MGT410S - Stratégie
Séance 2
DE LA STRATÉGIE DÉDUITE
À LA STRATÉGIE CONSTRUIRE
OBJECTIFS DE LA SÉANCE
Après cette séance, vous serez capable :
• De comprendre la notion de stratégie
déduite développée dans les approches
traditionnelles.
• D’utiliser le concept de « Red Queen Effect »
pour décrire une dynamique concurrentielle.
• D’utiliser l’approche Blue Ocean Strategy
pour analyser la situation d’une organisation
et développer une stratégie.
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DE LA STRATÉGIE DÉDUITE
À LA STRATÉGIE CONSTRUITE
• Analyse stratégique et stratégie déduite
• Red Queen Effect
• Blue Ocean Strategy
• Bibliographie
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LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
Le diagnostic est souvent considéré comme
une étape préliminaire et nécessaire à la
prise de décision stratégique. Il comprend :
• Un diagnostic externe permettant d’analyser
l’environnement, d’identifier les opportunités,
les menaces et les facteurs clés de succès.
• Un diagnostic interne dont l’objectif est de
comprendre les sources d’avantage
concurrentiel de l’organisation, d’identifier ses
forces et ses faiblesses.
Cette articulation externe/interne a été
introduite dans les années 60 au travers de
la matrice SWOT
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LA STRATÉGIE DÉDUITE
Au cours des années 80, de nouveaux
outils de diagnostic sont apparus (sous
l’influence notamment de Michael Porter).
Ces outils insistent sur la nécessité, pour
une organisation, de comprendre son
environnement.
Après avoir analysé l’environnement, le
stratège peut développer ou acquérir des
ressources et compétences et définir sa
stratégie.
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MACROENVIRONNEMENT
Il rassemble les facteurs généraux qui
impactent la plupart des organisations
d’une zone géographique.
LE MODÈLE PESTEL
Facteurs Facteurs Facteurs
politiques économiques socio-culturels
Facteurs Facteurs Facteurs
technologiques écologiques légaux
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INDUSTRIE
Un ensemble d’organisations qui offrent des
produits ou des services étroitement substituables
et qui s’adressent aux mêmes besoins chez les
consommateurs.
Porter (1980)
LE MODÈLE DES 5 FORCES DE PORTER
Porter (1980 ; 2008)
Menace des
nouveaux entrants
potentiels
Pouvoir de Rivalité Pouvoir de
négociation des entre les négociation des
fournisseurs concurrents clients
Menace des
produits de
substitution
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FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
Éléments de toute nature que l’organisation doit
maitriser pour être compétitive dans une industrie.
Les FCS sont identiques pour toutes les entreprises
d’un secteur. Ce sont les règles du jeu de l’industrie.
UNE VISION SIMPLIFIÉE
DE LA STRATÉGIE DÉDUITE
IDENTIFICATION
PESTEL DE MENACES ET
D’OPPORTUNITÉS
! Acquisition ou
développement de
START
HERE
DIAGNOSTIC ressources et de
ESXTERNE compétences.
! Décisions
stratégiques.
IDENTIFICATION DES
5 FORCES FACTEURS CLÉS DE
SUCCÈS
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LA MATRICE SWOT
Edmund P. C. Roland Kenneth R. William D.
Learned Christensen Andrews Guth
Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.R., and Guth, W.D., 1965.
Business policy: Text and cases, Irwin, Homewood.
LA MATRICE SWOT
Impact Impact
Dimension
interne positif négatif
FORCES FAIBLESSES
Strengths Weaknesses
Dimension
externe
OPPORTUNITÉS MENACES
Opportunities Threats
S’ADAPTER OU
DISPARAITRE
STRATÉGIE DÉDUITE
Processus de construction de la stratégie fondé
sur des outils de diagnostic qui mettent l’accent sur
l’adaptation de l’organisation et de sa stratégie aux
conditions environnementales (externes).
ETUDE DE CAS
LES ÉCOLES DE COMMERCE EN FRANCE
1. Quelles sont les principaux facteurs clés de succès, opportunités,
menaces auxquels font face les écoles de commerce ?
2. Comment ces dernières se sont-elles adaptées à leur environnement ?
3. Quelles ont été les conséquences de ces décisions stratégiques sur les
classements ? Comment expliquer cette situation ?
DE LA STRATÉGIE DÉDUITE
À LA STRATÉGIE CONSTRUITE
• Analyse stratégique et stratégie déduite
• Red Queen Effect
• Blue Ocean Strategy
• Bibliographie
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Ici, vous voyez, il faut courir
aussi vite que vous le pouvez
pour rester au même endroit.
Si vous voulez aller quelque
part, vous devez courir au moins
deux fois plus vite que cela.
Lewis Carroll (1965)
Alice au Pays des Merveilles: de l’autre côté du miroir
RED QUEEN EFFECT
Situation où les organisations augmentent leurs
investissements mais ne parviennent ni à accroitre
leur performance, ni à développer un avantage
concurrentiel. Le RQE s’explique par les évolutions
de l’environnement et les actions simultanées des
concurrents.
RED QUEEN EFFECT
Delacour et Liarte (2012) ; Mangematin et Belkhouja (2015)
Un concept importé de la biologie :
• Van Valen (1973) utilise le concept de Red
Queen Effect pour décrire le processus par
lequel les êtres vivants s’adaptent aux
évolutions de leur environnement.
• Kauffman (consultant en management) et
Lampel et Shamsie (professeurs de stratégie)
utilisent la même métaphore pour expliquer
pourquoi certaines organisations font du
surplace tout en cherchant à s’adapter.
En matière de stratégie, l’adaptation
n’est parfois pas suffisante.
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ÊTRE PROACTIF
OU DISPARAITRE
STRATÉGIE CONSTRUITE
Processus de construction de la stratégie mettant
l’accent sur la reconfiguration de l’environnement
par l’organisation au travers de ses capacités
(ressources et compétences) et de sa stratégie.
DE LA STRATÉGIE DÉDUITE
À LA STRATÉGIE CONSTRUITE
• Analyse stratégique et stratégie déduite
• Red Queen Effect
• Blue Ocean Strategy
• Bibliographie
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L’EXEMPLE DE YELLOW TAIL
https://www.youtube.com/watch?v=9Sq0ua
bo3XA
1. Comment Yellow Tail se distingue des offres existantes ?
2. Quel marché cible l’entreprise ?
3. Que pensez-vous d’une telle stratégie ?
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Exemple issu de Kim & Mauborgne (2017)
Lancé par SEB en 2006, Actifry est une
friteuse électrique ne nécessitant que
peu d’huile. Elle se distingue des
friteuses traditionnelles par son procédé
de cuisson qui ne nécessite qu’une
cuillère à soupe d’huile. Les frites sont
80% moins grasses que celles cuites
avec les friteuses traditionnelles... Et la
machine est plus simple à nettoyer. Lors
de son lancement, Actifry a bénéficié du
relais de la célèbre animatrice
américaine Oprah Winfrey. Malgré son
prix relativement élevé, le produit est
toujours un succès et a depuis été imité
par la plupart des concurrents de SEB.
Exemple issu de Kim & Mauborgne (2005) et Lehmann-Ortega et al. (2016)
Le Cirque du Soleil est
parvenu à s’adresser à un
public qui ne s’intéressait
pas au cirque traditionnel en
créant des spectacles
mélangeant des éléments
issus du cirque traditionnel,
du sport et de l’opéra.
Exemple tiré de Lehmann-Ortega et al. (2016)
Cette entreprise américaine
est parvenue à créer un
nouveau segment de clientèle
pour les jets d’affaires en
important le concept de
propriété en temps partagé.
L’offre de l’entreprise se situe
entre la 1ère classe des
compagnies aériennes
traditionnelles et les jets
privés.
Exemple tiré de Lehmann-Ortega et al. (2016)
Entreprise française proposant un service de co-voiturage en concurrence
avec les compagnies aériennes et le train. Les trajets sont moins chers et plus
flexibles que les autres modes de transport mais ils sont moins rapides.
Blue ocean strategists do not take
industry conditions as given.
Rather, they set out to reshape
them in their favor.
Kim and Mauborgne (2017, p.55)
Blue ocean strategists do not
seek to beat the competition.
Instead they aim to make the
competition irrelevant.
Kim and Mauborgne (2017, p.57)
RENÉE MAUBORGNE ET W. CHAN KIM
Professeurs de stratégie à l’INSEAD. Co-fondateurs et co-directeurs du Blue
Ocean Strategy Institute. Depuis sa publication en 2005, leur livre Stratégie
Océan Bleu s’est vendu à plus 3,5 millions d’exemplaires copies. Kim and
Mauborgne ont reçu le prix Thinker50 des meilleurs auteurs en stratégie. Ils
sont, depuis, systématiquement classés dans le Top 3 du Thinker50.
OCÉANS ROUGES
Espace concurrentiel existant
Consistent à exploiter la demande actuelle
FCS connus par tous les concurrents
Jeu à somme nulle
Les produits se standardisent et deviennent indifférenciés
La concurrence se focalise sur les prix et les profits s’amenuisent
OCÉANS BLEUS
Espaces concurrentiels inexploités
Développement d’une demande nouvelle
Les règles du jeu (FCS) ne sont pas encore définies
Jeu à somme positive
Les offres concurrentes ne sont pas pertinentes
Opportunités de croissance et de profits
QU’EST QUE LA
STRATÉGIE EN OCÉAN BLEU ?
Kim & Mauborgne (2005)
SURVIE EN STRATÉGIE EN
OCÉAN ROUGE OCÉAN BLEU
Concurrence … avec les acteurs de l’industrie. … avec les acteurs d’autres industries
Chercher à satisfaire les besoins Créer une demande nouvelle en
Clients
des clients actuels de l’industrie. se focalisant sur les non-clients.
Proposition Chercher à augmenter la valeur Proposer une offre complémentaire
de valeur perçue et à diminuer les prix. aux solutions existantes.
Optimiser le business model Introduire un nouveau business
Business model
dominant dans l’industrie. model dans l’industrie.
Relation à Chercher à s’adapter aux règles Reconfigurer l’environnement en
l’environnement du jeu actuelles et futures. créant ses propres règles du jeu.
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3 CATEGORIES DE NON-CLIENTS
Kim & Mauborgne (2005)
Non-clients Non-clients Non-clients
IMMINENTS OPPOSANTS INEXPLORÉS
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LES NON-CLIENTS IMMINENTS
Kim & Mauborgne (2005)
Les non-clients imminents se situent à la
frontière du marché actuel :
• Ils consomment les produits et services
existants mais de façon irrégulière et minimale.
• Ils sont peu satisfaits et sont donc
très sensibles aux offres nouvelles.
• Ils cherchent une alternative meilleure
et/ou moins chère.
Ils seront souvent les premiers à
s’intéresser aux innovations.
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LES NON-CLIENTS OPPOSANTS
Kim & Mauborgne (2005)
Les non-clients opposants choisissent
délibérément de ne pas consommer les
produits et services proposés actuellement
:
• Ils ne veulent pas ou ne peuvent pas
consommer les produits offerts dans l’industrie.
• Ils connaissent les offres actuelles car ils ont
souvent été clients par le passé.
• Ils ont cessé de consommer les offres
existantes.
Ces clients doivent être convaincus que
votre offre est différente pour s’y intéresser.
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LES NON-CLIENTS INEXPLORÉS
Kim & Mauborgne (2005)
Les non-clients inexplorés constituent le
groupe le plus éloigné des clients actuels.
• Ils n’ont jamais été considérés comme des
clients potentiels par les concurrents en place.
• Les concurrents ont toujours été convaincu
qu’ils ne pouvaient pas satisfaire leurs besoins.
• Ces clients ignorent tout des produits et services
de l’industrie..
Ces clients doivent être convaincus que
votre offre peut répondre à leurs besoins.
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CARTOGRAPHIE DE LA CONCURRENCE
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CRÉER UNE NOUVELLE
COURBE DE VALEUR
Kim & Mauborgne (2005)
Le canevas stratégique constitue la base de
l’approche Océan Bleu. C’est un graphique
représentant la performance relative de
l’entreprise sur les principaux facteurs clés
de succès.
L’enjeu est de créer une nouvelle courbe de
valeur en :
• Éliminant certains FCS existants
• Modifiant l’importance de certains FCS existants
• Introduisant de nouveaux FCS
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LA GRILLE DES 4 ACTIONS
Kim & Mauborgne (2005)
ATTÉNUER
Quels FCS devraient voir
leur importance réduite ?
ÉLIMINER CRÉER
NOUVELLE
Quels sont les nouveaux
Quels sont les FCS qu’il COURBE FCS qu’il serait possible
serait possible d’éliminer ? d’introduire ?
AUGMENTER
Sur quels FCS l’organisation
devrait-elle surperformer ?
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ÉTUDE DE CAS
LES ÉCOLES
DE COMMERCE
EN FRANCE
• Choisissez un groupe de non-
clients. A quelle catégorie ce
groupe appartient-iI ?
• Utilisez la courbe de valeur et
les 4 actions concurrentielles
pour créer une stratégie océan
bleu permettant de toucher ce
groupe de non-clients.
LE CANEVAS STRATÉGIQUE
Kim & Mauborgne (2005)
Forte
Business school A
Business school B
Valeur
Océan
perçue
bleu
Business school C
Faible
Qualité de Marque et Dimension Relations ??? ???
la recherche réputation internationale entreprises
FCS actuels Nouveaux FCS
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DE LA STRATÉGIE DÉDUITE
À LA STRATÉGIE CONSTRUITE
• Analyse stratégique et stratégie déduite
• Red Queen Effect
• Blue Ocean Strategy
• Bibliographie
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REFERENCES
• Delacour, H. & Liarte, S. 2012. “The Red Queen Effect: Principle, synthesis and implications for strategy”,
M@n@gement, 15(3), pp.313-330.
• Kauffmann, S.A. 1995. “Technology and Evolution, Escaping from the red queen effect”, McKinsey
Quarterly (1), pp.118-129.
• Kim, W. C., & Mauborgne, R. 2005. Blue Ocean Strategy. Boston, MA: Harvard Business School Press.
• Kim, W.C. & Mauborgne, R. 2017. Blue Ocean Shift. Hachette Books.
• Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.R., and Guth, W.D., 1965.
Business policy: Text and cases, Irwin, Homewood.
• Lampel, J. & Shamsie, J. 2005. Escalating investments and declining returns: Red Queen competition in
the motion picture industry, EBK working paper. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
• Lehmann-Ortega, L., Leroy, F., Garrette, B., Dussauge, P. & Durand, R. 2016. Strategor (7th ed.). Dunod.
• Mangematin, V. et Belkhouja, M., 2015. A Note on the Evolution of the French Management Scholarship,
1994-2014. M@n@gement, 18(3): 194-204.
• Porter, M.E. 1980. Competitive strategy. Free Press.
• Porter, M. E. 2008. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, 86(1):
78–93.
• Van Valen, L. 1973. “A new evolutionary theory”, Evolutionary Theory (1), pp.1-30.
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