VERS UN DÉ VELOPPEMENT UR BAIN

É Q UILI B RÉ , INTÉGRÉ ET DURA B LE

en wallonie

DÉVELOPPEMENT

COHÉSION
INNOVATION

ÉNERGIE
COOPÉRATION

SYNERGIE
CITOYEN

INCLUSION TERRITOIRES

DURABILITÉ

RECHERCHE

ATTRACTIVITÉ

Guide pratique
à destination
des porteurs de projets feder
et de l’autorité de gestion
 VERS UN DEVELOPPEMENT URBAIN EQUILIBRE, INTEGRE ET DURABLE EN WALLONIE
GUIDE PRATIQUE À DESTINATION DES PORTEURS DE PROJETS ET DE L’AUTORITÉ DE GESTION ADE-CREAT

Plan du guide
LE GUIDE : POURQUOI ET POUR QUI ? ......................................................................................................................1
QUELLE EST SON UTILITÉ ? ........................................................................................................................................... 1
COMMENT UTILISER CE GUIDE? .................................................................................................................................. 2

MODULE 1 - QUELS ENJEUX ET MOYENS POUR LE DEVELOPPEMENT DES PÔLES URBAINS EN WALLONIE
? ........................................................................................................................................................................................3
1.1 LES GRANDS ENJEUX AUXQUELS FONT FACE LES PÔLES URBAINS WALLONS .................................... 3
1.1.1 LA NOTION DE PÔLES URBAINS ........................................................................................................ 3
1.1.2 LA VISION TRANSVERSALE DES GRANDS ENJEUX ......................................................................... 4
1.1.3 ELÉMENTS DE SYNTHÈSE PAR PÔLE URBAIN : UNE COMPARAISON SCHÉMATIQUE .......... 3
1.2 LES PRINCIPAUX MOYENS À DISPOSITION DES ACTEURS LOCAUX ........................................................ 4
1.2.1 VERS UNE POLITIQUE DE LA VILLE EN WALLONIE ....................................................................... 4
1.2.2 LES OUTILS STRATÉGIQUES À DISPOSITION DES ACTEURS LOCAUX ....................................... 5
1.2.3 DES DISPOSITIFS D’AIDE PERMETTANT DE FINANCER DES PROJETS URBAINS .................... 7
1.3 SYNTHESE DES ENJEUX ET DES MOYENS .................................................................................................................. 8

MODULE 2 - QUELLES PRIORITÉS EUROPÉENNES POUR LES VILLES ? ............................................................... 11

2.1 LA STRATÉGIE EUROPE 2020, LE NOUVEAU CADRE DE RÉFÉRENCE STRATÉGIQUE QUI GUIDE
LES POLITIQUES EUROPÉENNES ................................................................................................................................. 11
2.2 UNE ACTION DES FONDS ST RUCTURELS PLUS CIBLÉE ET PLUS EFFICACE ......................................... 12
2.2.1 LES FONDS STRUCTUREL S AU SERVICE DE LA STRATÉGIE EU2020 ........................................ 12
2.2.2 LE PRINCIPE DE « CONCENT RATION THÉMATIQUE » ................................................................ 13
2.2.3 RENFORCEMENT DES APPROCHES STRATÉGIQUES ORIENTÉES SUR LES RÉSULTATS ....... 13
2.3 LE RÔLE ATTENDU DES ZONES URBAINES DANS CE CADRE ? ............................................................... 14
2.3.1 UNE APPROCHE INTÉGRÉE DU DÉVELOPPEMENT URBAIN ...................................................... 14
2.4 SYNTHÈSE DE LA VISION ET DES PRIORITÉS EUROPÉENNES ....................................................................... 14

MODULE 3 - COMMENT CONCEVOIR ET REALISER UN PROJET DE QUALITÉ ? ................................................ 17

3.1. ADOPTER UNE VISION GLOBALE ........................................................................................................................ 17
3.1.1 S’INSCRIRE À L’ÉCHELLE DU TERRITOIRE URBAIN ÉLARGI EN DÉPASSANT LES
FRONTIÈRES COMMUNALES ............................................................................................................ 17
3.1.2 ADOPTER UNE APPROCHE STRATÉGIQUE GLOBALE ET INTÉGRÉE PRENANT EN
CONSIDÉRATION L’ENSE MBLE DES DÉFIS ET DOMAINES ........................................................ 18
3.2 METTRE EN PLACE UNE GOUVERNANCE MULTI-ACTEURS ET MULTI-NIVEAUX ..................................... 19
3.3 CONCEVOIR UNE STRATÉGIE ............................................................................................................................... 22
3.3.1 UN DIAGNOSTIC PRÉAL ABLE POUR COMPRENDRE LE TERRITOIRE ET SES ENJEUX .......... 22
3.3.2 UNE STRATÉGIE AUX OBJECT IFS CLAIRS ET COHÉRENTS POUR DES RÉSULTATS ............... 24
3.4 CONCEVOIR DES PORTEFEUILLES DE PROJET S A VALEUR AJOUTEE FEDER ............................................. 29
3.4.1 LA PERTINENCE DU PROJET AU REGARD DES OBJECTIFS ET DES ENJEUX-CLÉS DE LA
STRATÉGIE ........................................................................................................................................... 30
3.4.2 DES PORTEFEUILLES DE PROJETS DANS LE CADRE D’UNE APPROCHE INTÉGRÉE ET
MULTIDIMENSIONNELLE .................................................................................................................. 30
3.4.3 LA FAISABILITÉ DES PROJETS .......................................................................................................... 31
3.4.4 LES SOURCES DE FINANCEMENT DES PORTEFEUILLES DE PROJETS ET DES PROJETS ....... 31
3.4.5 LA PÉRRENITÉ ET LA VIABILITÉ FINANCIÈRE À LONG TERME ................................................. 31
3.4.6 EVOLUER VERS UNE DÉMARCHE PLUS TRANSVERSALE ET PLUS INTÉGRÉE AUTOUR DE
THÈMES FORTS ET MOBILISATEURS .............................................................................................. 32
3.4.7 CONCEVOIR DES ACTIONS COMPLÉMENTAIRES AUX INVESTISSEMENTS ............................ 32
3.4.8 ANALYSER LE PROJET AU REGARD D’UNE GRILLE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE ........... 32
3.5 ASSURER UNE MISE EN ŒUV RE EFFICACE ................................................................................................. 34
3.5.1 ANTICIPER ET PRÉVENIR LES OBSTACLES DÈS L A CONCEPTION DES PROJETS ................... 34
3.5.2 METTRE À DISPOSITION DU PORTEFEUILLE LES MOYENS HUMAINS NÉCESSAIRES À L A
GESTION, À LA COORDINATION ET À L’ANIMATION DES PROJETS ....................................... 35
3.5.3 METTRE EN PLACE UNE COORDINATION EFFICACE ET DYNAMIQUE DES PARTIES
PRENANTES .......................................................................................................................................... 35
3.5.4 PRÉVOIR LES DISPOSITIONS ET INSTRUMENTS DE SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE ET DE
L’ÉVALUATION DES PROJETS........................................................................................................... 35
3.6 SYNTHÈSE : CONCEPTION ET RÉALISATION D’UN PROJET DE QUALITÉ ............................................. 36

Guide pratique - Table des matières

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MODULE 4 - QUELS RESULTATS ATTENDUS ? .......................................................................................................37

4.1 UNE APPROCHE FONDÉE SUR L’ATTEINTE DE RÉ SULTATS ..................................................................... 37
4.2. L A CROISSANCE ET L’EMPLOI EN WALLONIE ................................................................................................. 39
4.2.1 L’EMPLOI, UN DÉFI-CLÉ POUR LES PÔLES URBAINS .................................................................. 39
4.2.2 LA CRÉATION D’EMPLOIS POUR TOUS .......................................................................................... 39
4.2.3 ALLIANCE INVESTISSEMENT S - EMPLOIS ...................................................................................... 40
4.3 VOIES POSSIBLES POUR RENCONTRER L’OBJECTIF DE CROISSANCE ET DE CREATION
D’EMPLOIS ....................................................................................................................................................................... 41
4.3.1 LE SOUTIEN A LA TRANSITION VERS UNE ÉCONOMIE À FAIBLES ÉMISSIONS DE
CARBONE DANS TOUS LES SECTEURS D’ACTIVITÉ ..................................................................... 41
4.3.2 LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION ................................ 45
4.3.3 LE RENFORCEMENT DE LA RECHERCHE, LE DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE ET
L’INNOVATION .................................................................................................................................... 48
4.3.4 AMÉLIORER LA COMPÉTITIVITÉ DES PME .................................................................................... 51
4.4 SYNTHÈSE DES RÉSULTAT S ATTENDUS ........................................................................................................ 52

SYNTHÈSE - COMMENT PROPOSER ET RETENIR UN PROJET URBAIN DANS LE CADRE DU FEDER POUR LA
CROISSANCE, L’EMPLOI ET LE BIEN-ÊTRE EN W ALLONIE ? ................................................................................53

ANNEXE – 1 - LES CRITÈRES UTILISÉ S POUR L A COMPARAISON SCHÉMATIQUE DES ENJEUX AUXQUELS
SONT CONFRONTÉS LES PÔLES URBAINS ....................................................................................................................... 57

Guide pratique – 11 janvier 2013 page 2

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- des acteurs : l’association indispensable d’acteurs

GLOSSAIRE externes à l'administration arrivant à un consensus
viable (acteurs économiques, groupes d'intérêt et
Principaux acronymes : public participant activement à l'aménagement du
cadre de vie immédiat) ; le renforcement de la
PO Programme opérationnel concertation au niveau de la région métropolitaine ;
CE Commission européenne le partenariat égalitaire entre les zones
UE Union européenne urbaines/rurales et entre les villes de
SDER Schéma de développement de l’espace régional petite/moyenne/grande dimension ; la mise en
FEADER Fonds européen agricole pour le développement rural réseau.
FEDER Fonds européen de Développement Régional
FSE Fonds Social Européen Gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux - Formes
PME Petites et Moyennes Entreprises et modes de gouvernance originaux combinant des
TIC Technologies de l’information et de la communication structures formelles avec des structures plus flexibles.
Cette combinaison permet de prendre en compte les
différentes échelles territoriales et domaines
Agenda local 21 - L'Agenda local 21 est une démarche d’intervention et d’impliquer les acteurs qui les
des pouvoirs locaux établissant un plan d'actions "cadre composent.
de vie" et intégrant :
- Un inventaire des problèmes environnementaux, JESSICA - (Soutien communautaire conjoint pour un
économiques et sociologiques dans la commune; investissement durable dans les zones urbaines) est une
- Un plan stratégique hiérarchisant les priorités initiative de la Commission européenne, élaborée en
communales, tenant compte des différents coopération avec la Banque européenne
instruments à disposition et traçant les changements d’investissement (BEI) et la Banque de développement
souhaités ; du Conseil de l’Europe (CEB). Elle soutient le
- Des actions sur le terrain ; développement et la revitalisation durables des villes par
- Une évaluation de l’action menée ; le biais de mécanismes d’ingénierie financière.
- A la lumière de l'évaluation, adaptation et
modification en continu du plan d'actions ; Métropole Régionale - Ville principale d'une région
- La diffusion de l'information vers le citoyen et géographique ou d'un pays qui, à la tête d'une aire
les autres pouvoirs locaux. urbaine importante, par sa grande population et par ses
activités économiques et culturelles, permet d'exercer
Analyse AFOM/SWOT - Analyse territoriale des forces des fonctions organisationnelles sur l'ensemble de la
et des faiblesses, des opportunités et des menaces du région qu'elle domine. Divers critères sont généralement
pôle urbain lui-même ainsi que de son environnement évoqués pour définir la métropole qui est une ville :
immédiat. Cette démarche permet d’établir les enjeux à - Concentrant une population relativement importante ;
partir des données objectives existantes ainsi que - Avec des fonctions de commandement dans les
d’identifier comment résoudre les faiblesses à partir des domaines économique et financier;
forces et comment répondre aux menaces à partir des - Influençant l'organisation des activités industrielles et
opportunités que la situation offre. tertiaires ;
- À la tête d'un réseau urbain ;
Approche intégrée - C’est une approche multisectorielle - Ayant un pouvoir d'impulsion et d'organisation ;
et multi-niveaux visant au décloisonnement des - Représentant un lien avec l'échelon le plus élevé
politiques et administrations fondée sur la prise en (régional ou national) ;
compte simultanée et équitable des impératifs et intérêts - Concentrant des emplois stratégiques ;
essentiels au développement des villes. Cette approche - Ayant de grandes responsabilités touristiques ;
dite «holistique» prend en compte les dimensions - Ayant des nombreuses responsabilités politiques et
physique, économique et sociale du développement socioculturelles.
urbain. La Charte de Leipzig définit cette approche par
l’intégration : Pôles urbains, agglomération opérationnelle et
- d’un processus comprenant : la concertation des région urbaine - Le concept de « pôles urbains » ne
champs politiques urbains essentiels effectuée d'une répond pas à une définition précise dans le cadre wallon.
manière objective au niveau de l'espace et dans le Il est bâti sur les notions d’agglomération opérationnelle
temps ; la prise en compte des particularités locales et région urbaine qui visent à délimiter la ville et son aire
par la mise en place de politiques publiques d’influence. L’agglomération opérationnelle est
territorialisées ; le rassemblement des constituée d’une ville-centre imbriquée dans un tissu de
connaissances et des ressources financières quartiers urbains et entourée d’une couronne urbaine
permettant d’augmenter l'efficacité des fonds publics continue. La région urbaine est le périmètre où se
restreints et de mieux concerter les investissements déploient les activités de base de la communauté
publics et privés. urbaine. Elle englobe l’agglomération et la région

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périphérique de la ville dont le développement est en lien l'urbanisme, la conservation des milieux naturels. Le
étroit avec la ville. Les régions urbaines concentrent la SDER est actuellement en cours de révision.
moitié de la population wallonne.
Stratégie Europe 2020 – C’est la stratégie de
Politique de cohésion de l’Union européenne et croissance, donnant suite à la stratégie de Lisbonne, que
fonds structurels européens (FEDER, FSE, FEADER) l'Union européenne a adoptée à l’horizon 2020 visant
- une économie intelligente, durable et inclusive. Ces trois
La politique de cohésion de l'Union européenne ou priorités se renforcent mutuellement en vue d’assurer
"politique régionale" a pour objectif de contribuer à des niveaux élevés d’emploi, de productivité et de
renforcer la cohésion économique et sociale de l'Union cohésion sociale. Les domaines prioritaires stratégiques
européenne par des investissements d’envergure. Ces sont l'emploi, l'innovation, l'éducation, l'inclusion sociale
derniers soutiennent la croissance économique, la et l’efficacité énergétique.
qualité de vie et l’inclusion ainsi que le développement
durable et équilibré. Les sources d’investissement sont Territoire urbain élargi – territoire intermédiaire à
les fonds européens : géométrie variable qui correspond au minimum à
- Fonds européen de développement régional l’agglomération opérationnelle et qui peut s’étendre
(FEDER) jusqu’aux dimensions du bassin de vie.
- Fonds social européen (FSE)
- Fonds agricole pour le développement rural URBACT – C’est un programme européen d’échange et
(FEADER) d’apprentissage pour le développement durable en
milieu urbain, cofinancé par l’Union européenne (Fonds
Portefeuille de projets intégré – Ce concept en européen de développement régional) et les États
Wallonie se situe dans la perspective de sélectivité, de membres. Ce programme aide les villes de toute
pérennité, de transversalité et de mise en réseau. Ainsi l’Europe à construire ensemble des réponses aux grands
le portefeuille vise principalement à intégrer les projets défis urbains et à réaffirmer leur rôle clé face aux
cofinancés dans des visions stratégiques globales en changements de plus en plus complexes de nos
permettant de rassembler des projets couvrant une zone, sociétés.
une thématique ou encore un processus répondant à
une problématique spécifique ou un ensemble de projets
déposés conjointement par plusieurs opérateurs en
tenant compte de leur complémentarité. Cet outil permet
d’inscrire les projets soutenus dans des démarches
collectives de développement territorial ou sectoriel plus
intégrées et plus globales, et donc de renforcer leur
cohérence et leur effet de levier.

Règle de désengagement budgétaire - Chaque année

(N), la Commission engage dans son budget le montant
du concours FEDER pour la tranche annuelle concernée
du Programme Opérationnel. Au plus tard le 31
décembre de l’année N+2, il convient de certifier à la
Commission des dépenses réalisées par les
bénéficiaires permettant de justifier l’utilisation du
concours FEDER engagé l’année N. A défaut, la
Commission procède au désengagement du montant
non sollicité qui est définitivement perdu pour le PO
concerné.

Le Schéma de Développement de l’Espace Régional -

Le SDER est le document officiel d’orientation défini
dans le Code wallon de l'Aménagement du Territoire, de
l'Urbanisme et du Patrimoine qui « exprime les options
d’aménagement et de développement durable pour
l’ensemble du territoire de la Région wallonne ». Cet
instrument de conception de l'aménagement du territoire
wallon se veut transversal et évolutif. Il oriente les
révisions des plans de secteur et sert de référence pour
les décisions concernant l'habitat, le cadre de vie, les
déplacements, l'implantation des activités économiques,

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LE GUIDE : POURQUOI ET POUR QUI ?

« Vers un développement urbain équilibré, intégré et durable en Wallonie » est un guide pratique
qui se fonde sur trois piliers. Le premier d’entre eux concerne le développement intégré à travers
l’interdépendance de tous les secteurs et les interactions entre tous les acteurs de l’urbain. Le
second pilier se rapporte au développement équilibré qui consiste à la fois en une réduction de la
dualisation socio-économique au sein des pôles urbains, en une coopération entre eux, ainsi qu’en
un renforcement du lien entre les territoires urbains et ruraux. Le troisième pilier est le
développement durable et pérenne, permettant d’assurer la durabilité tant économique que sociale
et environnementale.

Ce guide s’adresse à tous ceux qui souhaitent proposer et retenir des projets urbains de qualité
dans le cadre du FEDER pour la croissance, l’emploi et le bien-être en Wallonie.

QUELLE EST SON UTILITÉ ?

Le développement urbain constitue un enjeu-clé pour l’Union européenne (UE) pour sa politique
de cohésion. Dans la perspective de la future période de programmation 2014-2020, les
propositions de la Commission européenne (CE) visent à soutenir des politiques urbaines intégrées
destinées à promouvoir un développement durable en milieu urbain et à renforcer le rôle des villes
dans le cadre d’une croissance qui soit intelligente, durable et inclusive.

En effet, près de 68% de la population européenne vit en zone urbaine. Les villes sont un des
moteurs de l’économie européenne en tant que pôles d’activité économique, de services,
d’innovation et d’emplois. Elles sont toutefois confrontées à des problèmes persistants tels que le
chômage, dualisation sociale ou les enjeux environnementaux ainsi que la qualité du cadre de vie.
Les villes européennes sont donc le symbole même du défi que l’Union européenne doit relever
aujourd’hui :
COMMENT GAGNER EN COMPÉTITIVITÉ TOUT EN SATISFAISANT AUX EXIGENCES SOCIALES ET
ENVIRONNEMENTALES ?
Les différents aspects du développement urbain, qu’ils soient économiques, environnementaux,
sociaux, culturels ou liés au territoire, sont entremêlés et dépassent souvent les frontières
administratives de la ville. La réussite d’un développement urbain durable et équilibré dépend
avant tout d’approches stratégiques intégrées. Ces approches permettent de combiner les
différentes dimensions et de mettre en place, au niveau local, de partenariats solides dans l’esprit
d’une gouvernance multi-niveaux.

Par ailleurs, la réflexion menée en Wallonie dans le cadre de l’actualisation du SDER et de la

politique de la ville va dans le même sens, à savoir la mise en œuvre d’un développement urbain
basé sur une approche plus globale et plus stratégique. Cette approche prendra en compte le
territoire urbain dans son ensemble et visera l’intégration des différents volets à tous les échelons
(économique, environnemental, social et physique) au travers de stratégies partenariales et
intégrées.

Le présent guide pratique s’inscrit donc dans la perspective de la stratégie de cohésion européenne
à l’horizon 2020. Il a été élaboré conjointement par ADE et le CREAT à la demande du Département
de Coordination des Fonds Structurels (DCFS) du Service Public de Wallonie. Il vise à donner aux
porteurs de projets potentiels et aux services de l’administration wallonne des éléments de réflexion

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leur permettant de définir des projets de développement urbain de qualité en adéquation avec la
vision européenne et les priorités régionales.

Ce guide se base principalement sur les documents d’orientation et les propositions de règlement de
la CE pour la prochaine période de programmation, disponibles début 2013, ainsi que sur une
première analyse et un retour d’expériences des projets en zone urbaine soutenus dans le cadre de
l’axe 3 des Programmes Opérationnels (PO) « Convergence » et « Compétitivité régionale et emploi »
pour la période de programmation 2007-2013 du FEDER.

Avertissement : Ce guide pratique intervient à un moment charnière puisqu’il a été élaboré dans les mois
précédant les décisions sur les orientations des futurs Programmes Opérationnels FEDER au niveau régional, le
SDER actualisé et la réflexion relative à la définition d’une politique de la Ville en Wallonie. Le guide est donc
centré avant tout sur des principes et des éléments-clés de réflexion et n’a pas vocation à l’exhaustivité.
Les éléments développés dans le guide ne préjugent en rien des orientations qui seront prises dans les documents
de programmation 2014-2020. Nous conseillons vivement au lecteur de se référer également aux derniers textes
disponibles au niveau régional dans le cadre de la définition de leurs projets.

COMMENT UTILISER CE GUIDE?

Pour faciliter la lecture et l’usage de ce guide, voici comment il est structuré:

Modules

Un résumé opérationnel, une synthèse présentant les éléments-clés à retenir

 Une idée, une illustration

Une bonne pratique, un exemple d’ici et là - tant

de sources d’inspiration…

Pour aller plus loin... en consultant une 

référence bibliographique ou opérationnelle,
en lisant un document …

Un outil utile, un mode de faire intéressant

et efficace…

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MODULE 1 - QUELS ENJEUX ET MOYENS POUR LE DEVELOPPEMENT DES PÔLES

URBAINS EN WALLONIE ?

Pourquoi ce module ?
Des projets urbains de qualité doivent pouvoir répondre aux grands enjeux des zones urbaines dans
une perspective de développement équilibré et durable : permettre des concentrations d’emplois et
de population, devenir des pôles d’innovation et de croissance, jouer un rôle moteur de
développement pour leur bassin de vie, offrir des modes de production et de consommation,
d’habitat et de transport économes en énergie, proposer un environnement sain et une qualité de vie
pour tous les habitants.

Ce module vise à dresser un panorama des grands enjeux auxquels font face actuellement les pôles
wallons ainsi que des principaux outils stratégiques actuellement à leur disposition en passant par
un bref rappel de l’évolution actuelle de la politique de la ville en Wallonie.

1.1 LES GRANDS ENJEUX AUXQUELS FONT FACE LES PÔLES URBAINS WALLONS

1.1.1 LA NOTION DE PÔLES URBAINS

Le concept de « pôles urbains » sur lequel s’appuie la mise en œuvre des actions FEDER est
évocateur et régulièrement utilisé. Sans répondre à une définition précise dans le cadre wallon, il est
bâti sur différentes notions qui visent à délimiter la ville et son aire d’influence.

Les programmes opérationnels FEDER 2007-2013 mettent en évidence 7 grands pôles urbains
wallons centrés sur les villes les plus importantes de la Région (Liège, Verviers, Namur, Charleroi, La
Louvière, Mons et Tournai) et appelés à jouer un rôle moteur pour le développement régional 1.

Ces pôles urbains sont à considérer dans une

perspective plus large que les seules
Les « agglomérations opérationnelles » en
Wallonie définies par Luyten et Van Hecke :

communes-centres des agglomérations  Verviers : Verviers, Dison, Pepinster ;
concernées. A part Tournai et Namur,  Liège : Liège, Ans, Beyne-Heusay, Chaudfontaine,
Engis, Fléron, Flémalle, Grâce-Hollogne, Herstal,
fusionnées sur base d’un territoire très vaste, Oupeye, Saint-Nicolas, Seraing, Soumagne ;
les autres pôles urbains comportent plusieurs  Namur : Namur ;
communes attenantes.  Charleroi : Charleroi, Châtelet, Courcelles, Farciennes,
Montigny-le-Tilleul ;
 La Louvière : La Louvière, Manage, Chapelle-lez-
L’analyse des enjeux qui suit se réfère aux Herlaimont et de Morlanwelz ;
« agglomérations opérationnelles » définies par  Mons : Boussu, Colfontaine, Dour, Frameries, Mons,
Luyten et Van Hecke 2 (voir encadré ci-contre). Quaregnon ;
 Tournai : Tournai.

1 Le SDER (1999), dans son projet de structure spatiale pour la Wallonie, met en évidence 4 pôles importants : Namur,
capitale régionale, Liège et Charleroi, pôles majeurs, Mons, pôle régional. Il définit ensuite d’autres pôles tels que les
pôles d’appui transfrontaliers dont font partie Verviers et Tournai, et les pôles d’appui en milieu rural.
2 Luyten S. et Van Hecke E., “De belgische stadsgewesten 2001 », Instituut voor Sociale en Economische Geografie,
[Link], SPF Economie, Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie, December 2007. Pour La Louvière,
dont l’agglomération ne figure pas dans la typologie mentionnée ci-dessus, nous nous référons à H. Van der Haegen (H.
Van der Haegen, E. Van Hecke, G. Juchtmans, 1996, Les régions urbaines belges en 1991, Etudes statistiques n°104)

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1.1.2 LA VISION TRANSVERSALE DES GRANDS ENJEUX

Le travail effectué par la CPDT (Conférence Permanente du « Diagnostic territorial 2011 de la 

Développement Territorial) dans le cadre du diagnostic du Wallonie », CPDT :
SDER donne un aperçu général des grands enjeux auxquels [Link]
sont confrontés les pôles urbains en Wallonie : agnostic-territorial-de-la-wallonie

DES CENTRES D’EMPLOI IMPORTANTS, AU

RECRUTEMENT PARFOIS ÉLOIGNÉ

Si les principales villes wallonnes concentrent l’emploi (19 communes concentrent 53 % de l’emploi
wallon), « les habitants de Mons, Charleroi, Liège et (dans une moindre mesure) Namur ont une
faible part relative de leurs revenus issue du travail alors que ces villes sont pourtant d’importantes
exportatrices de revenus du travail » 3. Ces données mettent en exergue l’inadéquation des
compétences des personnes vivant dans ces villes avec l’activité économique et l’emploi qui y sont
présents, procurant du travail à une population résidant dans une périphérie de plus en plus vaste
autour des villes. Ce phénomène est favorisé par une mobilité individuelle généralisée.

UN DÉFICIT D’ATTRACTIVITÉ : PRÉCARISATION ET CADRE DE VIE DÉGRADÉ, FONCTIONS

URBAINES À REVALORISER

Les centres urbains denses du sillon industriel (Verviers, Liège, Charleroi, La Louvière, Mons et, dans
une moindre mesure Namur et Tournai) concentrent aujourd’hui certains problèmes de
précarisation : un taux de chômage élevé ainsi qu’un niveau de qualification et de diplôme en
dessous de la moyenne, souvent en inadéquation avec l’offre locale d’emploi.

Plusieurs phénomènes se combinent et contribuent à dégrader le cadre de vie en milieu urbain : des
friches industrielles à réhabiliter, des logements vides souvent situés aux étages des commerces, un
manque d’investissement dans la rénovation de l’habitat ancien, y compris sur le plan énergétique
(aspect devenu essentiel dans la recherche d’une réduction des émissions de gaz à effets de serre,
comme de la précarité énergétique) et une proximité de zones polluées liées aux activités
industrielles traditionnelles présentes dans la plupart des villes du sillon. La mobilité individuelle par
la voiture est largement compliquée par la congestion et le stationnement et a des impacts négatifs
sur l’environnement et le cadre de vie (pollution, bruit, etc.).

DES NÉCESSITÉS DE RÉADAPTATION FACE À CERTAINES ACTIVITÉS EN PERTE DE VITESSE

La crise des activités industrielles, et notamment de la sidérurgie et des charbonnages continue à

impacter fortement les pôles liégeois et hennuyers. A titre d’exemple, Verviers a souffert de
l’effondrement de l’industrie textile. L’activité commerciale, vecteur d’attractivité important, est en
difficulté dans la plupart des centres-villes de ces pôles 4. Les activités de service restent les
principales pourvoyeuses d’emploi dans les pôles urbains wallons, principalement dans le secteur
non -marchand. Les activités économiques urbaines doivent explorer de nouvelles voies de
développement comme la recherche et l’innovation. Par ailleurs des friches industrielles ou autres
sites à réaménager subsistent et contribuent à freiner le renouvellement de l’image urbaine,
essentiellement dans les agglomérations de Charleroi, La Louvière, Mons et Liège.

3
« Les revenus nets des personnes et leur géographie dans les communes wallonnes », X. May, P. Fontaine, C. Vandermotten, déc. 2008
4
Seule Namur fait exception à la règle.

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UN MOUVEMENT DE DÉSURBANISATION À ENRAYER, RENDANT NÉCESSAIRE UNE ÉCHELLE

DE GOUVERNANCE ÉLARGIE

L’extension de l’urbanisation en périphérie des villes contribue à rendre la ville floue et diffuse. Le
modèle dominant de la résidence périurbaine conduit également de nombreux ménages à utiliser
les services des communes urbaines (écoles, services administratifs, etc.) sans pour autant participer
aux charges que celles-ci supportent, ce qui contribue à un « fort affaiblissement de la base fiscale
des communes urbaines centrales», d’autant que ces zones urbaines centrales se sont souvent
vidées de leur population aisée et moyenne. Pour les centres urbains, ce phénomène de
désurbanisation a donc des conséquences néfastes, notamment en termes de finances publiques et
de maintien d’une attractivité commerciale, résidentielle et touristique. La ville et la campagne ne
sont plus des entités nettement séparées mais doivent désormais être considérées dans leurs
multiples interrelations. La nécessité de politiques intégrées à l’échelle du bassin de vie se fait sentir
et diverses tentatives de mise en place d’une gouvernance élargie à l’échelle supra-communale
existent désormais sur le territoire wallon.

La limitation de la périurbanisation de toute une série de fonctions comme les commerces de

consommation courante et la résidence constitue un enjeu dans l’optique du maintien d’une
vitalité des communes urbaines centrales appelées à concentrer les activités et les ménages pour
un développement plus durable et économe en énergie.

DES PÔLES URBAINS AUX FONCTIONS MÉTROPOLITAINES PEU DÉVELOPPÉES, SOUVENT

CONCURRENCÉS PAR DES PÔLES FRONTALIERS

Si l’on se place dans une perspective d’attractivité internationale, qu’en est-il de l’équipement des
grandes agglomérations wallonnes par rapport aux diverses fonctions de niveau métropolitain ? Une
étude comparative 5 montre que sur les 180 agglomérations européennes de plus de 200.000
habitants, Mons, Charleroi et Liège sont, quant à leurs fonctions internationales, dans le bas du
classement (Mons 180ème ; Charleroi 149ème et Liège 121ème). Toutefois, cette situation plutôt
négative est partagée par d’autres villes (Lens, Valenciennes, Béthune, Heerlen, Sarrebruck,…) ayant
dû faire face à la même difficile reconversion de l’industrie lourde. Le faible équipement de ces villes
est également lié à la proximité de grandes villes qui aspirent les fonctions métropolitaines
(Bruxelles, Luxembourg, Lille), avec lesquelles il faudrait rechercher à maximiser les synergies et
complémentarités.

Dans le cadre d’une autre étude en 2007 6, un classement des villes wallonnes selon l’importance des
fonctions métropolitaines a été effectué. Liège, en lien avec son ambition affichée de
métropolisation et d’internationalisation, se distingue nettement en termes de potentiel
métropolitain ; elle est la seule à comporter des fonctions de décision d’entreprises importantes, et
se distingue aussi en termes de fonction liées à la connaissance et au tourisme. Namur, capitale de
la Wallonie, vient ensuite, bien cotée surtout en vertu de ses fonctions administratives et
touristiques. Les autres villes wallonnes sont faiblement cotées.

5
ROZENBLAT C., CICILLE P., « Les villes européennes, analyse comparative », UMR Espace, CNRS 6012, Université Montpellier III.
6 “Study on urban functions” ESPON, project 1.4.3, Final report, march 2007, p.15

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DES EMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE MOINDRES EN TERMES DE DEPLACEMENTS ET DE

STOCK BATI, MAIS DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES URBAINES FORTEMENT ÉMETTRICES

La proximité à l’emploi et la compacité du bâti jouent en faveur des villes sur le plan énergétique.
Les émissions de gaz à effet de serre sont proportionnellement moindre que dans les milieux en ce
qui concerne les déplacements domicile travail et le stock bâti. Au contraire, la présence forte
d’activités industrielles fortement émettrices de gaz à effet de serre déforce les agglomérations de
Charleroi, Tournai, Liège et Mons. Celles de Namur, Verviers et La Louvière sont nettement moins
émettrices

DES POTENTIALITÉS À EXPLOITER DANS UNE PERSPECTIVE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

Les constats évoqués ci-dessus ne sont pas en faveur de l’attractivité attendue des centres comme
moteurs de développement régional.

Le milieu urbain présente toutefois de nombreuses potentialités à exploiter dans une optique de
renforcement de l’attractivité et de réponse aux défis énergétique, climatique et démographique :
une densité importante de population et d’activités, une mixité des fonctions, un bon accès aux
équipements (centralité) et aux services de proximité ainsi qu’aux transports en commun
(connectivité). La marche à pied et le vélo peuvent s’y développer grâce aux courtes distances entre
fonctions présentes, malgré un manque d’infrastructures adaptées aux cyclistes. La valorisation et la
préservation des qualités architecturales, patrimoniales, mais aussi environnementales des villes
wallonnes sont une piste pour renforcer l’attractivité résidentielle et touristique des centres.

Les évolutions de la population dans les années 2000 montrent que les pôles urbains
recommencent faiblement à gagner de la population, ce phénomène confirme une tendance au
retour ou au maintien dans les villes (et en proche périphérie des villes) de ménages isolés
potentiellement plus précarisés (un seul revenu), mais à proximité d’une offre en services et en
transport. Les nouvelles constructions sont en augmentation dans les territoires urbains et l’offre de
logements s’accroît principalement sous forme d’appartements.

DES LIEUX À ENJEUX POUR RECONSTRUIRE LA VILLE SUR LA VILLE : les quartiers dégradés,
les friches urbaines, mais aussi les centres principaux et périphériques, les quartiers de
gare, le réseau structurant des transports en commun

La charte de Leipzig recommande d’articuler le développement urbain intégré à une double échelle,
celle de l’entité urbaine dans son ensemble d’une part, et celle des quartiers défavorisés d’autre
part, dans le but de limiter la dualisation spatiale et de favoriser l’attractivité globale de la ville.
Les friches urbaines représentent des opportunités non négligeables de reconstruction de la ville
sur la ville par des projets d’envergure adaptés aux besoins contemporains. Les quartiers bien
positionnés par rapport aux infrastructures de transports en commun structurantes (gares, stations
de tram, métro,…) sont des lieux de développement potentiels permettant de répondre aux
nécessités d’une société bas carbone grâce à une localisation judicieuse d’activités génératrices
d’emplois et de déplacements ainsi rendues accessibles sans recours à la voiture. Les centres
urbains principaux et secondaires sont des lieux de polarisation d’une mixité des fonctions à
renforcer.

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1.1.3 ELÉMENTS DE SYNTHÈSE PAR PÔLE URBAIN : UNE COMPARAISON SCHÉMATIQUE

Le tableau récapitulatif ci-après présente une brève comparaison multithématique entre les pôles
urbains wallons sur base de quelques indicateurs chiffrés simples reflétant les principales
dimensions du développement durable : cohésion sociale (revenus, emploi, culture, cohésion sociale
globale), économie et fonctions urbaines (commerce, tourisme, services marchands et non
marchands, industrie, activités liées à la connaissance, évolution des emplois salariés et valeurs
immobilières -considérées comme indicatives de l’attractivité des lieux), qualité environnementale
(exposition au risque Seveso, accès aux espaces verts, présence de sites à réaménager (dont les
friches industrielles), émissions de CO2. Sauf mention contraire, l’échelle des données est celle de la
ville-centre du pôle urbain 7. Par critère, le classement établi sur base d’un ou plusieurs indicateurs
quantitatifs est synthétisé sous forme d’une cotation allant de la situation la plus critique (--) à la
situation la meilleure (++) au sein des villes considérées. Cette approche schématique basée sur un
nombre réduit d’indicateurs indique de grandes tendances à nuancer par des approches locales plus
approfondies.

La
Charleroi Liège Mons Namur Tournai Verviers
Louvière
Cohésion sociale
Accès à l’emploi -- - -- +- ++ + --
Revenus -- +- - + ++ ++ -
Niveau culturel -- -- +- + ++ + -
Cohésion sociale globale -- - -- +- + + -
Economie et fonctions urbaines
Evolution - emplois salariés + ++ +- -- ++ ++ --
Commerce (centre-ville) -- -- - - ++ - -
Tourisme +- -- ++ +- ++ +- --
Services marchands - -- - - -- -- --
Services non marchands +- +- + + ++ + +
Connaissance (FUA) - - + - +- - -
Industrie (FUA) ++ - ++ -- - - +
Fonctions métropolitaines (FUA) - -- ++ - + - --
Valeurs immobilières (habitations -- - - - ++ + +
ordinaires)
Qualité de l’environnement
Exposition agglo risque Seveso - - - ++ + ++ ++
Accès espaces verts publics - - + + + +- +-
Présence sites à réaménager (agglo) -- - +- - ++ ++ +
Emissions CO2/habitant (agglo) -- + +- +- + - +
Mobilité durable
Part modale des transports en commun - -- - - + - --
et modes doux (2001)
Note : Les critères et indicateurs utilisés afin d’élaborer ce tableau sont repris sous l’annexe 1 du présent guide

7 Les cotations sur l’industrie, les activités liées à la connaissance et les fonctions métropolitaines sont fournies à l’échelle des FUA’s
« Functional Urban Areas » , retenues comme périmètres d’étude commun pour les agglomérations européennes dans le cadre du
programme ESPON. Il s’agit de l’ensemble des aires englobant une ville-centre et les communes périphériques qu’elle intègre
économiquement, notamment en termes de marché du travail. Pour les pays de plus de 10 millions d’habitants, il s’agit de territoires
ayant un noyau urbain d’au moins 15.000 habitants et une population totale de plus de 50.000 habitants.

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1.2 LES PRINCIPAUX MOYENS À DISPOSITION DES ACTEURS LOCAUX

1.2.1 VERS UNE POLITIQUE DE LA VILLE EN WALLONIE

Un des grands enjeux actuels en termes de développement durable est la poursuite d’un
développement économe en espace et en énergie (permettant de minimiser les trajets ainsi que les
déperditions d’énergie dans l’habitat). Il s’agit donc d’arrêter la dispersion de l’urbanisation et le
mitage du territoire en privilégiant l’utilisation parcimonieuse du sol et la reconstruction de la ville
sur la ville.

La « politique de la Ville » en Wallonie est actuellement caractérisée par une diversité de politiques
sectorielles. De nombreux dispositifs wallons destinés à encadrer la définition de stratégies de
développement locales et à financer infrastructures et actions peuvent être mobilisés par les villes.
Mais il n’existe pas encore aujourd’hui de cadre global et cohérent destiné à articuler les différents
instruments wallons contribuant au développement urbain dans ses aspects physiques et dans ses
aspects socio-économiques.

L’actuel Gouvernement, qui comporte pour la première fois un Ministre de la Ville, a organisé un
colloque « Bassin de Ville – Bassin de Vie - Quelle politique de la Ville en Wallonie ? » les 6 et 7
octobre 2011 à Charleroi 8. A travers ce colloque, préparé avec la collaboration d’un groupe de travail
composé notamment de représentants de ses différentes administrations, le Gouvernement a
manifesté sa volonté de développer une politique de la Ville transversale et intégrée, s’appuyant sur
la Charte de Leipzig. 6 ateliers thématiques se sont tenus :
1. L’approche transversale et intégrée comme caractéristique fondamentale de la politique de la Ville
2. La Ville rayonnante et attractive, moteur de développement (économique, touristique, culturel, etc.)
3. La dimension sociale et collective de la politique de la Ville : cohésion sociale et participation
4. Sources de financement et moyens d’action
5. La Ville comme cadre et lieu de vie
6. Ville et mobilité

Du colloque, il est ressorti que l’objectif d’une politique de la ville est de favoriser la cohérence de
l'ensemble des politiques sectorielles menées au sein des espaces urbains. Il paraît indispensable de
définir et de mettre en place une politique de la Ville intégrée telle que prônée par la Charte de
Leipzig (adoptée en 2007 par les Ministres européens en charge du développement urbain).

Mener une politique intégrée nécessite une coordination trans-sectorielle induisant un

décloisonnement des administrations régionales, mais aussi des collaborations horizontales et
verticales :
 mettre en place une coopération entre la ville – « pôle urbain » et son hinterland, sur base de
projets ;
 veiller à la solidarité territoriale (financière), à la cohésion territoriale mais aussi organiser la
supracommunalité et fédérer ville et campagne ;
 organiser une coopération, une gouvernance multi-niveaux entre les différents partenaires
publics - en premier lieu entre les villes et la Région- mais aussi assurer une participation
citoyenne.

8
Actes du colloque disponibles : [Link]

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Le Ministre de la Ville a souhaité affiner la réflexion entamée par le colloque et ses premières
conclusions par l’interrogation du CESW, de la CRAT, du CWEDD et du CSVCW qui remettront un avis
à la fin 2013. Le CESW organise pour ce faire différents ateliers thématiques via l’audition d’acteurs
clés et de spécialistes du développement urbain

Cette évolution tient compte des enjeux actuels à savoir :

 La mise en œuvre d’un développement urbain basé sur une approche plus globale et prenant en
compte le territoire urbain dans son ensemble (agglomération au-delà des limites communales,
centre et quartiers en difficulté,…) et ses liens avec le milieu rural
 L’intégration des différents volets (économique, social, culturel, environnemental et physique) du
développement à tous les échelons, de la métropole jusqu’aux quartiers.

1.2.2 LES OUTILS STRATÉGIQUES À DISPOSITION DES ACTEURS LOCAUX

La législation wallonne offre différents outils institutionnalisés permettant l’élaboration de

diagnostics et la définition de stratégies pour le territoire communal. Ils peuvent venir contribuer à
la préparation d’un projet proposé au financement du FEDER ou le compléter dans sa visée, en
participant à une même stratégie de développement du pôle urbain.

A L’ÉCHELLE COMMUNALE

Les outils stratégiques wallons opèrent pour la plupart à l’échelle communale. En attendant le futur
Agenda 21 local qui aurait cette vocation, aucun d’entre eux ne peut aujourd’hui être considéré à lui
seul comme parfaitement global et intégrant toutes les dimensions d’un développement durable.
Toutefois le Schéma de structure communal, bien que visant la structuration spatiale du territoire,
présente un des diagnostics les plus complets, et passe par l’élaboration d’une stratégie de
développement relativement générale avant d’en tirer les conséquences spatiales. Il peut constituer
une première base de travail.

D’autres outils sectoriels viennent le compléter :

 En matière économique : les Plans de développement des Agences de développement local
(villes de moins de 40.000 habitants), les Plans stratégiques des associations de gestion
centre-ville, les Plans de développement commercial élaborés spontanément par certaines
villes,… ;
 En matière environnementale : des outils sectoriels existent tels que les Plans communaux
de développement de la nature, les Contrats de rivière menés à l’échelle de bassins versants
pour ce qui est de la problématique de l’eau, les Cadastres énergétiques pour les bâtiments
communaux, les Bilans-carbone élaborés spontanément par certaines communes,…Aucun
outil ne traite globalement de tous les aspects environnementaux.
 En matière sociale : les Plans de cohésion sociale ciblant, après un diagnostic général, des
actions d’insertion socioprofessionnelle, de promotion de la santé, d’accès au logement
décent et de retissage de liens sociaux ;
 En matière de mobilité : les Plans communaux de mobilité ;
 En matière touristique : des Plans qualité territoriaux pilotés par le Centre d’ingénierie du
tourisme de Wallonie ont été menés dans plusieurs villes dans le cadre d'un portefeuille de
projets cofinancé par le FEDER. Ces plans ont pour objet d'améliorer la qualité touristique en

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définissant, sur base d'un diagnostic, les aménagements à réaliser et les services touristiques
à développer.

Si nécessaire en fonction des enjeux locaux, certains domaines d’intervention spécifiques peuvent
être davantage approfondis par des études complémentaires (cf. section 3.3.2).

Souvent, l’élaboration de ces outils stratégiques est participative et passe par des organes tels que
des commissions consultatives dont l’avis pourrait parfois également être utilement sollicité dans la
préparation des projets soumis au financement du FEDER.

Enfin, n’oublions pas le Programme de politique générale établi pour la durée de la législature,
appelé à devenir le Programme stratégique transversal communal (PST), qui en reprend les grands
axes stratégiques déclinés également en objectifs opérationnels et en plan d’actions.

Le « Programme stratégique transversal communal » (PST) va voir le jour dans un premier temps sous la
forme d’une expérience-pilote réalisée dans un certain nombre de communes wallonnes volontaires.
Les objectifs de ce PST sont notamment les suivants :
• Définir les contours d’un véritable projet pour la commune et en dégager les actions prioritaires ;
• Professionnaliser la gestion communale en adoptant une démarche stratégique (déclinée en axes stratégiques, objectifs
opérationnels, puis actions et moyens d’action) ;
• Impliquer les autorités communales dans une vision à moyen terme ;
• Fédérer les différents plans et programmes existants et ainsi leur donner une visibilité à travers le PST ;
• Permettre une vue ainsi qu’une gestion transversale, décloisonnée, coordonnée, voire transcommunale des projets
communaux ;
• Planifier les ressources et prioriser les actions de façon réaliste ;
• Elaborer un document politique qui implique les agents communaux et les fédère autour d’un projet ;
• Plus de transparence de la gestion communale
Les communes wallonnes sont invitées à traduire leur programme de politique générale dans une démarche
stratégique transversale pour la législature pilote 2013-2018.

A L’ÉCHELLE SUPRA-COMMUNALE

Bien que le SDER l’ait appelé de ses vœux, le Schéma d’agglomération n’a pas à ce jour été
implémenté en Région wallonne. L’échelle du bassin de vie est désormais prônée pour l’élaboration
de démarches stratégiques plus globales. Un seul outil stratégique institutionnalisé par la Région
existe aujourd’hui à l’échelle supra-communale : le Plan urbain de mobilité élaboré par le
Gouvernement wallon, tel que mis en œuvre dans l’agglomération liégeoise. Ce plan structure
l’organisation des déplacements à l’échelle de l’agglomération en lien avec le développement des
différentes fonctions urbaines. Sa vocation dépasse donc la seule thématique de la mobilité et sa
concrétisation peut être porteuse de développement économique et d’attractivité résidentielle.

Diverses initiatives spontanées de projets d’agglomération ou de bassin de vie ont vu le jour en

Wallonie. La Région soutient aujourd’hui plusieurs expériences-pilotes en la matière qui contiennent
divers éléments intéressants en termes de diagnostic et d’élaboration de stratégie supra-communale
susceptibles de fonder les propositions de projets structurants dans le cadre d’une candidature
FEDER.

Le nouveau SDER devrait également promouvoir les collaborations sous-régionales à l’échelle des
bassins de vie en identifiant les principaux défis de ces territoires ainsi que les orientations
stratégiques qui les concernent.

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1.2.3 DES DISPOSITIFS D’AIDE PERMETTANT DE FINANCER DES PROJETS URBAINS

Les pouvoirs locaux peuvent faire appel à diverses subventions octroyées par la Région en vue de
concrétiser leurs projets d’aménagement urbain. On citera notamment :
 Les dispositifs d’aménagement actif tels que :
 la rénovation urbaine permettant de financer des acquisitions et aménagements de
logements et équipements dans un périmètre approuvé,
 les quartiers d’initiatives où l’action sur le bâti est couplée à des actions de
développement économique et social avec intervention d’un chef de projet et d’une
régie de quartier,
 les sites à réaménager permettant de financer des acquisitions, assainissements et
réaménagement de sites en friche, ayant accueilli tous types d’activités à l’exception du
logement,
 la revitalisation urbaine permettant de financer des espaces publics autour de projets
de logement privés,…
 Le programme triennal des travaux subsidiés qui soutient les aménagements et
équipements de voiries, les bâtiments publics (administratifs, accueil de la petite enfance,…),
les petites infrastructures sociales de quartier,…
 Les subventions pour l’acquisition et l’aménagement d’espaces verts publics,
d’infrastructures sportives, d’équipements touristiques, d’infrastructures d’accueil des
activités économiques, de patrimoine classé, …
 Les subventions pour le remplacement et la mise aux normes de l’éclairage public dans une
visée d’économies d’énergie (EPURE ou Plan Air-climat éclairage public) ;
 Les subventions pour la réduction de la consommation énergétique des bâtiments : études
de faisabilité, diagnostic et rénovation (URBEBA).
Au-delà des subventions régionales, l’Union Européenne soutien également des projets et initiatives
de développement urbain au travers de différents instruments tels que :
 Le Fonds Européen de Développement Régional (FEDER) soutenant principalement dans les
pôles urbains des projets d’investissements matériels à caractère structurant participant à la
croissance et l’emploi (cf. modules suivants) ;
 Le Fonds Social Européen (FSE) permet le financement d’actions de type immatériel dans les
domaines de du renforcement de la cohésion sociale de la formation, l’intégration et l’accès
à l’emploi des personnes inactives ou discriminées, etc.
 Les programmes de coopération de l’UE, tels que le programme de développement urbain
URBACT qui devrait être reconduit et qui a précisément pour objectif de promouvoir la
coopération dans le domaine du développement urbain et de favoriser les échanges
d’enseignements tirés de l’expérience entre villes européennes (cf. [Link] ).
 La CE entend poursuivre et renforcer l’utilisation d’instruments financiers à l’avenir pour
soutenir les projets présentant un certain potentiel de viabilité économique au travers de
prêts, de garanties ou d’autres mécanismes supportant les risques. Elle se réfère notamment
à JESSICA (Soutien communautaire conjoint pour un investissement durable dans les zones
urbaines) qui est un instrument financier mis en place conjointement par la CE et la Banque
européenne d’investissement (BEI) en vue de soutenir le développement et la revitalisation
durables des villes par le biais de mécanismes d’ingénierie financière.
 Le programme européen « Intelligent Energy –Europe » (IEE) supporte des initiatives dans
les domaines de l’efficacité énergétique et des énergies renouvelables

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1.3 SYNTHESE DES ENJEUX ET DES MOYENS

Les pôles urbains wallons concentrent certains problèmes, certes, mais offrent d’énormes
potentialités pour un développement territorial durable et des possibilités de financements
existent :

DES FAIBLESSES :
 La concentration de problèmes de précarisation : grande proportion d’isolés, chômage,
manque de qualification, faibles revenus, …
 Un décalage entre le profil de compétences des habitants et le profil des emplois urbains
 Une dégradation du cadre de vie : friches, immeubles abandonnés, nuisances liées à
l’automobile, parfois à la proximité d’activités industrielles,…
 Le déclin de certaines activités industrielles et commerciales de centre-ville
 Le départ en périphérie des familles et de certaines activités économiques et commerciales
 Une faiblesse des fonctions métropolitaines (administration, décision, transport,
connaissance, tourisme, industrie)
 Un engorgement et une pollution dus à un recours trop généralisé à la voiture
 Des émissions importantes de gaz à effets de serre dans les agglomérations les plus
industrielles

De façon générale, on relève une situation particulièrement critique à Verviers, Charleroi et La

Louvière, une situation plus favorable que la moyenne à Namur et Tournai. Liège, malgré une
situation socio-économique parfois délicate, se distingue en termes de potentialités
métropolitaines.

DES POTENTIALITÉS URBAINES À EXPLOITER DANS UNE PERSPECTIVE DE

DÉVELOPPEMENT DURABLE :
 Une densité et une compacité de l’urbanisation permettant de minimiser les
consommations énergétiques
 Une situation centrale bénéficiant généralement de très bonnes connexions en voiture et
en train avec les autres villes
 Un accès aisé aux équipements, commerces et services et aux transports en commun
 Une mixité fonctionnelle susceptible de faciliter les trajets de courte distance via les modes
doux et les transports en commun et donc de réduire les consommations énergétiques et
les émissions de gaz à effet de serre
 Des lieux-clé aménageables dans cette perspective
 Une qualité patrimoniale des centres historiques qui représente un potentiel d’attractivité,
notamment touristique, moyennant sa mise en valeur
 La présence de patrimoine naturel également valorisable comme les cours d’eau traversant
les principales villes, les parcs publics, squares,…

DES MOYENS À DISPOSITION POUR DES PROJETS URBAINS DE QUALITÉ. :

 Les outils permettant l’élaboration de diagnostics et la définition de stratégies à l’échelle
du territoire communal : programme stratégique transversal, schémas de structure, plans
de mobilité, plans de cohésion sociale, plans d’action des agences de développement local,
plans communaux d’action en matière de logements, plans qualité territoriaux développés
par la Région en matière touristique…

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 Les outils d’aménagement opérationnel permettant le réaménagement de périmètres

urbains, tels que la rénovation et la revitalisation urbaine, les sites à réaménager,… et les
quartiers d’initiatives où une action plus transversale est encouragée
 Le programme triennal permettant le financement de travaux de voiries et bâtiments
publics moyennant l’approbation d’un programme établi sur trois ans
 Les autres filières de financement permettant l’acquisition et le financement d’espaces
verts, infrastructures d’accueil d’activités économiques, touristiques, sportives, la
restauration de bâtiments classés, le renouvellement de l’éclairage public, la réduction de
la consommation énergétique des bâtiments,…
 L’UE offre également des possibilités de financement de projets urbain de qualité au
travers d’instruments tels que le FEDER, le FSE, URBACT, JESSICA ou l’IEE

QUELQUES PISTES D’ACTION:

 Créer des réseaux de réflexion et d’action entre acteurs publics et privés, et des stratégies
partagées de développement durable à l’échelle de l’agglomération comme à celle des
quartiers
 Limiter la périurbanisation par une politique d’attractivité urbaine et de valorisation des
environnements naturels périurbains dans l’optique du maintien d’une vitalité des
communes urbaines centrales
 Créer un renouveau des activités économiques et de l’emploi dans les pôles urbains ;
favoriser l’innovation, notamment dans les secteurs verts comme les énergies
renouvelables, l’isolation, etc.
 Diversifier l’offre d’emploi urbain en lien avec les différents niveaux de qualification
 Recréer des espaces publics de qualité, conviviaux et attractifs pour les fonctions
résidentielle, commerciale et le tourisme
 Créer un cadre de vie urbain favorable à l’accueil de familles avec enfants
 Pallier les lacunes de l’offre de transport en commun pour une mobilité plus aisée et plus
durable au sein de l’agglomération urbaine
 Organiser les fonctions urbaines attractives autour des nœuds de transport en commun
 Favoriser une mixité fonctionnelle raisonnée et donc le retour d’activités économiques
dans des localisations centrales en minimisant les nuisances potentielles et valorisant les
complémentarités
 Valoriser le patrimoine bâti et naturel urbain, et ses abords
 Promouvoir une rénovation énergétique de rues ou quartiers problématiques (ex. isolation
de façades)
 Dépolluer et réaffecter les friches centrales à des activités répondant aux besoins et
nécessités d’aujourd’hui
 Améliorer les conditions de vie et la cadre de vie dans les quartiers urbains en difficulté afin
qu’ils s’intègrent pleinement dans la ville et que leurs habitants subissent moins de
discrimination

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MODULE 2 - QUELLES PRIORITÉS EUROPÉENNES POUR LES VILLES ?

Pourquoi ce module ?
Comprendre et intégrer les objectifs et les principes européens à l’horizon 2020 est essentiel pour
définir un projet de qualité au niveau urbain. Conformément aux orientations communautaires, les
interventions soutenues par le FEDER devront être alignées avec les objectifs du nouveau cadre
stratégique européen Europe 2020 et y contribuer efficacement.

Ce module rappelle les principes clés qui guideront la période de programmation 2014-2020. Les
aspects liés à l’approche « orientée résultats » et aux objectifs thématiques de concentration seront
développés et illustrés sous le Module 4.

2.1 LA STRATÉGIE EUROPE 2020, LE NOUVEAU CADRE DE RÉFÉRENCE STRATÉGIQUE

QUI GUIDE LES POLITIQUES EUROPÉENNES

La politique régionale de l'Union européenne est

une politique d'investissement dans la croissance Pour en savoir plus sur la stratégie EU2020 : 
[Link]
et l’emploi. Elle contribue à la mise en œuvre des
priorités d’« Europe 2020 », la nouvelle stratégie de croissance sur dix ans de l'Union européenne,
adoptée en 2010 et succédant à la stratégie de Lisbonne. Cette stratégie intervient à une période
charnière pour l’Europe dans un contexte de crise qui a vu l’annulation d’une partie des progrès
effectués sur le terrain de la croissance économique et de l’emploi. Une période également de la
mise au jour des faiblesses structurelles de l’économie européenne dans un marché mondialisé.

La stratégie Europe 2020 vise à mettre résolument la crise derrière nous et créer les conditions
favorables à une économie plus compétitive et durable, présentant un taux d'emploi plus élevé en
concentrant les efforts sur:
• Une croissance intelligente en investissant de façon plus efficace dans l'éducation, la
recherche et l'innovation.
o Domaines d’intervention prioritaires : la recherche et l’innovation, l’éducation et la société du
numérique.
• Une croissance durable prônant une économie à faibles émissions de carbone qui utilise les
ressources de manière plus efficace, plus compétitive et plus verte.
o Domaines d’intervention prioritaires : la compétitivité de l’économie, la transition vers une
économie à bas carbone, l’utilisation d’une énergie propre et efficace ainsi que la protection
de l’environnement.
• Une croissance inclusive mettant clairement l'accent sur la création d'emplois et la
réduction de la pauvreté, favorisant la cohésion économique, sociale et territoriale.
o Domaines d’intervention prioritaires : la création d’emplois en grand nombre et de haute
qualité, l’amélioration du marché du travail, des compétences et des formations, la lutte
contre la pauvreté.

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Cette stratégie repose sur 5 objectifs prioritaires dans les domaines de l'emploi, la recherche,
l'éducation, la réduction de la pauvreté, ainsi que de l'énergie et du climat, auxquels sont associés
pour la première fois huit valeurs cibles chiffrées :

Les objectifs de l'UE pour la stratégie EU2020 Belgique

1. Emploi Un emploi pour 75 % de la population âgée de 20 à 64 ans 73,20%

2. Recherche et Investissement de 3 % du PIB de l’UE dans la recherche et
Croissance intelligente, durable et

3,00%
développement le développement
Réduction des émissions de gaz à effet de serre de 20 % par rapport à
15%
1990
3. Changement
Utilisation d'énergie provenant de sources renouvelables à hauteur de
inclusive

climatique et 13%
20 %
énergie
Augmentation de 20 % de l’efficacité énergétique (en Mégatonne
9,8 Mtep
d'équivalent pétrole)

Abaissement du taux de décrochage scolaire à moins de 10 % 9,50%

4. Éducation Un diplôme de l'enseignement supérieur pour au moins 40 % de la
47%
population âgée de 30 à 34 ans
5. Pauvreté et Réduction d'au moins 20 millions du nombre de personnes touchées 380 000
exclusion sociale ou menacées par la pauvreté et l'exclusion sociale personnes

2.2 UNE ACTION DES FONDS STRUCTURELS PLUS CIBLÉE ET PLUS EFFICACE

Les propositions de règlements européens pour la période 2014-2020 ont un double objectif :
 mettre les fonds européens au service de la Stratégie Europe 2020 pour une croissance
intelligente, durable et inclusive,
 rendre leur action plus efficace.

Dans cette optique, il faut garder à l’esprit les trois principes fondamentaux suivants qui guideront
la prochaine période de programmation :
 la mise des fonds structurels au service de la stratégie EU 2020 ;
 la concentration thématique ;
 le renforcement des approches stratégiques orientées sur les résultats.

2.2.1 LES FONDS STRUCTURELS AU SERVICE DE LA STRATÉGIE EU2020

Le soutien accordé par les programmes opérationnels soutenus notamment par le FEDER ou le FSE
(Fonds Social européen) aux projets et portefeuilles de projets doit concrétiser et rencontrer les
priorités de la stratégie européenne, tout en répondant aux enjeux territoriaux locaux (comme le
suggère le schéma qui suit).

Cadre stratégique Contrat de Programmes

Stratégie Stratégies
commun partenariat opérationnels
Europe 2020 territoriales
(entre la CE et (PO)
(Référence pour les
(au niveau de chaque Etat Portefeuilles
l'UE)
Fonds Structurels FEDER, FSE ,
2014-2020) Membre) de projets
etc.

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2.2.2 LE PRINCIPE DE « CONCENTRATION THÉMATIQUE »

Le projet de règlement FEDER introduit le principe de « concentration thématique » suivant lequel,

les régions en « transition », dont fait partie la Wallonie, sont tenues de concentrer au moins 80% de
leur dotation FEDER sur les 4 objectifs thématiques suivants :
1) renforcer la recherche, le développement technologique et l’innovation;
2) améliorer l’accès aux TIC, leur utilisation et leur qualité ;
3) renforcer la compétitivité des PME;
4) soutenir la transition vers une économie à faibles émissions de carbone dans tous les
secteurs.

Les financements européens iront principalement dans les territoires qui seront en mesure de
proposer des actions contribuant à ces quatre objectifs thématiques, tout en encourageant
l’emploi et la lutte contre l’exclusion sociale. Toutefois, les actions contribuant à d’autres objectifs
thématiques ne seront pas exclues.

2.2.3 RENFORCEMENT DES APPROCHES STRATÉGIQUES ORIENTÉES SUR LES RÉSULTATS

Les interventions soutenues dans le cadre du FEDER devront aussi être plus « performantes »
qualitativement. Il s’agit donc d’orienter leur action vers des résultats tangibles et de rendre
compte de leur performance.

Par « résultats », il faut entendre la dimension spécifique de bien-être ou de progrès pour les
citoyens ayant motivé l’action, autrement dit le changement qu’il est prévu d’obtenir grâce à la mise
en œuvre de l’intervention :
« Qu’est-ce que l’on veut changer par l’intervention publique ?
Quels sont les principaux résultats attendus de l’intervention ? »

Ceci implique au moins quatre points d’attention :

1) La définition des résultats et d’indicateurs de résultats doivent être une partie intégrante de la
définition des stratégies, tant au niveau des programmes que des interventions qui seront
soutenus par le FEDER.

2) Les résultats ne doivent pas être vus uniquement comme l’effet direct d’un projet ou d’un
portefeuille de projets, mais également comme les changements profonds qui sont visés par
l’intervention. Il est indispensable de définir un nombre restreint de résultats correspondant
aux changements-clés souhaités au niveau des stratégies locales et au niveau des portefeuilles
de projets, en lien avec les priorités régionales et communautaires.

3) La logique d’intervention sur base de laquelle se fonde les portefeuilles de projets doit être
renforcée et plus explicite en intégrant un nombre limité de résultats attendus. Elle doit
permettre de démontrer que chaque intervention contribue de manière efficace et substantielle
aux changements visés.

4) La Région et les bénéficiaires doivent s’engager sur des résultats concrets et tangibles.

Le renforcement des approches stratégiques orientées sur les résultats est fondamental dans le
cadre de la prochaine période de programmation FEDER et constitue de ce fait l’un des fils
conducteurs des Modules 3 et 4 du présent guide pratique.

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2.3 LE RÔLE ATTENDU DES ZONES URBAINES DANS CE CADRE ?

La nouvelle stratégie Europe 2020 intègre clairement les enjeux des zones urbaines. Chaque ville ou
agglomération a un rôle essentiel à jouer afin d’atteindre les résultats escomptés. Les projets de
développement urbain ont un impact direct au niveau local ainsi qu’une influence plus large allant
au-delà des limites administratives de la ville-centre. C’est cet effet d’entraînement qui est décisif
pour le développement urbain équilibré et durable et qui justifie l’intérêt porté par l’UE aux pôles
urbains.

2.3.1 UNE APPROCHE INTÉGRÉE DU DÉVELOPPEMENT URBAIN

La stratégie Europe 2020 plaide pour une approche intégrée de la gestion des problèmes locaux, en
insistant sur les objectifs de cohésion économique, sociale et territoriale.

Le concept d’« approche intégrée » s’est développé, en matière urbaine, au tournant des années
1990 dans le contexte de projets de régénération urbaine des quartiers en difficulté. Il s’agissait
alors de rompre avec une approche sectorielle des territoires, des problèmes et des politiques, pour
privilégier une approche « holistique ». Cette approche prend en compte les dimensions physique,
économique, sociale et environnementale du développement urbain.

A l’intégration horizontale, entre les différents secteurs de l’action publique, s’est ajoutée au fil du
temps la nécessaire intégration verticale, entre les différents niveaux de gouvernement et acteurs
de la gouvernance territoriale (local, régional, national, secteur privé, société civile, etc.) et
l’intégration territoriale entre les différentes composantes territoriales.

2.4 SYNTHÈSE DE LA VISION ET DES PRIORITÉS EUROPÉENNES

Au niveau de la dimension urbaine, la Commission européenne met l’accent sur des modes d’action
et des enjeux prioritaires auxquels les zones urbaines actuelles doivent répondre.

APPROCHES ET MODES DE FAIRE :

 Reposer sur une approche intégrée du développement urbain articulant les dimensions
économique, sociale, environnementale et physique ;
 S’inscrire dans des plans ou stratégies locales territorialisés permettant l’ancrage et
l’adaptation des priorités européennes à la réalité de chaque ville et aux enjeux locaux;
 Adopter une orientation résultats identifiant clairement les changements et résultats
escomptés, ainsi que la logique d’intervention qui permettra de se rapprocher de ces
objectifs ;
 Prendre en compte le territoire urbain élargi ;
 Coopérer entre villes et/ou avec les zones environnantes (urbain-rural) ;
 Mettre en place des partenariats et réseaux locaux, stimuler la gouvernance multi-
niveaux ;
 Favoriser la participation locale et l’implication des habitants ;
 Impliquer et produire un effet de levier sur le secteur privé.

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ENJEUX PRIORITAIRES AUXQUELS LES ZONES URBAINES DOIVENT RÉPONDRE :

Les projets soutenus doivent se concentrer sur les priorités thématiques de la stratégie
« Europe 2020 », avec un accent particulier placé en zone urbaine sur :
 La croissance et l’emploi ;
 Le renforcement de l’économie locale et de la compétitivité des PME ;
 La recherche et l’innovation au sens large, ainsi que le renforcement des pôles de
croissance ;
 L’utilisation rationnelle des ressources et la transition vers une économie « bas carbone » ;
 L’utilisation des technologies de l’information et de communication (TIC).

A ces priorités s’ajoutent d’autres thématiques liées aux territoires urbains, tels que :
 La maîtrise de l’expansion urbaine ;
 La maîtrise des enjeux environnementaux ; La mixité des fonctions et groupes sociaux ;
 L’amélioration de l’accessibilité (externe) et la mobilité intra-urbaine ;
 La lutte contre l’exclusion sociale et les disparités intra-urbaines.

Pour aller plus loin… 

Sur les orientations communautaires générales pour la période 2014-2020 :
La stratégie EU2020 : [Link]
Proposition législative pour la politique de cohésion de l’UE pour la période 2014-2020 :
[Link]
« Politique de cohésion 2014-2020 : Développement durable intégré en milieu urbain », 2011, CE :
[Link]

Régions 2020 - évaluation des défis qui se poseront aux régions de l’UE, 2008 :
[Link]

Sur la dimension urbaine des politiques de l’UE :

« Les villes de demain : défis, visions et perspectives », octobre 2011, CE :
[Link]
« Guide sur la dimension urbaine des politiques de l'UE », 2010, CE :
[Link]
« Promouvoir un développement urbain durable en Europe : réalisation et opportunités », 2009, CE :
[Link]

Sur des exemples de bonnes pratiques et documentation complémentaire :

Base de données pour l’apprentissage politique : base de données de projets et exemples de bonnes
pratiques dans le cadre du FEDER : [Link]
Regio stars / Citystars (voir catégorie « Citystars ») :
[Link]
URBACT : [Link]
European Urban Knowledge Network (EUKN) : [Link]
“Good policies and practices to tackle urban challenges”, juillet 2011 :
[Link]

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MODULE 3 - COMMENT CONCEVOIR ET REALISER UN PROJET DE QUALITÉ ?

Pourquoi ce module ?

Une réflexion stratégique globale et partenariale à l’échelle du territoire constitue un préalable

indispensable à l’élaboration de tout projet urbain de qualité. Cette démarche stratégique est avant
tout un processus partant d’un diagnostic pour aboutir à la définition d’actions et de leurs modalités
de mise en œuvre.

Ce module a pour objectif de rappeler les principales étapes de ce processus, en soulignant les
points de vigilance et les conseils auxquels il faudra rester attentif.

3.1. ADOPTER UNE VISION GLOBALE

Une stratégie multithématique et intégrée, avec une approche plus

stratégique et plus globale dépassant les limites administratives de la ville

Une démarche stratégique préalable est le fondement de tout projet urbain de qualité. Dans cette
perspective, il est recommandé de dépasser le strict cadre communal d’intervention en vue
d’adopter une vision globale et intégrée prenant en compte le territoire urbain élargi et les
différentes dimensions du développement urbain. La mise en place d’un partenariat stratégique et
de modes de gouvernance originaux constitue certainement le meilleur moyen d’y arriver.

3.1.1 S’INSCRIRE À L’ÉCHELLE DU TERRITOIRE URBAIN ÉLARGI EN DÉPASSANT LES

FRONTIÈRES COMMUNALES

Les structures urbaines et leur dynamique de développement ont évolué au cours du temps. Les
frontières administratives des villes ne reflètent plus nécessairement la réalité physique, sociale,
économique, culturelle ou environnementale de leur développement. Les enjeux et les dynamiques
de développement de la commune-centre, de son agglomération ou de son hinterland sont
étroitement et de plus en plus liés.

Il s’agit donc de faire évoluer l’échelle de réflexion et les modalités de gouvernance pour prendre en
compte le territoire urbain élargi dans une démarche cohérente, c’est-à-dire l’agglomération dans
son ensemble, voire le bassin de vie. Même les politiques visant les quartiers doivent aujourd’hui
être articulées aux démarches portant sur les territoires dans lesquels les villes sont intégrées.

Le futur SDER, tel que conçu aujourd’hui, devrait notamment inclure des éléments de réflexion
stratégique à une échelle supra-communale.

L’initiative Wallonie picarde – WAPI

L’initiative WAPI est un cas intéressant car il s’agit d’une démarche prospective et participative avec pour horizon
l’année 2025 et qui couvre 23 communes rurales et urbaines autour du pôle urbain de Tournai. L’objectif est d’élaborer
un projet global de territoire et de positionner le Tournaisis au sein de l’Eurométropole.

Caractéristiques principales :

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• La démarche a débuté en 2006 avec l’installation d’un Conseil de développement, association de fait
regroupant des acteurs politiques (1/3) et des représentants de la société civile élus pour un mandat de 3
ans renouvelables.
• Après deux années de réunions et de travaux, et plusieurs forums citoyens, le projet de territoire « Wallonie
picarde 2025 » a été finalisé dans un document cadre adopté par le Conseil de développement.
• Depuis 2009, l’asbl Wallonie picarde, structure de pilotage technique constituée par 3 intercommunales :
IEG, IDETA et IPALLE, assure le suivi et l’évaluation du projet.
• La Wallonie picarde prévoit la conclusion d’un contrat territorial de partenariat et de développement entre le
gouvernement wallon et la Communauté de communes. .
Site internet sur le projet de territoire : [Link]

3.1.2 ADOPTER UNE APPROCHE STRATÉGIQUE GLOBALE ET INTÉGRÉE PRENANT EN

CONSIDÉRATION L’ENSEMBLE DES DÉFIS ET DOMAINES

Comme nous l’avons vu sous le module 1, les pôles urbains wallons sont actuellement confrontés à
des défis et enjeux multiples, de plus en plus interconnectés et parfois de nature apparemment
contradictoire. Les réflexions stratégiques menées au niveau local ne peuvent donc se limiter à la
juxtaposition de visions « mono-sectorielles » ou centrées exclusivement sur les compétences
principales exercées par les communes. Afin de répondre à la complexité des défis posés, il est
nécessaire de développer des approches globales, cohérentes et intégrées prenant en considération
l’ensemble des enjeux et des dimensions économique, environnementale, sociale et territoriale du
développement urbain.

L’adoption et l’établissement d’une stratégie globale et intégrée est un processus qui exige un temps
long de conception et de concertation. Le lancement parallèle, voire proactif par rapport à l’appel à
projets FEDER, d’une réflexion et d’une consolidation stratégiques permettra de mieux structurer et
davantage valoriser les projets de développement urbain en voie de concrétisation.

Afin d’atteindre son objectif ambitieux en Amsterdam Smart City, Pays-Bas

matière d’émissions de CO2, la ville a
élaboré un vaste programme, dont Smart
Ce projet est un bon exemple d’approche intégrée, puisqu’il agit sur le
city est l’un des portefeuilles, regroupant 32
projets à l’échelle de la métropole. Ledéveloppement urbain, environnemental et socio-économique à la fois. De
budget éligible est de €3,9 millions cofinancé
plus, il implique la population locale et les entreprises en les faisant «
par le FEDER à hauteur de 40%.
[Link] tester » de nouvelles technologies permettant des économies d’énergie et
favorisant un développement durable. Sa dimension thématique liée à la
transition intelligente vers une économie à faibles émissions de gaz à effet
de serre est développée au sein du Module 4 (section 4.3.1).

Cette initiative est le fruit d’une large collaboration entre différents partenaires : les entreprises privées, les autorités
locales (dont le Bureau du climat et de l’énergie), les instituts publics et de recherche, ainsi que la population locale. Pour
fédérer ces différents acteurs, une plateforme a été développée afin de concevoir et valider des projets-test en matière de
logement, de travail à distance, de mobilité propre, d’espace public conciliant les fonctions économiques et socio-
récréatives etc., tout en assurant le partage de connaissances et de résultats entre les projets. Un institut spécifique a été
mis en place et dédié à l’accompagnement, au suivi et à l’évaluation du travail des différents acteurs et des résultats
obtenus.

Smart City combine ainsi une approche environnementale avec un réseau de partenaires locaux, permettant d’assurer la
pérennité du projet.

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L’initiative Cœur de Hainaut – Centre d’énergie

Il s’agit d’une démarche prospective et participative avec pour horizon l’année 2025 qui couvre 25 communes autour des
pôles urbains de Mons et de La Louvière. L’objectif est d’élaborer un plan de redéploiement économique et social sur base
d’une vision partagée du futur.

Caractéristiques principales :
• Démarche supra-communale à l’échelle d’un bassin de vie, comprenant un territoire à la fois urbain et rural ;
• Modes de gouvernance originaux et ouverts : stratégie élaborée sur base d’un partenariat stratégique local sous
la coordination de l’intercommunale IDEA ; cette plate-forme est composée de différentes communes, de
représentants des mondes patronal, syndical, académique, politique, de la formation, de structures locales clés ;
• L’élaboration d’un diagnostic et d’une stratégie globale et intégrée autour d’un thème central -l’énergie - et
permettant d’intégrer deux dimensions fortes : le développement économique et l’environnement ;
• Des mesures d’accompagnement renforçant l’attractivité centrées sur la mise en réseau, l’amélioration de
l’image, la sensibilisation, les campagnes et la diffusion médiatiques.
Site internet sur le projet de territoire : [Link]

3.2 METTRE EN PLACE UNE GOUVERNANCE MULTI-ACTEURS ET MULTI-NIVEAUX

Relever les défis et les enjeux auxquels les zones urbaines sont actuellement confrontées nécessite
la mise en place de formes et de modes de gouvernance originaux. Ces modes peuvent combiner
des structures formelles, tel qu’un partenariat stratégique solide, avec des structures plus flexibles
et informelles. La vocation de cette gouvernance est de prendre en compte les différentes échelles
territoriales et domaines d’intervention ainsi que d’impliquer les acteurs qui les composent (ateliers,
sous groupes, focus group etc.).

En effet, l’interaction structurée entre acteurs

Partenariat stratégique local
porteurs de diverses dimensions du (Local Strategic Partnership)
développement urbain permet le croisement de
leurs logiques et champs de compétences. La The “Urban White Paper” a été publié par le
constitution préalable d’un partenariat Gouvernement anglais en 2000, en vue de promouvoir
stratégique solide et diversifié renforce le une renaissance urbaine menant de pair une amélioration
du cadre de vie et de la qualité de vie. Toutes les villes
potentiel d’aboutir à une véritable approche
sont invitées à développer une vision de leur futur et un
intégrée des différentes compétences sectorielles. programme pour y arriver, en mettant sur pied un
Elle peut également devenir un moyen de partenariat stratégique local impliquant la communauté
mobilisation et de meilleure prise en compte du locale, le conseil, les services publics et privés, les
territoire urbain élargi. groupes volontaires, les chefs d’entreprises et en
consultant toutes les personnes concernées. Ces acteurs
élaborent en commun un cadre d’action comportant une
Dans l’esprit d’une gouvernance ouverte,
analyse des problèmes locaux et des potentiels de
fonctionnant selon un mode élargi, la conception développement et formulant des objectifs échelonnés
stratégique peut s’appuyer sur une implication selon des priorités. Ils doivent en outre préciser quelles
et/ou consultation structurée : missions seront assumées par quels partenaires et établir
 d’acteurs locaux ; que les objectifs formulés puissent effectivement être
 d’acteurs du développement économique et atteints au moyen des ressources sollicitées.
du secteur privé ;
 d’acteurs de la société civile et des habitants.

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Qui dit participation, dit aussi différents niveaux et modes d’implication en vue de garantir
l’efficacité du processus. La gouvernance devrait reposer au minimum sur deux niveaux :
 Un partenariat stratégique rassemblant un nombre limité d’acteurs-clés du développement du
territoire urbain élargi et couvrant de manière équilibrée ses différentes dimensions
(économique, sociale, environnementale).
Le fonctionnement de ce partenariat peut lui-même se baser sur plusieurs niveaux d’implication,
avec par exemple un noyau restreint ou des commissions thématiques en charge de faire des
propositions concrètes qui seront ensuite débattues au sein d’un cercle plus large. Son bon
fonctionnement nécessite l’intervention de compétences et de moyens humains consacrés à
l’analyse, l’animation et la rédaction de la stratégie.
 Des mécanismes complémentaires permettant la consultation ou l’implication d’un plus grand
nombre de parties prenantes ou intéressées tels que les associations locales, le secteur privé et
les habitants.

SÖM - South East Malmö, Suède

Le projet SÖM a pour objet la mise en place d’une plateforme de

coordination basée sur la collaboration d’acteurs publics et privés afin de
promouvoir une « croissance créative » dans des zones urbaines à fort taux
de chômage. Le projet a abouti à la conception d’un plan stratégique de 10
actions-phares misant sur la synergie entre le FEDER et le FSE afin de
relever au mieux les défis des zones défavorisées de Malmö.

Ce projet a permis à de différents acteurs de l’urbain (ville de Göthenburg et

son administration, Université de Malmö, Agence nationale pour l'emploi,
Sécurité sociale, ONGs et associations locales, promoteurs immobiliers,
acteurs commerciaux et industriels etc.) de s’impliquer et se « découvrir
mutuellement ». La plateforme de concertation des ressources humaines et
matérielles disponibles mise en place a donné la possibilité à tous les
acteurs d’identifier ensemble les intérêts communs et les problèmes des
zones urbaines défavorisées de Malmö au sein d’un diagnostic partagé de
la situation.

La consultation publique et le dialogue initié ont permis de forger une stratégie de croissance durable focalisée sur les
défis majeurs de la zone tout en insistant sur la nécessaire synergie dans la mise en œuvre des projets. Cette stratégie a
été concrétisée au sein d’un plan stratégique intégré de régénération urbaine structuré à la fin du processus (Regenaration
plan for South-east Malmö). Ce plan d’action comprend 10 projets, orientés sur la croissance économique, la création
d’emplois et l’intégration sociale. Les projets ont intégré la réflexion d’un centre d’éducation et d’innovation, la construction
d’un centre de lutte contre l’exclusion sociale et le chômage des jeunes, la mise en place d’ateliers de coaching pour les
chômeurs et les personnes socialement exclues, un projet pilote visant à rompre avec la tendance du chômage de longue
durée, ainsi qu’un schéma d’orientation et de renforcement des personnes afin qu’ils améliorent leur accès sur le marché
de l’emploi.
Ce projet, lauréat de City Star en 2012, a pour point
de départ la préoccupante situation dans laquelle se
L’effet à long terme de cette initiative est la création d’un partenariat trouve une part importante de la population urbaine
stratégique pour les zones Sud-Est de Malmö, mais surtout d’avoir vivant dans la zone sud-est de Malmö (taux de
impulsé le développement d’un plan d’action pour l’ensemble de la chômage très élevé et forte dépendance aux aides
ville. La preuve que cette première expérience constitue une source sociales). Lancé en 2008, le projet dispose d’un
budget éligible total de 190 000 euros (dont 43%
d’inspiration est le fait qu’un nouveau programme local à Malmö a été FEDER)
initié et a été formellement approuvé par le conseil de la Ville. Le projet SÖM
Actuellement la ville de Malmö dispose d’une approche intégrée et
holistique en vue de relever les défis particuliers des zones
défavorisées de la ville à partir de la mobilisation coordonnée des fonds européens FEDER et FSE.

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L’implication des acteurs de l’urbain

Selon les cas, les compétences des acteurs sont déterminantes pour leur implication plus ou moins approfondie à la
conception stratégique. En fonction du type d’acteur, différentes approches, avec des outils plus ou moins spécifiques, vont
être mobilisés. Plusieurs formes de participation peuvent exister :
 La mise en débat qui englobe la simple information (préalable à la participation), la consultation (sollicitant l’avis des
acteurs) et la concertation (négociation entre parties prenantes).
 La coproduction qui désigne une conception collective et négociée entre les « forces vives » (acteurs tant publics
que privés) du territoire au sein d’une réflexion partagée. Cette modalité implique une diversité des lieux d’interaction
(réunions, groupes de travail, forums et assemblées élargies).
 L’appui des habitants qui se rapporte aux initiatives naissant au sein de la population, souvent sur base d’un travail
préalable d’aide à l’émergence et d’accompagnement de celle-ci.

Concrètement, les acteurs de type Intercommunales peuvent être utiles en apportant une réflexion
située à une échelle dépassant les limites de la ville, une vision du développement et de l’animation
économique, ainsi qu’une expérience dans l’élaboration de stratégies territoriales à plusieurs
niveaux. En parallèle, l’association d’acteurs du développement économique et du secteur privé en
tant qu’interlocuteurs privilégiés peut concrétiser et accélérer les effets de levier recherchés par les
investissements publics.

L’implication des acteurs du secteur privé

L’implication des acteurs du secteur privé peut être encouragée à l’occasion de foires professionnelles, d’événements et
séances d’information destinées à leur présenter le projet, sa plus-value et l’intérêt qu’ils pourraient avoir à y investir. C’est
une démarche d’ « aller vers » qui est privilégiée. L’action de la régie communale autonome de Herstal – URBEO en vue
d’un partenariat public-privé – peut inspirer également les porteurs de projets dans le cadre du cofinancement FEDER.

[Link]

La mise en œuvre des projets soutenus par le FEDER étant soumise à des délais très stricts, il importe
que la participation soit développée de la manière la plus large possible dans la phase amont de
conception. A ce stade, elle peut éventuellement prendre la forme d’une coproduction ou d’une
mise en débat (voir encadré ci-dessus) et avoir un impact sur les orientations importantes des
projets. Par la suite, il s’agira de trouver des modalités pratiques conciliables avec les délais pour
continuer à informer et à consulter autant que possible les habitants.

L’information et la consultation des riverains et des citoyens lors de la concrétisation des projets

L’information à destination des habitants se réalise souvent via des bulletins d’information, des sites Internet, des palissades
et des panneaux explicatifs qui permettent de comprendre le projet et ses enjeux. Les réunions sur le projet concret sont un
mode habituel de consultation du public.
Des obligations d’information – consultation peuvent être imposées aux auteurs de projets via les cahiers des charges. Il
peut être bénéfique, le cas échéant, d’informer au fur et à mesure les habitants des conséquences pratiques des travaux sur
leurs déplacements quotidiens par exemple.

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3.3 CONCEVOIR UNE STRATÉGIE

Des approches de développement urbain fondées sur un partenariat

stratégique fort, sur une intelligence territoriale poussée, ainsi que sur des
objectifs clairs et concertés menant à des résultats précis

La conception stratégique articule quatre étapes essentielles : la mise en place d’un partenariat
stratégique (voir section 3.2), l’élaboration d’un diagnostic territorial, la structuration d’une stratégie
et la définition d’actions prioritaires (voir section 3.4).

Partenariat stratégique

Diagnostic

Stratégie locale transversale

Actions prioritaires

3.3.1 UN DIAGNOSTIC PRÉALABLE POUR COMPRENDRE LE TERRITOIRE ET SES ENJEUX

Une stratégie pertinente qui répond à des besoins ciblés doit nécessairement se baser sur un diagnostic de la
situation. La première étape est donc de mieux comprendre le territoire et les dynamiques en place sur base
d’une réflexion claire, tant sur les tendances mesurées que sur leur perception plus qualitative. Les aspects
essentiels du diagnostic doivent alimenter une vision partagée des enjeux-clés du territoire et de leur hiérarchie
desquels découlera la stratégie à mettre en œuvre.

Consolider une vision Hiérarchiser les principaux

Comprendre le territoire
commune des enjeux enjeux

COMPRENDRE LE TERRITOIRE, SES ATOUTS ET SES FAIBLESSES ET LES DYNAMIQUES EN

PLACE

La démarche de diagnostic doit démarrer par une observation et une compréhension des processus
du territoire. Ce territoire est certainement la ville-centre, mais essentiellement le territoire urbain
élargi (son agglomération opérationnelle et au-delà). Il s’agit d’identifier et de relever les éléments-
clés du fonctionnement territorial en termes économique, social et environnemental, ainsi que de
mettre au jour les tendances principales d’évolution de ces paramètres qui définissent le territoire.
Le travail de diagnostic peut combiner la connaissance statistique et le recueil des témoignages et
perceptions des forces vives du territoire. L’analyse SWOT (cf. encadré) permet d’en faire une
synthèse structurée. Idéalement, les diagnostics devraient non seulement permettre d’évaluer la
situation propre de la ville, mais également de comparer ses performances aux autres villes
(benchmarking).

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L’analyse des Atouts, Faiblesses, Opportunités et Menaces

 Quelques sources utiles pouvant

(AFOM/SWOT)
Bien avant d’établir une vision à l’horizon 2020, il est utile de savoir
contribuer à un diagnostic de qualité :
comment le pôle urbain évolue par rapport aux autres territoires présentant
Statbel : un profil similaire. Une comparaison statistique peut être faite en mobilisant
[Link]
l’analyse territoriale des forces et des faiblesses, des opportunités et des
Indicateurs locaux (IWEPS) :
[Link] menaces du pôle urbain lui-même ainsi que de son environnement
categorie/indicateurs-locaux immédiat. Cette analyse peut aider à établir les enjeux à prendre en compte
Indicateurs par communes et entièrement, sur base des données les plus récentes et objectives, et en
arrondissements (IWEPS) : conséquence de s’appuyer et de renforcer les atouts principaux du territoire.
DÉVELOPPER UNE VISION
[Link]
HIÉRARCHISÉE ET
communes-et-arrondissements-en-ligne Le lien suivant présente une fiche pratique de la Commission européenne
Cytise - basePARTAGÉE
de données DES ENJEUX- concernant l’élaboration d’une analyse SWOT ainsi que les critères
sociodémographiques interactive permettant de s’assurer de la qualité de la démarche :
CLÉS DU TERRITOIRE
[Link] [Link]
Données environnementales sur le portail L’élaboration d’une SWOT territoriale en lien avec la stratégie 2020 est
environnement Wallonie : présentée plus en détails dans le rapport servant de base de l’Agenda
[Link]
territorial qui peut être consulté au lien suivant :
[Link]/Related%20Documents/PL_PRES_BR_territorial_dimension.pdf

L’exercice de compréhension et d’analyse de la situation existante ne doit pas se limiter à l’état de

quelques constats et observations. Cette connaissance territoriale doit être approfondie, discutée et
mise en commun avec l’ensemble des acteurs engagés dans le partenariat stratégique déjà mis en
place. Ainsi, une vision globale et partagée des enjeux prioritaires peut effectivement émerger.

Pour être utile et efficace, l’identification des enjeux doit aboutir à des résultats structurés. Tous les
enjeux identifiés n’ont pas la même importance pour le territoire et la même pertinence en vue de
son développement. Seulement ceux qui sont placés le plus haut dans la hiérarchie d’intervention,
c’est-à-dire ceux qui répondent aux besoins et/ou aux problèmes les plus urgents et cruciaux à
résoudre, doivent focaliser les énergies de tous les acteurs. Ces enjeux constitueront le fondement
de la stratégie.

En lien avec les enjeux-clés des pôles urbains wallons (module 1), dans un contexte de faible
performance socio-économique et de problème de précarité, les priorités qui se dessinent sont
surtout situés dans les domaines de l’économie, de la croissance et de l’emploi. Parallèlement, les
défis de l’utilisation efficace des énergies et plus globalement de la protection de l’environnement à
moyen et à long termes peuvent également définir des opportunités de développement des zones
urbaines (cf. Module 1 et 2).

Un diagnostic de qualité en vue du développement

urbain durable et équilibré est : Requalification urbaine de la vallée Sérésienne
 global La ville de Seraing a élaboré un diagnostic complet avec
 intégrateur des dimensions économique, une vision globale sur la vallée et l’ensemble des
environnementale et sociale paramètres socio-économiques pertinents en termes de
développement urbain. Une analyse Bilan carbone a été
 systémique en prenant en compte les interactions
également réalisée. Cette démarche, précédant l’étude
entre les domaines traités urbanistique à proprement parler et appuyant l’élaboration
 analytique plutôt que descriptif d’un Master plan, identifie notamment des atouts dont la
 explicite sur les enjeux importants ville entend se servir et qu’elle souhaite valoriser.
 synthétique pour être facilement assimilé par tous les
acteurs
 prospectif en permettant d’anticiper les évolutions
possibles

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GUIDE PRATIQUE À DESTINATION DES PORTEURS DE PROJETS ET DE L’AUTORITÉ DE GESTION ADE-CREAT

INVESTIR DANS L’INTELLIGENCE TERRITORIALE POUR RENFORCER LES CAPACITÉS

D’ÉLABORATION DE VISIONS ET DE PLANIFICATION À LONG TERME

L’élaboration d’un diagnostic de qualité représente un investissement-clé dans l’intelligence

collective et territoriale qui peut être bénéfique à tous les partenaires. Les villes ont en effet besoin
d’une base de connaissance solide pour évaluer leur situation actuelle et leur futur potentiel de
développement. La production de cette connaissance ne peut être confiée uniquement à des
experts extérieurs, mais doit être en partie internalisée et le fruit d’une compréhension commune
en vue de renforcer les capacités d’intelligence territoriale des acteurs locaux. Cet investissement
renforcera et pérennisera ainsi la capacité locale à concevoir des stratégies locales pertinentes et
adaptées aux enjeux propres du territoire.

3.3.2 UNE STRATÉGIE AUX OBJECTIFS CLAIRS ET COHÉRENTS POUR DES RÉSULTATS
Une fois les enjeux locaux définis, une stratégie claire et rigoureuse doit être mise en place dans le but de fixer
les objectifs et résultats prioritaires. C’est l’étape la plus importante. Le passage des principaux enjeux à la
définition de la stratégie est crucial et le temps nécessaire à son élaboration ne doit donc pas être sous-estimé.
La vocation de cette étape est d’exprimer les changements profonds recherchés (résultats) et non les actions
souhaitées à faire (réalisations).

Concerter les Définir les objectifs

objectifs à l’échelle
de l’agglomération Réfléchir à une
stratégie distinctive Affiner la stratégie
et coopérative avec des éléments de
stratégies sectorielles

Définir les résultats escomptés

Clarifier la logique
Structurer les moyens
d’intervention pour parvenir aux
résultats

Prévoir les modalités de suivi et

d’évaluation

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FORMULER DES OBJECTIFS

La formulation des objectifs s’appuie directement sur les enseignements tirés de l’analyse des
enjeux. Une fois hiérarchisés, ces derniers deviennent les problèmes les plus importants et critiques
auxquels la stratégie globale doit apporter des réponses de la manière la plus efficace possible.

Définir des objectifs, c’est :

 impliquer les acteurs-clés du partenariat stratégique en amont ;
 faire émerger les principes communs d’intervention ;
 préciser les changements clés (résultats) souhaités ;
 définir les axes stratégiques principaux ;
 clarifier les objectifs globaux, spécifiques et opérationnels et les liens qui les unissent dans le
cadre d’une logique d’intervention cohérente.

CONCERTER LES OBJECTIFS AVEC LES AUTRES ENTITÉS DU TERRITOIRE À L’ÉCHELLE DE

L’AGGLOMÉRATION

Au moment de la formulation, il est important de

veiller à ce que les objectifs de la stratégie soient Le focus group
en accord et en cohérence avec les autres Pour harmoniser les axes stratégiques de
schémas, plans ou initiatives prises au niveau des développement et les différents objectifs qu’ils
autres entités territoriales et administratives de impliquent, il peut être utile de mettre en place, au sein
du partenariat stratégique préexistant, des focus group
l’agglomération ou du bassin de vie. Ceci de discussions ciblées qui facilitent et catalysent les
constitue un aspect déterminant pour la accords communs. Ils s’inscrivent dans le cadre d’une
pertinence et l’utilité de la démarche de gouvernance multi niveaux (cf. section 3.2)
conception stratégique.

RÉFLÉCHIR À UNE STRATÉGIE DE SPÉCIALISATION INTELLIGENTE ET DISTINCTIVE,

RENFORCER LA COOPÉRATION ENTRE PÔLES URBAINS

Les réseaux de villes

Pour être compétitifs, les territoires (ou
villes) ne peuvent couvrir tous les champs
Une idée intéressante promue par le Gouvernement et doivent se concentrer sur des domaines
français mérite d’être mise en avant sur le plan de la spécifiques leur conférant une vraie
coopération. Il s’agit d’encourager des réseaux de villes, différence ou une vraie valeur ajoutée.
notamment entre les villes moyennes. Le réseau permet Cette concentration doit se faire en
aux villes souvent marquées par une fonction dominante de
se découvrir de nouvelles capacités, d'articuler des développant des domaines de spécialisation
fonctions complémentaires et de s'engager dans une originaux et distinctifs, et non en imitant
démarche de proposition et de prospection concertée pour d’autres territoires (ou villes), car cela
animer et développer leur territoire. comporte le rsique d’accroître la
concurrence territoriale au sein de la région
Une référence utile en la matière est « l’Etat des lieux des elle-même. Les pôles urbains doivent donc
réseaux de villes post-carbone à l’échelle européenne et
mondiale » se concerter et se concentrer en vue de se
spécialiser intelligemment.
[Link]
r%C3%[Link]

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AFFINER CERTAINS ÉLÉMENTS DE LA STRATÉGIE À TRAVERS DES OUTILS

INSTITUTIONNALISÉS EXISTANTS OU AD-HOC

De nombreuses démarches stratégiques sont encouragées par la Région wallonne et mises en œuvre
par les communes dans différents domaines (voir module 1, point 1.2.2). Elles constituent une
précieuse base de travail. Le défi sera souvent de prendre de la hauteur pour les synthétiser et
les considérer dans leurs interactions mutuelles afin
de développer une vision plus intégrée. Ces Quelques outils stratégiques et opérationnels
au niveau sectoriel …
démarches prévoient souvent des organes
Schéma de structure communal
participatifs dont la contribution pourrait être à Plan de développement des ADL
nouveau sollicitée dans la préparation des projets. Plans de gestion des centres villes
Plans de développement commercial
Plans communaux ou urbains de mobilité
Même si les stratégies sectorielles existantes Plan de cohésion sociale
intègrent des objectifs qui débordent du cadre Agenda 21
thématique strict (la mobilité, le tourisme, la nature Plans communaux de développement de la nature
etc.), une stratégie transversale reste nécessaire. Cadastre énergétique
Rénovation urbaine
Elle permettra notamment de définir un cadre Quartiers d’initiatives
intégrateur des stratégies sectorielles qui peuvent Revitalisation urbaine
être approfondies plus facilement par la suite et Remembrement urbains
Rapport urbanistique et environnemental
avoir des déclinaisons opérationnelles plus Plans qualité territoriaux (tourisme)
cohérentes. En conséquence, ces approches
sectorielles peuvent alimenter la stratégie globale transversale ou à l’inverse constituer un cadre
d’opérationnalisation de celle-ci.

DÉFINIR UN NOMBRE LIMITÉ DE RÉSULTATS ESCOMPTÉS PRÉCIS À MOYEN ET LONG TERMES

Telle que déjà évoqué sous les orientations communautaires (cf. section 2.2.3), la définition d’un
nombre limité de résultats et d’indicateurs de résultats fait partie intégrante de l’élaboration des
stratégies. Les résultats doivent être mesurables et traduire les changements profonds qui sont
attendus de l’intervention et qui ont justifié la mise en place des interventions.

Cet exercice est indissociable de l’établissement d’un plan d’actions et d’une logique d’intervention
explicites qui ont pour mission fondamentale d’établir un lien clair entre ce qui va être concrètement
réalisé (les actions), à l’aide de quels instruments (moyens) et les changements profonds qui sont
visés (les résultats escomptés) en lien avec les objectifs. Il s’agit de démontrer que les actions
contribueront de manière efficace et substantielle aux objectifs et aux résultats attendus. Réaliser
cette logique d’intervention est un moment-clé de la définition d’une stratégie structurée.

Comme l’illustre le schéma suivant, les objectifs globaux correspondent à la raison d’être de la
stratégie d’intervention, tandis que les objectifs opérationnels se réfèrent aux produits à réaliser et
aux services à délivrer. Les objectifs spécifiques sont le niveau intermédiaire permettant la définition
des changements importants recherchés, c’est-à-dire les résultats précisément escomptés.

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Les résultats escomptés

Actions doivent se rapporter aux
Objectif objectifs spécifiques
opérationnel
Actions

Objectif spécifique
Actions Objectif global
Objectif
opérationnel
Actions

Actions
Objectif
Objectif spécifique
opérationnel
Actions
Objectif global
Actions
Objectif
Objectif spécifique
opérationnnel
Actions

Le travail de clarification de la logique d’intervention doit aboutir à la définition d’un nombre limité
de résultats attendus. Ces résultats doivent être réalistes et mesurables, comportant :
 une définition justifiée ;
 un contenu ciblé sur un seul aspect
précis ; Des objectifs « SMART »
 une échéance temporelle spécifiée. Il est important que les résultats escomptés soient définis de
manière simple, facilement communicable et comprise de la
Exemples guidant la bonne définition de résultats même façon par tous. Ils doivent être « SMART » :
escomptés  Specific (spécifiques) : Non pas généraux ou vagues mais
 A faire  A ne pas faire pratiques et concrets, centrés sur les objectifs.
Accroissement de 10% de la  Measurable (mesurables) : Répondant aux questions :
Renforcement de
population dans le centre urbain à Combien ? À quel degré ?
l’attractivité
l’horizon de 5 ans
 Achievable/Affordable (réalisables/à un coût raisonnable) :
Augmentation de 10% de l’emploi
Amélioration de Disposez-vous de ressources matérielles et humaines
salarié dans les secteurs porteurs
l’emploi suffisantes ? Le coût de la mise en œuvre n’est-il pas
(tourisme, commerce) à 10 ans
disproportionné par rapport à ce que l’on cherche ?
Amélioration de 15% de la
fréquentation touristique des lieux Stimulation du flux  Realistic (réalistes) : Est-ce possible de les réaliser ?
culturels et patrimoniaux clés à touristique  Time-bound (situés dans le temps) : Quand souhaitez-
l’horizon de 3 ans vous atteindre vos objectifs ?

Remarques et illustrations concernant les indicateurs de résultats

 Il s’agit non seulement du résultat immédiat lié à l’intervention (ex : créations directes d’emploi), mais aussi
essentiellement des changements visés au niveau du pôle urbain (ex : évolution de l’emploi total ou réduction du
chômage au niveau de l’agglomération).
 La concentration sur un nombre limité de résultats traduisant clairement les changements escomptés propres à la
stratégie est indispensable (ex : réduction des émissions de GES de 30%).
 Ceux-ci peuvent être exprimés en référence au reste du territoire wallon en vue d’annuler les effets conjoncturels (ex :
réduction de l’écart entre l’évolution du pôle urbain par rapport à la moyenne régionale en termes de taux de
chômage, de croissance démographique ou de revenu médian par exemple).
 L’accroissement de l’attractivité, du rayonnement ou de l’internationalisation ne sont ni des fins en soi ni les résultats
escomptés, mais seulement des moyens pour atteindre des résultats plus fondamentaux (ex : installation de nouvelles
entreprises, création d’emploi, etc.).
 Il est nécessaire également d’identifier les échéances à court, moyen ou long termes.

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PRÉVOIR LES MODALITÉS DE SUIVI ET D’ÉVALUATION DE LA STRATÉGIE

Vérifier le bien-fondé de la stratégie en continu tout au long de sa mise en place est une démarche
importante à prévoir dès la phase de conception stratégique. Le suivi et l’évaluation doivent
permettre au partenariat stratégique de s’assurer de la mise en œuvre effective des actions
prioritaires prévues, ainsi que d’apprécier l’utilité, la pertinence et l’efficacité globales de la stratégie
elle-même.

Enfin, pour clore cette section, signalons que la CE a mis en ligne très récemment (début 2013) un
nouvel outil de prise dé décision pour une approche transversale et intégré du développement
urbain (cf. encadré)

Cadre de référence sur la ville européenne durable

(Reference framework for European sustainable cities) – outils pour l’approche transversale et intégrée

Le cadre de référence est une boîte à outils en ligne multi-usage de prise de décision et de communication destiné aux acteurs
de la gestion urbaine et du développement. Son but est d’améliorer le dialogue et l'action en matière de développement
durable. Cet outil est adaptable en fonction des priorités locales et des contextes urbains spécifiques. Il propose une approche
explicative « pas à pas » des actions possibles ou nécessaires afin de mettre en place un processus de développement
intégrée et durable.

Outils et étapes d’utilisation :

1. Concevoir une stratégie de développement urbain durable. L’outil propose une liste interactive d'objectifs généraux et
spécifiques en ligne avec les priorités locales. Cette liste permet : la clarification des objectifs et de leurs effets possibles en termes de
durabilité, la formalisation d’une stratégie écrite, la vérification de l'accomplissement des objectifs en matière de durabilité via la
comparaison avec les objectifs d'autres villes européennes, la consultation de nouvelles idées et bonnes pratiques etc.
- sélectionner des actions adaptées aux priorités locales
- choisir le niveau d’engagement
- vérifier la pertinence économique, sociale, environnementale et au niveau de la gouvernance

2. S’assurer de l’approche intégrée. Cet outil propose une liste de questions visant à définir une vision de la ville européenne durable
permettant de discuter et définir l'impact, positif ou négatif, qu’un projet/une stratégie pourrait avoir sur tous les domaines du
développement durable. Cet outil permet d’améliorer les points faibles d’une stratégie existante, d’attirer l’attention sur l'impact d’une
stratégie/un projet en cours de conception (conflits possibles ou synergies avec les objectifs généraux de durabilité) ainsi que
d’interagir avec toutes les parties prenantes etc.
- vérifier l’approche intégrée
- vérifier l’impact de la stratégie/projet
3. Suivre la mise en œuvre. C’est un outil d’appui à la conception d’un système de suivi/évaluation de la stratégie/projet avec une série
d'indicateurs urbains et des indicateurs communs européens.
- représenter visuellement en temps réel le progrès d’atteinte des cibles et résultats visés
- faciliter et mettre en place la communication autour du dispositif.
4. Constituer son réseau. Chaque utilisateur peut personnaliser le profil de son entité et se mettre en lien avec d'autres
autorités locales dont les préoccupations ou centres d’intérêts sont analogues, cela dans un but de partage de
connaissance et d’expériences.
Lien vers l’application en ligne : [Link]

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3.4 CONCEVOIR DES PORTEFEUILLES DE PROJETS A VALEUR AJOUTEE FEDER

Sur base des objectifs fixés, définir des ensembles cohérents d’actions
structurantes autour des thématiques prioritaires déterminantes pour le
développement du pôle urbain.

La conception des portefeuilles de projets peut se faire à l’aide de cinq critères principaux liés entre
eux. Ces critères abordent essentiellement les portefeuilles et les projets du point de vue de :
 leur pertinence stratégique ;
 l’approche intégrée et multidimensionnelle qu’ils développent;
 leur faisabilité technique;
 les sources de financement qu’ils mobilisent ;
 la pérennité, la viabilité financière à long terme.

Pertinence
stratégique

Pérrenité et
Approche
viabilité
integrée
financière
IDENTIFIER et
CHOISIR

Finance- Faisabilité
ment(s) technique

Afin de renforcer la valeur ajoutée de ces portefeuilles et projets, il est nécessaire de :

 évoluer vers une démarche plus transversale et plus intégrée autour d’un thème fort et
mobilisateur;
 concevoir des actions complémentaires;
 analyser le projet au regard d'une grille de développement durable;
 mobiliser des sources de financement alternatives

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3.4.1 LA PERTINENCE DU PROJET AU REGARD DES OBJECTIFS ET DES ENJEUX-CLÉS DE

LA STRATÉGIE

Les portefeuilles et projets doivent :

 s’inscrire dans le cadre d’une stratégie locale définie et coordonnée (cf. vision stratégique) ;
 répondre de manière pertinente aux enjeux-clés identifiés au niveau du pôle urbain en lien avec
le diagnostic posé (cf. section 3.3.1) ;
 avoir un caractère fortement structurant pour le territoire urbain élargi ;
 démontrer une contribution substantielle à l’atteinte des objectifs et des résultats escomptés
dans la stratégie.

La question de l’efficience doit également être posée en ces temps budgétaires difficiles :
 le portefeuille de projets proposé constitue-t-il réellement le meilleur moyen d’atteindre les
objectifs au regard des montants engagés ?
 existe-t-il d’autres alternatives permettant de répondre de manière plus pertinente aux objectifs
et enjeux-clés identifiés avec des moyens similaires ou inférieurs ?

3.4.2 DES PORTEFEUILLES DE PROJETS DANS LE CADRE D’UNE APPROCHE INTÉGRÉE ET

MULTIDIMENSIONNELLE

L’expérience de la période de programmation 2007-2013 a montré que l’approche par portefeuilles

de projets intégrés FEDER est très pertinente, en particulier dans le cadre du développement urbain
et qu’elle doit donc être renforcée.

Il est dès lors indispensable que ces portefeuilles s’inscrivent dans des plans et stratégie locale
reposant sur une approche intégrée et multidimensionnelle de développement de chaque pôle
urbain. Concrètement, les portefeuilles doivent intégrer et incarner de manière forte la logique de
croissance et de création d’emplois adaptés en se concentrant sur les objectifs thématiques
prioritaires que sont la transition vers une économie « bas carbone », les technologies de
l’information et de la communication (TIC), la recherche et l’innovation, l’entreprenariat, ainsi que les
autres domaines à fort potentiel de développement urbain (assainissement etc.).

Afin de stimuler ce processus d’intégration à l’échelle du pôle urbain, des portefeuilles faisant
recours à plusieurs fonds européens ou régionaux peuvent être encouragés. La complémentarité
entre le FEDER et le FSE par exemple permet l’alliance stratégique de plusieurs dimensions du
développement urbain au sein d’actions répondant aux enjeux actuels et à venir des pôles wallons.
L’exemple de Malmö, développé dans la section 3.2 du présent module, illustre la possibilité de
cette combinaison de fonds européens dans le cadre d’une stratégie globale structurée.

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3.4.3 LA FAISABILITÉ DES PROJETS

Pour juger de la faisabilité pratique des projets, il est indispensable de maîtriser et réunir plusieurs
conditions fondamentales:
 le caractère réaliste des projets sur le plan physique, technique et juridique ;
 la possibilité de les réaliser dans les délais impartis par les périodes de programmation et de la
règle de désengagement budgétaire 9 en tenant compte d’une marge raisonnable en cas
d’imprévus ;
 le caractère rationnel des projets sur le plan économique et budgétaire à partir d’une estimation
objective et fiable du coût total des projets.

Il est également essentiel que le projet puisse justifier au moment de la sélection que les éléments
suivants soient suffisamment maîtrisés pour ne plus constituer un risque important de blocage lors
de la mise en œuvre : maîtrise du foncier, état des lieux (états des sols, pollution, patrimoine, etc.),
permis, classement, etc. Le cas échéant, il est nécessaire d’envisager les actions et études
nécessaires (cf. point 3.5.1).

3.4.4 LES SOURCES DE FINANCEMENT DES

Les dispositifs principaux de financement
PORTEFEUILLES DE PROJETS ET DES PROJETS
Programmes opérationnels FEDER et FSE
Programme triennal – travaux subsidiés
Lors de l’identification et du choix des projets, il est utile Rénovation urbaine
Espaces verts publics
de disposer d’une vision de l’ensemble des dispositifs de
Sites à rénover
financement pouvant être envisagés (cf. module 1, section Infrastructures sportives
1.2.3). En effet, d’une part, le financement d’approches Equipements touristiques
véritablement intégrées requiert souvent de combiner Monuments classés
Infrastructures d’accueil d’activités économiques
différentes sources en fonction de la nature de chacun Plan air-climat éclairage public
des volets. Le FSE peut par exemple venir en appoint sur EPURE
certaines actions complémentaires liées à l’emploi et la UREBA
cohésion sociale, tout en tenant compte de la possibilité Au niveau européen pour des projets pilotes
de recourir à des fonds privés pour des actions URBACT (projets pilotes au niveau urbain)
complémentaires. D’autre part, le FEDER se concentre Intelligent energy
Jessica
essentiellement sur le soutien à des investissements BEI (Banque Européenne d’Investissement)
matériels d’envergure dans certains domaines, et ses
exigences ne sont pas nécessairement adaptées à tous
projets dans tous les domaines d’intervention.

3.4.5 LA PÉRRENITÉ ET LA VIABILITÉ FINANCIÈRE À LONG TERME

Les projets de développement urbain se situent dans la durée, de sorte que garantir leur
fonctionnement et leur pérennité à long terme est très important. Il est donc nécessaire de s’assurer
de la durabilité des investissements et prévoir une stratégie et des actions permettant de couvrir les
frais de fonctionnement et l’entretien à long terme sans lourdement grever ou hypothéquer le
budget du bénéficiaire ou des entités locales. Les projets « autoportants » qui peuvent consolider
leur viabilité financière sur le long terme devront être privilégiés.

9 Cf. [Link]

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3.4.6 EVOLUER VERS UNE DÉMARCHE PLUS TRANSVERSALE ET PLUS INTÉGRÉE

AUTOUR DE THÈMES FORTS ET MOBILISATEURS

Il est nécessaire de s’interroger sur la manière dont les portefeuilles et les projets pourraient
utilement intégrer et contribuer à des dimensions complémentaires ainsi qu’à répondre à d’autres
enjeux de développement urbain durable.

En définissant un thème fort et mobilisateur qui joue le rôle de fil rouge et qui fait sens tant pour les
acteurs impliqués qu’au regard des enjeux du territoire, le projet acquiert une véritable identité. Ce
fil rouge peut être distinctif et capitaliser sur les atouts locaux - par exemple une stratégie
touristique particulière, l’exploitation de sources d’énergie innovantes et durables, la gestion
intelligente du système des transports urbains grâce aux TIC etc.
 La démarche Cœur de Hainaut en cours de développement a été bâtie autour d’une
thématique forte : l’énergie, ce qui lui a conféré une identité forte et mobilisatrice.

3.4.7 CONCEVOIR DES ACTIONS COMPLÉMENTAIRES AUX INVESTISSEMENTS

Les actions complémentaires permettent de renforcer la trajectoire d’intégration des projets

d’envergure dans des dynamiques urbaines plus larges générant une véritable plus-value pour le
territoire. Ces actions doivent permettre de :
 accroître ou maximiser les effets escomptés, notamment en termes d’emplois ;
 maximiser l’effet levier fort sur l’investissement du secteur privé ;
 accompagner et valoriser les investissements publics ;
 adopter des projets complémentaires visant à renforcer la cohésion sociale.
 A Tournai, des actions complémentaires de structuration de l’offre touristique permettant
d’amplifier et d’accélérer l’obtention de résultats ont été développés dans le cadre du
portefeuille FEDER. L’organisation de visites du chantier de la cathédrale a eu la vocation de
valoriser sans attendre l’édifice en travaux et de tirer parti du processus en cours. Il fallait y
penser.

3.4.8 ANALYSER LE PROJET AU REGARD D’UNE GRILLE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

Afin de tester le caractère durable du projet, il convient de se poser la question de ses impacts
économiques, environnementaux et sociaux.

Une grille d’évaluation des projets en fonction d’une série de critères de développement durable
(voir l’encadré ci-dessous) peut être utilisée lors des diverses phases d’un projet, de son élaboration
à son évaluation, cela dans une démarche d’amélioration continue. Quelques exemples figurent ici
en guise d’illustration desquels les groupes porteurs de projet peuvent s’inspirer et débattre
ensemble. Cette discussion doit aboutir à une définition partagée du développement durable de
laquelle ils pourront déduire une grille de critères d’évaluation.

page 32
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Les grilles d’évaluation de projet

Diverses collectivités locales européennes se sont dotées de grilles d’évaluation de projet. Pour aller plus loin, voici quelques
exemples :
Aide à la préparation et à l’auto-évaluation des aspects développement durable d’un projet ; [Link]
[Link]/encyclopedie/droits-et-inegalites/6-2-evaluation/[Link] (cf. annexe)
FGF, Premiers secours en développement durable - Kit version 1.0 :
[Link]
Ville de Vevey : usage simplifié de la grille d’analyse Agenda 21
[Link]

Un exemple parmi d’autres « d’application généraliste » :

La grille de lecture pour l'analyse de projets de la Ville de Vevey

La présente grille est prévue pour être utilisée en tant qu’outil d'aide à la décision. Elle est destinée à faire prendre
conscience aux acteurs impliqués des différents aspects en jeu et à stimuler la réflexion autour les questions liées au
développement durable.
Les avis devraient contenir une synthèse des réponses apportées aux questions suivantes :
A. Le projet est-il cohérent sur le plan économique ?
1. En quoi le projet est-il rentable et pour qui ?
2. A-t-on pris en compte totalement, partiellement, ou pas du tout les coûts indirects (coûts externes, etc.) des impacts
environnementaux (transports, matériaux, etc.) et sociaux (conditions de production, santé, etc.) ?
3. Le financement tient-il compte de la situation financière de la commune (autofinancement, endettement, cash-flow) ?
B. Le projet est-il cohérent au niveau du tissu social ?
4. Y a-t-il eu consultation – concertation – participation du public et des personnes intéressées/concernées ?
5. Dans quelle mesure le projet satisfait-il les objectifs exprimés par les destinataires ?
6. Répercussion du projet sur le marché du travail à court, moyen et long terme (maintien/suppression/création d'emplois) ?
7. Améliore-t-il sensiblement la qualité de vie et d'être d'une, plusieurs ou toutes les catégories de la population, y compris les
groupes telles que jeunes, personnes âgées, handicapées, malades, étrangers, exclus ?
C. Le projet est-il cohérent au niveau de la protection de l'environnement ?
8. Les impacts écologiques du projet sont-ils connus et tient-il compte des dernières recommandations en la matière ?
9. Est-il tenu compte de la capacité de renouvellement des ressources utilisées et d'éventuels matériaux de substitution ?
10. Le projet constitue-t-il un progrès du point de vue écologique ?
D. Evaluation et suivi ?
11. Est-il prévu une évaluation des impacts du projet à court, moyen et long terme (notamment un suivi environnemental) ainsi que
des adaptations périodiques ?

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3.5 ASSURER UNE MISE EN ŒUVRE EFFICACE

Anticiper et Mettre en place une

prévenir les coordination efficace et
obstacles dès la dynamique des parties
conception prenantes

Mettre à disposition les Prévoir les disposition et

moyens humains instruments de suivide la
nécessaires à la gestion, mise en œuvre et de
la coordination et l’évaluation des projets
l'animation

3.5.1 ANTICIPER ET PRÉVENIR LES OBSTACLES DÈS LA CONCEPTION DES PROJETS

L’expérience de l’actuelle période de programmation montre toute l’importance d’anticiper et de

prévenir au maximum les obstacles dès la conception des projets. Dans cette perspective, les
portefeuilles de projets doivent être le plus aboutis possible avant que la décision n’intervienne.

En effet, les délais d’exécution étant contraints (durée de la période de programmation et règle
désengagement budgétaire), le moindre blocage ou retard peut avoir un effet démultiplicateur
pouvant aller jusqu’à la remise en cause de tout ou partie d’un projet. De plus, toute nouvelle
décision de modifications substantielles relative à un projet peut prendre un délai de plusieurs mois
(ces modifications s’inscrivent dans un processus administratif et décisionnel impliquant la mise en
place d’un comité statuant sur la demande formulée).

L’expérience de la période de programmation 2007-2013 montre clairement que certains obstacles

auraient pu être facilement évités par un meilleur niveau de préparation des dossiers ou par la
conduite d’études courtes en amont de la décision.

Plusieurs points de vigilance peuvent être mentionnés :

 L’assurance de la maîtrise préalable du foncier : les négociations pour l’acquisition de
bâtiments ou de terrains et les procédures d’expropriation pouvant être longues et leur issue
incertaine en vue d‘obtenir les droits fonciers, les terrains ou le rachat de bâtiments ;
 Les budgets wallons de rénovation urbaine peuvent contribuer aux acquisitions d'immeubles
(Dispositifs : Sites à réaménager SAR, Revitalisation urbaine, Périmètre de remembrement
urbain PRU). Acquérir en amont de la publicité de projets d’envergure permet de diminuer
l'obstacle de la spéculation. Les mesures visant à constituer des réserves foncières publiques
dans une démarche d’anticipation de l’aménagement et du développement futur sont utiles.
Les régies foncières peuvent acquérir plus souplement et permettent de constituer de telles
réserves.
 La conduite préalable des études de faisabilité, des procédures de demande de permis et des
études d’incidence ou des enquêtes publiques liées ;
 La connaissance préalable la plus exacte possible de la composition et de l’état des lieux, des
sols (pollution, impétrants) et des bâtiments (patrimoine) ;
 Une estimation raisonnable des différents postes de coûts en vue d’éviter la relance de
procédures d’appels d’offres ou la modification des décisions a posteriori ;
 L’accord et l’adhésion des différentes parties prenantes sur les divers aspects du projet ;

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 La consultation et les autorisations des différents services régionaux concernés par les
projets (accord de cofinancement, permis, certificat de patrimoine) ;
 L’information et communication aux riverains.

3.5.2 METTRE À DISPOSITION DU PORTEFEUILLE LES MOYENS HUMAINS NÉCESSAIRES

À LA GESTION, À LA COORDINATION ET À L’ANIMATION DES PROJETS

Les bénéficiaires doivent pouvoir mettre à disposition aux portefeuilles de projets les compétences
et les moyens humains nécessaires à la préparation, à la gestion, à la coordination et à l’animation de
ceux-ci. Ces compétences et moyens constituent en effet des facteurs déterminants d’efficacité et de
réussite des démarches soutenues. Leur rôle est d’autant plus important que le FEDER soutient des
projets d’envergure comportant différentes dimensions et impliquant différentes parties prenantes.
La complexité est réelle et nécessite des compétences pointues.
 Associer ou déléguer à la maîtrise d’ouvrage un organisme spécialisé (ex : intercommunale
ou régie communale) disposant d’une plus large autonomie ainsi que des moyens humains et
de l’expertise nécessaires à la gestion de ce type de dossier (ex : Charleroi, Tournai, Herstal,
Seraing, etc.).

3.5.3 METTRE EN PLACE UNE COORDINATION EFFICACE ET DYNAMIQUE DES PARTIES

PRENANTES

Le montage, le phasage et la mise en œuvre de projets complexes nécessitent un consensus et une

coordination de tous les instants entre l’ensemble des parties prenantes tant sur le plan politique,
que technique et administratif. Ceci constitue l’un des enjeux, mais également une des principales
difficultés de la mise en place de projets dans le cadre d’une approche intégrée de développement. Il
est donc nécessaire de prévoir, dès le départ, les modalités nécessaires à la coordination efficace et
dynamique de tous les intervenants.
 Un leadership politique et une coordination administrative claire sont autant de facteurs de
succès.
 La réunion régulière d’un comité de pilotage incluant les principaux intervenants des projets
(élus, acteurs de l’urbanisme et de la mobilité, services communaux, auteurs de projet,…)
permet un suivi rapproché. Ainsi en va-t-il à Tournai ou à Herstal par exemple.
 La mise en place des Comités d’accompagnement est également un facteur-clé de succès
ayant permis de débloquer rapidement certaines situations difficiles.

3.5.4 PRÉVOIR LES DISPOSITIONS ET INSTRUMENTS DE SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE

ET DE L’ÉVALUATION DES PROJETS

Ces dispositions et instruments permettront de suivre l’avancement du projet ainsi que d’en
apprécier les premiers résultats. La première des nécessité est notamment la définition d’indicateurs
de réalisation et de résultats qui traduiront l’état de mise en œuvre et apprécieront les premiers
effets de la démarche soutenue.
 L’implication des partenaires et des autres parties prenantes dans le suivi permet par
ailleurs d’assurer une plus grande mobilisation et adhésion à la démarche et facilite la mise
en cohérence des projets par rapport aux autres initiatives.
 Les indicateurs de réalisation et de résultats doivent permettre de mesurer les progrès
accomplis et la contribution des projets à l’atteinte des résultats et changements-clés
escomptés dans la stratégie.

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3.6 SYNTHÈSE : CONCEPTION ET RÉALISATION D’UN PROJET DE QUALITÉ

La conception et la réalisation de portefeuilles et de projets de qualité et à valeur ajoutée FEDER

doivent mettre l’accent sur la vision globale, stratégique, intégrée et partagée tant des enjeux des
pôles urbains qu’au niveau des moyens pour les traiter.

CONCEPTION D’UN PROJET DE QUALITÉ ET À VALEUR AJOUTÉE FEDER :

 Adopter une vision globale :

o s’inscrire a l’échelle du territoire urbain élargi en dépassant les frontières
communales ;
o initier une approche stratégique globale et intégrée prenant en considération
l’ensemble des défis et domaines du développement urbain.
 Mettre en place une gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux :
o établir un partenariat stratégique d’acteurs-clés du développement du territoire
urbain élargi et couvrant les dimensions économique, sociale, environnementale ;
o prévoir des mécanismes complémentaires permettant la consultation ou
l’implication d’autres parties prenantes (associations, secteur privé, habitants).
 Concevoir une stratégie :
o élaborer un diagnostic préalable pour comprendre le territoire et hiérarchiser ses
enjeux prioritaires ;
o développer une stratégie locale transversale inscrite dans les priorités régionales
qui définit des objectifs de manière concertée (i), renforce la spécialisation et la
coopération entre pôles urbains (ii), se fixe des résultats escomptés précis à moyen
et long terme (iii) et prévoit les modalités de son suivi/évaluation (iv).

RÉALISATION D’UN PROJET DE QUALITÉ ET À VALEUR AJOUTÉE FEDER :

 Définir un plan d’action :

o Concevoir des portefeuilles et des projets à valeur ajoutée FEDER, c’est-à-dire :
 Pertinents du point de vue de la stratégie globale
 Développant une approche intégrée, multidimensionnelle et transversale
 Techniquement -réalisables
 Mobilisant (si possible) des sources de financement complémentaires ou
alternatives
 Attribuant une identité forte aux actions
 Accompagnés d’actions complémentaires
 Ayant un apport démontré en vue du développement durable
o Assurer une mise en œuvre efficace en :
 Anticipant et prévenant les obstacles dès la phase de conception
 Mettant à disposition les moyens humains nécessaires à la gestion, la
coordination et l’animation
 Initiant une coordination efficace des différentes parties prenantes

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MODULE 4 - QUELS RESULTATS ATTENDUS ?

Pourquoi ce module ?
Un projet de qualité est un projet qui poursuit des objectifs clairs et envisage des changements
significatifs grâce aux interventions proposées. Afin de qualifier et de quantifier ces changements, il
doit se fixer des résultats concrets et précis escomptés à moyen et long termes (cf. module 3). Cette
notion de résultats sera centrale dans le cadre de la programmation 2014-2020 et la CE y sera
particulièrement attentive (cf. module 2). Ceci requiert de la part des bénéficiaires et de l’autorité de
gestion une implication et une responsabilisation dans l’atteinte de ceux-ci. L’orientation résultats
implique également la mise en place des moyens nécessaires pour en assurer le suivi et l’évaluation.

Ce module vise à rappeler l’importance qui sera accordée aux approches orientées « résultats » et à
mieux cerner les priorités et les résultats attendus de la mise en œuvre des interventions FEDER. Les
portefeuilles de projets soutenus par le FEDER doivent impérativement contribuer à l’objectif global
de croissance et de création d’emplois. Suivant le principe de concentration thématique, une large
part des moyens FEDER seront dédiés en Wallonie aux objectifs thématiques prioritaires suivants : le
soutien à la transition vers une économie à faibles émissions de CO2, l’amélioration de l’accès et de
l’usage des technologies de l’information et de la communication, le renforcement de la recherche et
de l’innovation et l’amélioration de la compétitivité des PME.

4.1 UNE APPROCHE FONDÉE SUR L’ATTEINTE DE RÉSULTATS

L’« orientation résultats » constitue l’un des principes fondamentaux qui guidera la
programmation des fonds européens pour la période 2014-2020 (cf. module 2) à chaque niveau
d’intervention.

Tout projet de qualité devra reposer sur ce principe et ne pourra avoir un intérêt au cofinancement
que s’il s’inscrit dans l’atteinte de résultats concrets et substantiels pour le territoire urbain sur
lequel il est développé et pour la Wallonie dans son ensemble.

Les règlements européens apportent un éclairage sur les priorités d’intervention du FEDER pour
2014-2020 :

(1) La croissance et l’emploi constituent l’objectif global à atteindre par les interventions FEDER.
Tout portefeuille de projets qui envisage un soutien dans le cadre du FEDER devrait intégrer et
obtenir des résultats concrets dans ce domaine. (cf. section 4.2)

(2) Pour y parvenir et accroître l’efficacité des interventions FEDER en termes de résultats, une
concentration sur des objectifs intermédiaires est nécessaire. Suivant le principe de
concentration thématique souhaitée par la Commission européenne pour la période 2014-2020
(cf. section 2.2.2), les objectifs thématiques prioritaires sur lesquels la Wallonie serait amenée à
concentrer l’essentiel (minimum 80%) des moyens FEDER seraient les suivants :
 le soutien de la transition vers une économie à faibles émissions de carbone dans tous les
secteurs d’activité ;
 l’amélioration de l’accès aux technologies de l’information et de la communication, de leur
utilisation et qualité ;
 le renforcement de la recherche, le développement technologique et l’innovation ;
 l’amélioration de la compétitivité des petites et moyennes entreprises.

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Ces objectifs thématiques prioritaires peuvent être atteints par des projets s’inscrivant dans
différents domaines d’intervention, comme la section 4.3 permettra de l’illustrer. La transition vers
une économie bas carbone peut se réaliser par exemple dans le domaine de la mobilité urbaine, de
l’aménagement du territoire ou même du tourisme à condition néanmoins que :
 la réduction des émissions apparaisse clairement comme l’un des fils conducteurs guidant le
projet ;
 les résultats escomptés par le projet soient substantiels sur ce thème au regard des montants
investis afin de pouvoir justifier son inscription sous cette priorité.

Le soutien aux portefeuilles et/ou aux projets poursuivant d’autres objectifs thématiques que les
quatre principaux, tels que par exemple la protection de l’environnement (assainissement de friches
industriels, protection du patrimoine culturels et naturels, etc.) ou la cohésion sociale (réhabilitation
et rénovation de quartiers dégradés, etc.) n’est pas exclu. Il sera indispensable néanmoins que ces
portefeuilles répondent clairement aux enjeux prioritaires au niveau local et s’inscrivent
parfaitement dans la philosophie de la stratégie EU2020 de contribuer à la croissance et à l’emploi
sur base d’un modèle pérenne et durable. Toutefois, les moyens qui pourront être dédiés dans le
cadre du FEDER aux projets hors thématiques de concentration seront plus limités.

L’orientation « résultats » voulue par la CE implique également une responsabilisation des porteurs
de projets dans le bon déroulement du portefeuille de projets et dans l’obtention des résultats
annoncés à l’issue de la programmation.

Ceci implique de :
 Pouvoir qualifier et quantifier les résultats ou changements profonds escomptés en définissant
un nombre limité d’indicateurs de résultats pertinents et mesurables, ainsi que des valeurs cibles
à atteindre à moyen et long termes ;
 S’engager sur des résultats concrets à atteindre à l’horizon 2020 ;
 Etablir une logique d’intervention cohérente permettant de démontrer de quelle manière et
dans quelle mesure l’approche soutenue contribuera effectivement aux résultats escomptés ;
 Déployer et mettre à disposition du portefeuille de projets tous les moyens techniques et
humains nécessaires et suffisants à la mise en œuvre, à la gestion, au suivi et à l’évaluation ;
 Prévoir les dispositions de renseignement et de suivi des résultats (suivi des indicateurs, mise en
place d’enquêtes, instances de suivi de la stratégie, etc.).

Remarque : Les illustrations de bonnes pratiques développées dans ce module sont tirées d’exemples européens
dans une objectif d’élargir les horizons de réflexion. De même, les exemples wallons en la matière sont connus et
à la portée immédiate des destinataires de ce guide.

Rappel : Les éléments développés dans le guide ne préjugent en rien des orientations qui seront prises dans les
documents de programmation 2014-2020. Nous conseillons vivement au lecteur de se référer également aux
derniers textes disponibles au niveau régional dans le cadre de la définition de leurs projets.

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4.2. LA CROISSANCE ET L’EMPLOI EN WALLONIE

L’objectif à atteindre dans le cadre des portefeuilles de projets soutenus par le FEDER est la création
de nouveaux emplois et une croissance économique profitable à tous. Cet objectif cherche à relever
les défis actuels identifiés au niveau des pôles urbains wallons (Module 1) en valorisant au mieux les
investissements octroyés.

4.2.1 L’EMPLOI, UN DÉFI-CLÉ POUR LES PÔLES URBAINS

Les pôles urbains, où se concentre la majorité des emplois, sont les moteurs de la croissance
économique régionale. Lieux de connectivité, d’innovation et de services, le potentiel des villes en
termes d’amélioration de la compétitivité et de l’emploi demeure important.

Pourtant, en raison de leur passé industriel, les pôles urbains wallons ont lourdement été touchés
par le déclin de l’industrie depuis les années 70. Ils ont dû faire face à des crises successives qui ont
conduit à une précarisation de leurs habitants. Le taux de chômage dans les villes wallonnes est
aujourd’hui sensiblement supérieur au reste du territoire régional et la situation des ménages en
termes de revenu nettement plus défavorable (ces points sont développés dans le Module 1 dans la
section Vision transversale des grands enjeux).

La stimulation de la croissance et la création de possibilités d’emplois dans les pôles urbains restent
le premier défi que ceux-ci doivent relever en vue d’assurer leur développement et de contribuer au
renforcement de la cohésion sociale et territoriale.

4.2.2 LA CRÉATION D’EMPLOIS POUR TOUS

Les villes font en effet face à une situation paradoxale, puisqu’elles sont des pôles importants
d’emplois, tout en étant confrontées à un chômage structurel significatif des groupes les moins
qualifiés et les plus marginalisés.

L’un des facteurs de succès sera donc de s’assurer que les nouvelles opportunités d’emplois de
qualité puissent prioritairement bénéficier aux habitants de l’agglomération. Dans cette perspective,
il faudrait notamment :
 Accroître en priorité les possibilités d’emplois correspondant aux compétences des habitants et
génératrices de valeur ajoutée ;
 Renforcer les compétences locales par des formations qualifiantes en vue de les adapter aux
nouvelles opportunités d’emplois avec l’appui éventuel du FSE afin d’améliorer l’adéquation
entre l’offre et la demande d’emplois. Cet objectif ne doit pas exclure les personnes qui ont une
aptitude moindre à suivre de telles formations ;
 Privilégier une croissance basée sur les ressources et les acteurs du territoire sans miser
exclusivement sur des investissements extérieurs (ex : mobilisation des acteurs locaux,
développement et valorisation des entreprises et commerces existants, valorisation du patrimoine
et des savoirs faires locaux, promotion de l’entrepreneuriat, développement de services de
proximité, etc.) ;
 Relocaliser certaines activités moins pointues en centre villes (industrielles, logistiques et les
services qui y sont liés).

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4.2.3 ALLIANCE INVESTISSEMENTS - EMPLOIS

Au-delà des actions visant plus directement le développement économique et la création des
conditions favorables à l’implantation et au développement d’entreprises au sein du pôle urbain
(accessibilité, aménagements de sites, etc.), il est nécessaire de lier tout investissement à une
stratégie permettant d’en maximiser les retombées en termes d’emplois ou de compétences sur le
territoire.

Le modèle le plus évident est l’alliance emploi-environnement qui part du constat que les enjeux
environnementaux représentent aussi un gisement essentiel d’emploi et de développement
économique pour les entreprises qui sauront s’adapter le plus rapidement. Ce modèle peut être
transposé dans d’autres domaines comme les technologies de l’information et de la communication,
le tourisme, la culture et le patrimoine.

Ces alliances d’investissement, basées sur une logique d’innovation et de stimulation de

l’entreprenariat local, permettent de renforcer l’attractivité des pôles urbains. Les villes deviennent
attractives tant pour les citoyens qui y retrouvent des emplois adaptés et de qualité dans un cadre de
vie agréable, que pour les entreprises, bénéficiant de conditions favorables à leur développement ou
pour les visiteurs, attirés par l’histoire, la culture et le patrimoine.

Bordeaux – la ville des mutations urbaines

A la fin des années 1990 la ville de Bordeaux a mis en place un projet urbain dont les résultats actuels attestent sa
réussite sur le terrain de l’attractivité et de l’amélioration du cadre de vie. L’effet de ce projet est d’avoir enclenché de
profondes mutations urbaines qui ont permis à Bordeaux de devenir, d’une ville secondaire, une métropole attractive tant
pour les habitants que pour les entreprises et les visiteurs. Le projet urbain a permis d’attirer 30 000 nouveaux habitants
qui ont choisi Bordeaux et d’augmenter essentiellement la part des cadres et des professions intellectuelles supérieures
dans la population active.
Les actions et investissements initiés par la ville ont visé la réduction de la fracture sociale par la mise en circulation d’un
tramway (en 2003) qui a eu pour conséquence de réduire les distances perçues et d’agrandir la ville, surtout sa zone
commerciale. Cela a permis également de donner davantage de place aux piétons et aux cyclistes par la piétonisation et
le réaménagement des espaces publics. Articulés à la protection et la valorisation du patrimoine, ces initiatives inscrites
dans le temps ont abouti à une réhabilitation profonde du centre historique de la ville (ensemble urbain et architectural,
créé à l’époque des Lumières, reconnu comme exceptionnel par l’UNESCO). L’arrivée du tram – la liaison est-ouest - a
réconcilié les deux rives de la Garonne en introduisant un équilibre des zones et quartiers urbains générateurs d’activités
et d’emploi et en jouant un rôle social majeur. Dans un esprit de mixité des fonctions et des territoires, des sièges
sociaux, des équipements, un multiplex, des hôtels, un pôle universitaire de gestion ainsi des logements ont impulsé
cette dynamique de rééquilibrage favorable et bénéfique pour toute la métropole.
Un atout très fort de cette stratégie de la ville est l’Université misant sur les formations spécialisées comme facteurs de
réussite des habitants et de leur territoire. La ville de Bordeaux insiste dans sa stratégie sur la qualité de l’offre de
formations comme critère dans le choix d’implantation ou le développement d’entreprises à forte valeur ajoutée. Ce
potentiel a été exploité par la mise en place d’un équipement exceptionnel dans la métropole bordelaise – le laser
mégajoule permettant aux laboratoires de recherche de constituer et consolider autour de lui une communauté
scientifique compétitive. Sa valeur ajoutée pour le territoire a été tout de suite ressentie, avant même sa mise en service,
car la très haute technicité exigée pour sa construction et les liens qui se sont créés à cette occasion entre universités,
centres de formation et entreprises constituent un exemple probant de l’effet de levier d’un tel équipement.
Récemment, la métropole de Bordeaux a constitué une stratégie intégrée de développement durable à l’horizon 2030.
Celle-ci met l’accent sur les transports publics, l’aménagement des espaces publics, la valorisation des territoires en
mutation et des friches urbaines, la mise en valeur durable du patrimoine et le logement durable au sein d’un modèle de
densité et de rapprochement de l’habitat et de l’emploi.

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4.3 VOIES POSSIBLES POUR RENCONTRER L’OBJECTIF DE CROISSANCE ET DE

CREATION D’EMPLOIS

Si la croissance et l’emploi sont le cap visé par l’Europe pour ses régions et territoires urbains,
plusieurs voies peuvent permettre de l’atteindre. Les objectifs thématiques, faisant le lien entre les
portefeuilles de projets cofinancés par le FEDER et l’objectif global de croissance et de création
d’emplois, que la stratégie européenne et régionale vise à atteindre à l’horizon 2020 impliquent la
mobilisation d’acteurs à tous les niveaux d’intervention – européen, national, régional et local. Dans
cet esprit de gouvernance ouverte, les acteurs locaux au niveau des pôles urbains peuvent jouer un
rôle d’initiative et de concrétisation territoriale de ces objectifs, notamment en concevant et en
mettant en œuvre des projets :
 soutenant la transition vers une économie à faibles émissions de carbone dans tous les
secteurs d’activité ; et/ou
 stimulant les technologies de l’information et de la communication, leur utilisation et
qualité ; et/ou
 encourageant la recherche, le développement technologique et l’innovation ; et/ou
 renforçant la compétitivité des petites et moyennes entreprises.

4.3.1 LE SOUTIEN A LA TRANSITION VERS UNE ÉCONOMIE À FAIBLES ÉMISSIONS DE

CARBONE DANS TOUS LES SECTEURS D’ACTIVITÉ

La stratégie Europe 2020 s’engage à assurer une transition vers une économie « bas carbone » en
souscrivant à trois cibles en matière énergétique (les cibles 20/20/20) :
 la réduction des émissions de gaz à effet de serre de 20 % par rapport à 1990 ;
 l’utilisation d'énergie provenant de sources renouvelables à hauteur de 20 % ;
 l’augmentation de 20 % de l’efficacité énergétique.

La Belgique doit prendre part de cette transition en réduisant de 15% ses émissions de gaz à effet de
serre principalement dues à sa production/consommation d’énergies (bâtiment, mobilité, industrie),
en ramenant à 13 % l’énergie utilisée provenant de sources renouvelables et en améliorant
substantiellement son efficacité énergétique.

Afin de contribuer de façon active à atteindre ces objectifs, les projets d’envergure conçus et mis en
œuvre au sein des pôles urbains wallons devront promouvoir le découplage de la croissance
économique et de la surconsommation d’énergie en vue d’une croissance durable.
 Le renforcement de l’efficacité énergétique permettra d’éviter une exploitation non durable et
sub-optimale des ressources (et par là la dégradation de l’environnement) en intégrant et en
stimulant le développement de processus et technologies économes en énergie ;
 La stimulation de l’économie verte permettra de répondre à des enjeux transversaux en tant
que source d’économies, d’autonomie, de sécurité énergétique, d’employabilité et de
compétitivité. La productivité de l’économie urbaine sera ainsi renforcée grâce à des solutions
technologiques vertes et des sources d’énergie renouvelables ;
 La réduction des émissions et l’exploitation du potentiel de leur réutilisation permettra
d’œuvrer pour la résilience globale de l’économie urbaine.

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Exemples d’actions en matière énergétique

Les villes peuvent mobiliser et combiner une série d’actions permettant de renforcer leur efficacité énergétique tout
en favorisant les énergies et les technologies vertes dans le secteur du bâtiment:

 la mise en conformité des équipements publics avec une exigence forte en matière de performance énergétique –
isolations, standards passifs et/ou positifs ;
 la mise en place de systèmes de gestion intelligente de l’approvisionnement et de la consommation d’énergie
(chauffage, climatisation, électricité) ;
 la promotion de l’alimentation des bâtiments publics par des sources renouvelables locales d’énergie – production
d’énergie verte, par exemple la géothermie pour le chauffage urbain, contrats d’approvisionnement etc.;
 l’installation et la stimulation de clusters en éco-construction développant de nouveaux processus et produits éco-
responsables dans le secteur du bâtiment ;
 l’installation de zones d’activités regroupant des petites et moyennes entreprises au sein de mini-clusters urbains,
approvisionnées uniquement en énergies vertes issues de sources locales.

Le bilan carbone

Le bilan carbone est une méthode qui a pour objectif de chiffrer l'impact climatique d'une activité (commune, ville,
territoire, entreprise, industrie). Cette méthode tient compte des émissions de tous les gaz à effet de serre (CO2,
méthane, gaz réfrigérants) générés par les consommations énergétiques (moteurs, process, déplacements) qui ont
lieu dans l'entité mais aussi celles qui sont produites en amont et en aval de celle-ci. Cette méthode permet ensuite
de hiérarchiser le poids des émissions prises en compte en fonction des activités et des sources mais aussi
d'apprécier la dépendance des activités de la collectivité ou de l'entreprise à la consommation des énergies
fossiles. La méthode prend donc en compte les émissions directes et indirectes des activités, ce qui entraîne une
indifférence totale par rapport à la localisation des émissions de gaz à effet de serre. Ce choix est dicté par l'intérêt à
évaluer toutes les émissions dont dépend une activité.

Le Bilan Carbone est donc un outil d'aide à la décision basé sur des ordres de grandeurs. Il faut également tenir
compte du fait que cet outil reste mono-critère et qu'il convient de garder à l'esprit une grille d'analyse plus globale
avant de prendre une décision. En effet, une action qui vise à diminuer les émissions de gaz à effet de serre peut
provoquer des inconvénients à d'autres niveaux.

La ville de Seraing et la ville de La Louvière se sont dotées de bilan carbone récemment et leur expérience montre
que c’est une bonne manière de sensibiliser et mobiliser les acteurs de l’urbain autour des objectifs de la transition
vers une économie à faibles émissions de CO2.

Pour aller plus loin sur les références en la matière:

 [Link]
 [Link]

 Air-Climat en Wallonie  La transition vers une économie durable influe également sur la
qualité de vie et sur le bien-être des habitants.
La Wallonie a mis en place une agence Air-Climat
(AWAC) et élaboré un Plan Air-Climat rassemblant 100 Comme le souligne le rapport « La qualité de vie dans les villes
mesures concrètes pour répondre au défi climatique et européennes », les réalités urbaines contemporaines invitent à un
améliorer la qualité de l’air . progrès vers un futur urbain plus durable et conçu de façon plus adaptée.
[Link] [Link]/publications/quality-of-life-in-
Europes-cities-and-towns

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Exemples d’actions en matière de planification urbaine et de transport

Les villes peuvent mettre en place des actions permettant de réduire à la source les émissions de gaz à effets de
serre:

 la densification autour de zones d’activités diversifiées permettant la proximité de l’emploi et de l’habitat qui réduit
les distances et les besoins de déplacement ;
 la mixité des zones urbaines dans une dynamique de quartier basée sur la présence de services, équipements,
espaces publics et verts de récréation permettant de limiter l’usage de la voiture individuelle;
 l’augmentation des capacités des transports collectifs et l’amélioration des services qu’ils offrent ; l’optimisation
des réseaux de transport et l’encouragement des liens forts entre les différents modes de déplacement gérés et
intégrés de manière intelligente grâce aux TIC ;
 la facilitation de l’usage des modes actifs par : l’aménagement de réseaux cyclables, la création de parcours sûrs
et accessibles captant au mieux les besoins quotidiens des cyclistes ainsi que par la (semi)piétonisation des
centralités commerciales.

Les projets visant la transition vers une économie à faible intensité de carbone nécessitent d’être
accompagnés d’actions plus qualitatives et explicatives permettant de sensibiliser et amener les
citoyens à adapter leur comportement.

La ville d’Amsterdam s’est fixé l’objectif de Amsterdam Smart City, Pays-Bas

réduire ses émissions de CO2 de 40% pour
2025. La ville a pour cela élaboré un vaste
programme, dont Smart city est l’un des
L’exemple d’Amsterdam présente un intérêt particulier dans la mesure où il
portefeuilles, regroupant 32 projets à l’échelle repose sur l’alliance entre les nouvelles technologies et la mise en place d’un
de la métropole. Le budget éligible est de €3,9 système urbain intégrant des modes durables de vivre, de travailler, de se
millions cofinancé par le FEDER à hauteur de déplacer ou d’accéder aux services et à l’information. Smart City, un
40%.
portefeuille de projets intégré, s’est fixé un objectif à multiples facettes : faire
[Link]
des économies d’énergie, réduire les émissions de carbone ainsi que
promouvoir une croissance économique durable par l’innovation.

Energies – gestion et production durables grâce aux nouvelles technologies

Afin de réaliser des économies d’énergies, de renforcer l’exemplarité des pouvoirs publics et les partenariats avec le privé
dans un modèle gagnant-gagnant, la municipalité de Zaanstad a négocié un contrat d'énergie intelligente qui permet une
réduction importante de la consommation et des coûts énergétiques tout en stimulant la production locale d'énergies
renouvelables. Dans cette démarche une start-up d'énergie GreenChoice a été contractée en vue d’aider Zaanstad dans la
gestion intelligente de la production et de la consommation d'énergie.

A Amsterdam, des dispositifs particuliers ont été mobilisés pour stimuler l’énergie renouvelable localement produite tout en
réduisant les coûts énergétiques via des technologies de génération locale. Par ailleurs, dans son objectif d’être une
municipalité neutre en 2015, la ville d’Amsterdam a organisé le suivi de la consommation d'énergie dans les bâtiments et
équipements municipaux via un portail en ligne ayant pour objectif d’améliorer la prise de conscience et de montrer à tous
que les économies d'énergie donnent des résultats réels. En outre les pouvoirs publics ont organisé une campagne de
sensibilisation au niveau de chaque quartier ainsi qu’ils ont autorisé la création de zones franches durables pour ne pas
freiner l’innovation des technologies qui évoluent plus vite que le contexte juridique et social dans son ensemble.

Un des projets à Amsterdam a également agi sur l’infrastructure énergétique par l’installation d’un réseau intelligent et
flexible de distribution de l’électricité permettant d’approvisionner les consommateurs en énergie localement produite et
durable. Cette installation a permis également d’augmenter la capacité d’intégration des véhicules électriques, prévenant
l’augmentation des prix de l’énergie notamment due aux investissements nécessaires dans les infrastructures énergétiques
à grande échelle.

Dans le secteur tertiaire, les technologies du bâtiment intelligent ont été appliquées par la mise en place d’une meilleure
coordination des systèmes de réglage automatique et de consommation dans les immeubles de bureaux (l’exemple de la
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Tour ITO) avec un objectif ambitieux d’économiser davantage d’énergie dans les bâtiments durables eux-mêmes. Ce
concept de Smart Building permet de minimiser la consommation d'énergie sans avoir une influence négative sur le
fonctionnement et le confort du bâtiment par l’utilisation plus efficace et/ou l’installation de systèmes plus durables
(technologies innovantes, systèmes de communication, d’éclairage etc.).

Outre les investissements infrastructurels et technologiques, des mesures de sensibilisation des consommateurs dans toutes
les sphères ont été mises en place :
 dans la sphère domestique - des systèmes intelligents de gestion et de veille permanente de la consommation
énergétique ont permis de sensibiliser les habitants.
 dans la sphère éducative – des concours entre écoles en matière d’efficacité énergétique ont été initiés et la
comparaison permanente des participants s’est réalisée sur un portail en ligne.
 dans la sphère professionnelle - des compétitions interentreprises ont été organisées afin de stimuler les
économies d’énergie.

La ville d’Amsterdam a également insisté sur l’importance de la disponibilité et l’accès en temps réel des informations et
données liées à l’efficience énergétique urbaine au grand public. Cela peut avoir comme effet de stimuler également l’usage
et la qualité des services offerts par les TIC.

Par ailleurs, une initiative de conservation du patrimoine matériel (réhabilitation énergétique d’anciennes maisons) vise à
montrer que l’efficience énergétique peut être atteinte d’une manière responsable et respectueuse tout en préservant la
valeur historique de l’héritage culturel.

Réduction des émissions de CO2 par un système urbain durable fondé sur la proximité des lieux de travailler,
d’habiter et de consommer

L’approche intégrée et innovante d’Amsterdam propose d’agir sur la mobilité en stimulant les modes de transport dé-
carbonés et durables via des technologies propres. Des installations de véhicules électriques à la demande, des dispositifs
de rechargement intelligent, ainsi qu’un système de partage des voitures personnelles selon une logique amicale ou de
voisinage ont été lancés à Amsterdam. Dans ce cadre, le noyau de Zaanstad sert de vitrine du concept REloadIT qui vise à
optimiser l'exploitation de l'énergie et de la mobilité électrique renouvelable. Il s’agit d’une énergie produite localement,
propre, renouvelable et abordable qui répond à la demande du parc de véhicules électriques. Ce projet-pilote évolutif a été
lancé dans le cadre d’un partenariat public-privé. Egalement, pour tester ces technologies novatrices, un axe de circulation
central e a été converti en zone piétonne et commerciale durable, cela en collaboration avec les entrepreneurs locaux.

Afin de réduire la congestion et ses effets sur l’environnement et le bien-être des employés, Amsterdam a lancé et testé le
concept d’espaces de travail intelligent, des Smart Work Center, dont le premier a été aménagé dans le cadre du projet
Smart Work@IJburg. Le concept de ces centres se base sur une logique de proximité entre le lieu de vie et de travail à partir
d’un modèle flexible, centré sur la souplesse de l’usage ainsi que sur le potentiel des nouvelles technologies de l’information
et de la communication. L’idée des Smart Work Center est de proposer des lieux hyper-connectés, disposant de services de
base (garderie, restauration, banques, commerces) et de système de « télé présence » et de visioconférence de la plus
haute qualité. Pour accompagner ce changement des mentalités et convaincre les employés de travailler de manière plus
intelligente, une campagne de sensibilisation a été également organisée.

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4.3.2 LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

Les initiatives menées à Amsterdam l’illustrent bien – une des composantes-clés de la croissance
intelligente est liée à l’utilisation pleine et entière des technologies de l’information et de la
communication. Cet exemple montre surtout que les TIC ont le potentiel de relever un certain nombre
de défis urbains à partir de solutions technologiques liées aux économies d’énergie, à la gestion et à la
production d’énergies renouvelables, à l’organisation des transports, voire de la sécurité et de la santé.

En effet, l’investissement dans les technologies nécessite une stratégie de développement clairement
identifiée, partagée et à long terme qui tient compte des besoins réels de toutes les générations, ainsi
que de l’évolution du contexte sociétal plus large. Cet investissement représente également une
opportunité pour les acteurs locaux qui connaissent le mieux la réalité des territoires urbains et sont les
plus proches des préoccupations quotidiennes des habitants.

Dans le contexte actuel, les villes européennes sont amenées à relever le défi économique de la société
numérique. Les pôles urbains sont les lieux par excellence de la connectivité (la population urbaine est
davantage connectée que celle des zones rurales) où les réseaux d’accès ultrarapides de la prochaine
génération sont ou devront être installés. La stimulation de la capacité de production des entreprises en
matière de technologie de l’information et de la communication, l’investissement dans Internet haut
débit et l’amélioration de l’accès, de la qualité et de l’utilisation de ces technologies sont des priorités
européennes et régionales auxquelles les acteurs locaux peuvent contribuer en étant une force de
proposition et de concrétisation.

Le développement des usages liés aux TIC représente également une opportunité d’encourager les
interactions sociales, l’implication des citoyens dans la gestion de la cité ainsi que leur accès facilité aux
services administratifs et à l’information plus en phase avec les modes de vie en pleine mutation suite à
l’usage quotidien de l’informatique.

Dans cette dynamique et afin de renforcer leur valeur ajoutée, les projets FEDER pourraient faciliter le
développement des technologies numériques et plus largement promouvoir la société numérique
inclusive. En effet, l’accent sur les TIC représente un signal fort pour les investisseurs que la ville est
tournée vers l’avenir. Cette attractivité et l’accueil d’activités innovantes en conséquence permettrait de
renforcer la visibilité et la présence des entreprises locales davantage compétitives à l’échelle des
marchés internationaux.

Exemples d’actions à l’échelle urbaine en matière de technologie de l’information et de la communication

Les actions qui peuvent être impulsées à l’échelle des pôles urbains concernent d’une part l’offre des services
administratifs, citoyens et socio-éducatifs et, d’autre part, la stimulation de l’entreprenariat numérique :

 Mettre en place le e-gouvernement local : allant de la simple information à l’accès à tous ou à la plupart des
services publics, ces plateformes d’administration dématérialisée permettent plusieurs types d'interactions à
distance - informer, percevoir les impôts, fournir des prestations et des subventions, consulter, délivrer des
permis, réserver des ressources et des formations, payer des biens et services, accéder aux marchés, aux
réseaux professionnels ou d'entreprises etc.
 Promouvoir les écoles numériques (en collaboration avec les communautés) en intégrant les TIC dans les
enseignements, en utilisant les bâtiments scolaires pour accueillir des cours extrascolaires de TIC, en adoptant
de nouveaux dispositifs d’apprentissage à distance, en offrant l’accès aux ressources pédagogiques innovantes,
aux réseaux sociaux, aux logiciels et aux infrastructures permettant d’améliorer la qualification et les chances de
réussir de tous ;
 Aller vers une ville numérique verte et intelligente – ce processus comprend une planification (outil 3D et
Système d’Information Géographique - SIG) et une gestion des fonctions urbaines (logement, transport,

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environnement), une anticipation des besoins (accès multimodal en temps réel, positionnement) et une flexibilité
des modes de consommation (e-commerce, pay-by-mobile) via les TIC. La création d’emplois verts peut être liée
à la mise en place de systèmes de gestion intelligente des bâtiments, à la conception de logiciels ou de
processus de production durables et économes en énergie, au travail à distance, à la création de portails
collectant et offrant de l’information sur la ville en matière culturelle, touristique ou de loisirs. .
 Soutenir l’entreprenariat numérique (e-business, e-commerce) par la création de parcs technologiques offrant
des ressources partagées et connectées aux réseaux de haut débit nécessaires aux entreprises spécialisées.
 Fournir un accès haut débit c’est améliorer la connectivité du territoire et faciliter sa croissance économique
par la mise en place de nouvelles applications et services, leur utilisation et accès plus rapides et flexibles.
L’évolution des comportements et des besoins liés à l’usage quotidien des TIC implique également une
amélioration de la couverture numérique.
 Faciliter les investissements dans et encourager les réseaux à la demande (services de nuages
numériques cloud) permettant le partage de ressources, d’espaces de stockage et de logiciels. Cela peut
favoriser la capacité opérationnelle des entreprises locales sans les obliger d’investir de manière individuelle
dans une nouvelle infrastructure ou recourir à des formations spécifiques etc.
 Promouvoir le libre accès aux ressources numériques publiques permettra de donner plus de transparence
aux décisions politiques et administratives. Il s’agit de se servir de l’innovation numérique pour rendre compte
aux citoyens tout en améliorant les services publics et en stimulant la culture civique.

Le portefeuille Porto Digital regroupe 10 projets qui

ont été portés par une association spécifiquement Porto Digital - sur le chemin de la société de la
dédiée à ce but. La ville de Porto, l’Université, connaissance, Portugal
l’association portugaise de l’entreprenariat ont été
rejoint progressivement par plus de 30 autres
Le projet Porto Digital peut être une source d’inspiration en matière de
partenaires. Ce portefeuille se base sur un
technologie de l’information et de la communication à plusieurs titres.
partenariat public-privé et l’investissement global est
C’est son caractère à la fois éducatif, socialement inclusif et centré
de € 9,1 millions (la contribution européenne étant de
sur l’efficacité de l’administration publique qui retient l’attention.
€ 4,1 millions et celle du privé de € 2,7 millions).
[Link] L’objectif central du projet est d’élargir l'utilisation d’Internet par les
citoyens de la ville de Porto et de réduire ainsi la fracture numérique.
Le projet Porto Digital vise donc d’améliorer la qualité de l'éducation à tous ses niveaux, d’encourager une utilisation
poussée des TIC, de réduire la bureaucratie et d’augmenter l'efficacité des services municipaux, ainsi que de réduire le
nombre de personnes privées d'informations dans les zones urbains défavorisées.

Des initiatives en matière d’infrastructures et d’achat de matériel technologique ont été cofinancées. Ces initiatives
ont consisté en :
 la construction d'une infrastructure de réseau à haut débit (fibres optiques) couvrant la plupart de la ville et
l’installation d’antennes de communication sans fil ;
 la mise en place de points d’accès à Internet gratuit dans les lieux publics ;
 le prêt de matériel informatique à des écoles sélectionnées et aux institutions sociales pendant de courtes
périodes sur un principe de rotation. Dans ce but, un centre de ressources numériques a été créé afin de fournir
et de distribuer aux écoles, cela dans le cadre de groupes de travail temporaires et d’événements spéciaux, des
ordinateurs portables, tableaux blancs interactifs, caméras vidéo, appareils photo numériques ou encore des
magazines spécialisés sur les TIC.

Ces actions ont été complétées par la mise en place d’actions qualitatives et de technologies virtuelles. Une plate-
forme « Ville de l’emploi » a été lancée et qui regroupe en un seul lieu l'information sur l'emploi, la formation
professionnelle, la création d'entreprise, le e-learning, le télétravail, ainsi que des services d'orientation professionnelle. La
ville de Porto a mis en place de nouveaux e-services tels que les services en ligne aux citoyens, les systèmes d'e-
procurement ainsi qu’un intranet pour les services internes de la ville. Une carte numérique contenant l'emplacement et
des informations sur les sites culturels les plus intéressants à Porto a été élaborée pour mieux valoriser les sites
touristiques et leurs retombées économiques. Des sites Web interactifs sur des sujets tels que l'emploi, la culture, le
tourisme, le soutien social et l'immobilier ont été également développés (un système prototype virtuel d’agence immobilière
a été mis en place). Egalement, des formations pour les enseignants en matière de TIC ont visé la pérennisation de
l’utilisation qualitative des TIC.

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Une étude a relevé que la part de l’e-commerce dans Opportunity Wales - stimuler la croissance
l’économie du Pays de Galles a été extrêmement faible,
dans un contexte où les entrepreneurs étaient conscients
des entreprises en commerce électronique
de son importance, mais hésitants dans l’investissement (e-commerce)
et exprimant une crainte quant aux bénéfices possibles.
En 2001 l’initiative a débuté en attirant l’attention et en Ce portefeuille de projets retient l’intérêt particulièrement par
sensibilisant les PME sur le sujet. Trios ans plus tard
l’action a été complétée par des mécanismes de mise en son apport à la croissance économique et à la création
œuvre concrets – des plateformes et outils électroniques, d’emplois dans un secteur très dynamique actuellement et à fort
des ateliers etc. Il s’agit d’un partenariat public-privé au potentiel à venir. Concrètement, Opportunity Wales cherche à
sein duquel la majeure partie de l’investissement relèvent encourager les entreprises, surtout les PME, à se positionner
de fonds publics européens (€24 millions) et nationaux
(€19 millions). sur le marché et à tirer un avantage économique par la mise en
[Link] place d’applications de ventes en ligne (e-commerce) et
l’utilisation plus large des TIC dans leurs activités courantes afin
d’augmenter leur chiffre d’affaires.

L’aide a été ciblée prioritairement sur les entreprises à faibles e-compétences leur permettant de comprendre de manière
pragmatique les réels avantages que les TIC peuvent apporter à leurs activités en termes d’efficacité et de croissance
ainsi que leur montrant les actions à adopter pour bénéficier de ces avantages potentiels.

En partenariat avec le Centre pour l’innovation en e-commerce de l'Université de Cardiff les besoins des PME dans le
domaine de la mise en place d’une solution durable d’e-commerce ont été identifiés. Les actions cofinancées ont consisté
en :
 une révision gratuite de la stratégie e-commerce ;
 un appui subventionné de la mise en place des outils et du fonctionnement de l’e-commerce ;
 un soutien financier, une gestion centralisée par l'intermédiaire d’un système de relations partenaires-clients-
fournisseurs ;
 un site Web, une centrale de contacts et des outils marketing ;
 des ateliers et des séminaires.

Le projet a procédé à des examens de face-à-face pour près de 12.000 PME et des solutions ont été proposées
uniquement après la compréhension approfondie des activités et des besoins de chaque entreprise.

Opportunity Wales a permis de changer la perception du commerce électronique et de son application dans toutes les
opérations commerciales quotidiennes des PME participantes. Les outils d’information et de communication déployés -
sites Web, plateformes de marketing etc. - ont porté le commerce électronique à l'attention d'un large éventail
d’entreprises de divers secteurs grâce à la présentation d’exemples pratiques et d’études de cas de PME galloises
bénéficiaires de solutions TIC.

Un des facteurs de succès les plus importants de l'initiative Opportunity Wales a été l'approche locale et directe par des
partenaires locaux porteurs d’une vision stratégique définie au préalable.

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4.3.3 LE RENFORCEMENT DE LA RECHERCHE, LE DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE ET

L’INNOVATION

La priorité européenne et régionale à l’horizon 2020 est d’investir massivement dans la recherche et
l’innovation. Les territoires urbains sont les lieux de concentration du capital humain créatif et par
conséquence les réservoirs des activités d’innovation. Avec leurs universités et centres de recherche
appliquée, ainsi que leurs plateformes de services aux entreprises, les pôles urbains sont voués à
jouer un rôle déterminant dans ce domaine.

Le concept d’innovation doit être pris au sens large et peut être défini comme « la capacité de
prendre des idées nouvelles et de les convertir plus efficacement et plus rapidement que la
concurrence en résultats commerciaux grâce à de nouveaux processus, produits ou services »10. Si
cette définition confirme que l’innovation doit se traduire en termes économiques (« résultats
commerciaux »), elle ouvre le champ à d’autres formes d’innovation ne dépendant pas uniquement
de facteurs technologiques ou centrée sur le secteur industriel.

A côté des notions classiques d’innovation « produit » ou « procédé », il faut ajouter les concepts
moins répandus d’innovation organisationnelle (structure de l’entreprise, organisation du travail,
gestion des connaissances ou relations avec les partenaires extérieurs), marketing (design, méthodes
de ventes, canaux de distribution, offre de prestations associées, nouveaux marchés, etc.) ou sociale
(réponse à des enjeux de société).

La recherche et l’innovation constituent donc un enjeu important pour les pôles urbains, étant à la
fois:

1. Un facteur de renforcement de la compétitivité des entreprises et de développement

d’activités nouvelles, et donc d’emplois au niveau du territoire urbain ;

2. Un facteur d’attractivité du pôle urbain pour les entreprises et les compétences de haut
niveau et de rayonnement international, notamment par la promotion de spécialisations
intelligentes et distinctives ;

3. Une source d’inspiration permettant d’apporter des réponses innovantes à des enjeux
sociétaux auxquels font face les zones urbaines, tels que le vieillissement, l’environnement,
la mobilité, etc.,

10 Definition de «Creating a National Innovation Framework», Science Progress, Richard Nedis & Ethan Byler, avril 2009.
Reprise par la CE dans sa communication COM(2009) 442 « Réexaminer la politique communautaire de l’innovation
dans un monde en mutation » du 2 septembre 2009.

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La CE avait proposé en 2007 à chacune des 26 régions françaises L’innovation par la demande sociale en
dans le cadre de la négociation des PO FEDER d’introduire dans les
programmes une mesure destinée à formaliser une Stratégie Limousin permettant d’impliquer des PME
Régionale d’Innovation (SRI) dans les 2 ans sur base d’un traditionnelles et répondre à des enjeux de
diagnostic approfondi.
[Link] société
dies/pdf/france_innovation/synthese_fr.pdf
La région Limousin a choisi de développer une approche
En menant sa réflexion, la région du Limousin a décidé de dépasser
nouvelle partant de la « demande sociale » et des «
la vision classique basée sur l’offre technologique pour s’ouvrir
usages » devant permettre aux PME régionales
davantage aux entreprises des secteurs plus traditionnels dont les
traditionnelles d’identifier, de concevoir, de tester et de
besoins sont davantage orientés vers l’innovation de services ou
commercialiser des produits et services innovants
d’organisation. L’objectif de la stratégie régionale est de faire en
sorte que la demande des Limousins devienne un axe fort du répondant à des problématiques sociétales
développement de l’innovation, au même titre que l’offre
technologique ou scientifique. (environnement, vieillissement, gestion des risque,
[Link] santé, etc.). Cette approche vise à intégrer des PME ou
des TPE appartenant aux filières traditionnelles,
émergentes ou relatives aux services qui constituent
l’essentiel d’un tissu régional en profonde mutation tout en répondant à des besoins concrets de la collectivité.

Le processus collaboratif d’innovation mis en place est centré sur les usagers en partant de la demande sociale. En effet,
dans une vision ouverte du processus d’innovation, la R&D ne constitue qu’un des facteurs de l’innovation, celle-ci devant
d’abord être initiée par l’identification d’un besoin de la société et/ou du marché avant de l’être par la recherche ou l’offre
technologique. Cette approche implique la mise en place d’une organisation originale guidée par un processus itératif entre
la société (usagers, pouvoirs publics) et les offreurs de solutions (recherche, technologies, entreprises, etc.) en vue
d’identifier, concevoir, tester et commercialiser des produits ou des services innovants. Cette démarche présente un triple
avantage permettant de
 répondre aux besoins sociétaux ;
 diriger la demande locale vers des entreprises locales ;
 permettre à des PME à vocation initialement régionale de développer des solutions originales qui leur
permettront de conquérir les marchés nationaux et européens.

Ce type de démarche a été expérimenté dans un premier temps dans le domaine de l’autonomie des personnes, plus
particulièrement des personnes âgées ou handicapées au travers du projet d’« Autonom lab ». Basée sur le concept des
usages, elle associe des chefs d’entreprises, des institutions publiques, des chercheurs en même temps que des «
usagers » prescripteurs de savoir-faire, de produits et de services de consommation qui s’engagent à concevoir, évaluer et
expérimenter un projet d’innovation (produit ou service).

Cette illustration montre bien que l’innovation n’est pas qu’une question de recherche et de technologies avancées, mais
que des initiatives peuvent également être prises par des acteurs locaux et qu’elles constituent des opportunités pour
répondre aux grands enjeux sociétaux auxquels sont confrontés les pôles urbains.

Dans ce cadre, les acteurs locaux ont une capacité d’initiative et peuvent jouer un rôle déterminant
au côté de la région, cela en vue de:
 stimuler le développement et faciliter l’implantation d’infrastructure de recherche et de
centres de compétences ;

 encourager la mise en réseau ainsi que l’interaction entre les acteurs locaux de la recherche
et du monde économique ;

 faciliter l’accélération du transfert des connaissances produites au sein des universités et

centres de recherche vers les entreprises locales et les PME en particulier ;

 développer des projets pilotes, des nouveaux modèles d’activités ou en lien avec
l’innovation sur des enjeux sociétaux ou des défis à relever.

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Les liens entre les pôles urbains, ainsi qu’entre leurs acteurs de l’innovation pourront être renforcés
dans l’esprit d’une coopération distinctive et intelligente au sein de laquelle les territoires se
spécifient de manière coordonnée dans les domaines pour lesquels ils disposent de la plus grande
expérience et chance de réussir.

Dans cet esprit, les portefeuilles de projets intégrés FEDER doivent tenir compte de ces réalités
autant que possible en fournissant un cadre cohérent et stimulant pour la recherche, l’innovation et
la compétitivité des PME.

REDIS est un réseau de 11 villes ayant expérimenté la

manière dont celles-ci peuvent remodeler certaines zones
La création de « knowledge hotspots » dans la ville –
urbaines en quartiers dédicacés aux sciences et à la leçons tirées du projet REDIS dans le cadre d’URBACT
créativité. Ce projet pilote a été soutenu par le FEDER dans
le cadre du programme européen URBACT.
De nombreuses villes ambitionnent de promouvoir une économie
[Link] urbaine basée sur la connaissance. L’une des voies pour y
creativity/redis/homepage/ arriver réside dans la création de « knowledge hotspots » en
milieu urbain. Ce terme peut couvrir différentes formes
d’organisation tels que les parcs scientifiques ou technologiques, les « corporate campus » (des campus intégrant des
entreprises), des quartiers scientifiques, des districts créatifs, etc.

Le projet identifie 6 raisons pour les villes de développer des « knowledge hotspot » :
 Attirer et retenir des travailleurs intellectuels et qualifiés
 Montrer que la ville joue un rôle proactif dans l'économie de la connaissance
 Attirer des événements et des activités temporaires
 Revitaliser et réhabiliter les zones avoisinantes dégradées
 Promouvoir l’innovation
 Rapprocher la recherche et les entreprises

Dans ce cadre, le choix du thème ou du concept se révèle crucial. Pour être mobilisateur, il doit être ni trop large ni trop
restreint et doit se baser sur une force préexistante et démontrée de la ville.

Plusieurs initiatives peuvent être citées telles que :

 Le cas du district Arabienranta à Helsinki (Finlande) pour lequel « l’Art, le design et la créativité » ont été choisis
comme thème central. Elle accueille aujourd’hui de nombreuses entreprises nationales et internationales actives
dans le design, les médias et les TIC, ainsi que des centres de recherche et d’éducation supérieure de renom.
 La ville d’Aachen (Allemagne) a développé un nouveau campus universitaire orienté vers la recherche appliquée
et l’innovation. Pour concrétiser cette volonté, l’idée était de mettre en synergie physiquement les entreprises et
les centres de recherche autour de mini-clusters et les laisser travailler ensemble.
 Le Digital Hub développé au cœur de Dublin (Irlande) dans un quartier en reconversion qui est dédié aux
entreprises actives dans les nouveaux média et au cluster TIC. L’objectif était de ne plus dépendre dans ce
domaine uniquement de la sous-traitance des firmes multinationales, mais de développer son propre secteur. Il
constitue aujourd’hui l’étendard de l’industrie digitale irlandaise.
 A Eindhoven (Pays-Bas), le Hi-Tech campus initié avec Philips est un campus qui vise à créer un environnement
pour l’innovation ouverte (innovation basée sur le partage, la coopération entre entreprises ou les usages).
 A Magdeburg, la réhabilitation de la zone portuaire a été l’occasion de développer un Science Harbour destiné à
hébergé des entreprises innovantes, des instituts scientifiques, un campus, ainsi que des facilités d’accueil tels
que des hôtels et des restaurants.

Un guide fait un bilan de ces expériences: « Creating knowledge hotspots in the city : a hand book – Practical guidelines
for developing campuses, science quarters, creative districts and other knowledge hotspots”, REDIS Willem van Winden.
[Link]

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4.3.4 AMÉLIORER LA COMPÉTITIVITÉ DES PME

Les PME occupent un segment important de l’économie wallonne puisque les entreprises de moins
de 200 salariés représentent 96,4% des entreprises régionales et concentrent près de 78,5% de
l’emploi salarié du privé. .

Améliorer leur compétitivité participe directement à l’objectif de croissance et à l’emploi en

Wallonie, et constitue donc un enjeu central tant pour le développement régional que celui des
pôles urbains wallons.

Dans ce cadre, les investissements pourraient porter sur :

• La promotion de l’esprit d’entreprise et le développement d’activités nouvelles, en
particulier par l’exploitation économique d’idées nouvelles ;
• La stimulation et l’accompagnement du lancement de nouvelles entreprises ;
• Le développement de nouveaux modèles d’activité et l’internationalisation ;
• La création des conditions nécessaires à l’implantation et au développement des PME ;
• La promotion d’un environnement attractif et dynamique (accessibilité, services, animation
économique, réseaux, liens avec les centres de recherche, créativité, etc.)

Quelques exemples-types d’interventions

 Infrastructures d’accueil : s’appuyer sur le potentiel des sites à réaménager en vue de faciliter le développement
ou l’implantation de PME nouvelles en milieux urbain, y compris le développement de l’accessibilité.
 Création d’incubateurs et de pépinières d’entreprises, y compris dans le domaine de l’économie sociale ;
 Le développement de services de proximité (plateformes) conçus pour répondre aux besoins des habitants ;
 Regroupement physique ou mise en réseau de PME et d’acteurs actifs dans des domaines ou des pôles de
croissance à développer ou à stimuler (ex : design, créativité et artisanat, technologie de l’information et des
télécommunications, environnement, tourisme, etc.) ;
 Amélioration de l’accessibilité physique et des services répondant aux besoins des PME.

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4.4 SYNTHÈSE DES RÉSULTATS ATTENDUS

 L’orientation « résultats » constitue l’un des principes fondamentaux qui guidera la

programmation des fonds européens pour la période 2014-2020 ;
 Tout projet de qualité doit poursuivre des objectifs clairs et ne pourra avoir un intérêt au
cofinancement que s’il s’inscrit dans l’atteinte de résultats concrets et substantiels pour le
territoire urbain sur lequel il est développé et pour la Wallonie dans son ensemble ;
 L’orientation « résultats » requiert de la part des bénéficiaires et de l’autorité de gestion
une implication et une responsabilisation dans l’atteinte de ceux-ci, ainsi que la mise en
place des moyens nécessaires pour en assurer l’efficacité, le suivi et l’évaluation des
interventions soutenues.
 Les projets soutenus par le FEDER devront impérativement contribuer à l’objectif global de
croissance et de création d’emplois.
 Suivant le principe de concentration thématique, une large part des moyens FEDER seront
dédiés en Wallonie aux objectifs thématiques prioritaires suivants : le soutien à la transition
vers une économie à faibles émissions de CO2, l’amélioration de l’accès et de l’usage des
technologies de l’information et de la communication, le renforcement de la recherche et
de l’innovation et l’amélioration de la compétitivité des PME.
 Des initiatives en dehors de ces objectifs thématiques peuvent être envisagées, dans la
mesure où elles démontreraient leur contribution à la croissance et à la création d’emplois,
mais les budgets qui pourront leur être alloués dans le cadre du FEDER seront plus limités.

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SYNTHÈSE - COMMENT PROPOSER ET RETENIR UN PROJET URBAIN DANS LE

CADRE DU FEDER POUR LA CROISSANCE, L’EMPLOI ET LE BIEN-ÊTRE EN
W ALLONIE ?

Un projet urbain de qualité est un projet qui s’insère dans une démarche intégrée cohérente et
transversale au niveau du pôle urbain, reposant sur un partenariat, un diagnostic, une stratégie,
un financement et des modalités de mise en œuvre efficaces.

Les conditions-clés pour un projet de qualité peuvent donc être regroupées comme suit :

a. La faisabilité
 Le projet est-il faisable dans la limite des délais impartis par la période de programmation et la
règle de désengagement budgétaire (cf. section 3.4.3) ?
 Le projet est-il faisable du point de vue physique, compte tenu de la situation actuelle du
périmètre d’intervention (état du sol à réaffecter, état du bâtiment à réhabiliter etc.) ?

b. Un partenariat
 Le projet émerge-t-il d’un partenariat stratégique préalable impliquant des acteurs divers du
développement urbain ?
 Le projet est-il mis en œuvre au sein d’un partenariat opérationnel efficace impliquant les
acteurs pertinents du développement urbain ?
 Le projet s’appuie-t-il sur l’implication structurée et formalisée d’acteurs de la société civile
et/ou de l’entreprenariat ?
 Le projet prévoit-il des modalités d’information et de communication régulière envers les
citoyens et plus particulièrement les riverains ?

c. Un diagnostic
 Le projet se fonde-t-il sur un diagnostic territorial global de nature stratégique identifiant les
atouts et les faiblesses et analysant les problèmes et les potentiels spécifiques en termes
d’enjeux de développement ?

d. Une stratégie orientée résultats

 Le projet se fonde-t-il sur une formulation explicite d’objectifs réalistes orientés sur la
situation particulière de la zone d’intervention et dans le contexte de démarche englobant
l’ensemble de la ville et prenant en compte le territoire urbain élargi ?
 Le projet s’inscrit-il dans une démarche stratégique locale transversale intégrant les différents
programmes locaux, sectoriels et techniques ?
 Le projet se fonde-t-il sur une démarche d’harmonisation des objectifs avec d’autres entités
territoriales (communes voisines, intercommunales, régions etc.)?
 Le projet s’engage-t-il sur des résultats attendus en nombre limité, précis et mesurables, c’est-
à-dire des modifications profondes à introduire, qui soient à moyen et long termes ?

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 Le projet envisage-t-il une stratégie d’actions complémentaires :

- en vue d’assurer un effet levier maximum sur la mobilisation du secteur privé ?
- en vue d’accompagner et valoriser les investissements réalisés en termes de visibilité,
d’animation commerciale, de positionnement marketing et de rayonnement ?
- en vue de garantir la durabilité dans le temps et couvrir les frais de fonctionnement et
d’entretien des infrastructures publiques soutenues ?
 Le projet répond-il à l’exigence de croissance et de création d’emplois suivant la stratégie
EU2020 ?
 Le projet s’appuie-t-il sur une ou plusieurs des dimensions suivantes :
- renforcement de la recherche, du développement technologique et de l’innovation ;
- amélioration de l’accès aux technologies de l’information et de la communication, de leur
utilisation et qualité ;
- renforcement de la compétitivité des petites et moyennes entreprises ;
- soutien de la transition vers une économie à faibles émissions de carbone dans tous les
secteurs d’activités.

e. Un financement et un dispositif de mise en œuvre

 Le projet combine-t-il diverses sources de financements (publics et privés) dans une logique
flexible et à long terme ?
- plusieurs fonds européens sont-ils mobilisés (lien FEDER-FSE-FEADER)?
- plusieurs dispositifs régionaux sont-ils combinés?
- une ou plusieurs sources privées sont-elles attirées ?
 A-t-on mis à disposition les moyens humains et les compétences nécessaires à l’aboutissement
du projet :
- la conception?
- la gestion ?
- le suivi du projet ?
 Le projet fait-il preuve :
- d’une phase de préparation suffisante et permettant d’anticiper les blocages inhérents à
ce type de travaux?
- d’une maîtrise préalable suffisante du foncier, quand c’est nécessaire ?
- d’une coordination efficace de toutes les parties prenantes impliquées ?
- d’une maîtrise efficace et proactive des délais ?
- d’une maîtrise efficace et proactive des budgets ?

f. Une valeur ajoutée pour le territoire et la Wallonie

 Le projet est-il innovant pour la Région wallonne et présente-t-il un caractère exemplaire en
constituant une valeur ajoutée pour le territoire ?

 Le projet participe-t-il à une stratégie de spécialisation intelligente et distinctive ?

Sur base de cette synthèse, une grille a été développée permettant de juger de la qualité des
projets.

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Réponse
A Non Agenda
Critère

Point
Question fort
OK améli perti
d'actions à
orer nent
entreprendre
  ! 
Q1. Le projet est-il faisable dans la limite des délais impartis par la période de

Faisabilité

programmation et la règle de désengagement?

Q2. Le projet est-il faisable du point de vue physique, compte tenu de la situation
actuelle du périmètre d’intervention (état du sol à réaffecter, état du bâtiment à 
réhabiliter) ?
Q3. Le projet émerge-t-il d’un partenariat stratégique préalable rassemblant un
nombre limité d’acteurs-clés du développement du territoire urbain élargi ? 
[Link] projet émerge-t-il d’un partenariat stratégique préalable couvrant de
manière équilibrée les différentes dimensions du développement urbain 
Partenariat

(économique, sociale, environnementale)?

Q5. Le projet est-il fondé sur l’implication ou la consultation d’un plus grand
nombre d’acteurs (Intercommunales, du développement économique/privé, des 
associations, des citoyens etc.)?
Q6. Le projet est-il mis en œuvre au sein d’un partenariat opérationnel efficace
impliquant les acteurs pertinents du développement urbain ? 
Q7. Le projet se fonde-t-il sur un diagnostic global identifiant les atouts et les

Diagnostic

faiblesses du territoire, et les dynamiques en place ?

Q8. Le projet se fonde-t-il sur un diagnostic global développant une vision
hiérarchisée et partagée des enjeux du territoire ? 
Q9. Le projet se fonde-t-il sur une formulation explicite d’objectifs réalistes
prenant en compte le territoire urbain élargi ? 
Q10. Le projet se fonde-t-il sur une démarche de concertation des objectifs avec
d’autres entités territoriales à l'échelle de l'agglomération? 
Q11. Le projet s'intègre-t-il dans une stratégie de spécialisation distinctive et
coordonnée avec d'autres pôles urbains ? 
Q12. Le projet s’engage-t-il sur des résultats attendus en nombre limité, précis et
mesurables à court, moyen et long termes ? 
Stratégie

Q13 Le projet répond-il à l’exigence de croissance économique et de création

d’emplois ?

Q14. Le projet s’appuie-t-il sur une ou plusieurs des dimensions suivantes: 

renforcement de la recherche, du développement technologique et de
l’innovation ? 
amélioration de l’accès aux technologies de l’information et de la communication,
de leur utilisation et qualité ? 
renforcement de la compétitivité des petites et moyennes entreprises ? 
soutien de la transition vers une économie à faibles émissions de carbone dans
tous les secteurs d’activités ?
Q15. Le projet combine-t-il diverses sources de financement (publics et privés)
dans une logique flexible et à long terme ? 
Financement

plusieurs fonds européens sont-ils mobilisés (lien FEDER-FSE-FEADER)? 

plusieurs dispositifs régionaux sont-ils combinés? 
une ou plusieurs sources privées sont-elles attirées ? 

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[Link] bénéficiaire a-t-il mis à disposition les moyens humains et les

compétences nécessaires à l’aboutissement du projet : 
au niveau de la conception du projet ? 
au niveau de la gestion du projet ? 
au niveau du suivi du projet ? 
Q17 Le projet fait-il preuve : 
d’une phase de préparation suffisante et permettant d’anticiper les blocages
inhérents à ce type de travaux? 
Mise en œuvre

d’une maîtrise préalable suffisante du foncier, quand c’est nécessaire ? 

d’une coordination efficace de toutes les parties prenantes impliquées ? 
d’une maîtrise efficace et proactive des délais ? 
d’une maîtrise efficace et proactive des budgets ? 
Q18. Le projet envisage-t-il une stratégie d’actions complémentaires : 
en vue d’assurer un effet levier maximum sur la mobilisation du secteur
privé ? 
en vue d’accompagner et valoriser les investissements réalisés en termes
de visibilité, d’animation commerciale, de positionnement marketing et de 
rayonnement ?
en vue de garantir la durabilité dans le temps et couvrir les frais de
fonctionnement et d’entretien des infrastructures publiques soutenues ? 
Innovation, valeur
ajoutée

Q19. Le projet est-il innovant pour la Région wallonne et présente-t-il un

caractère exemplaire en constituant une valeur ajoutée pour le territoire ? 

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ANNEXE – 1 - LES CRITÈRES UTILISÉS POUR LA COMPARAISON SCHÉMATIQUE

DES ENJEUX AUXQUELS SONT CONFRONTÉS LES PÔLES URBAINS

Les critères et indicateurs utilisés dans le cadre de la comparaison schématique des enjeux auxquels
sont confrontés les grands pôles urbains wallons (cf. section 1.3.4) sont les suivants :

 Accès à l’emploi : taux de chômage (INS+IWEPS, 2010), radar cohésion sociale IWEPS
 Revenus : revenu médian (Cityse, 2008), radar cohésion sociale IWEPS
 Niveau culturel : niveau d’instruction ESE (Enquête socio-économique….) 2001, radar cohésion
sociale IWEPS (analphabétisme, fracture numérique, désaffection électorale)
 Cohésion sociale globale : indicateur d’accès aux droits fondamentaux IWEPS
 Evolution emploi salarié (nb de salariés au lieu de travail) 20010-2010(ONSS)
 Valeurs immobilières : prix moyen maisons d’habitation ordinaires 2010
 Commerce : dynamique commerciale des centres-villes (AMCV) – Association de Management
Centre-ville…..)
 Tourisme : nuitées CGT 2009, offre touristique IWEPS 2011(hôtellerie, tourisme de terroir,
attractions), cote ESPON 2007
 Services marchands : répartition des salariés par secteurs 2010 (ONSS)
 Services non marchands : répartition des salariés par secteurs 2010 (ONSS)
 Connaissance : universités, centres de recherche, secteur des hautes technologies (classement
ESPON, 2007)
 Industrie (classement ESPON, 2007)
 Fonctions métropolitaines : population, administration, décision, transport, connaissance,
tourisme, industrie (classement ESPON, 2007)
 Valeurs immobilières : prix moyen des maisons d’habitation ordinaires 2010
 Exposition des agglomérations urbaines au risque SEVESO (CPDT, 2009)
 Accès aux espaces verts publics (CPDT, 2009)
 Appréciation subjective de la qualité de l’air (ESE Enquête socio-économique 2001)
 Présence de sites à réaménager (DGO4 - CREAT, 2012)
 Emissions de CO2 : bilan communal des consommations énergétiques estimé sur base des bilans
énergétiques (Système d’information énergétique DGO4, 2006) + calculs CREAT
 Part modale des transports en commun et modes doux (Enquête socio-économique, 2001)

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