Deuxième

Partie : La
gestion des
carrières…

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Chapitre 4 :

La Gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences
(La GPEC)

I / Introduction :

La gestion prévisionnelle comme telle n’est pas récente. Ses premiers

développements datent des années 60.
A cette époque, les directions de personnel des grandes entreprises s’efforçaient de promouvoir un
outil de connaissances des ressources disponibles et de leur projection dans l’avenir afin de mieux
maîtriser les risques de dérive des volumes d’emploi et de déséquilibres budgétaires.
Limitée à certaines considérations «  arithmétiques », la gestion prévisionnelle du personnel était
purement quantitative et bien souvent théorique.

A cette gestion prévisionnelle s’est substituée progressivement la gestion des emplois et des
compétences qui constitue une innovation majeure de la GRH des années 80 et qui était due
essentiellement à l’ouverture des frontières et à la mondialisation.

En outre, lorsqu’il s’agit de gérer les ressources humaines d’une organisation, la première
question qui se pose est celle de l’identification et de la mesure des effectifs et des compétences
dont elle peut disposer. Le problème très pratique du dénombrement des effectifs apparaît à priori
mineur et banal ; il ne l’est pas dans de nombreuses entreprises, dans la mesure où les réponses qui
y sont apportées reposent sur des arbitrages souvent délicats qui concernent la définition des
effectifs à retenir et des types de mesure à pratiquer.
Le thème de la maîtrise des compétences et évidemment vital pour la mise en œuvre des hommes
au service des productions et des performances.
La seconde question souvent posée et celle de la GPEC : dans quelles structures ? avec combien de
personnes et avec quels types de compétences allons - nous travailler demain ?
Les réponses apportées sont celles du développement d’une gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences (GPEC).
La GPEC hésite alors entre une gestion structurée qui fige le choix dans l’avenir et le maintien d’une
large flexibilité de l’organisation des effectifs et des compétences qui permet de répondre à des
situations où l’évolution de l’environnement est imprévisible.
Ces situations peuvent être notamment les suivantes :
 La réduction de certaines activités ( tourisme, agro- alimentaire, textile …)
 L’adoption de nouvelles technologies et de nouveaux savoir faire

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  Les compétences dont les entreprises auront besoin demain.
 Les fonctions primordiales de formation et de promotion.
 L’accroissement de la concurrence.
 Etc.

II / Définition :

La GPEC c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’action
cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines
de l’entreprise, en termes d’effectifs et de compétences, en fonction de son plan stratégique ( ou au
moins d’objectifs bien identifiés à terme).

La GPEC est une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement tout en
impliquant ses salariés dans ces changements dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :

* la gestion prévisionnelle des effectifs correspondant aux méthodes qui s’intéressent aux
aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution d’une population de salariés.

* la gestion prévisionnelle des compétences correspondant aux méthodes qui s’intéressent à

l’évolution et au développement des capacités individuelles réparties dans une population
donnée. Elle s’occupe de l’aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise.

* la gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui permettent

d’identifier l’évolution ou le changement dans le contenu et la structure des métiers, des
qualifications et des emplois.

* la gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui permettent

l’identification des parcours indicatifs de carrières aux salariés de l’entreprise.

III / L’intérêt de la démarche prospective :

La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée : il s’agit d’une véritable
« prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois échéances différentes le
court terme (de 0 à 2 ans), le moyen (de 2 à 5ans) et le long terme (au delà des 5ans).

Cette prospective est un regard sur l’avenir destiné à éclairer les actions présentes et les
conséquences des stratégies d’actions envisageables.

Il est à signaler que, face à l’incertitude du futur, les entreprises peuvent avoir trois attitudes
différentes :

 Une attitude passive, celle de l’autruche qui subit le changement ;

 Une attitude réactive, celle d’attendre le changement pour agir ;

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 Une attitude prospective, consistant à se préparer à un changement anticipé en agissant pour
provoquer un changement souhaitable.
« La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer l’avenir et se
construire un plan stratégique rationnel ».

IV / Les objectifs de la GPEC :

La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :
 Elles peuvent souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elles adopteront c’est à
dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de l’entreprise (recrutement, départ,
mobilité) par rapport à une structure d’emploi actuelle et prévisionnelle.
 Elles peuvent souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau de chaque unité de
l’entreprise ou de l’établissement selon le contexte local.
 Elles peuvent, également, désirer développer leur mobilité professionnelle à travers une gestion
transversale (inter structure et inter environnement).
 Elles peuvent vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité qui évolue.
 Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les compétences et l’organisation en fonction des
investissements projetés.

V / Les Facteurs qui influencent la planification :

Les principaux facteurs qui influencent la planification sont à tour de rôle des facteurs internes tels
que :
- la nature de l’employé : ses caractéristiques physiques, caractérielles et professionnelles.
- la nature du poste : il faudra dans ce cas se fier aux résultats obtenus lors de l’analyse des tâches
du poste en question pour voir quelles sont les tâches exécutées actuellement et celles
susceptibles de l’être à terme.
- le style de leadership : il jouera sur la motivation et le rendement des employés. L’adoption d’un
style plutôt qu’un autre et fonction des situations et de personnalités. Le style idéal pourrait
correspondre à celui qui amènera un niveau adéquat de rendement, tout en maintenant une
bonne motivation chez les employés.
- les expériences de l’organisation : à un certain moment du cycle de vie (et plus précisément la
maturité) certaines entreprises n’ont presque plus besoin de démarche prospective poussée à
cause de l’effet d’expérience.
- Et des facteurs externes à l’entreprise à savoir les environnements « P.E.S.T.E.L » : la politique du
pays, les conditions économiques, le contexte socioculturel, la démographie, la technologie, la
nature saisonnière du produit,…

VI / La GPEC : Méthodologie :
La méthodologie GPEC se base essentiellement sur l’analyse des métiers, des activités et des
compétences qui y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la population selon les métiers
exercés, à une identification des facteurs de changements, et à une analyse prospective des contenus
et exigences du métier. Cette analyse est généralement effectuée par un groupe de 6 à 8 personnes
qui peuvent être :
- Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre du recul par
rapport à leur situation individuelle.
- Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur connaissance directe de la réalité du contenu
du métier.

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- Un responsable de la fonction personnel chargé d’alimenter l’état de lieux chiffré et destiné à
devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi.
- Un responsable formation pour son expertise en matière de besoins en formation, mais aussi
pour l’associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires.
- La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans l’entreprise.
L’entreprise entame donc la démarche conformément au processus suivant :

Objectifs généraux de l’organisation Env. PESTEL

Connaître les besoins

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 Définir les objectifs particuliers en ressources humaines

Etudier les postes existants Faire l’inventaire des

métiers existants

Déterminer les compétences Déterminer les besoins

nécessaires Prévisionnels

Faire l’inventaire des postes Faire l’inventaire des métiers

à éliminer à éliminer

Examiner les postes réellement Examiner les emplois en place

compétences disponibles

Analyser les écarts

Réaliser la planification

Faire le suivi/ le contrôle

VII / La Mise en place d’action :

Une fois les écarts et besoins identifiés, l’entreprise doit procéder à la construction et la mise en
place d’un plan d’action relatif au délai qui lui est alloué. Ces dernières peuvent être collectives ou au
contraire individuelles.
Nous partirons des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles menées avec les salariés.
Mobilité interne : si les écarts constatés portent sur des écarts quantitatifs (le métier se développe
ou au contraire se restreint), l’entreprise doit mettre en place une politique de mobilité
professionnelle, catégorielle ou d’environnement.
Le terme de mobilité est un terme ambigu et comportant plusieurs sens. Il est un terme assez
péjoratif pour les collaborateurs, car évoquant souvent pour eux le licenciement ou la précarité.
Les formes de mobilité les plus fréquemment utilisés sont :

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 La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de métier ; ce
changement demande à l’agent de faire appel à des compétences qu’il n ‘exerçait pas
auparavant ou du moins pas de la même manière.
 La mobilité d’environnement ou géographique : elle correspond à ce qui et le plus couramment
appelé mutation ; le même type d’activité, dans la même qualification, avec le même grade
hiérarchique, et exercé dans un autre lieu de travail, dans une autre équipe, avec un autre
responsable.
 La mobilité catégorielle ou verticale : il s ‘agit de la promotion. C’est une mobilité qui conduit un
agent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de responsabilité  ; elle est
le plus souvent sanctionnée par un changement de même catégorie, de grade, de clarification,
mais aussi par une augmentation de la rémunération.

1. Plan de formation : une fois les effectifs correspondent aux besoins, des écarts existent encore
entre compétences acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi indispensables
doivent être dispensées lors de formations.
De même, un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier nécessite la mise en place d’un plan
de formation dans divers domaines.
Enfin, les collaborateurs reclassés auront aussi besoin d’une formation à leur nouveau métier.
Ainsi la mobilité fait partie, avec la formation, des actions pouvant être mise en place en réponse aux
décalages détectés entre emplois actuels et emplois futurs.
Quand la formation agit qualitativement sur les compétences des collaborateurs, la mobilité agit sur
la répartition quantitative de la ressource humaine, selon la stratégie de l’entreprise et les souhaits
des collaborateurs quant à leur carrière.

2. Recrutement : si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou transférables aux
collaborateurs actuels de l’entreprise, elle doit procéder à une définition du poste, voire à une
nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent.

3. Restructuration : si les effectifs d’un métier sont amenés à être réduits et qu’il n’y a pas de
possibilités de reclassement des personnes concernées (Out placement, Essaimage,…), l’entreprise
doit prévoir un plan de restructuration.

VIII / Conclusion :
La GPEC se révèle donc une vision globale et prospective des RH. Elle est un accompagnement aux
changements à venir, ainsi qu’une stratégie d’adaptation de l’entreprise à son environnement et à la
concurrence.
Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet d’impliquer les différents
collaborateurs concernés en leur permettant non seulement de maîtriser leurs incertitudes face à
l’avenir, mais aussi à construire des projets à terme, pour ainsi fabriquer du sens à leur travail.
La GPEC est, enfin, un mode d’action intégré à la stratégie d’ensemble de l’entreprise.
La réussite de la démarche repose sur :
- un engagement précis et une idée clairement affichée de la direction de l’entreprise concernant
la variable emploi - ressources humaines.
- L’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ une vision
claire de l’apport de la GPEC.
- L’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière parce qu’ils sont
au cœur du dispositif de l’allocation optimale des ressources humaines.
- L’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés.
La GPEC constitue donc un champ spécifique de la gestion socio-économique d’une entreprise.

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