Séance 5
Analyse concurrentielle
Introduction au marketing (MRK-1200)
Mme Samira BELKAID
Objectifs de la séance
Après cette séance, vous devriez être en mesure de:
❑ Intégrer la vision de rivalité élargie
❑ Connaitre et identifier les différentes situations
concurrentielles
❑ Connaitre les principaux indicateurs quantitatifs pour
évaluer les positions concurrentielles
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Plan de la séance
1. Définition de la concurrence
2. La notion de rivalité élargie
3. Les situations concurrentielles
4. Les indicateurs d’évaluation
5. Les stratégies adoptées sur un marché
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Définition
▪La concurrence:
▪ «La concurrence concerne la rivalité entre les
entreprises qui opèrent sur un marché et qui
satisfont les mêmes besoins des consommateurs.
▪ Afin de se maintenir ou de croître sur son secteur,
l’entreprise doit comprendre la manière dont la
concurrence s’exerce.
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Les questions essentielles
◼ Qui sont nos principaux concurrents?
◼ Comment se positionner face à la concurrence?
◼ Comment connaître leurs objectifs?
◼ Comment connaître leurs stratégies?
◼ Comment connaître leurs forces et faiblesses? Ainsi que
leurs modes de réaction?
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La notion de «rivalité élargie»
▪ Les 5 forces de Michael Porter
▪ Michael Porter a identifié cinq forces qui,
collectivement, influencent l’intensité de la concurrence
sur un marché. Elles correspondent chacune à une
menace particulière pour l’entreprise en place.
▪ L’attrait d’un marché particulier pour une entreprise qui
désire s’y implanter, est directement fonction de la
nature et de l’intensité de la concurrence qui y règne.
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Menace des
Nouveaux entrants
Pouvoir de Pouvoir de
négociation des Intensité négociation des
fournisseurs concurrentielle clients
Menace des produits
substituts Les 5 forces de M. Porter
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▪ L’intensité concurrentielle
▪ Un marché n’est pas attractif quand il existe déjà
plusieurs concurrents puissants et agressifs. Guerres
des prix, batailles publicitaires et lancements de
produits avec de faibles marges sont fréquents dans
ce type de situation.
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▪Les nouveaux entrants
▪ Si le marché ne possède pas de barrières à
l’entrée il devient peu attractif vu que de
nouveaux concurrents agressifs et puissants
peuvent le pénétrer.
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▪Les produits de substitution
▪ Les substituts rendent moins intéressant un
marché du fait qu’ils imposent une limite pour la
fixation des prix et donc les profits qui peuvent
être réalisés
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▪Les fournisseurs
▪ Un marché n’est pas attractif quand les
fournisseurs sont puissants. Ils pourront facilement
augmenter les prix, réduire la qualité ou la quantité
vendue.
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▪Les clients
▪ Le pouvoir de négociation des clients est définit par
la capacité des acheteurs à négocier le prix et/ou
les conditions de ventes. Cette capacité détermine
donc la rentabilité du marché.
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Les situations concurrentielles
◼ Concurrence sur un secteur
◼ Le nombre de fournisseurs et le degré de
différenciation des produits sont deux éléments
d’analyse qui nous permettent d’identifier plusieurs
types de structures.
Un seul Monopole
offreur
Une multitude de Quelques Oligopole
demandeurs offreurs
Une multitude Concurrence
d’offreur pure et parfaite
Typologie des marché selon le nombre d’acheteurs et de demandeurs
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◼ Le monopole
◼ Le monopole existe quand une seule entreprise
délivre un produit ou un service sur un marché
donné (par exemple l’ONE, l’ONCF, la RAMSA).
Cette situation dépend d’une réglementation (ex:
étatique), d’un brevet, d’une licence. Sans
surveillance de l’Etat, cette entreprise pourra se
permettre de pratiquer des prix élevés et une faible
qualité.
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◼ L’oligopole
◼ L’oligopole comporte un petit nombre d’entreprises
proposant –sensiblement- le même produit.
◼ Nombre réduit de concurrents ou la présence de
quelques entreprises dominantes,
◼ Les entreprises se connaissent bien,
◼ Les actions entreprises par un concurrent sont
ressenties par les autres qui sont dès lors enclins à
réagir.
➢ Oligopole indifférencié: Bataille sur les prix et les
volumes (ex. industrie pétrolière)
➢ Oligopole différencié: Bataille sur les caractéristiques,
le style ou le service (ex. industrie automobile)
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◼ Laconcurrence monopolistique
◼ De nombreux concurrents différencient leur offre en
totalité ou en partie: c’est le cas des restaurants,
salons de coiffure ou de beauté. Chaque entreprise
recherche un segment de clientèle spécifique.
Le marketing cherche souvent à établir ce type de
stratégie sur le marché
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◼ La concurrence pure et parfaite
◼ Dans ce cas un grand nombre de fournisseurs
commercialisent le même produit (fruits et légumes,
viande, pain). Les prix sont très proches et peu
d’entreprises font de la publicité de peur de travailler
pour la concurrence. Les profits se font en se focalisant
sur les coûts de fabrication et de de distribution.
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Les indicateurs d’évaluation
◼ Les critères quantitatifs
Une fois les concurrents identifiés, il est nécessaire d’évaluer
les positions concurrentielles, c’est-à-dire de comparer les
performances des entreprises (ou des marques) concurrentes
sur le marché étudié.
◼ Vente en volumes ou en valeur (chiffre d’affaires)
◼ Part de marché en volume:
= Ventes en volume de la marque / Ventes en volume de
toutes les marques
◼ Part de marché en valeur:
= Ventes en valeur de la marque / Ventes en valeur de
toutes les marques
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◼ Taux de fidélité: % d’acheteurs de la marque à la
période t continuant à consommer en t+1
◼ Tauxd’attraction: % d’acheteurs de la marque en t+1
ayant consommé une autre marque en t.
◼ Tauxde notoriété: Fréquence avec laquelle chacun des
concurrents est cité à une réponse pour une question
type: Pouvez citer une entreprise de ce secteur?
◼ Taux de préférence: Obtenue en réponse à une
question du type: Quelle entreprise ou marque préférez
vous?
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Différentes méthodes d’attaque
◼ Leader
Prend l’initiative à tous les niveaux et cherche toujours à
garder sa première position sur le marché:
1- Accroitre la demande primaire
2- Protéger la part de marché
3- Elargir de la part de marché
◼ Challenger
Qui vient en deuxième position et qui cherche toujours à
accroitre sa part de marché
1- Attaquer le leader
2- Attaquer un concurrent à sa portée
3 - Attaquer les canards boiteux
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◼ Suiveur
Qui adopte une stratégie d’imitation puisque son souci
majeur c’est de consolider sa position. Sa seule
préoccupation : fidéliser sa clientèle.
◼ Spécialiste
Qui se concentre sur un créneau dont le potentiel de
croissance est significatif mais en concordance avec les
compétences et ressources internes.
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Sur la lumière des éléments traités en cours, faites un
diagnostic de la situation concurrentielle sur le marché des
smartphones
https://www.youtube.com/watch?v=9vNWFg1Q4oA
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A la semaine prochaine!
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