Introduction

Première partie : Fondement, méthodologie et outils de l’audit social

Chapitre 1 : Domaines, fondement et spécifiée de l’audit social
 Section 1 : Objet, domaines et niveau de l’audit social.
 Section 2 : Évolution, fondement de l’audit social.
 Section 3. La spécification de l’audit social.

Chapitre 2 : Outils, technique et méthodologie de l’audit social

 Section 1 : Le processus et la base de mesure d’audit social.
 Section 2 : Technique d’analyse et du recueil d’information.
 Section 3 : Technique de présentation des résultats.

Deuxième partie : Le pré-diagnostic social

Chapitre 1 : Le pré-diagnostic social ;
 Section 1. Objectif et démarche général.
 Section 2 : Analyse et interprétation des information.
 Section 3 : Diagnostic des causes et des recommandations.

Chapitre 2 : Le lien entre l’audit social et le management des ressources

humaines

 Section 1 : Audit de l’absentéisme.

 Section 2 . analyse et approche conceptuelle.
 Section 3 : Audit d’emploi et de recrutement .

Troisième partie : Étude de cas (

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 Introduction

L'audit social est devenu un enjeu majeur pour les entreprises qui cherchent à
démontrer leur engagement envers la responsabilité sociale et environnementale.
L'audit social est un processus d'évaluation qui permet de mesurer les impacts
sociaux et environnementaux d'une entreprise, ainsi que la qualité de ses
relations avec les parties prenantes.
Toutefois, de fait de la diversification et avec la succession des périodes de
crise, on a passé d’une vision purement patrimoniale à une vision à dimension
humaine.
Et de ce fait, les erreurs de gestion ne sont plus dorénavant liées au domaine
financier, il importe également de relever celles relatives aux
dysfonctionnements sociaux
L'objectif de ce projet de fin d'études est d'analyser l'utilisation de l'audit social
dans une entreprise spécifique et de proposer des recommandations pour
améliorer sa responsabilité sociale. Nous allons examiner les différentes formes
d'audit social, les parties prenantes impliquées dans ce processus, ainsi que les
enjeux et les limites de l'audit social.
Nous allons également mener une étude de cas sur une entreprise spécifique
pour comprendre comment l'audit social est utilisé dans la pratique. Nous
espérons que cette étude pourra contribuer à une meilleure compréhension de
l'audit social en tant qu'outil d'amélioration de la responsabilité sociale des
entreprises

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Première partie : Fondement,
méthodologie et outils de l’audit social

3
 Chapitre 1 : Domaines, fondement et spécifiée de l’audit social
L'audit social ne se limite pas à la vérification de la conformité des pratiques
avec la loi et l'authentification des chiffres, mais cherche à évaluer l'efficacité de
l'ensemble ou d'une partie de la fonction du personnel en examinant l'adéquation
des contrôles adoptés. L'objectif est d'identifier et d'évaluer les problèmes et les
risques potentiels. Toutefois, l'audit social présente des spécificités liées aux
caractéristiques de la fonction du personnel et aux attentes qu'il suscite. Il est
différent des techniques et des sources d'information qu'il utilise et contribue à
améliorer. Il ne doit pas être confondu avec d'autres domaines, fonctions ou
champs d'activité qui peuvent être complémentaires ou totalement étrangers, tant
par leurs méthodes que par leurs objectifs.

 Section 1 : Objet, domaines et niveau de l’audit social

1. Objet de l’audit social

L'audit social a connu une évolution importante au cours des dernières décennies
en réponse aux préoccupations croissantes de la société concernant les pratiques
des entreprises en matière de responsabilité sociale. Initialement, l'audit social
était axé sur les pratiques de travail, en particulier dans les pays en
développement où les normes de travail et les conditions de travail étaient
souvent médiocres. Cependant, au fil du temps, l'audit social s'est élargi pour
inclure d'autres aspects tels que la gestion environnementale et la gouvernance
d'entreprise.
Aujourd'hui, l'objectif de l'audit social est d'évaluer la performance sociale et
environnementale d'une entreprise. L'audit social examine les politiques, les
procédures et les pratiques de l'entreprise dans des domaines tels que les droits

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de l'homme, les conditions de travail, la protection de l'environnement et la
gestion des relations avec les parties prenantes. L'objectif final est de garantir
que l'entreprise respecte les normes sociales internationales, telles que celles
établies par l'OIT, tout en maintenant sa rentabilité.
En tant qu'outil de gestion de la responsabilité sociale des entreprises, l'audit
social peut être réalisé par des parties prenantes internes ou externes, telles
que des consultants en développement durable ou des ONG.

Les audits peuvent être réalisés de manière indépendante ou intégrés dans les
processus internes de l'entreprise. Les résultats de l'audit social sont ensuite
utilisés pour identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise et pour
élaborer des plans d'action pour améliorer les pratiques sociales et
environnementales

2. Domaines de l’audit social

 Respect des droits de l'homme : Cela peut inclure l'évaluation de la
manière dont l'entreprise traite ses employés, ses fournisseurs et ses
communautés locales en matière de droits de l'homme, tels que le droit
à un salaire décent, le droit à la liberté d'expression et le droit à la
sécurité.
 Conditions de travail : L'audit social peut examiner les pratiques de
l'entreprise en matière de santé et de sécurité au travail, de temps de
travail, de congés payés et d'avantages sociaux pour les employés.
 Protection de l'environnement : L'audit social peut évaluer la manière
dont l'entreprise gère ses émissions de gaz à effet de serre, sa
consommation d'énergie, sa gestion des déchets et sa préservation de la
biodiversité.
 Gestion des parties prenantes : L'audit social peut examiner la manière
dont l'entreprise gère ses relations avec ses parties prenantes, y
compris ses fournisseurs, ses clients, ses communautés locales et les
organisations de la société civile.
 Gouvernance d'entreprise : L'audit social peut évaluer les politiques et
les pratiques de gouvernance d'entreprise de l'entreprise, notamment en
matière de transparence, de responsabilité et d'éthique des affaires.
Donc, les domaines de l'audit social sont larges et peuvent varier selon
l'entreprise et les parties prenantes concernées. L'objectif principal est de
garantir que l'entreprise agit de manière responsable socialement et environne
mentalement et qu'elle respecte les normes et les attentes de la société en la
matière.

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 3. Les niveaux de l’audit social :
Il est de tradition de diviser l’audit social par niveaux sans que ce découpage
n’ait d’autres vertus que pédagogiques car il ne se retrouve ni dans le travail
d’investigation de l’auditeur, ni dans la présentation des rapports. En revanche,
l’ordre de présentation des niveaux correspond certainement à une progression
dans la complexité de la mission.
L’audit social peut s’appliquer aussi bien à la fonction personnelle dans son
ensemble qua a des sousfontions `recrutement , salaire, formation…`
L’audit peut être mené à trois niveaux. Administration, gestion et stratégie. Il
convient toutefois de remarquer qu’un audit mené à un seul de ces niveaux
suppose que celui-ci soit déjà identifie comme porteur de risques. Il s’agit en
effet de déterminer les sources de problèmes et de risques encourus à raison de
dysfonctionnements apparaissant à différents niveaux. Administration du
personnel, gestion, politiques.
 Audit interne : L'audit interne est effectué par le personnel de l'entreprise,
généralement le service d'audit interne. Il vise à évaluer l'efficacité des
politiques et des procédures de l'entreprise en matière de responsabilité sociale
et environnementale, ainsi qu'à identifier les domaines à améliorer.
 Audit externe : L'audit externe est effectué par une organisation tierce
indépendante de l'entreprise, telle qu'un cabinet de conseil ou un organisme de
certification. Il vise à évaluer la conformité de l'entreprise aux normes et aux
réglementations en matière de responsabilité sociale et environnementale, ainsi
qu'à identifier les domaines à améliorer.
 Audit de la chaîne d'approvisionnement : L'audit de la chaîne
d'approvisionnement est effectué pour évaluer les pratiques sociales et
environnementales des fournisseurs de l'entreprise, en vue de garantir que
l'entreprise n'achète pas de produits ou de services provenant de sources qui ne
respectent pas les normes sociales et environnementales.
 Audit de performance : L'audit de performance évalue la performance de
l'entreprise en matière de responsabilité sociale et environnementale, en se
basant sur des indicateurs de performance et des objectifs spécifiques.
 Audit de certification : L'audit de certification est effectué pour certifier que
l'entreprise est conforme à une norme spécifique en matière de responsabilité
sociale et environnementale, telle que la norme ISO 14001 pour la gestion de
l'environnement ou la norme SA8000 pour les conditions de travail.
Donc, l’audit social peut être effectué à différents niveaux pour évaluer la
responsabilité sociale et environnementale de l'entreprise, identifier les
domaines à améliorer et garantir que l'entreprise respecte les normes et les
attentes de la société en la matière.

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  Section 2 : Évolution, technique outils de l’audit social
L’audit social a connu une évolution importante ces dernières années.
Initialement, l’audit social était principalement axé sur la conformité aux normes
sociales et les pratiques éthiques des entreprises.
Cependant, de nos jours, l’audit social a évolué vers une approche plus globale
de la responsabilité sociales des entreprises *RSE* qui englobe un large éventail
de considérations, telles que les droits de l’homme, la durabilité
environnementale, l’engagement des parties prenantes, la transparence et la
reddition de compte. Une autre évolution importante de l’audit social est
l’accent mis sur la collaboration entre les parties prenantes .
les audits sociaux traditionnels étaient souvent perçus comme un processus
unilatéral dans lequel les auditeurs évaluaient les pratiques des entreprises de
manière indépendante . aujourd hui , les audits sociaux sont de plus en plus
considères comme une collaboration entre les parties prenantes , y compris les
entreprises , les organisations de la société civile , les syndicats et les
gouvernements . cette collaboration permet de renforcer l’impact des audits
sociaux en créant des partenariats plus efficaces pour promouvoir la *RSE*.
Enfin, les avancées technologiques ont également joue un rôle important dans
l’évolution de l’audit social. les outils de collecte et de traitement de données ont
permis aux auditeurs sociaux de mener des évaluations plus rapides, tout en
permettant de recueillir des données plus diverses. les technologies de
l’information ont également permis de renforcer la transparence et la
communication autour des résultats des audits sociaux.
Donc l’audit social a évolué vers une approche plus globale, collaborative et
technologiques, ce qui lui permet de mieux répondre aux défis de la RSE dans
un monde en constante évolution.

L’audit social est un processus d’analyse et d’évolution de la performance

sociale d’une entreprise ou d’une organisation . il existe plusieurs techniques et
outils utilises pour effectuer un audit social , tels que

1. La collecte de données . cette technique consiste à collecter des données

sur les politiques , les pratiques et le résultats de l’entreprise en manière

7
 sociale . les données peuvent être collectées à travers des entretiens , des
questionnaires , des enquêtes en ligne , des évaluations des documents et
des visites sur site.
2. L’analyse comparative . cette technique consiste à comparer les résultat
de l’entreprise avec les normes et les pratiques acceptées dans l’industrie
ou les règlementation en vigueur .

3. Les indicateurs de performances . cette technique consiste à établir des

indicateurs de performances sociaux clés pour mesurer et suivre la
performance de l’entreprise . les indicateurs peuvent être quantitatifs par
ex , le nombre de salariés bénéficient d’une formation ou qualitatifs par ex
la satisfaction des salaries.
4. Les tableaux de bord . cette technique consiste à regrouper les indicateurs
de performance dans un tableau de bord pour faciliter la surveillance de
l’analyse .
5. Les audits sur site . cette technique consiste à effectuer des audits sur site
pour évaluer la conformité aux politiques et aux pratiques sociales de
l’entreprise.
6. Les rapports de durabilité . cette technique consiste à produire des
rapports de durabilité pour communiquer les résultats de l’audit social aux
parties prenantes de l’entreprise.
7. Les rapports de durabilité . cette technique consiste à produire des
rapports de durabilité pour communiquer les résultats de l’audit social aux
parties prenantes de l’entreprise.

Il est important de noter que les techniques et le outils pour l’audit social
peuvent varier en fonction de l’entreprise , de ses activités et de ses parties
prenantes . les auditeurs sociaux peuvent également utiliser plusieurs techniques
et outils en même temps pour effectuer un audit social complet et approfondi .
En général, l’audit social est un ensemble de méthodes et de techniques
permettant :

   De délivrer une analyse étayée et indépendante de la gestion social de

l’entreprise, compte tenu de ses objectifs et de son environnement.
   De mesurer les encarts avec des référentiels d’ordre normatif, légal,
règlementaire et / ou conventionnel.
 De déterminer les risques et leurs conséquences financières et sociales
pour l’entreprise.

Certains praticiens concevaient l’audit en deux parties : la première Concernant

la vérification, par des méthodes détaillées, du degré́ d’application des politiques
et procédures de personnel par la hiérarchie ; l’autre centré sur les questionnaires
d’attitudes auprès du personnel. Pour notre part, nous définirons l’audit social

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comme une démarche objective, indépendante et inductive d’observation,
d’analyse, d’évaluation et de recommandation reposant sur une méthodologie et
utilisant des techniques permettant, par rapport à̀ des référentiels explicites,
d’identifier, dans une première étape, les points forts, les problèmes induits par
l’emploi du personnel, et les contraintes, sous forme de couts et de risques.
Ceci conduit à̀ diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à en évaluer
l’importance et enfin à aboutir à la formulation de recommandations ou
propositions d’action qui ne sont jamais mises en œuvre par l’auditeur.
L'Audit Social est une forme d’audit appliqué à l'entreprise, en particulier à la
gestion des ressources humaines, mais aussi un audit de la responsabilité́ social
de l’entreprise. Les enjeux de l’Audit Social sont aujourd’hui plus vastes et
recouvrent des préoccupations relevant aussi bien de la règlementation, de
l’organisation, de l’éthique et de la performance de l’Entreprise que des
modalités de gouvernance. Avoir recours aux techniques de l’audit social
aujourd’hui c’est porter un regard critique et objectivé au regard de référentiels
de bonnes pratiques sur la manière dont on fonctionne, sur la fin et les moyens
Utiliser les méthodes de l’audit social c’est, le cas échéant :

   garantir la conformité́ aux normes et à la règlementation (audit

règlementaire notamment).
   maitriser les risques inhérents à̀ toute activité humaine, en travaillant à̀
leur identification et à leur évaluation (audit du climat social notamment).
   travailler à l’efficacité́ et l’efficience des organisations humaines (audit
des processus RH).
   évaluer la qualité́ de l'alignement entre la stratégie sociale de
l'organisation et sa stratégie générale (audit stratégique RH).

Mais c’est également travailler à l’amélioration de la performance économique,

sociale et organisationnelle des entreprises en s’intéressant par exemple au
climat social ou à la perception qu’ont les parties prenantes du management et
de la gouvernance. Ces champs de l’audit social nous rapprochent ainsi de
l’audit de la Responsabilité́ Sociale de l’Entreprise.

 Section 3 . la spécification de l’audit social

La spécificité́ de l’audit social fonde essentiellement sur la nature du domaine

audité, qui, à son tour, va déterminer l’utilisation de certaines méthodes et
techniques propres à̀ ce type d’audit . La fonction ressources humaines à une

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dimension qualitative qui infléchit la méthodologie et en particulier dans le
recueil d’informations et dans la recherche de référentiels spécifiques.

Objectifs de l’audit social :

Tout comme l’audit en général, l’audit social a pour but ultime d’améliorer
l’efficacité́ de l’entreprise, par l’intermédiaire de celle de la gestion du
personnel, il ne se fait donc pas contre, ou sur l’entreprise, ou le directeur du
personnel, mais pour elle et avec lui.

L’audit social apparait comme un complément naturel de l’audit financier tout

en rentrant dans la grande famille des audits. Il s’en différencie cependant par
certaines caractéristiques liées au domaine audité et à la méthode utilisée qui le
rendent spécifique.

Spécificités liées au domaine :

C’est véritablement le domaine (ou l’objet), qui confère à l’audit social sa

spécificité́ : la fonction personnel, et les diverses sous-fonctions qui la
composent, ont un caractère qualitatif qui va avoir des répercussions sur les
conséquences de l’audit et sur les méthodes retenus. L’audit en quantifiant le
qualitatif pour caractériser une situation sociale induit des changements de
comportements, quelques fois avant que les recommandations aux propositions
soient formulées : ainsi, avant même que ne soit terminé́ un audit de
l’absentéisme, celui-ci aurait diminuant de façon notable.

Spécificités méthodologiques de l’audit social :

La mesure d’encarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs

externes et celle des normes ou standards issues de référentiels spécifiques à la
fonction personnel, et tiennent compte des contraintes particulières dans le
domaine législatif, règlementaire ou conventionnel tout autant que des
caractéristiques de l’entreprise ou l’établissement audité.

Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de résultats : il est

impossible de dire a priori quelles seront les conclusions d’un audit social, et de
ce fait l’auditeur doit justifier que les résultats présentes ont enté objectivement
obtenues.

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Ainsi, les opinions et perceptions sont un élément fondamental de l’information
dans l’audit social : ceci implique que le recours à des techniques classiques
d’entretien d’enquêtes d’opinion ou d’attitudes.

Chapitre 2 : Outils, technique et méthodologie de l’audit social

Introduction :

La méthodologie de l’audit social prend en compte la démarche de l’auditeur qui

comporte en particulier l’enquête préliminaire dont l’analyse du bilan social est
souvent une composante essentielle. Elle s’achèvera par la remise d’un rapport
d’audit.

L’audit est une démarche inductive impliquant l’absence de tout a priori. De ce

fait, l’auditeur partira de faits dont il jugera l’authenticité …, les analysera, les
interprétera, et portera une appréciation lui permettant d’aboutir à des
recommandations pour éliminer les problèmes décelés et renforcer les points
forts.

De ce fait, bien que chaque audit social doit différent d’une Enterprise à l’autre,
du fait des spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur
reste la même. Cette méthode sert à l’auditeur à ordonner les faits et les
opinions, présents en ordre disperse comme un puzzle aux nombreuses pièces
détachés, pour reconstituer d’une manière efficace un tableau objectif et
synthétique d’une situation social donnée.

De ce fait, bien que chaque audit social doit diffèrent d’une Enterprise à l’autre,
du fait des spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur
reste la même. Cette méthode sert à l’auditeur à ordonner les faits et les
opinions, présents en ordre disperse comme un puzzle aux nombreuses pièces
détaches, pour reconstituer d’une manière efficace un tableau objectif et
synthétique d’une situation social donnée.

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  Section 1 : Le processus et la base de mesure d’audit social
L’audit social est un processus d’analyse systématique et objectif des pratiques
sociales d’une organisation. Il s’agit d’une évaluation de l’efficacité des
politiques et des pratiques de gestion des ressources humaines d’une entreprise,
ainsi que de leur impact sur les employés et la société dans son ensemble.
Le processus d’audit social implique généralement les étapes suivantes.

Planification. Déterminer les objectifs et les critères d’audit, définir le périmètre

de l’audit et sélectionner les personnes à interroger.

Collecte de données. Collecter des informations sur les politiques et les

pratiques de l’entreprise, ainsi que sur leur mise en œuvre. Cela peut se faire par
le biais d’entretiens avec les employés, de l’examen de documents et de la
collecte de données sur les performances de l’entreprise.

Analyse des données. Examiner les données collectées pour identifier les forces
et les faiblesses de l’entreprise en manière de gestion des ressources humaines et
déterminer les domaines nécessitant des améliorations.

Rapport. Présenter les conclusions et les recommandations de l’audit a la

direction de l’entreprise.

Suivi. Suivre la mise en œuvre des recommandations pour s’assurer que les
améliorations sont apportées.

12
 Démarche de l’audit :

Les trois premières étapes peuvent être regroupées sous une seule phase appelée phase de
Cadrage de la mission. Cette dernière est fondamentale puisque c’est à l’issue de cette phase
que l’auditeur signe son contrat de consultation avec l’entreprise cliente

Source : J.P. REVALEC « l’audit social et juridique »

13
 A: cadrage de la mission

Lors de cette phase, et comme toute mission d’audit, on recourt à une

préparation bien particulière, ou l’auditeur collecte l’ensemble des informations
lui permettant d’orienter sa mission.
Cette phase est utile pour :

 clarifier les objectifs visés ;

 définir le périmètre sur lequel porte l’audit (établissements/filiales,
amont/aval/latéral, géographique, secteurs d’activité, etc.…) ;
 identifier l’objet de la mission (thèmes prioritaires de l’audit et thèmes associés
si nécessaire à la réalisation de la mission) ;
 préciser les conditions d’organisation de la mission ;
 préciser les conditions de la restitution des conclusions.
Cette phase se conclu souvent par la préparation d’une lettre de mission qui
devrait résumer le périmètre, l’étendu et les modalités d’intervention de
l’auditeur, ainsi que le budget fixé pour la réalisation de la mission.
La collecte d’information pertinente est indispensable pour réussir toute mission
d’audit.
Dans ce sens, différentes sources d’information peuvent être distinguées :
 les informations écrites : il s’agit essentiellement d’organigramme, manuel
de procédure, registre du personnel, procès-verbaux des réunions, accords de
l’entreprise, conventions collectives, les notes de service…
 l’observation directe : à travers la visite des lieux de travail, les vestiaires,
sanitaire, les parkings, les magasins, les salles de formation…
 les entretiens : tenus avec le Directeur Général, le DRH, certains cadres,
certains employés…
 les questionnaires : l’élaboration d’un questionnaire de prise de
connaissance générale de l’entreprise et de la fonction à auditer. Audit social
Audit des fonctions et processus
B: Travaux d’audit « la réalisation de la mission »

La démarche de l’audit social vise bien souvent à comprendre les causes

d’un problème ou à analyser un dysfonctionnement social tel que
l’absentéisme ou les accidents de travail. Les logiques sous-jacentes à
l’identification des causes d’un problème obéissent à des règles similaires
qui permettent de clarifier et de simplifier la démarche de l’audit social.
En effet la mission d’audit social est justifiée par un problème ou un sujet
d’analyse qui est affecté par la mise en œuvre de pratiques de gestion

14
des ressources humaines. L’objectif de l’auditeur social est d’identifier les
pratiques sur lesquelles il doit agir pour améliorer une situation donnée.
La démarche qui permet d’y parvenir est reprise dans la figure ci-
dessous.

La mise en place de pratiques de gestion des ressources humaines crée

des réactions chez les individus. Les réactions des salariés reflètent
diverses attitudes telles que le bienêtre au travail, les émotions, les
perceptions de justice, ou encore le sentiment de valorisation que l’on
tire de son expérience professionnelle.
D’une vision plus détaillée, cette phase englobe trois sous étapes qui
sont
les suivantes :
1. Recueil de l’information via les guides d’entretien, analyse
documentaire, questionnaires, guide d’observation
2. Ensuite l’analyse de ces informations (analyses statistiques,
analyse de contenu)
3. Et enfin la vérification et validation des informations en se
référant à des référentiels

15
 La réalisation de l’audit social exige une compréhension des écarts
et des causes d’écarts dont les explications sont construites à partir
d’un croisement d’informations qui font appel à un recueil auprès
de différentes sources (bases de données, indicateurs), et des
acteurs eux-mêmes.
La difficulté qui se pose à ce niveau réside dans l’inexistence d’un
référentiel à priori, il revient alors à l’auditeur de définir son guide
d’audits, en mobilisant des normes, standards, codes de conduite et
procédures (internes ou externes), conventions ou
recommandations internationales…
C : rapport d’audit

Le rapport final d’audit social contient les résultats de la mission d’audit ; pour
le prescripteur, ce rapport est à la base des décisions et des actions à
entreprendre. Du point de vue de l’auditeur rédacteur du rapport, son autorité et
sa responsabilité sont susceptibles d’être engagées. Aussi, compte tenu de
l’importance de ce document, il n’est pas surprenant qu’il soit relativement
normé sur la forme et sur le fond.

Concernant la forme, les normes professionnelles précisent que « la

communication doit être exacte, objective, claire, concise, constructive,
complète et émise en temps utile » (norme 2420). Exacte signifie sans erreur,
objective renvoie essentiellement à l’absence d’influence ou de parti pris
personnel.

La clarté se conçoit en référence avec le style, le rapport comporte des phrases

courtes. Les affirmations sont dénuées d’ambiguïté et le rapport est
généralement synthétique. Il permet de décider (constructif) et ne comporte pas
d’omission (complet) ; enfin « en temps utile » signifie rapidement.

16
 Méthodologie d’audit des processus

17
1. Description du système :
La description du système consiste à formaliser à l’aide d’un
diagramme ou d’un mémorandum les procédures objet de l’audit.
Dans ce sens, nous avons procéder à une description narrative ainsi
que schématique des processus recrutement et formation de la
Régie. Ceci nous a permis de comprendre les procédures de
traitement des données et les contrôles internes mis en place dans
l’entité auditée.
2. Vérification de l’existence du système :
Une fois les procédures sont décrites par mémorandum et par
schématisation graphique, nous avons procéder à la vérification de
leur conformité à la réalité, ceci en effectuant des tests de
conformité.

18
3. Evaluation préliminaire du contrôle interne :
L’évaluation préliminaire du contrôle interne consiste à dégager sur
la base d’un questionnaire de contrôle interne les faiblesses et les
forces apparentes du système audité. A l’issue de l’évaluation
préliminaire du contrôle interne un tableau récapitulatif nous a
permis de mettre l’accent dur les différentes forces et faiblesses
inhérentes aux procédures auditées.
4. Vérification du fonctionnement des points forts :
A ce stage, il s’agit pour nous de vérifier la permanence des points
forts révélés par l’évaluation préliminaire des procédures auditées,
ceci grâce aux différents tests de fonctionnement que nous avons
effectué.
Pour ce faire, des échantillons sélectionnés au hasard nous ont
permis de confirmer les forces révélées.
5. Analyse des points faibles :
Les faiblesses révélées par l’évaluation des procédures auditées sont
soumises à une analyse détaillée, des feuilles de révélation et d’analyse de
problème (FRAP) sont alors établies.
La FRAP permet d’expliciter les différentes composantes du problème
analysé, ceci en identifiant :
 l’énoncé du problème résumant le dysfonctionnement ;
 les faits qui montrent qu’il y a dysfonctionnement (des constats
objectifs) ;
 les causes qui expliquent le problème ;
 les conséquences qui en découlent ;
 les recommandations pour solutionner les causes et le problème.
Pour ce faire il faut impérativement disposer de certains outils et
techniques qui permettent d’acquérir et de traiter les données relatives à la
mission d’audit.

 Section 2 : Technique d’analyse et du recueil d’information

La collecte d’analyse d’informations sont des éléments clés dans de nombreux

domaines, tels que les sciences sociales, les affaires, la recherche académique et
bien d’autres .il existe différentes techniques pour collecter et analyser les
informations, en fonction des objectifs de l’étude et des données à disposition.
Voici quelques techniques courantes.

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Les enquêtes. Les enquêtes sont des questionnaires structures qui sont utilisés
pour collecter des données quantitatives ou qualitatives auprès d’un échantillon
de personnes. Les enquêtes peuvent être administrées par différents moyens, des
questionnaires en ligne ou des appels téléphoniques.
Les entretiens. Les entretiens sont des conversations entre le chercheur et le
participant. Ils peuvent être structures ou non structures, en fonction des
objectifs de l’étude. Les entretiens permettant de collecter des données
qualitatives détaillées sur les attitudes, les croyances, les opinions et les
expériences.
Les groupes de discussion. Sont des entretiens de groupe avec plusieurs
participants. Ils sont souvent utilisés pour comprendre les attitudes et les
opinions sur un sujet particulier, ils peuvent être modères ou non modères.
L’observation. Est une technique qui consiste à observer le comportement des
individus dans un contexte donne. Elle peut être utilisée pour collecter des
données qualitatives sur les interactions sociales, les comportements de
consommation, les habitudes de travail…
Les données d’archive. Sont des données déjà existantes qui ont été collectées a
des fins autres que la recherche. Elles peuvent inclure des données
gouvernementales, des rapports d’entreprise, des enregistrements médicaux, des
journaux…
Les expérimentations. Consistent à manipuler une variation pour étudier son
effet sur une autre variable. Elles sont souvent utilisées dans les études
scientifiques pour tester des hypothèses.
Les analyses de données. Sont des techniques statistiques utilisées pour analyses
des données quantitatives. Elles peuvent inclure des analyses de corrélation, des
analyses de régression, des analyses factorielles…
Il est important de choisir la technique la plus appropriée en fonctions des
objectifs de l’étude et des données à disposition.

A/le recueil de l’information :

Celui-ci ne se fait pas au hasard : un auditeur expérimenté sait quels

documents consulter et quelles techniques à utiliser pour les exploiter,
quels renseignements demander, afin d’économiser son temps et lui
éviter de revenir demander des informations, demandes toujours mal

20
perçues par les audités. Cela est le fruit d’une méthode qui, dans
certaines entreprises a été formalisée dans des manuels d’audit interne,
cependant surtout centrés sur des audits opérationnels.
 L’auditeur doit bien séparer les faits (prouvés par des documents ou des
constats visuels) et les opinions émises par les personnes interrogées.
Tout audit devrait débuter par un examen de documents, qui permettrait
d’établir une première liste de problèmes et faire l’objet de questions
ultérieures pour les éclaircir.
 L’observation permet également de constater des écarts par rapport à
des normes, comme la confidentialité, par exemple : dans une entreprise,
les fichiers du personnel étaient entreposés dans un meuble, non fermé à
clef, situé dans une salle ou se trouvaient des distributeurs de boissons.
 L’auditeur cherche avant tout ici à découvrir si les opérations auditées
n’entraînent pas des risques dus à une absence ou à une insuffisance de
contrôle.
 Il peut être effectué à l’aide soit de méthodes statistiques portant sur
des indicateurs quantitatifs, soit de méthodes psychosociologiques qui
concernent les entretiens, questionnaires et enquêtes d’opinion.
 L’échantillonnage permet de connaître la totalité des caractéristiques
d’une population en n’en considérant qu’une partie. Plusieurs difficultés
peuvent se présenter : absence de liste exhaustive du personnel, un turn-
over important ou des conditions changeant rapidement. Dans ces cas il
est préférable de procéder à un recensement c’est-à-dire un examen
intégral de toute la population.
Pour procéder à un échantillonnage deux phases s’imposent : la sélection
de l’échantillon et la détermination de sa taille.

 Sélection de l’échantillon :

Pour ce faire il est nécessaire de connaitre exactement la population, ceci dans le

but de donner à̀ chaque élément de la population une chance égale d’être
présenté dans l’échantillon.

 Détermination de la taille de l’échantillon :

Il est déterminé en fonction du degré́ de confiance et de précision désiré.

21
Le premier est la confiance que l’on est en droit d’avoir dans l’exactitude de la
représentation de la population. S’il est de 5%, il y a 95% de chances que les
résultats tires de l’échantillon ne diffèrent pas des caractéristiques de la
population.

Le degré́ de précision représente les limites à l’intérieur desquelles les

estimations des caractéristiques de la population doivent figurer.

B le recueil d’opinion :

Celle-ci peut être effectuée par l’entremise d’interviews ou de questionnaires. Le

terme d’audit implique, en effet, le recueil d’opinions sous forme orale, qu’il est
cependant possible d’obtenir quelquefois sous une forme écrite.

Quelle que soit la forme adoptée lors de l’entretien (directif, semi directif, non
directif).L’auditeur doit s’efforcer de créer les conditions favorables à
l’expression d’opinion reflétant réellement la situation. Il doit contribuer à
établir un climat favorable qui ne doit pas l’empêcher d’insister pour obtenir des
faits plutôt que des sentiments. Les informations recueillies au cours d’entretiens
devront toujours être recoupées, en les comparants à d’autres entretiens ou à̀ des
statistiques, rapports, enquêtes qui confirmeront ou infirmeront l’information
donnée.

Afin de ne pas omettre des points essentiels lors d’entretiens, l’auditeur se réfère
généralement à des questionnaires préétablis, qui pourront d’ailleurs être
complètes selon la situation. Il convient en effet de n’être pas prisonnier d’une
procédure rigide, qui risquerait d’entrainer des omissions fâcheuses. Cependant,
tous les auditeurs sociaux disposent de

listes de questions appropriées à chacun des domaines de la fonction

personnelle.

Une autre façon de recueillir des opinions consiste à̀ utiliser des enquêtes
d’attitudes ou d’opinions. Quelques auteurs les ont comparés aux audits : alors
que l’audit fournit selon eux un examen systématique des documents de
l’entreprise, une enquête d’opinions donne une évaluation systématique des
perceptions du personnel concernant l’état de l’organisation. Leur définition de
l’audit est extrêmement restrictive : l’enquête d’opinions devrait être considérée

22
soit comme un moyen d’obtenir des informations, détaché de toute
préoccupation d’audit, soit comme un outil par l’auditeur. Certaines entreprises
pratiquent elles-mêmes systématiquement cette méthodes, d’autres recourent au
service de cabinets spécialisés.

Dans tous les cas, les enquêtes recouvrent l’examen détaillé des perceptions, des
attitudes et opinions des membres de l’organisation. Le but est d’obtenir une
meilleure compréhension des réactions des employés et de leurs préférences.
Ces enquêtes utilisent principalement des questionnaires et /ou des interviews
structures pour obtenir l’information. Le processus de l’enquête inclut la
restitution des résultats au management et aux membres du personnel. Ce Fed
back ne comporte que les réponses émanant des catégories homogènes, ne
permettant pas l’identification des répondants.

Les attitudes qui font l’objet d’enquêtes recouvrent en fait trois éléments
différents : cognitif, affectif et comportemental.

Différents méthodes existent pour obtenir l’information dans des enquêtes

d’attitudes.

Une enquête d’attitude doit commencer par une analyse des objectifs, de la
structure de l’organisation et de la philosophie du management. Les facteurs qui
affectent la vie au travail et l’efficacité́ de l’organisation devraient être
catégorises. Cette analyse est en général réalisée dans des entretiens en
profondeur avec des cadres et des membres du personnel appartenant à̀
différents services de l’entreprise. Dans un deuxième temps, le groupe sur lequel
l’enquête va porter, doit être spécifié.

Le choix des questionnaires à adopter est également une question importante :

dans certaines situations, le recours à des questionnaires déjà̀ établis et valides
semble être la solution la plus économique.

Il existe sur le marché́ de nombreux questionnaires qui ont été́ utilises avec
succès dans un grand nombre d’organisations différentes : ils pourront constituer
la base de l’enquête d’attitudes, à laquelle il faudra ajouter des questions
spécifiques pour tenir compte des caractéristiques du personnel de l’entreprise
auditée.

La comparaison des résultats avec des normes permet leur interprétation. Ainsi,
il est possible de déterminer si un groupe d’employés se compare favorablement
ou défavorablement à un groupe semblable. Toute réponse doit être interprétée
par comparaison également avec les réponses émanant d’autres groupes.
Lorsque le questionnaire est administré pour la première fois dans une

23
entreprise, la seule possibilité́ de comparaison réside dans la prise en
considération d’autres questionnaires émanant d’entreprises semblables.

 Section 3 : Technique de présentation des résultats

La présentation des résultats d’une étude est une étape cruciale pour
communiquer efficacement les conclusions et les implications de l’étude.
Comme suite.
Les tableaux. Sont utilisées pour présenter des données quantitatives de manière
structurée et facilement compréhensible. Ils peuvent inclure des statistiques
descriptives, des résultats de tests statistiques, des comparaisons entre différents
groupes…
Les graphiques. Sont une façon efficace de représenter des données quantitatives
de manière visuelle. Les types de graphiques les plus couramment utilisées
incluent les histogrammes, les graphiques en barre, les graphiques en courbe, les
nuages de points…
Les résultats. Sont des descriptions courtes et concises des résultats les plus
importants de l’étude. Ils sont souvent utilisés dans les rapports pour permettre
une lecture rapide et une compréhension rapide des conclusions de l’étude.
Les illustrations. Sont des images qui sont utilisées pour représenter
visuellement des concepts clés ou des résultats. Elles peuvent inclure des
schémas, des diagrammes, des photos…
Les présentations orales. Sont une façon efficace de présenter le résultat de
manière interactive et engageante.
Les présentateurs peuvent utiliser des diapositives, des graphiques et des
illustrations pures renforcer leurs propos.
Les rapports écrits. Sont des documents détailles qui présentent les résultats de
l’étude, les méthodes utilisées, les conclusions, les implications et les
recommandations, ils sont souvent utilisés dans les contextes académiques et
professionnels.
Il est important de choisir la technique de présentation plus appropriée en
fonction du public cible et des objectifs de la communication. Les techniques de
présentation doivent être claires, concises et adaptées au niveau de
compréhension de l’audience.

24
Source : J.P. REVALEC « l’audit social et juridique »

25
Deuxième partie : Le pré-diagnostic social

Chapitre 1 : Le pré-diagnostic social 

 Section 1 : Le processus et la base de mesure d’audit

social
Le pré diagnostic social peut inclure une évaluation de la situation financière de
la santé mentale et physique du niveau d’éducation de l’emploi et de la situation

26
familiale et sociale. Les informations collectées lors du pré diagnostic social
peuvent être utilisées pour recommander des services tels que des programmes
d’assistance financière des soins de sante des services de logement des services
de counseling des programmes de formation professionnelle ou d’autres services
sociaux. Pourtant c’est un processus important pour aider les travailleurs sociaux
et les professionnels de la santé mentale à comprendre les besoins sociaux des
personnes et des communautés qu’ils servent. En utilisant cette évaluation
préliminaire les professionnels peuvent offrir des interventions personnalisées
pour aider à amélioration là qu’aliter de vie des personnes et des communautés.
A/les objectifs du pré diagnostic sont de fournir une vue d’ensemble des
principaux problèmes et risques de la fonction des ressources humaines de
l’entreprise ou de l’établissement audite. Cette enquête méthodologique et
rigoureuse porte sur les principes caractéristiques de l’entreprise et de son
environnement, et vise à aider l’auditeur à identifier les domaines ou des
améliorations peuvent être apportées.
B/le pré diagnostic social correspond à une enquête préliminaire réalisée dans
tout audit général, portant sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
L’absence de pré diagnostic ou un temps trop court pour le réaliser peut
conduire à des conclusions erronées qui peuvent être plus dommageables
qu’utiles. Le processus de pré diagnostic comprend plusieurs étapes, notamment
la définition de la mission, le recueil d’informations, l’analyse de ces
informations, la hiérarchisation des problèmes et des risques, l’identification des
causes, et la formation de recommandations. La durée du pré diagnostic dépend
de la taille de l’entreprise et de l’état d’organisation de l’information disponible
sur le personnel.
La définition de la mission doit se terminer par la rédaction d’une lettre de
mission signée par la direction, précisant les modalités de la mission et les
possibilités d’accès à l’information, et envoyée suffisamment à l’avance pour
permettre au directeur du personnel ou au directeur de l’établissement de faire
part de leurs objections.

 Section 2 : Analyse et interprétation des informations :

A. Les déterminations des forces et des problèmes internes.
L’analyse portera sur non seulement sur les encarts constates, pendant les trois
dernières années, des indicateurs considères comme significatifs, mais

27
également sur les différences constatées entre la valeur de ces indicateurs et les
normes internes ou externes.

Pour analyser ces encarts, l’auditeur doit répondre à toute une série de questions
portant sur leur existence, leur représentation et leur importance.

 Y-a-t-il encart par rapport aux objectifs préalablement définis ?

 Y-a-t-il encart par rapport à̀ une norme ?
 Les encarts indiquent-ils un manque de contrôle ?
 Ces encarts sont-ils significatifs ?
 Quand se sont-ils produits ?
 Quels sont les conséquences de ces encarts en termes de couts ?
 Quels sont les conséquences de ces encarts en termes de risques ?
 Ces encarts ont-ils empêché l’organisation d’atteindre ses objectifs ?
 Si aucune action corrective n’est apportée, ces encarts se reproduiront ils ?

B. L’analyse de l’environnement :
L’environnement externe :

L’analyse de l’environnement externe ne peut entrer conduite d’une manière

globale, il est nécessaire de le subdiviser en segments pertinents, comme, par
exemple, l’environnement social, économique, légal, syndical, le marché́ du
travail et l’environnement socioculturel, qui influencent directement ou
indirectement la gestion du personnel.

Chaque segment doit entrer évalué à l’aide d’indicateurs mesurant différentes

dimensions qui sont la complexité́ , l’hostilité́ , la stabilité́ et l’incertitude. La
combinaison de ces différentes dimensions permettra d’apprécier le risque.

La complexité́ se mesure par le nombre et la variété́ des éléments que

l’entreprise doit prendre en compte, par exemple : le nombre des différents
marches du travail, les différents syndicats.

L’instabilité́ signifie le taux de changement dans l’environnement et ses

conséquences comme les variations de la technologie entrainant des
changements de qualifications, de procédures, de calculs de paies, de primes
versées, de transports.

28
Enfin l’hostilité́ peut entrer définie comme le degré́ selon lequel les facteurs de
l’environnement constituent une menace pour l’atteinte des objectifs des
entreprises.

L’environnement interne :

Les diverses caractéristiques de l’entreprise constituent déjà̀ des réponses aux

pressions de l’environnement ; mais elles comportent également en elles même
des sources de risques sociaux. Nous n’envisageons ici que celles des
caractéristiques qui semblent avoir une influence directe sur la fonction
personnel ; les caractéristiques économiques, la taille de l’entreprise, la
technologie et la structure.

Les caractéristiques économiques ; rentabilité́ -type et Age des produits- pouvoir

sur les fournisseurs, possibilité́ de recourir à la sous-traitance ; ont pu entrer
associes à des risques comme les conflits et l’insatisfaction du personnel suite à
une réduction de l’activité́ par exemple.

La taille de l’entreprise, évaluée par le nombre de personnel employé́ , mais aussi

celle de l’établissement, voire des services qui le composent, est un facteur
souvent lié à l’insatisfaction et aux conflits. On notera que les conflits éclatent le
plus souvent dans les grandes structures, et que le taux de participation aux
grevés diminue avec la taille.

L’état de la technologie sera examiné́ à partir d’informations concernant l’Age

des machines, des bâtiments et le niveau général de technologie qui sera
comparé́ avec celui des entreprises performantes dans le secteur.

La structure de l’entreprise sera également analysée en considérant les différents

systèmes de décision, de communication, et de contrôle.

L’auditeur se penchera ainsi plus particulièrement sur les modifications des

organigrammes au cours du temps, et interrogera les responsables sur les raisons
des changements qui ont enté apportes.

L’analyse et l’interprétation des informations recueillies lors du pré diagnostic

social sont des étapes cruciales pour identifier les problèmes sociaux et les
besoins des personnes ou des communautés concernées.

L’interprétation des informations implique d’aller au-delà des données brutes

pour comprendre ce qu’ elles signifient pour la personne ou la communauté
concernée . les professionnels peuvent utiliser leur expertise pour contextualiser
les données , identifier les relations entre les différents facteurs et déterminer les
implications pour la personne ou la communauté.

29
  Section 3 : Diagnostic des causes et des
recommandations :
Le diagnostic des domaines d’origine des problèmes est établit en se rapportant
aux faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens menés avec les principaux
responsables.

Les recommandations découlent logiquement des causes diagnostiquées

toutefois certaines recommandations peuvent entre appliquées immédiatement,
d’autres conduiront à̀ des enquêtes complémentaires, ou à̀ des audits plus
pousses dans les domaines qui semblent les plus porteurs de risques sociaux
pour l’entreprise.

Parmi les recommandations immédiates figurent celles ayant trait à̀ la non-

conformité́ légale, par contre d’autres recommandations peuvent porter sur la
mise en place de nouvelles procédures plus adéquates.

Enfin, d’autres recommandations auront trait à des enquêtes complémentaires,

comme, par exemple, l’absentéisme ou des audits de fonction ; recrutement,
formation, les salaires, etc.

Ainsi se vérifie l’opinion selon laquelle tout bon pré́ -diagnostic se termine le
plus souvent par des questions.

Par exemple , si le pré diagnostic social a révèle que les personnes âgées d’une
communauté sont confrontées à des problèmes d’isolement social , les
professionnels peuvent diagnostiquer les causes en examinant les facteurs qui
contribuent à l’isolement social. Cela peut inclure des facteurs tels que la
distance géographique des services et des ressources , la perte de contacts
sociaux , la maladie mentale , la pauvreté ,etc.

Une fois que les causes ont été diagnostiquées , les professionnels peuvent
recommander des interventions appropries pour répondre aux identifies.

Chapitre 2 : Le lien entre l’audit social et le management des

ressources humaines
 Section 1 : Audit de l’absentéisme :

30
 A. Notion et mesure de l’absentéisme
1. Notion de l’absentéisme :
L’absentéisme est un phénomène multiforme, défini comme la non-présence au
poste de travail pour un personnel figurant à l’effectif inscrit.

On distingue généralement l’absentéisme sur lequel aucune intervention de la

direction ne peut entrer exercée pour le diminuer, de l’absentéisme
compressible.

Dans la première catégorie, rentrent les divers conges payes, les conges
conventionnels, les conges d’ancienneté́ , les conges supplémentaires lies à des
évènements familiaux, les congés de formation payes ou non, les absences pour
les repos compensateurs, les heures de délégation, les absences autorisées par la
hiérarchie pour faire face à̀ une obligation.

L’absentéisme compressible comprend l les absences pour maladie avec

certificat, les accidents de travail et de trajet, et les absences diverses : sans
motif, non autorisées, congés sans solde de courte durée, absence pour
convenance personnelle, congé pour soigner un enfant malade. Seules ces
absences devraient retenir l’attention de l’auditeur pour une analyse détaillée, et
particulièrement celles liées à la maladie et aux accidents du travail et du trajet.

2. Les mesures de l’absentéisme :

Dès 1963, GAUDET avait réussi à dénombrer 41mesures différentes de
l’absentéisme : fréquences ou nombres d’absences, nombre total de journées
d’absence ; nombre d’absence d’une journée au moins, nombre d’absences pour
raison médicale, journées enregistrant le plus d’absences pour chaque semaine,
etc. Le taux de gravité est représenté́ par le rapport entre la durée des absences
(évaluée soit en jours comme pour l’indicateur du bilan social, soit en heurtes) et
celle du travail réellement effectué à laquelle on rajoute la durée des absences.

31
 * Le ratio :
Nombre d’heures (ou jours) d’absence / Nombre d’heures (ou jours) théorique
travailles.

Qui représente seulement un rapport entre le temps d’absence et le temps de

travail. Le taux de gravité indique le pourcentage des heures (ou jours)
disponibles perdues du fait de l’absence.

~La gravité moyenne, ou nombre d’heures ou de jours d’absence par salarié,

dérive de l’indice de gravité: il est calculé́ en rapportant la durée totale des
absences à l’effectif moyen annuel et correspond à l’indicateur 114 du bilan
social:

Durée totale des absences / Effectif moyen annuel.

~La durée moyenne de l’absence est un autre ratio dérivé du taux de gravité,
obtenu en divisant la durée totale des absences par le nombre d’absences :

Nombre total d’heures (de jours) d’absence / Nombre d’absences.

Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit entrer utilisé avec prudence,
car il ne permet pas d’observer la répartition des absents.

~Un autre indicateur, la fréquence moyenne, peut entrer calculé en divisant le

nombre d’absences par l’effectif moyen annuel :

Nombre d’absences / effectif moyen annuel

Ce ratio indique simplement le nombre d’absences par salarié.

D’autres ratios peuvent entre calcules à partir des motifs d’absences ou des
catégories professionnelles, ou en combinant les deux.

Le choix des indicateurs à retenir sera fonction des objectifs vises. Cela pose la
question de la validité́ de ces indicateurs.

De surcroit, des méthodologies différentes ont souvent enté adoptées par les
divers auteurs, ce qui rend problématiques leurs conclusions. Cependant, il a été́
démonteŕ statistiquement que la fréquence entait beaucoup plus significative que
la durée comme base de calcul de l’absentéisme.

Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront différents. Par exemple s’il
s’agit d’évaluer la rémunération des absences, il conviendra d’en préciser la
durée et les motifs par individu.

32
Si l’on veut résoudre les problèmes, et donc identifier les causes des absences , il
importe de connaitre la fréquence et la durée des absences par service, par
catégorie professionnelle, et par individus.

3. Les couts de l’absentéisme :

Les couts de l’absentéisme ne se bornent pas seulement à la rémunération des
absents, payée par l’entreprise, mais comprennent d’autres éléments tels que les
heures supplémentaires effectuées pour remplacer l’absent, l’embauche de
personnel supplémentaire, les éventuelles

diminutions de production, les diminutions de la qualité́ , l’accroissement de la

fréquence de l’entretien, les frais de structure, l’amortissement.

Les couts de l’absentéisme peuvent entre subdivises en coûts directs et couts

indirects. Les coûts directs selon D.PEYRON peuvent être répartis en deux
catégories : proportionnels et non proportionnels. Dans la première catégorie
entrent

*Les salaires et charges sociales réellement supportes par l’entreprise quand elle
rémunère les absents en totalité́ ou en partie.

*Le coût de non production correspondant aux charges de structures non

couvertes du fait de l’absentéisme.

*Les coûts directs non proportionnels concernent les coûts d’organisation c’est à̀
dire le temps passé par l’encadrement pour résoudre le problème posé par
l’absentéisme, le temps passé pour trouver un remplaçant et le mettre au courant,
ainsi que les coûts de gestion incluant la tenue de dossier et les opérations
administratives.

*Les coûts indirects incluent la diminution de la productivité́ , ou dans le cas

d’un remplacement, l’écart entre le rendement de l’absent et celui du remplaçant
; la diminution de la qualité́ des produits, l’accroissement du taux de rebuts,
l’accroissement des retards de livraison pouvant entrainer la perte de commande
et la dégradation de l’image de marque de l’entreprise ; l’augmentation de la
fréquence de L’entretien.

Pour mieux faire ressortir l’importance de l’absentéisme, on peut avoir intérêt à̀

recourir à̀ un ratio comprenant le coût total de l’absentéisme à la masse des
salaires.

33
Il est également possible de calculer le coût de 1% d’absentéisme, à partir du
ratio suivant :

(Cout de l’absentéisme / Masse salariale) / Taux de l’absentéisme.

Le taux de l’absentéisme est calculé́ ici en rapportant le nombre d’heures

d’absentéisme au nombre d’heures théoriquement travaillées, lui-même obtenu
en multipliant l’effectif inscrit par le nombre de journées ou d’heures ouvrées du
mois ou de l’année.

Les résultats de divers audits sociaux ont montré́ que 1% d’absentéisme

équivalait, selon les entreprises, à un pourcentage de la masse salariale compris
entre 0,3 et 0,6%.

4. La vérification de la fiabilité́ :
L’utilisation d’indicateurs et le calcul des coûts n’ont de sens que si a été́
appréciée la fiabilité́ des informations recueillies.

Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris l’habitude de compter, pour les
nouveaux embauches, la période s’écoulant entre le 1 er Janvier et la date de
l’embauche comme temps d’absence.

Il conviendra donc de vérifier les modes de calcul de l’absentéisme, et de voir si

les méthodes suivies sont homogènes .

Section 2 . Méthodes d’analyse de l’absentéisme :

1. Analyse de l’absentéisme :
Cette méthode la plus largement utilisée consiste à̀ mettre en évidence les
caractéristiques moyennes des populations absentes.

Celles-ci sont décomposées par ateliers ou service d’appartenance, âge, sexe,

formation initiale, qualification, ancienneté́ , statut familial, ethnie, taille de
famille, âge des enfants, éloignement du domicile, etc. certaines caractéristiques

34
des populations absentes sont souvent considérées comme des causes de
l’absentéisme.

La méthode d’analyse par décomposition des populations en caractéristiques

estimées pertinents, permet à̀ l’auditeur d’orienter son investigation sur les
populations significativement les plus absentes. Cette méthode doit être
cependant complétée par l’analyse individuelle des absents.

2. Analyse nominative des absents :

L’analyse de l’absentéisme en termes de groupe, fondée sur des critères de type
« objectifs », comme l’âge, le sexe, la qualification professionnelle, etc. aboutit
à̀ considérer les comportements à l’intérieur de ces groupes comme homogènes,
ou encore équivalent à des moyennes. Certaines personnes ne s’absentent
jamais, d’autres totalisent un nombre très enlevé́ d’absences, et sont souvent
responsables d’un pourcentage important de l’absence totale. Pour découvrir
cette disparité́ , il est nécessaire de procéder à des analyses de répartitions
fondées sur la loi dite de 20/80, mais ces proportions varient selon les
entreprises.

Cette méthode permet également de prédire l’absentéisme, et donc les risques

encourus.

Plutôt que d’étudier globalement un groupe, la tension se portera sur la minorité́

de personne qui est à̀ l’origine de la majorité́ des absences.

La courbe de répartition des absences compressibles permet d’identifier le décile

ou le quartile supérieur : le choix des

groupes à observer sera fonction des effectifs concernes et de sa part dans

l’absentéisme total.

Toutefois, l’identification des absents, sur une période courte (un an par
exemple), ne permet pas de dire si ce sont toujours les mêmes qui s’absentent. Il
faut donc analyser le phénomène sur une durée plus longue.

Une fois que les membres du personnel appartenant au dernier décile et au

dernier quartile auront été́ identifies, il est nécessaire de procéder à un diagnostic
des causes de leur comportement.

35
 Diagnostic des causes d’absence :
1. Le modelé de l’absentéisme :
Un modelé, adapté de l’étude classique de STEERS et RHODES, présentes ici
les divers facteurs qui peuvent influencer la présence ou l’absence de travail.

Cette dernière est fonction de la motivation à être présent, elle- même

déterminée directement par la capacité́ de présence du salarié, des contraintes
qui peuvent s’exercer sur lui et de la satisfaction dans le travail. Ces dernières,
tous comme la capacité́ de présence, sont partiellement ou totalement
déterminées par les caractéristiques personnelles dénommées ici «
caractéristiques externes ».

Ce modèle permet de mieux apprécier la complexité́ des relations et de voir que

les explications, souvent avancées, par exemple celles unissant l’absentéisme,
l’âge ou le sexe par exemple, sont souvent loin de représenter la réalité́ , du fait
de nombreuses variables en présence.

a)L’influence des caractéristiques du travail sur la satisfaction du travail et la

motivation à être présent est médiatisée par les caractéristiques personnelles des
absents, leurs systèmes de valeurs et leurs attentes.

b)Les valeurs et les attentes visà-vis du travail sont différentes d’un salarié à
l’autre. Elles sont largement dépendantes de leurs caractéristiques personnelles.
Ainsi, les salaries ayant une formation initiale supérieure peuvent valoriser et
attendre de plus grandes gratifications de leur travail et de leurs entreprises.

c)Les caractéristiques du personnel ont largement été́ étudiées. Comme le note

par exemple G.PROVOST de nombreuses femmes salariées occupant des
emplois de faibles qualifications, en raison de leur faible niveau de formation;
les ressources de leurs ménages sont faibles et leur salaire est le plus souvent un
complément nécessaire pour que celui-ci dispose d’un minimum suffisant: elles
ne peuvent donc généralement ne pas envisager de faire appel à̀ l’extérieur pour
faire face à̀ leurs responsabilités familiales et ménagères.

4. d)  La capacité́ de présence recouvre l’ensemble de facteurs qui

contredisent l’idée que l’absentéisme est seulement le résultat d’une
décision individuelle librement consentie.
5. e)  D’autres contraintes existent de natures différentes qui sont autant de
pression pour accroitre la motivation à être présent ou non. Les pressions
peuvent être sont «Externes» et dans ce cas économique et social, soit de
nature personnelle.

36
 2. Les méthodes de diagnostic :
L’identification des caractéristiques de la population la plus absente (dernier
décile ou dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic des causes de
l’absentéisme. Celui-ci sera complèté par le recueil d’information plus précise,
de nature beaucoup plus psychosociologique, auprès des responsables des
intéresses eux-mêmes. L’ensemble des causes recensées devras faire l’objet
d’une hiérarchisation, pour déterminer quelles sont celles qui expliquent le plus
le phénomène d’absentéisme ; ensuite, pourront être formulées des
recommandations, s’attaquant véritablement aux sources du problème.

Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes,
il convient, une fois les statistiques analysées, avec l’aide de la hiérarchie, de
mieux connaitre les motivations des intéressés eux-mêmes.

3. Les recommandations :
La présentation des recommandations sera précédée d’une analyse de
faisabilité́ , particulièrement importante quand on touchera à des causes mettant
en jeux les relations entre la maitrise et son personnel.

Il ne faut pas oublier non plus l’influence du syndicat, qui, dans certains cas,
Peuvent adopter une attitude à priori négative vis- à-vis de ce qu’il considère
comme une atteinte au « droit à la maladie ».

Les recommandations peuvent porter sur l’amélioration du système

d’information et sur l’adoption de mesures coercitives et incitatives. Les
mesures incitatives de lutte contre l’absentéisme comprennent entre autres
différents techniques, tel que l’aménagement des horaires, l’amélioration des
conditions de travail, l’instauration de primes, de plans d’épargne congé, la prise
en compte de l’absentéisme pour le non promotion ou le refus d’augmentation
individuel mais également des mesures tendant à̀ améliorer les relations entre les
salaries et leurs supérieurs hiérarchiques.

Ces recommandations doivent faire l’objet d’étude approfondie et d’une

concertation avec le responsable du personnel et la hiérarchie. Il s’agit à la limite
d’une phase de mise en œuvre dans laquelle l’auditeur n’a pas à̀ intervenir dans
de nombreux cas.

L’audit de l’absentéisme conduit souvent l’auditeur et les responsables de

personnels à aborder des problèmes lies à la satisfaction et à la motivation du
personnel : cela nécessite quelquefois des audits portant sur une sous-fonction
37
de personnel, ou un point particulier dans l’une d’entre elles, représentant une
des causes possibles des disfonctionnements étudies.

 Section 3 : Audit d’emploi et de recrutement :

L’audit de l’emploi repose sur une analyse des tendances de l’emploi dans
l’entreprise et des risques en découlant. Il utilise des indicateurs qui peuvent
servir à̀ un pré́ diagnostic mais va plus loin. Il se fonde d’abord sur une analyse
de l’emploi pour évaluer les risques.

Une gestion inappropriée de l’emploi se traduit en termes de coûts et de risques

par des sureffectifs, des sous-effectifs (déficit par rapport aux besoins dans
certaines catégories professionnelles ou qualifications), des surqualifications par
rapport aux travaux exiges, des sous-qualifications, des taux de turnover
enlevés, une absence de mobilité́ , etc. qui ont une incidence sur la compétitivité́
de l’entreprise. Tous ces risques peuvent être décelés à l’aide d’indicateurs, dont
la valeur sera appréciée lors d’un constat portant sur la situation de l’emploi,
envisagée en termes quantitatifs et qualitatifs. En même temps, pourront être
dégagées les forces qui constitueront autant d’opportunités pour le maintien et le
développement de l’entreprise dans le futur.

A. L’analyse de l’emploi :
La première phase de l’analyse de l’emploi concerne l’étude quantitative des
effectifs, envisages et dans leur totalité́ , et par sous-ensembles définis selon un
certain nombre de critères (âge, sexe, ancienneté́ , type de contrat, localisation,
catégorie professionnelle, qualification, etc.). Tous ces critères pourront

être croises de façon à obtenir une image plus précise de l’état instantané́ et de
l’évolution des

effectifs. Cette analyse de l’emploi est complétée par une étude portant sur les
compétences, les motivations et les potentiels des individus composant le
personnel.

Pour mener à̀ bien de telles analyses, l’auditeur doit recueillir un ensemble

d’informations, dont il appréciera en premier lieu la fiabilité́ et la conformité́
légale. Ce n’est qu’une fois ces points établis, qu’un constat pourra être dressé
de la situation de l’emploi dans l’entreprise ou l’établissement audité.

L’auditeur consultera les registres du personnel, les déclarations obligatoires, les

divers états d’effectifs, l’annexe du bilan, les budgets d’effectifs, les
38
organigrammes, les politiques et procédures en matière d’emploi, les plans de
production, les fiches de pointage, et tous les documents pertinents qui émanent
de services différents : comptabilité́ , informatique, contrôle de gestion,
planification, département du personnel.

Une fois la fiabilité́ et la conformité́ légale des informations établies, il est

possible de procéder à une analyse de l’emploi, en termes quantitatifs et
qualitatifs, en prenant en considération à la fois le passé et le futur. Il convient,
toutefois, de clarifier en premier lieu la notion d’effectif qui servira à̀ établir les
indicateurs pertinents pour cette analyse.

1. La notion d’effectif :
L’effectif n’est qu’apparemment une notion simple : il en existe au moins une
dizaine de définitions, qui diffèrent selon l’acception retenue, comme l’effectif
inscrit, théorique, permanent, fiscal, payé, présent au travail qui chacune ont une
utilisation possible différente.

L’effectif inscrit au registre du personnel, peut être appréhendé par divers

indicateurs : l’effectif instantané́ au 31/12 ; l’effectif moyen annuel ; l’effectif
moyen mensuel de l’année considérée obtenu en divisant par 12 la somme des
effectifs au dernier jour de chaque mois.

L’effectif théorique, comprend « les personnes faisant partie de l’entreprise ou y

conservant un droit de réintégration, y compris les contrats suspendus
comportant réintégration obligatoires En déduisant de l’effectif théorique les
contrats suspendus

pour absence de longue durée (service militaire, longues maladies), on obtient

l’effectif inscrit.

L’effectif permanent, dans le bilan social inclut les salaries à temps pleins,
Titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée inscrits à l’effectif
pendant toute l’année considérée. En sont donc exclus les titulaires de contrats à
durée déterminée, ainsi que les salaries à temps partiel. Il conviendrait donc de
ré́ inclure ces derniers au prorata des heures effectuées par rapport aux horaires
«normaux», pour avoir une idée exacte des effectifs permanents réels.

L’effectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figuré́ à l’effectif, à
quelque titre que ce soit, et qui, de ce fait, ont perçu une rémunération :
cependant, sont exclus de cette notion tous les salariés qui, titulaires d’un contrat
de travail, n’ont pas, du fait par exemple de suspensions, reçu un salaire durant
l’exercice.

39
L’effectif payé correspond au nombre de personnes dont la rémunération est
totalement ou partiellement maintenue (conges payes, absences maladie inclus).

L’effectif présent, contrairement à̀ ce que cet adjectif laisserait supposer,

comprend l’effectif au travail, mais également celui qui est occupé́ dans des
activités non habituelles de courte durée (visites médicales, infirmerie,
délégation) ou pouvant s’étaler sur une plus longue période (formation).

2. Analyse quantitative des effectifs :

Cette analyse se fait d’abord en examinant le personnel par catégorie, ensuite en
considérant un certain nombre de critères tels que l’âge, l’ancienneté́ , la
localisation, etc. Elle peut être envisagée d’un point de vue instantané́ , s’est-il̀-
dire en ne considérant que les résultats à un moment donné, ou en adoptant un
point de vue dynamique, permettant d’expliquer les mouvements qui ont pu être
à l’origine de ces résultats.

Analyse globale :
L’analyse globale des effectifs, envisages dans leur totalité́ ou par catégorie,
peut être utilement menée en rapprochant l’évolution de ces derniers de celles de
la production, de la valeur ajoutée, du coût du capital. Il est également possible
de comparer le total des effectifs à la marge brute, et d’observer les évolutions
au cours du trois dernières années. Cela permet d’avoir une vue générale de la
situation de l’emploi en rapport avec la rentabilité́ et la compétitivité́ de
l’entreprise (en comparant les ratios obtenus dans l’entreprise auditée avec ceux
des concurrents nationaux et internationaux par exemple), mais n’autorise pas à̀
porter de véritables appréciations sur les déséquilibres possibles, qui nécessitent
une analyse de la structure des effectifs combinant plusieurs critères.

Analyse de la structure des effectifs :

Analyse de la structure par âge :
L’âge moyen constitue un indicateur insuffisant, pouvant recouvrir des
variations importantes, pour analyser les effectifs sur ce critère. Ainsi, dans une
entreprise, la répartition des effectifs par âge a montré́ qu’il existait deux modes:
l’un correspondant à̀ un âge relativement bas, l’autre à un âge relativement
enlevé́ .

40
Analyse de la structure par ancienneté́ :
Cette analyse se combine souvent avec celle concernant l’âge, pour observer
notamment les effets du turnover, ou à l’inverse de la stabilité́ des effectifs et de
la fidélité́ à l’entreprise.

Le premier outil utilisé est la pyramide des anciennetés qui sert à̀ analyser la
structure et à apprécier l’adéquation des objectifs, concernant les éléments de la
rémunération qui sont directement liés au temps de présence dans l’entreprise.
Les tranches choisies sont le plus souvent fonction des clauses de la convention
collective.

- Il est également possible de calculer des indices de stabilité́ comme :

(Nombre de personnes ayant plus d’un an d’ancienneté́ au 31/12/N) / (Effectif

permanent 31/12/N-1) X 100

Analyse par localisation :

Une analyse de la répartition des effectifs selon le domicile (éloignement du lieu
de travail) et le statut (propriétaire, locataire du logement) peut servir pour la
prévision de nouvelles installations en dehors de la région éventuellement, mais
également pour l’analyse du turnover et de l’absentéisme.

Analyse par qualification :

Les qualifications envisagées peuvent être celles correspondant aux grandes
catégories des conventions collectives : ouvriers, employés, techniciens, agents
de maitrise, dessinateurs, cadres. Cette classification peut être affinée par
l’adoption de coefficients permettant d’avoir une vue plus fine de la structure
des qualifications.

L’adéquation de la structure des qualifications aux contraintes technologiques

Pourra être évaluée en comparant les résultats obtenus à ceux qui peuvent être
observes dans des établissements ou entreprises de même taille employant une
technologie comparable.

A partir des organigrammes et d’une analyse approfondie, l’auditeur pourra

identifier des postes à hauts risques dans l’entreprise, et examiner quelles
possibilités de remplacement existent en cas de départ des titulaires actuels.

Analyse par statut :

41
L’audit d’une catégorie de personnel à statut particulier, comme par exemple
celle à temps partiel, est un audit de l’emploi mené́ en termes de fiabilité́ , de
conformité́ , d’efficacité́ . Ainsi, dans une société́ d’assurances, l’audit a été́ mené́
en combinant un certain nombre de critères : sexe, département d’appartenance,
nombre d’heures, domicile, âge, ancienneté́ . La conformité́ est appréciée par
rapport aux exigences légales et conventionnelles ; le caractère complet et exact
des informations disponibles est apprécié́ en tenant compte des critères retenus :
ancienneté́ , répartition des horaires, absentéisme, type de contrat, motifs du
temps partiel, etc.

Analyse des mouvements du personnel : Analyse des mouvements externes:

Se fait à̀ l’aide d’indicateurs de turnover, qui devrait être envisagé ici sous ses
différentes formes correspondant à̀ des causes spécifiques : volontaires
(démissions réelles) et involontaires (départs à la retraite ou en préretraite,
licenciements). Les

décès sont souvent exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover
volontaire par catégorie, âge, département ou service, supérieur hiérarchique,
ancienneté́ , sexe. A cet égard, il convient de distinguer entre le turnover général
et celui affectant les nouveaux embauches.

Différents indicateurs peuvent être retenus pour mesurer l’ampleur des

mouvements affectant le personnel.

Ainsi, le ratio classiquement retenu est :

T.O : Nombre de départs / Effectif moyen

Durant une période donnée. Le nombre de départs inclut aussi bien les Départs
en retraite que les licenciements, les mutations ou les départs de saisonniers et
les fins de contrats à durée déterminée.

Il convient alors de préciser le phénomène par des ratios plus précis mesurant
par exemple l’importance des départs volontaires durant une période donnée.

T.V.O. : Nombre de démissions / effectif moyen

Plus précisément encore, il est indispensable de calculer des taux d’instabilité́ .

Le turnover des nouveaux embauches complète les indicateurs bruts : il est
mesuré par le ratio dit du taux de survie :

T.S. : Nombre de partants au bout de n mois / Nombre d’embauches

42
Ou par un indicateur complémentaire (turnover des nouveaux embauches)

TONE = Nombre de partants au bout de n mois / Nombre d’embauches.

Le turnover peut être représenté sous forme d’une courbe de survie, où figure en
Ordonnée le pourcentage de personnel restant par rapport au nombre
d’embauches, et en abscisse le nombre de mois de présence.

Analyse des mouvements internes :

Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilité́ horizontale
(transferts) que verticale (promotions) : ils peuvent être apprécies par une série
d’indicateurs mesurant les mouvements, soit pour l’ensemble du personnel, soit
pour une catégorie particulière, soit pour un service.

3. Analyse qualitative de l’emploi :

Cette analyse peut porter sur les compétences, le potentiel, et éventuellement la
motivation du personnel. Il convient cependant de souligner que ce dernier point
mérite à lui seul un audit particulier, réalisé par l’intermédiaire d’enquêtes
d’attitudes ou d’opinions. Nous nous bornerons ici à examiner l’analyse du
personnel en termes de compétence et de potentiel.

Analyse des compétences :

Cette analyse complète celle portant sur les qualifications, il convient de
mesurer le niveau de formation par catégorie professionnelle, On dressera ainsi
un histogramme des formations initiales et un autre des formations continues.
Cela peut permettre de constater le pourcentage de cadres autodidactes dans la
population cadre par exemple, mais de voir également, quelles formations
continues ils ont suivis : le niveau de formation du personnel de l’entreprise peut
être évalué de façon indirecte, en comparant ces indicateurs avec ceux établis au
niveau de la branche par exemple. Ils sont cependant à̀ rapprocher de la
productivité́ et des performances de l’entreprise et de chacun des membres du
personnel concerné. Il est alors nécessaire, pour un certain nombre de cas,
(postes de responsabilité́ ), de s’appuyer sur les appréciations des performances,
lorsqu’elles existent, et de tenir compte des caractéristiques spécifiques de
chaque activité́ , ainsi que de la courbe de vie du ou des produits. On calculera le
taux de mobilité́ potentiel comme suit :

43
T.M.P. = 100 X (Nombre de remplaçants possibles / Nombre de postes.)

Un ratio inferieur à 1 ou 1,5 indique une pénurie des ressources humaines

nécessaires pour effectuer les remplacements ; à l’inverse une valeur de l’ordre
de 2 ou 3 sera également un clignotant d’alerte.

B. L’audit de la gestion prévisionnel du personnel :

1. Définition :
La gestion prévisionnelle du personnel recouvre les politiques systèmes et
procédures, qui ont pour but de s’assurer que le nombre approprié de personnes,
ayant les qualifications et spécifications dont l’entreprise a besoin pour réaliser
ses objectifs, à court et long terme, sera disponible en temps utile et aux lieux
voulus.

La gestion prévisionnelle du personnel ne traite que de problèmes collectifs,

l’accent est donc mis, ici, sur l’entreprise et non sur l’individu. Elle est liée à̀ la
productivité́ à long terme et à la continuité́ de l’organisation : elle doit donc être
intégrée à la planification et aux autres fonctions de personnel (formation,
développement, gestion des carrières, recrutement).

2. Diagnostic des causes :

La mise en évidence des problèmes éventuels et de leurs causes dans la Gestion
prévisionnelle du personnel passe par une série d’étapes : la première consiste à̀
comparer les résultats aux objectifs ; les suivantes à examiner d’abord les
politiques et pratiques utilisées pour définir les besoins et les ressources
humaines, ensuite les systèmes basés sur des procédures, de décision,
communication et contrôle, en vigueur dans la planification, enfin à étudier la
répartition des responsabilités en ce domaine.

Diagnostic général :

Pour le réaliser, un certain nombre d’indicateurs seront retenus pour cerner des
résultats (Sur ou sous-effectifs par exemple). Les objectifs formalises seront
comparés aux résultats et feront , dans le cas où ils n’ont pas été́ atteints, l’objet
d’une analyse de cohérence avec ceux fixes pour d’autres sous-fonctions de
personnel et avec ceux, généraux, de l’entreprise.

Définition des besoins :

44
La définition des besoins de personnel répond aux questions concernant le
nombre de Personnes désirées, ayant une qualification et compétence
déterminées pour occuper un poste et dont les spécifications doivent être
précisées à un moment donné. Il s’agit donc de déterminer la quantité́ , qualité́ ,
localisation, et temps. La définition des besoins de personnel correspond à̀ celle
de la demande de l’entreprise.

Détermination des ressources :

Les ressources humaines correspondent à̀ une offre, qui peut être assurée soit par
des Sources internes, soit par le recours aux marches du travail externes.

La définition des ressources humaines doit s’appuyer sur des informations

fiables et valides concernant les effectifs du personnel existant, par qualification,
niveau de performance, potentiel. Ceci implique une cohérence des informations
détenues par les différents services (département de personnel, informatique,
production, marketing, etc.).

Répartition des responsabilités :

Les encarts constates entre les besoins existants et futurs d’une part, et les
ressources Humaines d’autre part, peuvent provenir, entre autres choses, d’une
perception des responsables hiérarchiques sur les rôles estimes secondaires du
processus de planification et les méthodes utilisées pour communiquer et
contrôler des informations concernant les besoins et ressources en main-
d’œuvre. En même temps, une absence de définition écrite et claire des
responsabilités dans le processus de planification peut encourager les
responsables Hiérarchiques à considérer la gestion du personnel, non pas sous
un angle prévisionnel, mais sur une base ponctuelle, lorsque les besoins s’en
font sentir.

Analyse des placements :

Certains auteurs et praticiens recommandent de compléter l’audit de la gestion
prévisionnelle du personnel par une analyse des placements, s’est-il̀-dire des
promotions et des transferts, qui peut être envisagée sur plusieurs plans :
collectifs et individuels. Nous ne retiendrons ici, conformément à la définition
que nous avons retenue pour la gestion prévisionnelle du personnel, que les
aspects collectifs. Ainsi, devra-t-on caractériser les différentes stratégies en
matière de promotion : à J’ancienneté́ , au mérite, selon l’âge, le diplôme ou le
passage à̀ travers une filière.

45
3. Évaluation des contraintes et recommandation :
Les points forts, tout autant que les problèmes éventuels, décelés au cours du
constat dressé par l’auditeur, devraient être apprécies en tenant compte des
contraintes tant externes qu’internes qui pèsent sur l’entreprise.

Ainsi, l’auditeur, avec l’aide des principaux responsables, devra établir le poids
des contraintes tenant à là législation, à l’environnement économique, à la
situation sur le marché́ du travail, à la syndicalisation dans l’entreprise, au
caractère des statuts du personnel.

Audit du recrutement :
Le recrutement est, en fait, la dernière opération par ordre chronologique : ce
n’est qu’après avoir épuisé divers moyens tels que la promotion interne, les
reclassements, les transferts, que les entreprises recourent au marché́ externe de
l’emploi

pour combler leurs besoins. Les besoins futurs en personnel dépendent

directement des objectifs généraux de l’entreprise, des programmes de
production et d’un inventaire des ressources humaines, les objectifs en matière
de gestion prévisionnelle du personnel devraient donc refléter la philosophie
générale du management faute de quoi les opérations de recrutement risquent
d’être inefficaces.

Pour procéder à un audit du recrutement, il est nécessaire de rassembler des

informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procédures de
sélection, de recrutement, d’accueil, et de départ ; de recueillir les données
concernant les divers coûts de recrutement, notamment à̀ partir de celles
transmises par le contrôle de gestion ; d’examiner les fichiers de personnel et les
dossiers individuels ; de considérer les appréciations portant sur les
performances des nouveaux embauches, au moment de leur embauche et
quelque Temps après ; d’étudier les statistiques d’embauche, de turnover,
d’effectifs par catégorie, formation initiale, expérience, qualification, date et lieu
d’embauche, origine géographique, service où le nouvel embauché a commencé́
sa carrière, etc. Dans certaines situations, il est utile de dépouiller les entretiens
de départ, pour connaitre les motifs ayant poussé́ les nouveaux embauches à
quitter l’entreprise.

46
1. Processus et couts du recrutement :
Le recrutement interne ou externe, comporte une série d’opérations, qui peuvent
être rangées en cinq catégories :

définition et analyse des besoins, recherche de candidatures, sélection, décision

d’embauche, insertion ».

La première étape consiste à̀ formuler une demande, précisant le poste à

pourvoir, ses spécifications en matière de qualification, spécialités,
rémunération, place dans l’organigramme.

La deuxième étape vise la recherche de candidature, soit sur le marché́ interne

de l’emploi, soit sur les marches externes.

La troisième étape concerne la sélection, qui comprend les diverses opérations

destinées à éliminer un certain nombre de candidatures.

Enfin, la dernière phase du processus du recrutement recouvre les diverses

opérations telles que la formalisation du lien juridique entre l’employeur et le
nouvel embauché, par l’intermédiaire d’un contrat de travail, l’accueil et enfin
l’adaptation, qui sont destinés autant à̀ améliorer l’intégration du nouvel
embauché dans l’entreprise qu’à accélérer sa productivité́ .

2. Analyse des résultats :

Cette analyse suppose que les informations recueillies soient fiables : pour cela,
l’auditeur devra s’assurer, par divers recoupements, que les chiffres, faits et
opinions, correspondent bien à̀ la réalité́ .

Audit de conformité́ :

L’auditeur s’attachera à̀ vérifier si les procédures sont respectées, et si les

pratiques sont en conformité́ avec les obligations légales. Il vérifiera si les
autorisations budgétaires ont bien été́ formalisées, si la recherche de candidature
a respecté́ là législation, si les contrats de travail sont complets, si la
confidentialité́ est assurée, si l’entreprise n’outrepasse pas ses droits dans
certaines demandes de renseignements, etc.

Analyse en termes d’efficacité́ et d’efficience :

47
Pour évaluer les résultats en termes d ’ e f i c a c i t é et d’efficience, l’auditeur
utilisera un certain nombre d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ainsi,
l’auditeur s’attachera à̀ comparer les résultats obtenus aux objectifs
préalablement définis : il vérifiera par exemple, le respect des objectifs de
promotion interne en comparant le nombre de recrutes externes à celui des
promus, par catégorie professionnelle.

Il vérifiera également à̀ quel coût ces opérations ont été́ réalisées. La qualité́ des
recrutements (internes et externes) pourra être évaluée à partir d’appréciations
portées par la hiérarchie sur les performances des nouveaux embauches, ainsi
que le temps mis pour combler les besoins déclares. Il conviendra ici encore, de
tenir compte de la valeur des indices de stabilité́ de nouveaux embauches.

Enfin, l’analyse des taux de turnover des nouveaux embauches pourra conduire
à une étude plus approfondie sur les motivations des partants, et aboutir ainsi à
la mise en évidence d’un certain nombre de problèmes.

L’appréciation de l’efficacité́ et de l’efficience permet de porter un jugement,

même approximatif, sur les risques encourus par l’entreprise.

3. Diagnostic des causes et recommandations :

Les écarts constatés peuvent être expliqués par un certain nombre de causes
attestées par des indicateurs et des faits : ceux-ci sont obtenus à l’issue
d’analyses portant sur la cohérence des objectifs de recrutement avec ceux des
autres fonctions, et avec les objectifs généraux de l’entreprise. Le non- respect
des procédures, leur non-pertinence ou leur absence, mais aussi, éventuellement
la formation non adaptée des recruteurs ou des intervieweurs, sont également
des indicateurs à retenir.

C’est en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que l’auditeur pourra

diagnostiquer les causes des problèmes et proposer des recommandations.

Les analyses, complétées par celles portant sur l’existence et le respect des
procédures, permettront à l’auditeur d’établir une liste de causes des problèmes
éventuels décelés, de les hiérarchiser, et d’établir des recommandations.

48
A titre d’exemple, les conclusions d’un audit sur le recrutement ont enté les
suivantes :

 Mise en place d’un système d’information sur les nouveaux

embauches.
 Établissement d’une procédure d’accueil.
 Contacts avec les universités et les écoles.
 Harmonisation des comptes budgétaires concernant les couts du
recrutement

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