Romaric SERVAJEAN-HILST

Un manuel pratique de gestion de l’innovation collaborative Hugues POISSONNIER

Romaric SERVAJEAN-HILST
Hugues POISSONNIER
Gustavo PIERANGELINI
entre entreprises. Gustavo PIERANGELINI
Souvent décrite comme indispensable à la survie des entreprises, l’innovation, a fortiori
quand elle se fait avec des partenaires externes, repose de plus en plus sur des évolutions

COLLABORER
organisationnelles mais aussi sur des pratiques managériales et des outils nouveaux.
Les auteurs proposent aux organisations de développer leurs capacités d’innovation en
apprenant à mieux collaborer avec leurs partenaires. Bien sûr, la collaboration ne peut
fonctionner que si elle est réelle au sein même de chacune des organisations concernées. À la
lumière des dernières analyses et bonnes pratiques observées sur le terrain, l’ouvrage met en

POUR INNOVER
évidence les compétences individuelles, organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi
que les principaux outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover.
L’ouvrage s’adresse aux managers achats, acheteurs, responsables de l’innovation, business
developpers, alliance managers, et bien sûr à ceux qui créent et assurent les nouvelles fonctions
en charge de l’innovation collaborative : Open Innovation managers et responsables Achats-

Le management stratégique
Innovation. Il s’adresse également aux dirigeants de PME et aux fondateurs de start-ups qui y
trouveront des clefs d’entrée et de gestion de leurs relations avec leurs partenaires d’innovation.

COLLABORER POUR INNOVER

Les étudiants en Écoles de Commerce, en Écoles d’Ingénieurs et en Universités y trouveront
également matière à réflexion. des ressources externes
Romaric SERVAJEAN-HILST, PhD, est Chercheur-associé au Centre de Recherche en Gestion
© École Polytechnique - Ph. Lavialle.

de l’École polytechnique et entrepreneur. Il enseigne la stratégie et le management de l’innovation à l’École

polytechnique et à l’École Centrale Paris, et le management de la supply chain à HEC Paris. Diplômé de
l’ESSEC et docteur de l’École polytechnique, ses travaux portent sur le développement et le management
de l’innovation collaborative et de l’innovation de rupture.

Hugues POISSONNIER, PhD, est Professeur à Grenoble École de Management où il enseigne la stratégie,
le contrôle de gestion et les achats. Ses travaux de recherche portent sur les relations inter-organisationnelles
collaboratives, thème sur lequel il est auteur ou co-auteur de nombreux articles de recherche
et de vulgarisation, ainsi que d’une vingtaine d’ouvrages. Il est membre de la Chaire Mindfulness, Bien-être
au travail et Paix Économique et dirige l’IRIMA (Institut de Recherche et d’Innovation en Management
des Achats).

Gustavo PIERANGELINI, MBA, est Purchasing Innovation & Market Intelligence Manager
chez bioMérieux. Son parcours professionnel démarre dans le conseil d’entreprise (Accenture) pour
continuer dans les achats et l’innovation chez bioMérieux où il a rempli plusieurs rôles à l’international.
Ingénieur et titulaire d’un MBA de la Warwick Business School, il étudie et déploie les principes
de l’innovation collaborative avec l’objectif d’améliorer l’efficacité stratégique de l’exploitation
des ressources et des connaissances externes.

ISBN 978-2-8073-1484-9
ISSN 1373-0274

www.deboecksuperieur.com

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 Collaborer
pour innover

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L e  M anagement L
EN PRATIQUE

Cette collection est destinée à fournir aux cadres, mais aussi à tous ceux qui sont ou seront impliqués dans
la vie quotidienne d’une entreprise moderne, des outils efficaces, pratiques, faciles et rapides à consulter.
Qu’il s’agisse de la rédaction d’un rapport ou d’une note de service, de la préparation de séminaires ou de
voyages d’affaires, de délégation de pouvoir ou de motivation du personnel, les ouvrages publiés dans le
cadre de cette collection se veulent des aides à une gestion optimale de la productivité.

• Alain Thiry, La PNL en réunion. Trouvez ensemble des solutions… intelligentes !

• Anne Deering, Robert B. Dilts, Julian Russel, Alpha Leadership. Les 3 A : anticiper, aligner, agir
• Benoit Tas, Jacques Vandersanden, Transmission d’entreprises. Prix et valeur
• Brigitte André, Self-leadership pour (se) manager. Guide des 8 principes pour la réussite… de soi
• Daniel Gérard, Supplier Negotiation Made Simple. The 4C Method Compose – Clarify – Confront – Commit
• Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, Génération Y, Mode d’emploi. Intégrez les jeunes dans l’entreprise ! – 2e édition
• Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, Générations Y & Z. Le grand défi intergénérationnel
• Élisabeth Dorbes Lecoeur, Gérer les compétences et les talents. Le guide pratique – 2e édition
• Ernst & Young, L’écho, Maîtriser la croissance des PME. Gestion, gouvernance, développement
• Franck Jullien, Christian Gallerey, Catherine Kleinberg, Guy Topall, Les 6 couleurs du manager.
Managez selon votre personnalité… et celle des autres ! – 2e édition
• Franck Martin, Managez humain, c’est rentable ! La bienveillance au coeur de l’entreprise – 2e édition
• Grégoire Talbot, Camille van Vyve (Avec la collaboration de), Pilotez votre entreprise grâce au Management Cockpit
• Hugues Poissonnier, Michel Philippart, Nicolas Kourim, Les achats collaboratifs. Pourquoi et comment collaborer avec
vos fournisseurs
• Jacques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de projet. Fondements, méthodes et techniques + CD-Rom
– 2e édition
• Janice Marturano, Le leadership conscient. G uide pratique pour diriger en pleine conscience
• Jean-Édouard Grésy, Ricardo Pérez-Nückel, Julien Ohana, Comment les négociateurs réussissent. Retrouvez les aptitudes
de l’enfance !
• Jean-Philippe Robic, Sébastien Lemeunier, L’entrepreneur face à l’entreprise en difficulté. Guide pratique : prévention,
médiation, soutien et solutions
• Josef W. Seifert, Visualiser, présenter, animer. Outils et techniques de valorisation des rapports, exposés et réunions
• Kazuo Inamori, Amoeba management. Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché
• Laurence Aubourg, Olivier Lecointre, Manager avec les Accords toltèques. Une nouvelle voie vers l’intelligence collective
• Laurent Chateau, La « Tao-entreprise ». Performance globale et harmonie. Soigner l’entreprise comme un corps humain
par la sagesse traditionnelle chinoise
• Pierre Bach, Le management de projets de formation en entreprise, administration et organisation – 2e édition
• Pierre Guilbert, Le B.A.-BA du management. Guide pratique & roman
• Pierre-Eric Sutter, Comment… recruter ou se faire recruter Réussir sa recherche de candidat, d’emploi gagnant-gagnant
•R
 ajan Suri, Faites du Temps votre allié ! Quick Response Manufacturing. Vecteur de compétitivité et de croissance durable
• Rasmus Hougaard, Erick Rinner, Martial Vidaud, Une seconde d’avance. Travailler plus efficacement en pleine conscience
• Richard Barrett, L’entreprise inspirée par les valeurs. Libérer le potentiel humain pour une performance durable
• Richard Vairez, Techniques de vente et management des vendeurs. Vendre au détail ou en magasin
• Robert B. Dilts, Leadership visionnaire. Outils et compétences pour réussir le changement par la PNL
• Robert Stahl, Management, formation et travail en équipe. Pratiques issues du coaching et de l’intelligence collective
• Roger Moyson, Une nouvelle gestion du temps ! Qualité de vie et efficacité personnelle
• Sander Schroevers, Comment… communiquer par écrit en entreprise… en 6 langues
• Sander Schroevers, Comment… faire un communiqué de presse d’entreprise… en 6 langues
• Sander Schroevers, Comment… téléphoner en entreprise… en 6 langues

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 L e  M anagement
EN PRATIQUE

Romaric SERVAJEAN-HILST
Hugues POISSONNIER
Gustavo PIERANGELINI
Préface de Pierre Pelouzet

Collaborer
pour innover
Le management stratégique des ressources externes

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Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre
domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboecksuperieur.com

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 e Boeck Supérieur s.a., 2018
Rue du Bosquet, 7 – B-­1348 Louvain-­la-­Neuve

Tous droits réservés pour tous pays.

Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) par-
tiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le com-
muniquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

Dépôt légal :
Bibliothèque Nationale, Paris : juillet 2018 ISSN 1773-0274
Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2018/13647/079 ISBN 978-2-8073-1484-9

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 Sommaire

Préface 7

Introduction 9

1. Le Sourcing de l’innovation 15

2. Le déploiement de nouvelles compétences inter-organisationnelles :

développer l’ambidextrie inter-organisationnelle 63

3. Mettre en œuvre un partenariat d’innovation,

le management inter-organisations 81

4. Les compétences organisationnelles vers un management

supportant davantage l’intelligence collective 131

5. Construire la capacité stratégique et organisationnelle de l’entreprise

innovant avec l’externe 153

6. Le développement des compétences individuelles :

vers un acheteur de plus en plus « cerveau droit » 185

7. Conduire le changement vers une innovation plus collaborative 207

Conclusion 241

Annexe  Correction du cas Riste 245

Liste des figures 249

Table des matières 251

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 Préface

Je crois profondément qu’innover n’est pas un processus, c’est un état d’esprit.

Je me réjouis donc de voir que cet ouvrage est consacré à ce qui fait le cœur
indispensable de cet état d’esprit : la collaboration.
Il m’arrive fréquemment d’intervenir devant de grandes entreprises sur le thème
de l’innovation et de leur dire, avec un peu de provocation: sachez qu’à l’heure
où je vous parle, quelque part sur la planète, quelqu’un est en train de concevoir
l’innovation qui va rendre votre entreprise complètement obsolète. À partir de là,
deux options s’offrent à vous. Soit vous continuez à agir de la même manière et
votre entreprise va inexorablement disparaître, soit vous changez votre attitude
en allant vers une ouverture à tous les acteurs et à un véritable esprit de collabo-
ration et votre entreprise va booster considérablement son développement dans
les années à venir.
Dit comme cela, le choix semble simple. Pourtant, en pratique, le mouvement
de prise de conscience a été très progressif. Un patron de PME innovante l’a très
bien décrit récemment en me racontant l’évolution qu’il percevait dans la relation
des grands groupes vis-à-vis de son entreprise. Voici ce qu’il disait :
« Il y a 10 ans, les grands groupes nous ignoraient, persuadés que la puissance
de leur R&D leur donnait un avantage insurmontable par rapport à des petites
structures.
Il y a 8 ans, ils ont commencé à se rendre compte que certaines innovations
pouvaient malgré tout provenir des petites entreprises, donc ils ont essayé de
faire des appels d’offres, pour pouvoir les acquérir… un échec… L’innovation par
définition, ne se compare pas à d’autres offres.
Il y a 6 ans, ils se sont vraiment inquiétés, percevant un risque concurrentiel émer-
geant et ont adopté des stratégies de « dé-crédibilisation » des petites structures
innovantes : pas sérieuses, pas dans les normes, pas pérennes financièrement, etc.

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 Un autre échec, l’appétit d’innovation des clients se préoccupant peu des risques
qu’on leur décrivait.
Il y a 4 ans, le danger continuant à monter, elles se sont lancé dans une politique
de rachat de start-up… Toujours un échec : dans la plupart des cas, les structures
rachetées perdaient toute leur agilité et donc leur innovation et d’autres se créaient
par ailleurs, sur les mêmes innovations.
Enfin, plus récemment, certains ont finalement trouvé la formule magique : le
dialogue… »
Ceci étant, instaurer ce dialogue et surtout instiller cet état d’esprit de collabo-
ration est loin d’être simple. Les différences de taille, de culture, de rythme ou
de langage constituent autant de barrières qui ne se surmontent pas facilement.
Avoir un ouvrage qui s’attelle à la lourde tâche de vous donner les approches et
Collaborer pour innover

les outils pour y parvenir est donc une opportunité extraordinaire. On y retrouve à
la fois des approches théoriques, grâce à la qualité de chercheurs des rédacteurs,
mais aussi des outils pratiques qui vous aideront à les mettre en œuvre.
N’hésitez donc pas à vous plonger dans cet ouvrage et surtout dans le grand bain
de la collaboration. Innover est notre meilleure chance de rester un grand pays
leader mondial. Collaborer, dialoguer et instaurer la confiance est le seul moyen
d’y parvenir…
8

Pierre Pelouzet

Médiateur des entreprises

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 Introduction

Passer d’une logique de captation de l’innovation

à  l’innovation collaborative
Très nombreux sont les ouvrages récents traitant de l’innovation1 et de son mana-
gement2. Certains d’entre eux se focalisent sur un type d’innovation bien précis
comme l’innovation frugale3, parfois qualifiée de Jugaad4, ou l’innovation dite de
rupture5. Si la plupart des ouvrages traitent d’innovation produit et/ou service, il
nous semble important de rappeler qu’il existe plusieurs types d’innovation dont
les objets diffèrent. À côté de l’innovation managériale, plus confidentielle en
dépit des nombreux ouvrages récents qui lui sont consacrés6, il est possible de
distinguer deux typologies d’innovation principales :
• Les innovations d’usages (produits) : l’effort novateur se focalise dans ce cas
sur un produit ou un service nouveau : qu’il s’agisse de la création d’une
nouvelle offre, de l’amélioration des fonctions et performances d’un pro-
duit/service existant, de l’introduction de nouvelles fonctions, de l’extension
à de nouvelles applications d’une nouvelle fonction, de la création d’un
nouveau modèle économique, toutes les fonctions suivantes vont collaborer
étroitement :
–– L’innovation / la recherche & développement ;
–– Le marketing et les ventes ;

1  Messina de Sousa Cardoso (2017) ; Garel et Mock (2016) ; Ben Mahmoud-Jouini, Charue-Duboc et
Midler (2015).
2  Le Loarne et Blanco (2009) ; Lê et Rivet (2007) ; Gotteland, Haon et Boulé (2017).
3  Midler, Jullien, et Yung (2017).
4  Radjou et Prabhu (2013).
5  Silberzahn (2015).
6 Autissier, Johnson et Moutot (2018) ; Cornuau et Derumez (2018) ; Dubus-Villesèque et Chapellier
(2017).

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 –– Les achats ;
–– Les services juridiques.
Et, parfois, lorsqu’elles existent, les fonctions fusion & acquisition, veille ou Cor‑
porate Venture Capital.
Ce type d’innovation fait l’objet d’une dynamique de soutien très importante
aujourd’hui dans de très nombreux pays, les pouvoirs publics ayant bien compris
l’intérêt de la question pour la compétitivité des pays concernés7.
• L’innovation de procédé : cette configuration de l’innovation se concentre
sur l’amélioration des processus internes et externes. L’objectif principal est
alors d’introduire des solutions nouvelles qui puissent apporter de la sou-
plesse et en même temps optimiser les coûts de gestion et la performance
financière de l’organisation. Elle naît souvent au sein du département le
10 Collaborer pour innover

plus directement concerné. Il s’en fait alors le promoteur jusqu’à la création

d’un projet dédié.
Les acteurs principaux sont ici, en plus de ce département, toute fonction de
l’entreprise qui peut être impactée, les achats étant impliqués s’il faut faire appel
à des ressources externes. Devant l’accélération de la demande et de l’offre d’in-
novation et la raréfaction des ressources disponibles, l’innovation repose chaque
jour davantage non plus uniquement sur les ressources internes, mais également
sur des ressources externes. L’innovation est désormais ouverte : nous sommes
entrés dans une ère d’Open Innovation. Rares, voire inexistantes, sont désormais
les entreprises capables d’innover seules « dans leur coin ».
Quoi qu’il en soit, bien que partie prenante à part entière dans le processus
d’innovation, a fortiori quand elle est ouverte aux ressources externes, les achats
voient leur contribution à l’innovation peu décrite dans la grande majorité des
ouvrages8. Quand le besoin de recourir à des compétences ou à des briques tech-
nologiques uniquement disponibles chez des organisations externes, souvent des
fournisseurs, s’accroît, les achats ont un rôle particulièrement important à jouer
aux côtés des autres fonctions.
Afin de comprendre ce qui se joue lorsqu’une organisation s’engage dans une
démarche d’Open Innovation, la notion théorique de capacité d’absorption apporte
un premier éclairage. Elle est d’ailleurs une des principales théories mobilisées
par les chercheurs en Open Innovation9. La capacité d’absorption d’une entreprise
est définie comme : « La capacité d’une entreprise à reconnaître, à assimiler ou
transformer, et à appliquer en interne des savoirs externes »10. Cette notion inclut
également la capacité d’une organisation à se réorganiser afin de pouvoir utiliser
les savoirs provenant de ressources externes.

7  Comité Richelieu (2017).

8  En dépit de l’ouvrage de Cappelli (2012), de celui de Monnier (2013) ou de celui de Bidault, Despres
et Butler (1999).
9  Servajean-Hilst (2014).
10  Cohen, Levinthal (1990).

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 Pour être en capacité d’absorber un savoir externe, une organisation doit avant
tout être dotée d’une base de connaissances et de compétences consolidées11 qui
permet d’exploiter efficacement ce savoir : l’absence de ces ressources internes
est un obstacle à l’effort d’innovation. La capacité d’absorption est une capacité
structurante d’une organisation. Elle s’appuie sur deux facteurs distincts12 :
• Le facteur humain : les caractéristiques intrinsèques du personnel de l’organi-
sation, son capital de connaissances, son état d’esprit, sa culture… ;
• La capacité de création de savoirs de l’organisation : ses activités de recherche
scientifique, d’innovation, de développement de nouveaux produits...
Dans un environnement économique et technologique turbulent et compétitif,
la capacité d’une organisation à développer l’absorption de savoirs externes est
devenue un facteur clé capital pour la survie et le succès des entreprises innovantes
ou qui souhaitent le devenir13. Pour mettre en œuvre sa capacité à absorber un
savoir externe, une organisation doit commencer par le reconnaître comme étant
à la fois intéressant et complémentaire des siens. Puis elle doit être en mesure
de l’acquérir, de l’assimiler, puis de le transformer en impliquant ses propres res-
sources, jusqu’à ce qu’un nouveau savoir soit produit et exploité : la co-innovation.

11 Introduction
Les organisations qui possèdent une forte capacité d’absorption sont celles qui sont
les plus à même de faire levier sur l’Open innovation. Mais si la capacité d’absorp-
tion et, plus généralement, la capacité à capter l’innovation s’avèrent importantes,
elles ne constituent pas la forme la plus ambitieuse de l’innovation. Capter une
innovation revient à utiliser un savoir-faire particulier ou une technologie existant
chez une organisation externe. Ceci ne saurait permettre d’aboutir à la construction
et à l’exploitation d’un avantage concurrentiel. En effet, les concurrents pourront,
en général sans grande difficulté, s’inspirer de l’idée et acheter la même chose
(compétence ou technologie) auprès de cette même organisation ou d’un de ses
concurrents. Co-innover s’avère beaucoup plus ambitieux puisqu’est alors visée
la possibilité de développer, avec l’organisation externe, une co-innovation qui,
protégée par la propriété intellectuelle et la spécificité de la relation partenariale,
sera plus difficilement copiable et pourra donc donner lieu à un véritable avantage
concurrentiel. Bien sûr, la démarche s’avère également plus coûteuse et risquée.
Elle suppose d’accepter d’investir dans des projets parfois incertains ou dans des
relations pas toujours solides.
Le premier constat à l’origine de cet ouvrage est donc celui selon lequel les
innovations les plus ambitieuses ne peuvent découler que de collaborations entre
organisations, en particulier entre clients et fournisseurs (même si des pratiques de
coopétition entre concurrents peuvent également déboucher sur des innovations
majeures). Le second constat réside dans le peu de place et d’attention accordées
au rôle des achats dans l’innovation, à bien lire les ouvrages multiples sur le
management de l’innovation. Or, les acheteurs sont souvent les mieux placés pour
apprécier l’intérêt de développer ces types de collaborations avec des fournisseurs.

11  Ibid.
12  Forés et Camisón (2016).
13  Cohen et Levinthal (1990) ; Schiele (2007).

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 Ils détiennent également les principales clés de développement de l’indispensable
confiance au sein des relations inter-organisationnelles, eux dont les pratiques
parfois peu vertueuses sont souvent raillées14.
Pour répondre aux défis que pose l’innovation collaborative, de nouvelles fonctions
émergent petit à petit que nous désignons ici comme les innovateurs collaboratifs.
Ils peuvent se trouver aux achats, sous la forme de la fonction achats-innovation,
comme à la R&D, sous la forme de la fonction Open Innovation. Ces innovateurs
collaboratifs utilisent des outils spécifiques, adaptent des outils existants au contexte
de l’innovation collaborative et déploient de nouvelles compétences, savoir-faire
et savoir-être, au service des ressources internes et externes.
L’objectif de notre ouvrage est de témoigner du caractère inéluctablement collectif
des innovations en cours et à venir, et de donner aux organisations les moyens
d’innover en apprenant à mieux collaborer avec leurs partenaires technologiques
12 Collaborer pour innover

et économiques (que l’on peut qualifier de ressources externes ou de membres

d’une entreprise étendue, voire d’un écosystème d’affaires). Bien sûr, la collabora-
tion avec des partenaires ne peut fonctionner que si la collaboration est réelle au
sein même de chacune des organisations concernées. À la lumière des dernières
analyses et bonnes pratiques observées sur le terrain, nous mettons en évidence
les compétences individuelles, organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi
que quelques outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover.
L’intérêt d’initier une démarche d’innovation collaborative se fonde en effet sur
le constat selon lequel les compétences et la capacité créative disponibles sur
le marché dépassent généralement de loin les capacités internes de l’entreprise.
Une fois l’intérêt de pratiquer l’innovation collaborative bien compris se pose la
question des conditions de succès de cette innovation qui présente des particu-
larités certaines et qui peut prendre de nombreuses formes (en termes d’objectifs
et de modalités notamment). La confiance nous semble être, de ce point de vue,
un élément central. Comme l’écrivait très bien Jean-Paul Sartre, « la confiance se
gagne en gouttes et se perd en litres ». L’un des principaux objectifs des orga-
nisations souhaitant développer leur innovation collaborative, et en premier lieu
les organisations achats qui veulent contribuer de façon optimisée à l’innovation
collaborative, est sans doute de construire et de renforcer la confiance avec les
partenaires d’innovation. Au premier rang de ceux-ci se trouvent les fournisseurs.
Au-delà, il importe de transformer cette confiance nécessaire, mais non suffisante
en un terreau réellement fertile pour développer les innovations.
En vue de donner au lecteur des principes et modalités opérationnelles très
concrètes de développement de l’innovation collaborative, nous avons opté pour
une structure permettant de mêler les pratiques, outils et compétences requises
pour les mettre en œuvre.
Notre premier chapitre sera consacré au Sourcing. Il permettra de partager les
meilleures pratiques en termes d’identification et de sélection des fournisseurs et
solutions possibles sur le marché.

14  Reitalov (2011).

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 Le chapitre 2 visera à présenter les compétences inter-organisationnelles qui per-
mettent d’entretenir, pérenniser, renforcer, développer des relations constructives
avec les partenaires externes au premier rang desquels figurent les fournisseurs.
Notre troisième chapitre sera dédié au management de la collaboration dont la
vocation, à partir des compétences décrites au chapitre 2, sera de « transformer
l’essai » en rendant la collaboration fertile.
Nous aborderons dans le chapitre 4 les compétences organisationnelles qu’il
convient de développer en vue de faciliter et de rendre productifs les changements
organisationnels que la collaboration implique nécessairement.
Le chapitre 5 nous donnera l’occasion de présenter en détail les meilleures pra-
tiques observées en matière d’organisation.
Puisque les organisations demeurent constituées d’individus sur lesquels repose la
performance finale, et que ceci est vrai également en matière d’innovation col-
laborative, nous présenterons, dans le chapitre 6, les compétences individuelles
permettant de supporter la collaboration à des fins d’innovation.
Les meilleures pratiques et les principaux outils étant alors présentés, de même

13 Introduction
que les compétences permettant leur mise en œuvre, nous serons en mesure, dans
le chapitre 7, dédié au changement, d’éclairer le chemin à parcourir entre l’inno-
vation collaborative telle qu’elle est actuellement réalisée et la manière optimale
dont elle pourrait fonctionner.

RÉFÉRENCES DE L’INTRODUCTION

Autissier D., Johnson K. et Moutot J.-M. (2018), L’innovation managériale, Eyrolles.

Ben Mahmoud-Jouini S., Charue-Duboc F. et Midler C. (2015), Management de
l’innovation et globalisation : enjeux et pratiques contemporains. Dunod.
Bidault F., Despres C. et Butler C. (1999), Leveraged Innovation: Unlocking the
Innovation Potential of Strategic Supply, St. Martin’s Press.
Cappelli G. (2012), Réinventer notre industrie, 192 pp., Club Rodin.
Cohen W. M. et Levinthal D. A. (1990), “Absorptive Capacity: A New Perspective
on Learning and Innovation”. Administrative Science Quarterly, 1st March. Vol.35,
n°1, pp. 128 152.
Comité Richelieu (2017), 2017‑2022 : 5 ans d’actions pour l’innovation et la
croissance – Créer la confiance / Simplifier / Accélérer, 74 pp. http://www.comite-
richelieu.org/wp-content/uploads/2013/06/livre-blanc-comit-richelieu-2017-vf.pdf
Cornuau M. et Derumez C. (2018), L’innovation managériale comme accélérateur
de transformation, Eyrolles.
Dubus-Villesèque F. et Chapellier P. (2017), L’innovation managériale : Les mul‑
tiples voies d’une spirale vertueuse, EMS.

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 Forés, B. et Camisón, C. (2016), “Does Incremental and Radical Innovation Per-
formance Depend on Different Types of Knowledge Accumulation Capabilities and
Organizational Size?”, Journal of Business Research, 69 (2), pp. 831‑848.
Garel G. et Mock E. (2016), La fabrique de l’innovation – Embarquez pour la
conception innovante, Dunod, 2e édition.
Gotteland D., Haon C. et Boulé J.-M. (2017), L’innovation : de l’idée au lancement
– Créer et développer un produit ou service nouveau, Dunod.
Le Loarne S. et Blanco S. (2009), Management de l’innovation, Pearson.
Lê P. et Rivet P. (2007), Piloter et réussir l’innovation en entreprise, Maxima.
Messina J.-C. et de Sousa Cardoso C. (2017), L’art de l’innovation : Thomas Edison,
Miles Davis, James Dyson… 21 histoires inspirantes, 19 habitudes créatives et 18
14 Collaborer pour innover

jeux d’innovation, Eyrolles.

Midler, Christophe, Jullien Bernard et Yannick Yung (2017), Innover à l’envers –
Repenser la stratégie et la conception dans un monde frugal. Stratégie d’entreprise.
Dunod.
Monnier Bernard (2013), La route des innovations, Éditions Caillade Publishing.
Radjou N. et Prabhu J. (2013), L’innovation Jugaad – Redevenons ingénieux,
Diateino.
Reitalov L. (2011), Confessions d’acheteurs – Dans les méandres de la supply
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Schiele, H. (2007), “Supply-Management Maturity, Cost Savings and Purchasing
Absorptive Capacity: Testing the Procurement-Performance Link”, Journal of Pur‑
chasing and Supply Management, 13 (4), pp. 274‑293.
Servajean-Hilst R. (2014) S’engager dans l’Open Innovation – Fondations, démarches
et grandes pratiques. Paris, Institut Open Innovation.
Silberzahn P. (2015), Relevez le défi de l’innovation de rupture, Pearson.

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  e Sourcing
Chapitre 1. L
de l’innovation

Après avoir lu ce chapitre, le lecteur sera en mesure de :

• Savoir comment identifier des sources externes d’innovation à travers la mise en

place d’outils ou de dispositifs dédiés : veilles, cartographies, solutions digitales,
modélisation et animation de son écosystème…
• Prendre conscience de l’importance de l’image de son organisation pour réussir
à attirer des partenaires d’innovation
• Comprendre les clés de la sélection du bon partenaire d’innovation :
–– En reconnaissant ses Softs Skills plus encore que ces capacités techniques
–– En vérifiant que son organisation et ce partenaire sont bien alignés

Plan du chapitre
1 Identifier les partenaires d’innovation
2 Mettre en place des veilles
3 Cartographier son écosystème
4 Choisir une approche de Sourcing
5 Identification créative des partenaires
6 Attirer les partenaires en devenant le partenaire de premier choix
7 Co-créer des projets d’innovation
8 Sélectionner le bon partenaire
9 Références du chapitre 1

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 Identifier les ressources externes qui contribueront à accroître sa capacité d’inno-
vation est une étape clé, parfois la première, de toute entreprise innovante. Cette
identification s’appelle également le Sourcing de l’innovation collaborative. Ce
Sourcing est le fruit d’une mise en adéquation des enjeux stratégiques de l’orga-
nisation avec ses capacités opérationnelles à les mettre en œuvre, en face des
ressources externes identifiables et prêtes à collaborer. C’est un processus mixte
qui combine des éléments endogènes (compétences, ressources et créativité) avec
des éléments exogènes (l’écosystème et des partenaires avec qui collaborer1).
Le Sourcing peut se faire selon que l’on s’attelle à identifier les ressources externes
(idées, technologies, organisations, individus…) qui pourraient répondre aux besoins
de notre organisation – une approche Push ou l’on pousse à l’externe des besoins
bien identifiés – ou bien selon que l’on va chercher à bâtir de nouvelles capacités
en combinant ressources internes et externes – une approche Pull où l’on attire vers
16 Collaborer pour innover

l’interne des envies de coconstruire. Le choix d’une approche plutôt qu’une autre
s’appuie d’abord sur une bonne appréhension de l’environnement d’innovation de
son organisation. Cet environnement peut être caractérisé par trois composantes
principales : les besoins, le contexte et les solutions.
Le contexte se rapporte à la situation socio-économique de son organisation, de
son environnement business et des grandes tendances dans lesquelles elle s’inscrit2.
Il se rapporte également à des éléments internes tels que la culture de l’organi-
sation, le climat interne de créativité et d’innovation, la propension au risque…
car ces éléments ont autant d’importance que la macroéconomie et les nouvelles
technologies en vogue pour déterminer la propension à innover, et à innover en
collaboration d’une organisation3. Ce contexte relève de l’analyse stratégique.
Appréhender les besoins de son entreprise en innovation collaborative revient à
identifier quels pourraient être ses nouveaux vecteurs de croissance. Cela peut se
faire en suivant quatre objectifs4 :
–– La pénétration du marché, soit la recherche d’un meilleur positionnement straté-
gique et/ou le renforcement de son avantage concurrentiel sur ses marchés actuels ;
–– L’extension de gamme, à travers la complétion et/ou la rénovation de son offre
dans le cadre de ses domaines d’activité stratégique ;
–– L’expansion du marché en faisant émerger de nouveaux segments de clientèle
et/ou en développant des segments existants, mais peu exploités ;
–– La diversification en visant une croissance hors de ses domaines d’activité
stratégique traditionnelle.
Plus opérationnellement, cela consiste à identifier, formellement ou informellement,
les technologies, domaines d’expertises, produits, services, modèles économiques,

1  Saunière et Leroyer (2012).

2 La littérature en management stratégique propose de nombreuses méthodologies d’analyse straté-
gique qui sont utilisables pour cela, telles que, par exemple, le diagramme des forces de Porter, l’analyse
PESTEL, le SWOT, l’identification des facteurs-clés de succès…
3  Ekwall (1996).
4 Chereau et al. (2014).

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 processus… qui généreront de la valeur pour son entreprise. Ces besoins peuvent
être exprimés ou latents – même si une vision claire des besoins, fondée sur
une connaissance approfondie de son contexte, facilite le processus de Sourcing.
Ils sont alors formalisés sous la forme d’une stratégie d’innovation collaborative
(décrite plus loin dans ce livre).
Sur cette base, des capacités opérationnelles pour innover sont mises en place, le
plus souvent sous la forme de projets dédiés, parfois à travers l’ouverture d’une
ligne budgétaire dédiée à l’exploration de tel ou tel domaine. Des acteurs internes
à l’organisation sont mobilisés. Quand ces capacités sont larges, que temps et
ressources sont largement disponibles et que les contraintes organisationnelles sont
favorables, la recherche de solutions adéquates aux besoins de l’organisation en
termes d’innovation, l’approche de type Pull sera privilégiée. À l’inverse, lorsque les
capacités opérationnelles seront limitées, ce sera l’approche Push, a priori moins
consommatrice de ressources pour des objectifs bien définis, qui sera privilégiée.

17 Le Sourcing de l’innovation
Dans ces derniers cas, la recherche de solutions sera tournée vers des solutions
sur étagère ou ne nécessitant que des adaptations légères.

Figure 1.1 Le cheminement vers une approche Push ou Pull de Sourcing

de l’innovation collaborative

En général, la valeur ajoutée de l’approche Pull est plus profonde et durable. Elle
s’ancre dans une plus forte collaboration entre l’interne et l’externe et aboutit à des
solutions sur mesure, quand l’approche Push relève plus du prêt-à-porter. Néanmoins,
elle nécessite beaucoup plus d’engagement et de ressources. Quoi qu’il en soit, au
cœur de ces deux approches se trouve la même question, auquel il est compliqué de
répondre clairement : pour quoi impliquer un partenaire dans mon projet d’innovation ?

9782807314849_P001-256.indb 17 12/06/2018 15:39

 1.  Identifier les partenaires d’innovation

Le panorama des partenaires d’innovation est vaste et varié : au-delà des classiques
fournisseurs au panel ou des centres de recherche (privés ou publics, universités),
il faut compter aussi un certain nombre d’entités présentant des caractéristiques
et propriétés particulières. Tous ensemble et dans l’optique de réaliser une pro-
position de valeur innovante potentielle, latente ou réelle, ils forment ce que l’on
peut qualifier d’écosystème d’innovation.
Un écosystème se décrit à partir de quatre caractéristiques5 :
1 des activités qui permettent la réalisation de l’objectif commun à tous : la
matérialisation de la proposition de valeur ;
2 des acteurs qui prennent en charge une ou plusieurs de ces activités, conjoin-
18 Collaborer pour innover

tement ou séparément ;
3 des positions relatives dans les flux d’activités ;
4 des liens entre les acteurs, soit les différents transferts d’informations, d’in-
fluence, d’argent…

Figure 1.2  Modèle d’écosystème d’innovation

À partir de là, il est possible d’identifier une large palette de potentiels partenaires
d’innovation, chacun pouvant jouer un rôle plus spécifique que les autres dans
un processus d’innovation collaborative6 (figures 1.2 et 1.3).

5  Adner (2017).
6  Aarikka-Stenroos, Sandberg et Lehtimäki (2014).

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 Les 3 grandes contributions des acteurs d’un écosystème d’affaires à
la commercialisation de l’innovation
Facilitent et
accélèrent Réalisent les taches
Distributeurs liées à la
la future adoption Rende l’innovation
de l’innovation commercialisation
disponible à l’utilisateur de l’innovation

Universités – laboratoires
de recherche Utilisateurs Consultants, designers
Apportent des savoirs Rende l’utilisation Améliorer la connaissance
scientifiques, de la confiance de l’innovation visible de la commercialisation
et de la crédibilité

Fournisseurs – fabricants Media

Investisseurs
Développent l’utilisation Développent la reconnaissance
Apportent des financements
(par exemple via des licenses) et transmettent les informations

19 Le Sourcing de l’innovation
Complémenteurs
Viennent compléter
les offres et les savoirs

Regulateurs – organismes Organismes publics

de certification Apportent des informations
Elaborent les (nouveaux) et favorisent les collaborations Créent des marchés
standards
pour l’innovation
Traduit de Aarika-Stemros et al. 2014

Figure 1.3  Contribution à l’innovation des partenaires d‘un écosystème d’innovation

2.  Mettre en place des veilles

L’identification de l’innovation et des partenaires d’innovation peut être anticipée à

travers la mise en place de démarches de veille stratégique et d’intelligence sur les
marchés actuels, connexes et potentiels de son organisation. La veille analytique
focalise son attention sur les trois axes principaux7 :
• Observation de l’environnement stratégique ;
• Détection des signaux faibles8, informations qui anticipent de potentiels chan-
gements dans l’environnement ;
• Recherche et analyses des potentiels facteurs de risque qui s’ils se manifestent
pourraient mettre en danger la stratégie de l’entreprise ou sa survie.
La veille, pour être efficace et prédictive, doit être réalisée régulièrement : orien-
ter l’attention vers l’innovation permet de maintenir une connaissance actualisée
de l’environnement technologique, économique et compétitif de l’entreprise, de ses

7  Benoit-Cervantes (2012).
8  Cahen (2011) ; Caron-Fasan (1997) ; Lesca et Blanco (2002) ; Lesca et Lesca (2013) ; Schoemaker et
Day (2009).

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 t­echnologies et de ses produits et modèles économiques, mais aussi d’anticiper les
changements structurels en captant les signaux précurseurs des changements en cours9.
La recherche et collecte de données sont effectuées en privilégiant les axes suivants :
a La veille économique et géopolitique se focalise sur les tendances macroécono-
miques globales ou régionales. Elle cible l’identification des principaux Drivers
des marchés, les risques sous-jacents, des acteurs économiques et financiers
dans les différentes zones du globe. Cette analyse permet l’identification des
zones et vecteurs de croissance, mais aussi les besoins du marché (exprimés
ou non) et les acteurs d’innovation.
b La veille concurrentielle consiste en une surveillance continue des actions et
des produits des concurrents (existants ou potentiels) en passant par l’actualité
des produits concurrents, les innovations, les lancements, le comparatif des
20 Collaborer pour innover

prix de vente et les campagnes marketing. Les données peuvent remonter du

terrain par le biais de la force de vente, du service achats (en provenance des
fournisseurs) et de moyens spécifiques externes à l’entreprise (conseil, agences
spécialisées, etc.). L’analyse permet une compréhension de la concurrence pour
mieux cibler les stratégies d’innovation et développement nouveaux produits.
c La veille marché-fournisseurs s’intéresse à conserver une connaissance actua-
lisée de l’état des fournisseurs existants et potentiels et de leurs offres sur les
marchés où vient s’approvisionner son organisation. La recherche est effectuée
principalement à travers les réseaux internes ou externes à l’entreprise et se
base sur la captation d’informations sur des innovations ou compétences spé-
cifiques en provenance des fournisseurs. Les antennes de captation privilégiées
sont le service achats et le service R&D qui, dans le cadre de leurs fonctions
respectives, sont en contact régulier avec ces partenaires.
d La veille scientifique consiste à collecter et analyser les publications scientifiques
et à identifier les projets de recherche en cours sur des thématiques définies. Elle
permet d’identifier des embryons technologiques, mais aussi d’identifier et carto-
graphier les pôles de compétences universitaires ou d’affaires qui peuvent devenir
par la suite des sources d’innovation et où trouver des partenaires potentiels.
e La veille brevet qui repose sur une analyse, automatique ou manuelle, ponc-
tuelle ou systématique, des brevets dans un domaine d’intérêt. Elle permet,
au même titre que la veille scientifique (voir point précèdent), d’identifier
des sources d’innovation précieuses.10 Elle permet ainsi d’identifier des cibles
potentielles pour des acquisitions de licences ou pour lancer des initiatives
d’acquisitions et de fusion.
Les informations peuvent provenir de sources différentes : en particulier, le dépar-
tement en charge de la veille économique (quand ils existent dans l’entreprise)
représente un réservoir de connaissances et informations précieux. D’autres acteurs
de la veille interne existent au sein des organisations, comme les départements

9  Blanco (1998).
10  Dou et Leveillé (2015) ; Dou et al. (2015) ; Jeon et al. (2015).

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 propriété intellectuelle, marketing, achats, R&D, innovation, chacun la mettant en
œuvre pour atteindre des objectifs propres à la fonction.

21 Le Sourcing de l’innovation
Figure 1.4 Veille Internet

Internet représente aujourd’hui l’outil principal de chaque veilleur en raison de

la quantité massive de données disponibles, de l’instantanéité d’accès et aussi de
la possibilité de retraiter rapidement les informations grâce aux outils informa-
tiques. Malgré cette image idyllique, le Web n’est pas forcément l’endroit où tout
est évident et simple… Une information, pour pouvoir être recherchée, doit être
indexée avec des informations qualifiantes (ex. : mots clés, métadonnées) : dans
ce cas (“surface Web”), les informations sont facilement exploitables et repérables
par les moteurs de recherche traditionnels. Or, les informations indexées sur le
Web sont seulement une petite fraction de celles qui sont invisibles aux moteurs
de recherche traditionnels et qui résident, pour la plupart, dans le “Deep Web”.
Afin qu’une veille soit complète, il faudrait pouvoir donc réussir à « pêcher »
dans la totalité du réservoir aux proportions gigantesques. Des entreprises se sont
spécialisées dans cette activité11 et munies de systèmes du type Web-Crawlers
(analyse méta-sémantique ou autres) qui peuvent ratisser le Web complet à la
recherche d’informations utiles.

11  Eyes Media est une entreprise lyonnaise qui constitue un très bon exemple de cette spécialisation
en veille stratégique.

9782807314849_P001-256.indb 21 12/06/2018 15:39

 La veille est donc parfois sous-traitée en partie ou en totalité à des entités externes,
intermédiaires d’Open Innovation, cabinets de conseil spécialisés, banques d’af-
faires, filiales d’agence de presse… Ceux-ci ont constitué ou constituent pour leurs
clients des bases de données qui représentent des ensembles de connaissances à
exploiter. Ils possèdent également des capacités à traiter et à analyser ces infor-
mations multiples et massives. Aujourd’hui, les technologies récentes du Big Data
et de l’Advanced Analytics permettent aux acteurs de la veille et de l’innovation
d’accéder à des masses d’informations extrêmement vastes et aussi de les synthé-
tiser plus aisément que jamais grâce à la constante augmentation des puissances
de calcul et à leur démocratisation (ex. : Cloud Based Computational Power). Par
exemple, à partir de ses algorithmes d’identification et de classification, la société
Presans est capable de fournir à ses clients une cartographie des expertises mon-
diales autour d’une thématique précise figurant les liens entre les experts du sujet
et les sujets connexes (figure 1.5).
22 Collaborer pour innover

Figure 1.5 Un exemple de cartographie d’expertise (©Presans, 2018)

9782807314849_P001-256.indb 22 12/06/2018 15:39

 Table des matières

Sommaire 5

Préface 7

Introduction 9

1. Le Sourcing de l’innovation 15
1. Identifier les partenaires d’innovation 18
2. Mettre en place des veilles 19
3. Cartographier son écosystème 25
3.1 Dans une filière, identifier les maillons cibles d’une chaîne de valeur 27
3.2 Identifier les nœuds cibles d’un écosystème 28
4. Choisir une approche de Sourcing 33
4.1 Les approches de Push-Sourcing – obtenir des réponses à ses demandes 34
4.2 Repérer les partenaires grâce aux intermédiaires de l’innovation collaborative 34
5. Identification créative des partenaires 38
Les approches de Pull-Sourcing – générer de la co-innovation 40
6. Attirer les partenaires en devenant le partenaire de premier choix 41
7. Co-créer des de projets d’innovation 46
8. Sélectionner le bon partenaire 48
8.1 Identifier le partenaire au-delà de ses compétences techniques 48
8.2 Vérifier les affinités entre les partenaires 53
9. Références du chapitre 1 58

2. Le déploiement de nouvelles compétences inter-organisationnelles :

développer l’ambidextrie inter-organisationnelle 63
1. Pourquoi la taille importe moins que la capacité de collaboration 64
Le manque d’ETI : un faux problème 64
2. Collaborer avec ses fournisseurs permet d’améliorer la résilience
de l’écosystème 65
3. Bien choisir les modalités de collaboration  68
Les enseignements de la théorie des deux facteurs de Herzberg 68
4. Le caractère processuel de la collaboration 72

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 5. Travailler et innover avec des start-up : attention aux attentes particulières
souvent déçues76
6. La charte des bonnes pratiques du médiateur des entreprises
et du CNA et le nouveau label « Relations Fournisseurs et Achats
Responsables » en France : une source d’inspiration bienvenue 77
7. Références du chapitre 2 80

3. Mettre en œuvre un partenariat d’innovation, le management

inter-organisationnel 81
Introduction82
1. L’intégration du partenaire innovant : le choix crucial du bon moment  83
2. Monter et faire vivre le partenariat 87
87
252 Collaborer pour innover

2.1 Engager la discussion
2.2 Protéger ses idées 90
3. Check-list du contenu du contrat de confidentialité – NDA 92
4. Quel contrat adopter ? 94
5. Négocier en innovation 102
5.1 En interne – faut-il vraiment coopérer ? Et pourquoi ? 103
5.2 Avec le partenaire – définir les règles du jeu 104
5.3 Différentes facettes du pouvoir de négociation 106
5.4 Prendre en compte les risques des clauses léonines 109
6. Les éléments clés du contrat à négocier 109
Les obligations contractuelles à ne pas diffuser 110
7. Les droits sur les connaissances et la propriété intellectuelle 111
7.1 Propriété intellectuelle générée par la collaboration 111
7.2 Propriété intellectuelle des membres de la collaboration, non générée
spécifiquement par le projet 114
7.3 Le partage des fruits business de la coopération 115
7.4 Partir d’un prix cible – le Design-to-Cost 115
7.5 Passer d’un modèle de vente de produits/services
à un modèle de vente de solution intégrée 116
7.6 Partir d’un partage du monde
pour définir les droits de partage des fruits 118
7.7 Check-list du contenu du contrat de co-innovation – JDA
(Joint Development Agreement) 119
8. Comment se coordonner ? 121
Quels modes de coordination le temps du projet ? 121
9. Animer la relation – pour aller au-delà du projet 125
10. Références du chapitre 3 127

4. Les compétences organisationnelles vers un management supportant

davantage l’intelligence collective 131
1. Une analyse de la définition de la performance au fil de l’histoire
révélatrice du rôle des achats dans les entreprises : le développement
du management des ressources externes 132

9782807314849_P001-256.indb 252 12/06/2018 15:40

 1.1 Comment le client est devenu le principal destinataire de la valeur créée
par les entreprises – mieux acheter en réduisant les coûts 133
1.2. Origines et modalités du retour de l’actionnaire – l’affirmation du rôle
de Cost Killer assigné aux acheteurs 136
1.3. Quand la société s’élève au rang de contre-pouvoir – Vers une conception
élargie de la performance achats 137
2. Ce que les nouvelles formes d’organisation peuvent apporter au processus
d’innovation142
2.1. Les organisations libérées : quand responsabilisation et auto-organisation
permettent à l’acheteur-intrapreneur d’exprimer tout son potentiel
d’innovation 143
2.2. Réinventer les organisations autour du sens : la proposition
de Frédéric Laloux 144
2.3. Faire vivre un réseau d’innovation 146
3. Développer et manager l’intelligence collective dans l’entreprise 148
4. Références du chapitre 4 150

253 Table des matières

5. Construire la capacité stratégique et organisationnelle de l’entreprise
innovant avec l’externe 153
1. Définir une stratégie d’innovation collaborative 154
1.1. Sélectionner les projets d’innovation collaborative 156
1.2. Dessiner la feuille de route de l’innovation collaborative 158
2. Comment s’organiser en interne pour gérer la coopération ? 160
Un exemple de processus de gestion des partenariats d’innovation :
le cas Faurecia Seating 162
3. Les fonctions en charge de l’innovation collaborative : profils et rôles
des innovateurs collaboratifs 168
3.1. La fonction Open Innovation 168
3.2. La fonction achats dans l’innovation collaborative 172
3.3. Le pilotage de ces fonctions 178
4. Références du chapitre 5 183

6. Le développement des compétences individuelles : vers un acheteur

de plus en plus « cerveau droit » 185
1. Quand le besoin de compétences rejoint l’appétence des acheteurs :
vers des achats plus créateurs de valeur 187
2. La légitime volonté d’hybridation des profils : des limites justifiant
le développement des compétences relationnelles et émotionnelles 191
Intérêts et limites de l’hybridation des profils  191
3. Les indispensables compétences relationnelles 192
4. Des compétences relationnelles reposant sur les compétences
émotionnelles193
5. Les compétences financières de l’acheteur : de l’importance de chiffrer
les impacts des bonnes idées  201
6. Références du chapitre 6 206

9782807314849_P001-256.indb 253 12/06/2018 15:40

 7. Conduire le changement vers une innovation plus collaborative 207
1. La difficulté de changer vers une innovation collaborative 208
Les organisations s’ouvrant en innovation 208
A. La stratégie centralisée Top Down 209
B. La stratégie distribuée Top Down 210
C. La stratégie distribuée Bottom-Up 211
D. La stratégie centralisée Bottom-Up 211
2. Le principal défi : changer de culture 211
2.1. La résistance au changement 212
2.2. La gestion de la confidentialité 213
2.3. Rôles et responsabilités 214
2.4. Politiques de gestion des ressources humaines 216
3. Conduire le changement 216
3.1. Évaluer la situation 217
254 Collaborer pour innover

3.2. Accompagner le changement 222

4. Concevoir le chemin de moindre résistance 226
5. Le chemin vers une fonction achats “booster” de l’innovation 229
Action 1 – Mettre en place une fonction d’innovateur collaboratif 231
Action 2 – Implémenter de nombreuses et petites « Success Stories » 232
Action 3 – Constituer un réseau de « Earlyadopters » 233
Action 4 – Mettre en place des modules de formation spécifiques
à l’innovation collaborative 233
Action 5 – Constituer et piloter un réseau de partage des connaissances
dans toute l’organisation (intra ou extra entreprise) 234
Action 6 – Organiser des événements d’innovation 234
Action 7 – Obtenir un (des) sponsor(s) au plus haut niveau hiérarchique
possible dans l’entreprise 236
Action 8 – Implémenter des outils informatiques d’innovation et collaboration 236
Action 9 – Changer l’organisation des achats 237
6. Références du chapitre 7 238

Conclusion 241

Annexe  Correction du cas Riste 245

Liste des figures 249

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 Romaric SERVAJEAN-HILST
Un manuel pratique de gestion de l’innovation collaborative Hugues POISSONNIER

Romaric SERVAJEAN-HILST
Hugues POISSONNIER
Gustavo PIERANGELINI
entre entreprises. Gustavo PIERANGELINI
Souvent décrite comme indispensable à la survie des entreprises, l’innovation, a fortiori
quand elle se fait avec des partenaires externes, repose de plus en plus sur des évolutions

COLLABORER
organisationnelles mais aussi sur des pratiques managériales et des outils nouveaux.
Les auteurs proposent aux organisations de développer leurs capacités d’innovation en
apprenant à mieux collaborer avec leurs partenaires. Bien sûr, la collaboration ne peut
fonctionner que si elle est réelle au sein même de chacune des organisations concernées. À la
lumière des dernières analyses et bonnes pratiques observées sur le terrain, l’ouvrage met en

POUR INNOVER
évidence les compétences individuelles, organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi
que les principaux outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover.
L’ouvrage s’adresse aux managers achats, acheteurs, responsables de l’innovation, business
developpers, alliance managers, et bien sûr à ceux qui créent et assurent les nouvelles fonctions
en charge de l’innovation collaborative : Open Innovation managers et responsables Achats-

Le management stratégique
Innovation. Il s’adresse également aux dirigeants de PME et aux fondateurs de start-ups qui y
trouveront des clefs d’entrée et de gestion de leurs relations avec leurs partenaires d’innovation.

COLLABORER POUR INNOVER

Les étudiants en Écoles de Commerce, en Écoles d’Ingénieurs et en Universités y trouveront
également matière à réflexion. des ressources externes
Romaric SERVAJEAN-HILST, PhD, est Chercheur-associé au Centre de Recherche en Gestion
© École Polytechnique - Ph. Lavialle.

de l’École polytechnique et entrepreneur. Il enseigne la stratégie et le management de l’innovation à l’École

polytechnique et à l’École Centrale Paris, et le management de la supply chain à HEC Paris. Diplômé de
l’ESSEC et docteur de l’École polytechnique, ses travaux portent sur le développement et le management
de l’innovation collaborative et de l’innovation de rupture.

Hugues POISSONNIER, PhD, est Professeur à Grenoble École de Management où il enseigne la stratégie,
le contrôle de gestion et les achats. Ses travaux de recherche portent sur les relations inter-organisationnelles
collaboratives, thème sur lequel il est auteur ou co-auteur de nombreux articles de recherche
et de vulgarisation, ainsi que d’une vingtaine d’ouvrages. Il est membre de la Chaire Mindfulness, Bien-être
au travail et Paix Économique et dirige l’IRIMA (Institut de Recherche et d’Innovation en Management
des Achats).

Gustavo PIERANGELINI, MBA, est Purchasing Innovation & Market Intelligence Manager
chez bioMérieux. Son parcours professionnel démarre dans le conseil d’entreprise (Accenture) pour
continuer dans les achats et l’innovation chez bioMérieux où il a rempli plusieurs rôles à l’international.
Ingénieur et titulaire d’un MBA de la Warwick Business School, il étudie et déploie les principes
de l’innovation collaborative avec l’objectif d’améliorer l’efficacité stratégique de l’exploitation
des ressources et des connaissances externes.

ISBN 978-2-8073-1484-9
ISSN 1373-0274

www.deboecksuperieur.com

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