RAPPORT DE CAPITALISATION

AOUT 2019

MICHAEL CARRIER

GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTEME DE

MANAGEMENT QUALITE
Comment garantir et prouver la qualité
d’une organisation de solidarité ?
1

Qualité – Apprentissage - Redevabilité

@ Nardo

Réalisé dans le cadre du projet « Apprendre et innover face aux crises », avec le soutien de :

1
Dessin extrait du Guide méthodologique de HI, “Planification, suivi et évaluation de projet : Comment renforcer la qualité, l’apprentissage et la redevabilité des
interventions de Handicap International”, Janvier 2017, Michael Carrier, Stéphanie Legoff.

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

LE GROUPE URD
URGENCE-REHABILITATION-DEVELOPPEMENT
Fondé en 1993, le Groupe URD est un think-tank indépendant spécialisé dans l’analyse des pratiques et le
développement de politiques pour l’action humanitaire et la gestion des fragilités. Son expertise
pluridisciplinaire, nourrie par des allers-retours permanents sur les terrains de crise et post-crise, lui permet
d’appréhender le fonctionnement du secteur dans son ensemble. Attaché à l’échange de connaissances et à
l’apprentissage collectif, il accompagne les acteurs de l’aide dans les processus d’amélioration de la qualité de leurs
interventions.

AUTEUR(S)
Michael Carrier, Référent Qualité & Redevabilité
Michael Carrier contribue aux initiatives de Qualité et accompagne les organisations de solidarité dans la mise en
œuvre dynamique, progressive et globale de démarches d’amélioration continue. Diplômé de Masters en Relations
Internationales, en Gestion d’Entreprise et en Management de la Qualité des Organisations, il a travaillé plus de 15
ans sur le terrain et au siège dans des fonctions opérationnelles, administratives ou techniques pour renforcer l’impact
des actions des organisations auprès des populations.

LEÇONS APPRISES
Ce document de capitalisation se fonde sur différentes expériences d’adoption d’un système de management de la
qualité pour des organisations de solidarité, complétant et actualisant le « Guide d’adoption du COMPAS
dynamique » développé en 2006 par le Groupe URD. Il se nourrit également des expériences de contribution ou
d’accompagnement du Groupe URD et de l’auteur au cours de différentes initiatives de mise en place d’un « système
institutionnel de management de la qualité », c’est-à-dire à l’échelle de l’ensemble d’une organisation. Il s’appuie en
particulier sur les leçons apprises de Solidarité Laïque qui a initié en 2019 une nouvelle démarche qualité au niveau
institutionnel (touchant les niveaux stratégique et opérationnel de l’organisation). Enfin, il puise dans les échanges
entre le Groupe URD et plusieurs organisations et personnes du secteur de la solidarité sur ces enjeux de qualité et
de conduite du changement à l’échelle d’une organisation.

REMERCIEMENTS
Le Groupe URD remercie vivement l’ensemble des personnes et organisations impliquées lors des échanges. Nous
souhaitons remercier tout particulièrement Judith Chavalarias de Solidarité Laïque pour la coopération et le partage
d’expérience.

AVERTISSEMENTS
Les opinions exprimées dans ce rapport sont celles du Groupe URD et ne reflètent pas nécessairement celles des
organisations qui ont coopéré sur ce sujet.
Ce document souligne les points essentiels pour faciliter un processus d’adoption mais il ne pourra répondre à toutes
les questions légitimes sur les implications de la mise en place d’un système de management de la qualité. En cela, il
ne peut remplacer un accompagnement personnalisé, des tests et des formations, qui sont parties intégrantes du
processus d’adoption exposé dans ce document.

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

SOMMAIRE

COMMENT GARANTIR ET PROUVER LA QUALITE D’UNE ORGANISATION DE SOLIDARITE ? 1

INTRODUCTION 4
Pourquoi un guide sur l’adoption d’un système de management de la qualité ? 4
Quel est l’objectif de ce guide ? 4
À qui s’adresse ce guide ? 4
Comment ce guide est-il structuré ? 4

SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE 5

Qu’est-ce qu’un système de management de la qualité ? 5
Pourquoi adopter un système de management de la qualité ? 6
Quels sont les piliers d’un système de management de la qualité ? 7

ADOPTION 10
Facteurs de réussite 10
Phase préliminaire 11
Démarrage 13
Déploiement 15

CONCLUSION 18

ANNEXE 20
Bibliographie 20

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

INTRODUCTION
POURQUOI UN GUIDE SUR L’ADOPTION D’UN SYSTEME
DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ?
Beaucoup d’organisations n’ont pas de système de management de la qualité cohérent et formel mais plutôt une
juxtaposition d’initiatives qualité qui se sont construites en fonction des initiatives internes et des exigences externes
de bailleurs de fonds.
Souvent, ces initiatives se regroupent autour de trois catégories gérées par différents services :
1. Méthodologie de gestion de projet – Que ce soit à travers une « politique évaluation » ou l’élaboration de
cadres et d’outils méthodologiques, ces initiatives soulignent le rôle encore primordial de la gestion de projet
dans les organisations de solidarité internationale.
2. Contrôle interne et audits – Que ce soit pour bénéficier de recommandations pour améliorer nos pratiques,
pour être en conformité avec un label (Comité de la charte, IDEAS, etc.) pour développer la confiance des
donateurs privés ou pour pouvoir gérer les demandes des bailleurs de fonds, des cadres et des ressources
sont spécifiquement alloués pour répondre aux enjeux de conformité.
3. Stratégie institutionnelle – La stratégie d’une organisation permet de clarifier les objectifs de l’organisation
et les moyens mis en œuvre pour atteindre ces résultats.
Mettre en place un système de management de la qualité peut permettre de renforcer la cohérence des initiatives
qualité existantes et de s’assurer que toutes les dimensions de la qualité sont considérées et utilisées pour optimiser
l’intervention auprès des populations.

QUEL EST L’OBJECTIF DE CE GUIDE ?

L’objectif de ce document est de guider les acteurs de la solidarité souhaitant s’engager (ou étudier les implications
d’un éventuel engagement) dans l’adoption d’un système de management de la qualité.
Il cherche à répondre à la question suivante :
Quels sont les éléments et les étapes clés à respecter pour faciliter l’adoption d’un système de management
de la qualité adapté à la culture d’une organisation de solidarité ?

A QUI S’ADRESSE CE GUIDE ?

Ce guide s’adresse aux personnes qui s’interrogent sur les modalités d’adoption d’un système de management de la
qualité : référent(e) qualité, dirigeant(e) ou toute personne impliquée dans la mise en œuvre et l’accompagnement
de ce processus.

COMMENT CE GUIDE EST-IL STRUCTURE ?

Ce document est organisé en quatre parties :
1. Une introduction rapide pour présenter ce guide d’adoption ;
2. Une définition d’un système de management de la qualité pour assurer une compréhension précise et
commune, en intégrant les spécificités d’une organisation de solidarité ;
3. Une proposition d’éléments et d’étapes clés pour adopter un système de management de la qualité ;
4. Une conclusion pour synthétiser les recommandations de ce guide.

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

QU’EST-CE QU’UN SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ?
QUALITE - DEFINITION
La norme ISO 9000 définit la qualité comme l’aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire
des exigences.

Dans le domaine de la solidarité, cette définition de la qualité peut être adaptée de la manière suivante :
Qualité 2 - Totalité des éléments et caractéristiques de l’aide (…) qui soutiennent sa capacité à répondre, à temps, aux
besoins et attentes exprimés ou implicites, tout en respectant la dignité des populations qu’elle vise à aider.

De manière plus pratique, la qualité essaie de répondre à ces trois questions fondamentales pour les organisations
de solidarité :

Changements Gestion Relations avec les acteurs

Comment contribuer à améliorer Comment constamment Comment assurer une implication et

les conditions de vie des adapter une intervention à une coopération maximales et
populations de manière concrète et l’évolution du contexte, des responsables de toutes les parties
réaliste ? besoins et des ressources ? prenantes ?

NIVEAUX
Si beaucoup d’initiatives qualité sont mises en œuvre dans le souci de répondre aux exigences externes de bailleurs
de fonds et/ou de donateurs, une organisation peut aussi décider de mettre en place de manière volontaire et
proactive un système de management de la qualité adapté à la culture et aux priorités de l’organisation.

Une démarche qualité peut ainsi être initiée à différents niveaux d’une organisation en fonction des trois niveaux ci-
dessus de « cycles d’amélioration continue » :

2
Source – Norme humanitaire fondamentale.

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

• Le niveau stratégique – focalisé sur l’amélioration de la mise en œuvre de la mission et de la stratégie de

l’organisation.
• Le niveau opérationnel – focalisé sur l’amélioration de la mise en œuvre d’un portefeuille de projets.
• Le niveau projet – focalisé sur l’amélioration de la mise en œuvre d’une seule intervention.
Un système « institutionnel » de management de la qualité se focalise sur les niveaux stratégique et opérationnel
(rouge) qui encadrent le niveau « projet ».

SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Le terme de « système de management de la qualité » met l’accent sur le fait que la qualité doit s’insérer
harmonieusement dans un ensemble : le système de management de l’organisation, c’est-à-dire tout ce qui est mis
en place pour gérer les activités et atteindre les objectifs qui ont été fixés.

Le système de management de la qualité a pour cible la maîtrise et l'amélioration des divers processus d'une
organisation, qui génère l'amélioration continue de ses résultats et de ses performances. Il comprend généralement :
• Un système de documentation des pratiques (processus métier, modes opératoires...) ;
• Un système de vérification (audits internes par exemple…) ;
• Un système d'analyse des résultats (revue de direction).

La norme ISO 9001 est le cadre de référence le plus connu. Elle définit une série d'exigences concernant la mise en
place d'un système de management de la qualité dans un organisme, quels que soient sa taille et son secteur
d'activité. Dans le secteur de la solidarité, cette norme est peu utilisée et partiellement remplacée par une série de
références qualité, allant du modèle d’excellence (ex. : Norme humanitaire fondamentale - CHS), aux labels (ex. :
IDEAS, Comité de la charte) en passant par des standards techniques qui intègrent parfois des éléments de gestion
de la qualité (ex. : Standards Sphère, Normes Internationales de lutte anti-mine).

POURQUOI ADOPTER UN SYSTEME DE MANAGEMENT

DE LA QUALITE ?
PLUS-VALUES
De plus en plus d’organisations de solidarité mettent en œuvre un système de management de la qualité pour
répondre aux enjeux suivants :

Interne - Améliorer les performances de l’organisation, notamment aux niveaux :

• Éthiques : Se donner les moyens fonctionnels de répondre à sa mission ;
• Communication : Mieux communiquer avec ses partenaires et auprès du grand public ;
• Organisation : Améliorer sa structure interne ;
• Finance : Gérer de façon plus transparente et plus efficiente les ressources financières, réduire les coûts ;
• Compétences : Valoriser les équipes et leur travail.
• Changement : Permettre une appropriation individuelle et collective du changement.

Externe - Positionner l’organisation par rapport aux initiatives qualité du secteur de la solidarité (ex. : Norme
humanitaire fondamentale - CHS), aux attentes des donateurs en recherche de proximité et de résultats concrets ; et
aux exigences de plus en plus fortes de la part des bailleurs de fonds en termes de « redevabilité » et de
« performance » (« Value for Money »).

SPECIFICITE(S)
La mise en œuvre d’un système de management de la qualité étant particulièrement dépendante du contexte dans lequel
une organisation évolue, les éléments suivants doivent notamment être considérés pour une organisation de solidarité :
• Mission d’intérêt général. Si la finalité d’une entreprise reste avant tout focalisée sur sa rentabilité financière

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

et sa pérennité, la finalité d’une organisation de solidarité peut être associée à celle d’un service public (social,
santé…) : « servir l’intérêt général au-delà de l’intérêt d’un individu ». Cet élément a notamment une
influence particulière sur la relation « client » - comme, à la fois, un moyen et une finalité - et la notion de
« client », qui comprend tous les destinataires de la prestation : le bénéficiaire principal, mais aussi la famille,
ainsi que les autorités de contrôle et de financement.
• Ressources humaines. Les bénévoles et le statut de volontaire constituent deux éléments particuliers des
ressources humaines des organisations de solidarité. Ces éléments permettent notamment de diversifier les
possibilités de support, en particulier à travers du mécénat d’entreprise et du partage d’expertise.
• Financements. Les financements des organisations de solidarité proviennent majoritairement de donateurs
privés ou de bailleurs de fonds internationaux ou nationaux. Le mode de financement résulte d’un choix
stratégique, qui aura des conséquences sur les objectifs et les modalités de mise en œuvre d’un système de
management de la qualité.
• Modalités d’actions. Comme le fondement de l’action d’une organisation de solidarité repose sur la
proposition de services temporaires pour répondre à une crise ou améliorer l’accès aux services d’intérêts
généraux de catégories spécifiques de population, les interventions sont généralement mises en œuvre sous
la forme de projets.

Important - L’amélioration de la situation des populations est la raison d’être d’une organisation de solidarité. Mettre
les populations au centre d’une démarche qualité est par conséquent essentiel pour assurer l’adhésion des équipes
et mobiliser autour du « sens partagé ». Régulièrement, il s’agira de revenir à cette raison d’être pour éviter de se
perdre dans des débats trop techniques, des oppositions personnelles ou d’éventuels conflits d’intérêt. En effet, si la
qualité a des enjeux multiples, allant jusqu’à des dimensions ‘marketing’, c’est au final pour les populations que les
ressources et les efforts d’amélioration doivent être investis.

QUELS SONT LES PILIERS D’UN SYSTEME DE MANAGEMENT

DE LA QUALITE ?

Un système de management de la qualité repose sur cinq piliers fondamentaux :

1. Des équipes sensibilisées, formées et engagées.
2. Des processus clés identifiés et cartographiés.
3. Un référentiel qualité porté par l’ensemble du personnel, des équipes terrain au membres du Conseil
d’Administration.
4. Un pilotage efficace du système de management de la qualité.
5. Une description claire du système de management de la qualité.

DES EQUIPES SENSIBILISEES, FORMEES ET ENGAGEES

Le sujet de la qualité concerne tous les individus de la structure. Il est par essence trans-sectoriel et renvoie aux
différents niveaux hiérarchiques. De plus, la qualité a une histoire et des dimensions conceptuelles, méthodologiques
et techniques qu’il s’agit de comprendre pour adopter un système de management de la qualité.

Plus spécifiquement, un système de management de la qualité interpelle les différents métiers d’une institution (les
différents secteurs techniques mais aussi les fonctions supports telles que la gestion administrative et financière, la
communication, etc.) à ses différents niveaux (siège et terrain, niveaux politique et stratégique ainsi que niveau
opérationnel).

Pour éviter que la qualité ne devienne une affaire de « spécialistes », qu’elle devienne l’occasion de dissensions
internes, que des peurs et des réticences ne s’installent, la communication et la formation sont indispensables lors
des étapes préliminaires puis lors de la mise en œuvre pérenne de toute démarche d’adoption d’un système de

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

management de la qualité.

DES PROCESSUS CLES IDENTIFIES ET CARTOGRAPHIES

Beaucoup d’organisations de solidarité se trouvent confrontées à un fonctionnement « en silos » qui perturbe la
capacité des équipes à mener leur mission et à faciliter des initiatives d’amélioration globales et cohérentes. Si un
nombre important de procédures est généralement en place, on note souvent l’absence de processus formalisés pour
définir les plus-values attendues de chaque activité clé. Raisonner processus, c’est faire « sauter » les cloisons qui
séparent les services, optimiser les flux et améliorer la circulation de l’information.

Au niveau macro, une approche processus permet d’identifier les actions clés de l’organisation qui créent de la plus-
value et contribue ainsi à ce que celle-ci atteigne sa mission. D'une manière générale, une quinzaine de processus,
au plus, devraient suffire à transcrire l'organisation d'une entité. Tout l'intérêt de l'approche est là : déterminer quels
sont les quelques processus fondamentaux de l'organisation.

Important.
• Un processus n’est pas une procédure. Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives
qui transforment des éléments d'entrée en plus-values pour l’organisation. Le processus répond aux
questions : quoi faire ? Pour quelle valeur ajoutée ? Et qui ? La procédure va décrire comment effectuer une
activité ou un processus
• Il existe trois familles principales de processus :
o Processus opérationnels : Ce sont les processus de réalisation des produits et des services. Ils
constituent le cœur de métier de l’organisation et correspondent aux activités qui contribuent
directement à fournir ce que les parties prenantes attendent.
o Processus supports : Le résultat de ces processus ne touche pas directement le destinataire final
mais il contribue à la bonne marche des autres processus de l’organisation.
o Processus de pilotage : Ils correspondent aux processus de management de l’organisation et
apportent des orientations, une stratégie, une dynamique d’amélioration et des règles. Ils apportent
ainsi une cohérence d’ensemble et sont sous la responsabilité directe de la direction.

UN REFERENTIEL QUALITE PORTE PAR L’ENSEMBLE DU PERSONNEL

En l’absence d’un référentiel qualité, chaque service risque de continuer à identifier ses propres axes d’amélioration
sans que ces initiatives soient mises en cohérence au sein de toute l’organisation. Un référentiel qualité, c’est-à-dire
un ensemble structuré d’exigences de qualité souvent appelés critères, permet ainsi à l’organisation de renforcer la
cohérence de ses initiatives d’amélioration et de mesurer sa performance par rapport à un ensemble de critères
qualité reconnus par tous.
Ce référentiel devra se focaliser sur deux niveaux de suivi:
 Mise en œuvre. Comment mesurer et améliorer la performance de nos processus ? Focus sur l’utilisation
des moyens pour réaliser le service.
 Résultats. Comment mesurer et améliorer les effets des interventions de l’organisation ? Ceux-ci devront
être décomposés en deux dimensions : la perception qu’en ont les destinataires des actions et la mesure
que l’organisation en fait en interne.

UN PILOTAGE EFFICACE DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Un système de management de la qualité doit être organisé autour d’un cycle vertueux d’amélioration continue : la
roue de Deming. Ce cycle comporte quatre étapes qui se répètent constamment :
1. Planifier – fixez des objectifs et constituez des plans (analysez la situation de votre organisme, fixez vos
objectifs généraux et vos cibles intermédiaires, développez des plans pour les atteindre).

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

2. Faire – mettez en œuvre vos plans (faites ce que vous avez planifié).
3. Contrôler – mesurez vos résultats (mesurez/suivez dans quelle mesure vos réalisations concrètes répondent
à vos objectifs planifiés).
4. Agir ou réagir – corrigez et améliorez vos plans et les modalités de leur mise en pratique (corrigez vos erreurs
et tirez-en parti pour améliorer vos plans afin d'obtenir de meilleurs résultats la prochaine fois).
De plus, pour éviter de « revenir en arrière », on représente une cale sous la roue qui l'empêche de redescendre et
qui symbolise par exemple un système d'audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou
les décisions.

Il est important de structurer le système de management de la qualité autour de ces étapes en utilisant si possible les
mécanismes déjà existants (ex. : plan d’action à trois ans – renouvelé chaque année - de déploiement d’une stratégie).

UNE DESCRIPTION CLAIRE DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Décrire le système de management de la qualité est essentiel pour s’assurer de l’homogénéité des pratiques,
communiquer en interne et en externe si besoin, et améliorer l’intégration des nouveaux collaborateurs.

Dans un premier temps, ce document pourra se limiter à une lettre d’engagement. À terme, une « politique qualité » et
un « manuel qualité » peuvent être définis, sur la base des leçons et approfondissements issus du processus d’adoption.
Ces documents ont une importance cruciale car ils traduisent l’engagement de la direction et permettent de décrire ce
que fait l’organisation pour garantir la qualité de ses services et satisfaire les parties prenantes.

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

ADOPTION
L’adoption d’un système de management de la qualité peut s’envisager en trois phases : une phase préliminaire, une
phase de démarrage et une phase de déploiement.
• La phase préliminaire doit
permettre la maturation de
Phase
l’engagement vis-à-vis de la
préliminaire
qualité, et le choix de la méthode ;
• La phase de démarrage doit
permettre, à travers des tests, de
valider l’adéquation de la méthode
Démarrage
pour la structure ainsi que de
clarifier l’articulation du système
de management de la qualité au
sein de la structure ;
• La phase de déploiement doit Déploiement
aboutir à l’utilisation progressive
du système dans l’ensemble de
l’organisation.
Facteurs de réussite

Tout au long de cette démarche, il s’agira de considérer les facteurs de réussites (décrits ci-après) qui peuvent faciliter
l’adoption d’un système de management de la qualité.

Important - Chaque démarche sera nécessairement particulière, dépendant de la culture, de la taille et des
spécificités propres à chaque organisation.

FACTEURS DE REUSSITE

Quatre facteurs sont essentiels pour la réussite d’une démarche d’adoption d’un système de management de la qualité 3.
1. ENGAGEMENT DE LA DIRECTION
L’engagement explicite des instances dirigeantes de l’organisation est fondamental pour la réussite du processus
d’adoption d’un système de management de la qualité. Cet engagement est nécessaire à plusieurs titres :
• La qualité est un sujet qui participe à l’identité de la structure et à son système de valeurs (quels que soient le
référentiel et la méthode choisis) ;
• L’adoption d’un système de management de la qualité nécessite des moyens humains et financiers que la
structure doit dégager progressivement et sur la durée ;
• L’adoption d’un système de management de la qualité peut interroger, voire bousculer les méthodes de travail
et les pratiques.

Plus concrètement, il faut donc que les instances dirigeantes (dont la nature variera d’une institution à l’autre : CA,
bureau, présidence, direction, AG…) aient non seulement approuvé l’initiative mais aussi et surtout exprimé
publiquement les enjeux stratégiques de la qualité pour l’institution. Il faudra par la suite qu’elles suivent le processus
et y participent pour prouver, par la pratique, cet engagement.

3
Extrait adapté du document « Guide pour l’adoption du COMPAS qualité et du COMPAS dynamique », Groupe URD, 2006.

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

2. PROGRESSIVITE DANS LE PROCESSUS D’ADOPTION

L’adoption d’un système de management de la qualité ne se faisant pas du jour au lendemain, il est conseillé de considérer le
processus d’adoption sur le long terme puis de réfléchir par étapes. Se donner du temps permettra d’assurer que :
• L’ensemble des équipes s’approprient les concepts et méthodes ;
• Les différentes parties prenantes soient rassurées ;
• L’activité de l’institution se poursuive normalement ;
• Les leçons apprises soient réinjectées au fur et à mesure dans le processus.

3. INTEGRATION
Parce que toute démarche qualité s’intègre dans une organisation déjà existante, le processus d’adoption d’un
système de management de la qualité nécessite de prendre en compte les méthodes, procédures et outils adoptés
par l’organisation.

Un système de management de la qualité peut nécessiter des réorganisations internes ou susciter de nouvelles
questions. Il est notamment probable que l’adoption d’un système de management de la qualité pour la gestion de
l’information va interférer avec d’autres procédures existantes dans l’institution (par exemple avec l’usage du cadre
logique, les formats de reporting pour le siège et les bailleurs, les procédures de diagnostic spécifiques, etc.). De
même, cette adoption peut amener à des réflexions sur d’éventuelles interfaces avec d’autres systèmes existants (Ex.
Suivi financier)

Il est donc essentiel, lors de la phase de démarrage, de comprendre ces interférences afin de repérer les éventuelles
redondances, les points de tension, les complémentarités, etc.

Cette compréhension doit permettre de :

• Favoriser l’intégration du système de management de la qualité dans les mécanismes existants ;
• Assurer une cohérence et une harmonie du fonctionnement de l’organisation.

4. STRUCTURATION INSTITUTIONNELLE
La mise en place de structures spécifiques ou l’assignation de responsabilités claires sont essentielles pour la réussite
du processus d’adoption, puis pour la pérennité du système de management de la qualité au sein de l’organisation. Il
faut en effet un ancrage politique, organisationnel et fonctionnel dans l’institution pour assurer le relais entre les
utilisateurs et le reste de l’organisation. La nature et la composition de ces structures peuvent varier dans le temps en
fonction de l’étape du processus d’adoption ainsi qu’en fonction de la taille et de la culture de l’organisation.

PHASE PRELIMINAIRE
Cette étape est nécessaire pour bien comprendre où se situe l’organisation en termes de qualité, et si elle est prête
à s’engager dans un processus d’adoption d’un système de management de la qualité.

Cette étape peut se partager en quatre actions principales :

1. Préciser le cadre de l’organisation (finalité(s) ; domaine d’application…),
2. Évaluer la situation initiale,
3. Préparer la suite du processus,
4. Impliquer la direction.

À ce stade, il est important de désigner un(e) référent(e) qualité interne à l’organisation qui aura la légitimité
nécessaire et suffisamment de temps pour faciliter ces actions.

PRECISER LE CADRE DE L’ORGANISATION

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

La première action consiste à se poser les questions indispensables pour éviter de faire fausse route dans la mise en
œuvre d’un système de management de la qualité : Quelle est la finalité de l’organisation ? Quelles sont ses plus-
values ? Pour qui intervient-elle ? Qui sont ses « clients » ? Quelles sont leurs attentes ?

Il peut à ce moment-là être utile de développer (ou compléter) un document qui précise la mission, le champ d’action
(populations bénéficiaires, contexte d’intervention, secteurs d’activité, parties prenantes clés, etc.) et les principes
éthiques de l’organisation.

Important. Ce document-cadre peut inclure une définition interne des parties prenantes clés, c’est-à-dire les acteurs avec
lesquels l’organisation a des interactions fortes (bailleurs, donateurs privés, partenaires opérationnels, professionnels,
bénévoles, etc.). Cette clarification pourra notamment faciliter l’exercice d’évaluation de la situation initiale en vérifiant
l’adéquation du cadre de l’organisation avec les attentes des différentes parties prenantes (exemple : la qualité, vue par les
bailleurs de fonds, est souvent synonyme d’efficience, transparence et de communication).

EVALUER LA SITUATION INITIALE DE L’ORGANISATION

Une deuxième action consiste à réaliser une évaluation initiale à trois niveaux :
1. Identifier les forces et faiblesses de l’organisation en termes de qualité ;
2. Analyser l’évolution du secteur et les enjeux externes de qualité ;
3. S’informer sur les différents outils, méthodes et ressources existants (approches, documentation,
intervenants externes).

Important –
• Cette analyse doit être rapide et sera complétée à une autre étape par une analyse plus détaillée impliquant
les équipes si la direction valide le besoin de mettre en œuvre un système de management de la qualité au
sein de l’organisation.
• Pour ce premier diagnostic, il peut être intéressant d’identifier les éléments de la stratégie institutionnelle
qui contribuent à la mise en œuvre d’un système de management de la qualité (Quels leviers institutionnels
peuvent être utilisés ?), et de compiler les différentes analyses de situation existantes, que ce soit suite au
développement d’une stratégie institutionnelle ou en réponse à des demandes extérieures de clarification.

Ces informations peuvent être organisées autour de l’un des deux cadres d’analyse suivants :

1. Cadre d’analyse « MADAC » (Modèle d’Autodiagnostic et d’Amélioration Continue développé et soutenu par le F3E4
avec l’appui de Coordination Sud). Pour plus d’information, voir - [Link]
nous/nos-sujets/demarches-qualite-et-ong-de-solidarite-internationale-madac/

2. Cadre d’analyse « CHS » (Core Humanitarian Standard): la Norme humanitaire fondamentale propose des
actions clés et des responsabilités organisationnelles pour chacun des neuf critères qualité. Un outil d’auto-
évaluation de la Norme humanitaire fondamentale a été développé et soutenu par l’Alliance CHS 5. Pour plus
d’information, voir - [Link]

PREPARER LA SUITE DU PROCESSUS

À partir des résultats de l’évaluation initiale, un document de projet – ou, a minima, une note de cadrage - peut être
développé pour servir de base à la décision de lancer (ou non) un processus d’adoption.

4
Pour plus d’informations, voir : [Link]
5 Pour plus d’information, voir : [Link]

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 GUIDE POUR L'ADOPTION D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

Ce document devra notamment considérer les éléments suivants :

• Contexte :
o Quels sont les enjeux internes et externes de l’organisation ? (utilisation d’outils comme SWOT et
PESTEL) ;
o Quel est le périmètre nécessaire pour un système de management de la qualité ? (infrastructure ;
sites ; activités ; politiques et stratégies ; éléments internes et externes…).
• Objectifs :
o Quels sont les résultats et les éléments de suivi attendus pour démontrer sa capacité à fournir de
façon constante des produits et des services qui répondent aux attentes et aux exigences
règlementaires des différentes parties prenantes ?
• Conduite du changement - Analyser les enjeux de conduite de changement et identifier la méthodologie
de mise en œuvre la plus appropriée à l’organisation. Un effort sera réalisé pour prioriser des petits
changements réguliers, réfléchis et effectifs :
o Comment développer un système de management de la qualité intégré aux différents processus de
l’organisation ?
o Quels sont les leviers internes disponibles ? (ex. : plan d’action global à 3 ans).
• Ressources - Identifier les ressources nécessaires et les modalités possibles d’accompagnement à la mise
en place d’un système de management de la qualité :
o Quels rôles et responsabilités sont nécessaires au système de gestion de la qualité afin d'assurer
l'efficacité et la réalisation des résultats escomptés ?
o Quelles ressources nécessaires au système de management de la qualité (personnes, infrastructures,
outils, équipements, capacité de mesure et de suivi, expertise, etc.) ?
o Quelles possibilités de support externes ? Sur les modalités de support, plusieurs possibilités
existent et doivent être analysées : accompagnement professionnels externe ? Mécénat d’entreprise
?...

ENGAGER LES DECIDEURS

Une quatrième action consiste à confirmer (ou non) l’engagement de la direction sur l’adoption d’un système de
management de la qualité au sein de l’organisation.

Ce projet de mise en œuvre d’un système de management de la qualité doit être porté et compris par les équipes de
management pour espérer une adhésion de la part des autres membres de l’organisation et la disponibilité des
ressources nécessaires. Le but de cette action est de s’assurer que la direction s’engage à participer activement à la
mise en œuvre, à la promotion et à la communication du système de management de la qualité. Une lettre
d’engagement de la direction devrait être écrite à ce stade.

DEMARRAGE
Cette étape permet de lancer le processus d’adoption du système de management de la qualité au sein de
l’organisation. Elle vise à s’assurer que l’organisation est prête à s’engager dans un processus d’amélioration continue
de la qualité.

Cette étape peut se partager en cinq actions principales :

1. Créer/renforcer les conditions préalables nécessaires au démarrage du processus d’adoption,
2. Définir un référentiel,
3. Réaliser un état des lieux,
4. Mettre en œuvre de « quick wins »,

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5. Apprendre et confirmer (ou non) la continuation du processus d’adoption.

CREER/RENFORCER LES CONDITIONS PREALABLES NECESSAIRES AU DEMARRAGE

DU PROCESSUS D’ADOPTION
Dans un premier temps, un comité de pilotage devrait être créé pour accompagner la phase de démarrage. Ce comité
de pilotage devrait être composé de divers responsables représentant les fonctions stratégiques et de direction, les
fonctions opérationnelles et les fonctions support : Ressources humaines, Opérations, Départements techniques /
géographiques, etc. Le comité de pilotage aura une fonction stratégique et politique de suivi et de stimulation du
processus d’adoption. Il pourra confirmer la commande (objectifs), valider la méthode et les bilans (intermédiaires et
finaux), soutenir (allocation des moyens nécessaires), orienter et stimuler la démarche, favoriser la communication et
assurer l’insertion de la démarche dans l’organisation.

Parallèlement à ce comité de pilotage, il s’agira de désigner/confirmer un(e) chef(fe) de projet d’adoption à temps
plein ou partiel pour servir de relais entre les utilisateurs et le reste de l’institution. À terme, une structure pourra être
créée (département qualité ? nouvelles fonctions pour une cellule évaluation ?) afin d’assurer le fonctionnement
régulier et pérenne du système de management de la qualité adopté.

Des actions de sensibilisation doivent également être mises en œuvre pour renforcer la motivation et la compétence
du personnel des équipes en vue d’aboutir à une clarification commune des objectifs d’un système de management
de la qualité spécifique à l’organisation et porté par l’ensemble des équipes. Ces actions de sensibilisation visent
l’ensemble du personnel de l’organisation, et pas uniquement une équipe « en charge de mettre en place un système
de management de la qualité ». Elles ont pour ambition d’aider les équipes à comprendre et à adhérer à la démarche
de mise en œuvre d’un système de management de la qualité au lieu de la subir. La méthodologie employée doit
favoriser les discussions et l’intégration des observations des différents acteurs. La direction doit utiliser cette action
pour affirmer son engagement dans le projet de mise en œuvre d’un système de management de la qualité. Les
informations doivent à ce stade se focaliser avant tout sur les objectifs poursuivis, les modalités de réalisation,
l’utilisation qui sera faite des résultats de l’évaluation initiale et l’articulation avec les démarches d’amélioration
existantes par ailleurs dans l’organisation (s’il en existe).

DEFINIR UN REFERENTIEL
Un référentiel qualité peut permettre de s’assurer que chaque membre de l’organisation partage les mêmes attentes
en termes de qualité. Ce référentiel peut être externe (MADAC, Norme humanitaire fondamentale – CHS, etc.) ou
développé en interne et spécifique à l’organisation. Il est important de souligner que le choix de réaliser un référentiel
interne n’empêche pas de créer des liens avec des référentiels externes pour répondre aux attentes/demandes de
parties prenantes externes.

Quelle que soit l’option choisie (référentiel externe ou interne), la participation du personnel de l’organisation dans
l’identification de ces critères qualité d’amélioration est primordiale pour que le système de management de la qualité
soit conçu et mis en place efficacement. Un premier référentiel peut, par exemple, être développé dans le cadre d’une
formation qualité et un groupe de travail peut ensuite être constitué pour consulter les parties prenantes,
confirmer/actualiser les critères de qualité, et faciliter son appropriation par l’organisation.

REALISER UN ETAT DES LIEUX

Comme chaque personne contribue à la qualité d’une organisation, il est important d’impliquer des représentants
des différents services et à tous les niveaux d’une organisation. Cette implication peut se concrétiser de différentes
manières selon la culture de l’organisation et les disponibilités de chacun, a minima par le biais de questionnaire, et
si possible avec l’implication de différents représentants dans un ou plusieurs ateliers d’autodiagnostic.

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Un atelier d’autodiagnostic représente une opportunité unique de mobiliser les équipes et de tester un référentiel
qualité en actualisant et en approfondissant les résultats de l’évaluation initiale.

Pour plus d’informations sur les modalités d’organisation et d’animation de ce type d’atelier, voir le guide

MADAC du F3E : [Link]

METTRE EN ŒUVRE DES « QUICK WINS »

Il est important de tester les modalités d’adoption et de commencer les premières actions d’amélioration sur des
sujets à forte visibilité et relativement faciles à mettre en œuvre afin de construire une ou plusieurs « success story »
pour la suite du processus. Ces actions dites « quick wins » peuvent avoir été identifiées et confirmées par les équipes
lors de l’état des lieux. Il s’agit ici de mobiliser les équipes et de vérifier que les modalités d’adoption du système de
management de la qualité et les actions d’amélioration proposées répondent aux besoins et à la culture de
l’organisation.

APPRENDRE ET CONFIRMER (OU NON) LA CONTINUATION DU PROCESSUS D’ADOPTION

Il convient alors de tirer les premières leçons de cette phase de démarrage, d’évaluer chaque utilisation sur le fond
(utilité et pertinence de la méthode) et la forme (ergonomie et compréhension), d’élaborer des propositions pour
régler les difficultés éventuelles, et de présenter pour validation les résultats de ces évaluations et les propositions
d’aménagement du projet initial d’adoption si besoin.

À partir de la synthèse des résultats des premières utilisations, le Comité de pilotage et les instances dirigeantes
doivent être en mesure de décider ou non de la continuation du processus d’adoption.

DEPLOIEMENT
Cette étape permet de construire progressivement un système de management de la qualité adapté aux besoins, aux
ressources et à la culture de l’organisation.

Cette étape suit les phases de la roue de l’amélioration continue et se partage en quatre actions principales :
• Planifier
• Faire (qui inclut les éléments de renforcement de capacités, d’amélioration de la qualité et de structuration
du système de management de qualité)
• Vérifier
• Corriger et communiquer

PLANIFIER
Il convient d’élaborer une planification progressive en incluant la première année un nombre limité d’initiatives, et en
prenant en compte à la fois des critères de pertinence et de « facilité ». En fonction des leçons tirées de cette première
année, il est ensuite possible de planifier une montée en puissance de ces initiatives. Si cela s’avère possible, cette
planification doit être intégrée aux mécanismes existants au sein de l’organisation (par exemple, les actions de
formation doivent pouvoir être intégrées dans le cursus de formation interne).

Cette planification peut être déclinée par service et le plan d’action inclura les éléments suivants : Service concerné /
Lien avec objectif global d’amélioration / Action / Responsable / Contributeur / Ressources / Échéances / Critères de
réussites / Indicateurs d’avancement.

Au terme de cette étape, une communication doit être réalisée sur les actions finalement retenues, leur planning

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prévisionnel, les responsables qui ont été nommés ainsi que les contributeurs éventuels.

FAIRE
Les initiatives qualité peuvent se décliner sous trois formes complémentaires :

Renforcer les capacités - Des actions de sensibilisation, de formation et d’accompagnement doivent être disponibles
pour les équipes. Pour une organisation de solidarité, ces actions impliquent les bénévoles et les stagiaires au même
titre que les salariés. Selon le degré d’implication des différents acteurs, elles doivent permettre de : 1. Faciliter la
compréhension du principe d’amélioration continue. 2. Donner les moyens aux personnes de comprendre et de
contribuer au processus d’adoption du système de management de la qualité.

Ces actions doivent notamment permettre à toutes les équipes de comprendre que :
• La recherche de la qualité est une approche à long terme qui n’est possible que grâce à des phases successives
d’évaluation et d’amélioration.
• La définition de la qualité évolue dans le temps, notamment en fonction des attentes des parties prenantes, et
impliquera des adaptations régulières du système de management de la qualité de l’organisation.

Améliorer – Des initiatives d’amélioration doivent être progressivement mises en œuvre pour renforcer la qualité de
l’organisation et démontrer la plus-value d’un système de management de la qualité. Ces actions doivent être :
• Réalistes – Il s’agit d’avancer « à petit pas » dans un processus d’amélioration continue.
• Responsables – La finalité, les étapes, les rôles, les ressources et les modalités de suivi doivent être clairement
définis (par exemple, dans le cadre d’une « fiche action » synthétique).
• Visibles – Les réussites et les échecs doivent être communiqués et expliqués à toutes les équipes.

Structurer – Des initiatives spécifiques de structuration doivent être également initiées. Il s’agit ici de
construire/renforcer progressivement les piliers du système de management de la qualité, notamment :
• La cartographie des processus en identifiant les processus clés de l’organisation, en définissant les activités et les
interactions de chaque processus clé, et en impliquant les responsables ou « pilotes de processus ».
• La formalisation du système de management de la qualité avec l’écriture de :
o Une « politique qualité » qui décrit les enjeux, la décision et l’engagement des instances de l’organisation
au plus haut niveau, concernant les différents aspects de la qualité au sein de l’organisation. Cette
politique répond schématiquement à trois questions : quels champs voulons-nous couvrir ? Que
souhaitons-nous atteindre (objectifs précis, échéances…) ? Avec quelle stratégie (responsabilités,
moyens, pilotage…) ?
o Un « manuel qualité » (qui sera régulièrement révisé et mis à jour) décrivant la politique qualité de
l’organisation ; une cartographie des processus ; un référentiel qualité ; les modalités de gestion de
l’information ; une description des éléments de pilotage du système de management de la qualité.
• Une structure de gestion et de suivi de la qualité intégrée dans l’organigramme de l’organisation pour contribuer
à la définition de la politique qualité et favoriser la mise en œuvre de la démarche qualité, son fonctionnement
régulier et pérenne, et son suivi.

VERIFIER
Différents mécanismes de vérification doivent être valorisés (s’ils existent) ou créés afin de suivre les performances
de l’organisation. Pour une organisation de solidarité, les éléments suivants pourraient être mis en place :
• Un mécanisme d’audits internes pour analyser les performances et l’efficacité du système de management de la
qualité.
• Des revues des processus clés pour suivre leurs contributions aux plus-values de l’organisation.
• Des mécanismes de suivi et d’analyse des interventions de l’organisation (exemples : une stratégie d’évaluation

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pour l’ensemble de l’organisation, l’allocation de ressources pour des études d’impact, un suivi spécifique du
niveau de satisfaction des parties prenantes, etc.).
• La mise en place de tableaux de bord à différents niveaux de l’organisation.

Important – Il ne s’agit pas de collecter et d’analyser toutes les informations mais uniquement celles jugées
prioritaires. Il convient par conséquent d’identifier les informations absolument nécessaires et pouvant être collectées
de manière réaliste et efficiente à chaque niveau de l’organisation.

CORRIGER ET COMMUNIQUER
Un espace régulier d’analyse et de prise de décision, souvent appelé « revue de direction », doit être mis en place
pour ajuster si besoin le système de management de la qualité.

Tout résultat ou décision de changement doit pouvoir être clairement communiqué en interne et en externe. Il
convient de mettre en œuvre une stratégie de communication différenciée avec les différentes parties prenantes
externes et internes de l’organisation : Quels sujets et messages clés de communication ? Quand communiquer ?
Avec qui communiquer ? Comment communiquer ? Qui communique ?

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CONCLUSION
Synthèse des recommandations
Phase préliminaire
Préciser le cadre de l’organisation :
 Développer (ou compléter) un document qui précise la mission, le champ d’action (populations
bénéficiaires, contexte d’intervention, secteurs d’activité, parties prenantes clés, etc.) et les principes
éthiques de l’organisation.
Évaluer la situation initiale de l’organisation :
 Faire une première identification des forces et faiblesses de l’organisation en termes de qualité ;
 Analyser l’évolution du secteur et les enjeux externes de qualité ;
 S’informer sur les différents outils, méthodes et ressources existants (approches, documentation,
intervenants externes).
Préparer la suite du processus :
 Formaliser un document de projet – ou, a minima, une note de cadrage - pour servir de base à la
décision de lancer (ou non) un processus d’adoption.
Engager les décideurs :
 S’assurer que la direction s’engage à participer activement à la mise en œuvre, à la promotion et à la
communication du système de management de la qualité.
Démarrage
Créer/renforcer les conditions préalables nécessaires au démarrage du processus d’adoption :
 Créer un comité de pilotage ;
 Désigner/confirmer un(e) chef(fe) de projet d’adoption ;
 Sensibiliser les équipes.
Définir un référentiel :
 Identifier les référentiels qualité existants ;
 Adopter ou créer un référentiel qualité.
Réaliser un état des lieux :
 Organiser un atelier d’autodiagnostic pour mobiliser les équipes et tester un référentiel qualité
Mettre en œuvre des « quick wins » ;
 Tester les modalités d’adoption et commencer les premières actions d’amélioration sur des sujets à forte
visibilité et relativement faciles à mettre en œuvre.
Apprendre et confirmer (ou non) la continuation du processus d’adoption :
 Tirer les premières leçons de cette phase de démarrage ;
 Décider ou non de la continuation du processus d’adoption.
Déploiement
Planifier :
 Élaborer une planification progressive en incluant la première année un nombre limité d’initiatives, et
en prenant en compte à la fois des critères de pertinence et de « facilité » ;
 Intégrer cette planification aux mécanismes existants au sein de l’organisation ;
 Décliner cette planification qualité par service ;
 Communiquer sur les actions finalement retenues, leur planning prévisionnel, les responsables qui ont
été nommés ainsi que les contributeurs éventuels.
Faire :
 Mettre en œuvre des actions de sensibilisation, de formation et d’accompagnement pour les équipes
 Mettre en œuvre des initiatives d’amélioration pour renforcer la qualité de l’organisation et démontrer

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la plus-value d’un système de management de la qualité ;

 Initier des initiatives spécifiques de structuration du système de management de la qualité, notamment
la cartographie des processus, la description formalisée du système de management de la qualité et la
mise en place d’une structure de gestion et de suivi de la qualité.
Vérifier :
 Valoriser (s’ils sont existants) ou créer différents mécanismes de vérification pour suivre les
performances de l’organisation.
Corriger et Communiquer
 Mettre en place un espace régulier d’analyse et de prise de décision, souvent appelé « revue de
direction » ;
 Communiquer tout résultat ou décision de changement en interne et en externe.

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ANNEXE
BIBLIOGRAPHIE

Publications :
 De Leener Philippe & Totté Marc (2011), Penser la Qualité en Solidarité Internationale, F3E, Coordination
Sud et Inter-Mondes Belgique.
 F3E (2016), Guide méthodologique – Madac Modèle d’autodiagnostic et d’amélioration continue.
Adapté du Modèle d’Excellence EFQM 2010.
 IDEAS (2014), Le Guide IDEAS des Bonnes Pratiques, Institut de Développement de l’Éthique et de l’Action
pour la Solidarité.
 ISO (2016), ISO 9001:2015 for Small Enterprises.
 Keystone and AccountAbility (2006), A BOND Approach to Quality in Non-Governmental Organisations:
Putting Beneficiaries First, British Overseas NGOs for Development (BOND).
 Quaremme Michel (2011), Critique de la qualité appliquée à la solidarité internationale, Echos du COTA
#131.
 Yon Anne-Catherine (2006), Pour des démarches qualité dans les Organisations de Solidarité
Internationale, Groupe de recherche et d’échanges technologiques.

Sites internet :
 Norme Humanitaire fondamentale (CHS) - [Link]
 Qualiblog - [Link]
 F3E MADAC - [Link]
de-solidarite-internationale-madac/

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