UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES

SCIENCES GESTION

Département des sciences de gestion

Mémoire de fin du Cycle

Pour l’obtention du diplôme de Master en Sciences de Gestion

Spécialité : Finance et Comptabilité.

Option : Finance d’Entreprise.

Thème

Le contrôle de gestion par le processus

budgétaire
Cas :
Spa Général Emballage

Réalise Par Présenter devant le jury :

Mr CHEBAH Amirouche Pr. Souillah A/Rezak

Mr BENHAMMOUCHE Achour Ex. Moussou Hakima

Encadré Par:

DR. Boumoula Samir MCHDR

Année Universitaire

2016/2017
 Remerciement

Nous tenons à remercier avant tout le bon

Dieu, le miséricordieux, de nous avoir donné la
force de réaliser ce modeste travail.
Nous tenons tout particulièrement à
remercier Monsieur BOUMOULA Samir notre
encadreur pour ses conseils et ses orientions
utiles.
Nous remercions tout le personnel de
l’entreprise GENERALE EMBALLAGE en
particulier Monsieur CHALAL Hamza et
NAIT MAMMAR Zahir, et M elle
BECHROUNE
Nassima.
Nos remerciements à tous ceux qui ont
contribué de prés ou de loin à l'élaboration de
notre mémoire.

Achour et Amirouche.
 Dédicaces
Je dédie ce modeste travail à tous ceux
qui m’ont aidé de prés ou de loin,
notamment :

Mes parents.

Mes frères.

Mes sœurs et leurs enfants

Keltuma, Rayan, Suzzan et Roumaissa

Tous mes amis qui m’ont toujours soutenu,

Abdenour, Adel, mourad.

Sans oublier Mon binôme Amirouche

ACHOUR.
 Dédicaces
Je dédie ce modeste travail à tous ceux
qui m’ont aidé de près ou de loin,
notamment :
A ma très cher mère que dieu l’accueille dans son
vaste Paradis
A Mon père, mes frères, mes sœurs et mon gendre
A Mes cousines, leurs maries, et leurs enfants en
particulière Lilia et abderahim
A Mes grands parents maternels et paternels que
dieu les protèges

A Tous mes amis qui m’ont toujours soutenu,

Abdenour, Adel,
Sans oublier Mon binôme Achour

Amirouche
 Liste des abréviations

OEC : L’Ordre des Experts-Comptables

ABC: Activity Based Costing

COSO: Committee Of Sponsoring Organizations

CA: Chiffre d’affaires.

CAN : Chiffre d’Affaires Net.

R : Réel ; P : Prévu

QR : quantités réelle

QP : Quantités prévisionnel

PP : prix prévisionnel

PR : prix réel.

CUP : cout unitaire prévisionnel

MR : marge réelle brute.

MP : marge prévisionnel brute

CSNR : Coefficient saisonnier non rectifié.

TCSNR : Total des coefficients saisonniers non rectifié.

E/CAN : écarts sur chiffre d’affaire

E/P : Ecart sur prix.

E/Q : Ecart sur quantité

E/CM : Ecart sur coût matières

E/CU : Ecart sur coût unitaire

E/MCM : Ecart sur marge sur coût matières

MCMp : Marge sur coût matières prévu.

MCMr : Marge sur coût matières réel.

MPEF: Maghreb Private Equity Fund

MDA: millions de dinar algérien

MMC= Moyenne mobile centrée qui correspond au milieu de la période considérée.

Y= Ventes, P = Nombre de périodes, m = Moyenne mobile non centrée
COFACE : Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur

HT : Hort taxes
Les listes des schémas des graphes des tableaux

• Liste des schémas

Schéma N° 01 : Rattachement au directeur général…………………………………….……12

Schéma N° 02 : Rattachement au directeur financier………………………………………..13

Schéma N° 03: Rattachement en râteau..............................................................................….14

Schéma No 04 : Le rôle du contrôleur de gestion……………………………………...……..15

Schéma N° 05 : Les étapes du contrôle de gestion…………………………………..……….18

Schéma N° 06 : Le triangle du contrôle de gestion……………………………….………….21

Schéma N° 07 : Les articulations fonctionnelles du système budgétaire…………………….44

Schéma N°08 : Schéma d appliqué à l’écart de chiffre d’affaires……………………………51

Schéma N°09 : Schéma appliqué à l’écart de marge…………………………………………52

Schéma N°10 : Schéma appliqué à l’écart de cout……………………………………………53

Schéma N°11 : Evolution des effectifs………………………………………………….........60

Schéma N°12 : évolutions du nombre des clients de l’entreprise «général emballage »…….60

Schéma N° 13 : Organigramme de « GENERAL EMBALLAGE »

• Liste des graphiques

Graphe N° 01 : L’évolution des ventes de caisse avec forme découpée de 2014 et 2015…..64

Graphe N° 02 : L’évolution des ventes des caisses de 2014 et 2015 (en tonne)…………….72

Graphe N° 03 : L’évolution des ventes de la famille des plaques de 2014et2015 (T)…..…..80

• Liste des tableaux

Tableau N°1 : Qualités de contrôleur de gestion…………………………………………….17

Tableau N° 2: Modèle général de tableau de bord…………………………………………..26

Tableau N°03: tableau récapitulatif des ajustements par la méthode des moindres carrés….36
Tableau N° 04 : Détermination des moyennes mobiles……………………………………...38

Tableau N° 05 : les Investissement corporels ……………………………………………….57

Tableau N°06 : Les activités de l’entreprise de « générale emballage »………………….....58

Tableau N°07 :L’évolution des effectifs de l’entreprise « GENERAL EMBALLAGE »..…59

Tableau N° 08 : Evolution du nombre des clients de « GENERAL EMBALLAGE »……...60

Tableau N°09 : les calculs pour déterminer les estimateurs a et b …………………………65

Tableau N°10: les tendances de l’année 2016 pour Barquette (en tonne)…………………...66

Tableau N°11 : tableau des tendances « barquette » de l’année 2014………………………67

Tableau N°12: tableau des tendances « barquette » de l’année 2015……………………….68

Tableau N° 13 : Tableau représentant les calculs des coefficients saisonniers pour les années
2014 et 2015…………………………………………………………………………………..69

Tableau N°14 : Tableau représentant les calculs des prévisions pour les caisses avec forme de
découpe pour l’année 2016 (en tonne)………………………………………………………..70

Tableau N° 15 : Tableau représentant l’évolution des prévisions mensuelles pour les caisses
avec forme de découpe pour l’année 2016 par rapport aux réalisations 2015 (en
tonne)…………………………………………………………………………………………70

Tableau N° 16 : Tableau représentant l’évolution des prévisions mensuelles pour les caisses
avec forme de découpe pour l’année 2014 par rapport aux réalisations 2015 (en DA)………71

Tableau N° 17: Les calculs pour déterminer les estimateurs a et b………………………….73

Tableau N° 18 : Tableau représentant les calculs des tendances de l’année 2016 pour les
caisses américaines (en tonne)………………………………………………………………..74
Tableau N° 19 : Tableau représentant les calculs des tendances de l’année 2014 pour les
caisses américaines (en tonne)……………………………………………………………….75
Tableau N° 20 : Tableau représentant les calculs des tendances de l’année 2015 pour les
caisses américaines (en tonne)………………………………………………………………..76
Tableau N°21: représentant les calculs des coefficients saisonniers pour les années 2014 et
2015…………………………………………………………………………………………...77
Tableau N° 22 : Tableau représentant les calculs des prévisions pour les caisses américaines
pour l’année 2016 (en tonne)………………………………………………………………..78

Tableau N° 23 : Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles pour les caisses
américaines pour l’année 2016 et les réalisations 2015 (en tonne)…………………….……78

Tableau N° 24 : Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles pour les caisses
américaines pour l’année 2016 et les réalisations 2015 (en DA)……………………………..79

Tableau N° 25: les calculs pour déterminer les estimateurs a et b…………………………..81

Tableau N° 26 : Tableau représentant les calculs des tendances de l’année 2016…………..82

Tableau N° 27 : Tableau représentant les calculs des tendances des années 2014 pour les
plaques en (tonne)…………………………………………………………………………….83

Tableau N°28 : Tableau représentant les calculs des tendances des années 2014 pour les
plaques en (tonne)………………………………………………………………...…………..84

Tableau N° 29 : Tableau représentant les calculs des coefficients saisonniers pour les années
2014 et 2015…………………………………………………………………………………..85
Tableau N° 30 : Tableau représentant les calculs des prévisions des ventes en plaque pour
l’année 2016 (En tonne)……………………………………………………..……………….86
Tableau N° 31 : Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles pour les plaques
pour l’année 2016 et les réalisations 2015 (en tonne)………………………………………..86
Tableau N° 32 : Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles pour les plaques
pour l’année 2016 et les réalisations 2015(en DA)…………………………………………..87

Tableau N°33: Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles du chiffre
d’affaires global pour l’année 2016 et les réalisations 2015 (en DA)………………………..88
Tableau N°34 : Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles du chiffre
d’affaires global pour l’année 2015 et les réalisations 2015 (en Tonne)……………………..88
Tableau N° 35 : Calcul des écarts globaux sur chiffre d’affaires du mois de janvier 2016 (en
DA)……………………………………………………………………………………………90
Tableau N° 36: La décomposition des écarts sur chiffre d’affaires (en DA)………………...91

Tableau N° 37: Calcul des écarts sur CM du mois de janvier 2014 (en
DA)………………………………………………………………………………………..….92
Tableau N° 38 : La décomposition des écarts sur coût matières…………………………….92
Tableau N° 39 : Calcul des écarts sur MCM du mois de janvier 2014 (en DA)…………...93
Tableau N° 40 : La décomposition des écarts sur marge (en DA)………………………….94
 Le contrôle de gestion par le système budgétaire :

Cas de l’entreprise « général emballage »

Introduction général…………………………………………………………………………..01
Chapitre I: Notions, concepts et considérations théoriques générales
Introduction :…………………………………………………………………………………04
Section 1 : Historique, définitions et principes du contrôle de gestion………………………04
Section 2 : Rôles, processus, et objectifs du contrôle de gestion……………………………..11
Section 3 : Les outils du contrôle de gestion…………………………………………………22
Conclusion……………………………………………………………………………………29
Chapitre II : la gestion budgétaire outil de prévisions et du contrôle
Introduction…………………………………………………………………………………..30
Section 1 : Notions sur la gestion budgétaire………………………………………………..30
Section 2 : la démarche budgétaire…………………………………………………………...33
Section 3 : Les écarts budgétaires………………………………………………………….…49
Conclusion……………………………………………………………………………………53
Chapitre III: La gestion budgétaire au sein de l’entreprise de « général emballage »
Introduction ………………………………………………………………………………….55

Section 1 : Présentation de « général emballage »………………………………………...…55.

Section 2 : La gestion budgétaire au sein de l’entreprise « général emballage »………...….61.
Section 3 : Synthèse sur le contrôle de gestion au sein de l’entreprise « général emballage ».95
Conclusion…………………………………………………………………………………..107
Conclusion générale………………………………………………………………………....109
Bibliographie
Annexes
Table des matières.
 Introduction générale

Introduction générale

La complexité et l’incertitude de l’environnement interne et externe de

l’entreprise obligent ses dirigeants à se baser sur un système du contrôle qui vise à
atteindre les objectifs fixés d’après une stratégie déterminée au préalable.

Alors le pilotage d’une organisation est devenu plus complexe avec un

environnement de plus en plus incertain et concurrentiel, toute entreprise devrait être
soucieuse de son évolution en interne, et de l’évolution de son environnement
externe pour persévérer sa continuité face à la concurrence accrue.

En effet, l’élaboration d’un système du contrôle de gestion, dans une

organisation, s’avère très importante pour prendre un certain nombre de décisions
d’une part stratégique et engage l’avenir de l’entreprise à long terme et d’autre part,
des décisions courantes liées à l’exploitation normale qui permettentà l’entreprise un
meilleur fonctionnement assurant sa rentabilité par conséquent sa pérennité.

Le contrôle de gestion cherche à concevoir et mettre en place les instruments

d’information permettant aux responsables d’agir en réalisant la cohérence
économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré
comme un système d’information utile au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle
l’efficience et l’efficacité et la pertinence.

L’objet du contrôle de gestion est de maîtriser la performance, il dispose de

nombreux outils pour exercer ses différentes missions. Parmi ces outils, la gestion
budgétaire qui semble dominer tous les autres, c’est une réunion de deux éléments :
un ensemble de budgets et une procédure de contrôle budgétaire.

Dans tout processus budgétaire, il convient d'estimer les ventes futures des
produits et des services auprès de son marché. Plusieurs approches sont possibles
soit en travaillant à partir des prévisions économiques de son secteur d'activité, soit
alors en travaillant sur les ventes passées des articles commercialisés.

1
 Introduction générale

La méthode des moindres carrés permet de déterminer l'équation de la droite

d'ajustement qui passe le plus près possible de l'ensemble des points de la série
étudiée : il s'agit donc de la méthode la plus précise. C'est aussi la méthode la mieux
appropriée lorsque les points sont peu alignés mais qu'une tendance se dégage.
L’objet de cette méthode est de fournir un outil d’interprétation de données.

La modélisation par la droite des moindres carrée consiste à déterminer la

droite qui minimise la somme des carrées des écarts entre la valeur observée et sa
valeur ajustée. Cette droite permet de réaliser des prévisions.

L’objectif recherché de ce travail est d’essayer de cerner la notion du

contrôle de gestion en apportant une importance particulière à l’outil de la gestion
budgétaire au sein de l’entreprise "Général Emballage", où nous allons essayer
d’apporter des éléments de réponse à la question centrale suivante :

« Comment contrôler l’entreprise par le processus budgétaire et quelle est la

méthode de prévisions des ventes suivie par l’entreprise générale emballage ? »

De cette question centraledécoulent d’autres questions subsidiaires :

quelle est l’utilité du contrôle de gestion et quels sont ses outils ?

En quoi consiste la gestion budgétaire et quelles sont ses démarches ?
Quel est la méthode de prévisions des ventes suivieau sein de l’entreprise général
emballage ?

Pour parvenir à notre objectif nous avons émis les deux hypothèses ci-après :

Hypothèse 1 : l’entreprise général emballage applique toutes les démarches

de processus budgétaire qui consistent à la prévision, la budgétisation et
enfin le contrôle budgétaire.

Hypothèse 2 : La méthode de prévision suivie dans l’élaboration de budgets

des ventes de l’entreprise "Général Emballage" est la méthode des moindres
carrées.

2
 Introduction générale

Pour atteindre l’objectif de notre travail de recherche, nous avons décomposé

notre mémoire en trois chapitres, le premier est consacré aux notions et concepts de
base du contrôle de gestion et le seconde chapitre pour la gestion budgétaire et ses
différentes méthodes de prévisions des ventes et le dernier chapitre sera consacré à
l’étude du cas pratique au niveau de l’entreprise général emballage.

3
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

Introduction
Pour faire face à la concurrence, les entreprises sont tenues d’améliorer la
valeur des produits ou services qu’elles offrent et cherchent à consommer moins de
ressources. La maitrise des coûts et de la qualité est donc une condition essentielle
de la réussite que toute procédure de contrôle doit prendre en compte.

Ce chapitre introductif est consacré au contrôle de gestion, en lui offrant une

vision plus large. La première section est focalisée sur l’historique et les principes
du contrôle de gestion et dans la seconde section on va parler sur le rôle et le
processus et les objectifs du contrôle de gestion, et la troisième section est consacrée
pour les différents outils du contrôle de gestion.

Section 1 : Historique, définition et principes du contrôle de gestion

Afin de mieux comprendre les fondements du contrôle de gestion, il semble

nécessairede remonter aux origines de ce contrôle.
[Link] du contrôle de gestion
Les premières formes de contrôle de gestion sont apparues dès le milieu de
19émeSiècle du fait de l’essor de l’industrialisation. Né de l’évolution du monde
technique etéconomique avec les analyses de F. Taylor (1905) sur le contrôle de
productivité, et les travaux d’H-L. Gantt (1915) sur les coûts fixes, où des
techniques de comptabilitéIndustrielle commencent à être élaborées. Ces outils sont
Améliorés avec l’élaboration de la méthode des sections homogènes dans les années
1920.
La complexification des entreprises induites par l’accroissement et la
diversification des tâches, a rendu nécessaire le fait de décentraliser la gestion de
l’exploitation à des unités autonomes, tout en exerçant un contrôle sur les exécutants
permettant de s’assurer de la réalisation des objectifs. C’est la naissance de ce que
l’on appellera "les centres de responsabilité".
Dans les années 1930, la fonction du contrôle de gestion est institutionnalisée
avec laCréation, aux États-Unis, du « Controller’s Institute of America ». Il faudra
attendre les années 60 pour que la notion du contrôle de gestion soit réellement
conceptualisée. En 1965, l’auteur américain R.N. Anthony définit le contrôle de
gestion comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources

4
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

sontobtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs), efficience (par
rapport aux moyens employés) et pertinence pour réaliser les objectifs de
l’organisation »(3). Cette dernière « a accédé au rang de définition conventionnelle
universelle », elle est centrée sur unevision très technique.
La période des années 60 jusqu’aux années 70 est une période de forte
évolution des outils techniques de cette discipline avec le déploiement des outils
classiques du contrôle de gestion (l’utilisation de la comptabilité analytique, les
budgets et le contrôle budgétaire).
La période des années 1980 a connu le développement de l’activité de contrôle
fait émerger des métiers différents au sein même du contrôle de gestion. Durant ces
années, l’attention est portée davantage sur le responsable opérationnel et ses
besoins de pilotage de la gestion. Cette période a connu de nouveaux outils tels que,
les plans à moyen terme et des outils de reporting, notamment les tableaux de bord.
La période des années 1990 était la crise du modèle classique du contrôle de
gestion, qui repose sur l’hypothèse d’une information parfaite, et sur la
prédominance des coûts directs, et qui semble inadaptée à la densification des
entreprises et à la tertiarisation de l’économie. Les coûts indirects et le déploiement
des méthodes dites ABC "ActivityBasedCosting" reposant sur un découpage par
activités, semblent constituer une alternative aux méthodes de comptabilité
analytique classiques.
Le concept de contrôle de gestion a connu une évolution progressive,
l’attention est moins centrée sur les coûts et davantage sur la performance globale.
2. Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est actuellement envisagé comme une fonction

indispensable au pilotage de la performance ainsi certains auteurs ont proposé
quelques définitions de contrôle de gestion.

Selon Robert N. Anthony en 1965 « le contrôle de gestion est défini comme étant
un processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs
de l’organisation »(4) Selon [Link] : « le contrôle de gestion est un
système de régularisation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa

(3)
. Anthony R, « Encyclopédie de gestion et de management », Dalloz, Paris, P 194
(4)
.Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page : 8.
5
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

profession et plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une

organisation »(5) Et selon [Link], ADROUIN : « le contrôle de gestion est le
processus met en œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une
mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue
d’atteindre l’objectif que vise cette entité »(6).

3. Concepts de base relatifs au contrôle de gestion

Pour mieux comprendre le contrôle de gestion on va définir certains concepts de base

3.1. La notion du contrôle

Contrôler une situation c'est-à-dire être capable de la maîtriser et de la diriger
dans le sens voulu.
Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces
résultats avec les objectifs qu’on a fixés pour savoir s’il y a une concordance. Le
contrôle doit donc aboutir à un retour d’information pour rectifier les décisions et les
actions de l’entreprise. Dans l’histoire des entreprises le contrôle est d’abord
compris et analyser comme le respect d’une norme, donc de maître en place un
contrôle de régularité. (7)
3.2. Le contrôle organisationnel

« Le contrôle organisationnel cherche à améliorer les règles etprocédures

qui structurent les décisions et auxquelles les décideurs se référant pour déterminer
leur comportement. Sondomaine est très vaste et englobe les systèmes décisionnels
et informationnels. Il ne se limite pas au seul contrôle technique » (8).

Donc le contrôle organisationnel doit assurer, en temps réel, le suivi et qualité

des processus décisionnels. Ainsile contrôle organisationnel interne concernetousles
niveaux de l’organisation (fonctionnelle et opérationnelle) et vise à ce que les
actions individuelles et collectives soient en convergence avec les objectifs
assigné[Link] types de méthodes sont utilisés par le contrôle organisationnel :

- La planification.
- La fixation des règles et des procédures.

(5)
[Link], [Link], « le contrôle de gestion », Edition la découverte, collection repère, 1997, P87
(6)
AKHEMAKHEM, J.L. ADROUIN « introduction au contrôle de gestion », Paris-Montréal, 1976, P10
(7)
Claude Alazard et Sabine Sépari, « contrôle de gestion manuel et application», 4eme Edition DUNOD
paris, 1998, P54
(8)
Idem
6
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

- L’évaluation des résultats et de performance.

3.3. Contrôle interne

L’Ordre des Experts-Comptables (OEC) a donné la définition suivante : « C’est

l’ensembledes sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un
côté, d’assurer laprotection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, l’applicationdes instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il semanifeste par l’organisation, les méthodes et
les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité
de celle-ci»(9)

Le contrôle interne, défini par le« Committee Of Sponsoring

Organizations(COSO) » comprend cinq composants pour décrire le cadre de sa mise
en place dans une organisation :
- l'environnement de contrôle, en fonction des spécificités de l'entreprise.
- l'évaluation des risques pour les activités de l’entreprise.
- les activités de contrôle, c’est-à-dire les règles et procédures mises en œuvre pour
traiter les risques.
- l'information et la communication.
- le « contrôle du contrôle » interne.
Cette démarche intégrée dans les entreprises permet d’améliorer les procédures du
contrôletout en suscitant des remises en cause et des résistances des acteurs.
[Link] interne
L’audit interne est une activité autonomed’expertise, assistant le management
pour le contrôle de l’ensemble de ses activités. L’audit doit permettre :(10)
Un avis sur l’efficacité des moyens du contrôle à la disposition des dirigeants Et
mesure la fiabilité des systèmes d’informations comptables et financières existant et
mettre en place un système efficace du contrôle de tous les domaines de
l’[Link] terme « interne » précise que le contrôleur fait partie de l’entreprise
mais l’audit peut être aussi [Link] première acception de l’audit est la révision
comptable, c’est-à-dire l’examen des états financiers. Mais son champ s’est élargi à

(9)
CLAUD ALAZARD, SABINE SEPARI « contrôle de gestion manuel et application »,2eEd, DUNOD,
2010, P10
(10)
Idem.
7
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

d’autres domaines : audit informatique, audit social, audit juridique, audit

fiscal,….etc.
Si l’audit financier, le plus répandu, a pour champ d’analyse les comptes de
l’entreprise, l’audit opérationnel cherche à améliorer toutes les dimensions de la
gestion d’une entreprise.C’est pourquoi la délimitation entre contrôle de gestion et
audit est parfois mince surtout si,au sein d’une organisation, les deux fonctions sont
effectuées par la même personne.
La différence essentielle entre audit et contrôle de gestion tient à la
temporalité :
l’audit est une mission ponctuelle (régulière).
le contrôle de gestion fonctionne en permanence dans une entreprise.
4. Les principes du contrôle de gestion

Selon Robert TELLER (11) le contrôle de gestion contient huit principes qui sont les
suivants :

4.1. Le contrôle de gestion a un rôle d’interface entre la planification

stratégique et opérationnelle

Au niveau des décisions stratégiques, il s’agit de définir une politique

générale, et des objectifs généraux qui se référent essentiellement aux notions de
rentabilité des capitaux, de développement et de sécurité. Au niveau de la décision
tactique prise dans des décisions ou centre de responsabilité, chaque responsable
doit établir un budget et des programmes séquentiels dans le cadre du plan et de
l’enveloppe annuelle résultant des hypothèses précisées au niveau des objectifs
généraux.

4.2. Le contrôle de gestion Basé sur une vision élargie du contrôle

Le contrôle de gestion n’est pas seulement l’action de vérification dans un but

plus ou moins coercitif, c’est aussi :

- vérifier si tout est conforme aux ordres et aux principes.

- surveiller de façon permanente le déroulement des opérations.
- Evaluer les écarts de réalisation par rapport aux objectifs.

(11 )
ROBERT TELLER : « le contrôle de gestion pour un pilotage intégrant stratégie et finance, édition
management et société, 1999 p.10-20.
8
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

- Maitriser par les mesures de correction les différents processus de gestion.

[Link] contrôle de gestion a pour objet la réduction de l’incertitude

L’intervention de contrôleur de gestion dans la définition des facteurs de risque

qui doivent être pris en compte aux différents niveaux (risque stratégique, risque
d’exploitation, risque financier).

Risque stratégique : Menace la survie de la firme et sa capacité à maintenir une

activité rentable et de création de la valeur pour l’actionnaire, ils peuvent faire
suite à des changements dans l’entérinement du marché.
Risque d’exploitation : concerne la probabilité de couvrir les charges
d’exploitation avec les recettes d’exploitation.
Risque financier : Présent deux aspects distincts : risque financier d’exploitation
qui est l’aptitude d’une entreprise à couvrir ses décaissements avec les
encaissements d’exploitation et un risque de structure financière qui concerne la
part relative des fonds propres et empruntés ainsi que la nature de la dette.

4.4. Sa contribution à l’élaboration du système d’information de gestion

Le système d’information est un élément essentiel du processus de gestion,

elle doit éclairer les décisions qui doivent être prises dans le cadre provisionnel, faire
apparaitre les écarts et permette d’en expliquer les causes, dans ce cadre le contrôle
de gestion contribue à l’élaboration des normes adoptées aux différents types de
responsabilité.

4.5. Le contrôle de gestion contribue à l’ingénierie des structures

Le contrôle de gestion a, entre autres responsabilités, la mission de

contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une
décentralisation efficace de l’autorité. Pratiquement, la surveillancepermanentede la
relation : objectifs – décisions – performances est l’un des points-clés du système de
contrôle de gestion. Suppose une structuration et notamment un découpage en
centres de responsabilité.

9
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

4.6. Le contrôle de gestion est une aide au pilotage opérationnel

Pour assurer une évolution se rapprochant de trajectoire prévue dans la limite des
écarts admissibles, il est nécessaire de mettre en place un système de pilotage dont
le rôle essentiel consistera àapprécier les déviations et effectuer les corrections .Un
des problèmes délicate restant à résoudre est celui de l’évaluation des objectif et du
seuil d’alerte à partir desquels le système de pilotage doit réagir pour déclenchement
des opérations de réaction.

4.7. Une aide à la déclinaison des objectifs dans le cadre de la planification

stratégique

Le pilotage d’une entreprise suppose la connaissance d’une destination, d’un

chemin vers lequel il faut [Link] détermination de ce chemin implique une étude
approfondie des interrelations entre les contraintes de l’enivrement, les finalités de
l’entreprise, ses structure, son système de communication et d’information. Le cadre
formel de cette réflexion est le plan stratégique. L’objectif est de susciter la création
ou le renforcement d’atouts particuliers qui doivent être protégés les attaques
concurrentielles sur une longue période de temps.(12)

4.8. Contribue à une opérationnalisation et à la modélisation des processus de

création de valeurs

À partir du moment où la finalité de création de valeurs tend à devenir

commune à toutes les entreprises, le contrôle de gestion ne peut qu’intégrer cette
contrainte sous peine dedisparaitre. L’approche en matière d’activités, aussi bien au
niveau des coûts. Le raisonnement devient alors : la manière de faire les choses
cause les activités, chaque activité cause les coûts qui la concernent, et le produit
consomme des activités

Section 2 : Rôle, processus, objectif, et limites du contrôle de gestion

Dans cette section on va parler profondément sur le contrôle de gestion son rôle dans
l’entreprise, ses limites et son processus ainsi ses objectifs.

(12)
. Patrick Joffrey et Gérard Koenig : gestion stratégique, l’entreprise, ses partenaire –adversaire et leur
univers, Edition Ems, 1992, P153
10
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

1. Le rôle et processus du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion joue un rôle très important dans les entreprises, mais malgré
çà il présente certaines lacunes.

[Link] rôle du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion constitue un système d'informations et de communication

animé par le contrôle performant, destiné aux responsables opérationnels(le
personnel lié directement à la fabrication)et aux responsables fonctionnels(le
personnel ayant un rôle de support à la production).Il doit être présent à tous les
niveaux et dans toutes les fonctions avec deux buts principaux :

Permettre à chaque manager de piloter son unité de gestion : prévoir,

programmer des moyens et des étapes, contrôler les performances et réagir
Permettre à chaque manager de rendre compte : c'est-à-dire présenter les
résultats qu'il a obtenus, les décisions qu'il a prises, l'objectif vers lequel il se
dirige en fin de l'année.

1.2. Le processus du contrôle de gestion

Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles de
management :
1.2.1. Phase de prévision

Cette phase est dépendante de la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit les
moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un
horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituants un modèle de
représentation des objectifs à court terme.

1.2.2. Phase d’exécution

Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation. Les responsables des
entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système
d’informations qui mesure le résultat de leurs actions. Ce système de mesures doit
être compris et accepté par le responsable d’entité. Il doit uniquement mesurer les
actions qui leur ont été déléguées.

11
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

1.2.3. Phase d’évaluation

Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats
souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle met en
évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre
des mesures correctives. Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est
réalisée régulièrement au niveau des entités.
1.2.4. Phase d’apprentissage
Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts de faire progresser l’ensemble du
système de prévision par apprentissage. Des facteurs de compétitive peuvent être découverts
ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisé en vue
des futures prévisions.
Schéma N° 05 : Les étapes du contrôle de gestion.

Fixation des
objectifs
Phase de Prévision
Planification

Budget

Phase d’exécution
Mise-en œuvre

Phase d’évaluation Suivie des

réalisations

Analyse des
résultats
Phase d’apprentissage
Prise d’action
corrective

Source :[Link], [Link], « le contrôle de gestion, organisation outils et pratique » 3e

édition, Dunod, Paris 2008, P 20.

12
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

2. Les objectifs du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est lié à la notion d’objectif, car l’objectif introduit en

parallèle la notion du « chemin à suivre » et par conséquent de pilotage de
l’entreprise.

Le contrôle de gestion doit être présent à tous les niveaux, et dans toutes les
fonctions de l’entreprise .Il rêve donc à :

Assurer le pilotage des services sur la base d’objectif et l’engagement des

services, ainsi que la connaissance des coûts des activités et des résultats.
Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la
stratégie.
C’est un instrument de conseil et de suivi des réalisations pour améliorer
l’efficacité.
Il permet de contrôler, mesurer, et analyser l’activité d’une organisation.
Assurer la remontée des mesures et leur évolution à l’intention de la direction
générale.
Contribuer à l’élaboration du système d’information de gestion.
Aider à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le
management.
Il assure la cohérence de la stratégie de l’entreprise adoptée et les moyens mis en
œuvre sur le terrain. Ces derniers donnent naissance à trois critères d’évaluation
pour un responsable :
- La pertinence : elle met en rapport objectifs et moyens. Pour qu’un système soit
pertinent, il faut qu’il mette en œuvre les moyens lesquels adaptés en quantité et
en qualité aux objectifs escomptés.
- L’efficacité : elle mesure les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés.

L’efficience : elle met le rapport entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées.

13
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

Schéma N° 06: Le triangle du contrôle de gestion

Objectifs

Pertinence Efficacité

Ressources Efficience Moyens

Source : Hélène Lôning, Véronique Malleret, Le contrôle de gestion « Organisation, Outils et

pratiques », Dunod, Paris, 2008

3. La place du contrôleur de gestion dans l’organigramme de l’entreprise

La place qu’occupe le contrôleur de gestion se diffère d’une entreprise à
l’autre, nous on va citer les trois types de rattachement du contrôleur aux différentes
directions de l’entreprise

3.1. Rattachement au directeur général

Le premier mode de rattachement est le rattachement direct du contrôle de gestion à
la direction générale
Schéma N° 01: Rattachement au directeur général

14
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

DIRECTEUR
GENERAL

CONTROLE DE
GESTION

ADMINISTRATION FINANCE TECHNIQUE COMMERCIAL

Source : Bouin X. ; Simon F-X., « Les nouveaux visages du contrôle de gestion », 3e édition
Dunod, Paris, 2009, P. 50

Dans cette situation (Rattachement au directeur général) le contrôleur de

gestion et ses différents acteurs sont tous rattachés à la direction générale et sont en
relation perpétuelle ; ce qui peut faciliter la communication entre eux et harmoniser
leurs décisions pour aider la direction générale à prendre la meilleure décision.
L'avantage de ce mode de rattachement du contrôle de gestion est la possibilité d'une
transmission et d'une analyse efficaces et rapide de l'information comptable. Dans la
mesure où l’information de gestion constitue le métier essentiel du contrôleur de
gestion, il est préférable que ce dernier soit indépendant pour mener bien son
contrôle. Pour une meilleure organisation de la fonction du contrôle de gestion, il
convient de rattacher ce dernier à la direction générale pour garantir son
indépendance vis-à-vis d’autres responsables de l’organisation.

Les avantages du Rattachement au directeur général

Cette position d’état-major lui offre un avantage primordial d’être
indépendant, et de bénéficier d’un soutien lui permettant de transmettre facilement
les différents rapports qu’il est amené à élaborer. Elle le décharge de toute
15
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

responsabilité directement hiérarchique et met en évidence son rôle de conseiller de

gestion et facilite sa tâche d’animation et de coordination

[Link] au directeur financier

Dans ce deuxième mode de rattachement, le contrôleur de gestion est relié
directement au directeur financier
Schéma N° 02 : Rattachement au directeur financier

DIRECTEUR
GENERAL

FINANCE ADMINISTRATIO TECHNIQUE COMMERCIAL

N

CONTROLE DE
GESTION
Source : Hélène Lôning ; « Contrôle de gestion : Organisation, outils et pratiques», 3eme
édition Dunod, Paris, 2008, Page 287.

Cette solution présente plusieurs inconvénients. Elle diminue l’influence

ducontrôleur de gestion sur la direction financière. Ceci peutcontribue à la
diminution de l’influence du contrôleur de gestion sur les décisions stratégiques, au
moment où, il n’ya pas de lien direct entre la direction générale et le contrôleur de
gestion. Et rendre plus difficiles ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et
leurs responsables.

[Link] en râteau
Dans ce mode de rattachement le contrôleur de gestion bénéficier de même
niveau que les autres responsables

16
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

Schéma N° 03: Rattachement en râteau

DERECTEUR
GENERAL

CONTROLE DE ADMINISTRATI COMMERCAIL

FINANCE TECHNIQUE
GESTION ON

Source : Bouin X. ; Simon F-X., « Les nouveaux visages du contrôle de gestion », 3e édition
Dunod, Paris, 2009. P 51
Dans certaines entreprises, le contrôleur de gestion bénéficié de même niveau
que les autres responsables, ce qui peut faciliter la communication. Dans cette
situation, le contrôleur de gestion et ses différents acteurs sont tous rattachés à la
direction générale et sont en relation perpétuelle ; ce qui peut faciliter la
communication entre eux et harmoniser leurs décisions pour aider la direction
générale à prendre la meilleure décision. L'avantage de ce mode de rattachement du
contrôle de gestion est la possibilité d'une transmission et d'une analyse efficaces et
rapide de l'information comptable.
Dans la mesure où l’information de gestion constitue, le métier essentiel du
contrôleur de gestion, il est préférable que ce dernier soit indépendant pour mener
bien son contrôle. Pour une meilleure organisation de la fonction du contrôle de
gestion, il convient de rattacher ce dernier à la direction générale pour garantir son
indépendance vis-à-vis d’autres responsables de l’organisation.
4. Le rôle du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion a un double rôle : celui d’un contrôleur et d’analyste
et celui d’un conseiller de la direction. Dans le premier rôle, il doit procéder par un
17
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

examen des données comptables et financières et autres données fournies par

l’entreprise. Ensuite, il procède à la comparaison entre les prévisions et les
réalisations pour dégager les écarts afin de prendre des actions correctives. Dans le
second rôle, le contrôleur est considéré comme le conseiller de la direction et d’aide
à la décision. Il lui appartient en toutes circonstances d’aider les managers et autres
échelons. Il a pour mission de répondre à toutes les questions posées par les chefs de
l’entreprise.
Schéma No04 : Le rôle du contrôleur de gestion

Conseiller

Coordinateur Contrôleur Informateur

Animateur

Source: Claude Alazard. Sabine Sépari. « Contrôle de gestion Manuel d’application »,Dunod,
paris, 2010.

Par ailleurs, les principaux rôles attribués au contrôleur de gestion sont:

- La conception et l’adaptation des procédures de budgétisation, de planification,
de mesure et d’analyse des résultats, ainsi qu’à la mise au point des tableaux de
bord et des indicateurs de performance.
- Il joue le rôle de coordinateur : le contrôleur a pour mission de coordonner
l’ensemble des programmes et des budgets afin de s’assurer de leurs cohérences.
- Il joue le rôle d’animateur : dans ce cas, le contrôleur doit orienter et expliquer
aux opérationnels à mettre en œuvre les objectifs et leurs enjeux pour
l’entreprise.

18
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

- Assurer la retransmission commentée des informations auprès de la direction

générale en relation directe avec la direction et chacun des autres responsables de
l’entreprise.

[Link] profil du contrôleur de gestion

Pour mener ses missions, le contrôleur de gestion doit être doté des compétences
requises et des techniques de contrôle. Ces dernières ne suffisent pas pour une
meilleure orientation de ses missions, pour cette raison le contrôleur doit connaitre
l’entreprise, ses acteurs, avoir une certaine rigueur et pencher vers le futur.
En matière de compétences générales, le contrôleur de gestion du fait de son métier
d’animateur devrait être : communicatif, organisé, productif, réactif.
Selon Claude Alazard et Sabine Sépari, le contrôleur de gestion doit être
polyvalent. Il doit être en effet à la fois :(13)
- Spécialiste et généraliste : maitriser les outils pointus, organiser et coordonner
lesprocédures.

- Opérationnel et fonctionnel : gérer l’exécution, conseiller les décideurs.

- Technicien et humain : intégrer la dimension technique, gérer les hommes et les

groupes.

- Compte tenu de sa fonction particulière le contrôleur doit posséder

certainsnombres de qualités pour la réalisation de ses missions.

- Le contrôleur de gestion par vocation doit être l'interlocuteur avec tous les
centres de responsabilité. Il est souhaitable d’avoir une formation.
Pluridisciplinaire. Maitriser avec facilité les techniques propres à sa fonction, il
doit être initié à toutes les techniques susceptibles d'être utilisées au sein de
l'entreprise.
- Le contrôleur de gestion doit avoir le sens de la responsabilité pour fournir des
informations correctes, rapides compréhensibles et, à temps opportun, et surtout
lorsqu'il s'agit d'information ayant un impact sur l'aspect concurrentiel de
l'entreprise.
- Le contrôleur de gestion doit avoir une capacité à toute épreuve de synthétiser et
de sélectionner les informations afin de ne pas inonder les responsables de

(13)
CLAUDE ALAZARDE, SABINE SEPARE, « contrôle de gestion » 2e édition, Dunod, paris, 2010.P29
19
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

chiffres qui, souvent, risquent d'être en conflit et, par conséquent, ne permettent
pas de trancher dans une situation donnée.
Tableau N°1 : Qualités de contrôleur de gestion
Qualités technique Qualités humaines

• Rigoureux, méthodique, organisé • Morale : honnêteté, humilité.

• Fiable, clair • Communicantes : dialogue, animation,
• Cohérant formation, Diplomatie, persuasion.
• Capable de synthèse • Mentales : ouverture, critique, créativité
• Faisant circuler l’information • Collectives : écoute, accompagnement,
sélectionnée Implication
• Maitrisant les délais • Sociales : gestion des conflits
• Connaissant les outils • Entrepreneuriales : esprit d’entreprise

Source : Alazard C, Sépari S « Contrôle de gestion, manuel et applications », Dunod, Paris,

2010, P : 29

[Link] mission du contrôleur de gestion

La mission du contrôleur de gestion Consiste à :Clarifier à tous les niveaux de
l’entreprise la complexité croissante qui relève de la mondialisation,l’accélération
des flux,la dématérialisation des échanges, et l’accroissement exponentiel du nombre
de segments de marché et faire face à des changements permanents d’organisation.
Et aider les acteurs de l’entreprise à identifier les risques de non-performance, tant
par sa connaissance des processus et activités que celle des outils de résolution de
problèmes, au service de quel il se mettra pour quantifier et constater l’économie au
niveau du compte de résultats et du [Link] doit aussi garantir des informations
fiables dans les processus de collecte, et de traitement et de restitution des
informations à tous les niveaux de l’entreprise.
5. Les types du contrôle de gestion
Il existe trois types du contrôle de gestion qui sont les suivants :

20
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

5.1. Contrôles préventifs

Le contrôle préventif permet de s’assurer que toutes les conditions et tous les
paramètres nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise sont réunis. Entamé
avant le lancement du processus de l’action, le contrôle préventif examine les
dispositions mises en place.

5.2. Le contrôle chemin faisant

Le contrôle chemin faisant est fait tout au long duprocessus de la production. Il permet
de suivre les réalisations dans leurs multiples déploiements, de vérifier les résultats et de
fournir des informations sur le fonctionnement de l’entreprise.

5.3. Le contrôle correctif

Le contrôle correctif se fait essentiellement à la fin d’un cycle ou d’une étape de la

production. Au regard des résultats atteints et des normes établies dans le plan, le
gestionnaire apporte les corrections qu’il juge indispensables pour mieux accomplir,
durant l’exercice en cours ou pour le prochain, les objectifs arrêtés. Cependant,
intervenant seulement à la fin d’un processus d’action, le contrôle correctif peut
parfois venir trop tard ou s’avérer coûteux ou inefficient.

6. Les limites du contrôle de gestion

Cependant, tout ne peut être piloté par le contrôle de gestion. La

performance, telle qu’elle est définie aujourd’hui avec des dimensions financières,
économiques, mais aussi sociales et sociétales, engendre des indicateurs quantitatifs
et qualitatifs qui peuvent dépasser le champ du contrôle de gestion.
La responsabilité sociale de l’entreprise, le développement durable, le respect
de l’environnement, la maîtrise des risques sont des domaines incontournables de la
performance globale, peut-être inatteignables pour les entreprises que le contrôle de
gestion a du mal à mesurer.
Il est difficile de délimiter aujourd’hui les frontières du contrôle de gestion,
boîte à outils qui se remplit sans logique spécifique, au gré des modes. Les managers
cherchent en permanence des outils pour réduire l’incertitude ou se cacher derrière
des techniques mais sont aussi noyés sous trop d’informations. Le contrôle de

21
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

gestion ne peut tout englober et ne peut pallier les insuffisances d’analyse et de

réflexion. (14)

Section 3 : Les différents outils du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion dispose de plusieurs outils pour exercer ses différentes

missions, Nous on va retenir les plus utilisés :

1. La comptabilité analytique

La comptabilité analytique, est considérée comme l’outil efficace de la gestion

prévisionnelle, car elle se focalise sur le centre d’activités d’une entreprise en
relevant particulièrement à chaque branche les coûts supportés par celle-ci d’une
manière bien détaillée.

Elle est composée d’un ensemble de méthodes de collecte, et d’enregistrement

des données concernant l’activité de l’entreprise, en vue de déterminer des coûts, des
prix de revient et des résultats, ainsi que de calculer les indicateurs de gestion qui
permettent de prendre les meilleures décisions(15). Ces méthodes sont :

- Méthode des centres d’analyses.

- Méthode des coûts variables (Direct costing).
- Méthode de l’imputation rationnelle des frais fixes.
- Méthode ABC.
- Méthode des coûts partiels.
- Méthode des coûts standards.
- Méthode des coûts marginaux

[Link] définition de la comptabilité analytique

On peut définir la comptabilité analytiquecomme « un outil de gestion destiné à

suivre et à examiner les flux internes à l’entreprise afin de fournir les informations
nécessaires à la prise de décision ».(16)

(14)
CLAUD ALAZARD, SABINE SEPARI « contrôle de gestion manuel et application »,2eEd, DUNOD,
2010, P42
(15)
M. GERVAIS,« Contrôle de gestion », 7emeédition Economica, Paris, P 31.
( ) Gérard MELYON, comptabilité analytique, 3eme Edition BREAL, 2004, P08
16

22
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

1.2. Les objectifs de la comptabilité analytique :

Connaitre les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise (17)

La connaissance des coûts permit de faire une comparaison avec les prix et de
renseigner les dirigeants sur la rentabilité ou la performance de chaque produit ou
activité ou fonction.

Déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise :

La comptabilité analytique permet d’évaluer les éléments de stocks, elle calcule le

coût unitaire de chaque produit ce qui facilite le calcul du coût de stock et ce qui
facilité également la valorisation de la production immobilisée

une fonction de prévision et d’aide à la prise de décision :

Par les informations qu'elle produit, la comptabilité analytique permet aux différents
responsables de projeter leurs activités dans l'avenir et d'évaluer le résultat de leur
décision dans le futur.

la comptabilité analytique détaille le processus par lequel les inputs sont passés
jusqu’à leur stade final.
2. La gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un système qui a pour but d’améliorer la rentabilité

parl’augmentation du profit, et d’assurer une certaine sécurité à court terme. Elle
n’est possibleque si des objectifs sont définis tant au niveau de l’entreprise que des
moindres centres deresponsabilité
2.1. Définition de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est un « mode de gestion à court terme qui englobe
tous lesaspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions
chiffrées : appelés budgets » (18).
Ceux-ci correspondent, d’après Ardoin à(19):
un acte de management car ils traduisent des décisions sur ce qui va être fait
demain et les conséquences de ces décisions.

(17)
Idem
(18)
Brigitte D. ; «Le contrôle de gestion, en 20 fiches » ; 5ème édition ; Dunod, Paris ; 2008 ; P. 8
(19)
Ardoin J-L., « Plans et budgets », encyclopédie de gestion, Economica, Paris, 1989, P. 2078-2086
23
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

des outils de management parce qu’ils impliquent l’encadrement dans la

préparation etl’étude des décisions budgétaires, et nécessitent la coordination des
différents centres de responsabilité de l’entreprise.
des outils de contrôle de gestion car les responsables opérationnels s’engagent
sur lesobjectifs inclus dans les budgets. Ceux-ci serviront d’ailleurs de base pour
le suivi desréalisations et constituent les outils de référence pour les tableaux de
bord et le système de reporting de l’entreprise.
2.2. Le Contrôle budgétaire
Michel Gervais définit le contrôle budgétaire comme «la comparaison
permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets »
20
afin:
– de chercher la (ou les) cause(s) des écarts.

– d’informer les différents niveaux hiérarchiques.

– de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires.

– d’apprécier l’activité des responsables budget.

3. Le tableau de bord
Le tableau de bord est un outil de gestion qui présente synthétiquement les
activités et les résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs
permettant de contrôle la réalisation des objectifs fixées et de prendre des décisions
nécessaires, selon une périodicité appropriée et dans un délai limité.21

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision très important et il remplit

notamment les rôles suivants :

- c’est un système d’alerte et également d’actions : il permet de prendre les

mesures nécessaires lorsque des écarts sont détectés entre ce qui est prévu et ce
qui se passe réellement.
- c’est ensuite un moyen d’apprentissage car le chef d’entreprise tire des
conclusions sur les écarts constatés et les actions mises en place.
- enfin, il permet également au chef d’entreprise de se projeter en avant et d’avoir
ainsi des informations pour établir ses prévisions.

20
Claude Alazard, sabine sépari « contrôle de gestion, manuel et applications » 2 éd ; paris ; 2010 ; P : 226
21
[Link]
24
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

[Link] des tableaux de bord

Le constructeur de tableau de bord doit se poser la question de l’horizon qu’il

souhaite couvrir avec cet outil d’aide à la décision :22

3.1.1. Tableau du bord stratégique (ou prospectif)

Un tableau de bord stratégique décline la stratégie d’une entreprise en un

ensemble d’indicateurs de performance afin de permettre aux dirigeants de la
piloter. La performance est ainsi mesurée sur quatre axes : résultats financiers,
performance envers les clients, processus internes et apprentissage
[Link] tableau de bord stratégique est unoutil de pilotage à long terme.

3.1.2. Tableau du bord de gestion

Un tableau de bord de gestiona pour objectif de mettre en évidence les écarts

entre les prévisions et la réalité. Son objectif est financier mais il doit également
permettre d’analyser les causes de ces écarts et ce afin de mettre en place des
actions correctives en temps réel.

Un tableau de bord de gestion est établi de manière assez régulière, c’est-à-

dire toutes les semaines ou tous les mois pour permettre une réactivité à toute
épreuve. Il s’agit d’un outil de pilotage à moyen terme.

3.1.3. Tableau du bord opérationnel

Untableau de bord opérationnel a pour objectif de mesurer l’avancementainsi

que laperformance des plans d’actions déployés. Il contient deux types d’indicateurs
: des indicateurs de pilotage et des indicateurs de [Link] tableau de bord est
réalisé de manière journalière, hebdomadaire ou mensuelle. Il représente un outil de
pilotage à court terme.

3.2. Les instruments du tableau de bord

Les instruments les plus fréquents sont : les écarts, les ratios, les graphiques et les
clignotants.

22
Idem
25
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

Les écarts : La comparaison entre les réalisations et les objectifs permet de

dégager un certain nombre d’écarts. Dans ce cas-là, le tableau de bord repère
ceux qui sont significatifs et ceux qui représentent un intérêt pour son
destinataire.
Les rations : Un ratio est le rapport entre deux grandeurs comptables
significatives du fonctionnement de l’entreprise. Il faut définir un ratio de telle
sorte que son évolution dans le temps et dans l’espace soit significative, et son
augmentation soit signe d’une amélioration de la situation.
Les graphiques : Sont les outils privilégiés des tableaux de bord, ils permettent
de visualiser rapidement et efficacement l’évolution, et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance. Il existe plusieurs formes de graphiques
comme la courbe, le graphique circulaire, et l’histogramme.
Les clignotants :ils correspondent à « des signaux visuels faisant ressortir un
écartsignificatif après la comparaison de la valeur de l’indicateur avec un seuil
limite ouune norme de référence, le fait qu’ils s’allument témoignés d’une
anomalie, d’unedégradation ou d’un écart par rapport à l’objectif, l’aspect visuel
du clignotant peuts’agir d’une coloration, d’un cadran (une barre graduée), d’un
pictogramme, ou d’unealarme sonore »
Les commentaires : Le commentaire doit apporter une valeur ajoutée par rapport
aux chiffres et aux graphiques qui figurent déjà sur le tableau de bord. Le style
télégraphique est tout à fait adapté et suffisant. On peut soit regrouper l’ensemble
des commentaires dans une même page au début du tableau de bord, soit à la fin
du tableau de bord, ou insérer un commentaire à coté des chiffres visés.23

23
Selmer.C, « concevoir le tableau de bord », Edition DUNOD, 2009, Paris, P 81.
26
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

Tableau N° 2: Modèle général de tableau de bord

A B C D E F G H I J

Réalisé en M-1

Objectifs en M

Commentaires
Réalisé M N-1

Objectif fin N
Réalisé fin M

Objectif à fin
Réalisé en M

M cumulé
cumulé

D/G
A/E

D/F
Indicateurs

Indicateur 1 / / / / / / / / / / /
Indicateur 2 / / / / / / / / / / /
Indicateur 3 / / / / / / / / / / /
Indicateur 4 / / / / / / / / / / /
Source : BOISSELIER Patrick, « contrôle de gestion »,3eed VUIBERT, Paris 2005,P478.

4. Le système d’information

4.1. Définition du système d’informations

Avant de définir le système d’informations on doit d’abord, connaitre la

signification du terme « information ».

Selon Davis « L’information représente les donnes transformées sous une forme
significative pour la personne qui les reçoit »24elle a une valeur ses décisions et ses
actions.

On peut définir le système d’informations comme « l’ensemble des procédures

organisées qui permettent de fournir de l’information nécessaire la prise de décision
et/ou au contrôle de l’organisation » (25)

4.2. Les finalités de système d’informations

Face aux besoins d’information inhérente au fonctionnement de l’entreprise

J.L Peaucelle identifie trois finalités essentielles d’un système d’information26

24
ALAZARD.C, SEPARIS, « contrôle de gestion : manuel et application »5eed, paris, 2001, P84
(25)
.Idem
26
NORBERT GUEDJ « le contrôle de gestion : pour améliorer la performance de l’entreprise, 3éd, 2006
p : 350
27
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

- Contrôle : Le système d’information est la mémoire de l’organisation, en traitent

les infirmations concernant le passé, afin de pouvoir constituer une succession
d’images de la situation. Cet historique permet un contrôle de l’évolution en
détectant les situations anormales par exemple, le système de comptabilité
générale produit régulièrement des états financiers qui présentent la situation
patrimoniale de l’entreprise. La principale qualité requise est la fiabilité.
- Coordination : le système d’informations qui produit l’information aux
différentes unités de l’entreprise doit permettre la coordination de leurs actions.
- Décision : le système d’informations traite les données prévisionnelles pour aider
à préparer le futur.
Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de gestion, qui doit
être un système d’informations représentant le fonctionnement de l’entreprise pour
contrôler, pour coordonner et pour aider à la prise de décision.

5. La comptabilité générale

La comptabilité générale est un outil de gestion qui permet d’enregistrer,

classer et analyser toutes les opérations effectuées par l’entreprise. Il s’agit des
opérations d’achat, de vente, d’emprunt et de prêt, payement des salaires et de
crédits des fournisseurs.

[Link], définit la comptabilité générale comme un « système

d’organisation et de traitement de l’information, permettant l’établissement des
états de synthèse en conformité avec les dispositions du plan comptable »(27). Elle
renseigne sur la composition et la valeur du patrimoine, elle est la première source
d’information de l’entreprise et permet : De constater les produits et charges que la
firme génère au cours d’un exercice et de déterminer le résultat qui en découle.

De dresser, à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale

(bilan) et éventuellement d’en étudier l’évolution.

Par ces deux aspects, elle forme un outil d’analyse non négligeable pour le
contrôle de gestion.

(27)
. J.P. LEVENTE, « Gestion comptable : 3 analyses », Edition Foucher, 2011, Paris, P 9.
28
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

Pour que la comptabilité générale soit un outil de contrôle de gestion, elle

doit subir quelques adaptations :

Fournir les documents de synthèse sur des périodicités plus rapprochées.

Etabler les charges dont la fréquence de la facturation est faible.
Préciser le mode de traitements des postes évalués lors des travaux de fin
d’exercice.
Rapprocher les documents de synthèse à des normes prévisionnelles ou à la
situation précédente.
Neutraliser les effets de l’inflation sur les comptes, lorsque celle-ci est
significative.

La comptabilité générale représente un outil de contrôle de gestion, elle

constitue la première source d’information de l’entreprise. Cependant il présente des
limites qui proviennent de sa lourdeur, de son exhaustivité et de la complexité à
laquelle elle se trouve tenue par la législation économique et fiscale. Il en résulte
qu’il est le plus souvent tardif, trop détaillé et peu compréhensible pour les
gestionnaires opérationnels

6. Le reporting

D’après [Link], « le reporting est un ensemble de documents qui ont

pour objectifs d’informer la hiérarchie de la situation et des résultats des centres de
responsabilités »(28).

Le Reporting est un outil de contrôle, il permet de rendre compte des activités

déléguées et de faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu’au
sommet de la hiérarchie. Il focalise l’attention des dirigeants sur les objectifs
délégués à leurs subordonnés, ce qui leur permet de juger l’information reçue pour
pouvoir prendre la décision.

(28)
.M. GERVAIS,« Contrôle de gestion », 7éd Economica, Paris, P 31.
29
 Chapitre 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales

Conclusion

Le contrôle de gestion est conçu pour être un processus permanent chargé

d’intervenir avant, pendant et après l’action. Il est adapté aux orientations
stratégiques et à l’établissement du cadre d’un système de mesures des performances
parce qu’il s’appuie sur les outils pertinents tels que la comptabilité analytique
gestion budgétaire, tableau de bord et système d’information.

30
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Introduction

La gestion budgétaire est un système de gestion prévisionnelle qui a pour

objectif l’amélioration de la performance de l’entreprise en facilitant la
communication interne entre les différents départements.
Elle conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les
activités de l’entreprise. À partir de ces budgets, se constitue un système d’alerte
automatique, c’est ce que réalise un processus de contrôle budgétaire. Ce dernier
peut être définit comme une comparaison des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurant aux budgets.
Ce chapitre est subdivisé en trois sections. Dans la première, nous allons
cerner la notion de gestion budgétaire, et en se focalisant dans la deuxième section
sur sa démarche consistant à la prévision, la budgétisation et le contrôle budgétaire.
Et la troisième section est consacrée pour les écarts budgétaires.

Section 1 : Notions sur la gestion budgétaire

La gestion budgétaire conduit à la mise en place d'un ensemble de budgets

couvrant toutes les activités de l'Entreprise. Ces budgets représentant des
programmes d'actions chiffrés sont appelés à servir d'outils de pilotage, s'il leur est
adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier. Ce système de
contrôle a pour objectif de mettre en évidence des écarts pertinents qui doivent faire
l'objet de réflexion sur les causes et initier des actions correctives.

1. Définition de la gestion budgétaire

Le plan comptable présente la gestion budgétaire comme « un mode de
gestion consistant à Traduire en programmes d’action chiffrés appelés « budgets »
les décisions prises par la direction avec la participation des responsables » (29).
La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se
traduit par, La définition des objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou
estime Pouvoir faire, une organisation permettant la prévision, sous forme de
budgets, cohérents entre eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant
toutes les activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles), la participation
et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion Décentralisée, le

(29)
. Brigitte D. ; Contrôle de gestion en 20 fiches ; 5ème édition ; DUNOD ; Paris ; 2008 ; P. 08
30
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le Budget,

mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les
écarts remarquables (gestion par exception) et Les budgets peuvent être établis en
fonction de différentes hypothèses d’activité. On parle alors de budgets flexibles.

2. Les principes de la gestion budgétaire

Le système budgétaire regroupe les différents budgets et le contrôle budgétaire.

Selon Michel Gervais, six conditions sont requises afin que le système soit
efficace :(30)
Il doit couvrir, en principe, la totalité des activités (fonctionnelles et
opérationnelles) de l’entreprise : la gestion budgétaire concerne l’ensemble de
l’organisation. En ce sens, elle est une discipline transversale et devient un outil
de coordination des différentes fonctions

Le découpage et la présentation des budgets doivent se calquer sur le système

d’autorité

Le contrôleur de gestion, dans la perception la plus étendue de sa mission,

conçoit et pilote le système d’information de l’entreprise

L’identification claire des responsabilités ne doit pas nuire à l’esprit d’équipe et

aux solidarités interdépartementales nécessaires

Le système budgétaire doit s’inscrire dans le cadre de la politique générale de

l’entreprise, il doit être relié à une politique de personnel dont l’orientation est
conforme à la logique budgétaire. Le couplage du système budgétaire et la
politique du personnel permet la responsabilisation des acteurs qui passe d’un
simple discours à un système compris, admis, équitable et éventuellement
négocié de mesure de performance

Enfin, les prévisions budgétaires doivent pouvoir être révisées

lorsqu’apparaissent de nouvelles informations ou modifications majeures des
paramètres de budgétisation (fiscalité, données de marché…).

(30)
. Gervais M., « Contrôle de gestion », Economica, Paris, 2005, P. 275
31
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

3. Le rôle de la gestion budgétaire

Divers rôles sont attribués à la gestion budgétaire :

Le système budgétaire permet «d’obtenir au moindre coût et rapidement, de
l’information fiable afin de connaitre, de prévoir et de comprendre les événements
importants affectant l’entrepris » (31). La gestion budgétaire permet à la fois
d’atteindre les objectifs de l’entreprise et de ne pas se laisser surprendre par des
dérives éventuelles.

Selon Jean Lochard (32), la gestion budgétaire peut être un instrument de

pilotage, de simulation, de motivation, et de prévention des conflits.

Selon Henri Bouquin (33), le système budgétaire est un élément du contrôle de

gestion conçu pour mettre les fonctions de finalisation, de pilotage et post évaluation
sur un horizon de court terme généralement annuel.

La gestion budgétaire constitue un système d’information et de prévision qui

permet d’anticiper et de réagir pertinemment. Et enfin, la gestion budgétaire est un
système de motivation des acteurs, de responsabilité, de coordination et de contrôle
au sein d’une entreprise.

4. les objectifs de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un système qui a pour buts d’améliorer la
rentabilité par l’augmentation du profit, et d’assurer une certaine sécurité à court
terme. Elle n’est possible que si des objectifs sont définis tant au niveau de
l’entreprise que des moindres centres de responsabilité.

5. Les limites de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire présente certaines limites liées au premier lieu à sa
construction. Selon Brigitte Doriath (34), la construction budgétaire se fonde, en
grande partie, sur les modèles passés, elle risque de perpétuer les postes budgétaires
non efficients. Aussi, elle peut devenir obsolète avec les évolutions de
(31 )
Gervais M., « Contrôle de gestion », Economica, Paris, 2005.
(32 )
Lochard G, « la gestion budgétaire : outil de pilotage des managers », Ed Organisation, France, 1998,
P.28
(33 )
Bouquin H., «la maitrise des budgets dans l’entreprise », édition Edicef, 1992, P.15
(34)
. Doriath B., « Contrôle de gestion en 20 fiches », 5éd Dunod, Paris, 2008, P. 03
32
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

l’environnement, elle doit donc posséder d’une veille constante afin d’adapter les
programmes d’action et les prévisions.
Le budget élaboré risque de se transformer en un ensemble de règles rigides
qui s’imposent aux responsables, et la gestion budgétaire en une source d’inertie et
de passivité dans le cas d’une décentralisation non sincère.
Aussi, la liberté donnée aux responsables peut induire des lieux de pouvoirs
et des comportements égoïstes, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son
intérêt global. Le personnel doit être motivé d’une formation faisant apparaître
l’intérêt de la gestion budgétaire ainsi que les objectifs et les buts visés par
l’entreprise.

Section 2 : La démarche de la gestion budgétaire

La procédure de la gestion budgétaire s’appuie sur trois phases préliminaires:

la première phase qui est la prévision a pour objectif la déclinaison du choix
stratégique fixé par les cadres dirigeants de l’entreprise, suivi par la budgétisation
qui est la phase où l’on chiffre les prévisions par fonction, et enfin nous abordons le
contrôle budgétaire qui consiste à confronter les réalisations avec les prévisions afin
de dégager les écarts significatifs qui entrainent des actions correctives.

I. La première phase : Les prévisions

La prévision est une « détermination chiffrée ou non d’un phénomène, d’une

grandeur ou d’un ensemble de grandeurs relatives à une période future » (35). La
prévision une vision du futur, La prévision est l’étude préalable de la décision avec
volonté de l’accomplir. Elle implique une attitude volontariste tendue vers la
réalisation des intentions. En outre, les dirigeants de l’entreprise ont donc besoin
d’établir des prévisions afin d’engager des actions, et adapter leur organisation à
l’environnement. La démarche prévisionnelle s’articule autour de deux grands axes à
savoir : la fixation des objectifs de l’entreprise et l’établissement des prévisions en
utilisant les différentes techniques de prévision.
Elle est faite avec la contribution de tous les responsables de l’entreprise en fonction
d’engagements ou d’objectifs préalables.

(35)
. Martinet A-C. ; Silem A., « Lexique de gestion », 6éd Dalloz, Paris, 2003
33
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

I.1. Fixation des objectifs

Cette phase de fixation des objectifs est cruciale et va demander une participation
intense de la direction générale. En effet, cette phase oriente tout le travail budgétaire des
opérationnels et l’activité de l’entreprise pour l’année à venir. En général, il s’agit, comme
point de départ, d’un objectif financier : Rentabilité des capitaux propres, Rentabilité des
capitaux investis, Marge brute d’exploitation, Cash flow Mais il est possible aussi d’avoir des
objectifs commerciaux tels que la part de marché, montant du chiffre d’affaires, volume des
ventes.
Les objectifs financiers sont cependant une définition normale, puisqu’ils
expriment une mesure de la création de richesses de l’entreprise. L’objectif financier
est fréquemment fixé par référence :
- Aux derniers résultats connus de l’entreprise.
- A l’estimation faite par la direction générale du potentiel de profit de l’entreprise
soit de manière intuitive soit à partir du plan à moyen terme.
- Aux besoins financiers de l’entreprise, pour satisfaire ses actionnaires et ses
créanciers.

I.2. Les différentes techniques de prévision

Le processus de prévision, qui se situe avant l’action, vise à organiser, à
court terme, les activités de l’entreprise de façon cohérente avec les objectifs. Les
modèles de prévision sont adaptés à chaque entreprise en fonction de son activité, de
son organisation et de sa culture. La prévision participe à une démarche globale de
recherche de maîtrise de la performance en termes d’expression de résultats (selon
des critères quantitatifs ou qualitatifs), de modalités d’obtention de ces résultats (il
s’agit de mettre en place des moyens de prévision) et de réactivité afin de réduire le
temps de réponse à tout changement de l’environnement. Nous nous focaliseront sur
les prévisions qui portent sur les fonctions principales de l’entreprise à savoir : la
vente, la production et l’approvisionnement.

I.2.1. Les prévisions de ventes

Dans une économie de marché, il n’y a production que pour répondre à une
demande. Ce constat macroéconomique reste vrai au niveau de l’entreprise et justifie
la place première de la prévision des ventes dans le processus global de prévision.

34
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Le caractère turbulent des marchés rend aujourd’hui l’exercice particulièrement

difficile en raison (36) :
- Du rythme rapide des innovations technologiques.
- De l’évolution des gouts des consommateurs.
- Du développement de la concurrence national et international.

Une simple extrapolation des tendances observées risque donc de conduire à

une évaluation peu fiable des ventes futures. L’entreprise dispose cependant des
outils et techniques pour procéder à ces prévisions. On peut recenser
particulièrement trois techniques essentielles qui sont : les ajustements, les séries
chronologiques et le lissage exponentiel.

I.2.1.1. Les ajustements

Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant les
ventes passées du produit. La prévision des ventes futures est obtenue par
extrapolation des tendances passées en analysant la tendance. Cette dernière consiste
à analyser l’évolution des ventes en fonction du temps, elle est exprimée par une
fonction qui doit être ajustée.

I.[Link]. Ajustement analytique : la méthode des moindres carrées

Cette méthode consiste à rechercher les paramètres de la fonction yi = f(x)
qui rendent la plus faible possible la somme des carrés des distances entre la valeur
observée yi de la variable et sa valeur ajustée yi. Le tableau suivant récapitule les cas
les plus courants.

(36)
.DORIATH B. ; GOUGET C., « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance», 3ème Edition,
Dunod, Paris, 2007, P.34

35
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Tableau N° 03 : tableau récapitulatif des ajustements par la méthode des

moindres carrés

Représentation graphique de
Tendance Ajustement par la méthode des moindres carrés
l’évolution des ventes

Y - Equation de la droite : y=ax+b

Tendance linéaire a : coefficient directeur (pente de la droite)
Les ventes - Formules d’ajustement linéaire :
augmentent d’un ∑ ̅
X = ∑ ̅
b= − ̅
nombre
sensiblement égal L’équation trouvée servira à prévoir les ventes
y : ventes pour les périodes futures à condition que la
par période
x : périodes de temps tendance linéaire se poursuivie.

- Equation de la courbe :
y= ax b

Y a=coefficient multiplicateur
Tendance - Forme logarithmique de l’équation :
exponentielle log y=x log a+log b
Les ventes On peut écrire : Y=log y ; A=log a ; B= log b
augmentent selon Donc :Y=Ax+B
X
un taux - Formule d’ajustement linéaire :
sensiblement ∑ ̅
A= ∑ ̅
B= − ̅
constant
y : ventes L’équation trouvée servira à prévoir les ventes
x : périodes de temps pour les périodes futures à condition que la
tendance exponentielle se poursuivie
Source : Béatrice et Grandguillot F, « l’essentiel du contrôle de gestion », 4éme éd Lextenso ,
2009, Paris, P46

L’élaboration des prévisions à partir du modèle linéaire repose sur un certain

nombre d’hypothèses qu’il convient d’expliciter (37) :

(37 )
Doriath B. ; Goujet C., « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 3éd Dunod, Paris,
2007, P. 09.

36
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

- Le facteur temps est l’unique facteur déterminant du montant des ventes. On fait
donc abstraction des effets que peuvent avoir les actions mercatiques propres à
l’entreprise (prix, publicité, etc.) ; celle-ci est censée seulement de suivre son
marché.

- la tendance observée sur les années passées sera confirmée dans le futur. On
suppose donc qu’au un élément déterminant n’est susceptible de perturber ce
marché dans les Prochaines années (innovations technologiques majeures,
arrivée de nouveaux concurrents, etc.).
- une évolution linéaire représente correctement la tendance observée. La validité
de cette hypothèse peut être appréciée visuellement à partir du graphique, ou
testée par le coefficient de corrélation linéaire dont la formule de calcul est la
suivante :

∑ − ̅
=
− ̅² ² − ӯ²

x: représente les mois

x¯¯¯: représente la moyenne des mois
y: représente une quantité vendu
y¯¯¯: représente la moyenne des quantités vendus

Ce coefficient peut varier entre -1 et 1 comme suit :

r = +1 corrélation positive parfaite

r = -1 corrélation négative parfaite
r=0 absence totale de corrélation

La valeur proche de 1 de ce coefficient atteste d’une bonne corrélation et confirme la

validité de l’ajustement linéaire.
Nous tiendrons l’ajustement exponentiel lorsque les valeurs numériques et/ou
l’observation graphique mettent en évidence sur chaque période une multiplication
par un coefficient sensiblement constant (progression géométrique). L’allure
graphique des courbes obtenues à partir des séries de données aide à l’identification
du type d’évolution, linéaire ou exponentiel.
La méthode des moindres carrées à l’ajustement linéaire sera la base pour la
détermination des prévisions de vente dans le dernier chapitre qui focalisera à
l’étude de cas la société SpA Général Emballage.

37
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

I.[Link]. Ajustement mécanique : la Méthode des Moyennes Mobiles

Une moyenne mobile est « une moyenne calculée sur un certain nombre de
points adjacents » (38). Les moyennes mobiles permettent d’éliminer l’effet des
variations saisonnières, qui se distinguent par des périodes d’activité régulière qui se
répètent aux mêmes dates, et donc de « lisser la série des ventes préalablement à la
détermination de la tendance » (39).Leur calcul revient è remplacer plusieurs données
consécutives d’un groupe par leur moyenne sur un nombre de périodes qui
correspond généralement à un an, en glissant d’une période à chaque étape de calcul.
Soit :
Y= Ventes, P = Nombre de périodes, m = Moyenne mobile non centrée
MMC= Moyenne mobile centrée qui correspond au milieu de la période considérée.

Tableau N° 04 : Détermination des moyennes mobiles

Données Nombre de périodes sur

(Ventes) un an Formules
1 = (y₁ + y2 + y3 + y4)/P
!
MMC1 =
!
Trimestrielle 4 2 = (y2 + y3 + y4 + y5)/P
! "
P=4 MMC2=
!
3 = (y3 + y4 + y5 + y6)/P

1 = (y₁ + y2 + y3 +…+ y12)/P

!
MMC1 =
!
Mensuelle 12 2 = (y2 + y3 + y4 +…+ y13)/P
! "
P = 12 MMC2=
!
3 = (y3 + y4 + y5 +… y14)/P

Source : Béatrice ; Grandguillot F., « L’essentiel du contrôle de gestion », 4éd Lextenso,

Paris, 2009, P. 47
Cette méthode « écrête les phénomènes accidentels en permettant un lissage
des informations observées, mais elle élimine des informations en début et en fin de
série. Par ailleurs, elle ne donne pas une droite d’équation connue qui peut
38
Doriath B. ; Goujet C., « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 3éd Dunod, Paris, 2007
(39)
.Béatrice ; Grandguillot F., « L’essentiel du contrôle de gestion », 4éd Lextenso, Paris, 2009

38
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

facilement se prêter à des prévisions. C’est pourquoi l’ajustement par la méthode

des moindres carrés est préféré » (40).
I.2.1.2. Les séries chronologiques : Une série chronologique « est une série statistique
(41)
représentant l’évolution d’une variable économique en fonction du temps » . L’objectif
de la méthode est de présenter les éléments théoriques utilisés pour l’élaboration d’un
modèle de prévision. Dans une série chronologique, on s’intéresse à l’évolution d’un
phénomène au cours du temps, dans le but de le décrire, expliquer puis prévoir ce
phénomène dans le futur. L’étude d’une série chronologique a essentiellement les
objectifs d’expliquer les variations du phénomène, et de prévoir ses valeurs futures.
I.2.1.3. Le lissage exponentiel
Cette méthode de «prévision calcule, de fait, une moyenne des observations passées mais en

Les pondérant. Les observations ont un poids décroissant en fonction de leur ancienneté» (42).

Cette méthode repose sur l’hypothèse que les résultats passés sont corrélés aux
résultats futurs. Le principe est donc d’établir une prévision à partir des dernières
données réelles et prévisionnelles, auxquelles est attribuée une pondération qui va en
décroissant au fur et à mesure que l’on remonte dans le temps. La méthode du
lissage exponentiel suppose néanmoins que les données ne soient pas saisonnières.
Son expression mathématique peut être exprimée sous la forme simplifiée suivante
I.2.2. Les prévisions de production
Le programme de production a pour objectif de définir pour l’exercice
budgétaire et dans les conditions optimales, les rythmes de production. Ce
programme prend en compte les prévisions de ventes, les contraintes de gestion des
stocks et les contraintes techniques du système productif (capacités productives,
effectifs, qualifications de main d’œuvre). L’entreprise doit chercher le meilleur
programme de production possible afin de satisfaire la demande tant en quantité
qu’en qualité et en temps, d’utiliser pleinement les capacités de production
(équipement, main d’œuvre,…) sous certaines contraintes (commerciales,
techniques et humaines), et enfin optimiser le résultat. Pour déterminer ce
programme, l’entreprise utilise plusieurs outils mathématiques et informatiques,
dont la gestion de la production assistée par ordinateur (GPAO).

(40 )
. Alazard C. ; Sépari S., « Contrôle de gestion, manuel et applications », 2éd Dunod, Paris, 2010.
(41)
. Idem.
(42 )
Alazard C. ; Sépari S., «contrôle de gestion», Dunod, Paris, 1998, P.388
39
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Le programme de production définit les quantités des produits à fabriquer par

période avec la combinaison d’un certain nombre de facteurs (machines, main
d’œuvre, matières, etc.). Ces derniers peuvent n’être disponibles qu’en quantités
limitées, alors, il convient d’exprimer ces contraintes productives en fonction des
quantités produites en utilisant la technique de programmation linéaire.
Ce dernier est « un outil mathématique pertinent pour résoudre les
problèmes d’optimisation sous contraintes : maximisation du profit, minimisation
des coûts, optimisation de l’emploi des facteurs de production, etc. » (43). Cette
technique permet d’estimer le programme de production et de mettre en évidence la
solution optimale" en assurant, si possible, le plein emploi des capacités productives
(saturation des contraintes de production), et en choisissant une combinaison
productive de produits qui maximise la rentabilité. Un programme linéaire comprend
(44):

- Un certain nombre de variables positives ou nulles dont on cherche à déterminer la

valeur (nombre de produits à fabriquer par exemple).
- Une fonction économique à optimiser (représentée par une équation correspondant
soit à un résultat à maximiser, ou à un coût à minimiser) ;- des contraintes exprimées
sous forme d’inéquations linéaires reliant les variables recherchées et exprimant le
nombre de produits maximal ou minimal à fabriquer ou à vendre, ainsi que la
consommation des variables de facteurs rares de production en tenant compte des
limitations.
La résolution du programme linéaire consiste à calculer la valeur des
variables qui optimise la fonction économique. Deux solutions sont possibles ; la
solution graphique (lorsque le programme ne comporte que deux variables), et la
solution algébrique par la méthode de simplexe. Ces calculs doivent permettre
d’harmoniser les prévisions des ventes et le programme de production afin de
pouvoir envisager les conséquences budgétaires des choix précédents et, en
particulier, la gestion des approvisionnements indispensables au lancement de la
production.

I.2.3. Les prévisions d’approvisionnement

(43)
. Saada T. Simon C., « Comptabilité analytique et contrôle de gestion », 3éd Vuibert, 2005, P 136
(44)
. Doriath B, « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 3éd, Dunod Paris, 2007, 37
40
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

L’élaboration d’un budget des approvisionnements permet de « s’assurer que

les matières nécessaires à la production seront achetés en quantités voulues, le
moment opportun et au moindre coût » (45)
Le budget des approvisionnements est établi en quantités et en valeurs
d’après les prévisions de production élaborées précédemment et en fonction de
l’évolution souhaitée du stock de matières première. Ainsi, la prévision des
approvisionnements doit faire apparaitre, dans le temps, la consommation des
articles stockés, et les modèles de gestion leur ont apporté la valeur des paramètres
optimaux. Il s’agit d’harmoniser ces informations pour obtenir une prévision des
stocks. Ce qui permet une bonne connaissance de la problématique de la gestion des
stocks d’une part et des techniques de base de la maitrise de l’incertain d’autre part.
A cet effet, les entreprises ont pris conscience de la nécessité d’introduire
dans leurs services les techniques et méthodes de modélisation et de prévision des
approvisionnements. Plusieurs méthodes de gestion des stocks existent, nous allons
contenter de citer deux classifications : la méthode classique et la méthode moderne.
La méthode classique ou la gestion traditionnelle en amont, soutient que la
constitution des stocks est obligatoire en raison de l’existence des délais
d’approvisionnement auprès des fournisseurs, les temps de transport entre les
différents postes de travail, le rythme différent des fabrications et des ventes, et la
nécessité commerciale d’avoir toujours des produits disponibles.
II. La deuxième phase : La budgétisation
Cette phase consiste à calculer les programmes d’approvisionnement et les programme
d’activité de production induits par les volumes à lancer
II.1.Définition du budget
Le budget est « une expression comptable et financière des plans d’actions retenus pour
que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergents vers les buts
à long terme de l’organisation » (46).
II.2. Les Propriétés de budgets

Les budgets sont la traduction de la stratégie et des objectifs généraux d’une

organisation en plans d’actions concrets à l’horizon d’un an, il en résulte que :(47)

(45)
.Gervais M., « Contrôle de gestion », 7 eme édition, Economica, Paris, 2000.
(46 ).
Bouquin H., « La maîtrise des budgets dans l’entreprise », Edicef, 1992. P. 09
(47)
. Gervais M., « Contrôle de gestion », 7 eme édition Economica, Paris, 2000
41
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

les budgets doivent couvrir l’ensemble de l’activité : le système budgétaire

doit englober tous les aspects de l’activité de l’entreprise. Il ne doit pas «
subsister de zones d’ombre, non éclairées par un budget ». (48)
les budgets explicitent le contenu du système d’autorité : il faut déterminer, de
façon nette, les attributions des centres de responsabilité répartis par le système
d’autorité de l’entreprise. Le budget constitue un préalable à la mesure de
performance des acteurs qui requiert la possibilité d’attribution des
responsabilités.
les budgets doivent être couplés à un système d’incitateurs leur permettant
d’avoir un caractère motivant : les budgets doivent être associés à un système
d’incitation adéquat permettant de fixer des objectifs suffisamment ambitieux, et
à réagir aux écarts trop importants.
les budgets sont des systèmes d’information permettant d’agir : les
budgets, dans la mesure où ils constituent pour les responsables des guides d’action
à court terme, doivent respecter les caractéristiques du système d’information qui
fournit de l’information rapidement, et qui adapte périodiquement ses points de
repère aux réalités changeantes de l’environnement de façon à avoir toujours une
connaissance actuelle de la situation.
II.3. Les objectifs des budgets
L’objectif de budget est double :
d’une part, il sert à déterminer l’ensemble des moyens et des ressources qui
seront nécessaires à la mise en place de projets majeurs, tels que l’achat d’une
immobilisation, ou l’engagement de personnel, et à établir, en fonction des
prévisions, un plan global à court et à moyen terme des recettes et des dépenses
d’une entreprise.
et d’autre part, il servira d’étalon de mesure lors de l’évaluation des
performances de l’entreprise et permettra de mettre en lumière les problèmes,
discordances ou dysfonctionnements et ce, à tous les niveaux. L’objectif traduit dans
le budget doit être réaliste, concret, motivé et accepté par le responsable.
II.4. Le processus d’élaboration des budgets

L’organisation du travail budgétaire, ou la procédure peut être décomposée en quatre

phases : La préparation, le lancement, le déroulement et l’arrêt du budget.

(48)
. Margotteau É., « Contrôle de gestion », Ellipses, Paris, 2001. P. 139
42
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

[Link] préparation : En règle générale, les budgets de l’année N doivent être

établis en N-1 et impérativement approuvés avant le début de l’année N ; un
réajustement des budgets est souhaitable dès février de l’année N Cette phase se
propose d’attendre essentiellement trois objectifs :
- Annoncer les objectifs généraux visés par l’entreprise, et les progrès attendus par
rapport aux réalisations de l’année écoulée.
- Arrêter, après discussion et analyse, les hypothèses de travail, en tenant compte des
contraintes, tant internes à l’entreprise qu’externes.
- Arrêter le calendrier d’élaboration des différents budgets de même que la diffusion
du canevas servant de collecter l’information.
[Link] lancement : Le lancement de la procédure budgétaire doit se faire à
l’occasion d’une réunion regroupant l’ensemble des responsables opérationnels, et
de toutes compétences nécessaires à cette rencontre, il sera question de :
- Débattre de l’année à venir.
- Préciser le travail qui est attendu de chaque structure.
- Répondre à toutes les questions posées, afin de donner aux structures le maximum
d’information.
[Link] Déroulement : Pendant cette étape, chaque responsable chargé de prépare
son budget se renseigne sur le canevas mis à sa disposition en s’inspirant des
orientations discutées et des normes fixées.
II.4.4.L’arrêt du budget : Cette étape marque la fin du processus budgétaire. Elle
intervient obligatoirement avant la fin de l’année, pour pouvoir disposer d’objectifs
dès l’ouverture de l’année. Pendant cette phase, il est question de diffuser le budget
élaboré à l’ensemble des niveaux de l’organisation de l’entreprise.
- Ne pas accepter, en cours de route, des modifications d’objectifs et des révisions
qui ne peuvent être discutées qu’au moment de la nouvelle procédure budgétaire.
Pour un exercice donné, les budgets doivent envisager, les activités d’exploitation de
l’entreprise et leurs incidences en termes de patrimoine et de rentabilité, les
conséquences monétaires de ces plans d’actions et aussi les opérations
d’investissements et de financement décidées dans le plan opérationnel.

43
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Schéma N° 07 : Les articulations fonctionnelles du système budgétaire

Budget d ventes

Budget de Budget des frais Budget des frais Budget

production commerciaux d’administration d’investissements

Budget des Budget des Budget des frais

approvisionnements MOD de distribution

Etats de résultat Budget de trésorerie (état des Bilan

prévisionnel Flux de trésorerie prévisionnels) Prévisionnel

Source : Contrôle de gestion et le tableau de bord, P. 94. Disponible sur le site : [Link]-
[Link]

II.5. Les différents types de budgets

Il existe deux types de budget à savoir le budget fonctionnel et le budget financier

II.5.1. Les budgets fonctionnels

Les budgets fonctionnels sont comme suite :
II.5.1.1 Le budget des ventes
L’élaboration du budget des ventes est l’une des phases les plus importantes
du processus budgétaire, car l’ensemble des autres budgets et le résultat final
reposent sur la prévision qui en a été faite.
Prévisions à court terme liées aux ventes
La prévision à court terme correspondante est déterminée à partir des
éléments suivants : volume des ventes passées, et Objectifs de vente pour l’année à
venir, études de marché, situation de la concurrence.

44
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Prévisions de ventes
A partir de ce canal, chaque responsable au sein de l’organisation commerciale
établira des prévisions de ventes en quantités, qui feront apparaître constamment.
Les quantités prévues pour chaque produit, mois par mois.

Valorisation des prévisions de ventes

Ces prévisions quantitatives seront ensuite valorisées sur la base des tarifs
prévus, afin d’obtenir une prévision de chiffre d’affaires par mois. La valorisation
des nouveaux produits seront déterminés selon les règles en vigueur et tout ce qui
concerne les produits existants, les prix de vente prévisionnels seront établis à partir
d’une politique générale des prix et de la situation concurrentielle des produits. Cette
prévision d’évolution des prix est fonction des conditions du marché et de la
concurrence. La valorisation des prévisions en quantités vendues devra tenir compte
en même temps que les hausses de prix prévues, des remises, ristournes ou
escomptes accordés aux clients, et les couts commerciaux (la force des ventes, le
marketing).
II.5.1.2. Le budget d’investissement
Il se fait fréquemment comme point de départ du budget de production.
Il permet alors de définir l’évolution de l’outil de production.

II.5.1.3. Le budget de production

Dans une entreprise industrielle, l’élaboration du budget de production est

l’une des tâches essentielles à l’intérieur du cycle budgétaire car c’est là que se
situe le travail le plus important du contrôle de gestion, et c’est aussi le budget à
l’établissement au quel travaillent le plus grand nombre de responsables.
L’élaboration du budget de production se décompose en plusieurs étapes
successives, au cours desquelles la concertation entre les différents services
concernés est indispensable.

II.5.1.4. Le budget d’approvisionnement/achats

Le budget des achats de matières est établi en quantités et en valeurs d’après
les prévisions de production élaborées précédemment et en fonction de l’évolution
souhaitée du stock matières. Les quantités sont issues des nomenclatures techniques
des produits et tiennent compte des évolutions technologiques prévues, tant par le

45
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

bureau d’études, Les prix d’achats prévisionnels sont fixés en fonction d’une
évolution probable des prix et des politiques de vente des fournisseurs. Ils tiennent
compte des remises, rabais et autres ristournes, et il y a lieu de vérifier que leur
évolution est cohérente avec celle des prix de vente. Et ce budget d’achats est
élaboré par le service responsable des achats, et aussi intégrer les frais
d’approvisionnement (transport, service, achats).

II.5.1.5. Le budget de frais de structure de l’entreprise

Ils sont généralement élaborés par les directions fonctionnelles telles que la
direction administrative et financière informatique direction du personnel, etc. Pour
ces budgets, l’esprit est le même que pour les frais généraux d’usine : maîtriser la
croissance des effectifs, des études sous-traitées à l’extérieur et des investissements
en matériel (informatique, recherche, etc.). Et les frais de la structure son définis :
soit par rapport au chiffre d’affaire, soit par une approche analytique.
II.5.2. Les budgets financiers :
Est la synthèse de tous les prés-budgets précédents et ce budget est composes de
deux budgets. (49)
II.5.2.1. L’état des résultats prévisionnel
Lorsque tous les budgets d’exploitation sont établis, on élabore par
consolidation une première esquisse de l’état de résultat prévisionnel. L’état de
résultat prévisionnel permet de calculer l’excédent brut d’exploitation et d’évaluer
s’il est vraisemblable pour l’entreprise d’atteindre son objectif. La direction générale
peut alors faire une première évaluation des budgets proposés. Elle ne les
approuvera définitivement que lorsque l’état de résultat prévisionnel et budget de
trésorerie auront été finalisés.

II.5.2.2. Le budget de trésorerie (état des flux de trésorerie prévisionnels)

Le budget de trésorerie ou état des flux de trésorerie prévisionnels centralise

et reprend donc les dépenses de fonctionnement, afin de faire apparaitre les besoins
de financement et d’investissement ou les surplus, de financement. La direction
générale est la seule qui droit accepter ou refuser ce plan de financement.

(49)
BRIGITT Doriath, CHRISTAIN GOUJET, gestion prévisionnel et mesure de la performance,
DUNOD, 3eme éd, 2007, p05.

46
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

III. Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire participe au système d’information du contrôle de gestion en
faisant apparaitre les écarts entre les réalisations et les prévisions et en identifiant les causes.

Avant de procéder au calcule et interprétation des écarts, il est nécessaire de

présenter d’abord la notion du contrôle budgétaire

III.1. Définition du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est défini comme étant « une confrontation

périodique entre des données préétablies (ici budgets) et les réalisations pour mettre
en évidence des écarts qui doivent appeler des actions correctives » (50)

III.2. Les objectifs du contrôle budgétaire (51)

Les systèmes du contrôle sont utilisés pour de multiples objectifs : suivi,

apprentissage, signal, contrainte, surveillance, motivation et autres. Le contrôle
budgétaire, de son coté, a pour objectifs : il permet de comparer les réalisations avec
les prévisions et déceler les écarts significatifs les analysés et prendre des mesures
correctives regroupent les aspects principaux du contrôle de gestion.
Le contrôle budgétaire n’est pas que synonyme de maîtrise du budget, c’est
aussi un véritable outil de vérification. Il permet de vérifier la performance des
différents centres de responsabilité.

III.3. Les utilités du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est très utile aux opérationnels car il constitue un
guide dans leur action quasi quotidienne. Il permet aux dirigeants d’obtenir une
synthèse de l’activité de l’entreprise et de prendre le recul par rapport aux décisions
opérationnelles.
La comparaison périodique des réalisations et des prévisions permettent de
suivre les écarts et de connaître leurs sens et leurs importances par rapports aux
prévisions dans les domaines essentiels de la gestion, ce qui va permettre
d’améliorer la productivité et la rentabilité de l’entreprise.

(50 )
Alazard C ; Sépari S., « Contrôle de gestion, manuel et applications », Dunod, Paris, 2007.
(51 )
Contrôle de gestion, disponible sur le site : [Link],ch.7 (PDF), p:8

47
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

III.4. Les étapes du contrôle budgétaire

D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :

III.4.1. Le contrôle avant l'action ou contrôle à priori

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des

budgets. Ce contrôle permet :

Aux cadres opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant

même de s'engager dans l'action.
Aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de
pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité
constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre
pouvoir de décision.

Donc cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction
de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la
budgétisation.

III.4.2. Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires
de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme.
S’appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au
niveau même des opérations c'est-à-dire : la Proche du terrain, Limité à l'action en
court, et continu.

III.4.3. Contrôle après action ou contrôle à posteriori

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement

en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en
s'appuyant sur deux types d'informations :

Des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale

(réalisation) à celle qui était attendue (prévisions).

48
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des

évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts
constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue
une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :

Fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu
de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu
délégation.

Mettre à jour les normes techniques et économiques.

D'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

III.5. Les limites du contrôle budgétaire

Malgré son importance au sein de l’entreprise le contrôle budgétaire présente

certaines limites qui sont :

le centre de responsabilité doit disposer d’une réelle autonomie dans ses

décisions. Il doit être un lieu de pouvoir de décision : quelle serait la
responsabilité d’un responsable d’un centre s’il n’a aucune maîtrise dans la
fixation de son budget.
la mise en place du contrôle budgétaire est souvent mal vécue, car perçue comme
une sanction par le personnel de l’entreprise.
Le contrôle budgétaire est une étape complexe et longue, il n’assure pas toujours
une bonne réactivité de l’entreprise.

Section 3 : Les écarts Budgétaires

Le calcul des écarts est «un outil de pilotage : en cas de dérive par rapport aux
prévisions, des mesures corrective peuvent être engagées afin de rétablir la
(52)
trajectoire » . La périodicité du calcul des écarts doit être assez courte afin
d’entreprendre rapidement les actions correctives éventuelles. En pratique, les écarts
sont calculés mensuellement.

(52 )
Gautier F. ; Pezet A., «contrôle de gestion», Pearson Education, Paris, 2006, P.58
49
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

1. L’Écart : Peut être définir comme « une différence entre une donnée de référence
et une donnée constatée, Exemples : écart entre coût prévu et coût réalisé, entre
quantité allouée et quantité consommée… » (53)
2. Les Objectifs des analyses des écarts
- Rechercher les causes des écarts et mesurer leur impact.
- Identifier les responsabilités (internes ou externes).
- Informer les acteurs afin qu’ils prennent les mesures correctives nécessaires.

3. Calcule des écarts et l’analyse de résultat

Les écarts représentent la finalité et le but de l’entreprise car ils résument toutes les
études effectuent par les entreprises. Dans l’analyse des écarts en distingue :

3.1. Écart de résultat : « Est l’écart de la base du contrôle de gestion car il permet
de donner une image générale sur l’état financière de l’entreprise ».(54)

Ecart sur le résultat= résultat réalisé – résultat préétabli

Un écart de résultat désigne que : un résultat positif signifie que cet écart est
favorable Si non défavorable. L’analyse de écart sur résultat est fait pour identifie
les causes de ces écart.

3.2. Écarts sur le chiffre d’affaire

L’écart sur le chiffre d’affaires « est la différence entre le chiffre d’affaires réel
et le Chiffre d’affaires prévu. ». (55)

(53 )
Brigitte Doriath. « Contrôle de gestion en 20 fiches » ; 5ème édition ; DUNOD ; Paris ; 2008 ; P.72
(54))
Abdelkrim, T, « le contrôle de gestion et analyse des couts », Vuibert, 1er édition, France, 2001,P 52.
(55 )
.Brigitte Doriath. Contrôle de gestion en 20 fiches ; 5ème édition ; DUNOD ; Paris ; 2008 ; P.76.

50
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Schéma N°08 : Schéma appliqué à l’écart de chiffre d’affaires

Écart de chiffre d’affaires

Chiffre d’affaires réel – Chiffre d’affaires prévu = CAR – CAP = (QR ×PR) – (QP × PP)

Écart sur quantité Écart sur prix

=E/Q= (QR – QP) ×pp E/P = (PR – PP) × QR

Source : B, Doriath. « Contrôle de gestion » ; 5ème édition ; DUNOD ; Paris ; 2008 ; P.77

L’écart de chiffre d’affaires est favorable quand le chiffre d’affaires réel est
supérieur au chiffre d’affaires prévu et il est défavorable dans le cas contraire.

Les symboles utilisés :

QP : Quantités prévisionnel. QR : quantités réelle.
PP : prix prévisionnel. PR : prix réel. R : Réel. P : Prévu.

3.3. Écarts sur la marge

L’écart sur marge « est la différence entre la marge sur coût préétabli de la
production réelle et la marge sur coût préétabli de la production prévue ». (56)
L’écart de marge est analysé à partir de la marge unitaire sur coût préétabli, afin
d’isoler L’effet prix, l’effet coût étant pris en compte dans l’analyse des écarts sur
coûts. On note donc :

MR = PR − CUp et MP = PP – CUp

(56 )
. Brigitte Doriath. Contrôle de gestion en 20 fiches ; 5ème édition ; DUNOD ; Paris ; 2008 ; P.76

51
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Schéma N°09 : Schéma appliqué à l’écart de marge :

Écart de marge=Chiffre d’affaires réel – Chiffre d’affaires prévu

MRQR – MPQP = (PR – CUP) × QR – (PP – CUP) × QP

Écart sur quantité Écart sur prix

E/Q = (QR – QP) × MP E/P= (MR – MP) × QR

Source : B, Doriath. « Contrôle de gestion » ; 5ème édition ; DUNOD ; Paris ; 2008 ; P.77

MR : marge réelle brute. CUP : coût unitaire prévisionnel.

MP : marge prévisionnelle brute.

Un écart positif signifie que la marge réalisée est supérieure à celle budgétée,
donc il est favorable. Par contre un écart négatif est défavorable

Le Plan comptable général « ne préconise pas de démarche d’analyse de

(57)
l’écart de chiffre d’affaires ou de l’écart de marge » . L’entreprise a toute liberté
de choisir le modèle qui convient le mieux à son organisation, l’essentiel étant, lors
de l’observation des résultats obtenus, de connaître le modèle de référence
Les écarts calculés doivent être qualifiés « favorable » ou « défavorable » selon
qu’ils traduisent un impact positif ou négatif sur la performance de l’organisation, le
signe obtenu lors du calcul de l’écart n’ayant pas toujours la même signification.
Exemples
Écart sur chiffre d’affaires = CA réel - CA prévu > 0 favorable.
Écart sur coût des matières = Coût réel - Coût prévu > 0 défavorable

3.4.L’écart sur coûts « mesure l’impact d’une variation de prix ou de coût des
facteurs de production. »(58)

(57 )
.Brigitte Doriath. Contrôle de gestion en 20 fiches ; 5ème édition ; DUNOD ; Paris ; 2008 ; P.89
(58 )
.Idem.

52
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Le coût matière est le résultat du produit d’une quantité fabriquée et son prix de
fabrication, c’est-à-dire

Cas des productions réelles : Production réel = quantités réelles * coût unitaire réel.
Cas des productions réelles : Production réel = quantités réelles * coût unitaire réel.
Cas des productions réelles : Production réel = quantités réelles * coût unitaire réel.

Cas des prévisions : production prévu = quantités prévues * coût unitaire prévu.

L’écart sur le coût matière est la différence entre le coût matière réel et le coût
matière préétabli

Schéma N°10 : Schéma appliqué à l’écart de coût :

E/coût de matière globale= (quantité réelle*prix réel) – (quantité prévisionnelle*prix

prévisionnel

Écart sur coûts Écart sur quantités

(Pr – Pr) × Qr (Qr – Qp) × Pp

Source : B, Doriath. « Contrôle de gestion » ; 5ème édition ; DUNOD ; Paris ; 2008 ; P.89

Le signe résultant du calcul d’un écart n’a pas la même signification, selon l’élément
sur lequel il porte, un écart sur coût positif est, au contraire, défavorable car il traduit
des coûts réels supérieurs aux coûts prévus.

4. L’interprétation des écarts : L’analyse des différents écarts ne doit pas conduire
le contrôleur de gestion à effectuer un suivi des budgets ligne par ligne. En effet, le
gestionnaire est responsable d’un ensemble, c’est à lui de compenser un écart positif
sur une ligne par un écart négatif sur une autre ligne. Il devra analyser les faits avec
le gestionnaire et s’inquiéter de savoir si les éléments favorables ou défavorables
sont temporaires ou permanents. Il ne faut pas être « anesthésié » par un élément
favorable mais accidentel, qui cacherait un élément défavorable, mais permanent.

53
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Le rôle du contrôleur de gestion dans l’interprétation des écarts apparaît donc

comme très important. Il ne doit pas se contenter d’être un simple « aiguilleur » de
chiffres, un « distributeur » de chiffres et de tableaux. Il doit procéder à un suivi des
actions passées, mais il doit aussi évaluer l’impact des actions passées sur l’avenir. Il
doit apporter son jugement neutre, mais crédible grâce à la connaissance qu’il a de
l’entreprise dans laquelle il évolue. Ainsi, un écart sur temps défavorable peut
provenir d’un rendement insuffisant

5. La mise en œuvre des actions correctives

Le contrôle budgétaire est un moyen de pilotage dont l’un des buts est de maintenir
ou de rectifier les trajectoires pour atteindre les objectifs. Après avoir effectué une
analyse sur les écarts entre prévision et réalisation, si besoin est entreprendre des
actions dans le but d’atteindre les objectifs et optimiser la rentabilité, deux types
d’actions correctives sont envisageables : (59)
L’action est mise en œuvre avant que l’opération ne soit totalement achevés : elle
cherche à infléchir les premières estimations du résultat, et le contrôle et dit
anticipé.
L’action ne cherche qu’à influencer les résultats et les réalisations futures : dans
ce cas l’écart n’est calculé qu’une fois l’opération terminée, et l’action corrective
ne portera que sur l’accomplissement
Pour que l’action corrective soit efficace elle doit être :
- Rapide : l’élaboration d’un système budgétaire performant demandera de savoir
qu’elle est l’intervalle de temps entre l’apparition d’un dérèglement et sa correction, et d’avoir
comme objectif constant, le souci de le réduire encore d’avantage.

- Adapté : l’action ne doit porter que sur des variables qui ont une influence
déterminante sur le résultat et encore faut-il bien doser la force de correction. Si l’action ne se
fonde pas sur des points auxquels le résultat est sensible ou elle est mal dosée, des situations
de moindre performance apparaissent

(59)
. Gervais M., « Contrôle de gestion par le système budgétaire », Vuibert, Paris, P166
54
 Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire Outil de prévisions et du Contrôle

Conclusion

Pour conclure, nous rappelons que la gestion budgétaire est considérée comme un
outil principal du contrôle de gestion qui a pour objectif de préparer l’entreprise à
exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle
comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre.
Le contrôle budgétaire permet de comparer périodiquement les prévisions avec les
réalisations afin d’analyser les écarts et de prendre les mesures correctives
nécessaires.

55
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Introduction

Le contrôle de gestion comme étant un ensemble de dispositions prises pour

fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques
caractérisant l’activité de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées
ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les
mesures correctives appropriées.
A travers ce chapitre nous étudierons le cas de "Général Emballage". Nous
procéderons d’abord à la présentation de l’organisme d’accueil. En second, lieu, voir
l’application de la gestion budgétaire au sein de l’entreprise "Général Emballage" à
travers la consultation d’un ensemble de documents contenant les informations
nécessaires pour l’application de la méthode des moindres carrés. Cette dernière
nous permet de prévoir les ventes d’une année, ainsi que les informations qui
concernent les budgets et les réalisations afin d’établir quelques écarts afin de les
interpréter par la suite.

Section 1 : Présentation de l’entreprise « Général Emballage »

Nous allons présenter quelques informations concernant l’entrepris

1. Historique de général emballage

Générale emballage a été crié, sous forme d’une SARL, par des fonds privés
en 2000, avec un capital social de 32031000 DA, elle a connu une évolution
considérable jusqu’ à présent. Son siège social est à ZAC Taharacht, Akbou, dans la
wilaya de Bejaïa.

En 2002, la restructuration du management de l’entreprise s’est organisée

autour de BATOUCHE Ramdane comme gérant de la société et BATOUCHE
Mohand en tant qu’associé principal. Les deux associés ont apporté un apport en
numéraire de 8 058 000 DAchacun.

L’assemblée générale des actionnaires tenue en date du 03 juin 2009, a

décidé de transformer l’entreprise en Société Par Actions et d’augmenter le capital
par l’intégration de deux nouveaux associés, MAGHREB PRIVATE EQUITY
FUND II (CYPRUS II) et MAGHREB PRIVATE EQUITY FUND II

55
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

(MAUSITIUS), et le capital social de la SpA GENERAL EMBALLAGE a été porté

à 2 000 000 000DA.

2. Situation géographique

L’entreprise "Général Emballage" est implantée dans la zone d’activités de

TAHARACHT, située de 02 Kms au Nord-est du chef – lieu de la commune
d’Akbou, d’une superficie de 24 Ha, elle est véritable carrefour économique vue le
nombre d’unités industrielles qui exercent défirent domaines.
Les installations de la société occupent une assiette foncière d’une superficie de 25
175,00 Mètres carrés, les limites de la société sont les suivants :
Au Nord : lot inoccupé.

Au Sud : projet d’une unité industrielle.

Au l’Ouest : chemin de servitude interne de la zone.

Au l’Est : Oued Tifrit.

Le site est accessible à partir de la R.N 26 (pont d’Oued Tifrit) sur une
longueur de 1,5 km, en empruntant le C.W.141, menant vers Seddouk.

Presentation du « MAGHREB PRIVATE EQUITY FUND»

Maghreb Private Equity Fund (MPEF) est un fonds généraliste dédié à

l'investissement en capital dans les entreprises en création, en développement ou en
transmission. Il intervient au Maroc principalement, en Tunisie et en Algérie.

Ses principaux investisseurs sont la Société Financière Internationale, qui

appartient au groupe de la Banque Mondiale, la Banque Européenne
d'Investissement, la Société Financière de Développement des Pays-Bas, le Fonds
Suisse d'Investissement pour les Marchés Emergents, la Société Belge
d'Investissement pour les pays en développement, le groupe français de la Caisse des
Dépôts, la Société de Promotion et de Participation pour la Coopération
Economique, Averroès Finance, et le groupe financier Tuninvest.

Le fonds a pour objectif "d'intervenir en fonds propres dans les entreprises

maghrébines du secteur privé et de les accompagner dans leur développement
international". Il vise également à "intervenir dans le programme de privatisations

56
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

des entreprises publiques de la région" et de jouer "un rôle de catalyseur dans la

mobilisation de financement pour ces entreprises".

Depuis sa création, GENERAL EMBALLAGE est passé par plusieurs étapes

importantes dans son évolution les plus marquantes sont citées ci-dessous :

• 2000 →Création de la société par les BATOUCHE père et fils.

• 2002→Entrée en production de l’usine d’Akbou avec un effectif de 83 employés.
• 2007→ Entrée en production de l’usine de Sétif.
→ Trophée de la production (Euro-Développement PME).
• 2008 → Début d’exportation vers la Tunisie.
→ Entrée en exploitation de l’unité d’Oran.
• 2009→ Augmentation du capital à 2 milliards de DA
→ Entrée de MAGHREB PRIVATE EQUITY FUND II (CYPRUS II et
MARITIUS) avec une participation de 40%
→ Changement de raison social de Sarl a SPA.
• 2011→ Cotation COFACE (Compagnie française d’assurance pour le
commerce extérieur) <AAA>.
• 2012→ Signature d’une convention-cadre de partenariat avec l’Université de
Bejaia.
→ Notation COFACE <AAA>.
→ Entrée en production de la nouvelle unité d’Akbou.
• 2013 → Certification ISO 9001 (version 2008)
• Convention avec l’université de Bejaia
• En janvier 2013 GENERAL EMBALLAGE et l’université de Bejaia, ont signé
au siège du rectorat une convention de partenariat visant à mutualiser les
compétences des étudiants et les besoins de l’entreprise en cadres qualifiés.
• 15 étudiants en mastère 2 pour l’année en cours dans les disciplines
électromécaniques, automatisme industriel, finances et comptabilité ont été
retenus dans ce cadre pour poursuivre une formation diplômante adaptée aux
besoins de l’industrie du carton. Cette convention, une première en Algérie,
signée par le recteur d’une part, et le directeur général de Général Emballage,
d’autre part, a donné lieu à l’inauguration d’une salle informatique, installée au

57
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

sein du bloc de recherche du campus Aboudaou, entièrement équipée par

l’entreprise.

Investissement Corporels

La SpA GENERAL EMBALLAGE a eu à concrétiser durant les années 2010, 2011

et 2012 un bon nombre d’opérations d’investissements qui lui ont valu d’être
propulsée à la 1ère place sur le marché national des emballage en carton. Ces
investissements consistent en :

Tableau N° : Les investissements du GE de 2010 à 2012 :

VALEUR SITE
MACHINE MARQUE
MDA D’INSTALATION
LIGNE ONDULEUSE FOSBER 580 Akbou
Sétif
2 AUTO-PLATINES BOBST 272
Oran
MASTERFLEX BOBST 268 Akbou
MASTERCUT BOBST 162 Akbou
MARTIN 924 MARTIN 223 Sétif
MARTIN 618 MARTIN 175 Akbou
2 PRESSES BALLES FAES 25 Akbou
CHARGEUR
BOBST 19 Akbou
AUTOMATIQUE LOADER
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

3. Les données techniques et économiques

GENERAL EMBALLAGE est spécialisé dans la fabrication et

transformation de carton ondulé. Avec 130 000 tonnes de capacités installées et une
infrastructure industrielle déployée sur 3 sites, GENERAL EMBALLAGE est en
progression croissante.

58
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N°05 : Les activités de l’entreprise en pourcentage

ANNEE 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
CA
MDA/HT 3 526 4 343 5 411 6 693 7 847 8 174 9 701 10 456 11 474
Akbou

CHIFFRE D’AFFAIRES
DESIGNATION %
KDA
Caisse 4 135 224 83,66
Plaque 810 104 14,80
Intercalaire 7 652 0,14
Box 50 0,00
Clichés 12 017 0,23
Barquette 3 452 0,09
Déchets 56 323 1,05
Autres prestations de services 977 0,03
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

Tableau N 6 : L’évolution du CA de Général emballage

Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

59
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

CA
MDA/HT 572 618 742 810 952 1 029 1 149 1 216 1 339
Sétif
CA
MDA/HT 305 488 525 690 739 810 906 1 032 1 192
Oran
Total CA
4 403 5 449 6 678 8 193 9 538 10 013 11 756 12 704 14 005
MDA/HT
Schéma N°11 : Evolution des effectifs

Evolution des effesctifs

1179 1192

1010
960
828
699
630
585
479
439
318

165 176 185

83

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

Portefeuille clients

Les domaines d’utilisation du carton ondulé étant quasiment illimités,

GENERAL EMBALLAGE compte un grand nombre de clients, dont l’évolution est
soulignée dans le tableau suivant :

Tableau N°7 : évolutions de nombre des clients

60
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

ANNEE 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Clients 120 350 550 650 750 850 1000
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

Schéma N° : Evolution des clients

Evolution des clients

1200

1000 1000
850
800 750
650
600 550
Clients
400 350

200 120

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

Section 02 : La gestion budgétaire au sein de l’entreprise "GENERAL

EMBALLAGE"
L’évolution économique et industrielle des entreprises de fabrication du carton
ondulé a rendu la gestion de « Général Emballage » plus complexe pour faire face à
une intense concurrence. Aussi, pour assurer sa pérennité et prendre de bonnes
décisions stratégiques au moment opportun, l’entreprise a adopté des nouveaux
outils de gestion et parmi eux « la gestion budgétaire ». Cette dernière est considérée
comme un mode de gestion prévisionnel consistant en la traduction d’objectifs en un
ensemble de programmes et de budgets.
Ces programmes permettent d’établir les prévisions exprimées en quantités : nombre
de produits fabriqués, quantités vendues ; alors que les budgets concrétisent la
valorisation en unités monétaires d’un programme grâce à une prévision des prix et
des coûts.
A l’instar la plupart des entreprises algériennes, "Général Emballage" adopte un
système budgétaire annuel (décliné en budgets mensuels) suivi d’un contrôle
permanent (mensuel) effectué par le service contrôle de gestion.

61
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Avant la fin de chaque année (vers septembre-octobre), le responsable du service de

contrôle de gestion présente à la direction un rapport sur l’exercice en cours dite «
prévisions de clôture » ; celui-ci nous donne l’image sur l’activité réalisée durant les
trois premiers trimestres de l’année en ajoutant le dernier trimestre prévu dans le
budget. Vers la mi-octobre du dit exercice, la direction générale provoque une
réunion de sensibilisation avec les responsables de structures pour préparer leurs
budgets de l’année N+1. Ces derniers seront assistés par le contrôleur de gestion afin
d’élaborer leurs budgets.
A la fin de l’année, le service contrôle de gestion consolide les budgets des
différentes structures pour concevoir le pré-budget prévisionnel global pour l’année
N+1 récapitulant l’ensemble des charges et produits prévus.
Le conseil d’administration se réuni pour son étude, analyse, débat et adopte le
budget ou le rejette.
Une fois, le pré-budget adopté dans ses grandes lignes, il devient le budget officiel et
servira de référence pour l’évaluation des résultats de l’exercice concerné.

1. L’élaboration du budget des ventes

En économie de marché, il est clair que les possibilités de vente constituent la
principale contrainte pour toute entreprise.
Le budget des ventes correspond aux différentes prévisions qu’il est possible de
réaliser sur les produits de l’entreprise. Ce budget peut être préparé et présenté selon
les modalités qui varient en fonction de l’organisation commerciale de l’entreprise.
Les ventes peuvent ainsi être budgétisées par produits ou familles de produits, par
secteurs géographique, par domaine d’activités.
Le budget des ventes est le premier budget élaboré dans la société "Général
Emballage" par le service commercial ; le but étant de déterminer le volume des
ventes en quantités et en valeurs et leurs évolutions.
Dans cette entreprise, le budget des ventes est la base retenue pour élaborer les
autres budgets. Vu le grand nombre des types de produits fabriqués par "Général
Emballage" (plus de 15 milles produits), le budget des ventes est préparé et présenté
par familles de produits.

62
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

1.1. La prévision du budget des ventes

La détermination des quantités prévisionnelles à vendre pour l’année N+1 a permis à
l’entreprise de connaitre ses parts de marché. Cette connaissance passe par le recours
à une étude du marché. La société "Général Emballage" est une entreprise qui
travaille avec des commandes enregistrées. Ainsi, pour calculer les prévisions des
ventes, elle prend en considération les études faites ainsi que les prévisions des 20
premiers clients qui représentent 80 % du chiffre d’affaires. En plus de ces deux
paramètres l’entreprise prend en considération les réalisations des deux années
précédentes.
Dans notre travail, nous allons développer un autre système de prévision permettant
de suivre l’évolution des ventes des produits basée sur les ajustements en utilisant la
méthode des moindres carrés avec le calcul des coefficients saisonniers.

1.1.1. La méthode utilisée

La nature des données dont nous disposons, nous mène à choisir la méthode
des moindres carrés. Cette étude prévisionnelle est faite dans le but d'estimer les
ventes mensuelles. Pour ce faire et en égard à l'importance de ces estimations, nous
avons besoin d'une méthode qui fournit des prévisions plus proches que possibles
des quantités réelles. Sur cette base, la méthode qui répond le mieux à nos exigences
est la méthode des moindres carrés. Les ajustements vont porter sur trois familles de
produits. Les caisses avec forme de découpe « barquette », les caisses américaines et
les plaques en négligeant les déchets qui représentent 1,74 % du chiffre d’affaires de
la société de l’année 2015.

1.1.2. L’analyse des ventes des produits de GENERAL EMBALLAGE

Afin d’élaborer les prévisions, nous allons étudier l’historique des ventes des trois
familles de produits fabriqués par "Général emballage » : les caisses avec forme de
découpe, les caisses américaines, ainsi que les plaques pour la période s’étalant du
janvier 2014 jusqu’à décembre 2015.

[Link]. Les caisses avec forme de découpe « Barquette »

Nous avons recueilli l’historique des ventes de cette famille de produits en question
que nous présentons dans les annexes (N° 02 et 03 respectivement). Pour nous
faciliter l’étude de cas de la société dans la détermination des prévisions de ventes
pour l’année N+1, nous avons utilisé l’Excel grâce auquel nous avons pu produire le
63
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

graphique suivant qui représente l’évolution des ventes tout au long des deux années
considérées : 2014 et 2015.

Graphe N°03 : L’évolution des ventes de caisse avec forme découpée de 2014 et
2015

L'évolution des ventes de "BARQUETTE"2014/2015

2500

2000

1500
Quantités
1000 Tendances

500

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

Après avoir présenté les quantités des ventes des caisses avec forme
découpée, nous pouvons analyser son évolution au fil de deux années. En
analysant les résultats obtenus par la présentation graphique faite sur Excel dans le «
Graphe 01», nous constatons que l’allure de la courbe suit une tendance linéaire, ce
qui nous permet de choisir la méthode des moindres carrés pour établir les
prévisions des ventes pour l’année 2016. Nous remarquons qu’il y à une baisse
importante des quantités durant les mois février et juillet 2014 et janvier et juillet de
2015. Cette baisse des quantités vendues est caractérisée par la nature saisonnière
de l’activité exercée durant ces périodes coïncidant avec celles des congés.
A. Calcul des prévisions de ventes pour les caisses avec forme de découpe
« barquettes » :
Le calcul des prévisions des ventes pour les caisses avec formes de découpe nécessite de
déterminer la méthode adaptatif à l’évolution du chiffre d’affaires durant ces deux exercices
2014 et 2015. Le développement de la méthode des moindres carrés avec le calcul des
coefficients saisonniers au sein de la société « Général Emballage », nous permet aisément
de prévoir les ventes de l’exercice 2016.

64
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Détermination des estimateurs de la fonction des moindres carrés : Le tableau suivant va

nous permettre de calculer les estimateurs a et b de l’équation

Tableau N°08 : les calculs pour déterminer les estimateurs a et b.

Année MOIS Qt(yi) xi*yi xi² xi-xi yi-ӯ (xi-xi)(yi-ӯi) (xi-ẋi)²

1 1 240 1 240 1 -12 -273 3 145 132
2 1 090 2 179 4 -11 -424 4 451 110
3 1 399 4 196 9 -10 -115 1 091 90
4 1 510 6 039 16 -9 -4 31 72
5 1 585 7 927 25 -8 72 -539 56
6 1 408 8 449 36 -7 -105 685 42
2014 7 899 6 296 49 -6 -614 3 377 30
8 1 210 9 684 64 -5 -303 1 364 20
9 1 581 14 228 81 -4 67 -236 12
10 1 484 14 837 100 -3 -30 74 6
11 1 549 17 043 121 -2 36 -54 2
12 1 555 18 665 144 -1 42 -21 0
13 1 275 16 579 169 1 -238 -119 0
14 1 352 18 930 196 2 -161 -242 2
15 1 456 21 846 225 3 -57 -143 6
16 1 569 25 101 256 4 55 194 12
17 1 738 29 548 289 5 225 1 011 20
18 1 655 29 789 324 6 141 778 30
2015
19 1 431 27 191 361 7 -82 -535 42
20 1 595 31 894 400 8 81 609 56
21 1 812 38 059 441 9 299 2 540 72
22 2 041 44 900 484 10 527 5 011 90
23 2 067 47 550 529 11 554 5 816 110
24 1 820 43 687 576 12 307 3 528 132
Somm 300 36 323 485 855 4 900 0 0 31 816 1 150
moyenne 12,5 1 513
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

On a l'équation de la droite: y= ax+b

̅ , ( , ∗ , )
= = = 27,67
² ̅² ∗( , )²

a = 27,67

on peut aussi calculer a de cette façon:

( ̅)( ̅) .
= = = 27.67
( ̅ )²

65
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

a = 27,67

b= ̅– a ̅ = 1513,46 -27,4
27,46* (12,5) = 1167,64

b= 1167,64
Donc l’équation de la tendance est y =27,64x +1167,64
Pour calculer les tendances il faut juste remplacer x par les valeurs.

Exemple :
Pour calculer l’observation ajustée du mois de janvier 2016 il faut remplacer x par 25
Y’ = 27,64(25) +1167,64
Nous avons calculé toutes les valeurs ajustées regroupées dans le tableau suivant :

Tableau N°09 : les tendances de l’année 2016 pour Barquette (en tonne).

Mois estimateur a X estimateur b la tendance

Janvier 27,67 25 1 168 1 859
Février 27,67 26 1 168 1 887
Mars 27,67 27 1 168 1 915
Avril 27,67 28 1 168 1 942
Mai 27,67 29 1 168 1 970
Juin 27,67 30 1 168 1 998
Juillet 27,67 31 1 168 2 025
Aout 27,67 32 1 168 2 053
Septembre 27,67 33 1 168 2 081
Octobre 27,67 34 1 168 2 108
Novembre 27,67 35 1 168 2 136
Décembre 27,67 36 1 168 2 164
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

• Calcul des coefficients saisonniers

Pour calculer les coefficients saisonniers, il faut d’abord calculer le trend de chaque
mois pour ces trois années en faisant le rapport entre la valeur yi réellement observée
(réalisée) et la valeur yi’ ajustée et ce pour chaque observation. Nous prenons pour
chaque mois, le rapport moyen qui sera considéré comme le trend moyen de la
période.
! "#$ é
=
%&'&%()*&+),-é(

66
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Après avoir calculé les trends de chaque mois, nous prenons le trend moyen qui
représente le coefficient saisonnier non rectifié. A la fin nous allons calculer les
coefficients saisonniers rectifiés comme suit
2345 ∗ 67
.( /0(11 / ( - ,& ,0 (*, *(/- 1 é =
82345
Avec : CSNR : Coefficient saisonnier non rectifié.

- TCSNR : Total des coefficients saisonniers non rectifié.

Pour calculer les valeurs ajustées des mois des années 2014 et 2015 on va utiliser
l’équation précédente y = 27,67 x + 1167,64 ainsi remplacer les valeurs de x de 1
jusqu'à 24 qui représentent le nombre des mois des deux années 2014et 2015.
Tableau N°10 : tableau des tendances« barquette » de l’année 2014

Mois estimateur a X estimateur b La tendance

1 27,67 1 1 168 1 195
2 27,67 2 1 168 1 223
3 27,67 3 1 168 1 251
4 27,67 4 1 168 1 278
5 27,67 5 1 168 1 306
6 27,67 6 1 168 1 334
7 27,67 7 1 168 1 361
8 27,67 8 1 168 1 389
9 27,67 9 1 168 1 417
10 27,67 10 1 168 1 444
11 27,67 11 1 168 1 472
12 27,67 12 1 168 1 500
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise

67
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N°11 :Tableau des tendances « barquette » de l’année 2015

Mois estimateur a X estimateur b La tendance

13 27,67 13 1 168 1 527

14 27,67 14 1 168 1 555

15 27,67 15 1 168 1 583

16 27,67 16 1 168 1 610
17 27,67 17 1 168 1 638
18 27,67 18 1 168 1 666
19 27,67 19 1 168 1 693
20 27,67 20 1 168 1 721
21 27,67 21 1 168 1 749
22 27,67 22 1 168 1 776
23 27,67 23 1 168 1 804
24 27,67 24 1 168 1 832
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

Calcul des prévisions

Après avoir calculé les coefficients saisonniers et tenir compte des fluctuations
périodiques, nous avons calculé les prévisions mensuelles de l’année 2016, en
multipliant les valeurs ajustées de chaque mois de l’année 2015 par les coefficients
saisonniers rectifiés correspondant. Les résultats sont présentés dans le tableau
suivant :

68
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N° 12 : Tableau représentant les calculs des coefficients saisonniers pour les années 2014 et 2015.

année désignation janvier Février mars Avril mai juin Juillet aout septembre octobre novembre Décembre total

valeur observée 1 240 1 090 1 399 1 510 1 585 1 408 899 1 210 1 581 1 484 1 549 1 555 16 511

2014 valeur ajustée 1195 1223 1251 1278 1306 1334 1361 1389 1417 1444 1472 1500 16170

trend 1,0374 0,8909 1,1183 1,1811 1,2139 1,0559 0,6607 0,8715 1,1159 1,0273 1,0526 1,0372

valeur observée 1 275 1 352 1 456 1 569 1 738 1 655 1 431 1 595 1 812 2 041 2 067 1 820 19 812

2015 valeur ajustée 1 527 1 555 1 583 1 610 1 638 1 666 1 693 1 721 1 749 1 776 1 804 1 832 20 154

trend 0,8350 0,8696 0,9202 0,9742 1,0611 0,9936 0,8452 0,9266 1,0364 1,1490 1,1460 0,9938

total des trends 1,8724 1,7605 2,0386 2,1553 2,2751 2,0494 1,5059 1,7981 2,1524 2,1763 2,1986 2,0310

coefficient saisonnier
0,9362 0,8803 1,0193 1,0777 1,1375 1,0247 0,7529 0,8991 1,0762 1,0881 1,0993 1,0155 12,0068
non rectifie

coefficients saisonnier
0,9357 0,8798 1,0187 1,0770 1,1369 1,0241 0,7525 0,8985 1,0756 1,0875 1,0987 1,0149 12,0000
rectifié
Source : réalises par nous – même.

69
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N°13: Tableau représentant les calculs des prévisions pour les caisses avec
forme de découpe pour l’année 2016 (en tonne).

Mois valeur ajustée coefficient saisonnier les prévisions

Janvier 1859 0,9357 1740
Février 1887 0,8798 1660
Mars 1915 1,0187 1950
Avril 1942 1,0770 2092
Mai 1970 1,1369 2240
Juin 1998 1,0241 2046
Juillet 2025 0,7525 1524
Aout 2053 0,8985 1845
Septembre 2081 1,0756 2238
Octobre 2108 1,0875 2293
Novembre 2136 1,0987 2347
Décembre 2164 1,0149 2196
Total 24137 moyenne= 1 24170
Source : réalises par nous – même avec l’Excel

Tableau N° 14 : Tableau représentant l’évolution des prévisions mensuelles pour les caisses
avec forme de découpe pour l’année 2016 par rapport aux réalisations 2015 (en tonne).

Mois réalisation 2015 prévision 2016 taux d'évolution %

Janvier 1 275 1740 36
Février 1352 1660 23
mars 1456 1950 34
Mai 1 569 2092 33
Avril 1738 2240 29
Juin 1655 2046 24
Juillet 1431 1524 6
Aout 1595 1845 16
Septembre 1812 2238 23
Octobre 2041 2293 12
Novembre 2067 2347 14
Décembre 1820 2196 21
Total 19 812 24170 21.99
Source : réalises par nous- même avec l’Excel.

70
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N° 15 : Tableau représentant l’évolution des prévisions mensuelles pour les caisses
avec forme de découpe pour l’année 2016 par rapport aux réalisations 2015 (en DA).

Mois Réalisation 2015 prévision 2016 Taux d'évolution %

Janvier 126 579 496 172 668 679 36
Février 134 200 412 164 763 359 23
mars 144 546 750 193 583 630 34
Mai 155 706 114 207 627 121 33
Avril 172 510 845 222 287 790 29
Juin 164 255 107 203 052 782 24
Juillet 142 038 413 151 265 594 6
Aout 158 275 956 183 087 205 16
Septembre 179 876 621 222 110 887 23
Octobre 202 564 969 227 566 580 12
Novembre 205 189 972 232 913 788 14
Décembre 180 666 400 217 948 828 21
Total 1 966 411 055 2398876243 21,99
Source : réalises par nous - même avec l’Excel

La détermination des prévisions de ventes en volume pour l’exercice 2016 est le

rapport entre le chiffre d’affaires prévisionnel en DA et les prix préétablis. Sachant
que ces derniers restent ceux de l’année 2015 réalisés « voir les annexes 4 et 5 ».

[Link]. Les caisses américaines

La procédure du calcul des prévisions des ventes pour la famille « des caisses » reste
la même par rapport à celle que nous avons développé précédemment.
L’établissement des prévisions des ventes pour cette famille nécessite d’avoir son
historique des ventes que nous présentons dans les annexes (N°03 et 04
respectivement).

Le graphique suivant représente l’évolution des ventes en Quantité tout au long des
années 2014 et 2015 :

71
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Graphe N° 04: L’évolution des ventes des caisses américaine de 2014 et 2015

L'évolution des ventes de caisse amiricaine

2000

1500

1000 Tandences
Quantités
500

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Source : réalisé par nous-mêmes.

Analyses des données

Après la présentation de quantités vendues des caisses américaine, on va analyser
l’historique de cette famille de produit à l’aide du graphique présenté dans le graphe
(N° 2).
D’après la présentation graphique de l’évolution des ventes de la famille des caisses,
nous constatons une baisse aux mois de février, juillet 2014 et juillet 2015. Cette
baisse des quantités vendues est caractérisée par la nature saisonnière de l’activité
exercée durant ces périodes coïncidant avec celles des congés

A. Calcul des prévisions pour la caisse

Nous avons constaté précédemment avec l’analyse du graphique dans le graphe (N°
02) l’existence d’une tendance à la hausse de l’évolution des ventes des caisses
américaines ce qui est très favorable pour l’application de la méthode des moindres
carrés. Nous avons aussi constaté l’existence d’une saisonnalité durant le début de
chaque année et les périodes d’été, pour prendre en considération de ces fluctuations
périodiques, nous avons opté pour le calcul des coefficients saisonniers pour avoir
des prévisions très proche de la réalité. Nous avons déterminé d’abord l’équation
d’ajustement pour calculer les tendances et par la suite, nousavons calculé les
coefficients saisonniers. A la fin, nous avons procédé au calcul des prévisions en
multipliant la tendance de chaque mois avec le coefficient saisonnier correspondant.

72
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

• Détermination de la fonction des moindres carrés

Pour calculer les estimateurs a et b de l’équation d’ajustement, nous allons utiliser
les données du tableau suivant

Tableau N° 16 : Les calculs pour déterminer les estimateurs a et b.

Année MOIS Qt(yi) xi*yi xi² xi-xi yi-ӯ (xi-xi)(yi-ӯi) (xi-ẋi) ²

1 1 250 1 250 1 -11,5 -282 3 246 132
2 1 099 2 197 4 -10,5 -434 4 556 110
3 1 410 4 231 9 -9,5 -122 1 162 90
4 1 522 6 089 16 -8,5 -10 87 72
5 1 599 7 993 25 -7,5 66 -495 56
6 1 420 8 519 36 -6,5 -113 733 42
2014
7 907 6 348 49 -5,5 -626 3 441 30
8 1 221 9 764 64 -4,5 -312 1 404 20
9 1 594 14 346 81 -3,5 61 -215 12
10 1 496 14 961 100 -2,5 -37 91 6
11 1 562 17 184 121 -1,5 30 -44 2
12 1 568 18 820 144 -0,5 36 -18 0
13 1 429 18 583 169 0,5 -103 -52 0
14 1 520 21 277 196 1,5 -13 -19 2
15 1 569 23 534 225 2,5 36 91 6
16 1 681 26 900 256 3,5 149 520 12
17 1 865 31 700 289 4,5 332 1 495 20
18 1 831 32 951 324 5,5 298 1 639 30
2015
19 1 428 27 124 361 6,5 -105 -682 42
20 1 758 35 164 400 7,5 226 1 692 56
21 1 760 36 952 441 8,5 227 1 930 72
22 1 784 39 258 484 9,5 252 2 393 90
23 1 831 42 105 529 10,5 298 3 130 110
24 1 679 40 286 576 11,5 146 1 679 132
Somme 300 36 781,84 487 537,52 4 900 0,00 0,00 27 765 1 150
Moyenne 12,5 1 532,58
Source : Préparé par nos propres soins avec l’Excel

On a l'équation de la droite: y= ax+b

̅ 9 9. ∗( . )∗( . )
= = = 24,14
² ̅² ∗( , )²

a= 24,14

73
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

On peut aussi calculer a de cette façon:

( :)( :) 99
= ( :)7
= = 24,14

a= 24,14

b= ̅ – a ̅

b =1532,58 – 24,14 (12,5)

b =1230,79

Donc de la tendance est y = 24,14x + 1230,79

Pour calculer les tendances, il faut juste remplacer x par les valeurs.
Exemple :
Pour calculer la valeur ajustée du mois de janvier 2016 on va remplacer x par 25
dans l’équation trouvée précédemment et de la même façon pour les autres mois.
Valeur ajustée janvier y= 24,14* (25) +1230,79 = 1834,2
Nous avons récapitulé les résultats des calculs dans le tableau suivant :
Tableau N° 17 : Tableau représentant les calculs des tendances de l’année 2016
pour les caisses américaines (en tonne)
Mois estimateur a X estimateur b la tendance
Janvier 24 25 1 231 1 834
Février 24 26 1 231 1 858
Mars 24 27 1 231 1 883
Avril 24 28 1 231 1 907
Mai 24 29 1 231 1 931
Juin 24 30 1 231 1 955
Juillet 24 31 1 231 1 979
Aout 24 32 1 231 2 003
Septembre 24 33 1 231 2 027
Octobre 24 34 1 231 2 052
Novembre 24 35 1 231 2 076
Décembre 24 36 1 231 2 100
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

• Calcul des coefficients saisonniers

A l’aide de l’équation précédente nous avons calculé les valeurs ajustées des mois
des années 2014 et 2015 respectivement ensuite, nous avons calculé pour chaque

74
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

mois de chaque année le trend correspondant en faisant le rapport entre la valeur

observée (réalisée) et la valeur ajustée, et par la suite nous prenons pour chaque
mois le trend moyen qui sera considéré comme le coefficient saisonnier non rectifié
de ce mois.
Nous avons calculés les coefficients saisonniers de la manière suivante :
2345 ∗ 67
.( /0(11 / ( - ,& ,0 (*, *(/- 1 é =
82345
Avec : CSNR : Coefficient saisonnier non rectifié

- TSNR : Total des coefficients saisonniers non rectifié.

Pour calculer la valeur ajustée de janvier « tendance » 2014 en va remplacer x par 1
dans l’équation y = 24,14*(1) + 1230,79

Tableau N° 18: Tableau représentant les calculs des tendances de l’année 2014 pour les
caisses américaines (en tonne).
Mois estimateur a X estimateur b La tendance
1 24 1 1 231 1 255
2 24 2 1 231 1 279
3 24 3 1 231 1 303
4 24 4 1 231 1 327
5 24 5 1 231 1 351
6 24 6 1 231 1 376
7 24 7 1 231 1 400
8 24 8 1 231 1 424
9 24 9 1 231 1 448
10 24 10 1 231 1 472
11 24 11 1 231 1 496
12 24 12 1 231 1 520
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

75
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N° 19 : Tableau représentant les calculs des tendances de l’année 2015 pour les
caisses américaines (en tonne).

mois estimateur a X estimateur b La tendance

13 24 13 1 231 1 545
14 24 14 1 231 1 569
15 24 15 1 231 1 593
16 24 16 1 231 1 617
17 24 17 1 231 1 641
18 24 18 1 231 1 665
19 24 19 1 231 1 689
20 24 20 1 231 1 714
21 24 21 1 231 1 738
22 24 22 1 231 1 762
23 24 23 1 231 1 786
24 24 24 1 231 1 810
Source : Préparé par nous –même

• Calcul des prévisions

.Nous avons calculé les prévisions de l’année 2016 en multipliant chaque mois avec
son coefficient correspondant, le tableau suivant représente ces calculs.

76
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N°20:représentant les calculs des coefficients saisonniers pour les années 2014 et 2015

année désignation Janvier février mars avril mai juin juillet aout septembre Octobre novembre Décembre total

valeur observée 1 250 1 099 1 410 1 522 1 599 1 420 907 1 221 1 594 1 496 1 562 1 568 16 648

2014 valeur ajustée 1255 1279 1303 1327 1351 1376 1400 1424 1448 1472 1496 1520 16652

trend 0,9963 0,8590 1,0821 1,1469 1,1828 1,0321 0,6479 0,8572 1,1008 1,0162 1,0440 1,0315

valeur observée 1 429 1 520 1 569 1 681 1 865 1 831 1 428 1 758 1 760 1 784 1 831 1 679 20 134

2015 valeur ajustée 1 545 1 569 1 593 1 617 1 641 1 665 1 689 1 714 1 738 1 762 1 786 1 810 20 129

trend 0,9254 0,9688 0,9850 1,0397 1,1362 1,0992 0,8450 1,0260 1,0126 1,0128 1,0250 0,9273

total des trends 1,9218 1,8278 2,0671 2,1866 2,3190 2,1314 1,4929 1,8832 2,1134 2,0290 2,0690 1,9588

coefficients saisonnier
0,9609 0,9139 1,0336 1,0933 1,1595 1,0657 0,7465 0,9416 1,0567 1,0145 1,0345 0,9794 11,99998
non rectifie

Coefficients saisonnier
0,9609 0,9139 1,0336 1,0933 1,1595 1,0657 0,7465 0,9416 1,0567 1,0145 1,0345 0,9794 12,0000
rectifié

Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

77
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N° 21 : Tableau représentant les calculs des prévisions pour les caisses américaines
pour l’année 2016 (en tonne).

mois valeur ajustée coefficient saisonnier la prévision

janvier 1834 0,96088 1763
février 1858 0,91388 1698
mars 1883 1,03355 1946
avril 1907 1,09331 2085
mai 1931 1,15951 2239
juin 1955 1,06569 2083
juillet 1979 0,74646 1477
aout 2003 0,94160 1886
septembre 2027 1,05670 2142
octobre 2052 1,01452 2081
novembre 2076 1,03451 2147
décembre 2100 0,97941 2057
total 23604,72 moyenne= 1 23605
Source : Préparé par nos propres soins avec l’Excel

Tableau N° 22 : Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles pour les caisses
américaines pour l’année 2016 et les réalisations 2015 (en tonne) et l’évolution en
pourcentage :

mois réalisation 2015 prévision 2016 taux d'évaluation %

janvier 1 429 1 763 23
février 1 520 1 698 12
mars 1 569 1 946 24
mai 1 681 2 085 24
avril 1 865 2 239 20
juin 1 831 2 083 14
juillet 1 428 1 477 3
aout 1 758 1 886 7
septembre 1 760 2 142 22
octobre 1 784 2 081 17
novembre 1 831 2 147 17
décembre 1 679 2 057 23
total 20 134 23 605 17,24
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

78
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N° 23 : Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles pour les caisses
américaines pour l’année 2016 et les réalisations 2015 (en DA).

mois Réalisation 2015 prévision 2016 Taux d'évolution %

janvier 135 582 204 167 175 022 23
février 144 152 868 161 090 037 12
mars 148 811 633 184 551 251 24
mai 159 467 553 197 724 437 24
avril 176 868 157 212 352 221 20
juin 173 629 868 197 609 757 14
juillet 135 405 430 140 124 061 3
aout 166 764 756 178 912 170 7
septembre 166 899 131 203 201 057 22
octobre 169 252 157 197 412 697 17
novembre 173 634 927 203 671 361 17
décembre 159 213 335 195 065 482 23
total 1 909 682 018 2 238 889 552 17,24
Source : Préparé par nos propres soins avec l’Excel.

La détermination des prévisions de ventes en volume pour l’exercice 2016 est le

rapport entre le chiffre d’affaires prévisionnel en DA et les prix préétablis. Sachant
que ces derniers restent ceux de l’année 2015 réalisés « voir les annexes 4 et 5 ».

[Link]. Les plaques

Avant de passer à l’analyse des ventes en valeurs des plaques, nous présenterons les
ventes en valeurs enregistrées par la famille des plaques durant ces trois années 2014
et 2015 dans les annexes (N° 02 et 03 respectivement).
A partir de ces données que nous ayons recueillies, nous avons pu les représenter
sous le graphique suivant :

79
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Graphe N°05 : L’évolution des ventes de la famille des plaques de 2014 et 2015 (en DA)

2000
L'évolution des ventes de caisse amiricaine
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Tandences Quantités

Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

A. Analyse des données

La présentation graphique de l’évolution de la quantité de la famille plaque durant

ces deux années ; nous a connu la même démarche que les deux premières familles.
Ce qui nous a permis d’analyser facilite cette dernière famille, nous remarquant
une baisse des quantités vendues pendent les mois de février et de juillet en 2014 et
2015.

B. Calcul des prévisions pour les plaques

Nous avons constaté précédemment, qu’il y a une importante tendance à la hausse
durant les années 2014 et 2015 des ventes des plaques, ce qui favorise l’application
de la méthode des moindres carrés. A cause des fluctuations périodiques que nous
avons constatées, le calcul des coefficients saisonniers est une nécessité.

Nous allons d’abord déterminer l’équation d’ajustement pour calculer les tendances,
ensuite nous calculons les valeurs ajustées des années 2014 et 2015 à l’aide de
l’équation d’ajustement pour qu’elle sera un moyen pour calculer les coefficients
saisonniers. A l’aide de ces derniers, nous allons déterminer les prévisions des
ventes de la famille plaque pour l’exercice 2016.

80
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

• Détermination de la fonction des moindres carrés

Pour calculer les estimateurs de l’équation des moindres carrés nous utilisions les données du
tableau suivant :

Tableau N° 24 : les calculs pour déterminer les estimateurs a et b.

Xi Qt(Yi) Xi*Yi xi² xi-x yi-ӯi (xi-x)(yi-y) (xi-xi) ²

2014 1 1 109 1 109 1 -11,50 -194 2 232 132
2 974 1 948 4 -10,50 -329 3 450 110
3 1 250 3 751 9 -9,50 -52 496 90
4 1 350 5 399 16 -8,50 47 -401 72
5 1 417 7 087 25 -7,50 115 -860 56
6 1 259 7 554 36 -6,50 -44 284 42
7 804 5 629 49 -5,50 -499 2 742 30
8 1 082 8 658 64 -4,50 -220 992 20
9 1 413 12 721 81 -3,50 111 -387 12
10 1 327 13 266 100 -2,50 24 -60 6
11 1 385 15 238 121 -1,50 82 -124 2
12 1 391 16 688 144 -0,50 88 -44 0
13 1 032 13 422 169 0,50 -270 -135 0
14 1 225 17 156 196 1,50 -77 -116 2
15 1 149 17 237 225 2,50 -154 -384 6
16 1 244 19 898 256 3,50 -59 -207 12
17 1 359 23 106 289 4,50 56 254 20
18 1 631 29 360 324 5,50 328 1 806 30
2015
19 1 282 24 365 361 6,50 -20 -132 42
20 1 870 37 396 400 7,50 567 4 253 56
21 1 370 28 774 441 8,50 67 573 72
22 1 332 29 296 484 9,50 29 275 90
23 1 554 35 739 529 10,50 251 2 637 110
24 1 455 34 917 576 11,50 152 1 750 132
Somme 300 31 265,63 409 714,06 4 900 0,00 0,00 18 893,68 1 150
Moyenne 12,5 1 302,73
Source : Préparé par nos propres soins avec l’Excel..

On a l'équation de la droite: y= ax+b

̅ 9 . ∗( . )∗( .9 )
= = = 16,43
² ̅² ∗( , )²

81
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

a= 16,43

On peut aussi calculer a de cette façon:

( :)( :) .
= ( :)7
= = 16 ,43

a= 16,43
b= ̅ – a ̅
b =1302,73 –26,43 (12.5)= 1097,37
b = 1097,37
Donc de la tendance est y = 16,43x + 1097,37
Pour calculer les tendances, il faut juste remplacer x par les valeurs.
Exemple : Pour calculer la valeur ajustée du mois de janvier 2016 on va remplacer x par 25
dans l’équation trouvée précédemment et de la même façon pour les autres mois.
Valeur ajustée janvier y= 16,43* (25) +1097,37 = 1508
Nous avons récapitulé les résultats des calculs dans le tableau suivant :
Tableau N° 25 : Tableau représentant les calculs des tendances de l’année 2016

Année estimateur a x estimateur b la tendance

Janvier 16,43 25 1 097 1 508
Février 16,43 26 1 097 1 525
Mars 16,43 27 1 097 1 541
Avril 16,43 28 1 097 1 557
Mai 16,43 29 1 097 1 574
Juin 16,43 30 1 097 1 590
Juillet 16,43 31 1 097 1 607
Aout 16,43 32 1 097 1 623
septembre 16,43 33 1 097 1 640
octobre 16,43 34 1 097 1 656
novembre 16,43 35 1 097 1 672
décembre 16,43 36 1 097 1 689
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

82
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

• Calcul des coefficients saisonniers

Nous avons suivi la même démarche qu’avec les caisses avec forme de découpe et
les caisses, donc nous avons calculé les valeurs ajustées de janvier 2014 jusqu'à
décembre 2015 par l’équation d’ajustement, par la suite nous avons calculé le trend
de chaque mois de ces deux années en faisant le rapport entre la valeur réellement
observée (réalisée) et la valeur ajustée pour chaque mois. Pour chaque mois, nous
prenons le trend moyen comme le coefficient saisonnier non rectifié de ce mois.
Nous avons calculé les coefficients saisonniers de la façon suivante :

2345 ∗ 67
.( /0(11 / ( - ,& ,0 (*, *(/- 1 é =
82345

Avec : CSNR : Coefficient saisonnier non rectifié

- TSNR : Total des coefficients saisonniers non rectifié.

Pour calculer la valeur ajustée de janvier « tendance » 2014 en va remplacer x par 1

dans l’équation y = 16,43x +1097

Tableau N° 26 : Tableau représentant les calculs des tendances des années 2014 pour les
plaques en (tonne).

mois estimateur a X estimateur b La tendance

1 16,43 1 1 097 1 114
2 16,43 2 1 097 1 130
3 16,43 3 1 097 1 147
4 16,43 4 1 097 1 163
5 16,43 5 1 097 1 180
6 16,43 6 1 097 1 196
7 16,43 7 1 097 1 212
8 16,43 8 1 097 1 229
9 16,43 9 1 097 1 245
10 16,43 10 1 097 1 262
11 16,43 11 1 097 1 278
12 16,43 12 1 097 1 295
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

83
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N°27: Tableau représentant les calculs des tendances des années 2015 pour
les plaques en (tonne).

Mois estimateur a X estimateur b La tendance

13 16,43 13 1 097 1 311
14 16,43 14 1 097 1 327
15 16,43 15 1 097 1 344
16 16,43 16 1 097 1 360
17 16,43 17 1 097 1 377
18 16,43 18 1 097 1 393
19 16,43 19 1 097 1 410
20 16,43 20 1 097 1 426
21 16,43 21 1 097 1 442
22 16,43 22 1 097 1 459
23 16,43 23 1 097 1 475
24 16,43 24 1 097 1 492
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

Calcul des prévisions

Apres avoir calculé les tendances mensuelles de l’année 2016, et ainsi que leurs
coefficients saisonniers, nous avons calculés les prévisions mensuelles de l’année
2016 en faisant le produit de la tendance de chaque mois avec le coefficient
correspondant. Le tableau suivant représente les prévisions de l’année 2016.

84
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N° 28 : Tableau représentant les calculs des coefficients saisonniers pour les années 2014 et 2015

année désignation Janvier février Mars Avril mai juin juillet aout septembre Octobre novembre Décembre total
2014
valeur observée 1 109 974 1 250 1 350 1 417 1 259 804 1 082 1 413 1 327 1 385 1 391 1 032

valeur ajustée 1114 1130 1147 1163 1180 1196 1212 1229 1245 1262 1278 1295 14450

trend 0,9954 0,8619 1,0906 1,1606 1,2017 1,0527 0,6633 0,8807 1,1351 1,0515 1,0838 1,0743 0,0714

valeur observée 1032 1225 1149 1244 1359 1631 1282 1870 1370 1332 1554 1455 16504

2015 valeur ajustée 1311 1327 1344 1360 1377 1393 1410 1426 1442 1459 1475 1492 16816

trend 0,7875 0,9232 0,8551 0,9143 0,9873 1,1709 0,9098 1,3112 0,9499 0,9128 1,0533 0,9753 0,9814

total des trends 1,7829 1,7851 1,9457 2,0748 2,1890 2,2236 1,5731 2,1920 2,0850 1,9643 2,1371 2,0496

coefficient saisonnier
0,8915 0,8926 0,9728 1,0374 1,0945 1,1118 0,7865 1,0960 1,0425 0,9821 1,0686 1,0248 12,0011
non rectifie
coefficients saisonnier
0,8914 0,8925 0,9727 1,0373 1,0944 1,1117 0,7865 1,0959 1,0424 0,9821 1,0685 1,0247 12,0000
rectifié
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

85
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N° 29 : Tableau représentant les calculs des prévisions des ventes en

plaque pour l’année 2016 (En tonne).

mois valeur ajustée coefficient saisonnier les prévisions

janvier 1 508 0,8914 1344
février 1 525 0,8925 1361
mars 1 541 0,9727 1499
avril 1 557 1,0373 1616
mai 1 574 1,0944 1722
juin 1 590 1,1117 1768
juillet 1 607 0,7865 1264
aout 1 623 1,0959 1779
septembre 1 640 1,0424 1709
octobre 1 656 0,9821 1626
novembre 1 672 1,0685 1787
décembre 1 689 1,0247 1731
total 19181,82 moyenne= 1 19205
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

Tableau N° 30 : Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles pour les
plaques pour l’année 2016 et les réalisations 2015 (en tonne).

mois Réalisation 2015 prévision 2016 Taux d'évolution %

janvier 1 032 1344 30
février 1 225 1361 11
mars 1 149 1499 30
mai 1 244 1616 30
avril 1 359 1722 27
juin 1 631 1768 8
juillet 1 282 1264 -1
aout 1 870 1779 -5
septembre 1 370 1709 25
octobre 1 332 1626 22
novembre 1 554 1787 15
décembre 1 455 1731 19
total 16 504 19204,98619 16,36829134
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

86
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N° 31 : Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles pour les
plaques pour l’année 2016 et les réalisations 2015(en DA).

mois Réalisation 2015 prévision 2016 Taux d'évolution %

janvier 81 300 148 105859255 30
février 96 496 815 107144270 11
mars 90 487 806 118038359 30
mai 97 929 383 127216569 30
avril 107 027 628 135631698 27
juin 128 444 560 139212040 8
juillet 100 980 202 99504746 -1
aout 147 237 403 140070025 -5
septembre 107 895 099 134582382 25
octobre 104 862 181 128061646 22
novembre 122 360 918 140711391 15
décembre 114 564 434 136274312 19
total 1 299 586 576 1512306694 16,36829134
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

La détermination des prévisions de ventes en volume pour l’exercice 2016 est le

rapport entre le chiffre d’affaires prévisionnel en DA et les prix préétablis. Sachant
que ces derniers restent ceux de l’année 2015 réalisés « voir les annexes 4 et 5 ».

1.2. Les prévisions globales

Apres avoir déterminé les prévisions de 2016 pour chaque type de famille,
l’évolution globale sera de 18,83 % en valeur et 18 ,84 % en volume.

1.2.1. Les prévisions du chiffre d’affaires global 2016 en valeur

Les prévisions de ventes globales en valeur pour l’exercice 2016 est de 6150072488
DA, soit une évolution en valeur relative de 18,83%.

87
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N°32:Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles du chiffre

d’affaires global pour l’année 2016 et les réalisations 2015 (en DA).

année réalisation 2015 prévision 2016 taux d'évolutions %

janvier 343461848 445702956 30
février 374850095 432997666 16
mars 383846189 496173240 29
avril 413103050 532568127 29
mai 456406629 570271709 25
juin 466329534 539874579 16
juillet 378424045 390894401 3
aout 472278115 502069400 6
septembre 454670851 559894326 23
octobre 476679306 553040923 16
novembre 501185817 577296541 15
décembre 454444169 549288621 21
total 5175679649 6150072488 18,83
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

1.2.2. Les prévisions de chiffre d’affaires global 2016 en volume

Les prévisions de ventes globales en valeur pour l’exercice 2016 est de 66980 en
tonne soit une évolution en valeur relative de 18,84%.
Tableau N°33: Tableau représentant les calculs des prévisions mensuelles du chiffre
d’affaires global pour l’année 2016 et les réalisations 2015 (en Tonne).

année Réalisation 2015 Prévision 2016 taux d'évolutions %

janvier 3737 4847 30
février 4097 4719 15
mars 4174 5395 29
avril 4494 5792 29
mai 4962 6201 25
juin 5117 5897 15
juillet 4141 4265 3
aout 5223 5510 5
septembre 4942 6089 23
octobre 5157 6000 16
novembre 5452 6281 15
décembre 4954 5983 21
total 56450 66979 18,84
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

88
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

III. La troisième phase : Le contrôle budgétaire

Le contrôle des budgets et des résultats obtenus commence avec la constatation des
écarts. Le contrôle budgétaire au sein de la société "Général Emballage" consiste à
comparer périodiquement (mensuelles) les réalisations aux prévisions et analyser les
écarts afin d’en repérer les causes et entreprendre des mesures correctives pour que
les objectifs soient réalisés. Pour donner une vision sur la démarche du contrôle
budgétaire des ventes, nous avons essayés de calculer les écarts sur chiffre
d’affaires, l’écart sur coût matières, ainsi que l’écart marge sur coût matières.
L’analyse sera portée sur les trois familles de produits développées dans le «
chapitre II» : les caisses avec forme de découpe, les caisses et les plaques.
1.1. L’écart sur le chiffre d’affaire net E/CAN
Le contrôle des ventes conduit à faire apparaitre des écarts entre les prévisions et les
réalisations, que ce soit pour les quantités ou pour les prix.
L’écart global sur chiffre d’affaires se calcule de la manière suivante :
E/CAN = CAN réel – CAN prévisionnel = (CAR – CAP) ou (QR – PR) – (PR – PP).
• Cet écart global se décompose en deux sous écarts calculés
Comme suit :
Écart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix unitaire prévu
E/Q = (QR – QP) x PUP.
Écart sur prix = (Prix unitaire réel – Prix unitaire prévu) x Quantité réelle
E/P = (PUR – PUP) x QR .
Les ventes réelles du mois de janvier 2016 « voir l’annexe N° 07 » sont données
dans le tableau ci-dessous et rapprochées du montant des prévisions, sachant que la
société "Général Emballage" ne considére pas les prix de ventes prévisionnels
comme des prix de ventes réels (les prix de ventes prévisionnels et les prix de ventes
réels sont différent).

89
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N° 34 : Calcul des écarts globaux sur chiffre d’affaires du mois de janvier 2016 (en
DA)
prévision 2016 réalisation 2016
taux
Ecart
QT PU Mt(CA) QT PU Mt(CA) réalisation

caisse
1763 94849 167175022 1751 97543 170807976 3632954 102%
américaine

Plaque 1344 78746 105859255 1545 79381 122678076 16818820 116%

Barquette 1740 99252 172668679 1213 101016 122573657 -50095023 71%

Total 4847 445702956 4510 416059708 -29643248 93%

Source: Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.
Selon les familles de produit des caisses américaines et la plaque, nous constatons
que l’écart global sur chiffre d’affaires (qui estd’une valeur de 36329540 DAet
16818820DA) est favorable car le chiffre d’affaires réel est supérieur auchiffre
d’affaires prévu. Alors que pour la famille de produits barquette représente un écart
défavorable d’une (valeur de -50095023DA) car le chiffre d’affaires réel est
inférieur à celui pré[Link] approfondir notre écarts, nous décomposons l’écart
global en sous écarts, le premier l’écart sur prix et deuxième l’écart sur quantité

• la décomposition des écarts pour le mois janvier

a) Caisse américaine

Écart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix unitaire prévu

E/Q = (QR –QP ) x PUP

E/Q = (1751 – 1763) = - 1084162 (défavorable)

Écart sur prix = (Prix unitaire réel – Prix unitaire prévu) x Quantité réelle

E/P = (PUP– PUP) x QR

E/P = (97543 – 94849)*1751 =4717116 (favorable)

b) Les Plaques
Écart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix unitaire prévu

E/Q = (QR – QP) x PUP

E/Q = (1545 – 1344)*78746 =1536966 (favorable)

90
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Écart sur prix = (Prix unitaire réel – Prix unitaire prévu) x Quantité réelle

E/P = (PUR –PUP) x QR

E/P = (79381-78746)*1545 = 981855 (favorable)

c) Caisses avec forme de découpe « barquette »

Écart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix unitaire prévu

E/Q = (QR – QP ) x PUP

E/Q = (1213 – 1740)*99252 = -52235622 (défavorable)

Écart sur prix = (Prix unitaire réel – Prix unitaire prévu) x Quantité réelle
E/p = (101016 – 99252)*1213 = 2140599 (favorable)

Tableau N° 35: La décomposition des écarts sur chiffre d’affaires (en DA)

caisse américaines plaques barquette

E/PRIX 4717116 981855 2140599
E/QUANTITES -1084162 15836966 -52235622
ECART TOTAL 3632954 16818820 -50095023
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

Ecart sur prix : la décomposition des écarts sur prix, nous a permis de
constater des écarts favorables pour toutes les familles de produits caisses avec
forme découpe, caisses américaines et les plaques pour des valeurs respectivement
de 4717116 DA, 981855 DA et 2140599 DA. Cet écart est dû principalement à
l’augmentation des prix de vente enregistré durant l’exercice 2016.
Ecart sur quantité : nous constatons un écart favorable pour la famille
plaque et de 15836966 et les deux produit sont défavorable pour les familles
caisses avec forme de découpe, caisses américaines de la valeur -1084162 DA,DA et
-52235622 DA respectivement.
1.2. L’écart sur cout matière
L’écart sur coût matières est la différence entre le coût matières réellement constaté
et le coût prévu.
Ecart sur cout matière = cout matière réel – cout matière prévu
Le tableau suivant récapitule l’ensemble des coûts matières réels et prévisionnels
des trois familles de produits : Les caisses avec forme de découpe, Les caisses

91
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

américaines et Les plaques du mois de janvier 2016 « voir l’annexe N° 09 », ainsi

que les écarts calcul

Tableau N° 36: Calcul des écarts sur CM du mois de janvier 2016 (en DA)

prévision 2016 réalisation 2016

écart TR%
Qt Cu CM QT CU CM

caisse
1 763 61 652 108 663 773 1 751 63 403 111 025 251 2 361 478 102
américaine
plaque 1 344 51 185 68 809 067 1 545 51 598 79 741 442 10 932 375 116

barquette 1 740 64 513 112 233 791 1 213 65 660 79 672 678 -32 561 112 71
total 4 847 289 706 630 4 510 270 439 372 -19 267 259 93
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

Nous constatons des écarts positifs, donc défavorables, pour les familles de produit
la caisse américaine et la plaqued’une valeur de +2361478 DA et+ 109323375 DA
respectivement, et un écart négatif et favorable pour les barquettes d’une valeur de
- 32561112 DA. Afin de
Trouver les origines de ces écarts, nous les décomposons, dans le tableau suivant en
écart sur
Quantité de matière consommée (E/Q), et en écart sur coût unitaire (E/CU).
Écart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix unitaire prévu
Écart sur prix = (Prix unitaire réel – Prix unitaire prévu) x Quantité réelle

Tableau N° 37: La décomposition des écarts sur coût matières

caisses américaine Plaque barquette

prix unitaire 3066183 638265 1391784

Quantité -704705 10294110 -33952897
écart total 2361478 10932375 -32561112
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.

La décomposition des écarts globaux en sous écarts, nous permet de constater que un
signe positif sur le coût matières signifie un écart défavorable pour l’ensemble des
familles caisses avec forme de découpe, les plaques et la caisse américaine pour une
valeur de 1391784DA, 638265DA et de 3066183 DA respectivement. Par contre, l’écart

92
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

sur quantité consomme représente un signe négatif signifie un écart favorable pour les
deux familles des caisses d’une valeur de -7047705DA et -33952897DA est un gain
pour l’entreprise, et un écartdéfavorablepour les familles des plaque d’une
valeur10294110DA est une perte pour l’entreprise.

1.3. L’écart sur la marge sur cout de matière

. L’écart sur marge sur coût matières se calcul comme suit
E/MCM = MCMr – MCMp
Avec : MCM indique la marge sur coût matières
MCMr: marge sur coût matières réel
MCMp : marge sur coût matières prévu.
Les marges sur coût matières réelles et prévisionnelles, ainsi que les écarts engendrés
sont présentées dans le tableau suivant

Tableau N° 38 : Calcul des écarts sur MCM du mois de janvier 2016 (en DA)

taux
prévision 2016 réalisation 2016 écart
réalisation
prix prix
Quantité MCM Quantité MCM Valeur %
unitaire unitaire
caisses
1763 33 197 58 511 249 1751 34 140 59 782 724 1 271 476 102
américaine
Plaque 1344 27 561 37 050 189 1545 27 783 42 936 634 5 886 445 116
barquette 1740 34 739 60 434 889 1213 35 356 42 900 978 -17 533 911 71
Total 4847 155 996 326 4510 145 620 336 -10 375 990 93
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.
La comparaison de la marge réalisée sur coût matières par rapport à celle prévue
dans le tableau ci-dessus, nous a permis de constater un écart favorable pour les
deux familles de plaque et caisses américaine pour une valeur de 1271476 DA et
5886445 DA. Par contre, la famille caisses avec forme de découpe un écart
défavorable d’une valeur -17533911DA.
La décomposition des écarts globaux en écarts sur marge unitaire et écarts sur
quantité est représentée dans le tableau suivant

93
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

Tableau N° 39: La décomposition des écarts sur marge (en DA)

caisse américaine Plaque barquette

prix unitaire 1650932 343590 748814
Quantité -379456 5542856 -18282725
écart total 1271476 5886445 -17533911
Source : Elaborer par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise.
Après avoir décomposés les marges en écart sur marge unitaire et en écart sur
quantité, nous constatons que les trois familles de produits ont réalisés des écarts
favorables sur coût unitaire d’une valeur1650932 DA, 343590 DA et 748814DA
respectivement. Alors que les écarts sur quantité ont défavorable pour l’ensemble
des familles caisses avec forme de découpe, caisses américaines d’une valeur de -
17282725 DA, -379456 DA [Link] un écart favorable pour les plaques
d’une valeur 5542856 DA.

Section 3 : Le contrôle de gestion au sein de l’entreprise « général emballage »

Le service de contrôle de gestion au sein de "Général Emballage" est directement
rattacher à la direction générale, il occupe une position d’état-major. Cette position
montre l’importance donnée par la direction générale de "Général Emballage" pour
le service de contrôle de gestion ont lui donnant un pouvoir et une légitimité
certaine.
Ce rattachement lui permet de disposer d’un degré important d’autonomie du fait
qu’il ne dispose pas de pouvoir hiérarchique, cela lui permet aussi de jouer un rôle
de consultant interne et de formateur auprès des autres opérationnels.
Le contrôle de gestion est une fonction bien institutionnalisée au sein de l’entreprise
"Général Emballage ", il occupe une place primordiale du fait qu’il permet une
gestion rigoureuse et une capacité de réaction très rapide. Il est l’animateur de tout le
processus de gestion, il permet de suivre, analyser et vérifier en permanence son
activité, c’est un système de motivation qui incite les responsables à mettre en cause
leurs actions afin de perfectionner leurs décisions.
3.1. La présentation du service contrôle de gestion
Le service du contrôle de gestion de "Général Emballage" est composé comme suit :
- un responsable de contrôle de gestion ;

- un contrôleur de gestion industriel ;

94
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

- un contrôleur de gestion supply chaine ;

- un contrôleur de gestion marketing ;

- un contrôleur de gestion investissement.

La finalité du service de contrôle de gestion est l’amélioration de la position
concurrentiel de l’entreprise en permettant à ses responsable de :
- savoir rapidement ce qui ce passe à travers les logiciels ;

- détecter et analyser concrètement les causes et les conséquences des évènements ;

- étudier les possibilités d’action pour atteindre les objectifs ;

- situer les actions en termes d’échéance.

3.2. Les missions de contrôleurs de gestion
- La collecte, l’analyse et la diffusion de l’information ;

- Le contrôleur de gestion conçoit er rédige un rapport de synthèse pour la direction

générale et propose des mesures correctives ;

- Suivi et modification des paramètres d’exploitation à l’aide des documents et les

logiciels ;
Les calculs des couts et les études relatives aux projets ;

- Assistance des responsables des structures dans la préparation des prévisions

budgétaires, ainsi le suivi des réalisations budgétaires ;

- A la fin de chaque année, Le contrôleur de gestion et soumet le rapport d’exécution

budgétaire à la direction et au comité stratégique.
3.3. La relation du contrôle de gestion avec les autres services de l’entreprise
Le service de contrôle de gestion au sein de l’entreprise "Général Emballage" doit
entretenir, de nombreux contacts avec les autres structures fonctionnelles qui sont
considérées comme des sources d’information pour le contrôle de gestion, tel que :
A. La direction finance et comptabilité
Cette direction comporte deux services : le service des finances et le service
comptabilité. Elle se définit par l’enregistrement quotidien des opérations réalisées
par l’entreprise et cela à partir des pièces justificatives en provenance des différentes
directions et le calcul des coûts. Cette direction est très sollicitée par le reste de
l’entreprise, il a des relations avec, pratiquement, tous les autres services et en

95
Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

particulier le service de contrôle de gestion. Son rôle est de concevoir et mener une
gestion financière portant sur l’accès et l’emploi des ressources financières en
fonction des objectifs de l’entreprise.
B. Le Département approvisionnement
Ce département s’occupe des achats locaux et étrangers. Il établit les fiches de coût
d’achat de matières premières locales et importées, et aussi la gestion des stocks et
assure la bonne application des procédures. Ce service fournit au contrôle de gestion
à la fin du mois les documents suivants :
la balance des stocks : permet de connaitre les mouvements des stocks (stock
initial, les entrées en stock, les sorties de stock).

la consommation par référence : permet de connaitre les quantités, et les valeurs

de matières premières sorties du stock vers l’atelier de production pour
déterminer le coût d’achat.

l’inventaire physique des stocks en cours : sont les matières premières non
utilisables qui restent dans l’atelier de production.

C. La direction commerciale
Cette direction s’occupe de la facturation, de la gestion de stocks de produits finis.
Chaque fin de mois, le responsable commerciale fournit au contrôle de gestion les
documents suivants :
les taux de réalisations des objectifs de ventes : il indique les ventes réalisées
par mois, pour les comparer aux objectifs fixés par la direction générale.
l’inventaire physique des produits finis : montre les mouvements de stock des
produits finis.
le coût de transport : il indique par qui est faite la prestation de transport.
D. Le département production
Ce département communique toutes les informations concernant la production, il
fournit aussi comme tous les services précédents au contrôle de gestion à chaque fin
du mois, les documents suivants :
état des consommations des matières premières à base d’une fiche de
préparation.
état des consommations des matières incorporables (les quantités utilisées pour la
production d’un certain produit).

96
 Chapitre III la gestion budgétaire au sein de l’entreprises « générale emballage »

état des consommations des sur emballages et autres à base d’une fiche de sur
emballage.
les réalisations : indique les quantités produites prêtes à être conditionnées, et les
quantités produites palettisées et par quel équipement sont-elles conditionnées.
taux de réalisation des objectifs de production actualisés : le contrôleur de la
production passe à la comparaison des quantités produites avec les quantités
prévues pour dégager le taux.

3.4. Les outils du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion consiste à planifier les objectifs et la voie stratégique à mener
au cours de l’action, coordonner les différents moyens et ressources nécessaires pour
la réalisation des buts établis, exécuter les diverses actions, ainsi que de maîtriser,
contrôler et enfin évaluer les résultats obtenus (actuels).
Au cours de sa mission, le contrôle de gestion a besoin de certains outils qui aident
le gestionnaire à réaliser avec efficacité et efficience sa tâche.
La comptabilité analytique, le système budgétaire et le tableau de bord sont des
outils que le contrôleur de gestion met en oeuvre au sein de « GE» pour bien
maîtriser le processus de gestion.

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons essayé d’appliquer une méthode de prévision sur
certaines familles de produits de l’entreprise « Général Emballage » qui sont : caisse
américaine, barquette, plaque, nous avons choisis ses produits par rapport à leurs vents
les plus importantes avec un taux de 98% du chiffre d’affaire globales.
Nous avons choisis de calculer les prévisions sur les familles de produits à cause du
nombre important des produits que la société "Général Emballage" fabrique (environ 15
milles produits).
D’après cette étude, nous constatons que le taux de réalisation pour les trois
familles de produits, le taux de réalisation du chiffre d’affaires pour l’exercice 2016 par
rapport aux prévisions est de 93%, et autre les charges de matières directes consommées
qui sont atteintes les 93%, la société a réalisé une marge global sur coût matières de
93%. Ce qui nous affirme que la méthode des moindres carrés peut convenir à
l’établissement du budget des ventes de la société "SPA Général Emballage".

97
 Conclusion Générale

Le contrôle de gestion est une fonction bien "institutionnalisée" aujourd’hui

dans les entreprises, elle permet une gestion rigoureuse et une capacité de réaction
plus rapide avec sa vision technicienne qui consiste en la gestion budgétaire.

La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous
les aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions
chiffrées et permet la mise en évidence des écarts et des actions correctives.

La gestion budgétaire est un instrument principal sur lequel le contrôleur de

gestion s’appuie pour traduire les objectifs de la direction sous forme de budgets
prévisionnels, qui feront par la suite l’objet d’une étude comparative avec les
réalisations de l’entreprise.

L’objectif de notre travail était de savoir comment contrôler la gestion par le

processus budgétaire et quelle est la méthode de prévisions des ventes suivie par
l’entreprise générale emballage. Pour répondre à cette problématique nous avons
essayé de présenter le processus budgétaire au sein de l’entreprise générale
emballage en suivant les différentes démarches de la gestion budgétaire et la
méthode de prévisions des ventes appliquée par l’entreprise.

Après l’étude et l’analyse du système budgétaire de l’entreprise "Général

Emballage", qui est établi dans le but d’atteindre ses objectifs et conserver sa
position, nous avons pu voir l’importance accordée par cette dernière à chaque étape
de la gestion budgétaire. Nous avons essayé de suivre l’évolution des ventes des
produits en utilisant la méthode des moindres carrées sur les trois familles de
produits : Caisses avec forme de découpe, Caisses et Plaques avec 24 observations
liées aux ventes mensuelles de ses produits durant les années antérieures (2014 et
2015). Cette étude est faite dans le but d’estimer les ventes mensuelles des trois
familles de produits, et préparer un budget des ventes pour l’année 2016.
Après avoir calculé ces prévisions, nous avons procédé au calcul et l’analyse
des écarts sur chiffre d’affaires, sur coût matières et sur marge, cette analyse nous a
permis de vérifier la pertinence des prévisions établies et d’évaluer la performance
financière des centres de responsabilité en confrontant les réalisations aux
 Conclusion Générale

prévisions, ce qui facilitent la prise des mesures correctives et l’identification des

produits à forte marge.
Au cours du premier chapitre nous avons étudié les notions de base du
contrôle de gestion en offrant une vision globale à l’ensemble de ses concepts, ses
objectifs, et ses outils fondamentaux. Au deuxième chapitre nous avons choisi
d’étudier profondément la gestion budgétaire, ses méthodes de prévisions, et les
étapes du processus budgétaire qui repose sur trois phases : la prévision (d’après les
objectifs de l’entreprise) qui est la première étape de la gestion budgétaire qui
permet de traduire les objectifs tracés par l’entreprise à des programmes à l’aide de
différentes techniques de prévision, la seconde étape qui est la budgétisation est la
phase où les prévisions seront chiffrées et réparties par fonctions. Et la dernière
étape est le contrôle budgétaire qui consiste à la confrontation périodique des
réalisations avec les prévisions.
Ensuite, dans le dernier chapitre nous avons présenté l’organisme d’accueil
et les trois étapes de processus budgétaire qui sont la prévision, la budgétisation, et
le contrôle budgétaire comme confirmation à la première hypothèse de recherche. Et
la méthode des moindres carrés qu’utilise l’entreprise générale emballage lors de
calculs des prévisions des ventes cela est considéré comme une confirmation à la
deuxième hypothèse de recherche. Et on termine par une synthèse sur le contrôle de
gestion au sein de l’entreprise générale emballage.
Notre travail présente quelques problèmes, à savoir la contrainte majeure celle liée au
nombre de produits que la société fabrique, ce qui nous a amené à focaliser notre étude sur les
familles de produits.
 Les références bibliographiques

Ouvrage

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33 :Patrick Joffrey et Gérard Koenig : gestion stratégique, l’entreprise, ses partenaire –

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2 : Ardoin J-L., « Plans et budgets », encyclopédie de gestion, Economica, Paris,

1989,
 Annexe N°01 : Réalisations de Chiffre D'affaires Global 2013-2015 en DA

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total

Année
331 112 465 290 952 601 373 472 065 403 146 261 423 333 090 376 004 633 240 176 804 323 223 910 422 131 498 396 198 095 413 710 481 415 336 321 4 408 798 223
2014

Année
344 457 758 383 145 952 389 901 277 418 971 985 470 412 489 480 031 230 379 901 621 476 215 183 466 888 101 485 518 543 511 867 514 465 499 548 5 272 811 203
2015

Année
420 681 110 479 842 131 564 277 186 542 192 236 620 501 919 508 371 329 421 010 667 525 975 140 467 429 863 540 492 746 567 958 868 530 397 047 6 189 130 244
2016
Annexe N° 2 :

Chiffre D'affaires 2014 Par Segment "DA"

Caisse avec
Autres
Caisse forme de
Désignation Plaque Déchets "moules et Total Taux
américaine découpe
clichés"
"Barquette"
Janvier 86 387 242 117 346 258 121 021 606 4 834 639 1 522 721 331 112 465 7,56%
Février 75 909 534 103 113 602 106 343 176 4 248 257 1 338 034 290 952 601 6,64%
Mars 97 438 862 132 358 500 136 504 040 5 453 140 1 717 524 373 472 065 8,53%
Avril 105 180 860 142 875 035 147 349 958 5 886 418 1 853 990 403 146 261 9,21%
Mai 110 447 603 150 029 247 154 728 244 6 181 170 1 946 825 423 333 090 9,67%
Juin 98 099 609 133 256 042 137 429 693 5 490 118 1 729 171 376 004 633 8,59%
Juillet 62 662 128 85 118 659 87 784 622 3 506 869 1 104 526 240 176 804 5,48%
Août 84 329 118 85 118 659 118 138 339 4 719 456 1 486 443 293 792 015 6,71%
Septembre 110 134 108 149 603 403 154 289 062 6 163 625 1 941 299 422 131 498 9,64%
Octobre 103 368 083 140 412 605 144 810 404 5 784 967 1 822 037 396 198 095 9,05%
Novembre 107 937 065 146 618 995 151 211 181 6 040 668 1 902 573 413 710 481 9,45%
Décembre 108 361 246 147 195 192 151 805 425 6 064 408 1 910 050 415 336 321 9,48%
Cumul 1 150 255 456 1 533 046 195 1 611 415 750 64 373 734 20 275 192 4 379 366 328 100,00%
% Cumul 26,27% 35,01% 36,80% 1,47% 0,46% 100,00%
Annexe N°03 :

Chiffre D'affaires 2015 Par Segment "DA"

Caisse avec
Autres
Caisse forme de
Désignation Plaque Déchets "moules et Total Taux
américaine découpe
clichés"
"Barquette"
Janvier 81 300 148 135 582 204 126 579 496 0 995 910 344 457 758 6,53%
Février 96 496 815 144 152 868 134 200 412 7 682 267 613 590 383 145 952 7,27%
Mars 90 487 806 148 811 633 144 546 750 4 310 965 1 744 123 389 901 277 7,39%
Avril 97 929 383 159 467 553 155 706 114 5 384 747 484 188 418 971 985 7,95%
Mai 107 027 628 176 868 157 172 510 845 10 895 411 3 110 449 470 412 489 8,92%
Juin 128 444 560 173 629 868 164 255 107 12 174 205 1 527 491 480 031 230 9,10%
Juillet 100 980 202 135 405 430 142 038 413 0 1 477 577 379 901 621 7,20%
Août 147 237 403 166 764 756 158 275 956 3 809 810 127 258 476 215 183 9,03%
Septembre 107 895 099 166 899 131 179 876 621 8 476 768 3 740 482 466 888 101 8,85%
Octobre 104 862 181 169 252 157 202 564 969 6 142 796 2 696 441 485 518 543 9,21%
Novembre 122 360 918 173 634 927 205 189 972 9 759 753 921 944 511 867 514 9,71%
Décembre 114 564 434 159 213 335 180 666 400 8 770 539 2 284 840 465 499 548 8,83%
Cumul 1 299 586 576 1 909 682 018 1 966 411 055 77 407 261 19 724 293 5 272 811 203 100,00%
% Cumul 24,65% 36,22% 37,29% 1,47% 0,37% 100,00%
Annexe N°04 :

Chiffre D'affaires 2016 Par Segment "DA"

Caisse avec
Autres
Caisse forme de
Désignation Plaque Déchets "moules et Total Taux
américaine découpe
clichés"
"Barquette"

Janvier 122 678 076 170 807 976 122 573 657 2 588 472 2 032 930 420 681 110 6,80%

Février 114 996 041 196 636 832 146 906 175 19 734 864 1 568 221 479 842 131 7,75%

Mars 137 985 276 235 400 725 181 176 755 8 116 656 1 597 771 564 277 183 9,12%

Avril 148 261 180 213 767 177 172 728 782 6 751 149 683 948 542 192 236 8,76%

Mai 158 464 040 227 080 836 213 312 259 18 236 492 3 408 291 620 501 919 10,03%

Juin 144 881 445 193 998 014 155 139 732 10 577 834 3 774 304 508 371 329 8,21%

Juillet 104 705 654 167 686 300 143 595 049 4 450 588 573 077 421 010 667 6,80%

Août 158 776 962 194 949 877 160 459 899 8 288 279 3 500 126 525 975 143 8,50%

Septembre 149 114 877 162 892 241 145 405 519 9 719 912 297 315 467 429 863 7,55%

Octobre 144 530 287 214 723 392 168 350 073 11 806 107 1 082 888 540 492 746 8,73%

Novembre 161 478 670 221 710 525 172 823 485 11 274 385 671 802 567 958 868 9,18%

Décembre 152 932 584 182 671 549 187 665 056 6 921 212 206 647 530 397 047 8,57%

Cumul 1 698 805 092 2 382 325 443 1 970 136 441 118 465 949 19 397 319 6 189 130 244 100,00%

% Cumul 27,45% 38,49% 31,83% 1,91% 0,31% 100,00%

 Annexe N°05 :

+Réalisations de Chiffre D'affaires, Production et PMP 2014

Plaque Caisse américaine Caisse avec forme de découpe "Barquette"

Désignation Production
Production Production
Chiffre D'affaires "DA" PMP "DA" Chiffre D'affaires "DA" Onduleuse PMP "DA" Chiffre D'affaires "DA" PMP "DA"
Onduleuse "Tonne" Onduleuse "Tonne"
"Tonne"

Janvier 86 387 242 1 109 77 920 117 346 258 1 250 93 854 121 021 606 1 240 97 598
Février 75 909 534 974 77 920 103 113 602 1 099 93 854 106 343 176 1 090 97 598
Mars 97 438 862 1 250 77 920 132 358 500 1 410 93 854 136 504 040 1 399 97 598
Avril 105 180 860 1 350 77 920 142 875 035 1 522 93 854 147 349 958 1 510 97 598
Mai 110 447 603 1 417 77 920 150 029 247 1 599 93 854 154 728 244 1 585 97 598
Juin 98 099 609 1 259 77 920 133 256 042 1 420 93 854 137 429 693 1 408 97 598
Juillet 62 662 128 804 77 920 85 118 659 907 93 854 87 784 622 899 97 598
Août 84 329 118 1 082 77 920 114 550 554 1 221 93 854 118 138 339 1 210 97 598
Septembre 110 134 108 1 413 77 920 149 603 403 1 594 93 854 154 289 062 1 581 97 598
Octobre 103 368 083 1 327 77 920 140 412 605 1 496 93 854 144 810 404 1 484 97 598
Novembre 107 937 065 1 385 77 920 146 618 995 1 562 93 854 151 211 181 1 549 97 598
Décembre 108 361 246 1 391 77 920 147 195 192 1 568 93 854 151 805 425 1 555 97 598

Total 1 150 255 456 14 762 77 920 1 562 478 090 16 648 93 854 1 611 415 750 16 511 97 598
 Annexe N°06 :

Réalisations de Chiffre D'affaires, Production et PMP 2015

Plaque Caisse américaine Caisse avec forme de découpe "Barquette"

Désignation Production
Production Production
Chiffre D'affaires "DA" PMP "DA" Chiffre D'affaires "DA" Onduleuse PMP "DA" Chiffre D'affaires "DA" PMP "DA"
Onduleuse "Tonne" Onduleuse "Tonne"
"Tonne"

Janvier 81 300 148 1 032 78 746 135 582 204 1 429 94 849 126 579 496 1 275 99 252
Février 96 496 815 1 225 78 746 144 152 868 1 520 94 849 134 200 412 1 352 99 252
Mars 90 487 806 1 149 78 746 148 811 633 1 569 94 849 144 546 750 1 456 99 252
Avril 97 929 383 1 244 78 746 159 467 553 1 681 94 849 155 706 114 1 569 99 252
Mai 107 027 628 1 359 78 746 176 868 157 1 865 94 849 172 510 845 1 738 99 252
Juin 128 444 560 1 631 78 746 173 629 868 1 831 94 849 164 255 107 1 655 99 252
Juillet 100 980 202 1 282 78 746 135 405 430 1 428 94 849 142 038 413 1 431 99 252
Août 147 237 403 1 870 78 746 166 764 756 1 758 94 849 158 275 956 1 595 99 252
Septembre 107 895 099 1 370 78 746 166 899 131 1 760 94 849 179 876 621 1 812 99 252
Octobre 104 862 181 1 332 78 746 169 252 157 1 784 94 849 202 564 969 2 041 99 252
Novembre 122 360 918 1 554 78 746 173 634 927 1 831 94 849 205 189 972 2 067 99 252
Décembre 114 564 434 1 455 78 746 159 213 335 1 679 94 849 180 666 400 1 820 99 252
Total 1 299 586 576 16 504 78 746 1 909 682 018 20 134 94 849 1 966 411 055 19 812 99 252
 Annexe N°07

Réalisations de Chiffre D'affaires, Production et PMP 2016

Plaque Caisse américaine Caisse avec forme de découpe "Barquette"

Désignation Production
Chiffre D'affaires Production Chiffre D'affaires Chiffre D'affaires Production
PMP "DA" Onduleuse PMP "DA" PMP "DA"
"DA" Onduleuse "Tonne" "DA" "DA" Onduleuse "Tonne"
"Tonne"

Janvier 122 678 076 1 545 79 381 170 807 976 1 751 97 543 122 573 657 1 213 101 016
Février 114 996 041 1 449 79 381 196 636 832 2 016 97 543 146 906 175 1 454 101 016
Mars 137 985 276 1 738 79 381 235 400 725 2 413 97 543 181 176 755 1 794 101 016
Avril 148 261 180 1 868 79 381 213 767 177 2 192 97 543 172 728 782 1 710 101 016
Mai 158 464 040 1 996 79 381 227 080 836 2 328 97 543 213 312 259 2 112 101 016
Juin 144 881 445 1 825 79 381 193 998 014 1 989 97 543 155 139 732 1 536 101 016
Juillet 104 705 654 1 319 79 381 167 686 300 1 719 97 543 143 595 049 1 422 101 016
Août 158 776 962 2 000 79 381 194 949 877 1 999 97 543 160 459 899 1 588 101 016
Septembre 149 114 877 1 878 79 381 162 892 241 1 670 97 543 145 405 519 1 439 101 016
Octobre 144 530 287 1 821 79 381 214 723 392 2 201 97 543 168 350 073 1 667 101 016
Novembre 161 478 670 2 034 79 381 221 710 525 2 273 97 543 172 823 485 1 711 101 016
Décembre 152 932 584 1 927 79 381 182 671 549 1 873 97 543 187 665 056 1 858 101 016
Total 1 698 805 092 21 401 79 381 2 382 325 443 24 423 97 543 1 970 136 441 19 503 101 016
Annexe N°08 : réalisation pour le cout matière

Réalisation 2015
désignation
plaque caisse américaine barquette

Janvier 51185 61652 64513

Février 51185 61652 64513
Mars 51185 61652 64513
Avril 51185 61652 64513
Mai 51185 61652 64513
Juin 51185 61652 64513
Juillet 51185 61652 64513
Août 51185 61652 64513
Septembre 51185 61652 64513
Octobre 51185 61652 64513
Novembre 51185 61652 64513
Décembre 51185 61652 64513
Annexe°09 : les prévisions 2016 pour cout de matières

plaque 2016 caisse américaine 2016 avec forme de découpe

Janvier 51598 Janvier 63403 Janvier 65660
Février 51598 Février 63403 Février 65660
Mars 51598 Mars 63403 Mars 65660
Avril 51598 Avril 63403 Avril 65660
Mai 51598 Mai 63403 Mai 65660
Juin 51598 Juin 63403 Juin 65660
Juillet 51598 Juillet 63403 Juillet 65660
Août 51598 Août 63403 Août 65660
Septembre 51598 Septembre 63403 Septembre 65660
Octobre 51598 Octobre 63403 Octobre 65660
Novembre 51598 Novembre 63403 Novembre 65660
Décembre 51598 Décembre 63403 Décembre 65660
Table des matières
Introduction générale, contexte et problématique ...................................................................... 1
Chapitre 1 : notions, concepts et considérations théorique générale ......................................... 1
Introduction ................................................................................................................................ 4
SECTION 1 : Historique, définition et principes du contrôle de gestion .................................. 4
1. Historique du contrôle de gestion .......................................................................................... 5
2. Définition du contrôle de gestion........................................................................................ 6
3. Concepts de base relatifs au contrôle de gestion .................................................................. 6
3.1. La notion du contrôle ...................................................................................................... 6
3.2. Contrôle organisationnel ................................................................................................. 7
3.3. Contrôle interne ............................................................................................................... 7
3.4. Audit interne ............................................................................................................... 8
4. Les principes du contrôle de gestion ...................................................................................... 9
4.1. Le contrôle de gestion a un rôle d’interface entre la planification stratégique et
opérationnelle ......................................................................................................................... 9
4.2. Le contrôle de gestion Basé sur une vision élargie du contrôle ...................................... 9
4.3. Le contrôle de gestion a pour objet la réduction de l’incertitude .................................... 9
4.4. Sa contribution à l’élaboration du système d’information de gestion ........................... 10
4.5. Le contrôle de gestion contribue à l’ingénierie des structures ...................................... 10
4.6. Le contrôle de gestion est une aide au pilotage opérationnel ........................................ 10
4.7. Une aide à la déclinaison des objectifs dans le cadre de la planification stratégique ... 10
4.8. Contribue à une opérationnalisation et à la modélisation des processus de création de
valeurs .................................................................................................................................. 11
SECTION 2 : Rôle, limites, processus et objectif du contrôle de gestion .............................. 11
1. Le rôle et les limites du contrôle de gestion ..................................................................... 11
1.1. Le rôle du contrôle de gestion ....................................................................................... 11
1.2. Les limites du contrôle de gestion ................................................................................ 12
2. La place du contrôleur de gestion dans l’organigramme de l’entreprise .......................... 12
2.1. La place du contrôleur de gestion au sein de l’entreprise ............................................. 12
2.1.1. Rattachement au directeur général ......................................................................... 12
2.1.2. .Rattachement au directeur financier ...................................................................... 14
2.1.3. Rattachement en râteau ........................................................................................... 15
2.2. Le rôle du contrôleur de gestion ................................................................................ 15
 2.3. Le profil du contrôleur de gestion ............................................................................. 17
2.4. La mission du contrôleur de gestion ......................................................................... 18
3. Le processus du contrôle de gestion ................................................................................ 19
3.1. Phase de prévision ......................................................................................................... 19
3.2. Phase d’exécution .......................................................................................................... 20
3.3. Phase d’évaluation......................................................................................................... 20
3.4. Phase d’apprentissage ................................................................................................... 20
4. Les types du contrôle de gestion ...................................................................................... 20
[Link]ôles préventifs ....................................................................................................... 20
4.2. Le contrôle chemin faisant ............................................................................................ 20
4.3. Le contrôle correctif ...................................................................................................... 20
4.4. Les objectifs du contrôle de gestion .............................................................................. 21
SECTION 3 : Les différents outils du contrôle de gestion ...................................................... 22
1. La comptabilité analytique ............................................................................................... 22
1.1. La définition de la comptabilité analytique .............................................................. 23
1.2. Les objectifs de la comptabilité analytique : ............................................................. 23
2. La gestion budgétaire ........................................................................................................ 24
2.1. Définition de la gestion budgétaire ............................................................................... 24
2.2. Le Contrôle budgétaire ................................................................................................. 24
3. Le tableau de bord ............................................................................................................ 25
3.1. Typologie des tableaux de bord ............................................................................... 25
3.1.1. Tableau du bord stratégique (ou prospectif) ..................................................... 25
3.1.2. Tableau du bord de gestion ................................................................................ 26
3.1.3. Tableau du bord opérationnel ............................................................................ 26
3.2. Les instruments du tableau de bord ........................................................................... 26
4. Le système d’information ................................................................................................. 27
4.1. Définition du système d’informations ....................................................................... 27
4.2. Les finalités de système d’informations ...................................................................... 28
5. La comptabilité générale ................................................................................................... 28
6. Le reporting....................................................................................................................... 29
Conclusion ............................................................................................................................... 30
Chapitre 2 : la gestion budgétaire outils de prévisions du contrôle ......................................... 30
Introduction .............................................................................................................................. 30
SECTION 1 : Notions sur la gestion budgétaire ..................................................................... 31
1. Définition de la gestion budgétaire ................................................................................. 31
2. Les principes de la gestion budgétaire ............................................................................ 31
3. Le rôle de la gestion budgétaire .......................................................................................... 32
4. les objectifs de la gestion budgétaire ................................................................................ 33
5. Les limites de la gestion budgétaire .................................................................................. 33
SECTION 2 : La démarche de la gestion budgétaire .............................................................. 34
I. La première phase : Les prévisions................................................................................... 34
I.1. Fixation des objectifs ……………………………………………………………….35
I.2. Les différentes techniques de prévision ......................................................................... 35
I.2.1. Les prévisions de ventes .......................................................................................... 35
I.2.1.1. Les ajustements .................................................................................................... 36
I.[Link]. Ajustement analytique : la méthode des moindres carrées ............................... 36
I.[Link]. Ajustement mécanique : la méthode des moyennes mobiles ............................ 38
I.[Link]. Les séries chronologiques : . ............................................................................ 40
I.2.1.3. Le lissage exponentiel .......................................................................................... 40
I.2.2. Les prévisions de production ...................................................................................... 40
I.2.3. Les prévisions d’approvisionnement ....................................................................... 41
II. La deuxième phase : La budgétisation ............................................................................... 42
II.1.Définition du budget ...................................................................................................... 42
II.2. Les Propriétés de budgets ............................................................................................. 42
II.3. Les objectifs des budgets .............................................................................................. 43
II.4. Le processus d’élaboration des budgets ...................................................................... 43
[Link] préparation : ....................................................................................................... 43
[Link] lancement : ........................................................................................................ 44
[Link] Déroulement : .................................................................................................... 44
II.4.4.L’arrêt du budget : ................................................................................................. 44
II.5. Les différents types de budgets ................................................................................... 44
II.5.1. Les budgets fonctionnels........................................................................................ 45
II.5.1.1 Le budget des ventes ............................................................................................ 45
II.5.1.2. Le budget d’investissement................................................................................. 46
II.5.1.3. Le budget de production ..................................................................................... 46
II.5.1.4. Le budget d’approvisionnement/achats .............................................................. 46
 II.5.1.5. Le budget de frais de structure de l’entreprise .................................................... 46
II.5.2. Les budgets financiers : ......................................................................................... 47
II.5.2.1. L’état des résultats prévisionnel.......................................................................... 47
II.5.2.2. Le budget de trésorerie (état des flux de trésorerie prévisionnels) ..................... 47
III. Le contrôle budgétaire ...................................................................................................... 47
III.1. Définition du contrôle budgétaire ............................................................................... 47
III.2. Les objectifs du contrôle budgétaire ........................................................................... 48
III.3. Les utilités du contrôle budgétaire ............................................................................. 48
III.4. Les étapes du contrôle budgétaire ............................................................................... 48
III.4.1. Le contrôle avant l'action ou contrôle à priori ...................................................... 48
III.4.2. Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant .......................................... 49
III.4.3. Contrôle après action ou contrôle à posteriori ...................................................... 49
III.5. Les limites du contrôle budgétaire .............................................................................. 49
SECTION 3 : Les écarts Budgétaires ...................................................................................... 50
1. L’Écart : ............................................................................................................................... 50
2. Les Objectifs des analyses des écarts................................................................................... 50
3. Calcule des écarts et l’analyse de résultat ............................................................................ 50
3.1. Écart de résultat : . ......................................................................................................... 50
3.2. Écarts sur le chiffre d’affaire ........................................................................................ 51
3.3. Écarts sur la marge ....................................................................................................... 51
3.4. Écarts sur cout ............................................................................................................... 53
4. L’interprétation des écarts : ................................................................................................. 54
5. La mise en œuvre des actions correctives ........................................................................... 54
Conclusion ............................................................................................................................... 55
Chapitre 3 : la gestion budgetaire au sien de l’entreprise « générale emballage » ................. 56
Introduction .............................................................................................................................. 56
Section 1 : Présentation de l’entreprise « Générale Emballage » ........................................... 56
[Link] de général emballage ........................................................................................... 56
[Link] géographique ......................................................................................................... 57
[Link] données techniques et économiques.............................................................................. 59
[Link] de l’entreprise "Général Emballage" ........................................................... 62
Section 02 : La gestion budgétaire au sein de l’entreprise "GENERAL EMBALLAGE" ...... 62
1. L’élaboration du budget des ventes ..................................................................................... 63
 1.1. La prévision du budget des ventes ................................................................................ 64
1.1.1. La méthode utilisée ................................................................................................. 64
1.1.2. L’analyse des ventes des produits de GENERAL EMBALLAGE ........................ 65
[Link]. Les caisses avec forme de découpe « Barquette » ............................................... 65
[Link]. Les caisses américaines ....................................................................................... 73
[Link]. Les plaques .......................................................................................................... 81
1.2. Les prévisions globales ................................................................................................. 91
1.2.1. Les prévisions du chiffre d’affaires global 2016 en valeur ................................... 91
1.2.2. Les prévisions de chiffre d’affaires global 2014 en volume .................................. 92
1. Le contrôle budgétaire ......................................................................................................... 93
1.1. L’écart sur le chiffre d’affaire net E/CAN .................................................................... 93
1.2. L’écart sur cout matière................................................................................................ 97
1.3. L’écart sur la marge sur cout de matière ....................................................................... 99
Section 3 : Synthèse sur le service contrôle de gestion au sein de l’entreprise « générale
emballage » ..................................................................................................................... 101
3.1. La présentation du service contrôle de gestion ........................................................... 102
3.2. Les missions de contrôleurs de gestion ....................................................................... 103
3.3. La relation du contrôle de gestion avec les autres services de l’entreprise ................. 103
3.4. Les outils du contrôle de gestion ................................................................................. 105
3.4.1. La comptabilité analytique ................................................................................... 105
3.4.2. Le tableau de bord ................................................................................................ 106
Conclusion ............................................................................................................................. 107
Conclusion générale ............................................................................................................... 108
Les annexes

Bibliographique

’Ouvrage

Table des matières

Résumé

Maitriser le pilotage d’une entreprise c’est d’abord réussir en permanence à décliner

sa stratégie à tous les niveaux de l‘organisation, le contrôle de gestion est
l’instrument privilège de cette déclinaison, il doit la garantir en appuyant sur une
structure de gestion et d’animation, et sur un système d’information de gestion et
Un processus de planification budgétaire

La gestion budgétaire repose sur trois concepts : la prévision la budgétisation et le

contrôle budgétaire. Le premier consiste à prendre en compte certaines données
historiques afin de mettre en œuvre un plan global de budget pour les mois ou les
années à venir. Le seconde à établir un rapport entre les objectif espérer et les
moyens à disposition pour les accomplir. Et le troisième enfin à fixer les quiritaires
qui permettant si les objectifs ont été atteindre ou non. ce dernier consiste
principalement à comparer les dépèces et les recette budgétées aux dépèces et
recettes réelles.