Chapitre 9 : la fabrique et le déploiement d’une politique RH (Camille RAINSARD) DRH

d’un groupe TSG et anciennement DRH d’un groupe nommé RAJA et d’un autre groupe Rubix.

TSG Solution = groupe français dont le siège est près de Paris, présent dans 30 pays. Groupe qui est en pleine
croissance = de nombreux salariés. Le métier de TSG est la fabrication, la maintenance de pompes à essence et ajd le
niveau métier de TSG est apporteur de service pour les pompes à essence, station de lavage etc… ce sont les réseaux
publics mais aussi des réseaux privés car les entreprises ont installé des station à essence dans leur locaux comme la
RATP par exemple. Par exemple TSG, Amazon veut réduire son empreinte carbone et veulent s’équiper des bornes
électriques dans leurs locaux = TSG a gagné un appel d’offre.

+ de 2000 techniciens qui font de la maintenance, de la vérification = ils entretiennent environ 1 million de station à
essence.

TSG n’est plus simplement sur la distribution de fioul = c’est un groupe qui développe 6 activités :

- Activité liée à la distribution d’essence = business encore rentable, il faut opéré une disruption du business model =
partir sur de nouveaux marchés et pour financer tout cela il faut faire des investisseurs = business stable.
- Activité de réseaux de distribution privé
- Activité pour renouveler en énergie électrique leur véhicule = travail sur le développement de bornes pour les charger
- Activité car wash = matériel pour laver les voitures avec un partenaire Karcher
- Activité de système
- Activité liée au gaz qui se développe = la problématique des véhicules électriques ce sont la taille des batteries =
on essaye de trouver des substituts à cela

Pour mener toutes ces activités, TSG a un raison de vendeur qui vendent l’activité de service et qui joue un rôle de
distributeur = achète des pompes à essence, des stations de lavage.

Il y a des équipes support = techniciens ou ingénieurs.

TSG peut intervenir de A à Z pour monter une station service = par exemple, les stations service dans les
hypermarchés.

Activité de TSG a été au départ crée par le groupe Schlunberger, en 1997, Schlunberger a vendu cette activité à
Tokheim et en 2016, Tokheim a vendu son activité à Dover : Tokheim a changé le business model en allant vers
d’autres services que l’installation de services.

2017 : partenariat avec Karcher pour les stations de lavage = Bcp de partenariats.

Fin 2019 : le groupe a été racheté par un fonds financiers HLD = LBO : l’objectif étant de trouver des
entreprises qui se développent, les aider à se financer et revendre dans les 5 ans. Ce fonds HLD est interessant
pour TSG est que l’on s’intéresse aux autres énergies que l’énergie pétrolière.

On peut imaginer que toutes les activités sont liées au pétrole n’ont pas d’avenir à long terme = basculer vers des
nouvelles énergies c’est disposer de nouvelles compétences.

Politique RSE ambitieuse = notamment lié à a sécurité pour le personnel ou pour les personnes venant sur les stations
services = milieu explosif par nature.

RSE = développer des systèmes anti-fuite

Il a fallu aller vers un apporteur global vers les 6 activités = on est plus axé sur la station en tant que telle plus que
sur la distribution de carburants.

Client de TSG = Total, Auchan, Carrefour, DHL, Vinci, La Poste, La Gendarmerie.

Le groupe TSG est un groupe qui agit dans 30 pays = ETI = entreprise de taille internationale = groupe de taille
modeste. Groupe qui s’es bcp construit par croissance externe en rachetant des concurrents. aujourd’hui, le groupe
est plus focalisé sur de la croissance interne en développant les activités. Lorsque l’on rachète les concurrents =
volonté de garder les équipes, et que ces entreprises gardent leur culture.

La difficulté est de mettre un cadre groupe pour que tout le monde aille dans la même direction mais un cadre
assez accepté de tous.

Le groupe va travailler la valeur de la marque, entretenir les relations avec les partenaires, trouver et alimenter
la stratégies.

SSD = filiales de TSG qui délivrent des services = délivrer des missions au niveau local, pour renforcer la stratégie
de l’entreprise, les filiales sont chargés de l’innovation car elles sont plus près des clients. Il faut trouver un
équilibre entre le groupe et les filiales.

Le groupe TSG est d’être reconnu comme le référent dans l’alimentation multi-énergie et dans la maintenance en
EMEA. TSG veut rendre possible le futur électrique = pour que le monde soit plus vert, TSG va tout faire pour
développer ces formes électriques.

Politique RH et Stratégie

➡ Stratégie de l’organisation et politique RH :

- il y a pas de politique RH standard ou de référence : la pertinence de la politique RH dépend de son adéquation

avec la stratégie de l’entreprise.

Pour la prof, le métier de DRH est de créer le cadre, de connaitre la stratégie et de comprendre ce qu’il faut changer ou
préserver dans l’organisation pour que les équipes soient dans de bonnes conditions pour servir la stratégie.

- la stratégie RH est au service de l’organisation, ce doit être l’un de ses axes de déclinaison
- La question à laquelle elle répond est : comment faire pour que les ressources humaines de l’organisation soient en
ligne avec la stratégie globale (stratégie business/financière, gouvernante pour être en capacité de la mettre en
œuvre

- La vision RH tout comme le choix des méthodes dépendent ensuite des convictions du dirigeant et du DRH =
DRH et dirigeants sont complémentaires

➡ Politique RH et stratégie business (métier de l’entreprise) :

- il n’y a pas intrinsèquement de « bonne » politique RH

- la politique RH doit servir les objectifs du métier - des métiers et le développement de l’activité = sa définition
dépendra : du positionnement stratégique de l’entreprise (pas la même chose si l’on souhaite être challenger ou le
leader), de la maturité du marché (doit on créer ou développer de la croissance ou faut il gérer de la décroissance),
du business model (est ce qu’il est bien établi et dans le cas où il se serait pas bien établi, il faut l’adapter)

➡ Politique RH et stratégie financière

- La politique RH est conditionnée par la stratégie financière de l’organisation qui a des impacts sur la capacité de
ressources

- La stratégie financière génère des contraintes et des besoins que la politique RH doit intégrer. Elle tiendra compte :
• du système financier dans lequel l’entreprise évolue (actionnariat familial ou financier ? Quelles parties prenantes
? Quelle stabilité ? Différents impératifs en termes de création de valeur, de reporting et de communication =
selon que l’entreprise soit ou non côtée en bourse),
• dépend des exigences de cycle et de temporalité (est ce que le projet est à court, moyen ou long terme ? Dans quelle
phase du cycle sommes nous : investissement, consolidation ou amélioration de la profitabilité ?),
• tient compte de la structure financière de l’organisation et de son évolution (structure du compte de résultat =
chiffre d’affaires, (taux de marge, poids de la masse salariale), niveau d’endettement, distribution des résultats

➡ Politique RH et gouvernance :

La politique RH doit également prendre compte des enjeux en termes de gouvernance : - La stabilité ou non de
l’équipe dirigeante : nouvelle équipe ? Âge de l’équipe ? Enjeu successoral ? - Le type de gouvernance : d’influence
individuelle (patron charismatique prenant à lui seul l’ensemble des
décisions), « incarnée » (typique des groupes familiaux = intense rapport affectif) ou « collégiale » - Les
évolutions nécessaires :changement de périmètre ? de taille ?
- L’impact de la gouvernance en terme de culture d’entreprise
La fabrication de la politique RH dépend de la stratégie globale, de la stratégie financière et de la gouvernance. Elle
doit prendre en compte les enjeux actuels et futurs de l’organisation. Dessiner une nouvelle page en tenant compte de
l’histoire de l’entreprise, de ses succès et de ses échecs pour permettre à chacun de se « raccrocher », de faire le lien.

La politique RH va chercher à agir sur tous les leviers de l’organisation :

- Identification des besoins et des compétences clefs
- Recherche de l’organisation optimum en lien avec les enjeux
- Déploiement des méthodes de collaboration et de management adéquates
- Diffusion de la culture appropriée
- Communication externe efficace.
La méthode :

- Phase d’observation, d’intégration, d’échanges avec le dirigeant et le Comex pour comprendre le métier,
l’environnement et les enjeux = identifier ses forces et ses faiblesses.
- Phase de diagnostic de l’organisation incluant celui de l’équipe dont la mission sera de mettre en oeuvre la politique
RH
- L’élaboration d’un plan, la politique RH, définissant les orientations, les axes prioritaires de travail à court, moyen et
long terme
- A tous ces stades, le DRH devra recueillir la validation du dirigeant et l’asservissement des parties prenantes
pour créer l’adhésion indispensable au succès du déploiement de la politique RH La mise en oeuvre de la PRH
actionne tous les leviers de la fonction :

- L’administration du personnel
- La gestion des ressources avec l’identification des core skills (compétences liées au métier), la politique de
recrutement, l’attractive via la développent de la marque employeur, le développement par la formation et les plans
de carrière, la rétention des ressources nécessaires.
- La gestion des organisations et du changement pour faire évoluer l’organisation au niveau collectif dans laquelle on
peut inclure la gestion du climat social mais aussi les problématiques de gouvernance - La culture comme vecteur de
sens et d’engagement

Cas pratique :

Identifiez les éléments que vous pressentez comme clefs pour bâtir la stratégie RH de TSG ?

- Positionnement stratégique = recruter des personnes

- Année 1 = du LBO
- Développer les compétences du personnel
- Formation, le contrôle et l’évaluation des employés = adaptation aux divers pays selon les attentes concernant
la qualité
- Importance sur le gestion des diversités = question de rémunération qui n’est pas la même partout - Mobilité
internationale = développement de la collaboration = mettre de la cohérence au travers des filiales
- Communication au sein des équipes selon ce qu’on vise au travers de la stratégie - Ce nouveau LBO =
projet de transformation écologique = enjeu en terme de recrutement et de la communication (changer
l’identité du groupe et le positionner sur cette nouvelle identité)

2 exemples de politiques RH dans la distribution B2B (Orexad/Rubix vs RAJA)

➡ OREXAD/RUBIX : challenger français sous LBO devenu leader fracas puis leader européen dans un contexte
de consolidation

RUBIX est un groupe français qui issu du groupe IPH et BRAMER (Royaume Uni) = en 2017, ces deux entreprises
ont été acheté par un fonds pour constituer le leader de la distribution industriel en Europe = RUBIX.

Un large champ d’expertise vertical : agroalimentaire, produits pharmaceutiques… Une consolidation européenne en
marche = expansion = croissance du ÇA de 274M d’euros à 2,3 milliards d’euros en 26 ans.

Politique RH d’Orexad :
Une histoire de croissance réalisée principalement par croissance externe générant des enjeux :
- de montée en compétences constant à tous les niveaux
- De rétention
- D’optimisation des organisation/Multi-sites
- De pyramide des âges/succession
- De ressources (nouveaux métiers - leadership - création de valeur et expertise) - De
culture (baronnies vs centralisation)

Dans un contexte financier exigeant (LBO) dans un métier à faible niveau de marge (distribution) :

- Efficacité et performance opérationnelle / compétences managériales & gestion du changement - De

l’optimisation constante/ relaxions sur les organisations (structure, effectifs et niveaux managériaux) - Les
investissements pour préparer l’avenir et de la profitabilité pour créer de la valeur en euros : le rythme du cycle
financier.
Axes de la politique RH d’Orexad :

- professionnalisation de la fonction / centralisation et déploiement sur l’administration du personnel, les gestion

constante des obligations et du climat social, développement d’une DRH Business Partner - La gestion des talents :
développement de l’attractivité sur un métier peu connu dans un contexte de pénurie de compétences techniques, mise
en place d’un plan de développement et plans de carrière pour les emplois repères, programmes collectifs pour attirer
de nouveaux talents
- La maîtrise des coûts : politique salariale, contrôle des effectif, gestion des restructurations - La culture :
conservation de la culture entrepreneuriale, création d’adhésion au groupe par le développement de
l’actionnariat salarié

➡ Politique RH de RAJA

Danièle Kapel-Marcovini = PDG du groupe RAJA

RAJA = distribution d’emballages aux entreprises = au départ des cartons et ensuite stratégie de
diversification au regard des mobiliers de magasins et des fournitures

Groupe français indépendant appartenant à un groupe familial.

Création en 2006 de la fondation RAJA = défendant la cause des femmes

Son Business model :

- Distribution B2B
- Relation omnicanale = RAJA est essentiellement un cataloguiste
- Vente au client final
- Catégories de clientèles : commerce, bureau, industrie
- Position de spécialiste dans la distribution d’emballages et de multi-spécialiste -
Présence et dynamique européennes

Les valeurs du groupe : respect de la diversité, la culture du client, la recherche de l’excellence, la culture de service,
l’engagement sociétal, une politique d’innovation permanente

Les enjeux de la politique RH de RAJA :

- Gérer la forte croissance interne

- Renforcer la professionnalisation des métier et en particulier de la DRH à mettre en posture de business partner
- Accompagner la professionnalisation des nouveaux métiers (logistique)
- Anticiper les évolutions de la structure du compte d’exploitation (augmentation des coûts logistiques) -
Transformer une organisation en silos par le développement de la collaboration et de l’agilité - Accélérer la
digitalisation de l’entreprise
- préparer la transition dans une entreprise familiale au leader historique charismatique -
Consolider la culture historique et la faire évoluer
- Développer l’attractivité
- Intégrer les 4 dernières sociétés achetées constituant une acquisition « transformante » en matière de métier, de
taille, de complexité avec un « carve out » à mener à terme pour préserver les activités