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John Shook
Avant-propos de James Womack, Dan Jones Se
ee HUIT QUESTIONS CLES POUR RECONFIGURER
VOTRE CHAINE DE VALEUR
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de produits finis (ow le client ira s‘approvisionner)
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programmer la production?
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de production au niveau du processus régulateur?
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CON ete a eC ect
seront requises pour que la chaine de valeur soit
Pee ee Merete ie tetas em carte
Nereis cted BIEN VOIR POUR
MIEUX GERER
Comment reconfigurer la chaine de valeur
de votre entreprise pour ajouter de la valeur
et éliminer le «muda»
Mike Rother et John Shook
Avant-propos de Jim Womack et Dan Jones
Méthode et cahier de travail pour une entreprise pensée au plus juste
THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE
Brookline, Massachusetts, Etats-Unis
[Link]
Version 1.2
JUIN 1999
a
[Link] ~~ Chaque fois qu’on réalise un produit pour répondre
au besoin d‘un client, il y a une chaine de valeur.
Le défi, c’est de la reconnaitre.
erciements aux membres de nos fumilles, a James Womack et 4 Guy Parsons, la société
‘et tous nos amis des entreprises clientes qui nous ont aidés 3 peaufiner divers concepts
Merci également a Line Perton du serv jpada pour sa
collaboration & la traduction et la révision en frangais du présent document.
e Informatique et génie de Postes AVANT-PROPOS
James Womack et Dan Jones
Lorsque nous avons laneé ouvrage Lean Thinking publié en francais sous le titre «Penser lentreprise
au plus juste!» a Pautomne de 1996, nous avons incité nos lecteurs a mettre en ceuvre la démarche
proposée, dans l'esprit ott Taiichi Ohno avait fait. Avec plus de 100 000 exemplires vendus jusqi
en anglais ct le lot continu de messages électroniques ou télécopiés, dappels téléphoniques, de lecres
cet de témoignages personnels que nous recevons des lecteurs qui nous font part de leurs résultats, nous
savons que plusieurs d’entre eux ont suivi notre conseil et celui de M. Ohno.
Par contre, nous nous sommes rendu compte que la plupart des lecteurs s'étaient écartés de la
démarche pas & pas proposée dans le chapitre 11 de Penser lentreprise au plus juste, Ces lecteurs ont
tis bien suivi les érapes 1 3, soit:
1. Trouver un agent de changement (pourquoi pas vous 2).
2. Trouver un sensei (un «maitre» présentant un profil d’apprentissage adapté & votre encreprise).
Proficez d'une crise (ou la provoquer de toutes pieces) pour motiver ensemble du personnel
Toutefois, ayant accompli ces trois premidres éapes, ils sont immédiatement passé @ Péape 5
5. Retenez un aspeet important de votre chaine de valeur et commencez sans tarder 3 en
faire disparaitre les sources de gaspillage (vous serez. surpris des progrés que vous pourrez
sccomplir en tres peu de temps).
Ce faisant, ils négligeaient Vétape 4, la plus importante :
4. Cartographiez la chaine de valeur de ensemble de vos familles de produits.
‘Nous avons en effet découvert que bien peu de nos lecteurs avaient pris le temps de cartographier
leurs chatines de valeur avant de s'attaquer 3 ’élimination du gaspillage. Dans de trop nombreux cas,
nous constatons que les entreprises se sont lancées téte baissée dans de vastes opérations délimination
du muda - en organisant des offensives kaizen ou des blitz d’amélioration continue. Ces opérations ont
bien str permis de rectifier une petite partie de la chaine a l’égard de chacun des produits, de sorte
que Ia valeur s’actualise plus harmonicusement dans ce segment. Gependant, ensemble de la chatine
de valeur continue de s'empeétrer dans le marécage des stocks accumulés et des détours imposés aux
produits d'une étape a Pautre. Le résultat net parle de lui-méme : aucune réduction globale des coats,
1 amélioration du service ou de la qualité pour le client, aucun avantage pour le fournisseur,
viabilité réduite dans fa mesure ott les normes cofiteuses de l'ensemble de la chaine viennene étouffer
Flot de la valeur pure et, en définitive, frustration sur toute ka ligne.
Rézgle générale, Noffensive kaizen, avec ses résultats décevants, vient alors grossr la liste des programmes
sans lendemain et est rapidement suivie d'une opération d’élimination des goulots d’étranglement
(selon la théorie des contraintes) ou d'une initiative inspirée de la méthode des six sigmas (visane &
miner les lacunes les plus évidentes de entreprise au chapitre de la qualité), ou encore... En
definitive, le résultat global est le méme : des victoires isolées — parfois remarquables — sur le
muda, mais qui ne parviennent pas 3 améliorer la performance d’ensemble de entreprise. (Crest pourquoi nous avons pensé qu’il devenait urgent de proposer aux-responsables de programmes
de gestion au plus juste Poutil dont ils auront le plus besoin pour faire reculer durablement le muda :
la carte de la chaine de valeur. Ce sera ailleurs le premier projet de «botte & outils» du Lean
Enterprise Institute. Dans les pages qui suivent, Mike Rother et John Shook expliquent comment
yes de valeur et Vous montrent comment la carte ainsi tracée
‘vous permettra, 8 vous et & vos gestionnaires, vos experts techniques, vos «associés» de production,
vos planificateurs, vos fournisseurs et vos elients, de repérer les éléments qui ajoutent de la valeur et
de différencier ces éléments des sources de gaspillage pour, en fin de compte, éliminer le gaspillage.
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yiaa7gaNoo PARTIE |:
PREPARATIFS
* En quoi consiste la cartographie
de la chaine de valeur ?
¢ Flux des matiéres et flux de l'information
* Choix d’une famille de produits
* Le gestionnaire de la chaine de valeur
* Utilisation de la cartographie comme outil
C COMMENCEZ ICI eee eee eee eee ee ee eae ae ae aa aaa
En quoi consiste la cartographie de la chair
e de valeur?
Le concept de «chaine de valeur» ne vous est peut-étre pas familicr. Une chaine de valeur est
emble de
actions (@ valeur ajoutée et sans valeur ajoutée) a poser pour qu'une matigre
niére vienne en contact avec les différents flux nécessaires a sa transformation en produit
soit (1) le flux conceptuel
depuis la définition du concept jusqu’au lancement du produit,
) le flux de production, depuis Pétat de matigre premiére jusqu’a sa prise en charge par le
client. Dans le présent guide, nous étudions le flux de production,’en partant de la demande
client et en remontant jusqu’a la matiére premiere : c’est la perspective qui intéresse
sénéralement la fabrication au plus juste ct c’est aussi le domaine ott nous avons concentré
nos efforts pour implanter les méthodes de production au plus juste.
Parler en termes de chaine de valeur, c'est s'int
globalité plutét qu’
fesser 2 Ja démarche de production dans sa
x processus individuels, ct viser ’'amélioration de l'ensemble plutat
que Voptimisation des parties. Pour avoir un vrai portrait d'ensemble de la démarche, depuis
sequisition des matigres premidres jusqu’a la livraison au client, il vous faudra suivre la chaine
de valeur du produit a travers plusieurs entreprises et de t
nombreuses installations. Mais
nous n’en sommes pas encore Ia!
Vintérieur de usine
— depuis la réception des matiéres premidres et des pi¢ces commandées ju
Le présent guide propose un suivi «pas a pas» du flux de production
’2 Ia livraison
du produit fini au client — od l'on peut laborer une nouvelle vision de la chatne de valeur
et entreprendre sa mise en ccuvre immédiate. C'est un bon niveau pour s'initier a la
cartographic des flux de valeur et implantation d'un syst@me de production au plus
\ mesure que croitront votre expérience et votre confiance dans une démarche de gestion
au plus juste, vous pourrez. élargir votre horizon et passer du niveau de l'usine a celui de
ensemble du processus de production — depuis la matigre brute jusqu'a l'utilisateur final
\ noter toutefois que dans le cas des grandes entreprises, lorsque la chaine de valeur d’un
produit traverse plus d’une installation de production, vous serez amené trés tot a
cartographie de la chaine de valeur dans toutes les installations.
CE GUIDE
CHAINE GLOBALE DE LA VALEUR
PARTIE |: PREPARATIFS A aide d’instruments trés simples — un crayon et une feuille de papier — la cartographic
de la chaine de valeur vous aide a visualiser et A comprendre les flux de matigres et d’infor-
ompagnent la progression du produit le long de la chaine de valeur, Le con-
érapes
mation 4
cept de la chatne de valeur est facile & comprendre : il suffit de décrire a rebours les
de la réalisation d’un produit, depuis fe client jusqu’au fournisseur de matieres premiéres,
au moyen de représentations visuelles précises de chaque processus participant aux flux de
matidres et d'information. Aprés avoir répondu & une
je de questions visant & micux
blir le nouveau tracé de la chafne de valeur.
cerner a situation, vous pourrez
La répétition de cette démarche de base est la fagon la plus simple — et la plus efficac
notre avis — d’apprendre a repérer les méandres de la chaine de valeur et, plus encore, les
causes du gaspillage, et de faire partager cette connaissance par vos collegues.
LA CARTOGRAPHIE DE LA CHAINE DE VALEUR : UN OUTIL ESSENTIEL
* La méthode vous aide a dépasser le niveau des processus individuels simples —
assemblage, soudage, etc. — et a visualiser la chaine de production dans son ensembl
* Elle vous permet d’aller ai les manifestations du gaspillage : elle en indique les causes,
+ Elle fournit une base d’échange pour discuter de lintérat des divers processus de fabrication.
+ Elle pointe du doigt les choix a faire concernant les flux de matiéres et d'information, de sorte
‘que vous pouvez en discuter. Autrement, une bonne partie des décisions et des détails
d'organisation de l'atelier se prendront par défaut.
‘Elle permet de lier concepts et techniques, ce qui vous évite une sélection aléatoire,
“Elle trace les bases d’un plan de mise en couvre. En vous aldant a comprendre comment
ensemble du flux de production devrait s‘articuler pas a pas pour éviter qu'il y ait des vides
dans la démarche au plus juste, la carte de la chaine de valeur vous fournit un avant-projet de
conversion au plus juste, l'ébauche du plan de votre future maison!
+ La carte de la chaine de valeur fait ressortir les liens entre les flux de matiéres et les flux
d'information, ce qu‘aucun autre outil ne peut vous procurer.
‘La carte de la chaine de valeur est beaucoup plus riche d'information que les outils quantitat
et les schémas dinstallation qui produisent une accumulation de données diverses : étapes sans
valeur ajoutée, délei, distance parcourue, niveau des stocks, etc. La cartographie de la chaine de
valeur est un outil qualitatif qui vous permet de préciser la facon dont votre installation devrait
fonctionner pour créer du mouvement. Les bilans quantitatifs sont une bonne facon de susciter
tun sentiment d’urgence ou de mesurer l'efficacité d'un changement. L'information qualitative de
la carte de la chaine de valeur convient mieux pour décrire ce que vous entendez faire pour Exercez-vous tracer des cartes de chaine de valeur ; vous apprendrez ainsi a voir votre
Jicr ou votre usine dans une perspective qui favorise une gestion au plus juste. Rappelez-
vous que la cartographic est un moyen, non une fin. Ce qui importe, c'est de créer un flux
ui ajoute de la valeur a votre production. Pour y arriver, vous devez. «voir» le flux.
dessinant la chaine de valeur de votre production, vous serez. amené & concentrer votre
rention sur les flux qui sous-tendent votre production et a imaginer des solutions pour
en accroitre sans cesse lef
acité, 4 défaut de trouver la solution idéale.
Liidée n'est pas de vous précipiter dans une opération de cartogriphie générale de vos flux
de valeur. Pour que votre travail soit utile, il faut que la carte s’applique & une chaine de
valeur que vous entendez mettre en ceuvre dans votre usine. Ainsi, si vot
‘omptez. apporter
dans sa version remaniée,
des changements & une chatne de valeur, commencez par la dessin
Si vous introduisez un nouveau processus de production, tracez la carte du processus dans
c. Vous songez. a instaurer un nouveau systéme de programmation de la
production ? Ci
mmencez par en dessiner la carte des flux, version au plus juste. Vous
pensez changer de chef de la production ? Utilisez. des cartes de la chaine de valeur pour
favoriser un transfert en douceur et une progression continue.
Flux des matiéres et flux de l'information
Quand on parle du flux de produ
ion, on pense d’abord généra-
Jement au mouvement des matigres premiéres et des produits
fe un autre flu
dans 'usine. Mais il exis — celui de l'information
— qui permet a chaque unité de production de savoir ce qu’elle
va faire ou fabriquer dans les minutes ou les heures qui viennent.
Le flux des matiéres et le flux de l'information sont les deux
facettes d'une méme pice. Il faut recenser les deux.
Dans une usine pensée au plus juste, on accorde la méme importance aux flux information
qu’aux flux de matigres. La société Toyota et ses fournisseurs peuvent utiliser les mémes
processus de transformation des matigres que les producteurs en s
combinées d’emboutissage, de soudage et d’assembl
ie — comme les opérations
—mais les usines de Toyota régularisent
leur production de fagon trés différente de celle des producteurs en série, La question qu’ll fauc
se demander est la suivante : «Comment peut-on transmettre Pinformation de fagon qu'une
ir
de production ne fasse que ce que la proc wura besoin, quand elle en aura besoin ?»
Pour oréer un flux susceptible d’sjouter de la
valeur a votre production, vous devez avoir une
«vision». La cartographie vous aidera a diriger
votre attention sur un flux donne et & 'améliorer
en vous appuyant sur votre vision
PARTIE |: PREPARATIFS Choix d’une famille de produits
Avant d’amorcer votre démarche au plus juste, décerminez d’abord la famille de produits
sur laquelle vous voulez concentrer vos efforts : c'est essentiel. Vos clients s'intéressent a
ise de produits, non pas 4 ensemble de votre production. Et moins
une catégorie pr
que votre établissement soit de taille modeste et se limite & une production ur
ne parviendrez. pas & cartographier sur une seule feuille tous les flux qui traversent votre
que, vous
atelier ou votre usine : ce serait trop compliqué. Le tracé d'une carte de la chaine de valeur
se fait en marchant dans l'usine et en dessinant, pas & pas, les diverses étapes de traitement
(matiéres et information) pour une famille de produits p
Vos familles de produits doivent étre définies en considérant la chaine de valeur du point
de vue du client. Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des
traitements semblables, sur les mémes équipements, le long de vos lignes aval de processus.
En général, il est préférable de ne pas tenter la méme démarche dans le sens inverse—en
remontant vers l'amont ; cette démarche convient aux familles de produits traitées par lots,
Co
numeéros distinets de pieces finies elle comprend et combien de pices sont requises par le
signez clairement sur votre feuille de travail la famille de produits choisie, combien de
client et 8 quelle fréquence.
Nota
Si la combinaison de produits fabriqués est complexe, vous pourrez vous faciliter la
tache en créant une grille ot vous indiquerez les produits sur un axe, et les étapes et
Equipements de montage sur V'autre axe (voir ci-dessous).
I><|>< Jo
<>< |>< Jo
><
>, nous indiquons aussi le nombre
CPC, soit «chaque partie chaque »,une mesure de la taille des lors de
Production. Par exemple, si vous modifiez la chaine de montage pour réaliser une
piéce donnée tous les trois jours, on dira que la taille du lot de production est
Péquivalent d’environ trois jours de production de piéces. A noter que le temps
de eycle est le temps qui s*écoule entre la production de deux pieces par le
Processus en cause, et non le temps que met une pidce A traverser toutes les
étapes du traitement. A noter enfin que la durée de travail disponible multipliée
Par le temps utilisable de la machine est une mesure de la capacité de traitement
courante, en l'absence de tout changement de fabrication,
Nota:
Dans la cartographie des chaines de valeur, on utilise la seconde comme unité
de temps pour mesurer les temps de cycle, les cycles de production (appelés
«takt time» en anglais) et les durées de travail disponibles. II était d'usage
Courant dans certains milieux d'utiliser des dixiémes de minute pour mesurer
le temps, mais nous pensons que cette unité est inutilement compliquée et
au’elle ne convient pas a la cartographie des chaines de valeur, un outil qui
doit, a notre avis, rester accessible a tous. (Dans quelques cas particuliers —
Par exemple, le traitement sous pression d’éléments composite — oii les
temps de cycle sont exceptionnellement longs, on aura peut-étre avantage
utiliser les minutes ou les heures comme unités.)
En faisant le tour de lusine pour repérer le flux des matidres, vous découvrirez
des points de stockage. Il est important de consigner ces points sur la carte de la
chaine de valeur parce qu’ils indiquent une rupture dans la continuité du flux.
cement de ces stocks et précisez
Dessinez un triangle d’avertissement 3 l’empl
les quantités en cause. Utilisez autant de triangles quil y a de points de stockage
entre deux processus, UU
Quelques unités de mesure de la gestion
au plus juste
Temps de cycle «ey
(=
BRE RR SAS eee Be b
Temps de valorisation
Gee eee le)
Délai d’exécution
|
BEBE See bee es
ou
= ey el
Fels el el el le
Temps de Cycle (T/C)
II s‘agit de la fréquence, mesurée
par observation, laquelle une
ou un produit est réalisée par un
processus. C'est aussi le temps qu'il
faut a un opérateur pour accomplir
toutes ses téches de production
avant de les répéter.
‘Temps de travail consacré aux taches
de production qui transforment le
produit de telle fagon que le client
accepte de payer pour avoir le produit
Délai d’exécution (DE)
Crest le temps qu'il faut a une
pice quelconque pour parcourir un
processus ou une chaine de valeur
dans sa totalité, du début & la fin.
Pour le mesurer, choisissez une
pice ot suivez-la du début & le fin.
Généralement : TV < TC < DE
PARTIE II: CARTE COURANTE
21 Lusine d’ABC compte un point de stockage de matigres premiéres
brutes, un point de stockage de produits finis et des points de stockage
entre chacun des processus. Les stock dénombrés sont indiqués sous les
triangles, en quantité et (ou) en temps d’approvisionnement.
Temps de cycle=15 Temps de cycle = 395 Temps de cycle = 465
Chang. de fabr.= 1h (Chang, de fabr. =10 min Chang. de fabr. =10 min
Temps utilisable = 85% Temps utilisable = 100% Temps utilisable = 80%
27600 sec. disp. 2 quarts 2 quarts
CPC=2sem 27600 sec. disp. 27600 sec. disp.
22 H
Deuxiéme vue de la carte courante de
la chaine de valeur, montrant l'ensemble
des processus, les cases données et les
triangles d’avertissement
MONTAGE N°1
j [ MONTAGEN"2 | Ne2
12006
640D
Temps de cycle = 62.5 Temps de cycle = 405
Chang. de fabr. = 0 Chang. de fabr. = O
Temps utilisable = 100% Temps utilisable = 100%
2 quarts quarts
| 27600 sec. disp. 27600 sec. disp.
18 400 piéces/mois
-12000 G
-6400 D
‘2 quarte de travai
EXPEDITION
eo BS Préparation
2700G
14400
PARTIE II: CARTE COURANTE 23 Aciers
Ultra Ltée
Rouleaux de
500 pieds
Aprés leur sortie du dernier poste de montage, les supports de direction
produits dans Pusine d’ABC sont regroupés sur des plateaux et trans-
portés dans une aire de stockage (icdne triangulaire). La, ils sont disposés
selon le calendrier d’expédition quotidien et livrés chaque jour par
ne de montage du client. Une icone en forme de camion
s finis sont acheminés vers
camion al’
et une fleche large signifie que les produi
le client. (Au besoin, remplacez I'icone camion par une iedne chemin
de fer ou une ic6ne avion.)
A Pautre bout de la carte, nous représentons le fournisscur d’acier en.
ine camion et la
rouleau par une autre icone dusine. Nous tragons 1
fleche large pour indiquer qu'il y a transport de la matigre premiere,
BC. Chaque semaine, le fournisseur
du fournisseur vers la soc
Pacier regoit une commande d'ABC,
mandées deux fois par semaine, Nous précisons dans Ia ease données
que Pacier est livré en rouleaux de 500 pieds (152,4 m), soit le format
standard proposé par le fournisseur (plus précisément, celui-ci ne peut
livrer moins qu’un rouleau de 500 pieds, mais il peut livrer autant de
rouleaux qu’on le désire). Un fois livrés, les rouleaux sont rangés dans
il livre les quantités com-
une aire de stockage, représentée sur la carte par un triangle,
Nota
Ne tentez pas de représenter la totalité des éléments entrant dans
la fabrication de votre famille de produits ; contentez-vous plutét de
tracer le flux d'une ou de deux matiéres premiéres essentielles. La
représentation complete des matiéres premiéres convient mieux &
un schéma d'installation défini au niveau des processus,
SOUDAGE N°1 SOUDAGE N*2
‘Temps de cycle =15 Temps de cycle = 39 5 Temps de cycle = 465
Chang. de fabr.= 1h Chang. de fabr. =10 min Chang. de fabr. =10 min
Temps utilisable = 85% Temps utilisable = 100% Temps utilisable = 80%
27 600 sec. disp. Zquarts 2 quarts
CPC =2 sem 27.600 sec. disp. 27600 sec. disp. Carbec Ltée
18 400 piéces/mois
12.000 G
-6400 D
Plateau = 20 pieces
2 quarts de travail
Troisiéme vue de la carte courante de la chaine
de valeur, montrant le flux des matiéres
Une
foisijour r
>
MONTAGE N°1 5; [Montage n2 | [Montage n2 | 2 ; EXPEDITION
Préparation
16006 12006 27006
850D 640D 1440D
Temps de cycle = 626 Temps de cycle = 40 8
Chang, de fabr. = 0 Chang. de fabr. = O
‘Temps utilisable = 100% Temps utilisable =100%
2 quarts Zquarts
27600 sec. diop. 27600 sec. disp.
PARTIE II: CARTECOURANTE 25
= ee
Flux d'information
Mais, peut-on se demander, comment lusine d’ABC, chacune de ses
sections responsable dun processus er le fournisseur da
quills ont a faire et quand ? C'est ici quiintervient le deuxiéme volet de
notte carte de la chaine de valeur : Ie flux d'information. Pour rendre
compte de ce volet, il nous faudra ajouter quelques icdnes et quelques 7
fleches, en particulier une ligne étroite représentant les fu d'information.
Cette ligne prend la forme d'un éclar lorsque la transmission se fait Flux d'information
Slectronique
r savent-ils ce
électroniquement (par échange de données électroniques) plurdt que sur
papier. Un neeud ou une icdne affectant la forme d'une petite case est
utilisé pour marquer ou décrire différentes fléches de flux information.
bo!
Calendrier
avec contréle
de visu
Le service de contrdle de la production d’ABG ext représenté par une ease
processus, oi il est précisé que l'entreprise utilise un systéme informatisé
de calcul des besoins nets de matiéres (systéme MRP) pour régulariser
ses activités. Ce service collige l'information en provenance des clients et
de lusine, la compile et la traite, puis transmet 4 chaque responsable de
processus des instructions précises sur ce qu’il doit produire et a quel
moment il doit le faire. Le service de contréle transmet également au
service d’expédition un relevé quotidien des expéditions & exéeuter.
Nota:
Il est trés possible que vous vous trouviez en face de flux d'information
beaucoup plus complexes que ceux d’ABC lorsque viendra le temps de
tracer la carte de votre usine. Par exemple, dans plusieurs ateliers, les
agents de maitrise font I'inventaire des stocks et rajustent les calendriers
ou programmes de production en fonction de ces données. (Nous disons
alors qu'il s‘agit d'un calendrier avec contréle de visu et nous l'indiquons
‘au moyen d'une paire de lunettes.) Essayez d’inclure ces méthodes de
programmation «informelles» de la production dans votre carte des flux
en utilisant les mémes noeuds et les mémes fleches d'information. Si le
tout vous semble embrouillé, ne vous en faites pas, c'est normal! UU
<)>
Flux
poussé
En essayant de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il
doit faire pour son client (c’est-A-dire, le processus suivant) et quand il
doit le faire, vous découvrez un autre volet fondamental de Pinformation
a cartographier, soit les mouvements de matigres «poussés» par le produc-
teur et non stirés» par le client. Par «poussé», on entend que le processus
réalise une production, quels que soient les besoins réels du client situé
en aval, et «pousse» done le produit vers Paval.
Le systéme 2 flux poussé s‘inscrit généralement dans un mode de
production od l'on cherche A deviner les besoins du processus aval,
Malheureusement, la chose est & peu prés impossible, étant donné
que les calendriers sont susceptibles de changer et qu
la production
correspond rarement aux prévisions. Quand chaque processus posséde
son propre calendrier, il se comporte comme un «ilot isolé», sans rapport
nts situés en aval. I fixe ses propres lots
aucun avec les besoins des
de production et produit a un rythme qui se justifie dans sa perspective
propre, mais non dans celle de la chaine de valeur.
Dans ces conditions, les processus fournisseurs tendent a fab
lots de pigces que leurs clients ne peuvent utiliser immédiatement, les
quer des
cexcédents allant grossir les stocks de produits en attente de traitement
Ce fonctionnement par «lots poussés» rend a peu prés impossible
Vinstauration d’un flux constant de produits d’un processus a lautre,
une caractéristique fondamentale de la production au plus juste.
Licéne représentant un flux poussé de matiéres est une fléche rayée.
Dans l'usine d’ABG, seul le service de l'expédition est raccordé d'une
maniére ou d’une autre & un «client». Les autres processus fonctionnent
ments de
un rythme fixé par un calendrier, de sorte que les dépla
matiéres d'un processus & autre se font en vertu d’un flux poussé, qu'on
reptésente au moyen d'une fléche rayée reliant les divers processus.
Note
Méfiez-vous des mouvements de matiéres que d’aucuns
qualifient de flux tirés, mais qui sont en fait des flux g W —
poussés. (Reportez-vous a la page 46 de ce document) pour
dépét de stockage.) Pour qu’on puisse parler d’un systéme
4 flux tiré, il faut que les piéces ne soient pas produites ni
déplacées en I'absence de cartes kanban, et il faut également
que le nombre de piéces produites soit égal a celui indiqué sur
la carte kanban. Les programmes de production avec con-
tréles de visu ne sont pas de véritables systémes a flux tiré.
PARTIE ll: CARTE COURANTE
27 Prévisions
egies Gsem.
Aciers
Confirm.
heb. par fax
CONTROLE DE LA
PRODUCTION
Ultra Ltée
Rouleaux de
500 pieds
J
f Calendrier hebdomadaire J
J
,
Mardi et,
ee Quatriéme vue de la carte courante montrant les
flux d’information et les fléches de flux poussés l
1
|
|
|
j iz
a EMBOUTISSAGE ‘SOUDAGE N° 2 |
2007
Sjours |Ot ot 1 |
Rouleaux
Temps de cycle =19 Temps de cycle = 39s Temps de cycle=465] |
Chang, de fabr. = 1h Chang. de fabr. =10 min Chang. de fabr-=1Omin]
‘Temps utilisable = 85% ‘Tempe utilisable = 100% ‘Temps utlisable = 80%
27.600 660. diop. 2aquarts 2aquarts |
CPC =2sem 27.600 sec. disp. 27 600 sec. disp.
28 Prévisions
Ue ari if
90/60/30 jours
‘Commande
quotidienne
Liste des
expéditions
quotidiennes
MONTAGE N° 2
Carbec Ltée
18 400 piéces/mois
~12 000 G
-6400 D
Plateau = 20 pices
2 quarts de travail
Temps de cycle = 62.6
Temps de cycle = 40 5
‘Chang, de fabr. = O
[Chang, de fabe. = O
Temps utilisable =
100%.
Temps utilisabl
100%
2 quarts
2quarte
27600 sec. diop.
27600 sec. disp.
Une:
fois/jour a
EXPEDITION
o/\o
Préparation
2700G
1440D
PARTIE II: CARTE COURANTE 29 Pia
Ligne de temps
En examinant la carte, maintenant presque terminée, on voit apparaitre
le schéme de base qui caractérise toutes les cartes de chaine de valeur,
soit un flux de matiéres dans la partic inférieure de la carte, de la
gauche vers la droite, et un flux d'information relative & ces matidres
dans la partie supérieure de la carte, de la droite vers la gauche. On voit
également ce qui fait la différence entre la carte de chatne de valeur
et le schéma d’installation, outil visuel généralement utilisé dans
analyse des opérations. La carte de la chatne de valeur fait en sorte que
la masse d'information présente dans le schéma dinstallation devient
soudainement compréhensible dans la perspective de la chaine de
valeur d’un produit et de son client.
ATaide des données obtenues par l'observation des opérations courantes:
tracées ou consignées sur la carte, nous pouvons dégager les grandes
lignes de Métat actuel de cette chaine de valeur, Tracez une ligne de
temps sous les cases processus et les triangles de stock de fagon a pouvoir
calculer les délais de production, soit le temps qu'il faut a une pi
pour aller d’un bout & Pautre de Pusine, depuis la réception de la
matire brute jusqu’a la livraison du produit fini chez le client.
Nota:
Plus le délai de production est court, plus le temps compris entre le
paiement des matiéres premiéres au fournisseur et le paiement par
le client des produits livrés sera lui aussi court. Un délai de production
plus court augmentera le nombre de rotations des stocks, un critére de
rendement avec lequel vous étes peut-étre plus familier.
Les délais (en jours) que représente chaque triangle de stock sont calculés
1c par le nombre
de la fagon suivante : quantité d’éléments en stock divis
de pices requises quotidiennement par le client. En ajoutant les délais
encourus a Pégard de chaque processus et de chaque triangle de stock
dans le flux des matiéres, on arrive & une estimation relativement juste
du délai de production total. A Pusine d’ABG, ce délai est de 23,6 jours.
(Pour les cartes comportant plusieurs chaines de valeur vers Pamont,
utilisez le cheminement le plus long pour déterminer le délai total.) Faites maintenant addition des temps consacrés a l’ajou
de valeur
(soit le temps de traitement des produits) dans chacun des processus de
la chafne de valeur. Le rapport entre les temps dajout de valeur ct le
délai de production total devrait vous étonner. Ainsi, a 'usine d’ABC,
Je temps de traitement total entrant dans la fabrication d’une pice ne
dépasse pas 188 secondes, alors «
Vinstallation.
1¢ la pice met 23,6 jours a traverser
Nota :
A Vusine ‘ABC, le temps de séjour dans un processus et le temps de
cycle sont les mémes, mais dans de nombreux cas, le temps que met
une pice & traverser un processus est plus long que le temps de cycle.
Pour bien distinguer les deux durées, vous pouvez représenter le
temps de séjour dans un processus et le temps de valorisation de la
fagon suivante
temps de séjour
dans un processus
2 heures
40 secondes
temps d’ajout de valeur
Carte compléte de la chaine de valeur dans son
état courant, avec Ia ligne de temps indiquant
les temps de traitement réel et les temps g
ALLEZ VOIR!
=
de séjour dans les processus.
PARTIE II: CARTE COURANTE 31 Prévisions
Gsem.
CONTROLE DE LA
PRODUCTION
Aciers
Ultra Ltée
+
Confirm.
he par tax
Syst. MRP
aa
Rouleaux de
500 pieds
Calendrier hebdomadaire
Mardi et
Jeudi a
EMBOUTISSAGE
200T
Rouleaux 46006
Sjours ol 2400D
Temps de cycle =15 Temps de cycle = 39 6 Temps de cycle = 46 5
Chang. de fabr. = th Chang. de fabr. =10 min Chang, de fabr. =10 min
‘Temps utilisable = 85% Temps utilisable = 100%| Temps utilisable = 80%
27.600 sec. disp. 2quarts 2 quarts
CPC= 20m 27600 sec. disp. 27.600 sec. disp.
Sjours 7.6 jours 1,8 jours
1 seconde 39 secondes 4G secondes
32 Prévisions
90/60/30 jours
eoere
‘Commande
quotidienne
18 400 piéces/mois
-12.000 G
-6400 D
Plateau = 20 piéces
Zaquarts de travail
=
Liste des
expéditions
quotidiennes Une
\ fois/jour
= \
=
—
3
=
Faxy rer
= pe
27006
= 1440D
—
Temps de cycle = 625 Temps de cycle = 40.6
= Changidetabn=O) Chang. de fabr. = 0
Temps utilisable = 100% Temps utilisable = 100%
PS ps
- 2quarte 2quarts
27.600 sec. disp. 27600 sec. diop.
=
2.7 jours 2 jours 4,5 jours
~ 62 secondes 40 secondes
=
=
= PARTIEM: CARTE COURANTE 33 Qu’avons-nous fait jusqu’ici ?
Nous espérons qu’ ce moment-ci, vous pouvez retracer la chaine de
valeur et commencer & repérer les aires de surproduction. Toutefois, le
temps et le soin consaerés a la réalisation d'une carte de la chaine de
valeur dans sa version courante seront pure perte si cette carte ne sert
pas A élaborer et 8 mettre en ceuvre sans tarder une carte remaniée de la
chaine de valeur qui éliminera les sources de gaspillage et procurera un
supplément de valeur au client. C'est ce sur quoi nous allons concentrer
notre attention dans le reste de ce guide.
A votre tour!
Avant d’entreprendre le tracé de la carte remaniée, vous voudrez peut-
tre vous pratiquer un peu plus sur la cartographic des chaines de valeur.
Nous avons réuni & votre intention les données techniques d'une autre
entreprise, & la production plus personnalisée, et que nous appellerons
Les Industries TWI. Nous vous invitons done & prendre une autre feuille
vierge de format 11 x 17 po [environ 27,9 x 43,1 cm] ct & tracer soigneuse-
‘ment la carte de sa chaine de valeur. Vous pourrez ensuite comparer votre
carte avec celle que nous avons dessinge pour vous 3 annexe B. (Nous
vous prions toutefois de ne pas pousser la curiosité jusqu’a Pannexe C!) MUU a
Exercice de cartographie d’une chaine de valeur
Données et caractéristiques de fonctionnement de TWI Industri
La société TWI produit divers composants pour les tracteurs. Elle se con-
centre sur une seule famille de produits — les bras de direction — qui sont
proposés en plusieurs configurations, La clientéle de TWI est constituée
des constructeurs d'origine et des entreprises de réparation czuvrant au
niveau du marché secondaire.
Compte tenu de la grande diversité des configurations du produit et du fait
que les exigences des clients relativement A ces configurations varient d'une
commande & autre, on peut considérer qu’il s’agit d’une fabrication «faite
sur commande». Dans l'état actuel des choses, il faut 27 jours pour que la
commande d'un client soit traitée de bout en bout. Ce long délai et un
arriéré de commandes relativement important ont foreé entreprise & porter
son délai de livraison 4 60 jours. Les clients de TWI sont incapables d'indi
quer précisément Ia taille des bras de direction dont ils auront besoin plus
de deux semaines a Vavance et sont done susceptibles dapporter des modi
fications a leurs commandes jusqu’a deux semaines avant la livraison. Ges
rajustements obligent la direction de TWI A avoir recours périodiquement &
aceélération des commandes.
En gros, le Controle de la production de TWI transmet les commandes des
clients aux services de production dans Vordre ott celles-ci sont regues, mais
ces commandes sont regroupées par configuration de produit sur les lignes
de montage de fagon a réduire le nombre de changements de fabrication,
lesquels entrainent des pertes de temps considérables. Cette contrainte
impose également le recours 2 des accélérations de commande.
Le produit
- Un bras de
-ction est une tige d’acier aux extrémités de laquelle on
soude une pitce forgéc.
- TWI offre son produit en 20 longueurs différentes, 2 diamétres et 3 types
de raccords d’extrémité (chaque extrémité du bras peut porter un raccord
différent), ce qui fait en tout 240 variations possibles, done 240 numéros
de pitce différents.
PARTIE Il: CARTE COURANTE 36
ences des clients (et de TWI)
* Nombre coral de pices commandées : 24 000 par mois.
* Volume des commandes individuelles : entre 25 et 200, la moyenne étant de 50.
* Conditionnement : boite de carton ondulé contenant jusqu’a 5 bras de direction.
Expédition : plusicurs départs par jour, par camion, vers les clients.
* Configurations commandées : trés variables, d’une commande a autre.
* TW1 exige que la commande soit placée au moins 60 jours avant la date
de livraison.
‘ Les clients apportent souvent des modifications a la taille des piéces
commandées, jusqu’a 2 semaines avant la date de livraison,
Processus de production (reportez-vous au graphique ci-dessous)
* Les bras de direction sont fabriqués comme suit : on coupe une tige de métal
4 la longueur voulue et on soude des raccords aux deux extrémités, on ébarbe
le métal (enlévement mécanique de 'excés de soudure), on envoie les pigces
chez. un sous-traitant pour qu’elles soient peintes et on monte ensuite les
raccords d’extrémité. Les douilles forgées des raccords d’extrémité sont
usinées dans les ateliers de TW. Les pidces finies sont préparées et
expédiées chez les clients sur une base quotidienne,
© Le passage d'une longueur de tige a 'autre entraine un délai de 15 minutes
pour les opérations de coupe, de soudage et d’ébarbage.
* Le passage d'un diamétre de tige a l'autre entraine de son cété un délai d'une
heure pour les opérations de coupe, de soudage et d’ébarbage. Ce délai plus
long est surtout attribuable a un controle de qualité plus serré.
* Le passage entre les trois types de raccords d’extrémité exige un délai de
2 heures dans la section d’usinage.
* Les tiges d’acier sont fournies par Les Aciers Ultra Ltée. Le délai de livraison
est de 16 semaines. Il y a deux livraisons par mois.
* Les pitces forgées brutes des extrémités sont fournies par les Fonderies St-
Laurent. Le délai de livraison est de 12 semaines et il y a 2 livraisons par mois.
\dustries TWI
tapes de production des bras de direction
‘TIGES COUPEES > SOUDAGE > SOUDAGE
‘dune
extreme
A
> EBARBAGE > PEINTURE > MONTAGE
(sourtratant) ee
‘Temps de travail disponible
© Vinge jours de travail par mois.
* Deux quarts de travail par jour dans tous les groupes de production.
© Huit heures par quart de travail, et heures supplémentaires sil y a lieu.
* Deux pauses de 15 minutes par quart de travail
Les processus manuels cessent leurs activités pendant les pauses.
Lheure des repas n'est pas payée.
Fonctions du service de contréle de la production
+ Accepte les commandes des clients en leur fixant un délai de 60 jours
et les enregistre dans le syst#me de calcul des besoins nets.
* Lance un «ordre de fabrication» par client qui suit la commande tout au
Tong du processus de production.
+ Emet des ordres de fabrication au service de production 6 semaii
es avant
Vexpédition pour accélérer approvisionnement en tiges et en piéces
forgées par le systéme de calcul des besoins nets.
© Transmet des listes priorit
établissent la séquence des ordres de fabrication dans leur service en se
fondant sur cette liste.
res. Ceux-ci
res quotidiennes aux contremai
‘* Est informé des changements dans la taille des commandes des clients
2 semaines avant Pexpédition des marchandises et demande aux
contremaitres de mettre ces commandes en urgence.
+ Etablit a intention du service de l'expédition une liste quotidienne
des expéditions & exécuter.
Information relative aux processus
1. Coupe (la scie est utilisée pour plusieurs produits de TWI)
- Fonetionnement manuel sous le contrdle d’un opérateur
- Temps de eyele : 15 secondes
‘Changement de fabrication : 15 minutes (changement de longueur)
et 1 heure (changement de diamétre)
Fiabilité : 100 %
Stocks observés :
- réserve de tiges non coupées de 20 jours devant la scie
- réserve de tiges coupées de 5 jours
2. Soudage - Poste de travail | (équipement dédié)
A ce poste, la premiére pitce forgée usinée est soudée a la tige.
Lopération se fait automatiquement, Vopérateur se contentant de charger
et de décharger les pices sans intervenir directement.
Temps de cycle : opérateur = 10 secondes, machine
Shangement de fabrication : 15 minutes (changement de longueur)
ct I heure (changement de diamétre)
~ Fiabilié : 90 %
~ Stocks observés : réserve de bras soudés de 3 jours
30 secondes
PARTIE II: CARTE COURANTE a7 38
3. Soudage - Poste de travail Il (equipement dédié)
- Ace poste, la deuxime pidce forgée usinée est soudée a la tige.
= Loopération se fait automatiquement, l’opératcur se contentant de charger
ntervenir directement.
ex de décharger les pices sans
~ Temps de cycle : opérateur = 10
~ Ghangement de fabrication : 15 minutes (changement de longueur)
econdes, machine = 30 secondes
et 1 heure (changement de diamétre).
- Fiabilité : 80 %
~ Stocks observés : réserve de bras soudés de 3 jours
4, Ebarbage (équipement dédié)
~ Lopération se fait automatiquement, V'opérateur se contentant de charger
ct de décharger les pices sans intervenir directement.
10 secondes, machine = 30 secondes
- Temps de cycle : opérateu
- Changement de fabrication : 15 minutes (changement de longueur)
et 1 heure (changement de diamatre).
~ Fiabilité : 100%
~ Stocks observés : réserve de bras ébarbés de 5 jours.
5. Pe
Délai de production : 2 jours
Un camion fait la navette quotidiennement (dépose les pices peintes
tture (le travail est confié a un sous-traitant)
‘et ramasse les
es 4 peindre).
Stocks observés : réserve de 2 jours a Patelier de peinture du sous-traitant
et de 6 jours de pices peintes a l'usine de TWI.
6, Montage des raccords d'extrémité (équipement dédié)
- Processus manuel exigeant l’intervention de 6 opérateurs
- Temps de travail total par pidce : 195 secondes
- Changement de fabrication : 10 minutes pour le emplacement d'un
dispositif d’adaptation
- Fiabilité : 100%
~ Stocks observés de pices prétes a l'usage dans Pentrepot :
- réserve de 4 jours de bras de direction finis
7. Usinage des
~ Usinage automatique sous le contrdle d'un préposé
- Temps de cycle : 30 secondes
es forgées (équipement dédié)
- Changement de fabrication : 2 heures
bilité + 100%
~ Stocks observés
- réserve de pi
- réserve de pitces usinées de 4 jours
es forgées brutes de 20 jours en provenance du fournisseur
8. Service de I'expé
Retire les pidces de Pentrepor des produits finis et les prépare en vue de leur
expédition par camion au client. PARTIE Ill : QU’'EST-CE QUI CARACTERISE UNE
CHAINE DE VALEUR PENSEE AU
PLUS JUSTE ?
* Le probléme de la surproduction
peer ie tea Ue ee ME Meares [cy
valeur pensée au plus juste
=
=~
=
—
=
—
=
=
—
—
=
=~
~ PARTIE Ill:
QU’EST-CE QUI CARACTERISE UNE
CHAINE DE VALEUR PENSEE AU
PLUS JUSTE ?
¢ Le probléme de la surproduction
© Caractéristiques de la chaine de
valeur pensée au plus juste EE
Qu’est-ce qui caractérise une chaine de valeur
pensée au plus juste?
D’entrée de jeu, nous vous donnons un petit secret qui vous aidera élaboret
votre chaine de valeur dans ses nouvelles versions : vous réussirez d’aucant
micux que vous aurez déja dessiné plusieurs chaines! C’est ici que le sensei
présentant un profil d’expérience approprié pourra vous étre d'un préc
secours.
Cependant, nous n’avons pas tous acces & un bon sensei et certains d’entre
vous ne souhaitez méme pas ce genre d’intervention extérieure, Apres tout,
M. Ohno n’avait pas de consultant 3 sa disposition quand il a mis au point le
aprés la Deuxiéme
systéme de production de Toyota, par essais et erreu
Guerre mondiale. En fait, c’est srement une expérience d’apprentissage
inestimable que d’élaborer une nouvelle chaine de valeur avec vos propres
moyens, méme si vous voyez rapidement apparaitre des faiblesses et devez
ensuite modifier votre approche dans une optique d’amélioration continue.
En fait, jusqu’a ce que vous soyez parvenu, & plus ou moins long terme, &
r€aliser votre production en flux continu avec des délais assez courts pour
ter que des commandes fermes dans un atelier ott auront été élimi-
nés les délais de changement de production, il vous faudra bien élaborer
périodiquement des nouvelles chaines de valeur (méme si vous bénéficiez
une aide extérieure) qui s'approcheront toujours un peu plus de Vidéal de
nace
la production au plus juste.
Par contre, rien ne vous oblige & partir de zéro. Le secteur de la fabrication a
maintenant A son actif une vaste expérience de la production au plus juste.
Vous pouvez done assurer vos premiers pas en vous appuyant sur des
principes et des pratiques établis et en les modifiant au besoin, par tapes,
pour les adapter aux versions remaniées de vos chaines de valeur.
Avant de nous lancer dans I’élaboration de nouvelles cartes de chaine de
valeur (Partie IV), nous prendrons quelques moments pour mieux cerner les
grands principes de la démarche au plus juste.
PARTIE: CHAINE DE VALEUR AU PLUS JUSTE a 42
Le probléme de la surproduction
Pusine d’ABC illustre le type de probléme
Lérat actuel de la chaine de vs
associé A la production de masse (ou production par «lots poussés»). Chaque
alisant
processus inserit dans la chaine fonctionne comme un ilot isolé,
des produits et les poussant vers ’avant en fonction d'un calend:
émanant du Contr6le de la production, sans égard aux besoins
sels des
processus «clients» situés a I'aval, Comme cette production n’est pas immé-
tockée,
diatement utilisée, elle doit étre manutentionné
etc,, le tout en pure perte. En outre,
dans les stocks jusqu’a ce qu’ils apparaissent tout &
produie est pris en charge par le processus suivant ; cette étape, ils devien-
comptabilisée,
urs éventuels restent cachés
les
coup, au moment oi! le
nent plus difficiles 8 repérer et cofteux & corriger. La conclusion s‘impose :
dans ce systéme, les temps d’ajout de valeur des produits sont courts, en
dépit des séjours prolongés en usine.
brute
Pour réduire ces délais excessifs entre Parrivée de la matiére premi
et la sortie du produit fini, il ne suffit pas d’éliminer les formes les plus
évidentes de gaspillage. Trop «efforts de rationalisation de la chaine de
production ont en fait pris Vallure dune chasse aux sept «mauvais géni
du gaspillage. Il faut bien sr prendre conscience qu'il y a du gaspillage,
importe plus encore, dans I’élaboration de votre nouvelle chaine de
valeur, d’éliminer les sources ou les causes premigres de ce gaspillage. Une
fois que les problémes de la production de masse sont vus sous un angle
permettant identification des causes premiéres du gaspillage, vous pouvez
commencer A penser aux solutions.
Surproduction
exc 3
se <épiacenml] | temp:
= ‘des rebut La source la plus importante de gaspillage est la surproduction,
ct par surproduction on entend produire plus, plus tt ou plus
rapidement que ne Pexige la prochaine étape dans la séquence de
traitement de la matiére. La surproduction est & Vorigine de toutes
sortes de pertes, outre celles liées aux exeédents de stock et aux
fonds qui s’y trouvent immobilisés. Les lots de pices exeédentaires
doivent étre stockés — ce qui exige de espace ; manutentionnés — ce
qui mobilise du personnel et de l’équipement ; classés, et éventuelle-
ment réusinés, La surproduction provoque des pénuries parce que
diverses sections de Pusine sont occupées 2 faire autre chose que ce
qu’elles devraient faire, Elle vous oblige & mobiliser du personnel et
de l’équipement supplémentaires parce que vos ressources son
occupées A réaliser des pices dont vous n’avez pas encore besoin.
Enfin, elle augmente les délais de production et compromet ainsi
votre capacité de répondre aux exigences de la client
Le souci constant de Toyota d’éviter la surproduction est ce qui
distingue le plus ses chaines de valeur de celles des entreprises de
production de masse. La logique de ces derniéres est qu’il faut faire
vite et plus pour faire baisser les cotits de production. Cette logique
n'est valable que dans une perspective de cofits unitaires directs,
tels qu’on peut les mesurer au moyen des méthodes comptables
traditionnelles ; elle ne tient pas compte des autres coiits tres r
ligs a la surproduction et aux pertes que celle-ci engendre,
Caractéristiques d’une chaine de valeur
au plus juste
La démarche de production au plus juste se résume en faie A configurer
la chaine de valeur de fagon que chaque processus ne produise que ce
dont le prochain processus a besoin, au moment oi il en a besoin. Le
but visé est de relier tous les processus — a rebours depuis la livraison
au. consommateur jusqu’a la réception de la mati@re brute — Ie long
dune chaine souple et directe qui favorise les délais les plus courts,
le plus haut niveau de qualité et les cofits les plus faibles.
Comment done vous — ou le personnel de votre usine — pouvez faire
en sorte qu’une unité de production ne réalise que ce dont aura besoin
a prochaine unité dans ordre de Ia chaine de valeur, au moment ot
elle en aura besoin ? Heureusement, vous pouvez suivre exemple de
‘Toyota, mis en évidence par les quelques directives qui suivent.
ee etc
Ueto
Ce Reed eck.
Roe un ences
Cea eens
Cong
Bag
il en a besoin. Le but visé e:
Cee cae
Prem Oe
au consommateur jusqu’a lz
réception de la matiére brut
e long d'une chaine soup!
een a
COO eae aT
DOE oa
Ce eo Cycle de production («takt time» en anglais)
Le calcul du cycle de production permet d’adapter le rythme
de production de votre établissement au volume des ventes.
‘temps de travail disponible par quart de travai
Cycle de
Peon demande de la clientéle par quart de travail
27 000 secondes
Exemple: —___"""~ = 59 secondes
455 piéces
Conclusion: + le client achéte ce produit au rythme d'une
* piéce toutes les 59 secondes
le rythme que nous viserons pour la
réalisation d'une pidce et de ses composants.
Directive n° 1 : adaptez le rythme de production a votre cycle.
Le «cycle» est la fréquence & laquelle votre entreprise devrait réaliser un produit ou un
élément de ce produit en fonction du rythme de ses ventes, de maniére a répondre aux.
besoins de la clientéle. On lobtient en divisant le volume de la demande (en unités) par
quart de travail, par le temps de travail disponible (en secondes) au cours de la méme période.
La durée du cycle est utilisée pour adapter le rythme de production au rythme des ventes,
du pro
indique & quelle vitesse chaque processus devrait produire; elle
spects de votre fonctionnement
sus «régulateur» (voir A la page 70 de ce document). Cette
donnée de référence vous
vous aide a évaluer votre performance et a déterminer les
la carte de la version remaniée de votre chaine de valeur,
qui doivent étre améliorés. Si
la durée du ou des cycles sera inscrite dans les cases don
Adapter la production au cycle semble simple, mais exige néanmoins qu'on
~ apporte une réponse rapide (a Vintéricur du cycle) aux problémes fonetionnels ;
- Glimine les causes d’arrét imprévus ;
- transforme un fonctionnement discontinu (par les changements de fabrication)
en un processus continu du type chaine de montage.
Nota
Dans certains secteurs d’activité comme la distribution, la transformation et la production &
la demande, la création d’wunités» de demande de la clientéle peut exiger un peu d'imagination.
Une possible solution consiste a définir 'unité comme la quantité de travail réalisable &
Vendroit du processus le plus lent, dans un cycle donné — par exemple, 10 minutes. II vous:
suffira ensuite de répartir vos commandes en unités a 'intérieur de cet intervalle. lots isolés
Directive n° 2 : créez un flux continu
chaque fois que la chose est possible.
Par flux continu, on entend un mode de production ob 'on
e la fois, chacune de ces pieces passant
réalise une pie
d'une étape 4 l'autre de sa fabrication sans période d’arrét
(et autres sources de gaspillage) entre les étapes. Le flux
continu est la fagon la plus efficace de produire et on ne
devrait ménager aucun effort pour artiver A cette fin
Licdne du flux continu est la case processus. Dans la carte
remaniéc de votre chaine de valeur, chaque case processus
doit correspondre a un segment du flux de production. Si
vous parvenez 8 augmet
er la proportion de flux continu
dans votre nouvelle chatne de valeur, cela signifie que deux
cases processus ou plus de votre chaine actuelle auront &1
fondues en une seule case dans la carte remani
+ souhaitable, dans cercains cas, de
ter qu'il peut s’a
limiter extension d'un flux continu parce que la
deux processus (ou plus) dans un seul flux continu cumule
usion de
aussi leurs délais de production et leurs temps d'inactivité,
Dans un premier t ut tenter de combiner un
ps, On Pp
bloc de traitement en continu a des sections fonctionnant
par flux tirés ou selon la méthode du pre
sorti (PEPS). A mesure que le traitement en continu gagnera
er entré, premier
en fiabili
‘on pourra I’étendre aux autres sections ; dans
lem
ne temps, on s’efforcera de réduire les temps de
changement de fabrication (jusqur’a les faire disparaitre ou
peu prés) et on mettra au point des équipements en ligne
plus petits et plus efficaces.
Flux continu
PARTIE Ill: CHAINE DE VALEUR AU PLUS JUSTE 45 46
Directive n° 3 : utilisez des dépéts de stockage pour régulariser la pro-
duction aux endroits ott le flux continu n‘a pas de prolongement en amont.
Ilya souvent des endroits de la chaine de valeur oit il faudra fonctionner par lots, &
de pouvoir instaurer un flux continu, En voici quelques exemples :
ent
© certains processus ob
des cycles trés longs ou trés courts et doi
périodiquement changer de fabrication pour desservir diverses familles de produits
lage par injection) ;
© certains autres processus — comme ceux qui se déroulent chez les fournisseurs —
(par exemple, les opérations d’emboutissage ou de mou!
soni fe de traiter une
oignés du lieu de production, de sorte qu'il serait irr
seule pidce & la fois
* enfin, certains processus comportent de trop longs délais d’exécution ou sont trop
aléatoires pour étre reliés & d’autres processus dans un flux continu
1 faut résister a la tentation de programmer ces processus par le biais d’une fonction
indépendante, qui ne peut qu’estimer les besoins du prochain processus en aval. Pl
régularisera leur production en les reliant & leurs clients en aval, le plus souvent au moyen
d'un systéme a flux tiré avec dépét de stockage. En bref, il fuudra habituellement recourir
un syst#me a flux tiré oit le flux continu sera interrompu et ott le processus en amont devra
continuer de fonctionner par lot
Systéme 4 flux tiré avec dép6t de stockage
KANBAN de «production» KANBAN de «prélavement»
Sa
[Prine |
-->4---9 --
a
Produit
¥
DEPOT DE stocks
@ processus cient: retire du dépét ce dont il a besoin, au moment oi il en a besoin.
@ PROCESSUS D'APPROVISIONNEMENT: lance le production pour remplacer les stocks rtirés du dépét.
BUTS = régularisor la production au processus d’approvisionnement sans tentor de a programmer ;
régulariser la production entre les flu.
Nota:
Une carte kanban de production déclenche la production de pices, tandis qu'une carte
kanban de prélévement est une liste d’achat qui donne instruction au manutentionnaire
d'aller chercher des piéces et de les acheminer un endroit précis. En inte}
calant un systéme a flux tiré entre deux processus, vous
pourrez donner des instructions de production précises au processus
en amont sans avoir & programmer ce demier ni a tenter de deviner
la demande en aval. Le systém
a flux tiré est une fagon de régu
lariser la production entre deux flux. Il faut éliminer les fonctions
de votre systéme MRP qui veulent programmer la production &
Vintérieur de votre usine. Attendez plutdt que les prél
Svements
ffectués par le processus aval dans le dépdt de stock:
indiquent ce que le processus amont devrait produire, quand il
devrait le faire et en quelles quantités
Voici les icénes utilisées dans la représentation d’un systéme a
flux tiré avec dépot de stockage.
Prélevement Kanban de Arrivée de kaban par lots
ae production
Dépét de Kanban de Poste Signal
stockage _prélevement Kenban Kanban
Licdne représentant u
dépot est ouvert du cdté gauche, qui fournit
les matigres. Ces dép6ts appartiennent en effet au processus d’ap-
provisionnement et en commandent la programmation. A V'intérieur
&s de la
de l'usine, les dépérs devraient normalement se trouver p
zone d’approvisionnement, de fagon a susciter chez le personnel
un comportement s'apparentant a celui d’un client. Ainsi, le manu-
tentionnaire du processus «client» vient au dépdt retirer ce dont
il a besoin ; ce faisant, il déclenche l'envoi de formules kanban pré-
imprimées (généralement des cartes) du dépot vers le fournisscur,
it elles constituent Punique moyen d’amorcer la production
Avant de vous résoudre a utiliser un systéme a flux tiré avec dépor
assurez-vous que vous avez appliqué la méthode des flux continus
aussi largement que possible, Vobjectif étant d’éviter, autant que
possible, la création de dé
s de stocks et la charge suppl
de manutention de matidres qu’elle suppose
mentaire
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contre divers problémes —
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‘comme «stock tampon»,
pour absorber d’éventuelles
variations brusques de la
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sécurité doivent étre tempo:
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probléme. Pour éviter que
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©
un flux tire
sequential
Nota:
Les systémes a flux tiré constituent un excellent moyen de régulariser la production entre
des processus qui ne peuvent étre liés l'un & l'autre par un flux continu ; par contre, il
n'est pas toujours possible de conserver dans un lieu de stockage toutes les variantes
possibles d'une méme piéce, par exemple, les pieces faites sur mesure (done, des piéces
uniques par définition), les piéces ayant une durée de stockage limitée ou les piéces
codteuses utilisées occasionnellement.
‘© Dans certains cas, vous pouvez aménager un couloir PEPS («premier entré, premier
sortin) entre deux processus discontinus, a la place d’un dépét de stockage, pour faire le
pont entre les deux étapes. Vous pouvez imaginer qu'il s'agit d'une descente capable de
retenir une certaine quantité de stock ; I'alimentation se trouve @ entrée de la descente
et les clients viennent se servir a sa sortie. Quand Ia descente est pleine, c'est signe que
le processus fournisseur doit cesser de produire et attendre que le client soit venu
prélever une partie des stocks.
Par exemple, vous faites une expédition par jour chez un sous-traitant spécialisé en
6lectrodéposition. Celui-ci ne peut traiter plus de 50 piéces par jour. Vous établissez
done un couloir PEPS capable de recevoir au plus 50 pieces. Dés que le couloir est
plein, le processus en amont cesse de produire. De cette fagon, on évite la surproduction,
méme si 'approvisionnement n‘est pas relié au sous-traitant par un flux continu ou par
un dépét. Lorsqu‘un couloir PEPS est plein, aucune carte kanban n’est transmise au
processus en amont. (La méthode PEPS est connue sous le sigle FIFO [first in, first out)
en anglais, ou sous le sigle CONWIP)
‘e Ilest possible, dans certains cas, de mettre en place un segment a «flux tiré séquentiel»
entre deux processus, plutét qu'un dépét complet ol! tous les numéros de piéces seront
représentés. Dans un «flux tiré séquentiely, le processus d’approvisionnement produit
une quantité prédéterminée de pidces (souvent un sous-ensemble) pour répondre a une
commande expresse du processus client. La formule fonctionne si, d'une part, le délai
du processus fournisseur est assez court pour que le service de production puisse le
commander et si, d’autre part, le processus client suit des régles de commande strictes.
Le flux tiré séquentiel est quelquefois appelé «systame a balle de golf» en raison des
balles ou des disques colorés qu'on utilise pour transmettre les commandes au proces-
sus fournisseur, par l'intermédiaire de la descente.
Exemple de couloir PEPS
Dépét de stockage Directive n° 4: essayez d’appliquer la programmation client a un
seul processus de production.
Normalement, le recours aus
teme des flux tirés avec dépot vous permettra de program-
mer ou d’ordonnancer la production de Pusine
de valeur. C
en intervenant en un seul point de la chaine
point est appelé le processus régulateur parce q
production de tous les processus situés en amont en contrdlan
vous fixez le rythme de
la production a ce seul
endroit. Par exemple, les fluctuations du volume de production au niveau du processus
régulatcur influencent l'ampleur des capacités requises dans les processus en amont. Li
choix que vous faites de ce point de programmation détermine également les él
ments de
la chaine de valeur qui seront compris dans le calcul du délai a prévoir entre la commande
du client et la livraison des produits fini,
\norer que le mouvement des matigres, depuis le processus régulateur jusqu’a Métape du
produit fi
i, doit se faire en flux continu (il ne peut y avoir ni dépot ni production tirée en
aval du processus
ulateur). Pour cette raison, le processus régulateur est souvent le
essus a flux continu le plus en aval dans la chaine de valeur.
ur Ta carte remaniée, le
Processus régulateur est l’étape de production qui réagit directement aux commandes des
clients extérieurs,
Modalités d‘insertion du «PROCESSUS REGULATEUR»
i i fol
as Fe] Soe
C C = eee
“Nota
Dans les ateliers travaillant & la commande ou sur des productions personnalisées, le
Point de programmation devra souvent étre décalé vers 'amont, comme on le voit ici
PARTIE Il: CHAINE DE VALEUR AU PLUS JUSTE 49 50
Directive n° 5 : répartissez également dans le temps la
réalisation de différents produits au processus régulateur
(ce qui revient a lisser la combinaison de production).
Hest sans doute plus facile pour la plupart des équipes de montage de
ément,
programmer de longues périodes de production d'un seul type d
mais cette fagon de faire erée de séricux problémes pour le reste de la
chaine de valeur.
En effet, en regroupant les productions semblables et en les fabriquant d'un
blog, il devient plus difficile de répondre aux veeux des clients qui veulent
un produie différent du lot en cours de réalisation, Pour y arriver, vous
devrez aceroitre vos stocks de produits finis — dans Pespoir que vous aurez
toujours en main le produit recherché — et prolonger le délai d’exécution
des commandes.
Le montage en lot suppose également que les divers composants usinés
seront utilisés en lot, ce qui gonfle les stocks conservés dans les dépots
intercalés le long de la chaine de montage, en amont. Et comme les varia-
al s’amplifient & mesure qu'on se
itercalés auront tendance A prendre du
e
tions du programme de montage
déplace vers l'amont, ces stocks
volume & mesure qu’on remonte
Le lissage (ou le nivelage) de la combinaison de produits exige qu'on répar-
tisse la fabrication des différents produits sur une certaine période de temps.
Par exemple, plutét que d’assembler tous les produits de type «A» le matin et
tous les produits de type «B» Paprés-midi, on pratiquera lalternance entre de
petits lots de type « A» et de petits lots de type «B» tout au long de la journée.
Plus vous égalisez la production au niveau du processus régulateur, plus tot
vous poutrez répondre aux besoins des clients, tout en réduisant les stocks
de produits finis. C’est aussi une bonne fagon de réduire la taille des dépors,
de stockage en amont. Toutefois, il faut savoir que le lissage complique le
travail de montage, en multipliant par exemple le nombre de changements
de fabrication et en vous obligeant A prendre des moyens pour conserver,
autant que possible, une réserve permanente de toutes les variantes des
‘composants a proximité de la chaine (pour minimiser le temps consacré
aux changements de fabrication). En contrepartie, vous éliminez une bonne
partie du gaspillage le long de la chaine de valeur.
Licdne représentant le lissage est le symbole suivant, Lissage de
intercalé dans une fléche de flux d'information, OXOX| ‘acherse Directive n* 6 : créez un «systéme 4 flux tiré de départ» en
relachant et en retirant de petites quantités réguliéres de
travail au niveau du processus régulateur (ce qui revient
a lisser le volume de production).
Les entreprises de fabrication ont trop souvent ’habitude de passer des
fe divers problémes
commandes en bloc a leurs ateliers, ce qui su
© il n’y a aucune notion de cycle (ou image de cycle) ni de «flux tiré» &
laquelle la chaine de valeur peut se rattacher ;
* regle générale, les volumes de production varient considérablement dans
le temps, ce qui impose des charges accrues au personnel, aux machines
et aux dépors de stockage ;
je de faire le point sur Ia situation («Sommes-nous
* il devient plus d
en avance ou en retard?>)
* quand les volumes de travail sont aussi importants, chaque intervenant
dans la chaine de valeur peut sélectionner les commandes & son gré, ce
qui augmente les délais et force le recours & Paceélération ;
* il devient difficile de prendre en compte les changements dans les
exigences des clients, lesquelles entrainent souvent des modifications
complexes aux schémas de production en vigueur.
Létablissement d'un rythme régulier ou «lissé» erée un flux de production
ntuels et aceélére leur
prévisible, ce qui facilite le repérage des problémes
correction. Une bonne fagon de commencer consiste & transmettre
durées
au processus régulateur des ordres de fabrication portant sur de court
(de 5 4 60 minutes) et de prélever simultanément une quantité égale de produits
finis. C’est ce que nous appelons un «prélévement cadencé»
No
le contrdle de la production ; le pas est souvent défini en fonction du nombre de
appelons «pas de produ ranche réguliére de travail utilisée pour
pices finies incluses dans un contenant standard de livraison, ou une fraction
ou un multiple de cette quanticé. Par exemple, si le cycle est de 30 secondes et
que la boite ou a caisse d’expédition standard contient 20 pidces, alors votre
pas de production sera de 10 minutes (30 secondes x 20 10 minutes).
En d'autres mots, toutes les 10 minutes
a) vous donnerez instruction au processus régulateur de produire
Péquivalent d’un contenant livable ;
b) vous préléverez un lot de produits finis équivalant 4 un contenant.
Dans ce cas, done, le pas de production se calcule en multipliant votre eycle
its finis transfés
jusqu’a ce que vous atteigniez la quantité de prod
julatcur. Cette quantité devient Punité de base de votre programme de
production pour une famille de produits donnée.
au processus
PARTIE Il: CHAINE DE VALEUR AU PLUS JUSTE 51 52
Quel est votre tranche de temps de contréle?
* Quelle est la tranche réguliére de travail utilisée pour le contréle de la production ?
‘+A quelle fréquence votre performance est-elle mesurée en fonction de la demande des clients ?
1 semaine
1 jour
2.
deltravall
theure [7]
1 pas de
production
Vous pouvez. considérer votre pas de production comme le bloc de temps de base utilisé
dans la gestion de votre processus. A quelle fréquence évaluez-vous votre rendement en
fonction de la demande du ou des clients ? Si vous remettez au processus client ’équivalent
dune semaine de travail 3 la fois, la réponse sera probablement une fois par semaine, Dans
ces conditions, il est impossible de régulariser votre production en fonction de votre cycle
Par contre, si vous programmez ou contrdlez. votre production & chaque pas, vous pourrez
1€agir sans délai aux problémes susceptibles de se présenter et corriger ainsi votre cycle.
Bref, il n’est pas plus souhaitable de transférer au processus client des lots importants de
marchandises que de fui transmettre de gros blocs d'information sous forme de consignes
de production.
Matrice de lissage de la charge
(On donne suite aux ordres de fabrication kanban de gauche a droite @
chaque pas de production.
Une rangée
par type de
Produit
—
Une colonne par pas de production Carte
Pas de production = 10 min kanban Il existe plusieurs fagons de faire des prélévements cadencés de petites quantités égales de
avail. Dans certaines entreprises, on utilise une boite (appelée
