INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT

RAPPORT DE STAGE

Pour l’obtention du diplôme de LICENCE en Sciences de Gestion

AMELIORATION DE LA GESTION DU PORTEFEUILLE DES CLIENTS

Cas de l’agence BOA AMBANIDIA

Par

RAZAFINDRATANDRA Mihanta Fanantenana

Troisième année en Licence option Management et Développement d’Entreprise

Session d’été 2022-2023

Encadreur pédagogique : RAMAMIARIJERY Sitraka Harilalaina

Consultant- Formateur à l’ISCAM

Encadreur professionnel : RAMAROVAHOAKA Andry Heritiana

Directeur d’Agence BOA Ambanidia

Année 2022-2023

Mars-Avril 2023

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2
INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT

RAPPORT DE STAGE

Pour l’obtention du diplôme de LICENCE en Sciences de Gestion

THEME : AMELIORATION DU GESTION DU PORTEFEUIL LE DES CLIENTS

Cas de l’agence BOA AMBANIDIA

Par

RAZAFINDRATANDRA Mihanta Fanantenana

Troisième année en Licence option Management et Développement d’Entreprise

Session d’été 2022-2023

Encadreur pédagogique : RAMAMIARIJERY Sitraka Harilalaina

Consultant-formateur à ISCAM

Encadreur professionnel : RAMAROVAHOAKA Andry Heritiana

Directeur d’Agence BOA Ambanidia

Année 2022-2023

Mars-Avril

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4
 RESUME
Face aux concurrents qui sont de plus en plus rudes et aux clients exigeants, BOA n’a qu’un
seul objectif : conserver leur part de marché et leurs clients tout en offrant une large gamme
de services bancaires tels que les comptes de dépôt, les prêts et les cartes de crédit, les
services de paiement et les services d’investissement selon la demande des clients. La
gestion du portefeuille de clients est l’une des fonctions clés de BOA. La banque utilise une
approche centrée sur les clients pour gérer les portefeuilles de ses clients et leur offrir des
produits et services personnalisés en comprenant les besoins et les objectifs de chaque client.
Ce rapport vise à mettre en valeur l’importance de la relation client et la fidélisation de ses
clients par l’analyse de ses portefeuilles afin de les satisfaire tout en minimisant les risques
et en obtenant des nouveaux clients.
Mots clés : banque ; clients ; relation client ; gestion de portefeuille ; satisfaire

ABSTRACT
Faced with increasingly tough competitors and demanding customers, BOA has only one
objective: to retain their market-share and their customers while offering a wide range of
banking services such as deposit accounts, loans and credit cards, payment services and
investment services according to customers demand. Managing the client portfolio is one of
BOA’s key functions. The bank uses a customer centric approach to manage its customers
‘portfolios and offer them personalized products and services by understanding the needs
and objectives of each customer. This report highlights the importance of the customer
relationship and the loyalty of its customers by analyzing its portfolios in order to satisfy
them while minimizing risks and obtaining new customers.
Key words: bank, customers; customer relationship; portfolio; satisfy

i
 REMERCIEMENTS
Pour la réalisation de ce présent rapport, nous tenons à remercier Dieu tout puissant de
nous avoir donné la force, la santé tout au long de la période de stage et la conception de ce
rapport. Nos remerciements vont droit aux personnes qui ont contribué de loin ou de près à
la rédaction de ce présent rapport de stage. Ainsi, nous tenons à adresser nos
remerciements les plus distingués aux personnes qui nous ont encadrés et nous ont apporté
des soutiens et des conseils.

 Le Directeur Général de l’ISCAM, Monsieur RANAIVOSON Jaona, de nous avoir

accueilli en tant qu’étudiant au sein de son établissement afin que nous puissions suivre la
formation.
 Le Directeur Exécutif, Monsieur RATSIMBAZAFY Camille qui assure le bon
fonctionnement de l’enseignement à l’ISCAM
 Le Directeur Académique, Monsieur RAVOAJA Hajaina, qui supervise toutes les
activités académiques à l’ISCAM
 L’encadreur pédagogique, Madame RAMAMIARIJERY Sitraka Harilalaina qui
nous a encadrées dans la conception de ce rapport de stage et nous a partagé ses
connaissances pour bien mener notre étude.
 L’équipe pédagogique et les enseignants formateurs de l’ISCAM pour toutes les
informations essentielles et indispensables qu’ils nous ont transmis

 Le Directeur d’Agence, Monsieur RAMAROVAHOAKA Andry Heritiana de nous

avoir accueilli durant ces semaines en tant que stagiaire.
 Tous les personnels de l’agence BOA Ambanidia sans exceptions pour ses
chaleureux accueilles ainsi de nous avoir partagés ses expériences
 Toute la famille de nous avoir soutenu moralement et financièrement, de nous avoir
conseillé et guider.

ii
 SOMMAIRE
RESUME / ABSTRACT

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES ABREVIATIONS

INTRODUCTION

CHAPITRE I : BANK OF AFRICA GROUP

1.1 Présentation générale de BOA GROUP

1.2 Présentation de BOA MADAGASCAR et BOA Ambanidia

1.3 Déroulement de stage

1.4 Acquisition de stage

CHAPITRE II : METHODOLOGIE

2.1 Cadre de l’étude

2.2 Méthodologie d’approche

2.3 Méthodologie de collecte d’informations

2.4 Méthodologie de traitement des informations

CHAPITRE III : ANALYSE DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE DE BOA

3.1 Gestion de portefeuille actuelle de BOA

3.2 Analyse de la satisfaction de la satisfaction des clients

CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE BOA PAR RAPPORT A

L’AMELIORATION DU GESTION DE PORTEFEUILLE DES CLIENTS ;

4.1 Environnement interne

4.2 Environnement externe

CHAPITRE V : RECOMMANDATIONS

5.1 Projection de la situation actuelle

5.2 Recommandations

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

ANNEXE

iii
iv
 LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1 : Tableau récapitulatif de BOA Madagascar

Tableau 2 : Déroulement du stage

Tableau 3 : Budgétisation approximative de la solution

Tableau 4 : Analyse FFOM

Tableau 5 : Grille d’observation

v
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Analyse SWOT

Figure 2 : Analyse PESTEL

Figure 3 : Diagramme d’Ishikawa

Figure 4 : Matrice d’Eisenhower

Figure 5 : Analyse de la satisfaction du client

Figure 6 : Analyse du problème par la diagramme d’Ishikawa

Figure 7 : Analyse de la prospection des clients

Figure 8 : Hiérarchie de solution par la matrice d’Eisenhower

1
 LISTES DES ABREVIATIONS

AFH : African Financial Holding

BMCE : Banque Marocaine du Commerce Extérieur

BOA : Bank of Africa

GAB : Guichet Automatique des Billets

GPP : Guichetiers Payeurs Polyvalents

FFOM : Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces

PESTEL : Politique-Economique-Social-Technologique-Ecologique-Légal

PME : Petite et Moyenne Entreprise

UEMOA  : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

2
 INTRODUCTION
Bank Of Africa Madagascar est un établissement bancaire Malagasy qui a rejoint BANK OF
AFRICA depuis plus de 20 ans et présent sur le marché Malagasy depuis plus de 130 ans.
Elle est la deuxième grande banque de Madagascar. Elle détient actuellement un capital de
45 509 740 000 MGA. BOA et met ses clients au cœur de sa mission en les accompagnants
à travers des offres spécifiquement pensées pour eux. Elle est présente dans les 23 régions
de Madagascar avec un réseau national et international. Actuellement, elle possède 30%
d’une part de marché et son catégorie socioprofessionnels est non spécifiée.

La gestion de portefeuille des clients est l’une des activités clés de BOA. L’approche de
BOA consiste à comprendre les besoins et les objectifs de ses clients. Cependant, BOA-
Madagascar cherche toujours à améliorer la gestion de portefeuille de ses clients. La gestion
de portefeuille des clients consiste à gérer l’ensemble des produits et services financiers
proposés par la banque à ses clients tout en leur proposant des services et produits qui
répondent à leur demande. D’où la problématique se pose : Comment optimiser la gestion du
portefeuille des clients ?

Afin de faciliter la compréhension de ce présent rapport et de répondre à cette

problématique, notre document sera divisé en cinq parties. Dans la première partie, nous
allons présenter BOA GROUP, BOA-Madagascar et l’agence Ambanidia, dans la deuxième
partie, nous évoquons la méthodologie faite pour répondre à la problématique. Dans la
troisième partie, nous analysons la gestion de portefeuille du client de BOA-Madagascar.
Dans la quatrième et avant dernière nous allons parler du diagnostic stratégique de BOA par
rapport à la gestion de portefeuille du client. Et dans la cinquième et dernière partie nous
allons proposer des solutions et des recommandations.

3
 CHAPITRE I : PRESENTATION GENERAL DE BANK OF
AFRICA GROUP
Bank Of Africa est une institution financière qui collecte les épargnes, accorde les prêts et
met à la disposition de ses clients des différents moyens de paiement.

1.1 Création du BOA Group

Bank Of Africa a été créée en 1982 au Mali et a connu cinq étapes d’évolution depuis sa
création jusqu’à aujourd’hui.

 1982-1990 : Le lancement

C’est d’abord un projet de création d’une banque africaine, indépendante des grands
groupes internationaux et fondée grâce à des capitaux privés africains et bien diversifiés.
Après cette création, une société holding AFRICAN FINANCIAL HOLDING (AFH) a été
créer un peu plus tard et est devenu BOA GROUP SA.

 1991-1998 : L’expansion
BANK OF AFRICA est alors précisé, développé et consolidé. Dans le même temps, la
décision d’extension dans l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA)
est prise, avec pour principes de base l’unicité de la marque et une organisation
harmonisée. Les structures centrales du Groupe commencent à se construire et à mettre en
place leurs missions d’organisation et de contrôle.
 1999-2010 : La diversification
Cette volonté de diversification, portée par des objectifs de croissance, s’exprime à trois
niveaux distincts et complémentaires :
 Passer d’un ensemble de banques à une véritable structure de groupe.
 Faire évoluer des activités de banque commerciale pure vers liées à l’intermédiation
bancaire.
 S’étendre à d’autres régions d’Afrique subsaharienne, y compris anglophones.
Le groupe s’est enrichi de 7 nouvelles BOA d’où BOA Madagascar a été créé en 1999.
 A partir de 2010 : L’institutionnalisation
Cette politique nécessite également le développement des moyens, en particulier financiers
du groupe et c’est la raison pour laquelle BOA a décidé de rechercher un partenaire
banquier, capable, d’une part, de renforcer ses possibilités financières, d’autre part,
d’enrichir ses moyens humains et opérationnels.
4
 Le groupe aujourd’hui

Il s’agit à présent de poursuivre le développement et assurer la pérennité d’un grand groupe

bancaire transafricain, sur la base de 6 axes stratégiques principaux :

 Renforcer son implication dans le financement de l’économie, aussi bien auprès de la

clientèle des Particuliers et de celle des entreprises de toutes tailles, avec un accent
particulier porté sur le PME que des grands projets, privés comme publics.
 Accroitre sa maitrise des risques, tant financiers qu’opérationnels, et dans le même
temps, développer, renforcer et cultiver une culture du risque.
 Mieux contrôler ses charges financières et opérationnelles pour objectif de
fonctionnement optimisé.
 Poursuivre une croissance ciblée, prudents et réfléchie, dans le cadre d’un
développement équilibré, notamment par le développement d’une offre digitale et une
segmentation de la clientèle plus poussée.
 Accélérer la transformation digitale, tant au niveau des produits et des services, des
outils et des infrastructures, qu’à celui des cultures et des mentalités.
 Poursuivre le développement des synergies avec BOA BMCE GROUP, et exploiter
ainsi au mieux les multiples possibilités que nous offre notre actionnaire majoritaire

1.2 Présentation de BOA-Madagascar et BOA Ambanidia

1.2.1 Présentation de BOA Madagascar

Bank Of Africa Madagascar est un établissement bancaire Malagasy qui a rejoint BOA
Group en 1999 et détient actuellement une capitale de 45 509 740 000MGA. BOA-
Madagascar met ses clients au cœur de leur préoccupation en les accompagnants durant les
étapes de son parcours. Actuellement, BOA-Madagascar possède 97 agences dont 7 espaces
business et 4 Centres d’affaires, 4 agences élites et 1 agence dédiée aux institutionnels et est
inscrite au registre du commerce et des sociétés d’Antananarivo sous le n°99B839 et à la
liste des banques territoriales sous le n° 09/Ba/1999, ayant son siège social sis à l’Immeuble
Financial District, Zone GALAXY Andraharo Antananarivo. La banque est présente dans
les 23 régions à Madagascar.

5
Tableau 1 : Tableau récapitulatif de BOA Madagascar

Raison Sociale BOA Madagascar

Statut juridique Société Anonyme
Capitale sociale 45 509 740 000 MGA
Siège sociale Zone Galaxy Andraharo Antananarivo
Email boa@[Link]

Source : [Link] 10 Mars 2023

1.2.2 Présentation de BOA Ambanidia

BOA-Madagascar, agence Ambanidia est une société anonyme qui se situe dans la capitale
de Madagascar à Antananarivo, LOT V D 33 Ter Ambanidia, c’est une agence créé en
Décembre 2009 après avoir suivi des démarches juridique. BOA Ambanidia est ouvert du
lundi au vendredi de 8h à 15h30.

L’agence BOA Ambanidia compte 07 employés dont :

 01 Directeur d’agence
 01 Responsable administratif
 02 Chargées de clientèle
 03 Guichetiers payeurs polyvalentes

[Link] Activité de BOA Ambanidia

Comme toute entreprise bancaire, BOA Madagascar-Agence Ambanidia s’engage à soutenir
le développement économique de Madagascar en offrant des solutions financières adaptées
aux besoins de ses clients. La banque a aussi comme activité de collaborer avec d’autres
entreprises en termes de virement des salaires.

6
[Link] Produits de BOA Ambanidia
Comme tous les agences de BOA à Madagascar, BOA Ambanidia offre des larges gammes
de produits et de services financiers aux particuliers, aux entreprises adaptés aux besoins de
ses clients  tels que :

 Produits aux entreprises :

Les comptes courants, l’appui aux PME, financement des PME, le crédit-bail
 Produits aux particuliers :
Le compte de chèque, le compte épargne Tahiry, le compte étudiant, les Prêts Vaha-Olana,
les Prêts Scolarité, les Prêts évènements familiaux, les Prêts Ny Findaiko, le transfert vers
l’étranger la carte de retrait Sésame, carte Visa Electron, carte visa classique, service en
ligne, western Union….

[Link] Les services financiers de BOA-Ambanidia

Pour envoyer de l’argent grâce aux téléphones, les solutions de transfert par mobile BOA
sont simple et rapides :
 airtel money
 BOA web
 My BOA
 Orange Money
 Telma Money

1.3 Déroulement de stage

Notre stage s’est déroulé au sein de l’agence BOA Ambanidia d’une durée de 7 semaines à
compter le 01Mars 2023 jusqu’au 14 Avril 2023. Dans une ambiance terre à terre et
conviviale, le stage a été très bénéfique, constructif en terme professionnel et relationnel.

Dans le tableau suivant, nous allons voir le chronogramme des activités faites tout au long
de ce stage :

7
Tableau 2 : Déroulement de stage

Activités / Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine

Semaines 1 2 3 4 5 6 7
Prises de
contact avec
l’équipe
Participation
aux tâches
administratives
Collectes
d’informations
sur l’entreprise
Rédaction du
rapport de
stage

Source : Investigation personnelle

Ce stage de 7 semaines a été vraiment instructif puisque nous avons eu l’occasion

d’expérimenter tous ce qui est classements et rangements des dossiers des clients ce qui
nous mène à pousser notre limites psychologique et physique
.

1.4 Acquisition majeurs du stage

Ce stage nous a donné un aperçu de ce qui nous attend dans le monde professionnel.
Cependant, les acquisitions du stage dépendent du poste occupé et des missions attribuées.

8
1.4.1 Acquis techniques 
Le stage en BOA Ambanidia nous a fourni des compétences et des connaissances telles que
la connaissance des produits financiers comme les comptes bancaires, les prêts bancaires ….
Le stage nous a permis de développer des compétences relationnelles telles que la
communication, le travail en équipe. Ce stage nous a permis aussi de mettre en œuvre les
connaissances théoriques durant les trois dernières années académiques. Ce stage nous a
appris aussi le sens de la responsabilité. Durant ce stage 7 semaines, nous avons pu
apprendre le fonctionnement du logiciel IGOR-BOA, la condition pour l’ouverture de
crédits, procédures pour l’ouverture d’un compte.

1.4.2 Les acquis humains

Bank Of Africa – Madagascar est une entreprise proche des clients c'est-à-dire les
interactions directes avec les clients sont très importantes. Ce stage est une expérience qui
nous a permis d’être en contact direct avec les clients ainsi de nous avoir permis de sortir de
la zone de confort, et à prendre de l’initiative. Par ailleurs, durant ces semaines, nous avons
appris à travailler en équipe, à partager les idées, et à s’organiser. Faire un stage dans cette
banque nous a appris à s’adapter et à être polyvalente.

Conclusion partielle
BOA-Madagascar est le filial de BOA Group qui opère dans le secteur bancaire Malagasy et
offre une gamme complète des services et produits bancaires. BOA-Madagascar se
concentre sur le développement du marché bancaire Malagasy en proposant des solutions
innovantes pour répondre aux demandes des clients tout en respectant les normes bancaires
internationales.

9
 CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE COLLECTE DE
DONNEES

Pour procéder à l’analyse de la gestion de de portefeuille de BOA Ambanidia, nous avons

adopté une méthodologie. Dans cette partie, nous allons parler des méthodologies utilisées
afin de collecter les données nécessaires.

2.1 Cadre de l’étude

L’objectif de cette étude est de connaitre et de découvrir le monde de l’entreprise bancaire,
un secteur qui n’a pas été affecté par la pandémie. Notre étude concerne la base sur laquelle
toute recherche est construite. Il permet de structurer une étude, mais également d’introduire
et décrire le concept ou le sujet de recherche. Il a été défini que la problématique de cette
étude est : Comment optimiser la gestion du portefeuille des clients ? De ce fait, nous
pouvons partir de cette base afin de définir le contexte que nous étudions.

2.2 Méthodologie d’approche

La méthodologie d’approche consiste à aborder un problème ou une situation donnée. Cette
méthode implique l’approche structurée pour aborder les sujets.

2.2.1 L’analyse SWOT ou FFOM

L’analyse SWOT (Strengh-Weakness-Opportunities-Threats) ou Forces- Faiblesses-
Opportunités-Menaces, est un outil pratique lors de la phase de diagnostic stratégique. Cet
analyse présente l’avantage de synthétiser les forces et faiblesses de l’entreprise au regard
des opportunités et menaces générées par son environnement.

10
Figure 1 : Analyse SWOT

Source : [Link]

2.2.2 Analyse PESTEL

La méthode d’analyse PESTEL (Politique, Economique, Socioculturel, Technologique,
Ecologique et Légal) est un outil de diagnostic stratégique qui permet de comprendre
l’influence extérieure qui peut impacter l’entreprise.

Figure 2 : Analyse PESTEL

Source : [Link]
11
2.2.3 Le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa est souvent utilisé pour la gestion de la qualité et la résolution des
problèmes. Sa structure de base est très simple à comprendre. Voici les 5M du diagramme
d’Ishikawa fréquemment utilisés pour représenter les causes potentielles

 Matières : il s’agit ici du matériel utilisé pour les produits.

 Méthodes : C’est le processus par lequel les choses sont gérées
 Main d’œuvre : il s’agit des collaborateurs et les ressources humaines
 Milieu : il s’agit de toutes les choses qui se produisent en dehors de l’entreprise
 Matériels : il s’agit de tous les matériels nécessaires pour la production

Figure 3 : Diagramme d’Ishikawa

Source : [Link]

2.3.4 Matrice d’Eisenhower

La matrice d'Eisenhower est un outil d'analyse et de gestion du temps qui permet de classer
les tâches à faire en fonction de leur urgence ainsi que de leur importance. Grâce à cet outil,
vous pourrez facilement classer les tâches en quatre catégories : les tâches prioritaires, à
planifier, à déléguer et à abandonner. La matrice d’Eisenhower est un outil incontournable
pour gérer les priorités.

Les 4 quadrants de cet outil sont :

 Urgent et important : ce sont les taches à faire dont les retards des échéances
entrainent des conséquences (échéance précise).
 Non urgent mais important : ce sont les taches à planifier qui contribuent à la réussite
à long terme (échéance vague).

12
  Non important mais urgent : ce sont les taches à déléguer mais qui ne mobilisent pas
les compétences (taches à traiter).
 Non urgent et non important : ce sont les taches à abandonner (distraction et les
taches superflues).

Figure 4 : La matrice d’Eisenhower

Source :[Link]

2.3 Méthodologie de collecte d’information

La méthodologie de collecte d’informations est une étape primordiale. Le choix de la
méthode de collecte d’informations dépend de la stratégie de collecte des données. Elle est
nécessaire pour avoir un aperçu assez clair de l’entreprise, du domaine traité lors du stage et
des problèmes qui peuvent se présenter.

2.3.1 Documentation
La documentation est l’une des méthodes de collecte d’informations les plus efficaces. Elle
fait référence à la collecte des données. La documentation est une étape importante dans la
collecte d’informations car elle permet de recueillir des informations précises et détaillées

13
qui peuvent être utilisées. Dans ce présent rapport la documentation s’est faite via Internet
surtout sur leur page officielle. Comme la phase webographie nous a permis d’en savoir plus
sur l’entreprise, certaines informations ont été faciles à obtenir grâce au site web de
l’entreprise. En rajout de cela, plusieurs plateforme et site internet externes ont été consulté
afin d’appuyer les connaissances techniques concernant la gestion de portefeuille, les
entreprises bancaires.

2.3.2 Entretien
L’entretien est une méthode de collecte de données qui implique une conversation entre un
ou plusieurs individus afin de s’assurer que les données collectées sont fiables. Pour avoir
des détails et des informations précises, on a eu recours à l’entretien. Avec les chargées de la
clientèle de la banque BOA, nous avons pu avoir des informations approfondies sur la
gestion des comptes, le système de fonctionnement de la banque. Nous avons établi une
grille d’entretien afin d’obtenir des informations. Cependant, nous avons eu aussi des
entretiens où nous n’avons pas fait usage à une grille d’entretien prédéfinie mais en posant
des questions spontanément tout en long de l’entretien.

2.3.3 L’observation
La phase d’observation est l’étape initiale de la collecte de données. Elle consiste à recueillir
des informations sur le domaine étudié. Nous avons choisi cette méthode pour appuyer la
documentation et les entretiens faites. Cette méthode est surtout utilisée tout au long du
stage afin de comprendre ce qui nous attend, de connaitre notre environnement. Durant les
observations, nous avons pu voir le comportement des salariés et les clients.

2.4 Méthodologie de traitement des informations

Les informations recueillies lors de ces différentes méthodes ont été triées puis exploiter
afin de pouvoir être rédigées dans ce rapport. Le traitement des données suit une démarche
stricte : collecte de données, synthèse, analyse et recommandation.
Afin d’atteindre notre objectif pour le développement de cette entreprise, nous avons mené
des analyses axes pour connaitre l’amélioration nécessaires. Pour effectuer ces analyses,
nous avons utilisé le logiciel Excel

14
Conclusion partielle
Afin de bien mener cette étude, la collecte d’informations est une étape primordiale. La
méthodologie sert à structurer notre recherche pour arriver à l’objectif. Notre collecte de
données s’est faite à partir de la documentation, entretien et observation. Ces analyses
seront réalisées à partir des données collectées et traitées suivant les outils cités ci-dessus. A
présent, nous allons passer à une analyse plus approfondie de notre sujet.

15
 CHAPITRE III : ANALYSE DE LA GESTION DE
PORTEFEUILLE DE BOA

Pour analyser la gestion de portefeuille de BOA ; nous devons mettre en exergue les
stratégies déjà mises en place par BOA.

3.1 Gestion du portefeuille des clients.

La gestion de portefeuille du client est une stratégie de gestion qui permet aux banques de
maximiser la valeur de chaque client pour l’entreprise tout en offrant des services
personnalisés et de qualité à chaque client. De ce fait, La gestion du portefeuille des clients
implique le suivi et l’analyse des comportements des clients, la proposition des produits et
services adaptés à chaque client afin de satisfaire ses clients.

3.1.1 Analyse de la satisfaction des clients sur les produits et service de BOA
Pour analyser la satisfaction des clients, nous avons fait quelque observation sur le
comportement des clients dont nous allons présenter dans la figure ci-dessous les résultats
afin de connaitre le problème racine de la gestion de portefeuille du client.

Figure 5 : Analyse de la satisfaction des clients

Analyse de la satisfaction du client

Client pas satisfait

client satisfait
Client très satisfait
.

16
 Source : Investigation personnelle

D’après la figure ci-dessus, nous pouvons voir que nombreuses clients ne sont pas satisfaits
des services et produits de BOA. 64% des clients de BOA-Madagascar agence sont
insatisfaits de leurs services. 25% de ses clients sont peu satisfait et 10% sont très satisfait

On peut donc conclure que le principal problème de BOA par rapport à la gestion de
portefeuille du client est l’insatisfaction du client.

Figure 6 : Analyse du problème par le diagramme d’Ishikawa

Main
Milieu Méthodes
d’œuvre

Augmentations des Lenteurs du travail Procédure et

concurrents directes des collaborateurs traitement de
dossier trop long

Insatisfactions des clients

Matériels usagés La qualité de la

qui provoquent le connexion sur le
retard du travail GAB

Matériels Matières

Source : Investigation personnelle

3.2 Prospection et fidélisation des clients

La prospection et la fidélisation sont des éléments clés de la stratégie de toute banque y
compris BOA. Ce dernier prospecte ses clients en organisant des campagnes publicitaires
dans les médias pour attirer l’attention des clients.

17
3.2.1 Stratégie de BOA sur la prospection des clients
Pour prospecter ses clients, BOA élabore une stratégie de communication en prenant contact
avec ses prospects potentiels tout en utilisant différents canaux tels que les appels
téléphoniques. La banque utilise aussi des réseaux sociaux teks que Facebook, Instagram, et
Twitter pour promouvoir ses produits et services et atteindre des nouveaux clients. BOA
organise aussi des évènements promotionnels tels que des foires et des expositions pour se
faire connaitre auprès du client. BOA établi aussi des partenariats avec des entreprises
locales pour conclure des accords afin d’offrir des avantages à leurs employés comme le
virement des salaires.

Figure 7 : Analyse de la prospection du client de BOA Madagascar

Analyse de la prospection des clients de BOA

les médias
Les visites
Les appels téléphoniques
Bouche à oreille

Source : Investigation personnelle

D’après cette figure, BOA Madagascar a obtenu leur client les médias. Elle a été connue
grâce aux différents moyens de communication d’où elle a prospecté 58% de ses clients par
les différents médias : Internet, panneau publicitaire….. De plus, 22% de leur clients ont été
prospecté par les visites en entreprise c’est-à-dire BOA incite les salariés d’un tel entreprise
à faire des ouvertures de comptes afin de bénéficier un tel offre chez eux. 10% de la clientèle
de BOA Madagascar ont été prospecté par les appels téléphoniques en leur informant des
produits de BOA et 10% de ses clients ont été prospectés par la bouche à oreille.

18
3.2.2 Stratégie sur la fidélisation des clients
En outre, BOA met également l’accent sur la fidélisation de ses clients existants en leur
offrant des produits et des services de qualité supérieure, des avantages et des programmes
de fidélité pour les inciter à rester avec la banque sur le long terme.

Cette banque panafricaine fidélise aussi ses clients en identifiant les besoins de ses clients
en ce qui concerne les services financiers et de gestion de portefeuille en leur offrant des
produits qui correspondent à leurs besoins.

3.3 La stratégie de boa par rapport à la gestion du portefeuille client

Bank Of Africa a une stratégie de gestion de portefeuille centrée sur le client, ce qui
signifie que la banque s’efforce de comprendre les besoins de chaque client
individuellement et de leur offrir des produits et services.

La stratégie de BOA par rapport à la gestion du portefeuille du client part de l’analyse des
besoins du client. C’est-à-dire, la banque mène une analyse approfondie des besoins et des
objectifs de chaque client afin de comprendre leurs attentes en matière de services
bancaires. De plus, BOA établie une relation de confiance avec ses clients en offrant un
service de qualité supérieure, en respectant la confidentialité de leurs informations
personnelles et en traitant leurs demandes avec professionnalismes et transparence. BOA
assure aussi le suivi régulier de chaque portefeuille client pour s’assurer que les produits et
services proposés correspondent toujours aux besoins de chaque client.

La stratégie de gestion de portefeuille du client de BOA est centrée sur le client, avec une
approche définie afin de pouvoir répondre aux besoins de ses clients et leur offrir des
solutions financières sur mesure.

Conclusion partielle
Pour conclure, BOA Madagascar cherche toujours à améliorer la satisfaction de ses clients.
Cependant, cette banque doit adopter des stratégies efficaces pour prospecter et fidéliser ses
clients. Il est important que BOA Madagascar se concentre sur la satisfaction de ses clients
pour renforcer la fidélité et la confiance envers la banque. Une communication régulière
avec les clients, leur implication dans les décisions de la banque et la gestion proactive des
plaintes peuvent également renforcer la relation avec les clients.

19
CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE BOA PAR
RAPPORT A L’AMELIORATION DU GESTION DE
PORTEFEUILLE DES CLIENTS

Afin d’établir des recommandations pertinentes et efficace pour l’entreprise, il est nécessaire
de comprendre son environnement interne et externe fondamentale. Ces facteurs influencent
l’évolution et sont des critères à prendre comptes pour un diagnostic stratégique. Ila est
important aussi d’exploiter les atouts, opportunités ainsi de gérer les faiblesses et les
menaces.

4.1 Environnement interne

Pour effectuer le diagnostic stratégique et d’analyser l’environnement interne de BOA
Madagascar- agence Ambanidia, nous allons utiliser la matrice SWOT, aussi connu par
l’analyse FFOM en français.

4.1.1 Les Forces

[Link] Stabilité et pérennité

BOA Madagascar a une solide base financière et est en mesure de gérer les risques
financiers et de faire face aux défis économiques. Elle est considérée comme une entreprise
stable et pérenne en raison de sa longue expérience sur le marché depuis sa création, de sa
gestion de compétence et de sa stabilité financière. Ces facteurs contribuent à renforcer la
confiance des clients et assurer ma croissance durable de la banque.

[Link] Notoriété
La banque a un réseau national et international, en Afrique, Maroc et France. D’autant plus,
à Madagascar, elle est présente dans les 23 régions ce qui ne sont pas le cas des
concurrences.

[Link] Produits adaptés et adéquates à la demande des clients

BOA Madagascar offre une gamme de produits bancaires diversifiées qui répond aux
besoins et à la demande de la clientèle tels que les services en ligne qui permettent aux
clients de gérer leur compte et réaliser des transactions à tout moment et n’importe où à
20
partir de l’application My BOA. Cette banque propose aussi des prêts pour les particuliers et
les entreprises avec des taux d’intérêt compétitif et des conditions de remboursement
flexibles.

4.1.2 Ses faiblesses

[Link] La hiérarchie de décision

La prise de décision est centralisée au niveau de la direction ce qui la diminution de la
participation et l’engagement des employés dans le processus de prise de décision. Cette
hiérarchie de décision provoque le retard de la continuité du traitement du dossier du client
et la lenteur des procédures administratives.

[Link] Innovation lente

La taille et la structure organisationnelle de BOA peuvent rendre difficile l’innovation en
raison des processus décisionnels impliquant les parties prenantes ce qui peut ralentir
l’adoption des nouvelles idées.

4123 materiels non modernisés

4.1.3 Les opportunités

[Link] Croissance économique

Madagascar est un pays en voie de développement avec un potentiel de croissance
économique. Cela offre des opportunités de croissance pour BOA Madagascar en termes de
nouveaux clients et de nouveaux marchés qu’il faut exploiter.

[Link] Accès à des nouveaux marchés

Grace à des services en ligne, BOA Madagascar peut accéder à de nouveaux marchés
surtout aux clients qui préfèrent effectuer leurs opérations bancaires en ligne plutôt qu’en
agence. BOA peut cibler de nouveaux segments de clientèle tels que les PME, ou les
étudiants.

21
4.1.4 Les menaces

[Link] Les rudes concurrents

La concurrence est forte dans l’industriel bancaire de Madagascar, avec la présence de
plusieurs banques nationales et internationales qui offrent des services et productions
similaires. Dans le cas de l’agence Ambanidia, la présence de la Société Générale Ambanidia
est une grande menace car c’est un concurrent direct.

[Link] Les risques de crédit

Les risques de crédit, tels que les défauts de paiement des emprunteurs, peuvent entraîner des
pertes financières pour la banque. Le risque de crédit est évalué en fonction de la qualité de
crédit de l’emprunteur de son historique de crédit et de sa capacité à rembourser le prêt.

Tabeau 4: Analyse FFOM

Forces Faiblesses
 Stabilité et pérennité  Hiérarchie de décision
 Notoriété  Innovation lente
 Produits adaptés et adéquates à la
demande
Opportunités Menaces
 Croissance économique  Les rudes concurrents
 Accès aux nouveaux marchés  Les risques de crédits

Source : Investigation personnelle

4.2 Environnement externe

Nous allons utiliser la matrice PESTEL pour faire le diagnostic stratégique de l’environnement
externe de l’entreprise.

4.2.1 Politique
La politique stratégique de BOA Madagascar vise à renforcer sa présence sur le marché
malagasy en développant son réseau d’agences et en proposant des produits et des services
adaptés aux besoins de la population locale. BOA s’efforce de proposer des services innovants

22
pour tel que le lancement de l’application mobile afin de permettre ses clients à consulter leur
compte et réaliser des opérations bancaires à distance. BOA Madagascar cherche à établir des
partenariats stratégiques avec les entreprises locales pour renforcer des services
complémentaires à ses clients. La banque s’engage aussi dans les initiatives sociales pour
contribuer au développement durable de Madagascar.

4.2.2 Economique
L’économie de BOA Madagascar repose sur l’expansion de son réseau de distribution, la
diversification de ses activités, la promotion de l’innovation, le renforcement de ses
partenariats. Ces axes lui permettent de renforcer sa position sur le marché malagasy et de
contribuer au développement économique de Madagascar.

4.2.3 Social
A Madagascar, le secteur primaire, secteur principal de l’économie Malagasy reste
rudimentaire. La majorité de la population malagasy, paysans, éleveurs, et artisans pratiquent
rarement des opérations bancaires. Le niveau d’éducation et culturel empêchent le peu de
commerçant d’effectuer les opérations bancaires. Beaucoup de population préfère garder leur
argent ou les confier aux caisses d’épargne.

4.2.4 Technologique
BOA Madagascar a développé une plateforme bancaire en ligne et des applications mobiles
pour permettre aux clients de gérer de manière plus facile leurs comptes et leurs transactions.
La sécurité des transactions a été aussi mise en avance en mettant en place le système de
vérification d’identité et de gestions des risques.

4.2.5 Ecologique
BOA Madagascar assure que leurs opérations ne nuisent pas à l’environnement et qu’elle
adopte des pratique durable. BOA Madagascar investisse aussi dans les projets
environnementaux pour soutenir le développement durable et contribuer à la protection de
l’environnement.

4.2.6 Légale
L’environnement juridique de BOA Madagascar est solide pour se conformer aux lois et
réglementations applicables et pour minimiser les risques juridiques. BOA Madagascar se
23
conforme aux lois et réglementations en vigueur dans les juridictions sur laquelle elle exerce
ses activités.

Conclusion partielle
L'analyse interne de BOA Madagascar montre que la banque possède une solide réputation et
une longue histoire sur le marché bancaire malgache, ainsi qu'un réseau étendu de succursales
à travers le pays. L'analyse externe de BOA Madagascar montre que le marché des services
bancaires est en constante évolution, avec de nouvelles opportunités pour l'expansion et la
croissance de la clientèle.

24
 CHAPITRE V : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET
RECOMMANDATIONS

Après le diagnostic, l’avancement de solution est une étape clé dans ce présent rapport. Ce
Chapitre nous permet d’apporter notre contribution pour l’amélioration de la gestion de
portefeuille du client de BOA Madagascar.

5.1 Projection de la situation actuelle

Afin de mieux justifier la pertinence des propositions de solutions ou des recommandations, il
est nécessaire de procéder à une projection de la situation actuelle, dans le court, moyen ou
long terme. Le but c’est faire comprendre à BOA Madagascar l’importance et l’urgence de la
prise en charge de la gestion de portefeuille du client.

5.1.1 Si BOA Madagascar ne réagit pas aux problèmes

Si BOA Madagascar ne réagit pas face aux problèmes de la gestion d’entreprise, l’entreprise
pourra avoir des impacts négatifs.

[Link] Pertes de clients et de revenus

Si BOA Madagascar ne parvient pas à répondre aux besoins de ses clients, ces derniers
pourraient être tentés d’aller changer de banque pour satisfaire leurs besoins. Dans le cas où
BOA perd ses clients, BOA perd aussi ses revenus

[Link] Mauvaises réputations

Ces problèmes liés à la gestion de portefeuille du client entrainent une mauvaise réputation
pour BOA Madagascar à cause du mécontentement des clients ce qui pourrait freiner de
nouveaux clients à s’y inscrire. Les investisseurs et les partenaires n’auront plus confiance à la
banque

25
5.1.2 Si BOA Madagascar réagit aux problèmes
Si BOA Madagascar réagit à ces problèmes et décide de résoudre les problèmes, cela pourrait
avoir des effets positifs pour la banque.

[Link] Accroissement de la satisfaction des clients et amélioration de sa réputation

Dans le cas où BOA décide de résoudre les problèmes, ses clients sont satisfaites ce qui
pourrait accroitre aussi la fidélisation de ses clients. De plus, sa réputation s’améliore et la
banque pourra renforcer la confiance de ses clients, de ses investisseurs et de ses partenaires.

[Link] Acquisitions de nouveaux clients et augmentation des revenus pour la banque

Si BOA Madagascar est capable d’offrir des services de gestion de qualité, cela pourrait attirer
de nouveaux clients qui cherchent des services bancaires de qualités. Cela conduira aussi à
l’augmentation des revenus de BOA.

5.2 Catalogue de solution

Après avoir énumérer les problèmes dans les parties précédentes, cette section est dédiée par la
proposition des solutions adéquates à l’entreprise . Notre proposition correspond à
l’amélioration de la satisfaction des clients dans le but d’améliorer la gestion de portefeuille
des clients.

5.2.1 Formation des personnels

BOA pourrait également investir dans la formation de son personnel pour améliorer leur
service client. Les employés pourraient recevoir une formation en communication, en
résolution de problèmes et en empathie pour mieux comprendre les besoins des clients et y
répondre de manière appropriée. BOA pourrait offrir des programmes de formation et de
développement professionnel pour aider les collaborateurs à améliorer leurs compétences et
leur efficacité. Cela pourrait inclure des formations en gestion du temps, en communication, en
résolution de problèmes, en prise de décision, en organisation et en leadership.

5.2.2 Renouvellement régulier des matériels

BOA Madagascar doit prévenir un budget de renouvellement des matériels tous les ans afin
d’éviter l’utilisation des matériels obsolètes ou défectueux. Cela permettrait d'assurer une
qualité de travail optimale et d'éviter les interruptions dues à des problèmes techniques.

26
Le remplacement du matériel obsolète par du nouveau matériel plus performant améliore la
productivité et l'efficacité des employés . Le nouveau matériel peut être plus rapide, plus
fiable et plus facile à utiliser, ce qui peut aider les employés à accomplir leurs tâches plus
rapidement et plus efficacement.

5.2.3 Réorganisation sur rangement des dossiers

La méthode de classement traditionnel c’est-à-dire manuel n’est plus adaptée pour
l’entreprise étant donné que la banque possède des milliers de clients. A noter que cela
entraine tous le temps la perte des dossiers et le retard de travail à faire. Il faut donc penser à
numériser tous les dossiers des clients nécessaires et les enregistrés dans une base de donnée
où tous les personnels concernés auront accès à tout moment.

5.2.4 Amélioration de la sécurité informatique

La banque devra mettre en place des protocoles de sécurité rigoureux pour protéger les
données des clients en élaborant des politiques de sécurités claires. BOA doit effectuer des
audits de sécurité pour évaluer l’efficacité de ses protocoles de sécurité et apporter des
améliorations.

5.3 Hiérarchie de solution

5.3.1 Hiérarchie de solution selon la matrice d’Eisenhower

Comme nous l’avons expliqué dans la méthodologie, la matrice d’Eisenhower est un outil de
gestion des taches qui se repose sur la hiérarchisation : l’urgence et l’importance.

27
 Figure 9 : Hiérarchie de solution par la matrice d’Eisenhower

URGENT NON URGENT

IMPORTANT
Renouvellement des matériels Formation des personnels

NON IMPORTANT Amélioration de la sécurité Réorganisation du rangement

informatique des dossiers

Source : Investigation personnelle

D’après la figure ci-dessus, nous pouvons voir que le renouvellement des matériels est
important et urgent. C’est-à-dire que cette activité de renouvellement est à faire
immédiatement afin de bien mener les acticité de la banque et satisfaire les clients.

Ensuite, la formation des personnels est importante mais non urgent. C’est-à-dire qu’il faut
planifier cette activité car elle contribue à la satisfaction des clients.

L’amélioration de la sécurité informatique des clients n’est pas importante car BOA dispose
déjà des logiciels sur lequel la banque instaure les données clientèles cependant elle est
urgente car les virus peuvent endommager le logiciel.

La réorganisation du rangement n’est ni important ni urgent d’où la banque peut ne pas

effectuer cette tâche bien que cette dernière facilitera les travail ..

5.3.2 Avantages de l’amélioration de la gestion de portefeuille du client

L'amélioration de la gestion de portefeuille du client offre plusieurs avantages à la fois pour
le client et pour l'entreprise qui fournit le service de gestion de portefeuille . La banque
28
pourra obtenir des nouveaux clients. Ainsi, BOA Madagascar peut aussi s’aligner aux
concurrents grâce à ses produits et la qualité des services.

5.5 Budgétisation
Pour montrer que les solutions recommandées sont réalisable, une budgétisation est
indispensable pour se situer dans l’investissement nécessaire.

29
Tableau 3: budgétisation approximative de la solution

Nature des Description Quantité Prix Unitaire TOTAL (MGA)

couts MGA
Renouvellemen Imprimantes 3 275 000 825 000
t des matériels Fibre optique 12 mois 249 000/mois 2 988 000
(wifi Telma)
Ordinateur bureau 3 1 500 000 4 500 000
Photocopieuse 1 1 000 000 1 000 000

Formation des Formation de tous 7 personnes 150 000 1 050 000

personnels les personnels
pendant 1 semaine

Frais de 7 3 000 21 000

déplacement
Repas durant la 7 5 000 35 000
formation
TOTAL 10 414 000
Source : Investigation personnelle

Après avoir énumérer les ressources nécessaires dans le tableau ci-dessus, le budget de la
réalisation des recommandations s’élève à 10 414 000 MGA.

30
 CONCLUSION

Bank Of Africa est une institution financière qui collecte les épargnes, accorde les prêts et

met à la disposition de ses clients des différents moyens de paiement . La BOA

Madagascar est une banque présente sur le marché malgache offrant une large gamme de
produits et services bancaires, tout en étant engagée dans des initiatives sociales et
environnementales.
La gestion de portefeuille du client de BOA Madagascar consiste en la gestion des
investissements et des placements financiers du client en fonction de ses objectifs, de son
profil de risque et de ses contraintes personnelles. Notre stage s’est déroulé dans l’agence
BOA Ambanidia avec le chaleureux accueil des collaborateurs d’où nous avons eu des
acquis humaine et technique qui pourront nous aider dans la suite de notre vie
professionnelle. Cette étude a pour objectif d’améliorer la satisfaction des clients afin de
garder la part de marché de BOA Madagascar, de prospecter de nouveau client et de
fidéliser ses clients potentiels.
Par ailleurs, afin de répondre à la problématique nous avons adoptés des méthodologies
dans la collecte des informations dans l’approche en déterminant les outils nécessaire. D’
après les analyses  et observations, le principal problème lié à la gestion de portefeuille du
client est l‘insatisfaction des clients. Grace au diagramme d’Ishikawa nous avons pu étudié
les causes de la satisfaction des clients ainsi de pouvoir proposer des solutions en les
hiérarchisant très rapidement pour voir l’ordre de la priorité.

31
 BIBLIOGRAPHIE

WEBIOGRAPHIE

[Link] 08 Mars 2023

[Link] 10 Mars 2023

[Link]
swot: 17 Avril 2023

[Link]
#analyse-pestel-d%C3%A9finition 17 Avril 2023

[Link] Avril 2023

[Link] : 17 Avril 2023

[Link] 17 Avril 2023

vii
 ANNEXES 1 : organigramme de BOA Agence Ambanidia
Figure 9 : Organigramme de BOA Agence Ambanidia

RAMAROVAHOKA
Andry Heritiana

Directeur d’agence

RASOARIMALALA RAZAFINDRAMANITRA RASOANANDRASANA

Viviane Harisoa Seheno Tiana Veroniaina Prisca

Responsable Administratif Chargé de clientèle Chargé de clientèle

RASTEFANO Mirana

GPP

RAVONIARISOA
Saholimalala Verohanitra

GPP

RAVAKARISOA Noelas
Claudette Evah

GPP
Source : Directeur d’Agence BOA Ambanidia

viii
 Annexe 2 : Grille d’entretien
1) Quels sont les problèmes que vous constatez au niveau de votre département ?
2) Selon vous, qu’est-ce qui vous différencie de votre concurrence ?
3) Qui sont les cibles de BOA ?
4) Quelle est la stratégie de BOA face aux rudes concurrents ?
5) Comment faites-vous pour chercher de nouveaux clients ?
6) Quels sont les services auprès de chaque département ?
7) Quels sont les faiblesses de votre département ?

ix
Annexe 3 : Grille d’observation
Tableau 5 : Grille d’observation

Eléments observables Description Problèmes observés

Lieu de travail Bien aérés, endroit Parking pour les clients
chaleureux et confortable
Matériels Ordinateur pour chaque Matériels usagés, bug  des
personnels, un bureau par machines, bourge du scanner
personne, une imprimante par
personnel, un scanner
commun, une photocopieuse
commune
Personnel Accueillant, esprit d’équipe Personnel non motivé

x
xi
 TABLES DES MATIERES

RESUME...........................................................................................................................................i
ABSTRACT.......................................................................................................................................i
REMERCIEMENTS.........................................................................................................................ii
SOMMAIRE....................................................................................................................................iii
LISTES DES ABREVIATIONS.......................................................................................................v
LISTE DES FIGURES.....................................................................................................................vi
LISTES DES TABLEAUX.............................................................................................................vii
INTRODUCTION.............................................................................................................................1
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERAL DE BANK OF AFRICA GROUP...........................2
1.1 Création du BOA Group...............................................................................................................2
1.2 Présentation de BOA-Madagascar et BOA Ambanidia................................................................3
1.2.1 Présentation de BOA Madagascar............................................................................................3
1.2.2 Présentation de BOA Ambanidia..............................................................................................4
[Link] Activité de BOA Ambanidia.................................................................................................4
[Link] Produits de BOA Ambanidia.................................................................................................4
[Link] Les services financiers de BOA-Ambanidia.........................................................................5
1.3 Déroulement de stage..................................................................................................................5
1.4 Acquisition majeurs du stage.......................................................................................................6
1.4.1 Acquis techniques....................................................................................................................6
1.4.2 Les acquis humains..................................................................................................................7
Conclusion partielle...........................................................................................................................7
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE COLLECTE DE DONNEES............................................8
2.1 Cadre de l’étude..........................................................................................................................8
2.2 Méthodologie d’approche............................................................................................................8
2.2.1 L’analyse SWOT ou FFOM.....................................................................................................8
2.2.2 Analyse PESTEL......................................................................................................................9
2.2.3 Le diagramme d’Ishikawa......................................................................................................10
2.3.4 Matrice d’Eisenhower............................................................................................................10
2.3 Méthodologie de collecte d’information....................................................................................11
2.3.1 Documentation.......................................................................................................................11
28
2.3.2 Entretien.................................................................................................................................12
2.3.3 L’observation.........................................................................................................................12
2.4 Méthodologie de traitement des informations...........................................................................12
Conclusion partielle.........................................................................................................................12
CHAPITRE III : ANALYSE DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE DE BOA.........................14
3.1 Gestion du portefeuille des clients.............................................................................................14
3.1.1 Analyse de la satisfaction des clients sur les produits et service de BOA...............................14
3.2 Prospection et fidélisation des clients........................................................................................15
3.2.1 Stratégie de BOA sur la prospection des clients.....................................................................16
3.2.2 Stratégie sur la fidélisation des clients...................................................................................17
3.3 La stratégie de boa par rapport à la gestion du portefeuille client............................................17
Conclusion partielle.........................................................................................................................17
CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE BOA PAR RAPPORT A
L’AMELIORATION DU GESTION DE PORTEFEUILLE DES CLIENTS.................................18
4.1 Environnement interne..............................................................................................................18
4.1.1 Les Forces..............................................................................................................................18
[Link] Stabilité et pérennité...........................................................................................................18
[Link] Notoriété..............................................................................................................................18
[Link] Produits adaptés et adéquates à la demande des clients.......................................................18
4.1.2 Ses faiblesses..........................................................................................................................19
[Link] La hiérarchie de décision.....................................................................................................19
[Link] Innovation lente...................................................................................................................19
4.1.3 Les opportunités.....................................................................................................................19
[Link] Croissance économique.......................................................................................................19
[Link] Accès à des nouveaux marchés............................................................................................19
4.1.4 Les menaces...........................................................................................................................19
[Link] Les rudes concurrents..........................................................................................................19
[Link] Les risques de crédit............................................................................................................20
4.2 Environnement externe..............................................................................................................20
4.2.1 Politique.................................................................................................................................20
4.2.2 Economique............................................................................................................................21
4.2.3 Social......................................................................................................................................21
4.2.4 Technologique........................................................................................................................21
4.2.5 Ecologique..............................................................................................................................21
4.2.6 Légale.....................................................................................................................................21

29
Conclusion partielle.........................................................................................................................21
CHAPITRE V : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS......................23
5.1 Projection de la situation actuelle..............................................................................................23
5.1.1 Si BOA Madagascar ne réagit pas aux problèmes..................................................................23
[Link] Pertes de clients et de revenus.............................................................................................23
[Link] Mauvaises réputations.........................................................................................................23
5.1.2 Si BOA Madagascar réagit aux problèmes.............................................................................24
[Link] Accroissement de la satisfaction des clients et amélioration de sa réputation......................24
[Link] Acquisitions de nouveaux clients et augmentation des revenus pour la banque..................24
5.2 Catalogue de solution................................................................................................................24
5.2.1 Formation des personnels.......................................................................................................24
5.2.2 Renouvellement régulier des matériels...................................................................................24
5.2.3 Réorganisation sur rangement des dossiers............................................................................25
5.2.4 Amélioration de la sécurité informatique...............................................................................25
5.3 Hiérarchie de solution...............................................................................................................25
5.3.1 Hiérarchie de solution selon la matrice d’Eisenhower............................................................25
5.3.2 Avantages de l’amélioration de la gestion de portefeuille du client........................................26
5.5 Budgétisation.............................................................................................................................27
CONCLUSION...............................................................................................................................29
BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................................................vii
WEBIOGRAPHIE...........................................................................................................................vii
ANNEXES 1 : organigramme de BOA Agence Ambanidia...........................................................viii
Annexe 2 : Grille d’entretien.............................................................................................................ix
Annexe 3 : Grille d’observation.........................................................................................................x
TABLES DES MATIERES............................................................................................................28

30