Y a-t-il besoin d’une loi pour se déconnecter ?
Ou est-ce une question de négociation et
d’éducation ? Il faut d’urgence repenser les comportements au travail.
Depuis le 1er janvier 2017, la loi Travail oblige les entreprises de plus de 50 salariés à engager des négociations
sur le droit à la déconnexion et à prévoir des dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques. À
défaut d’accord, l’employeur devra établir une charte, après avoir consulté le comité d’entreprise et / ou les
instances représentatives du personnel.
Cette loi – une première mondiale – constitue une réponse à l’intensification du travail et aux excès de connexions
professionnelles susceptibles de porter atteinte à l’équilibre de vie, voire à la santé des collaborateurs de
l’entreprise. Elle correspond aussi à des attentes réelles. Selon une étude récente, à peine 23 % des cadres «
débranchent » systématiquement une fois la lumière de leur bureau éteinte. Près de neuf sur dix estiment que les
outils connectés contribuent à les faire travailler hors de l’entreprise. Selon un sondage IFOP*, 77 % des cadres
consultent leurs courriels, leurs SMS* ou répondent à des appels professionnels pendant leur temps de loisirs.
Une pratique qui constitue un facteur de stress pour 48 % d’entre eux, tandis que 34 % estiment qu’elle a des
effets négatifs sur leur entourage.
Un droit à la déconnexion pour tous les salariés serait donc potentiellement porteur d’améliorations significatives,
les TIC (technologies de l’information et de la communication) ayant en quelques années complètement brouillé
la frontière entre vie professionnelle et vie privée de la plupart des cadres français.
À cet égard, certaines entreprises n’ont pas attendu la loi pour mettre en œuvre des actions de régulation (portant
principalement sur l’usage des mails), à l’image de Volkswagen (en Allemagne) qui avait signé un accord il y a
5 ans sur le blocage de l’accès aux smartphones de 18 h 15 à 7 h 00, ou les journées sans mail chez Canon*. On
peut déplorer toutefois le recours à l’État et au cadre législatif pour instaurer un usage « raison nable » des outils
numériques et réguler des excès qui pourraient être enrayés par du bon sens managérial et de l’autodiscipline.
Savoir se déconnecter relève autant d’une éducation au niveau individuel que d’une régulation au niveau de
l’entreprise et de ses manageurs. À un niveau individuel, la capacité à se déconnecter dépend des rapports de
chaque individu au temps, en fonction de son âge, de son métier, de son niveau de responsabilités, de sa
personnalité. La capacité à se déconnecter est une compétence qui doit se construire dans l’entreprise et le
collaborateur est co-responsable de déterminer ses règles de régulation et de joignabilité.
Au niveau de l’entreprise, la responsabilité de déconnexion renvoie directement à l’organisation du travail et aux
normes qui la régissent. De nombreuses recherches attirent notre attention sur le croissant décalage entre la
rigidité de nos organisations du travail et les fortes attentes en termes de flexibilité, de confiance et d’autonomie
de la part des collaborateurs. Le travail a changé : longtemps envisagé sur la base d’un triptyque stable (mêmes
unités de lieu, unité de temps, unité d’action), il se définit désormais en dehors des heures officielles de l’activité,
en dehors du lieu de travail et requiert souvent un esprit d’initiative qui dépasse les procédures existantes. La
prise de conscience et le devoir de s’interroger sur ces normes organisationnelles dominantes, souvent invisibles
et non-dites, est une étape préalable dans la réflexion à mener sur la déconnexion au sein des organisations.
Parmi ces normes il en est une tenace et qui suscite l’intérêt de beaucoup de chercheurs : la norme du « salarié
idéal ». Cette norme fait référence à l’image la plus désirable que peut avoir une entreprise de ses salariés :
totalement engagés dans leur travail, dédiés à leur entreprise et disponibles 24h sur 24h.
En effet les longues heures de travail et l’hyperdisponibilité sont encore aujourd’hui perçues par beaucoup de
directions comme un gage d’implication et de loyauté. L’étude de Marianne Cooper sur les ingénieurs de la
Silicon Valley, lieu d’apogée de l’autonomie et de la flexibilité au travail, est en ce sens très instructive quant à
la pression des normes organisationnelles dominantes pour correspondre à l’image du travailleur idéal. Malgré
une liberté de façade les ingénieurs cultivent les longues heures de travail et le manque de sommeil comme une
démonstration de leur virilité, de leur engagement, telle une activité héroïque.
Car ce qui est en jeu dans ces débats sur la déconnexion c’est bien le référentiel managérial, les codes implicites,
le présentéisme, l’évaluation et la reconnaissance du travail, l’accès au pouvoir, la liberté d’agir des individus,
etc. Face à ces évolutions les entreprises françaises, où la distance hiérarchique est exceptionnelle ment forte, la
confiance encore trop limitée et le contrôle par la hiérarchie pesant (…), doivent conduire une profonde réflexion
sur ces sujets.
Le problème n’est pas le droit à la déconnexion, on se trompe sans doute de cible en incriminant l’outil : le
smartphone n’a jamais obligé un cadre à se connecter. L’enjeu est bel et bien de se départir de la norme du salarié
idéal. Si la culture de l’entreprise et des équipes managériales encourage à s’investir dans le travail aux dépens
des autres domaines de vie, la loi sera inefficace pour nos cadres hyperconnectés (d’autant qu’aucune sanction
n’est prévue si les négociations n’aboutissent pas ou si aucune charte n’est publiée...).
Dans ce contexte d’infobésité* et d’immédiateté communicationnelle, reprogrammer les comportements de
chacun et redéfinir les pratiques managériales au sein des organisations est devenu une véritable nécessité.
