système de régulation des

comportements des individus et des groupes dont les actions influencent la vie et les choix de
l’organisation, il s’appuie sur :4

 Des objectifs précis à atteindre sur la période après avoir évalue les conséquences des
choix.

 Les ressources déjà mobilisé sur cette période : technique, humaines, financière, etc.

 Les performances visées ou résultats des actions lancées.

III.3 Les composants d’un système de contrôle de gestion :

1
Claude ALAZARD, Sabine SÉPARI « contrôle de gestion, manuel et application » 2eme édition, Paris, 2010,
P43.
2
Moussa awalah Osman « Nature et enjeux de contrôle de gestion en Afrique » These doctora 2020, François
MEYSSONNIER P122.
3
EZOU KOSSI et all « La relation entre le système de contrôle de gestion et la stratégie d’entreprise »
in «revue du contrôle de la comptabilité et de l’audit »,2019, P479.
4
Système de gestion, disponible [Link]/systeme Consulte le 27/10/2022 a 19H51.

30
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Les composantes d’un système de contrôle de gestion peuvent être représentées en quatre
ensembles en interaction :

III.3.1 Un ensemble de domaines d’exercice de contrôle :

Ils résultent de la prise en considération, simultanément des fonctions et des niveaux de

régulation, le découpage fonctionnel suggéré peut varier selon les types d’organisation.

Le découpage selon les niveaux de régulation à un caractère moins contingent; il est fondé
sur la distinction entre les opérations niveau tactique et d’autre part l’organisation entre les
décisions et les actions effectives.

Ce découpage correspond au moment ou se déroulent les évènements réels, les transactions,

conséquences parfois lointaines des prévisions dont il faudra construire et conserver l’image
dans les fichiers de données.

Ces subdivisions montrent la variété des problèmes de contrôle et permet de souligner leurs
caractéristiques communes :

 Ils sont hiérarchisés, dans les anticipations stratégiques a transaction, figurent toutes
les phases de processus qui de l’idée conduit a sa réalisation effective.

 Ils impliquent un mécanisme de coordination permettent de relier convenablement les

fonctions et les niveaux (les budgets peuvent jouer un rôle.)

Le découpage retenu permet aussi de percevoir les évolutions des besoins de contrôle si la
maitrise du cout de production reste une base de compétitivité, celle des couts indirects
tendent à devenir primordiales.

Dans cette perspective, des outils mieux adaptes sont à implanter ou à développer (analyse
de la valeur, cercles de qualité).

III.3.2 Un ensemble de fichiers de données nécessaire au contrôle :

Mémoriser des fichiers, les données nécessaires au contrôle portent à la fois sur la
préparation des actions (données prévisionnelles) et représentation et la mesure des faits réels
(données d’observation).

Si les faits sont les mêmes, les données sont différenciées en fonction des diverses
demandes d’information ; données spécifiques à chaque fonction, données communes à toute
l’entreprise parmi ces dernières, les données comptables occupent une place privilégiée.

31
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

En effet malgré ses imperfections, l’information quantitative, par ses possibilités

d’agrégation, permet la mesure globale des performances.

III.3.3 Un ensemble de model, d’outil et de procédure:

Elles contiennent les procédures qui permettront d’effectuer des traitements sur les
données afin de fournir les informations requises pour chaque domaine de contrôle, ces
modèles, et ces outils sont nombreux, divers et évolutifs, on peut distinguer deux catégories :


 L’une formée des modèles communs à toute l’organisation : modèles comptables,
modèles globaux de simulation par exemple.
 L’autre formée des modèles d’utilisation spécifique, modèles de prévision d’analyse
de rentabilité, de gestion de projet, pour n’en citer que quelques uns.

Ces deux ensembles de modèles comme les deux ensembles de données, les uns
généraux, les autres spécifiques, montrent qu’un système d’information bien adapté au
contrôle de gestion doit être à la fois global et local afin de concilier centralisation et
décentralisation.

La connaissance de cette base de modèles et d’outils est particulièrement importante

dans les activités du contrôleur de gestion : le rôle des modèles est en effet, de fournir, pour la
différente modèle d’exercice du contrôle grâce à un traitement convenable des données, des
informations d’aide à la décision et à l’évaluation des résultats.

III.3.4 Un ensemble de règles organisant le jeu des acteurs

Les règles de fonctionnement ont été placées au dessus des autres ensembles car elles
jouent un rôle déterminant dans la structuration du système, elles définissent, en effet, les
principes et les modalités d’exercice du contrôle de gestion.
Décider du système de contrôle est une activité stratégique, et il faut insister sur
l’interdépendance entre la stratégie, les modes de fonctionnement de l’organisation et les
méthodes du contrôle.
La direction générale définit les principes d’ensemble avec les quels seront bâtis les
systèmes de contrôle. La détermination des centres de responsabilité (espace de contrôle) est
largement dépendante du métier, de la stratégie, de la structure et au style de direction adopté
dans l’entreprise.

32
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Il en est de même pour le choix de certains outils (prix de cession interne, la

budgétisation Base Zéro BBZ) et pour la détermination des critères pertinents de mesures de
la qualité totale.

Qui figurent dans les tableaux de bord, pour ce faire, le système de contrôle de gestion
contribue à conseiller rigueur des procédures automatisées, souplesse et initiative pour les
travaux non programmables.1

1
le-controle-de-gestion-au-service-du-pilotage-de-la-performance/. Disponible sur
[Link] Consulter le 03/10/2022.

33
 Chapitre 01 : Aspect théorique sur le contrôle de gestion

Conclusion :

Le contrôle de gestion est qualité d’une courroie de transmission entre la stratégie et les
opérations effectué au sein d’une entreprise, il permet de fédérer les équipes les responsables
et la direction afin de fixer des objectifs bien déterminés pour garantir une bonne organisation
et éventuellement un bonne rendement.

Dans ce chapitre, nous pouvons conclure que, Le but du contrôle de gestion est de
rassurer les responsables, de les aider et de les motiver, il répond à plusieurs objectifs
stratégiques et opérationnels, Il n’est pas seulement un système de pilotage qui permet
l’analyse et l’optimisation des différents écarts, mais il permet aussi d’informer les décideurs
et les aider à prendre différentes décisions.

On peut donc dire qu’elle joue le rôle d’un système d’information dans le processus de
prise de décision ce que nous allons voir dans le deuxième chapitre intitulé « la contribution
du contrôle de gestion a la prise de décision »

34
 CHAPITRE 02 :
La contribution de contrôle de gestion a la
prise de décision.
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

Introduction :

L’organisation doit s’adapter, si possible anticiper et même influencer, en tout cas

réagir avec énormément d’agilité et de prudence. Pour y parvenir au mieux et dans des bonnes
conditions, les gestionnaires ont besoin d’avoir les informations adéquation au moment
opportun pour pouvoir prendre les meilleures décisions possibles.

L’importance de l’information n’est plus à l’ordre du jour. Elle est le socle du processus
décisionnel, elle est au centre de toute décision à prendre.

L’information permet à une organisation d’agir avec efficacité en prenant de bonnes

décisions au bon moment.

Pour une exploitation Rationnelle et efficace de l’information, l’organisation doit posséder

un système d’information. Il assure la collecte, le stockage et le traitement des données et des
informations ainsi que leur diffusion au sein de l’organisme.

Ce dernier permet aussi d’organiser et d’utiliser les différentes informations dont dispose
l’organisation.

I Section 01 : La prise de décision.

En fonction de la nature et l’objet de l’organisation, il est nécessaire pour chaque mission
spécifique du dirigeant de prendre des décisions importantes, car elle est la condition de toute
entreprise pour sa réussite et son développement. Pour cela ; le décideur doit disposer de toute
les informations dont il aura besoin pour faire face à l’incertitude et d’éviter les effets
négatifs de ces décisions.

I.1 Définition de la décision :

Décider en latin veut dire trancher.

Décider ; c’est choisir l’action à entreprendre, c’est -à-dire choisir une action parmi toutes
celles qui sont possibles.

Une décision est un choix effectué à un moment donné, dans un contexte donné parmi
plusieurs possibilités, dans le but de réduire une insatisfaction perçue face à un problème ; ce

35
 Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

choix suppose un traitement d’information selon des critères de choix et une volonté de
réalisation. 1

Figure N°12 : Préparer une décision

Planification

- Détermination des objectifs

- Ordonnancement des actions.

Organisation
Régulation
- Définition des
- Analyse des écarts Décision
tâches
- Définition des - Réparation des
corrections. rôles.

Animation

- Communication et implication
- Pilotage de contrôle.

Source : Santi.J-M, MERSIER.O « La boîte à outil de la prise de décision »DUNOD, Paris, 2015, p8.

I.2 Les catégories des décisions :

Les décisions ont été classifiées selon leurs buts, on distingue trois formes décisionnelles.

I.2.1 Décision stratégiques :

Il s’agit de la formation de la politique à long terme pour l’entreprise (c’est-à-dire a un
horizon de plus de deux ans). Entrent dans ces décisions :
1
BEUUT.S « Les processus de la décision » ANFOR, Saint. Denis, 2002.p20

36
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

 La définition de la porte feuille d’activités.

 La définition des ressources stables : aussi bien humaines (engagement, licenciement,
préretraite…) que matérielles (décisions d’investissement, décessions, de fermeture
etc.…).

I.2.2 Décision tactique :

Il s’agit des décisions à moyen terme parmi lesquelles on trouve la planification de la
production. Il s’agit de produire au moindre coût pour satisfaire la demande prévisible en
s’inscrivant du cadre fixé dans le plan stratégique de l’entreprise (donc à ressources
matérielles et humaines connues).

I.2.3 Décision opérationnelles :

Il s’agit des décisions de gestion quotidiennes pour faire face à la demande journalière, dans
le respect des décisions tactique. Parmi ces décisions, on trouve :

 La gestion de stock.
 La gestion de la main d’œuvre.
 La gestion des équipements.

Ces trois classes de décisions de gestion se différencient par un minimum de trois éléments :

A- Par l’horizon de temps considéré :

 Les décisions opérationnelles se prennent au quotidien.
 Les décisions tactiques concernent la planification s’étalant sur 18 mois.
 Les décisions stratégiques concernant la planification à long terme.

B- Par le niveau d’agrégation :

- Les décisions opérationnelles se prennent au niveau d’un atelier.
- Les décisions tactiques se prennent au niveau d’une usine.
- Les décisions stratégiques se prennent au niveau de l’ensemble de l’entreprise. 1

1
Mr. Gaouar Adil, « Proposition d’un outil d’aide à l’évaluation des stratégies de coordination dans le
fonctionnement d’un WEB-DSS », mémoire de magistère, université ABOU BAKR BELKAID ,2013.P14 .

37
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

Figure N°13 : Niveaux de la décision

Décision
stratégique

Décision
tactique

Décision
operationnellle
Source : DARBELLET. M « Notion fondamentales de gestion d’entreprise », édition FOUCHER, Paris, 1998,
p295.

I.3 Le processus de prise de décision.

Le processus de décision est l’un des fondements de l’organisation, la capacité à
prendre les « bonnes » décisions étant la qualité première de ses dirigeants1

Le processus de décision est un ensemble d’actions déclenché par un évènement, aboutissant

à un engagement spécifique à l’action. Donc on peut dire que la décision est l’aboutissement
d’un processus de réflexion. Ce processus comprend plusieurs phases, qui sont :

A- Phase de compréhension et de perception du problème :

Il s’agit d’identifier les objectifs ou buts du décideur, c’est-à-dire de définir le

problème à résoudre. Pour cela ; il est nécessaire de rechercher les informations pertinentes en
fonction des questions que se pose le décideur ; ensuite, la décision est classée parmi les
différents catégories connues. Pendant cette phase l’acquisition d’informations pertinentes
peut se poser elle- même en terme de décision. Pour certains problèmes, il est parfois difficile
de trouver des informations pertinentes.

1
[Link], « Systèmes décisionnels et pilotage de la performance », édition. Lavoisier, Paris, 2006, P 20.

38
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

Or, ce sont elles qui sont à l’origine du processus de décision et leur choix est crucial, car
elles influencent fortement les autres phases, puisque tous les choix suivants en découlent.
Cette phase de compréhension et de perception du problème comprend trois dimensions qui
sont présentées dans le tableau ci-dessous :

Tableau N°07 : les dimensions de la phase de compréhension

Perception d’une situation Recherche d’information Perception des composants

décisionnelle du problème
Le décideur doit prendre Cette démarche doit être Le décideur doit tenir
conscience de la nécessité facilitée par l’utilisation compte des objectifs suivis
de la prise de décision. d’un système d’information. et des contraintes pour
cerner le véritable problème.
Source : DJEMER ,A ,IUFM D AUVERAGE ,P9

a. Phase de conception

Lorsque le problème a été identifié ; on peut passé à la phase suivante qui est la
conception ; cette dernier comprend la génération ; le développement et l’analyse des
différentes suites possible d’actions. Il va donc être nécessaire de choisir un ou plusieurs
modèles de décision en fonction de la complexité du problème à traiter, et conduit le
décideur à recenser toues les solutions envisageables pour résoudre le problème.

Pour le ou les modèles choisis, il faut également déterminer les variables de décision, les
variables incontournables, les variables résultats ainsi que les relations mathématiques,
symboliques ou qualitatives, les variables résultats ainsi que les relations mathématiques,
symboliques ou qualitatives entre ces variables et construire les différentes alternatives.

B- Phase de sélection :

C’est la phase de choix, le décideur choisit entre les différentes suites d’action qu’il a été
capable de construire et d’identifier pendant la phase précédente. Généralement cette phase
est courte mais retardée en raison de l’appréhension du décideur.

C- Phase d’évaluation :

Cette dernière vise à confirmer le choix effectué ou à remettre en question le processus de

décision en réactivant l’une trois phases précédentes.

- Cette évaluation permettra éventuellement de corriger les petites erreurs.

39
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

- Après l’ultime phase d’évaluation, la décision retenue est concrétisée sous la forme de
programme d’action, diffusés auprès des personnes et services concerné

Figure N° 14 : Modèle du processus décisionnel

Étape 1 : Information

Étape 2 : Conception

Étape 3 : Choix

Étape 4 : Évaluation

OUI NON
Satisfaisant Exécution

Source :[Link] et all, « Système d’information et management », 7e édition, Paris, 2004 , p138.

Ce processus n’est pas obligatoirement séquentiel, il peut y avoir des retours en

arrière, comme le montre la figure, par exemple pendant la seconde on la troisième phase, le
décideur peut être amène à générer une nouvelle alternative ou encore à rechercher de
nouvelles informations, ensuite à modifier le ou les modèles choisis. La présence de ces
retours en arrière pendant le processus de décision dépend du niveau de structuration du
problème de décision.

40
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

I.4 Les outils d’aide à la prise de décision :

Un outil d’aide à la décision vise à orienter les décideurs vers le choix le plus approprié, et
grâce à eux, il devient possible de résoudre un problème plus rapidement.

En effet, ces outils permettant de faire ressortir plusieurs choix de solutions déterminés sur la
base de critères pertinents, et par la suite sélectionner tout simplement l’option la plus
appropriée, chaque type d’outil à utiliser dépend de la nature du problème à étudier et
l’univers dont il est situé. Il est possible également de présenter des outils d’aide à la
décision en trois catégories selon le degré d’incertitude1.

A- Outils pour la prise de décision en univers certain :

La définition de l’univers certain est résumée par le terme de certitude, Le cadre de la

décision est connu, l’avenir est prévisible, les informations sont accessibles et certaines.

Parmi les nombreuses techniques afférentes à cet univers, en voici quelques-unes :

 La comptabilité
 Analyse marginale
 Actualisation
 Programmation linéaire.
B- Des outils pour la prise de décision en univers aléatoire :
L’univers aléatoire se définit avec la nation de risque. Le cadre de la décision
comporte des incertitudes et des aléas. L’avenir est risque mais on peut évaluer les chances
d’apparition de chaque État possible avec des probabilités.
Chaque action correspond donc à une variable aléatoire.

Parmi les nombreuses techniques afférentes à cet univers, en voici quelques-unes.

 Espérance mathématiques
 Espérance mathématiques d’utilité
 Statistiques.

C- Outils pour la prise de décision en univers incertain :

1
CHARON,J’L. SEPARLS « Management contrôle et application »Dunod .Paris 2007, P54 .

41
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

La spécifié de l’univers incertain est l’indétermination. Le cadre de la décision n’est pas

parfaitement connu. L’avenir comporte des risques. Le décideur est capable d’énoncer les
différentes « états de la nature » possible mais n’est pas capable de probabilisé l’apparition de
ces différentes situations possibles.

Si le contrôleur de gestion utilise des techniques de plusieurs disciplines pour préparer ses
données, il élaboré aussi des méthodes, propres qui constituent les démarches du contrôle de
gestion pour atteindre des objectifs fixés. 1

Prendre une décision ; c’est effectuer un choix pertinent entre plusieurs alternatives
possibles en vue d’agir dans une direction précise dans l’espoir que le choix effectué aura le
plus de chance de réaliser le fait voulu.

I.5 Les facteurs influençant la prise de décision

Les décisions managériales sont influencées par une multitude de facteurs (objectifs et
subjectifs) plus ou moins déterminants. Ces facteurs peuvent orientés positivement ou
négativement les décisions.
Parmi ces facteurs on peut considérer les facteurs suivants :2

I.5.1 L’influence de l’environnement externe.

L’entreprise n’étant qu’une cellule parmi l’ensemble des composants d’un système
socio-économique, ces décisions ont forcément des effets directs ou indirects sur ce système
et réciproquement elle subit ses influences. Cet environnement externe (national mais aussi
international) est constitué par l’ensemble des conditions économiques, sociales et politiques
existantes à un moment donné du temps. Les effets de l’influence de cet environnement
peuvent être négatifs ou positifs selon le degré de stabilité ou de turbulence qui caractérise
l’ensemble des conditions précités.

I.5.2 L’influence de l’environnement interne.

Parmi les facteurs internes qui influencent le processus de prise de décision nous
pouvons citer les facteurs liés à la taille, au rythme de croissance, à la structure, à la culture…
de l’entreprise, ceux qui sont dû au système et méthode de communication ainsi qu’à la nature
des relations sociales dominantes au sein de l’organisation, mais aussi à la formation et
qualification du personnel, à la disposition des moyens techniques et financiers…

Claude Alazard et Sabine Sépari, « contrôle de gestion »[Link]., P 98-100.

1
2
K. BOUTALEB : « théories de la décision (Eléments de cours) », Ed. Office des Publications Universitaires,
Alger 2006,P 39-42

42
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

I.5.3 L’influence de la personnalité du dirigeant

Le processus de prise de décision est étroitement lié aux caractéristiques
psychologiques et intellectuelles du dirigeant. L’intelligence, la compétence,
l’expérience mais aussi l’intégrité morale constituent des facteurs déterminants dans le
comportement des dirigeants.
Le degré d’influence sur le processus de prise de décision dépend donc de la caractéristique
de la personnalité du dirigeant. On peut observer un désarroi chez certains dirigeants
d’entreprise face à des situations nouvelles, par exemple de l’indécision, de la précipitation
ou l’inverse face des choix douloureux.

I.5.4 L’influence des conditions de prise de décision.

Dans la prise de décision, l’hésitation est considérée comme un facteur négatif dans la mesure
où elle provoque (ou risque de le faire) l’inadéquation temporelle de la solution apporter à un
problème. L’hésitation est souvent due aux difficultés objectives de prévision de l’avenir.
C’est toute la problématique de la prise de décision dans le risque et l’incertitude.
D’une manière générale, le degré de risque et d’incertitude est lié à la disponibilité des
 Conditions simples et stables (situation de certitude)
Ce sont des conditions qui caractérisent les décisions routinières. Le dirigeant ne rencontre
généralement aucune difficulté à prendre des décisions dans ces conditions.
 Conditions stables mais complexe (situation de risque)
Dans ces conditions, le dirigeant s’appuie sur les données qu’il peut collecter mais aussi sur
son expérience passée et tente d’établir des liens entre problème actuel et des problèmes
passées pour déduire des solutions appropriées ; en utilisant différentes techniques et méthode
de prise de décision.
 Conditions simples mais variables (entre le risque et l’incertitude)
La plupart des décisions sont prises dans ces conditions du moment où on ne dispose jamais
d’une information complète et parfaite sur la nature des problèmes à résoudre. Il existe
toujours des limites à la connaissance de la nature des variables qui conditionnent les
décisions ainsi qu’à la prévision de ce qu’elles seront dans l’avenir. Le dirigeant ne peut dans
ces conditions utiliser les méthodes et techniques de prise de décisions connues que dans les
limites assez étroites et préfère souvent s’en remettre à son jugement mais aussi à la
consultation, la participation et la collaboration d’autres personnes (responsables au sein de
l’entreprise ou experts externes)
 Conditions variables et complexe (situation d’incertitude)

43
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

Beaucoup des décisions importantes sont prises dans ces conditions. Dans ce cas comme dans
les cas précédents, le dirigeant s’appuie non seulement sur ses propres capacités de
perception de jugement mais aussi sur la consultation de beaucoup de personne (internes et
externe). L’utilisation d’instrument d’aide à la décision même dans ces conditions reste
indispensable.

I.5.5 L’influence du temps

Le temps constitue un obstacle fondamental pour tout décideur surtout lorsqu’il s’agit de
prendre des décisions au moment opportun. La programmation temporelle est très importante
pour le dirigeant tant au niveau de la conception qu’au niveau de son exécution.
Une décision retardée peut ne pas avoir d’effet sur la solution d’un problème se posant avec
urgence surtout si ce retard dans la prise de décision fera compliquer encore le problème.
Inversement la prise décision avant terme se traduit par situation d’attente préjudiciable dans
le cas où cette décision peut perdre de son efficacité au moment de son exécution. Le choix
d’un moment approprié signifie profiter de l’occasion où la décision peut réaliser des
meilleurs résultats. Certaines décisions paraissent assez étonnantes et sans importance par le
simple fait qu’elles ne sont pas prises au moment le plus approprié.
Il n’existe cependant pas de critère de datation approprié à la prise de décision dans les
diverses situations qui se présentent. Le choix du moment approprié dépend de la capacité du
dirigeant à réaliser la stabilité et une bonne appréhension des influences de l’environnement
interne et externe.

44
 Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

II Section 02 : Système d’information décisionnel.

II.1 Le système d’information :

II.1.1 Définition de L’information :

Le mot latin ‘’informare’’ veut dire « mettre en forme », MC, Kag définit l’information
Comme une connaissance qui change la présentation actuelle d’une entité quelconque. Pour
Davis, l’information représente les données transformées sous une forme significative pour la
Personne qui les reçoit : elle aune valeur pour ses décisions et ses actions35, et d’après Mac
Donough : « l’information est la rencontre d’un problème et d’un ensemble de données »1

Figure N°15: présentation de L’information.

Données stockées

Données brutes Traitement Information

Source : C. ALAZARD, SEPARI, S « Contrôle de gestion manuel et application »,6emeédition, DUNOD,

Paris, 2004, p85.

II.2 Définition Le système d’information :

« Un système d’information est un ensemble organisée de ressource : matérielle,
logiciel, personnel, données, procédure…permettent d’acquérir, de traite, de stocker des
information (sous forme de données, texte, images, son,etc ) dans et entre les
organisation. »2
« Un système d’information peut-être définit comme l’ensemble des information
circulant dans une entreprise ainsi que l’ensemble des procédure de traitement et les
moyens octroyés à ces traitements pour fournir l’information nécessaire a la prise de
décision.»3

1
SCHERMERHOR N.J.R, CHAPPELL.D.S, « Principes de management », Edition VILLAGE MONDIAL,
Paris, 2002, P 39.
2
ROBERT REIX « Système d’information et management des organisations »,5e édition,
3
FEBREP., et al, « Management e contrôle de gestion, Manuel et application», édition Dunod, Paris, 2014,
P 36.

45
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

Le système d’information set compose de l’ensemble des éléments participant a la gestion de

l’information au sein d’une organisation, on distingué trois sous système :
- Le système opérant: il englobe tous les fonctions liées à l’activité de l’entreprise.
- Le système de pilotage: il situe a la tête de système d’information, il fixe les objectifs et
prenant des décisions stratégique.
- Le système d’information : consiste a gérer les information, outil de communication
(assure le lien) entre le système opérant et le système de pilotage.
Parmi l’objectif principal de système d’information, il maitrise les informations pour
prendre une décision stratégique ou opérationnelle.

Figure N°16 : le système d’information entre le système opérant et système de pilotage.

Système de pilotage

Information Information
(décision) (situation)

Information Système d’information

externe

Flux
Flux
entrant Système opérant
traité
Source : HELENE LONING et all, « le contrôle de gestion organisation, outils et pratique», 3e édition
DUNOD, Paris 2008, P209.

II.2.1 Le rôle de système d’information :

Le système d’information contribue au pilotage de l’organisation ou de ses activités en
fournissant de l’information pour le management. Il aide ainsi a la prise de décision.
Il permet de contrôler l’évolution de l’organisation par la détection des dysfonctionnements
et des anomalies internes. Il a également pour finalité de coordonner l’activité des différentes
composantes de l’organisation (Système opérant et système de décision). 1

II.2.2 Les fonctions de système d’information :

Généralement, on attribue quatre fonctions au système d’information : acquisition,
mémorisation, traitement et diffusion de l’information.

1
Annelise Conleau DUPONT « système d’information de gestion, manuel et application»,2e édition, Paris 2010
P 22.

46
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

 L’acquisition de l’information :
L’acquisition de l’information est réalisée par collecte et saisie. Cette étape peut être réalise
manuellement ou être automatisée.
 La mémorisation (ou le stockage) de l’information :
La mémorisation de l’information correspond a l’enregistrement de cette dernière sous forme
de fichiers et de bases de données. En effet, une fois saisie, l’information doit être stockée de
manière durable et stable.
 Le traitement de l’information :
Le traitement de l’information correspond a la transformation du contenu ou de la forme de
l’information par des programmes informatiques ou des interventions manuelles,
l’information est traitée en vue de répondre aux objectifs de l’organisation.
 La diffusion (ou la communication) de l’information :
Une fois traitée, l’information doit être diffusée aux différents acteurs ou à la différente
fonction de l’organisation. 1

II.3 Système d’information décisionnel :

Le système d'information décisionnelle, désigne un ensemble de méthodes, de moyens
et d es flux d’informations utilisés des données qui permettent d’aboutir aux tableaux de
bord ou aux reporting a fin de piloter une entreprise et aider à la prise de décision.

Le système décisionnel pour le contrôle de gestion, et le pilotage de la performance

doit répondre aux besoins et aux exigences des contrôleurs de gestion, quel que soit leur
niveau.2
L’objectif de l’information décisionnelle est de permettre un pilotage facile de
l'entreprise, en fournissant notamment des tableaux de bord et des rapports sur lesquels les
décideurs peuvent s'appuyer pour la prise de décisions. Il doit remplir trois fonctions :
 L’extraction de données.
 Le stockage.
 La restitution des données sous une forme exploitable.

1
Idem, P21.
2
Domonique mollard « système décisionnels et de pilotage de la performance », Lavoisier, 2006, P19.

47
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

Figure N°17 : Le système décisionnel dans une entreprise

Environnement Structure interne

Système information Système information

Environnement Contrôle opérationnel

Stratégie

Action

Système information
Contrôle stratégique

Source : ALAZARD.C, SEPARI. S « Contrôle de gestion, manuel et application » DUNOD, 6eme Edition,
Paris, 2004, p90.

II.3.1 Les objectifs de système d’information décisionnel:

Le système d’information décisionnel est un outil qui vise à donner aux dirigeants d’une
entreprise la possibilité de repérer des alertes de gestion, parmi les objectifs de système
d’information en site :
 Il permet aux décideurs d’avoir une vue d’ensemble sur un secteur d’activité ou d’une
organisation.
 Permit d’éclairer la prise de discision à différent niveaux hiérarchiques.
 Fiabilise des données sources et le renforcement de contrôle de qualité des donnes.
 Ressembler sur l’information éparpillées et relative.
 Constitue la mémoire d’une organisation.
 Gérer d’une façon automatique et en permanence les évolutions des indicateurs de
l’organisation.

48
 Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

II.3.2 La caractéristique de système d’information décisionnel :

Les caractéristique de SID se déclinent des besoin fonctionnel les plus généreux au action
plus détaillées attendus des processus a mettre en place
Figure N°18 : La caractéristique de système d’information décisionnel

Un Système d’Information Décisionnel

Répondant aux besoins et Répondant aux objectifs

aux Exigence de contrôle de d’utilisations des informations
gestion

Disposer des données Permettre le calculé et Restituer facilement les Prévoir l’intégration de
fiable et à jour avec le assure la disponibilité informations au niveau et nouveaux domaines ou
niveau de détail approprie thème de suivi
des informations de sous la forme appropriée
et a un cout optimal
suivi et de pilotage

Mettre en pace un Mettre en place un Mettre en place un Concevoir une

processus d’alimentation processus performant processus de restitution architecture complète
automatisé pour réduire assurant le stockage et la simple adapté a structurée, souple et
et simplifier les travaux transformation des l’utilisateurs, évolutif et évolutive
de collecte données économique

SID pour le
contrôle de
gestion
Assurer la qualité des données et des processus Piloter les processus

Source : Domonique mollard « système décisionnels et de pilotage de la performance », Lavoisier, 2006, P52

II.4 L’architecture de SID :

Le système d’information décisionnelles ; ensemble des moyens humains ; matériaux et
logiciels a la collecte ; a la matérialisation ; a la restitution des informations issues des sources
de production et destinées a la faciliter la prise de décisions.

49
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

Un SID est alimente par une ou plusieurs sources transactionnelles (source de

production).Au cours de la chaine décisionnelle, les données pertinent extraites des sources
sont transformées en information et stockées dans des espaces de stockage afin d’être
restituées aux analyses de manière a faciliter leurs prises de décisions.

En raison de ces trois composants fonctionnelles (alimentation, stockage, et restitution )d’un

SID ; son architecture est une agrégation d’un ou plusieurs modules architecturaux et des
traitement permettant de les construire.

II.4.1 La diversité des modules architecturaux :

Un module architectural peut assurer une ou plusieurs composants fonctionnels, nous
identifions quatre modules architecturaux.

 Passerelles décisionnelles :

Module d’accès direct aux sources afin de présenter les données aux décideurs.

 Système de collecte des informations :

système intermédiaire qui permet décollecte l’information en amont de la chaine
décisionnelles .Cet espace de stockage temporaire permet a transformation et la consolidation
des données issues de sources reparties , mobiles et hétérogène , il offre ainsi une
manipulation plus simple et centralisée des sources de données , cet espace de stockage
permet également de réduire la charge du système opérationnelles due aux alimentations du
SID .Ces Systems reposant généralement sur des bases des données relationnelles sans gestion
de l’historisation des données.
 Entrepôt de données :
Un entrepôt de données est un ensemble de données d’aide a la décision caractérisée par :
leur granularité qui correspond au degré de détail minimum nécessaire pour l ‘utilisation dans
le cadre des processus d’analyse et l’aide a la décision ;leur intégration au sein d’un ensemble
de données référentielles garantissant la pertinence des liens sémantiques ;leur profondeur
historique qui permet de garder trace des événement ou des changement d’états ayant effectue
les occurrences des données.

Ce dernier caractérise aussi par une forte volumétrie du fait de la conservation de l’historique
des données.1

1
DOMONIQUE mollard « système décisionnels et de pilotage de la performance », Lavoisier, 2006 P100

50
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

 Magasin de données :
Est une structure de données conçue pour les besoins exclusives et uniques d’une entité
fonctionnelles, le besoin de cette organisation sont collecte et synthétises en recherchant un
consensus sur la manière de définir les liens entre les données décisionnelles de façon
optimale.

On trouve trois types de données :

Des données de détail, c'est-à-dire de granularité minimale, des données statistiques ou

récapitulatives (min, max, moyen, quantité) ; des données agrégées selon des axes propres aux
besoins de l’organisation qui a exprime les besoins fonctionnelles du DATAMART (temps,
géographie, produit).

Le DATAMART peut être dépendant de l’entrepôt s’il ne contient pas de données de détail et
s’appuie sur celle détenue par l’entrepôt, ou indépendant s’il contient les données de détail qui
lui dont nécessaires.

La granularité des données de DATAMART est en générales supérieure a celle de l’entrepôt

de données et l’historisation des données n’intervient qu’au niveau des récapitulatifs.1

1
Domonique mollard « système décisionnels et de pilotage de la performance », [Link]. P101

51
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

III Section 03 : L’impact de system d’information sur le contrôle de gestion:

Le contrôle de gestion est un système d’information qui traite de multiples données,

issues de sources divers pour de nombreux utilisateurs, et qui intègre toutes les possibilités
offertes par les technologies de l’information et de la communication, les progiciels de gestion
intégrés avec des influences réciproques.

Les structures organisationnelles fonctionnent grâce au système d’information et de

communication mise en place pour que les acteurs se coordonnent dans leurs tâches et
coopèrent dans leurs missions.

Le contrôle de gestion est un système d’information et de communication parmi d’autres, qui

doit répondre aux besoins des utilisateurs et s’articuler avec les autres outils.

La qualité du fonctionnement d’une structure dépend fortement de la qualité des systèmes

d’information et les systèmes d’information dépendent de la qualité des sources
d’information.

III.1 Les sources d’informations pour le contrôle de gestion :

III.1.1 Le système d’information financier comptable :

Le système d’information financier comptable est la première source de données pour
mesurer et analyser l’activité économique. 1

Elle est aussi la première source de données pour le contrôle de gestion, les données
financières sont historiquement les seules informations structurées disponible pour le contrôle
de gestion.

Dès le début du siècle, des ingénieurs et des gestionnaires américains et français

élaborent des méthodes d’analyse des coûts.

La comptabilité est donc jusqu’aux années 70, la source essentielle des analyses menées
par le contrôle de gestion, d’ailleurs l’organisation du travail fondée sur les principes
1
Pascal Fabre, et all, « Management et contrôle de gestion », Dunod, Paris, 2014,P37.

52
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

tayloriens se retrouve dans ce système d’information comptable et correspond aux objectifs

assignés au contrôle de gestion.

 Comptabilité de gestion et comptabilité financière :

Si les deux termes existent, la frontière entre ces deux comptabilités n’est pas très nette et
les gestionnaires utilisent les deux conjointement. Les comptabilités financière à besoin de la
comptabilité de gestion pour établir ses résultats.

En effet la comptabilité financière est réservée à ceux qui financent les activités, les
tiers qui ont besoin d’évaluer la situation de l’entreprise alors que la comptabilité de gestion
est utilisée par ceux qui gèrent pour aider à positionner l’entreprise par rapport aux
concurrents.

Cette dichotomie simple ne reflète pas complètement la réalité car les pratiques conduisent à
utiliser les informations d’où qu’elles viennent pourvue qu’elles soient pertinentes pour les
décisions.

Il est difficile d’élaborer des passerelles entre la comptabilité de gestion et la comptabilité

financière même si la gestion actuelle a besoin de cette association et si des logiciels peuvent
aider à cette intégration.

III.1.2 Les autres sources d’information :

A- Source interne (données physiques) :
Le contrôle de gestion aussi bien pour le calcul des coûts, l’élaboration des budgets que pour
les indicateurs a besoin d’informations sur les paramètres concrets de réalisation des activités
par exemple : Sur le processus de production, les temps machinent utilisés, les quantités
fabriquées, le planning de travail…
B- Source qualitative :

Le contrôle de gestion doit aussi de suivre des variables non financières, ce qui suppose la
collecte de nombreuses informations qualitatives de diverse nature.

C- Source externe :

Le contrôle de gestion peut aussi capter des informations dans son environnement pour
mener des comparaisons avec des entreprises concurrentes avec d’autres branches, pour
effectuer ce benchmark, il est possible de collecter des enquêtes statistiques nationales, ou de

53
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

branches d'interroger les observatoires de branches ; et d’enregistrer les informations sur la

conjoncture.1

III.2 Les apports des systèmes d’information au contrôle de gestion :

III.2.1 L’informatisation des systèmes d’information et de communication :

Le fort développement et la large diffusion de l’informatique de gestion ont permis
une offre considérable de produits qui bouleverse les calculs et les procédures du contrôle de
gestion.

Il est nécessaire de distinguer les logiciels qui permettent des traitements plus ou moins
complexes d’information des canaux qui transmettent et font circuler les informations.

III.2.1.1 Les systèmes d’information :

Tous les logiciels sont des systèmes d’information qui permettent une décision plus ou moins
automatisée, il est ainsi possible de les classer selon ce critère :

Tableau N°08 : Le classement des systèmes d’informations :

Système de prise de décision Logiciel totalement programmé prise de

décision automatique
Système de reporting Logiciel donnant des tableaux de données
périodique et l’utilisateur prend les décisions
Système interactif d’aide à Logiciel donnant des modèles et des données
la décision SIAD élaborées des simulations, l’utilisateur maîtrise
les décisions.
Système reposant sur Logiciel capable d’apprentissage et assistant la
l’intelligence artificielle décision en proposant des solutions.
Système d’aide à la décision Logiciel calculs et de communication pour
de groupe ECR. assister un processus collectif de prise de
décision.

Source : Claude Alazard, Sabine Sépari « Contrôle de gestion », [Link]., P91.

1
Pascal Fabre, et all « Management et contrôle de gestion », op. Cite, P 38.

54
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

Les caractéristiques de ces systèmes d’information :

SIAD : système interactif d’aide à la décision, est un système d’information assisté
par ordinateur fournissant une assistance aux décideurs pour des problèmes non structurés,
combinant le jugement humain et le traitement automatisé de l’information . Il comprend trois
éléments : une base de données, une base de modèles et une fonction de gestion du dialogue
homme – machine.

EIS : est un SIAD spécifique pour les besoins des cadres supérieurs, c’est-à-dire pour
des tâches de finalisation, la formulation d’objectifs et de stratégie…

Ces besoins sont complexes et les solutions proposées par les logiciels ou EIS sont des
tableaux de bord électroniques construits par les cadres et dirigeants.

ECR (Efficient consumer réponse) : il collecte les informations sur les choix des
consommateurs à partir des tickets de caisse, il est possible d’avoir une meilleure
connaissance des clients et d’améliorer l’efficacité de la promotion.

C’est aussi une immense base de données que l’on interroge pour mieux cerner une situation,
faire des comparaisons et aider aux décisions.

ERP (Entreprise Ressource planning) : ce sont tous les logiciels intégrés qui
permettent d'associer plusieurs fonctions d’une organisation créant ainsi un réseau
d’informations sur lequel travaillent tous les acteurs.

Les technologies des réseaux ont permis d’intégrer plusieurs bases de données, de relire
l’amont le centre et l’aval du processus, au sein et à l’extérieure d’un entreprise.

Il est possible de repérer plusieurs caractéristiques d’un ERP :

 Les modules sont intégrés pour une utilisation plus facile.

 Le système est orienté vers l’utilisateur
 Les données sont disponibles en temps réel pour un pilotage plus performant
des variables d’action.1

III.2.2 Les systèmes de communication :

Les systèmes de communication constituent les « Canaux » indispensables pour faire circuler
les informations et relier les logiciels, les organisations, les acteurs.

1
Claude Alazard, et Sabine Sépari « Contrôle de gestion », [Link]., P91-93.

55
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

Deux tendances semblent se développer dans les organisations :

 Aide au travail de groupe :

Est un outil de travail coopératif permettent de travailler ensemble, à des moments différents,
sur un même lieu ou des lieux différents.

Ces systèmes de communication peuvent aider les acteurs dans leurs tâches sans les
contraintes de temps et d’espace.

 Système inter- organisationnels :

EDI : échange de données informatisées, services qui assure le transfert par

télécommunication des données normalisées entre partenaires en s’appuyant sur une
messagerie.

Internet : ensemble de réseaux utilisant un même protocole TCP/IP pour connecter tous les
ordinateurs par tout moyen de télécommunication en particulier le réseau téléphonique
mondial. Il permet de communiquer, de transférer des données, effectuer des traitements à
distance, de faire du commerce électronique.

Intranet : réseau privé construit à l’intérieur, d’une organisation pour relier ses membres et
utilisant les technologies d’internet. 1

III.3 L’évaluation du contrôle de gestion :

Le choix de système d’information pour le contrôle de gestion dépend de :

 Les objectifs de contrôle de gestion :

Est-ce calcul de coût isolé ou un système complet de calcul et de pilotage ? Est-ce la gestion
d’un stock ou le pilotage de tout un processus de production ? Un pilotage permanent en
temps réel ou un contrôle à période fixe ? Cherche-t-on un système plus ou moins automatisé,
plus ou moins décentralisé pour quels utilisateurs ?
 Les moyens disponibles :
Les investissements immatériels portent- ils sur des logiciels standards ou sur mesure ?
Quelle est la formation nécessaire des utilisateurs ? Quelle adaptation et qu’elle maintenance
des systèmes ?

1
Pascal Fabre et all, « Management et contrôle de gestion », [Link], P 42-43.

56
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

Tous ces moyens constituent des coûts importants, peu envisageables pour beaucoup
d’entreprises.

Il est donc nécessaire de dimensionner les investissements en logiciels en fonction de la

rentabilité de l’activité, des seuls besoins des utilisateurs de la performance attendue.

Dans les entreprises qui ont choisi d’utiliser des logiciels, plusieurs tendances apparaissent :

 Un traitement des informations en temps réel :

Ou s’en rapprochant modifiant ainsi les procédures de travail du contrôleur de gestion.
 Une interconnexion de plusieurs sites, établissements ou organisations par des
réseaux télématique :
Ce qui permet d’accélérer les échanges et d’améliorer la qualité du service mais qui oblige à
des standardisations de procédures de travail donc à des changements et des adaptations des
acteurs.

 Une utilisation de logiciels intégrés :

Qui permettent d’optimiser l’ensemble des étapes du processus de gestion en associant des
modules informatiques de traitement de comptabilité, de vente, de stocks… 1
Le contrôle de gestion est modifié avec la mise en place d’un ERP, en effet, il se trouve inséré
dans une chaîne de traitement d’informations depuis la commande de client jusqu’au
paiement. Toute les étapes des processus de vente, production, approvisionnement peuvent
être analysée, suivies, contrôlées

Il en découle ainsi des conséquences sur le contrôle de gestion d’une entreprise :

 Les données sont cohérentes, disponibles avec une bonne traçabilité.

 Les processus et les flux de données peuvent être modélisés.

1
Claude Alazard et Sabine Sépari « Contrôle de gestion », [Link]. P 95-96.

57
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

III.4 Impact des systèmes d’information et des TIC sur le contrôle de gestion :

III.4.1 Impact sur le contrôleur de gestion :

Plusieurs études menées dans diverses entreprises montrent que les conséquences des
ERP sont relativement limitées sur la conception et le fonctionnement du contrôle de gestion
existant.
Il apparaît que la complexité des logiciels intégrés conduit souvent l’utilisation à effectuer,
« a côté » des modules automatisés, certains de ses calculs sur des feuilles Excel, les outils du
contrôle de gestion conservent leur logique initiale et sont « associés » ensuite à l’ERP.
Les impacts des ERP sont plus sensibles sur le rôle des contrôleurs de gestion, les
tâches automatisées par les logiciels intégrés permettent au contrôleur de gestion de se
consacrer davantage aux prévisions et aux analyses des résultats, les cadres décideurs ne sont
plus dépendants des contrôleurs de gestion car ils ont les informations directement, en temps
réel, par les ERP, pour établir les documents dont ils ont besoin. 1

III.4.2 Impact sur le champ du contrôle de gestion :

Les TIC influencent la délimitation et le fonctionnement du contrôle de gestion, les
choix des logiciels, de leurs modèles de fonctionnement, de leurs paramètres ne sont pas
neutres pour le contrôle de gestion qui va être conditionnée par les procédures, les calculs
effectués par logiciel.

A l’inverse, une fois les TIC choisies et intégrées, le contrôle de gestion va faire
évoluer l’organisation dans sa représentation, sa structuration et apporter, les cas échéant des
améliorations de fonctionnement. 2

L’entreprise a besoin d’information pour planifier, organiser, affecter les ressources afin
d’assurer le bon fonctionnement de son activité, elle ne dispose d’un ensemble d’informations
suffisantes pour agir et décider avec efficacité. La raison d’être d’un système d’information
est l’accès au bon moment à la bonne information pour prendre la bonne décision au moment
opportun.

1
Pascal Fabre et all, « Management et contrôle de gestion », [Link]., P 46.

2
Pascal Fabre et all, « Management et contrôle de gestion », [Link]. P 46

58
Chapitre 02 : La contribution du contrôle de gestion à la prise de décision.

CONCLUSION :

La prise de décision joue un rôle important dans toute les fonctions et divers domaines de l
organisation , le succès ou l échec de l’organisation , dépend de la qualité et l efficacité de ses
décisions
l efficacité de la qualité de l information consiste a un ensemble de caractéristique telles que
la précision ;la rapidité ;exhaustivité ,la cohérence ,la fiabilité
pour assurer et procurer des informations de qualité , l entreprise devrait concevoir un système
d information efficace et approprie au besoin d information de chaque manager au moment de
chaque décision.

59
 CHAPITRE 03 :
Le contrôle de gestion au sein de l’entreprise
ENIEM et son apport a la prise de décision.
Chapitre 03 : le contrôle de gestion au sein de l’entreprise ENIEM

INTRODUCTION :
L’Entreprise Notionnelle des Industries de l’Electroménager(ENIEM) est entreprise
qui utilise le contrôle de gestion
Dans ce chapitre Nous devons d’abord passer par la présentation des informations identifiant
l’ENIEM (Entreprise Nationale des Industries de l’Electroménager). ). L’une des entreprises
qui ont été créées dans l’objectif de contribuer au développement économique et social de
l’économie nationale, ensuite en va essayer de comprendre la démarche de contrôle de gestion
et comment ce dernier impact sur la prise de décision.

I Section 01 : présentation de l’organisme d’accueil.

I.1 L’historique de l’ENIEM :
Dans l’historique de l’ENIEM, nous allons représenter:
- Création de l’ENIEM ;
- La forme juridique.

I.1.1 Création de l’ENEIM :

Le complexe d’appareils ménagers résulte d’un contrat « produit en main » établi dans
le cadre du premier plan quadriennal, et signé le 21 Août 1971 avec un groupe d’entreprises
allemandes représentées par le chef de file D.I.A.G (groupe allemand de construction de génie
civil) pour une valeur de 400 millions de dinars. Les travaux de génie civil ont été entamés en
1972, la réception des bâtiments avec tous les équipements nécessaires a eu lieu en juin 1977,
et ce dans la zone industrielle d’Ouede Aissi à une dizaine de kilomètres à l’Est du chef lieu
de la wilaya de Tizi-Ouzou.
La superficie totale est de 55 hectares dont 12 ,5 hectares couverts, il est entré en
production le 16-06-1977.

I.1.2 La forme juridique et le capital social :

Le 08 /10/1989, l’ENIEM a été transformée juridiquement en société par actions, avec
un capital [Link] DA. Celui-ci a été augmenté à [Link] DA dans le cadre des
mesures d’assainissement arrêtées par la direction centrale du trésor public.
Société par action (SPA) au capital social de [Link] DA, entièrement souscrit au profit
du groupe ELEC EL DJAZAIR.

60
Chapitre 03 : le contrôle de gestion au sein de l’entreprise ENIEM

I.2 Situation géographique :

Son siège est à Tizi-Ouzou depuis 1998, L’ENIEM est organisée en unités et à cette
année que l’entreprise est certifiée par l’organisation internationale (AFAQ) : « Association
Financière de l’Assurance Qualité ».
L’entreprise nationale des industries de l’électroménager est implantée à Tizi-Ouzou,
où elle a bénéficié de plusieurs avantages en infrastructures externes consistants en les routes,
dont la route nationales 12 et la voie ferrée Alger – Tizi-Ouzou.
Le siège social de l’entreprise mère se situe au chef lieu de la wilaya de Tizi-Ouzou.
Les unités de production Froid, cuisson et climatisation sont implantées à la zone industrielle
Aissat Idir de Ouede Aissi à 7 Kms du chef lieu de la wilaya.
L’entreprise dispose de deux filiales : la filiale sanitaire EIMS est installée à Méliana, Wilaya
de Ain Defla depuis 2005, et la filiale lampe FILAMP à Mohammadia, Wilaya de Mascara.

I.3 Mode d’organisation de l’ENIEM :

La structure de l'ENIEM comporte :

I.3.1 L'unité siège :

La direction générale est chargée de définir la stratégie globale de l’entreprise
(administration financière, investissement, politique sociale et organisationnelle).
Elle gère le portefeuille stratégique de l’entreprise et procède à l’élaboration des
ressources financières d’ensemble, ainsi qu’elle fournit aux autres structures un certain
nombre de services communs (fiscalité, assurances …etc.)
La direction s’assure de contrôler le personnel, elle nomme et replace les directeurs
centraux et d’unités et elles approuvent aussi les propositions de nomination des cadres
supérieurs.
La direction générale comprend six(06) directions centrales à savoir :
- Direction industrielle ;
- Direction du développement et de partenariat ;
- Direction des finances et comptabilité ;
- Direction des ressources humaines ;
- Direction de planification et de contrôle de gestion ;
- Direction de marketing et communication.

61
Chapitre 03 : le contrôle de gestion au sein de l’entreprise ENIEM

I.3.2 Les unités de l’ENIEM :

L’ENIEM est composée de trois (03) unités de production, une unité commerciale et
une unité prestation technique.

I.3.2.1 Les unités de production :

Les unités de production sont celles chargées de la fabrication. Elles sont spécialisées
par produits et consistent-en :

- unité froid ;
- unité cuisson ;
- unité de climatisation.

I.3.2.2 Unité commerciale :

Elle est chargée de la commercialisation des produits fabriqués par les unités de
production.

I.3.2.3 Unité prestations techniques :

Elle réalise des travaux ou prestations techniques pour le compte des autres unités ou
pour des clients externes.
L’organisation générale de l’ENIEM est représentée par la figure suivante :
Figure N°19 : les unités de l’ENIEM.

Unité froide
03 unités de
production Unité cuisson

Unité climatisation

Unité de prestation technique

(UPT)
02 autres unités

Unité commerciale

Source : document interne de l’ENIEM.

62
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

I.4 Les objectifs de l’ENIEM.

L’ENIEM s’est assignée plusieurs objectifs afin d’assurer un impact plus performant au
niveau de ses fonction à savoir :
- L’amélioration de la qualité des produits.
- L’augmentation des capacités d’études et de développement.
- L’amélioration de la maintenance d’outils de production et des installations.
- La valorisation des ressources humaines.
- La réduction des coûts et la relance d’autres sources de revenues.
- L’augmentation du volume de production en corrélation avec les variations de la
demande (marché local, externe.
- Le renforcement de sécurité du patrimoine et des installations.
- La restriction comme processus irréversible et impératif à la suivie de l’entreprise.
- Réduire les charges de structure.
- Le placement de son produit à l’échelle international.

63
 Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

Figure N°20 : l’organigramme de l’entreprise ENIEM

DIRECTION GENERALE FILIALE FILAMP

Assistant Audit
Filiale EIMS

Direction des
Ressources
Humaines

Direction
Direction Qualité et
Développement et Environnement UNITE
Partenariat
FROID

Direction
Centrale
Assistant qualité et UNITE
de la Finance et
de Environnement CUISSON
la Comptabilité Coordinateur

UNITE
Direction CLIMATIS-
Planification et
ATION
Contrôle de
Gestion
UNITE
Direction PRESTATIO
Marketing et
-NS
communication
TECHNIQUES

Service
Administration UNITE
Siège COMMERC-
IALE
Département
Juridique et
Contentieux
Laissons fonctionnelles

Laissons hiérarchiques

Source : document interne de l’entreprise

64
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

I.5 Présentation et objectif de l’unité prestations techniques

I.5.1 Présentation de l’unité prestations techniques

L’Unité Prestations Techniques (U.P.T) est une structure organisationnelle autonome dotée de
moyens nécessaires pour l’accomplissement de son activité.
La mission globale de l’unité prestations techniques consiste à gérer et à exploiter les moyens
techniques communs utilisés dans les processus de production des autres unités ainsi que la
gestion de la totalité des infrastructures communes (bâtiments, voiries, extérieur…etc.)
L’unité prestations techniques est responsable de la gestion du site et de ses infrastructures.

I.5.2 Objectif de l’unité prestations techniques

L’objectif principal de L’unité prestations techniques est de mettre à la disposition des unités
de production (froid, cuisson et climatisation) les moyens nécessaires à l’accomplissement de
leurs activités dans les meilleures conditions de qualité et de prix dans la limite des
prérogatives de l’unité.

I.5.3 Organisation de l’unité prestations techniques

L’unité prestations techniques est présentée comme suit :

I.5.3.1 Fabrication mécanique

- Réalisation d’outils de coupe d’emboutissage
- Réalisation de moules d’injection et thermoformage
- Réalisation d’éléments d’outils
- Réalisation de pièces de recharge pour équipements, outils et moules.

I.5.3.2 Production et distribution des énergies et utilités

- Distribution des énergies et utilités jusqu'à la sortie des compteurs.
- Maintenance des réseaux des énergies et utilité jusqu’à la sortie des compteurs.

I.5.3.3 Gestion et traitement de rejets

- Traitement des rejets industriels.
- Déversement des rejets traités vers l’extérieur (en aval de la station)

I.5.3.4 Gestion et entretien du patrimoine immobilier de l’entreprise

- Entretien externe systématique des surfaces allouées.
- Entretien des surfaces internes sur demande des unités de production.
- Entretien des voiries et réseaux divers externes systématique.

65
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

I.5.4 Sa mission :
L’unité et charger de fournir et exploiter les moyenne technique communs ainsi que la gestion
de la totalité des infrastructures commun (les bâtiments, l’éclairage …) cette unité assure
également la réalisation des pièces de rechange pour la production, la conception et la
fabrication d’étalage, assure toutes les activités informatique de l’unité

I.5.5 Ces activités :

 Conception et réalisation des outils
 Réalisation (usinages) des devers pièces
 étalonnage / vérification des instruments de mesure
 impression, prestation social
 production d’énergie et de fluides
 entretienne des bâtiments
 fabrication des palettes (menuiserie)
 neutralisation des rejets industriels avant évocation vers l’oued.

66
 Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

Figure N°21 : l’organigramme de l’unité prestation technique de l’ENIEM

unité prestation
techniques
Direction de
l’U/PT Centre médecine
de travail
Service énergie
Département
fluide
Le contrôle
intervention
Service intervention
de gestion et sécurité
sécurité
Département
Assistant qualité sous traitance
et environnement
Département
Service finance et fabrication mécanique Service
et outillage conception
Assistant hygiène comptabilité
outillage
et sécurité

Département Service bureau

Service Service technique
commercial réalisation métrologue
fabrication
mécanique

Service Service Service transit et

achats gestion des transport
Département
stocks maintenance

Département
informatique Service bureau technique
maintenance

Service maintenance
industrielle
Service étude Service
Service développement production Service maintenance annexes
exploitation informatique informatiqu
informatique
e
Service gestion de Département gestion
Département administration et l’environnement environnement
ressources humaines

Service Service Section

gestion du moyens Service entretien
imprimerie
personnel communs général
et archive

Service Section
social archive
Source : document interne de l’ENIEM

67
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

II Section 02 : le contrôle de gestion au sein de l’entreprise ENIEM

II.1 La fonction de contrôle de gestion au sein de l’entreprise ENIEM

Au niveau de l entreprise ENIEM la fonction contrôle de gestion peut être cernée a travers les
activités exercées par la cellule planification audit et contrôle de gestion

Ces activités concernent les opérations suivantes :

 la confrontation du CA réel au CA préétabli

 la confrontation de la consommation intermédiaire réelle aux consommations
préétablies
 la confrontation de la production réelle a la production préétablie
 le suivi de la réalisation de l entreprise porte uniquement sur les écarts
suivants :
 les écarts sur chiffre d affaires,
 les écartes sur la production, en physique et en valeur ;
 les écartes sur valeur ajoutée ;
 les écartes sur effectifs ;

II.2 Les outils de contrôle de gestion qui facilite la prise de décision dans l’entreprise
ENIEM
L’entreprise ENIEM est devisé en cinq unité chaque unité utilise des outils qui aide a la prise
de décision et a l’amélioration de la performance de l’entreprise, parmi les outil utilise par
l’ENIEM en site :

 les outils traditionnels du contrôle de gestion :

 plan stratégique
 plan opérationnel ou business plan
 budget
 tableau de bord
 analyser des couts
 gestion du système d information
 les outils modernes du contrôle de gestion :
 analyser les couts par activités
 tableaux de bords prospectifs

68
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

 nouveaux indicateurs pour piloter la performance : management par

activité ABM, le surplus de productivité globale, la qualité totale,
méthode des couts cibles, pilotage par processus.

II.3 Les outils du contrôle de gestion qui aide a la, prise de décision dans l’unité
prestation technique de l’ENIEM :

II.3.1 Le tableau de bord :

Dans la conception classique du contrôle de gestion, le tableau de bord est
établi mensuellement et annuellement, ce délai concerne toutes les directions afin de les
rassembler et les remettre a la direction générale, il contient des indicateurs qui aident les
gestionnaires a prendre des décisions et savoir ou il ya des problèmes ou insuffisances pour
apporter des améliorations ou des actions correctives. au niveau de l unité (prestation
technique) ces tableaux est transmise directement au direction générale après l’analyse a
fin d’identifie des point qui aide a la prise de décision.

Et parmi les conditions d’élabores un tableaux de bord de l’ENIEM, faire une

identification de la position de l’entreprise qui permit d’avoir un avantage concurrentiel par
l’analyse de l’environnement de l’entreprise a partir d’une :

Analyse externe : l’analyse concurrentiel de porteur permit à l’ENIEM de chercher a doter

ces avantage concurrentiel et a la localisation par apport a ces opportunité et menaces et aussi
les déférent niveau et source des concurrents.

Analyse interne : consterné une analyse interne a l’ENIEM en appliquant la métrise SWOT :

69
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

Tableaux N°09 : l’analyse SWOT à l’intérieure de l’ENIEM.

Opportunité : Menaces
- Une bonne rentabilité - Les prix de la matière première en
- Prestigieuse intégration au sein du augmentation
marché - Production des concurrents
- Une demande en continuité importants et harmonieux
d’augmentation - Intégration de nouveaux concurrents
au marché

Force : Faiblesse :
- Produit amélioré - Dispose une stratégie non
- Expérience dans le domaine expérimentée par tout
- Délais respectable
- Relation clients /partenaire
prestigieuse

Source : établie par nous même sur la base de données de l’ENIEM

II.3.1.1 Les indicateurs de tableaux de bord :

Parmi les indicateurs nécessaires qui nous permit la facilité de lire et la
compréhension de tableaux de Born en trouve :

II.[Link] Les écarts :

Au début de chaque exercice l’unité élabore des projections prévisionnelles pour
l’activité, à la fin de cette dernière et après avoir fait l’inventaire de la production réalisée, en
utilisant des méthodes de calcul des écarts et des ratios, l’unité arrive à mesurer et évaluer son
degré d’efficacité et d’atteinte de ses objectifs fixés au préalable.

 L’écart sur chiffre d’affaires (valeur de production)

C’est la différence entre le chiffre d’affaires prévu et le chiffre d’affaires réalisé, il peut être
un écart négatif ou bien un écart positif (favorable et défavorable).
Il se calcule comme suit :

Ecart sur chiffre d’affaires = chiffre d’affaires réalisé - chiffre d’affaires prévu

70
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

 l’écart sur consommations intermédiaires

C’est la différence entre les consommations prévues et les consommations réalisées.
Il se calcul comme suit :

Ecart sur les consommations intermédiaires = consommations réalisées –

consommations prévues

II.[Link] Les rations :

Le ratio est un rapport entre deux valeurs caractéristiques, calculé à un moment donné ou
pour une période donnée, il mesure le niveau de dépenses, des recettes, de richesse ou bien
d’un coefficient structurel.
 Le ratio de productivité
Ce ratio permet d'apprécier la productivité de l'entreprise : il indique le volume de la
valeur ajoutée créé par rapport aux charges sociales afférentes à la production.
Il se calcule comme suit :

les frais personnel

𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é = ×100
valeur ajouté

La valeur ajoutée est utilisée comme un « clignotant », lorsqu’elle est dépassée par les
frais de personnel, la rentabilité de la société est en péril.
Plus le pourcentage diminue, plus la production de la valeur ajoutée est efficace.

II.3.2 Le reporting :
Est un outil plus détalée par apport aux tableaux de bord si sa forme, la transmission
d’information considérer comme essentielle et pertinentes, il constituait un outil essentielle
interne, rendre compte a son supérieur hiérarchique sous forme d’un tableaux de bord des
facteurs clés de son activité

Dans cette unité il sert à évaluer la performance par une connaissance fine de l’unité.

71
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

III Section 03 :l’analyse des outils de contrôle de gestion qui aide a Prise de
décision dan l’unité prestation technique de l’ENIEM.

Dans cette section nous allons essayer d’analyser un tableau de bord à partir des données
quantifiables que l’unité prestation technique, qui reflètent la situation de l’activité de
l’années 2020.
Notre travail consiste à traiter et analyser les informations clefs qu’on va ressortir du tableau
d’activité mensuel et rapport d’activités.

III.1 Le tableau de bord :


Tableaux N°10 : tableaux de bord de l’ENIEM (synthèse générale)

72
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

ENTREPRISE : ENIEM/UPT

SITUATION ARRETEE AU MOIS DE : AVRIL

MARS
SYNTHESE GENERALE DE L'ACTIVITE

U : KDA
M(N-1)MARS2018 MOIS(N)2019 Cumul

Rubriques Ecart Taux de Objectif Ecart Taux de Objectif Réal.

Objectifs Réal Réal. (2) % (4/3)
(en valeur) réalisation (1) (en valeur) réalisation (3) (4)

- Chiffre d'Affaires global HT 690 363 -327 52,61 860 0 -860 0,00 2 690 751 27,92
- Valeur de la Production 3 190 1 789 -1 401 56,08 4 200 605 -3 595 14,40 12 660 4 400 34,76
- Consommations 5 396 2 014 -3 382 37,32 5 893 5 093 -800 86,42 17 555 11 125 63,37
- Valeur Ajoutée -2 206 -225 1 981 10 -1 693 -4 488 -2 795 265 -4 895 -6 725 137,39
- Frais de personnel 26 739 27 744 1 005 103,76 27 861 26 857 -1 004 96,40 83 583 74 039 88,58
- IMPOTS & TAXES 10 5 -5 54,32 5 47 42 934,80 15 57
- EBE -28 955 -27 974 981 97 -29 559 -31 392 -1 833 106 -88 493 -80 822 91,33
- Frais financiers 25 0 -25 0,00 15 0 -15 0,00 45 10 22,82
-Resultat net de la période -31 070 -28 995 2 075 93,32 -24 573 -68 251 -43 678 277,75 -84 235 -121 478 144,21
-Resultat opérationnel de la -31 055 -28 995 2 060 93,37 -24 559 -33 294 -8 735 135,57 -84 193 -86 510 102,75
période
- Stocks bruts 133 910 125 773 -8 137 93,92 170 604 107 818 -62 786 63,20 170 604 107 818 63,20
dont : Produits Finis 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0!
Marchandises 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0!
Matières premières -21 228 14 940 36 168 -70,38 78 197 14 835 -63 362 18,97 78 197 14 835 18,97
- Créances sur clients 3 496 5 860 2 364 167,62 4 452 5 426 974 121,88 4 452 5 426 121,88
dont sur EPE du Groupe 0 0 #DIV/0! 98 98 * 98 *
- Trésorerie nette -143 911 764 144 675 -0,53 -188 996 -55 132 133 864 29,17 -188 996 -55 132 29,17
- Active -143 911 746 144 657 -0,52 -188 996 -55 132 133 864 -188 996 -55 132
- Passive 0 0 #DIV/0! 0 0 0
- Total Dettes 0 294 934 294 934 #DIV/0! 0 273 207 273 207 #DIV/0! 273 207 #DIV/0!
dont : dettes Fournisseurs 137 673 137 673 #DIV/0! 117 722 117 722 #DIV/0! 117 722 #DIV/0!
dettes Financières 25 865 25 865 #DIV/0! 25 865 25 865 25 865
- Achats 4 296 1 829 -2 467 42,57 4 637 5 152 515 111,11 13 786 9 178 66,57
dont : Locaux 4 296 1 829 -2 467 42,57 4 637 3 599 -1 038 13 786 7 625
Importés 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0
- Effectifs 394 390 -4 98,98 389 385 -4 98,97 389 385 98,97
dont : Permanents 389 385 -4 98,97 388 384 -4 98,97 388 384 98,97
Temporaires 5 5 0 100,00 1 1 0 100,00 1 1 100,00

Ratios

VA / CA -319,71 -62,00 -196,86 #DIV/0! -181,97 -895,12

FP / CA 3 875,22 7 639,25 3 239,65 #DIV/0! 3 107,17 9 854,65
Consommations / CA 7,82 5,55 6,85 #DIV/0! 6,53 14,81
FP / VA -1 212,10 -12 320,74 -1 645,66 -598,42 -1 707,52 -1 100,94
Stocks PF en mois CA 0,00 0,00 0,00 #DIV/0! 0,00 0,00
Cr.s/clients en mois CA 60,80 193,62 62,12 #DIV/0! 19,86 86,66
source : document interne de l’ENIEM (tableau de bord mars 2020)

73
 Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .



III.1.1 Analyse et interprétation des écarts :
D’après le tableau de bord (synthèse générale) ci dessus en va ressortir les
informations nécessaire de calcule des écarts a fin d’analyse la situation de l’entreprise, on a
choisie quelques indicateur pour l’analyse de l’activité dont : la valeur de production, chiffre
d’affaire.

 Ecart sur chiffre d’affaire :

Les tableaux N°11 : présente l’écart sur le chiffre d’affaire globale de l’année 2018
et2018

MARS 2018 MARS 2019

Rubrique objectif Réel Ecart objectif Réel Ecart

Chiffre d’affaire 690 363 -327 860 0 -860
globale K DA

Le résultat d’écart chiffre d’affaire de L’unité prestation technique de l’ENIEM en

mars 2018et mars 2019 un écart défavorable , qui s’explique par un chiffre d’affaire prévu
(690 KDA) qui dépasse le chiffre d’affaire réel (363 K DA) en 2018 avec un taux de
réalisation de 52,63% de l’objectif et en 2019 le taux de réalisation des objectif est de 0%.
L’écart de chiffre d’affaire et du a deux élément : le prix et la quantité (Soit le prix pratique et
déférent de prix prévu, ou bien la quantité vendu et déférent a la quantité prévu.)

La non atteindre des objectifs initialement fixé par la direction générale a travers la
direction de la planification et de contrôle de gestion s expliquent essentiellement :
 Le prix élevé des produits
 La forte concurrence existante avec l’introduction des produits étrangers sur les
marches locales
 Arrêt de production
 Changement de réglementation
 L’arrêt de production ou la capacité de production saturée
 Evaluation de taux de charge

74
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

La direction générale l’ENIEM va étudier les analyse de chiffre d’affaire a fin de dégager les
cause principale de baisse des réel et aboutir a des prise des décisions relative :
 A la politique des prix
 A la qualité du produit
 A la force de vente
 La promotion des ventes
 Au réseau de distribution

Exemple :
L’entreprise industrielle ALPHA produit deux produit A et produit B ce tableau suivant
présent l’objectif et les real de l’entreprise de l’année 2022:
Tableaux N°12:calcule de l’écart sur CA de l’entreprise alpha (exemple)
L’objectif Le réel
Quantité Prix de vente CA Quantité Prix de vente CA écart
Produit A 160 250 40000 95 250 24500 -15500
Produit B 180 260 46800 180 240 43200 -3600
Source : établie par nous même.

Produit A : l’écart de chiffre d’affaire est défavorable car le chiffre d’affaire prévu
est supérieure ou chiffre d’affaire réel.
La cause de cet écart défavorable d’après le tableau est : l’entreprise ALPHA a vendu des
quantités réelles inférieures ou quantité objectif. La direction générale de cette entreprise va
étudier les analyse la quantité produite et vendu pour ressortir le problème et le résoudre a
partir d’une prise de décision.
Produit B : l’écarte de CA est défavorable et ca reviens ou prix de vente réel qui est
inférieure ou prix de vente prévu, la direction générale de l’entreprise va analyse la situation a
fin de prendre une décision fiable sur la politique des prix.

III.1.2 Tableau de bord des approvisionnements :

Parmi le travail de contrôleur de gestion au sein de l’entreprise, Controller
régulièrement les approvisionnements car Il est important de connaitre à tous instant les
quantités disponibles dans les magasins. Périodiquement, mais surtout pour raison de
convenance, d’effectuer un suivi particularise des stocks sur une période mensuel. C’est à
partir des informations sur l’évolution des stocks dans le magasin que seront organisé des
approvisionnements et l’établissement des tableaux de bord.

75
 Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

Tableau N°13 : tableau des approvisionnements de l’ENIEM unité prestation technique

Tableau des Approvisionnements

EN VALEUR
U : K DA
Désignations Montants
Mois Cumul à fin du mois
Fami %Ev
Produits Réal. M Object Réal. M %Evol.
lles Réalisé. %Réal. ol. Objectif Réalisé. %Réal.
(N-1) if (N-1) (3-1) /
(1) (3) (3/2) (3-1) / (1) (2) (3) (3/2)
(2) (1)
(1)

Les Achats 1 829 4 637 5 152 1 2 2 620 13 786 9 178 #DIV/0! 3

Locaux 1 829 4 637 3 599 1 1 2 620 13 786 7 625 1 2
dont : #DIV
Importations 0 0 1 553 #DIV/0! /0! 0 0 1 553 #DIV/0! #DIV/0!

Achats locaux
#DIV
Marchandises U 0 #DIV/0! /0! 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
Matières et
fournitures U 1 016 1 320 1 586 1 1 1 016 3 960 1 586 0 1
Pièces de rechange U 279 990 115 0 -1 954 2 970 639 0 0
Autres U 534 2 327 673 0 0 650 6 856 4 176 1 5
#DIV
Investissements(*) U 0 1 225 #DIV/0! /0! 0 0 1 225 #DIV/0! #DIV/0!
Total Achats
locaux 1 829 4 637 3 599 1 1 2 620 13 786 7 625 1 2
* Représente fourniture et pose blocs de chargeur de batterie pour les
transformateurs HTA/BT
Achats
Importés
Marchandises U 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
Matières et
fournitures U 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
Pièces de rechange U 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
Autres U 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
Investissements U 0 1 553 #DIV/0! #DIV/0! 0 0 1 553 #DIV/0! #DIV/0!
Total Achats
Importés 0 0 1 553 #DIV/0! #DIV/0! 0 0 1 553 #DIV/0! #DIV/0!

Source : document inter de l’ENIEM. (Tableau de bord mars 2020)

A partir de tableau de bord des approvisionnement de l’unité prestation technique de

l’ENIEM, on trouve que pendant ce mois l’U/PT a réalisé moins d’approvisionnements
qu’elle a prévu le cout d’achat prévu et supérieure ou cout d’achat réel et cella du à un écart

76
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

défavorable. Par contre elle a acquis une pompe centrifugeuse multicellulaire de l’étranger
qu’elle na pas prévu d’acheter.

Le montant des approvisionnements a atteint que 59% des prévisions mensuelles par
rapport au budget, cela est du essentiellement a la diminution de l’achat des matières
auxiliaires et autres

2.1.1. Tableau de bord des ventes

Est un outil de gestion et de pilotage de la performance commerciale. C’est un

support d’aide a la décision en temps réel qui s’appui sur une évaluation chiffrée des activités
de l’entreprises.

Tableau N°14 : Tableau de bord des ventes

VENTILATION DES VENTES

EN VALEUR
U : KDA
Désignations Montants
MOIS Cumul à fin du mois
Fam Réal.
Réal. M
ille Produits Objectif Réalisé. %Réal. %Evol. T2 Objectif Réalisé. %Réal. %Evol.
(N-1)
s (2) (3) (3/2) (3-1) / (1) (N-1) (2) (3) (3/2) (3-1) / (1)
(1)
(1)

Chiffre d'affaires 363 860 0 0 -1 3225 2690 751 0 -1

dont Export #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
: Local 363 860 0 0 -1 3225 2690 751 0 -1

Ventes Produits
finis

U #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

U #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
U #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
UPT U #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
U #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
U #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
U #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Total Vente
0 0 0 0 0 0
Produits finis U #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Total des remises
0 0 0 0 0 0
accordées U #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Autres ventes U 183,393 400 0 0 -1 2445 1300 378 0 -1
Ventes
marchandises / PR U 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
Prestations de
services U 60,084 60,00 0 0 -1 237 180 71 0 -1
Ventes des travaux U 119,841 400 0 0 -1 544 1210 301 0 -1
Source : document interne de l’ENIEM (tableau de bord mars 2020)

D’après ce tableau, nous constatons que durant le mois de Mars l’U/PT n’a pas atteint
son objectif prévu dans les ventes car le taux de réalisation de l’objectif est de 0% (CA
réalise=0) ce qui explique que les ressources ne sont pas utilisées d’une manière efficace et
77
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

efficiente pour la réalisation des objectifs fixés, cela à cause de l’arrêt de travail sur période
confinement provoqué par la crise sanitaire COVID

On analysant ce tableau, nous constatons que l’U/PT n’a réalisé aucune vente durant le
mois.

III.2 Rapport d’activité reporting :

Est un outil d’analyse de contrôle de gestion dans l’U/PT , il est plus détaillé que le
tableau de bord. Il est fait selon les canevas imposés par la hiérarchie.

Le rapport d’activité est une consolidation de l’ensemble des activités de l’unité tel que
fabrication mécanique, maintenance, menuiserie, transport, RH…etc. Ces rapports sont
élaborés entre le 15 et le 20 de chaque mois et visent à fournir les informations nécessaires
sur toutes les activités de l’entreprise (commercialisation, production, approvisionnement,
finances et ressources humaines) en comparant ainsi prévisions de ce mois- même et
déterminer les écarts et les analysés .Les rapports d’activité sont destines à tous les services de
l’entreprise afin qu’ils soient informés sur les situations périodiques de ses activités et sur
l’évolution des principaux agrégats de gestion et son impact sur l’entreprise.

III.2.1 FABRICATION MECANIQUE

III.2.1.1 Etat des réalisations de l’atelier central :

Tableau N°15 : réalisation de l’atelier central

CAPACITE DE REALISATION REALISATION

RUBRIQUES %
Temps Mach Temps Dispon. (H)
tours conventionnels 1672 1338 267 20
Tour A C.N.C. 152 132 0 0
Fraiseuses
Conventionnelles 1976 1581 390 25
Fraiseuse C.N.C. 304 264 52 20
Robofil 152 132 114 86
Roboform 152 132 12 9
S/TOTAUX: 4408 3579 835 23
Travaux Manuels & Autres …… …… 337 ……
Heurs Suppl. 0
TOTAUX: 4408 3579 1172 33
Source : document interne de l’ENIEM (rapport d’activité mars 2020)

78
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

Commentaire :

 Le taux de réalisation/machines est de : 33%

 Le taux de réalisation / personnel est de 97%
 Pannes machines :
Nombre heures : 656
Taux de panne : 15

III.2.1.2 Analyse des réalisations :

Tableau N° 16: analyse des réalisations de fabrication mécanique

Nbre pces TEMPS cout COUT

clients TOTAL
réalisées (H) [Link] MATIERE
UNITE FROID 81 161 169,78 0 169,78
UNITE CUISSON 43 862 910,4 0,81 911,21
UNITE
0 0 0 0 0
CLIMATISATION
U.P.T. 21 64 31,62 0 31,62
UC 0 0 0 0 0
CLIENTS
119 85 59,09 0 59,09
EXTERNE
Total 264 1172 1170,89 0,81 1171,7
Source : document interne de l’ENIEM (rapport d’activité mars 2020)

Détails de réalisations du mois par unités :

- Unité froid : total des pièces lancées au profit de l’unité froid est 81 pièces dont :
47 pièces terminées et 34 pièces en cours de réalisation.
- Unité cuisson : les 43 pièces lancées au profit de cette unité, se présentent comme
suit : 36 pièces terminées et 07 pièces en cours de réalisation.
- Unité climatisation : aucune pièce n’a été lancée au profit de cette unité.
- Unité prestations techniques : le détail des pièces lancées pour l’UPT se présentent
comme suit :

79
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

Tableau N°17 : détail des pièces de fabrication mécaniques pour l’U/PT

Désignation Quantité
Bague 2
Pignon 2
Accouplement 1
Vérins 1
Vis 10
Roulette 1
Pièce 4
Total 21
Source : document interne de l’ENIEM (rapport d’activité mars 2020)

Total des pièces lancées sont terminées.

Les taux des pièces réalisées se présentent comme suit :

Unité froid : 31

Unité Cuisson : 16

Unité climatisation : 0

UPT : 8

Unité Commerciale : 0

Clients externes : 45

III.2.2 MAINTENANCE

III.2.2.1 Maintenance intervention industrielle :

80
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

Tableau N°18: maintenance intervention industrielle

Nombre Nombre Cout Main

UNITES Cout Matière Cout Total
interventions d'heures d'Œuvre
FROID 2 43 38 900,00 - 38 900,00
CUISSON 0 0 - - -
CLIMATISEUR 0 0 - - -
1 934
UPT 81 317,5 310 950,00 1 623 308,25 258,25
U Commerciale 11 26 23 400,00 400 23 800,00
D.G 0 0 - - -
CP 0 0 - - -
[Link] 0 0 - - -
Prestation externe 0 0 - - -
1 996
TOTAUX 94 386,5 373 250,00 1 623 708,25 958,25
Source : document interne de l’ENIEM (rapport d’activité mars 2020)

Le cout de la maintenance est en hausse 1641KDA par rapport au mois précédent, suite à
l’augmentation du nombre d’heures effectuées de 100h et la consommation matière de
1539KDA

Parmi les interventions importantes réalisées sont :

- Réparation de la rectifieuse plane, dont le Nombre d’heures effectuées est de 90h.

- Montage des néons au niveau de l’atelier de production froid, dont le Nombre
d’heures réalisées est de » 42h.
- Réparation de l’éclairage au niveau de l’entrepôt sous douane, dont le Nombre
d’heures passées est de 32h.
- Installation de deux pompes (01 refoulement +01 maintien de pression) dont le
Nombre d’heures effectuées est de 17.
- Travaux de réparation au niveau des transformateurs (2F, 2F1 et 2B5), dont le Nombre
d’heures effectuées de 30h.

81
Chapitre 0 3 : La contribution du contrôle de gestion a la prise de décisions .

Conclusion :
Dans notre étude au sein de l’entreprise ENIEM unité prestation technique, nous avons
pu avoir une vision plus claire de l’importance et de la contribution du contrôle de gestion
dans la gestion et la prise de décision.
et grâce à toutes les informations fournies par le contrôleur de gestion et les analyses faites
dans la situation interne de l’organisation, a traverses les outil de contrôle de gestion tableaux
de bord et reporting permettent de piloter et d’aider à la prise de décision stratégique.
Le tableau de bord et le reponting est des instrument qui permet à l’entreprise de faire face à
l’environnement à travers l’aide qu’il offre à la prise de décision a tous les services de
l’entreprise, et ces outils est des éléments efficace pour les responsables, car elle leur permet
de comprendre facilement la situation de l’entreprise dans les meilleurs délais.

82
Bibliographie
 Conclusion Générale :

Le contrôle de gestion est l’une des fonctions importantes au sein de l’entreprise ;

c’est une technique de conduite des organisations et de objectifs tracés par cette dernière.
Elle permet de mesurer, d’analyser et d’améliorer la performance de l’entreprise, et de
répondre aux besoins d’information des gestionnaires afin de prendre des décisions adéquates
pour une meilleure organisation.
Notre travail est basé essentiellement sur le fait de démontrer l’importance de la
fonction du contrôle de gestion et son rôle dans la prise de décision. Les résultats de notre
étude nous amène à conclure que :

Le contrôle de gestion d’une entité porte un œil bienveillant sur la structure, la

politique, la technique de gestion, ses méthodes et ses procédures et l’emploi de ses
ressources afin d’évaluer l’efficacité et l’efficience avec un grand privilège dans la prise de
décision. Il joue un rôle d’un système d’information qui fournit les informations nécessaires
aux dirigeants pour la prise de décision de qualité qui assure le bon fonctionnement.

A travers notre étude effectuée dans le cade d’un stage de formation, nous avons été
rapprochés du terrain pour une pratique de contrôle de gestion au niveau de l’ENIEM. En
effet, elle nous a permis de vérifier et de montrer l’importance de la fonction du contrôle de
gestion dans la prise de décision au sein de l’entreprise et les éléments qui contribuent à
l’orientation des dirigeants dans leur décisions notamment à travers l’utilisation de deux outils
tels que le tableau de bord et le reporting.

Le tableau de bord ; outil privilégié du contrôle de gestion ; il permet la mise sous

contrôle du système à piloter puisque c’est l’outil d’interface entre un système d’information
constitué de fonctions ou d’activités et un système de décisions ; il représente l’évolution des
activités, la mesure d’atteinte et les objectifs tout en reflétant les conséquences des décisions
prises, grâce à des indicateurs présentés de manière synthétique , il permet de contrôler le
fonctionnement de son système en analysant les écarts.

Le reporting est la présentation de rapport sur des activités et les résultats d’une
entreprise. Il sert à compter et à gérer les réalisations des objectifs et d’informer la hiérarchie
sur l’état et l’évolution des activités des unités décentralisées et permet de rendre compte des
résultats des activités déléguées. Il fait partie du système d’information de direction générale.
Il doit contenir toutes les informations qui vont permettre à la direction générale d’avoir les
données essentielles pour le pilotage de l’entreprise.

Vers la fin, on a constaté que le contrôle de gestion est un système d’information qui
joue un rôle de fournisseur d’information ; il met à la disposition des décideurs les
informations nécessaires afin de les orienter dans la prise de décisions adéquates à la situation
de l’entreprise, ce qui lui permettra d’améliorer éventuellement ses performances.
Annexes
Bibliographie
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Articles :
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Thèses et mémoire :
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doctorat , MEYSSONNIER François, 2020
 GAOUAR A., « proposition d’un outil d’aide à l’évaluation des stratégies de
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université BELKAID Aboubakr, 2013

Sites internet :
 [Link]/syseme
 [Link]
Résumé :

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance
que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la
réalisation des objectifs fixés par l’entreprise.

Les dirigeants de l’entreprise doivent mettre en œuvre de divers outils par lequel peuvent
contrôler, mesurer, gérer et analyser l’activité de l’entreprise, parmis ces outils ; la
comptabilité analytique ; la gestion budgétaire et le tableau de bord.

La fonction de contrôle de gestion est le meilleur allié de tout dirigeant, joue un rôle capital
dans le bon fonctionnement de l’entreprise, elle lui fournie à chaque instant des données
cruciales sur ses activités, ces données aident la direction à mieux comprendre les situations et
contribuent à une meilleure prise de décision.

Le contrôle de gestion est également un système d’information, qui fournit les informations
nécessaire aux décideurs qui leur permettent de prendre des décisions adéquates avec les
objectifs de l’entreprise.

Dans le cadre de notre stage pratique réalisé au sein de l’entreprise ENIEM ; nous a
permis de voir la contribution du contrôle de gestion à la prise de décision à travers ses outils
tels que le tableau de bord et le reporting qui servent à transformer les informations de
l’entreprise en données chiffrées destinées aux dirigeants afin de prendre de décision de
qualité pour assurer le bon fonctionnement de leur entreprise.

Mots clés : contrôle de gestion ; gestion budgétaire ; tableau de bord ; reporting ; système
d’information ; la prise de décision.