Management
des
organisa.ons
publiques
CHAPITRE
3
:
Le
management
/
la
ges.on
de
la
performance
publique
Contact
:
Asmaa
ATA
esma.ata@univ-‐pau.fr
1
SOMMAIRE
2.1.
La
performance
publique
:
un
concept
mul.dimensionnel
(1/3)
• Dans
la
li)érature,
la
performance
peut
s’ar6culer
autour
de
trois
sens
(Bourguignon,
2000)
:
o «
1)
la
performance
est
succès,
La
performance
n'existe
pas
en
soi
;
elle
est
fonc8on
des
représenta8ons
de
la
réussite
[…].
La
performance
peut
ainsi
être
plus
large
que
la
produc8vité
qui
n’en
décrit
que
sa
dimension
économique
(Bourguignon,
1995)
;
o 2)
la
performance
est
résultat
de
l’ac8on.
[…]
La
mesure
des
performances
«
est
[...]
entendue
comme
l'évalua8on
ex
post
des
résultats
obtenus
»
(Bouquin,
2004)
;
o 3)
la
performance
est
ac8on.
Dans
ce
sens,
plus
rare
en
français
qu'en
anglais,
la
performance
est
un
processus
et
«
non
un
résultat
qui
apparait
à
un
moment
dans
le
temps
(Baird,
1986)
».
=>
la
performance
peut
se
définir
«
comme
la
réalisa8on
des
objec8fs
organisa8onnels,
quelles
que
soient
la
nature
et
la
variété
de
ces
objec8fs.
CeNe
réalisa8on
peut
se
comprendre
au
sens
strict
(résultat,
abou8ssement)
2
ou
au
sens
large
du
processus
qui
mène
au
résultat
(ac8on)
[...]
».
SOMMAIRE
2.1.
La
performance
publique
:
un
concept
mul.dimensionnel
(2/3)
• Lebas
(1995)
:
o a)
la
performance
n’est
pas
une
simple
constata6on,
elle
se
construit.
Elle
est
une
réalisa6on
;
o b)
elle
est
le
résultat
d’un
processus
de
causalité
et
une
indica6on
d’un
poten6el
de
résultats
futurs
;
o c)
elle
doit
être
rela6ve
au
contexte
concurren6el
et
organisa6onnel
choisi
en
fonc6on
de
la
stratégie
;
d)
elle
doit
être
mesurable
par
un
chiffre
ou
une
expression
communicable.
• Charreaux
(2002)
:
la
performance
découle
de
sa
capacité
à
s’adapter
à
son
environnement
et,
à
développer
un
stock
de
connaissances
suscep6bles
de
créer
de
la
valeur.
3
SOMMAIRE
2.1.
La
performance
publique
:
un
concept
mul.dimensionnel
(3/3)
• Maurel
et
al.
(2014)
:
«
capacité
d'une
organisa8on
publique
à
maîtriser
ses
ressources
humaines,
financières
et
organisa8onnelles,
afin
de
produire
une
offre
de
services
publics
adaptée,
en
qualité
et
quan8té,
répondant
aux
besoins
de
ses
par8es
prenantes
et
générant
des
effets
posi8fs
sur
son
territoire
»
• Hondeghem
Perry
(2009)
«
selon
que
l’on
s’intéresse
à
l’organisa8on
interne
ou
au
client
ou
au
citoyen.
Différentes
valeurs
administra8ves
doivent
être
prises
en
compte
pour
une
bonne
performance
:
l’efficience,
mais
aussi
l’efficacité
et
l’équité
»
Objec.fs
Triptyque
de
la
Performance
Moyens
Résultats
Efficience
4
SOMMAIRE
2.2.
L’émergence
de
la
performance
au
sein
de
la
sphère
publique
(1/3)
• Trois
périodes
ont
marqué
la
diffusion
de
la
ges6on
de
la
performance
au
sein
des
administra6ons
publiques
:
o Avant
la
seconde
guerre
mondiale
:
ü Débat
focalisé
sur
la
structura6on
hiérarchique
et
la
ra6onalité
des
prises
de
décision
dans
l’administra6on
publique.
ü Principe
de
standardisa6on
ou
one
best
way
issu
du
modèle
de
Weber
et
Taylor
(Kanigel,
2005).
ü Ges6on
de
la
performance
centrée
sur
une
responsabilité
ex
ante,
un
contrôle
des
intrants
et
une
mesure
d’efficacité.
(Polli)
et
Bouckaert,
2011
;
Bouckaert
et
Halligan,
2008)
5
SOMMAIRE
2.2.
L’émergence
de
la
performance
au
sein
de
la
sphère
publique
(2/3)
• Trois
périodes
ont
marqué
la
diffusion
de
la
ges6on
de
la
performance
au
sein
des
administra6ons
publiques
:
o Période
de
1950
aux
années
1970
:
ü Montée
en
puissance
de
l’État
providence
favorisant
une
muta6on
dans
la
pra6que
de
la
ges6on
de
la
performance
pour
une
meilleure
interven6on
économique
et
sociale.
ü Processus
de
planifica6on
(élabora6on
de
budget,
détermina6on
d’objec6fs)
basé
sur
un
principe
d’alloca6on
des
ressources
efficace
à
long
terme.
ü Émergence
d’indicateurs
pour
mesurer
et
orienter
les
poli6ques
publiques
6
SOMMAIRE
2.2.
L’émergence
de
la
performance
au
sein
de
la
sphère
publique
(3/3)
• Trois
périodes
ont
marqué
la
diffusion
de
la
ges6on
de
la
performance
au
sein
des
administra6ons
publiques
:
o New
Public
Management
(NPM)
a
marqué
les
années
90.
ü Préoccupa6on
de
l’administra6on
publique
centrée
sur
l’accroissement
de
l’efficacité
dans
la
mise
en
œuvre
des
poli6ques
publiques
ü Mesure
de
l’a)einte
des
objec6fs
des
pouvoirs
publics.
ü Mise
en
œuvre
d’une
meilleure
ges6on
de
leurs
réalisa6ons
de
services
publics.
ü Volonté
d’améliorer
l'efficience
et
l'efficacité
des
organisa6ons
publiques
en
s'appuyant
sur
une
ges6on
similaire
à
celle
du
secteur
privé
7
SOMMAIRE
2.3.
L’évolu.on
des
modèles
de
ges.on
de
la
performance
:
vers
une
approche
de
la
gouvernance
de
la
performance
(1/2)
• Quatre
modèles
de
la
ges6on
de
la
performance
:
Administra.on
des
Management
des
performances
performances
Modèles
idéaux
de
la
ges6on
de
la
performance
Gouvernance
de
la
Ges.on
des
performances
performance
8
SOMMAIRE
2.3.
L’évolu.on
des
modèles
de
ges.on
de
la
performance
:
vers
une
approche
de
la
gouvernance
de
la
performance
(2/2)
Modèles
idéaux
de
la
ges.on
de
la
performance
Éléments
Administra6on
des
performances
Management
des
performances
Ges6on
des
performances
Gouvernance
de
la
performance
Enregistrement
des
données
administra6ves,
Systèmes
spécialisés
Systèmes
Système
consolidé
hiérarchiques
de
Mesure
objec6ves,
de
mesure
des
de
mesure
de
la
mesure
de
la
principalement
intrants
et
performances
performance
performance
process
Au
sein
de
différents
Intégra6on
Intégra6on
Incorpora6on
Quelque
fois
systèmes
pour
une
systémique
interne
systémique
interne
ges6on
spécifique
et
externe
Limité
:
rapport,
interne,
Cohérent,
complet,
U6lisa6on
Déconnecté
U6lité
sociale
boucle
unique
constant
Complexe,
peut-‐être
Ad
hoc,
sélec6ve,
basée
Incontrôlable,
non
Limites
Incohérence
pas
durable
en
tant
sur
des
règles
maîtrisable
que
système
stable
Gouvernance
Modèle
wébérien
NPM
publique
9
SOMMAIRE
2.4.
L’analyse
de
la
performance
selon
des
niveaux
macro
–
méso
–
micro
• Niveau
macro
o Fait
référence
à
une
échelle
na6onale
voir
interna6onale.
o Analyse
de
quatre
types
de
résultats
:
les
mesures
procédurales
;
les
mesures
de
capacités
(ressources
et
professionnalisa6on)
;
les
mesures
de
produc6on
;
les
mesures
d'autonomie
bureaucra6que
(Fukuyama,
2013).
• Niveau
micro
o Associé
aux
résultats
organisa6onnels
tels
que
le
volume
des
services
fournis
par
un
organisme
public.
o Prise
en
compte
de
l'efficacité
de
l'alloca6on
des
produits,
de
la
qualité
des
services
fournis
et
du
niveau
de
service
à
la
popula6on
(Talbot,
2009).
• Niveau
méso
o Se
réfère
à
trois
domaines
d'applica6on
:
un
programme
poli6que
;
une
chaîne
de
valeur
menant
à
des
services
fournis
;
un
projet
de
réseau
(Van
Dooren
et
al.,
2015).
o À
ce
niveau
d'analyse,
les
performances
sont
principalement
considérées
comme
des
effets
intermédiaires
et
finaux.
10
SOMMAIRE
2.5.
La
prise
en
compte
de
la
mesure
de
la
performance
dans
la
ges.on
publique
(1/3)
Illustra.on
12
-‐
Mesure,
incorpora.on,
u.lisa.on
Source
:
Van
Dooren
et
al.
(2015)
• Dis6nc6on
entre
l’incorpora6on
et
l'u6lisa6on
(Beyer
et
Trice,
1982)
:
o l'intégra6on
de
la
connaissance
des
informa6ons
sur
les
performances
est
un
processus
comportemental
en
deux
étapes
:
l'adop6on
et
la
mise
en
œuvre.
o Adop6on
=>
développement
d'une
capacité
d'ac6on,
entendue
ici
comme
«
le
développement
de
mesures
des
extrants,
des
effets
et
de
l'efficacité
»
(Julnes
et
Holzer,
2001),
o Mise
en
œuvre
=>
représente
la
connaissance
qui
se
traduit
en
ac6on
(Stehr,
1992).
11
SOMMAIRE
2.5.
La
prise
en
compte
de
la
mesure
de
la
performance
dans
la
ges.on
publique
(2/3)
• Trois
cycles
cons6tuent
la
ges6on
de
la
performance
dans
le
secteur
public
:
Cycle
poli6que
Cycle
des
Cycle
marchés
financier
«
Contrôler
la
ges8on
de
l’entreprise,
c’est
maîtriser
sa
conduite
en
s’efforçant
de
prévoir
les
évènements
pour
s’y
préparer
avec
son
équipe
et
s’adapter
à
une
situa8on
évolu8ve
»
(Malo
et
Mathé,
2000).
12
SOMMAIRE
2.5.
La
prise
en
compte
de
la
mesure
de
la
performance
dans
la
ges.on
publique
(3/3)
• Critères
des
dimensions
de
la
chaîne
de
valeur
Dimensions
Critères
Auteurs
ressources
u6lisées
;
coûts
;
Hood,
1991
;
Bouckart,
2005
;
Intrants
ressources
financières,
Van
Dooren,
2006
;
Bouckaert
et
organisa6onnelles
et
humaines
Halligan,
2007,
2008
;
Moore,
Ac6vités
service
fournis
;
services
offerts
2003
;
Polli)
et
Bouckaert,
Extrants
résultat
immédiat
d’une
ac6vité
2011
;
Smith,
2013
;
Maurel
et
al.
2014
;
Van
Dooren
et
al.
conséquences
des
services
2015
;
OCDE,
2017
;
Weber
et
fournis
;
qualité
d’un
extrant
Effets
al.,
2019
;
Berland
et
De
Rongé,
quan6ta6fs
;
effets
perçus
;
2019
sa6sfac6on
des
usagers
«
(La
mesure)
de
la
performance
du
gouvernement
exige
la
collecte
et
la
communica8on
de
données
à
chaque
étape
de
la
chaîne
causale
-‐
intrants,
processus,
extrants
et
résultats,
ainsi
que
des
facteurs
externes.
En
effet,
sans
une
compréhension
des
processus
au
sein
de
la
boîte
noire,
il
est
difficile
de
savoir
si
les
bonnes
variables
sont
mesurées.»
(Knoepfel
et
Varone,
1999)
13
Management
des
organisa.ons
publiques
CHAPITRE
3
:
Le
management
/
la
ges.on
de
la
performance
publique
Contact
:
Asmaa
ATA
Doctorante
en
sciences
de
ges.on
esma.ata@univ-‐pau.fr
14
