ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2019 - 2020

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Responsable de la matière : Enseignants :

Pr. Omar BENAINI Pr. Abderrahim CHOUFFAI
Pr. Fatima Ezzahra SIRAGI
 PLAN DU COURS

 INTRODUCTION : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA GRH

 PARTIE 1 : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
 NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
 LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE
 L’ IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
 PARTIE 1I : LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GRH
 GPEC
 RECRUTEMENT ET INTEGRATION
 FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
 COMMUNICATION INTERNE
 BIEN ETRE AU TRAVAIL
 APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES
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INTRODUCTION
Définitions GRH

- La façon dont les entreprises organisent la gestion des ressources humaines découle très largement du
modèle productif en vigueur ;

- Au niveau de l’entreprise, le système social est conçu pour répondre aux besoins du système productif ;

« La GRH a pour but de fournir à l’entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en
temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés » (Dietrich et Pigeyre, 2005)
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INTRODUCTION
Définitions GRH

« La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui
travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura
pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.

La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels (…) afin
de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise » (P. Roussel)
 PARTIE I
PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE

L’ IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
De la gestion du personnel à la
Enjeux actuels et futurs de la GRH
GRH

Administration Gestion des

du Personnel Ressources
Humaines

« Les hommes et les femmes de l’organisation sont des ressources

« La main d’œuvre employée est une variable
qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces
d’adaptation dont le coût doit être minimum.
ressources sont les premières ressources stratégiques de
Recruter, payer, réglementer sont les seules activités l’entreprise, la fonction elle même devient majeure et acquiert le
confiées à cette fonction administrative » statut de grande fonction stratégique ».
Jean-Michel Plane
C.-H. Besseyre des Hort
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NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
De la gestion du personnel à la
Enjeux actuels et futurs de la GRH
GRH

Administratio
n du
Personnel Objectif de la fonction Administration du personnel: Adapter les employés de l’organisation aux emplois et à leur
évolution qui dérivait de l’organisation et des choix techniques

La main d’œuvre était conçue comme une unité adaptable et dont le coût doit être le plus bas possible

Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui permettent de commander
sans hésiter: Il s’agit des règles claires, non discutables et de choisir les procédures les plus fiables.

Activités à caractère administratif

- L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise

- Tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs
- Tenue des documents imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à l’application des dispositions
légales et réglementaires dans l’entreprise.
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NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
De la gestion du personnel à la
Enjeux actuels et futurs de la GRH
GRH

Gestion des
Ressources Ensemble des pratiques qui visent à aider l’organisation à résoudre avec efficacité, efficience et
Humaines
équité les problèmes associés aux diverses étapes du cycle d’emploi.

Les ressources humaines sont considérées indispensables pour la survie de l’organisation, des
éléments fondamentaux de sa réussite.

Etapes du cycle d’emploi

- Préparation : Planification, organisation du travail et conception des postes de travail

- Choix des collaborateurs : Recrutement, sélection
- Adéquation entre compétences acquises et qualification requise (Formation, Gestion de carrière, Evaluation
…)
- Détermination des conditions de travail : Rémunération, reconnaissance …
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NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
De la gestion du personnel à la
Enjeux actuels et futurs de la GRH
GRH

Approches des RH (J. Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines

Igalens, 1991)
Idée principale L'homme est un coût qu'il faut L’homme est une ressource qu’il faut
minimiser développer
Formation Sert à adapter l’homme à son poste de Est considérée comme un investissement
travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché / Technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité Machines, organisation Machines, organisation, qualité des RH
productive
Source de la Argent, Progression de carrière Argent, Progression de carrière et nature du
motivation travail confié
Face au changement Résistance au changement Flexibilité
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NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
De la gestion du personnel à la
Enjeux actuels et futurs de la GRH
GRH

Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines

Cadin et al. (1997)
Conception de la Main d’œuvre Personnel substituable Actif spécifique
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la Main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut du responsable de la Chef du personnel DRH membre du comité de direction
fonction
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NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
De la gestion du personnel à la
Enjeux actuels et futurs de la GRH
GRH

ENJEUX ACTUELS

1/ Changements d’ordre technologique : développement des TIC

- Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail et d’aménagement des temps de travail, de
formation, de motivation et de rémunération sont considérables :

- Les nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et bouleversent les structures, ce qui impose à la fonction RH de
mettre en place de nouveaux modes d’organisation du travail ;

- Elles permettent l’accroissement de la productivité mais cela peut entraîner des sureffectifs qu’il faut gérer par la mise en place
des plans sociaux (licenciements) ;

- L’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des emplois. Dans ce cadre l’entreprise doit chercher en
permanence à améliorer le niveau de qualification de ses salariés, en organisant par exemple des formations ciblées, et
développer de nouvelles compétences.

- La durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence et leur coût devient de plus en plus élevé. Cela nécessite un
accroissement de la durée d’utilisation des équipements par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail.
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NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
De la gestion du personnel à la
Enjeux actuels et futurs de la GRH
GRH

ENJEUX ACTUELS

2/ Changements économiques et sociaux

- Accentuation et internationalisation de la concurrence ;

- Ralentissement de la croissance économique

- Saturation des marchés

- Mutations sociales

- Changements qui imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation, de flexibilité, de productivité et de qualité ;

- Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte, l’entreprise doit mobiliser tout le potentiel de ses Ressources
humaines : leur créativité, leur professionnalisme, leur motivation, leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité
d’évoluer.
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NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
De la gestion du personnel à la
Enjeux actuels et futurs de la GRH
GRH

ENJEUX ACTUELS

3/ Changements d’ordre sociologique

- Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus imposent à l’entreprise de traiter ses
salariés différemment ;

- l’entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des
parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes.
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NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
De la gestion du personnel à la
Enjeux actuels et futurs de la GRH
GRH

NOUVEAUX ENJEUX
- Préparer les collaborateurs aux nouveaux enjeux ;

- Améliorer l’expérience collaborateur ;

- Flexibilité au travail et conditions d’efficacité des équipes

- L’impact du travail à distance, ou encore des pratiques liées à la santé et au bien être au travail sur l’engagement et la performance est
largement reconnu

- Aligner l’entreprise aux changements sociétaux ;

- La diversité générationnelle est une priorité

- La voix des collaborateurs de plus en plus prise en compte

- Mesurer l’impact opérationnel des RH

- la fonction RH doit démontrer son ROI pour passer d’une fonction support à une fonction opérationnelle. Elle doit conduire une analyse
de la valeur de ses processus, pour les simplifier et dégager plus de temps pour créer de la valeur au bon moment et au bon endroit,
avec l’aide des nouvelles technologies
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LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
Ecole Classique : Emergence de la fonction
Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH
Personnel

Histoire de la gestion du personnel et de la pensée managériale

Prémisses de
la fonction
Extension de la
(Ecole fonction
classique)
(Ecole des Relations Gestion des
Humaines) Ressources
Humaines
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LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
Ecole Classique : Emergence de la fonction
Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH
Personnel

1900 / 1920 Naissance du management scientifique

Taylorisme (OST)
Le salaire est proportionnel au rendement ; le travail se décompose en unités élémentaires
1920 / 1950 Toujours Taylor mais naissance des grands préceptes d’organisation
Phase d’introduction de la notion des relations humaines avec Mayo
(Etude sur le lien entre les conditions psychologiques du travail et le rendement : Notions de groupe,
de motivation, d’auto-motivation, dynamique du groupe au travail)
1950/ 1960 Naissance du management proprement dit avec Drucker
Naissance de la DPO
Maslow crée sa pyramide
Herzberg se penche sur l’enrichissement des tâches
1960 / 1973 Théories X et Y de McGregor
1973 / 1980 Modèle Japonais : PDCA / Cercles de qualité / Qualité totale
1980 / 1993 Notions de leadership
Mintzberg
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LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
Ecole Classique : Emergence de la fonction
Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH
Personnel

- L’individu est une variable d’ajustement ;

- La préoccupation principale de Taylor était la maîtrise de la production, mais il n’était pas indifférent à la
gestion du personnel :

« C’est le devoir de ceux qui font partie de la Direction d’étudier systématiquement le caractère, la personnalité, et
l’activité de chaque ouvrier dans le but de trouver d’un côté quelles sont ses limites, mais d’un autre côté, et ceci
est bien plus important, quelles sont ses possibilités de perfectionnement » (Taylor, 1957; Cité par Scouarnec,
2005)

- Fayol ne mentionne pas explicitement la fonction Personnel quand il évoque les fonctions d’une organisation

- Fayol inclut l’essentiel des tâches de la gestion du personnel dans la fonction administrative

Les prémisses de la fonction = Administration du personnel

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LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
Ecole Classique : Emergence de la fonction
Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH
Personnel

- Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des
relations humaines dans l’entreprise

Fonctions traditionnelles Fonctions élargies Fonctions connexes

- Effectifs - Formation - Sécurité sociale
- Embauche et sélection - Information - Conditions de travail
- Qualification du travail - Organisation de l’entreprise - Médecine du travail
- Réglementation et discipline
- Administration du personnel
- Relations avec les représentants
du personnel
Source: Les 3 fonctions en matière de gestion des hommes. Adapté de Mac Carthy (1959)

Extension de la fonction
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LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
Ecole Classique : Emergence de la fonction
Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH
Personnel

Période de stabilisation de la fonction

- Instrumentalisation = Diffusion des outils inspirés des travaux de la période précédente ;

- Igalens (1999) en identifie essentiellement trois : Les démarches de description et d’analyse des emplois ;
L’enrichissement des tâches et La DPO

La GRH

- La variable humaine acquiert une place stratégique dans les entreprises ;

- On passe d’une logique de coût à maîtriser à une logique de ressource à valoriser

Actuellement

- Orientation vers une GRH plus personnalisée

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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

- La stratégie du développement humain et social doit être en harmonie avec la stratégie économique et la
responsabilité sociale de l’entreprise

- Les entreprises attendent de la fonction RH une forte VA

- La fonction RH est une fonction partagée : Le manager est le premier RH de son équipe et les spécialistes RH
ont pour objectif d’aider les managers à réussir leurs objectifs opérationnels (Haegel, 2016)

- « Tous DRH » devient un mot d’ordre pour les entreprises soucieuses d’efficacité et de développement (Peretti,
2016)

- La décentralisation de la fonction RH permet : Une adaptation rapide et pertinente, la personnalisation réelle

des décisions de GRH, la mobilisation des salariés.
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Aider l'entreprise à relever les défis, à s'adapter à son

environnement, à devenir agile et compétitive

Veiller à développer et mobiliser les compétences des salariés en

Partenaire d’affaires ligne avec la stratégie de l’entreprise
DRH

Accompagner les changements et les transformations

Partenaire humain Veiller à la motivation, à l'implication et l'engagement des salariés

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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Pour … Le DRH doit être …

Les dirigeants - Garant de la SECURITE
- Partenaire STRATEGIQUE
- Créateur de VALEUR
Les managers N+1 - Garant du PARTAGE de la
fonction
- Partenaire d’AFFAIRES
Les salariés - Garant de l’EQUITE
- Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE
- Garant de la RECONNAISSANCE
Les représentants des - Garant de l’ECOUTE
salariés - Garant de la CONFORMITE
- Garant
Tableau: Le DRH et ses du DIALOGUE
clients. Peretti (2016, p. 11) SOCIAL
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Pour … Le DRH doit être … 1

- Le DRH doit identifier et réduire tous les risques liés à
Les - Garant de la SECURITE
la participation des hommes à la vie de l’entreprise ;
dirigeants - Partenaire STRATEGIQUE
- Créateur de VALEUR - Le développement de l’Audit social renvoie à cette
mission.
2
- Les RH sont un levier stratégique pour atteindre les
objectifs de l’entreprise ;
- L’alignement stratégique des politiques et pratiques
RH est facteur de réussite durable.
3
- Les directions attendent de la DRH qu’elle démontre
en permanence sa Valeur Ajoutée ;
- La fonction RH doit être à même de contribuer aux
choix stratégiques et accompagner les changements.
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Pour … Le DRH doit être …

Les - Partenaire d’AFFAIRES
managers - Garant du PARTAGE de la
N+1 fonction

1
- Le DRH doit comprendre le business et parler le même langage que les opérationnels
;
- La fonction RH aide les responsables hiérarchiques à atteindre leur objectifs de
création de valeur et à mettre en œuvre les changements
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Pour … Le DRH doit être … 2

Les - Partenaire d’AFFAIRES - Empowerment des responsables hiérarchiques
managers - Garant du PARTAGE de la
N+1 fonction - Définition d’une charte de partage qui précise clairement les
responsabilités respectives des spécialistes RH et des managers
- Un partage à 3 niveaux : Partage de la vision, des savoirs et des
Partage de vision: pouvoirs
- Les responsables hiérarchiques
doivent connaître et partager la
Partage de savoirs:
vision à L.T de l’entreprise en
- Le DRH doit mettre à la
matière de RH
disposition de chaque Partage des pouvoirs en matière de
- Cohérence entre les décisions
responsable hiérarchique les GRH:
prises par les N+1 et la vision
informations individuelles et - Pouvoir de suggestion
stratégique de l’entreprise
collectives qui lui permettent de - Pouvoir d’organisation
prendre des décisions - Pouvoir de décision dans le cadre
personnalisées de son équipe
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Pour … Le DRH doit être …

Les - Garant de l’EQUITE
salariés - Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE
- Garant de la RECONNAISSANCE

1
- L’équité est évaluée par le ratio de l’équité = rétribution / contribution
- Contribution : ce que le salarié apporte, ce qu’il met au profit de l’entreprise (effort, compétences,
résultats …)
- Rétribution : ce qu’il reçoit (rémunération, reconnaissance, statut …)
- Le sentiment d’équité / de non équité résulte de la comparaison du ratio de l’équité que le salarié
compare avec sa perception du ratio concernant d’autres salariés, dans l’entreprise ou en dehors.
- Théorie de l’équité d’Adams : Une situation de non équité entraîne des actions destinées à recréer
l’équité
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Pour … Le DRH doit être …

Les - Garant de l’EQUITE
salariés - Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE
- Garant de la RECONNAISSANCE

2
- L’Employabilité: Capacité à conserver son emploi ou à en retrouver un dans ou en dehors de sa
fonction, de son entreprise, de sa zone géographique, ou du même niveau hiérarchique ;
- Attractivité sur le marché de travail (interne / externe) : élément de sécurité sur le marché de travail
- Le DRH intervient à 4 niveaux pour garantir cette employabilité:
- Connaissance des compétences actuelles de chaque salarié ;
- Connaissance des compétences requises pour les postes actuels ;
- Connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et comment y parvenir ;
- Connaissance de l’évolution des emplois, des emplois nouveaux et des compétences nécessaires pour les tenir.
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Pour … Le DRH doit être …

Equité
Les - Garant de l’EQUITE
salariés - Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE Ethique
- Garant de la RECONNAISSANCE

3
- La recherche de l’équité favorise les comportements éthiques / L’existence des comportements
éthiques facilite le développement de l’équité ;
- Absence d’éthique: un recrutement sur recommandation, une promotion par favoritisme, un
licenciement arbitraire, augmentation ou absence d’augmentation non justifiées ...
- Deux piliers de l’action éthique:
- Rigueur dans la mise en œuvre des politiques
- Transparence
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Pour … Le DRH doit être …

Les - Garant de l’EQUITE
salariés - Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE
- Garant de la RECONNAISSANCE

4- « La reconnaissance constitue d’abord une réaction constructive; il s’agit aussi d’un jugement posé sur la contribution
de la personne, tant en matière de pratique de travail qu’en matière d’investissement personnel et de mobilisation. (Elle)
se pratique sur une base régulière ou ponctuelle, avec des manifestations formelles ou informelles, individuelles ou
collectives, privées ou publiques, pécuniaires ou non pécuniaires » (Brun & Dugas, 2005)

- La reconnaissance au travail est conçue selon une perspective interactionnelle : l’existence de réciprocité entre les deux
pôles de la relation

- Différentes dimensions de la reconnaissance: (1) organisationnelle, (2) hiérarchique, (3) horizontale, (4) externe et (5)
sociale
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Pour … Le DRH doit être … 1

Les - Garant de l’ECOUTE - Le DRH doit veiller à ce que les salariés et leurs
représentants - Garant de la CONFORMITE représentants puissent s’exprimer et que leurs
des salariés - Garant du DIALOGUE SOCIAL messages soient écoutés.

2
- Le DRH doit garantir le respect des règles légales,
conventionnelles et internes définissant les droits des
salariés, individuels et collectifs.

3
- Les partenaires sociaux attendent que la DRH soit
porteuse d’un projet et offre des espaces de
négociation permettant de faire évoluer l’organisation
et d’assurer le développement des hommes.
 31
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

- Contexte actuel : Nouveaux besoins de talents et de compétences ;

- Les entreprises commencent à adopter un marketing RH (souvent par la communication vers des cibles
facilement identifiables) ;

- Le marketing RH est une volonté « d’appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la
communication pour attirer les candidats et fidéliser les salariés » (P. Liger)
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

- Fondement du marketing RH : utiliser les techniques du marketing pour le triple objectif de la GRH

 Attirer, retenir et fidéliser les meilleurs talents

 33
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Une bonne image externe Une bonne image interne

Cohérence
Discours externe Pratiques vécues en interne

Attirer, intégrer et conserver les

compétences recherchées
Chaque salarié est un ambassadeur
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

- Connaître les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversité (les jeunes non qualifiés, les
jeunes diplômés, les techniciens, les cadres expérimentés …)
Différentes attentes et aspirations qu’il faut analyser et identifier afin de définir les politiques et les pratiques
pertinentes
- Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses cibles de recrutement et alignées sur
la stratégie de l’entreprise
- Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les atouts RH de l’entreprise à travers une
communication de recrutement adaptée
- Définir et animer une relation amont
Définir ses cibles (écoles, lycées, centres de formation, universités et grandes écoles), imaginer les meilleurs
moyens de contact, pérenniser la relation, créer des événements, mobiliser ses jeunes recrutés, innover.
- Construire une image d’un employeur de référence
Ce choix implique des pratiques et politiques RH stables et cohérentes.
 35
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Le marketing RH ne doit pas :

- Se limiter à l’acquisition et la fidélisation des talents ;

- Etre décliné comme un simple exercice de communication ;

- Considérer seulement les salariés actuels / potentiels comme audience unique.

Face visible de
l’iceberg
 36
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

La fonction RH doit se vendre :

- Renforcer sa crédibilité ;

- Repenser les modes d’action en favorisant une démarche plus globale orientée clients ;

- Remplacer la rigidité des process par l’adaptabilité.

 37
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Objectifs de la GRH :

- Attirer des candidats de qualité ;

- Maintenir les salariés qui donnent satisfaction dans l’entreprise ;

- Accroître la motivation et l’implication des salariés ;

- Utiliser de manière optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi ;

- Améliorer la qualité de vie et la productivité au travail ;

- Assurer le respect de la législation sociale.

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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Les tâches peuvent être regroupées par nature :

 L'administration du personnel et le SIRH ;
 La gestion des ressources humaines ;
– la GPEC,
– le recrutement, gestion des carrières et des promotions, analyse des postes, évaluation,
– la gestion des rémunérations,
– La formation et le développement des compétences ;
 L’information et la communication ;
 L’amélioration des conditions de vie au travail
 Relations sociales et relations externes
 39
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

- Réorganiser les métiers RH dans un objectif de création de valeur ajoutée conduit à centraliser les
métiers RH à valeur ajoutée, à externaliser les fonctions moins stratégiques et à restructurer la fonction
RH pour mieux répondre aux besoins des clients internes ;

- La fonction RH doit répondre à deux enjeux de performance :

- Augmenter la productivité de ses activités de gestion (paie, gestion des temps …)

- Réaliser des actions à valeur ajoutée pour ses différents clients

- L’organigramme de la fonction RH devient plus complexe lorsque la taille de l’entreprise s’accroît et

qu’elle se développe au niveau international.
 40
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

La fonction RH

Spécificités de l’entreprise Fonction RH

TPE – Moins de 10 salariés La fonction RH assurée par le dirigeant et son assistant
administratif qui gère toutes les fonctions support
A partir de 10 / 20 salariés Assistant RH : La gestion administrative du personnel en cumul
avec d’autres tâches administratives
A partir de 50 salariés Cadre RRH
A partir de 100 à 200 salariés DRH
A partir de 300 salariés Le service RH compte plusieurs cadres dédiés aux principales
missions de la fonction
A partir de 500 salariés Les effectifs de la fonction comptent plus de 50% des cadres
 41
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

Exemple d’organigramme de la DRH

 42
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

L’organisation de la fonction RH dans les grandes entreprises

- Les effectifs de la fonction RH dans les entreprises de plus de 2000 salariés diminue ;

- Optimisation des activités de gestion administrative et le poids de la fonction RH :

- Gains de productivité liés au NTIC ;

- Externalisation de certaines activités

- Organisation par métier plutôt que par zone géographique

- Les centres de décision sont généralement localisées au siège

 43
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
Les activités de la fonction
Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH L’organisation de la Direction des RH
RH

La fonction RH dans les filiales des multinationales

- Types de Stratégies RH:

- Stratégie adaptative : adaptation au contexte local ;

- Stratégie exportatrice : exportation des pratiques RH du siège ;

- Stratégie intégrative : Généralisation des meilleurs pratiques.

- L’alignement des pratiques RH locales avec la stratégie internationale de la multinationale limite la possibilité
d’innovation RH ;

- La modération des pratiques de la standardisation est nécessaire pour respecter les environnements
spécifiques.
 PARTIE II
LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

RECRUTEMENT ET INTEGRATION

FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

COMMUNICATION INTERNE ET bienêtre AU TRAVAIL

APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

 PARTIE II
LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

RECRUTEMENT ET INTEGRATION

FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

COMMUNICATION INTERNE ET bienêtre AU TRAVAIL

APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

 46
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Accélération des mutations et anticiper les écarts des ressources à Court, Moyen et Long terme.

Objectifs:

- Permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences (connaissances,
savoir-faire opérationnels et savoirs comportementaux) nécessaires pour pouvoir répondre à tout
moment à ses propres besoins.

- La gestion des compétences consiste à concevoir et à mettre en œuvre des politiques RH adaptées
visant à réduire les écarts entre, d’une part les ressources internes, et d’autres part les besoins en
emplois d’une entreprise à une échéance donnée.

- La GPEC permet de définir les emplois et les ressources nécessaires pour réaliser les objectifs
stratégiques de l’organisation aujourd’hui et dans le futur.
 47
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

L’analyse s’attache à deux principes :

- A ce qui est fait dans la réalité (c’est-à-dire aux tâches telles qu’elles sont et non telles qu’elles devraient
être) ;

- Au poste (et non pas au titulaire de poste)

Elle doit répondre à deux préoccupations :

- Connaître l’utilité du travail ;

- Décrire les composantes du travail (matérielles, organisationnelles, environnementales).

 48
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

La cartographie des emplois est réalisée en 5 étapes :

FAMILLE PROFESSIONNELLE
SOUS-FAMILLE
EMPLOI TYPE
POSTES
TACHES
Cela permet de regrouper par famille
professionnelle des postes qui ont des points
communs.
 49
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Exemple de la famille Ressources Humaines

Famille Ressources Humaines

professionnelle
Sous-famille Administration RH, Développement RH, Relations Sociales
Emploi type Assistant administratif, Responsable recrutement
Poste Technicien paie-usine, Chargé de recrutement-cadres

Tâche Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie)

 50
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Exemple de la famille Finance Comptabilité

Famille Finance / Comptabilité

professionnelle
Comptabilité Générale, Comptabilité Analytique, Comptabilité
Sous-famille
budgétaire
Responsable Comptabilité générale, Responsable comptabilité
Emploi type
analytique
Chargé de la comptabilité clients, chargé du rapprochement du
Poste
résultat avec la comptabilité générale
Veiller à respecter les délais de paiement accordés aux clients,
Tâche
Calculer les coûts de revient du produit A
 51
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

- POSTE : Unité élémentaire de la division du travail. Le poste correspond à une situation

individuelle de travail. Il s’agit de l’ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuées par un
individu en particulier au sein d’une structure donnée.

- EMPLOI : L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des
autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences
proches ou similaires.
NB : Un emploi regroupe plusieurs salariés et permet une déclinaison par effectifs.
 52
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

- FAMILLE PROFESSIONNELLE : Il s’agit d’un ensemble d’emplois répondant à une finalité commune.
Elle se caractérise aussi par une culture socioprofessionnelle. Chaque famille peut elle-même
comporter des sous-familles professionnelles qui distinguent les principaux domaines d’activité de la
famille professionnelle.

- METIER : Il s’agit d’un ensemble d’emplois-types (emplois-repères) liés entre eux par une même
technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des compétences proches ou
similaires. Le métier n’est pas directement lié à l’organisation interne et la structure d’un service ou
d’une entreprise, à l’inverse de l’emploi et de l’emploi-type ou repère. La notion de métier permet de
travailler sur la construction d’action d’accompagnement formation et de parcours d’évolution
professionnelle en se centrant sur les activités et les compétences.
 53
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

- La compétence peut être envisagée sous l’angle des savoirs, du comportement professionnel,
de l’expérience ou encore du processus de résolution des problèmes à mettre en œuvre au
cours de l’action ;

- Approches assez hétérogènes pour la définition du concept « Compétence »

- Chaque approche peut avoir sa pertinence au regard des objectifs de la GRH poursuivis :
Système de rémunération, évaluation annuelle, mobilité, formation …
 54
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Points de convergence entre les différentes approches:

- Le concept de compétences est centré sur l’individu et non pas sur les postes ;

- Un rapport direct à l’action: Parler des compétences est parler de ce qui est mis en œuvre dans l’action ;

- La compétence est toujours contextualisée et le contexte est déterminant pour que s’exprime une
compétence particulière d’un individu ;

- La compétence est une combinatoire formée de savoirs, savoir-faire et savoir-être. L’individu va

mobiliser simultanément ces différentes ressources ;

- La compétence n’est pas la connaissance ; les compétences doivent pouvoir se traduire de façon
opérationnelle ;

- La compétence n’est pas la performance mais en constitue une des composantes.

 55
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

La compétence professionnelle peut être définie comme « une combinaison

de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans
un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre, en situation »
(Heagel, 2016, p. 143)

C’est à l’entreprise qu’il appartient de repérer la compétence, de l’évaluer, de la

valider et de la faire évoluer.
 56
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

TYPES DES COMPETENCES (Observatoire de la Formation, de l’Emploi et des Métiers)

Compétences Compétences
spécifiques liées au transversales,
savoir-faire technique directement utiles
du métier pour exercer le métier
 57
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

COMPETENCES TRANSVERSALES (Observatoire de la Formation, de l’Emploi et des Métiers)

- Savoir-être relevant du métier : Autonomie, conscience professionnelle, créativité,

organisation, rigueur, …

- Savoir-être du domaine relationnel: écoute, esprit d’équipe, sens relationnel, diplomatie,

discrétion/ confidentialité …

- Savoir-faire support : savoir-faire commercial ou de négociation (même en dehors des

emplois commerciaux), adaptation aux outils informatiques …
 58
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

COMPETENCES TRANSVERSALES (Observatoire de la Formation, de l’Emploi et des Métiers)

- Savoir-faire animation/ communication : aptitude à s’organiser, savoir animer, communiquer,

s’informer, travailler en équipe / encadrer une équipe ;

- Savoir-faire relevant du développement personnel : résistance au stress, rapidité, ouverture

d’esprit, dynamisme …

Ce portefeuille de compétences est universel pour l’ensemble des emplois et

l’ensemble des entreprises

Les compétences spécifiques passent au 2ème plan

 59
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Définition du management des compétences :

La management des compétences permet à l’entreprise et à son DRH de piloter au quotidien :

- la gestion ;

- l’évolution ;

- et l’analyse des compétences de chaque salarié de l’entreprise.

 60
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Les fonctionnalités du management des compétences :

Il s’agit principalement de manager par :

 Le Référentiel des Emplois et des Compétences
 Les entretiens annuels ou de progrès,
 Le suivi des objectifs et de la performance,
 Le positionnement du salarié sur son emploi idéal,
 La recherche du candidat idéal en interne.
61
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

 Niveau 1
- Niveau de base
- Compétence dont la connaissance est partielle
- Simple application
- Pratique superficielle et occasionnelle

 Niveau 2
- Niveau intermédiaire
- Compétence pratiquée régulièrement et maitrisée
- Maitrise de la situation, de l’attitude
- Pratique correcte

 Niveau 3
- Niveau final, le plus élevé
- Possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d’autres.
- Pratique approfondie et permanente.

Liste des compétences pouvant être communes à toutes les familles professionnelles:
Langues étrangères / Informatique / Contrôle / Qualité / Organisation / Analyse / Synthèse
 62
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

La GPEC permet d’entrer dans une nouvelle logique de gestion anticipatrice orientée vers
l’opérationnel

Principal obstacle:

- Les référentiels métiers utilisées en GPEC sont lourds et longs à construire, mobilisent
beaucoup d’énergie et de temps. Ils deviennent très rapidement obsolètes et nécessitent
régulièrement des aménagements.
63
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Figure: Gestion des compétences

Analyse de l’existant Objectifs de l’entreprise

Axes de développement
Emplois RH
stratégique

Répercussions

Plan d’actions RH:

- Formation, développement des compétences - Capitalisation et transfert
- Recrutement - Licenciements, départs …
- Mobilité - Restructuration / Organisation
Source: Haegel, A. (2016, p. 146)
64
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Figure: Analyse de l’existant

Emplois RH
(actuels / futurs) (Femmes / Hommes)

Compétence
Contenu Quanti Quali
s
- Postes - Référentiel des - Pyramides des - Performance
- Emplois compétences anciennetés - Compétences
- Familles requises par les - Matrice Age / détenues
professionnelle emplois Formation - Potentiel
s - Motivation
Source: Haegel, A. (2016, p. 147)
 65
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Ainsi, les facteurs internes et externes qui peuvent avoir un impact sur l’emploi au sein de l’entreprise
et qu’il faut intégrer dans la réflexion sur la démarche GPEC sont :

 Evolutions économiques, législatives et réglementaires;

 Positionnement de l’entreprise sur ses différents marchés;

 Axes stratégiques et principaux projets de développement;

 Evolutions techniques et/ou technologiques;

 Projets d’évolutions des organisations/filiales;

 Prévisions de chiffre d’affaires et de résultat par entité;

 Contraintes budgétaires.
 66
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Impact quantitatif sur l’emploi :

Il se mesure par les effectifs et permet à l’employeur de maitriser sa gestion des effectifs afin de gérer
des problématiques telles que :

 Le sureffectif (global ou spécifique à certains métiers/établissements) ;

 Les difficultés de recrutement (dans les métiers spécifiques, dans certains bassins d’emploi, etc.…) ;

 L’évolution de la pyramide des âges (vieillissement et transfert des savoirs, pyramide jeune avec
des enjeux forts de développement, etc.…);

 Un turnover élevé (impact financier et instabilité) ou faible (structure sclérosante) présentant des
risques importants dans certains emplois/sites.
67
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Evaluation de l’impact quantitatif (effectifs) et qualitatif (compétences)

Effectif Compétences
Quels sont nos effectifs par métiers Volume (et niveaux) des compétences au
Etat aujourd’hui ? de l’entreprise
Outil : classification des postes et des Outil : référentiel des compétences
actuel métiers
Quels seront nos effectifs par métiers Quels seront nos compétences demain ?
demain? Quels seront nos besoins en compétences
Quels seront nos besoins en effectifs par demain ?
Etat métiers demain?
futur Outil : pyramide des âges et turnover Outil: Identification des emplois sensibles
68
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Outil : Pyramide des âges âges

60-65
Pyramide Champignon 55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25
 69
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

La pyramide « champignon »

Avantages et atouts
 Peu de jeunes, une majorité de salariés âgés.
 Souplesse pour résorber, le cas échéant, des sureffectifs.
 Possibilité de reconstruire à court terme toute la pyramide grâce aux
nombreux départs à la retraite.

Inconvénients
 Charges salariales élevées en liaison avec l' ancienneté.
 Reconversion des salariés difficile.
 Résistance au changement.
70
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Outil : Pyramide des âges âges

60-65
Pyramide Pelote de laine 55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25
 71
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

La pyramide « pelote de laine »

 Classes d' âge intermédiaire peu nombreuses.

 Pénurie d'encadrement pouvant susciter des conflits de générations entre les

jeunes et les anciens.

 Nécessité de procéder à des promotions par anticipation et de faire appel à des jeunes « qui n' ont pas
nécessairement mûri ».
72
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

âges
Outil : Pyramide des âges
60-65

Pyramide Poire écrasée 55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs
 73
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

La pyramide « poire écrasée »

 Une majorité de jeunes salariés, peu de salariés âgés.

 Une masse salariale allégée et à priori un "potentiel" élevé…

 Mais à moyen terme carence d' opportunité pour les promotions, des plans de carrière encombrés et des
charges de formation importantes.

 Risque majeur en cas de retournement de la conjoncture nécessitant des

licenciements.
74
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

âges
Outil : Pyramide des âges
60-65

55-60
Pyramide Toupie
50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs
 75
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

La pyramide « Toupie »

 Pour la pyramide des âges qui à la forme d’une toupie, la moyenne d’âge est de 35 ans.
 Il n’y a pas assez de très jeunes et de vieux.
 Les jeunes qui sont majoritaires, constituent une source d’innovation, les vieux n’étant pas nombreux
Avantages : Les jeunes constituent une source d’innovation pour l’entreprise.
Inconvénients : Une bataille entre les jeunes pour remplacer les vieux qui se traduit par la détérioration
du climat de travail.
76
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

âges
Outil : Pyramide des âges
60-65

Pyramide Ballon de rugby 55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs
 77
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

La pyramide « Ballon de rugby »

 A priori une pyramide bien équilibrée qui combine tous les âges de façon harmonieuse.
 Cette structure pyramide assure une certaine régularité dans les sorties et cette régularité permet de
programmer les entrées et les apports de sang neuf.
78
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

âges
Outil : Pyramide des âges
60-65

Pyramide Cylindre 55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25
 79
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

La pyramide « Cylindre »

La pyramide de cette forme apparaît aux gens de nombreuses spécialités du management comme
étant la pyramide idéale.

Avantages : une harmonieuse répartition des âges entre les jeunes et les vieux.

NB : Il revient donc aux gestionnaires d’avoir toujours comme préoccupation, œuvrer pour que la
pyramide des âges de leurs entreprises aient cette configuration.
 80
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Outil : Identification des emplois sensibles

EMPLOIS SENSIBLES

- Les emplois dont le contenu doit évoluer au point d’exiger aux titulaires un autre profil professionnel à terme ;

- Les emplois dont les effectifs sont réduits au-delà des mouvements de départs naturels ;

- Les emplois à contenu pauvre n’offrant pas de perspectives d’enrichissement professionnel à leurs titulaires ;

- Les emplois comportant des tâches qui seront impactés par l’évolution du contenu d’autres emplois ;

- Les emplois stratégiques pour le développement des activités et dont les titulaires sont actuellement en
nombre insuffisant.
 81
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Outil : Identification des emplois sensibles

EMPLOIS STRATEGIQUES

Un emploi est stratégique s’il répond à l’ensemble des critères suivants :

- La compétence est rare dans l’entreprise et les effectifs sur cet emploi sont faibles ;

- La compétence est rare sur le marché de l’emploi et les entreprises s’arrachent les experts la
détenant ;

- La compétence est difficile à acquérir (elle requiert un temps d’acquisition suffisamment long)

- La compétence donne un réel avantage concurrentiel et permet à l’entreprise de se

différencier et / ou gagner des parts de marché.
 82
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

L’EQUILIBRE QUANTITATIF ET QUALITATIF HOMMES / EMPLOIS

- L’entreprise peut avoir des effectifs excédentaires (+), convenables (=) ou déficitaires (–) pour
son niveau d’activité, et le niveau de qualification du personnel peut être jugé insuffisant (-),
normal (=) ou plus élevé que nécessaire (+).

La situation 5 (Equilibre Quantitatif et

Qualitatif) correspond à l’optimum.

Cet équilibre général peut cacher des

déséquilibres par catégorie ou
géographiques ce qui peut nécessiter une
mobilité interne.
 83
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

L’EQUILIBRE QUANTITATIF ET QUALITATIF HOMMES / EMPLOI

Les situations (1, 2, 3) sont caractérisées par un niveau de compétences insuffisant

des salariés.

Elle présentent des risques de qualité insuffisante et de perte de compétitivité à un

moment où la qualité devient primordiale.

 84
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

L’EQUILIBRE QUANTITATIF ET QUALITATIF HOMMES / EMPLOI

Les situations (1, 4, 7) qui sont caractérisées par un sous-effectif sont tout

particulièrement dangereuses car l’entreprise ne peut pas répondre

convenablement à la demande et perd des parts de marché, favorisant ainsi ses

concurrents.
 85
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

L’EQUILIBRE QUANTITATIF ET QUALITATIF HOMMES / EMPLOI

Les situations (3, 6, 9) font supporter à l’entreprise les surcoûts liés à un sureffectif,

alourdissant ainsi le ratio Frais de personnel / VA et mettant en péril la survie de

l’entreprise.
 86
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

L’EQUILIBRE QUANTITATIF ET QUALITATIF HOMMES / EMPLOI

Les situations (7, 8, 9) caractérisées par une surqualification du personnel par

rapport aux postes occupés présentent deux risques:

- Surcoûts liés à la rémunération de qualifications plus élevées que nécessaires ;

- Insatisfaction des salariés qui n’utilisent pas leurs qualifications et risquent de

perdre leurs compétences non utilisées.

 87
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

L’EQUILIBRE QUANTITATIF ET QUALITATIF HOMMES / EMPLOI

Les situations (1, 3, 7, 9) présentent deux types de risques:

- Inadaptation quanti

- Inadaptation quali
 88
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Le diagnostic

Pour situer une entreprise dans le graphique précédent, il faut évaluer sa position sur les deux axes, ce qui n’est

pas toujours évident et implique des jugements et donc des normes et référentiels:

- Les normes de productivité permettent de situer l’entreprise sur l’axe quantitatif. Il faut disposer d’indicateurs

fiables ;

- Le jugement porté sur le niveau de qualification implique une connaissance suffisante des compétences

disponibles que possèdent les titulaires des emplois et des compétences que ces emplois requièrent.

 Horizons d’actions : CT, MT et LT.

 89
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Adaptation à CT :

Objectif de la gestion à CT de l’emploi : Assurer l’adéquation régulière entre les besoins de l’entreprise et la population au travail.

- En cas d’insuffisance ponctuelle, les conséquences sont coûteuses : dégradation de la qualité, perte de production, perte de ventes, …

- En cas d’excédent ponctuel, il s’agit d’une source de coût avec des frais de personnel excessifs.

La gestion à court terme de l’emploi doit répondre à trois situations fréquentes :

- Les variations saisonnières d’activité ;

- Les pointes d’activité ;

- Les baisses d’activité.

 90
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Adaptation à CT :

- La gestion à court terme de l’emploi est indissociable de la gestion des temps.

- Deux solutions envisageables :

- La flexibilité quantitative externe : privilégie la variation du niveau d’emploi par le recours aux emplois précaires

(CDD, intérim) ;

- La flexibilité quantitative interne : repose sur la variation du nombre d’heures (heures supplémentaires, la

planification des congés, le développement de la récupération des heures supplémentaires en basse saison … )
91
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Figure: Gestion des compétences

Analyse de l’existant Objectifs de l’entreprise

Axes de développement
Emplois RH
stratégique

Répercussions

Plan d’actions RH:

- Formation, développement des compétences - Capitalisation et transfert
- Recrutement - Licenciements, départs …
- Mobilité - Restructuration / Organisation
Source: Haegel, A. (2016, p. 146)
 92
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Adaptation à MT : GPEC

Source: Peretti, J-M (2016, p. 54)

 93
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Exemple pour illuster la démarche GPEC

Une analyse de l’existant permet de faire ressortir les informations suivantes pour une entreprise

Catégorie Cadres Techniciens et Employés et Employés et Total

agents de ouvriers ouvriers non
maîtrise qualifiés qualifiés
Effectifs au 36 40 126 248 450
31/12/N
 94
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Exemple pour illuster la démarche GPEC

L’évolution démographique de la population actuelle : Chiffrage des départs prévisibles (départs en retraite,

démissions …). Les hypothèses établies sur 3 ans conduisent à prévoir 67 départs (42 à la retraite, 25

démissions)

Départs Cadres Techniciens et agents Employés et ouvriers Employés et ouvriers non Total
de maîtrise qualifiés qualifiés
Retraite 7 8 11 16 42
Démissions 2 2 5 16 25
Total 9 10 16 32 67
 95
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Exemple pour illuster la démarche GPEC

La politique de promotion active de l’entreprise privilégie l’obtention d’une qualification par le personnel
non qualifié et l’accession de la maîtrise vers l’ encadrement

En trois ans, 54 promotions d’employés et d’ouvriers non qualifiés vers la catégorie supérieure sont
possibles, 10 promotions du personnel qualifié vers la maîtrise et 8 promotions des Techniciens et agents
de maîtrise vers l’encadrement sont escomptés.

Cadres Techniciens et agents de Employés et ouvriers Employés et ouvriers non Total

maîtrise qualifiés qualifiés
Effectifs au 31/12/N 36 40 126 248 450
Départs 9 10 16 32 67
Promotions vers la catégorie supérieure - 8 10 54 -
Promotions depuis la catégorie 8 10 54 0 -
inférieure
Effectifs au 31/12/N+3 35 32 154 162 383
 96
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Exemple pour illuster la démarche GPEC

Evaluation du besoin:

L’examen des prévisions économiques à trois ans et du programme d’investissement implique la prise en
compte des changements technologiques et une estimation des marchés futurs.

L’évaluation des besoins repose sur diverses hypothèses.

L’une des hypothèses les plus délicates à formuler concerne l’organisation du travail et les compétences qui
seront requises aux différents niveaux de qualification.
 97
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Exemple pour illuster la démarche GPEC

Evaluation du besoin:

La société prévoit une amélioration de son outil de production diminuant, en raison des gains de
productivité le nombre des postes de travail des ouvriers non qualifiés (-20%) et qualifiés (-10%).

La diversification de la gamme, l’effort d’innovation, le développement commercial impliquent en revanche

un accroissement du n ombre des techniciens et des cadres.

Catégorie Cadres Techniciens et Employés et Employés et Total

agents de ouvriers ouvriers non
maîtrise qualifiés qualifiés
Besoins 45 55 110 200 410
prévisionnels
 98
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Exemple pour illuster la démarche GPEC

Evaluation du besoin:

L’examen des prévisions économiques à trois ans et du programme d’investissement implique la prise en
compte des changements technologiques et une estimation des marchés futurs.

L’évaluation des besoins repose sur diverses hypothèses.

 99
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Exemple pour illuster la démarche GPEC

La comparaison : Besoins prévisionnels / Situation en dehors des recrutements

Cadres Techniciens et agents Employés et ouvriers Employés et ouvriers non Total

de maîtrise qualifiés qualifiés
Effectifs au 31/12/N+3 35 32 154 162 383

Cadres Techniciens et agents de Employés et ouvriers Employés et ouvriers non Total

maîtrise qualifiés qualifiés
Besoins prévisionnels 45 55 110 200 410

Cadres Techniciens et agents Employés et Employés et ouvriers non Total

maîtrise qualifiés qualifiés
Déficit 10 23 38 71

Surplus 44 44
 10
0
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Management des
Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Démarche de la GPEC
compétences

Exemple pour illuster la démarche GPEC

Le choix des actions correctives dépend des orientations retenues.

Le refus de tout licenciement pour raison économique implique, pour résorber le sureffectif de 44 agents qualifiés
de moduler les actions suivantes :

- Accroître la promotion interne de cette catégorie vers la catégorie supérieure grâce à des actions de
reconversion et formation ;

- Ralentir la promotion des postes non qualifiés vers des postes qualifiés. Cela peut résorber le sureffectif en
supprimant le déficit constaté chez les agents non qualifiés ;

- Modifier le plan de développement de manière à équilibrer le rapport emplois qualifiés / non qualifiés, emplois
non qualifiés, c’est-à-dire accélérer la décroissance de l’emploi non qualifiés au profit des emplois qualifiés.
 PARTIE II
LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

RECRUTEMENT ET INTEGRATION

FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

COMMUNICATION INTERNE ET bienêtre AU TRAVAIL

APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

 10
2
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

La décision de recrutement engage durablement l’entreprise

Tout recrutement s’inscrit dans une approche stratégique

La réussite d’un recrutement repose sur une démarche rigoureuse, la recherche méthodique des
candidatures et la qualité des procédures d’acceuil et d’intégration
 10
3
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Etape 1:
• Définir la stratégie de recrutement (1)
Stratégie de • Développer son attractivité (2)
recrutement
Etape 2: • Expression de la demande (3)
Préparation du • Analyse de la demande (4)
recrutement • Définition du poste et du profil (5)
Etape 3: • Prospection interne (6)
Recherche des • Choix de la méthode de recherche (7)
candidatures • Recherche des candidatures externes (8)
Etape 4:
Sélection des • Premier tri (9)Entretiens (10) Tests éventuels (11)
candidats

Etape 5: • La décision (12) La proposition (13)

Accueil et intégration • L’accueil (14) L’intégration (15)

Figure : Processus de recrutement (Peretti, 2016)

 10
4
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Etape 1: • Définir la stratégie de recrutement (1)

Stratégie de recrutement • Développer son attractivité (2)

- Une « charte du recrutement » regroupe l’ensemble des orientations et des principes que l’entreprise a
choisi de mettre en œuvre ;

- L’une des orientations fréquente est « devenir un employeur de référence ».

Comment une entreprise peut-elle devenir un employeur de référence ?

 10
5
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

- Connaître les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversité (les jeunes non qualifiés, les
jeunes diplômés, les techniciens, les cadres expérimentés …)
Différentes attentes et aspirations qu’il faut analyser et identifier afin de définir les politiques et les pratiques
pertinentes
- Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses cibles de recrutement et alignées sur
la stratégie de l’entreprise
- Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les atouts RH de l’entreprise à travers une
communication de recrutement adaptée
- Définir et animer une relation amont
Définir ses cibles (écoles, lycées, centres de formation, universités et grandes écoles), imaginer les meilleurs
moyens de contact, pérenniser la relation, créer des événements, mobiliser ses jeunes recrutés, innover.
- Construire une image d’un employeur de référence
Ce choix implique des pratiques et politiques RH stables et cohérentes.
 10
6
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Expression de la demande (3)

Etape 2:
• Analyse de la demande (4)
Préparation du recrutement • Définition du poste et du profil (5)

Départ / Mutation / Besoin supplémentaire

La demande de recrutement émane du responsable

hiérarchique directement concerné

La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique

Transmission de la demande au service RH

 10
7
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Expression de la demande (3)

Etape 2:
• Analyse de la demande (4)
Préparation du recrutement • Définition du poste et du profil (5)

Analyse de la demande par le service RH

- Vérifier que toutes les solutions de réorganisation et d’amélioration de la productivité ont été
analysées ;
- Examiner les solutions alternatives Les solutions alternatives (travail temporaire, CDD, sous-
traitance...) ;
- Etudier toutes les possibilités de modification de l’organisation du travail et la répartition des tâches
;
Recherche des solutions les moins onéreuses

Décision positive Décision négative

 10
8
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Expression de la demande (3)

Etape 2:
• Analyse de la demande (4)
Préparation du recrutement • Définition du poste et du profil (5)

Un outil qui permet de définir clairement le besoin du poste à pourvoir, valide un discours clair entre la DRH
et les managers sur les compétences, informe le candidat sur le pro
- Définit clairement le besoin du poste à pourvoir ;
- Valide un discours clair entre la DRH et les managers sur les compétences ;
- Informe le candidat sur le poste et les possibilités d’évolution ;
- Permet aux collaborateurs de se projeter dans l’entreprise dans le cas de la mobilité interne.
 10
9
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Expression de la demande (3)

Etape 2:
• Analyse de la demande (4)
Préparation du recrutement • Définition du poste et du profil (5)

- La majorité des échecs de recrutement sont à cause à une mauvaise définition des postes et des profiles :
- 1er risque : survaloriser les compétences nécessaires au poste pour recruter les candidats à fort
potentiel qui s’avéreraient vite déçus par la mission ;
- 2ème risque : mal définir le poste peu le rendre peu attractif et fait fuir les bons candidats ;
- 3ème risque : mal définir le poste ou le profil engendre une mauvaise adéquation entre poste et
candidat, entraînant inévitablement une perte de productivité pour l’entreprise.
 11
0
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Prospection interne (6)

Etape 3 : • Choix de la méthode de recherche (7)
Recherche des candidatures • Recherche des candidatures externes (8)

- « Priorité aux ressources internes » est une constante de nombreuses politiques d’emploi et les postes
vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise (surtout au niveau des postes de
maîtrise et d’encadrement);
- Dans le cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion
interne est souvent effectué.
- Dans d’autres cas, le recrutement externe n’est possible qu’en l’absence de possibilités de recrutement
interne.
 11
1
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Prospection interne (6)

Etape 3 : • Choix de la méthode de recherche (7)
Recherche des candidatures • Recherche des candidatures externes (8)

La prospection interne (Sourcing)

– l’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir : affichage, intranet, notes de service,
journaux d’entreprise …;
– l’exploitation directe des fichiers existants : le tri, à partir des informations disponibles et des critères de
sélection, des agents susceptibles d’occuper le poste permet de réaliser un appel d’offre restreint ;
– l’existence de plans de carrière : pour chaque vacance, les agents appelés dans le cadre de leur plan de
carrière à occuper le poste et remplissant les conditions pour le remplir sont sollicités.
 11
2
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Prospection interne (6)

Etape 3 : • Choix de la méthode de recherche (7)
Recherche des candidatures • Recherche des candidatures externes (8)

La recherche de candidatures externes renvoie :

– Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin d’améliorer la qualité du
recrutement;
– Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de « sang nouveau»;
– À l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. Il peut s’agir de postes du bas de l’échelle,
de postes de débutants ou de postes très particuliers impliquant un cursus original.
 11
3
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Prospection interne (6)

Etape 3 : • Choix de la méthode de recherche (7)
Recherche des candidatures • Recherche des candidatures externes (8)

Différents moyens de prospection :

- L’entreprise peut mener elle-même la recherche: le cas pour des recrutements répétitifs portant sur des postes
bien connus et des profils également bien identifiés et lorsque l’entreprise dispose d’un nombre de
candidatures spontanées et d’un service de recrutement interne doté de moyens suffisants ;
- Faire appel à un cabinet de recrutement qui l’assistera dans la recherche des candidatures et même dans la
définition précise du besoin ;
- Recourir à l’approche directe, c’est-à-dire à un « chasseur de têtes » dans le cas où la difficulté de la mission le
justifie et où la recherche doit faire appel à des techniques spécifiques.
 11
4
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Prospection interne (6)

Etape 3 : • Choix de la méthode de recherche (7)
Recherche des candidatures • Recherche des candidatures externes (8)

Selon les qualifications recherchées et le marché du travail, l’entreprise choisira une ou plusieurs sources
appropriées.
-Les candidatures spontanées et les petites annonces sont les 2 principales sources de recrutement;
-Le partenariat avec les grandes écoles et les universités choisies comme sources privilégiées de
recrutement;
-Les associations d’anciens élèves des grandes écoles;
-les annonces des demandeurs d’emploi parues dans la presse ; …
 11
5
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)

- Il s’agit d’une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste
(âge, formation, expérience, …) ;
- Cette première élimination se fait sur des critères relativement simples et permet de limiter le nombre de
candidats retenus pour la suite du processus ;
- La qualité de la LM et du CV a à ce niveau un impact important
 11
6
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)

L’analyse du dossier de candidature n’est pas suffisante et un ou plusieurs entretiens sont organisés avec un
double but :
- Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir, ses caractéristiques;
- Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé professionnel et
ses aspirations pour l’avenir.
 11
7
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)

La réussite de l’entretien de recrutement implique qu’il se déroule dans de bonnes conditions matérielles et
psychologiques et que l’interviewer ait élaboré un schéma d’entretien lui permettant de recueillir des
données pertinentes.
Le déroulement de l’entretien doit se faire en 3 phases : (1) l’accueil du candidat ; (2) la recherche
d’informations sur les emplois précédents et les motivations ; (3) la présentation du poste au candidat.
 11
8
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)

Guide d’entretien :
Accueillir le candidat et le mettre à l’aise.
Se présenter en expliquant ses fonctions et sa relation avec le poste à pourvoir
Expliquer le but de l’entretien
Présenter le poste le plus clairement possible en répondant aux questions éventuelles.
 11
9
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)

Conclure l’entretien en :
• faisant un résumé de ce que vous avez compris de ses propos,
• lui demandant si, après information, si son intérêt pour le poste persiste,
• lui fixant un délai pour votre réponse définitive.
 12
0
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)

A l’issue du premier entretien, un bilan préliminaire est fait. Dans l’affirmative, le processus de recrutement
se poursuit par d’autres entretiens avec les responsables opérationnels et managers / dirigeants.

N.B. L’entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique d’évaluation utilisée dans le processus de
recrutement.
 12
1
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Les objectifs de l’entretien:

Pour le recruteur Pour le candidat

 Vérifier la correspondance entre le  Évaluer l’intérêt du poste et son

profil du candidat et le poste, environnement
l’environnement
 Vérifier l’adéquation entre le poste et le
 Évaluer la capacité d’intégration du projet professionnel
candidat
 Argumenter dans le but de convaincre
 Mesurer sa motivation le recruteur
 12
2
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Entretien de recrutement : Questions courantes

Formation
 Quelle est votre formation ?
 Avez-vous participé à des activités extra-scolaires ?
Lesquelles ?
 Avez-vous suivi des stages de formation ?
 Parlez-vous des langues étrangères ?
 12
3
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Entretien de recrutement : Questions courantes

Comportement au travail
 Comment vous comportez –vous face à la hiérarchie ?
 Aimez-vous travailler en groupe ?
 Comment vous intégrez-vous dans une équipe ?
 Comment organisez-vous votre travail ?
 Quels sont vos désirs d’évolution et de développement ?
 12
4
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Entretien de recrutement : Questions courantes

Contraintes
 Acceptez-vous de voyager ?
 Acceptez-vous de changer de résidence pour ce poste ?
 Etes-vous propriétaire de votre logement ?
 Avez-vous un permis de conduire ? Avez-vous une voiture ?
 12
5
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Entretien de recrutement : Questions courantes

Avez-vous préparé vos réponses ?

 Que savez-vous de notre société ?
 En quoi votre formation, vos études, sont un atout pour ce
poste ?
 Avez-vous postulé à d'autres emplois similaires ou différents ?
Dans quels secteurs ?
 Pourquoi choisiriez-vous notre entreprise et pas une autre ?
 12
6
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Entretien de recrutement : LES QUESTIONS INTERDITES

 Le recruteur doit s’interdire certaines questions.

 Non pas en raison d’une prohibition légale ou réglementaire

mais plutôt de par les risques de ressenti discriminatoire
qu’elles peuvent comporter.
 12
7
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Entretien de recrutement : LES QUESTIONS INTERDITES

 La loi protège le salarié dans 4 domaines :

 la sexualité et la situation matrimoniale ;
 les activités syndicalistes ou mutualistes ;
 les opinions politiques ;
 les convictions religieuses.
 12
8
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Entretien de recrutement : LES QUESTIONS INTERDITES

Exemples de quelques questions interdites :
 Voulez-vous avoir des enfants ?
 Vivez-vous maritalement ?
 De quelle formation politique vous sentez-vous proche ?
 Est-ce que la pratique de votre religion a des conséquences sur
votre travail ?
 Adhérez-vous à un syndicat ?
 ...
 12
9
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

Entretien de recrutement : LES QUESTIONS INTERDITES

 Le fait pour l'employeur de poser de telles questions est lourd

de conséquences.
 Le candidat écarté a la possibilité de se retourner contre
l'employeur pour discrimination y compris si sa non-sélection
est fondée sur des critères objectifs.
 13
0
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)

Double objectif :
- Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste ;
- Classer les aptitudes des candidats et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.
3 catégories de tests :
(1) Aptitudes physiques / mentales ; (2) Tests de personnalité ; (3) Assessment center (test de situations)
 13
1
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)

- (1) Les tests d’aptitudes physiques / mentales : Les tests d’intelligence et d’aptitudes intellectuelles
entrent dans cette catégorie ;
- (2) Les tests de personnalité : Les questionnaires (ou inventaires de tempérament) sont composés d’une
série importante de questions fermées; Ce test peut être fait sous forme de test de groupe (réservés aux
cadres) où l’on propose une situation aux derniers candidats sélectionnés, autour d’un thème, d’un jeu de
rôle, les participants s’expriment et dévoilent une partie de leur comportement, de leur personnalité ;
Les tests projectifs tentent d’approcher la personnalité, mais leur interprétation, très délicate, doit être
confiée à des psychologues
 13
2
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)

- (3) Assessment Center (Tests de situation)

Ces tests visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de mettre le
candidat dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle.
 13
3
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)

Les limites des tests

- Certains recruteurs emploient des tests qui ne correspondent pas aux aptitudes ou aux comportement à
déterminer ;
- Manque de validité : marge d’incertitude élevée ;
- Caractère statique : une « photographie » à un moment précis ;
- Capacité prédictive limitée : La comparaison entre les résultats aux tests et à la réussite dans l’emploi fait
apparaître des écarts importants
 13
4
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• La décision (12)
Etape 5 : • La proposition (13)
Accueil et Intégration • L‘accueil et l’intégration (14)

- Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe chargé du
recrutement présente les candidats retenus au responsable hiérarchique demandeur ;
- Plusieurs approches sont possibles pour recruter un collaborateur
- L’approche par les connaissances professionnelles ou les savoir-faire opérationnels : choix des profils
directement opérationnels qui auront, dès le départ, des savoirs différents et variés utilisables
rapidement ;
- L’approche par le potentiel estimé est un choix plus à LT où l’on parie sur une performance générale
plus de l’ordre du savoir être (pas forcément détectable au CT)
 13
5
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• La décision (12)
Etape 5 : • La proposition (13)
Accueil et Intégration • L‘accueil et l’intégration (14)

Les biais à l’objectivité du jugement :

- L’effet de halo : une des caractéristiques de l’interviewé influe sur l’ensemble de l’impression donnée.
Il y a risque de survalorisation d’un trait par rapport aux autres ;
- L’effet de primauté : la première impression est souvent déterminante et pèse sur l’évaluation globale
;
- L’effet de contraste : L’ordre de passage des candidats peut influencer subjectivement la décision : un
candidat moyen peut paraître médiocre après un candidat excellent ;
- L’effet de similarité : l’interviewer peut être tolérants vis-à-vis des candidats qui partagent les mêmes
 13
6
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• La décision (12)
Etape 5 : • La proposition (13)
Accueil et Intégration • L‘accueil et l’intégration (14)

- Eléments à négocier : La date d’entrée en fonction , la rémunération …

 13
7
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• La décision (12)
Etape 5 : • La proposition (13)
Accueil et Intégration • L‘accueil et l’intégration (14)

Le manager doit recevoir le nouveau collaborateur pour :

• Lui expliquer en détail pourquoi il a été choisi;
• Lui exposer ce qui est attendu de lui;
• Écouter ses attentes et ses projets;
• Lui présenter son parrain
• Définir et organiser ensemble une intégration efficace;

• Bien organiser les premiers contacts avec l’entreprise : rencontre avec les futurs collaborateurs, visites de
présentation des installations….
 13
8
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• La décision (12)
Etape 5 : • La proposition (13)
Accueil et Intégration • L‘accueil et l’intégration (14)

Objectif : Optimiser l’intégration du nouveau arrivant

- Il faut prévenir les salariés de l’arrivée du nouveau venu et veiller à ce qu’il ait tous ses outils de travail ;
- La première journée peut être consacrée à la présentation des différents collaborateurs, la connaissance
des spécificités de l’entreprise ainsi que son organisation matérielle (mutuelle, tickets restaurants, …)
- Certaines entreprises peuvent prévoir certaines actions selon l’importance et la stratégie de l’entreprise :
- La présence d’un tuteur ou d’un parrain qui va épauler le collaborateur, l’aider à comprendre et
intégrer la culture d’entreprise, et anticiper les difficultés et les déceptions s’il y en a ;
- La journée d’intégration permet au nouveau salarié d’approfondir ses connaissances sur l’entreprise
 13
9
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail

• La décision (12)
Etape 5 : • La proposition (13)
Accueil et Intégration • L‘accueil et l’intégration (14)

- Certaines entreprises peuvent prévoir certaines actions selon l’importance et la stratégie de l’entreprise :
- Avant le dernier jour de la période d’essai, il faut veiller à faire le point avec le nouveau collaborateur
et s’assurer qu’il est satisfait et toujours aussi motivé.
 14
0
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

- Absence de définition « légale » du contrat de travail ;

- La doctrine comme la jurisprudence s’accordent à le définir comme
« Une convention, librement consentie, par laquelle une personne s’engage à mettre son activité à la
disposition d’une autre, sous la subordination de laquelle elle se place, moyennant rémunération »

la
Exécution successive
subordination

Deux sources principales de malentendus et de contentieux, dès lors que les deux parties (Employeur et salarié)
ne partagent pas la même conception des termes « subordination » et « contrat à exécution successive ».
 14
1
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

- Employeur :
Toute personne physique ou morale privée ou publique qui loue les services d’une ou de plusieurs personnes
physiques.

- Salarié :
Toute personne physique qui s’est engagée à exercer son activité professionnelle sous la subordination d’un employeur
moyennant salaire quelque soient sa nature ou le mode de son paiement.
 14
2
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Piliers du contrat de travail

Lien de subordination :

Il rappelle le pouvoir hiérarchique de l’employeur en fournissant donc les indications nécessaires pour prouver
le statut de salarié distinct de celui du « travailleur indépendant ».
 14
3
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Piliers du contrat de travail

La fonction (et non pas le poste)

- Il convient de renvoyer à une annexe organisationnelle (donc signée par le seul employeur) le détail des
tâches et attributions ;

- Contractualiser les tâches et attributions est une erreur fréquente puisque cela laisse supposer que toute
modification de ces tâches devrait faire l’objet d’un accord du salarié
 14
4
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Piliers du contrat de travail

La rémunération

- Au-delà du choix à opérer concernant la structure du salaire (horaire ou fixe mensuel, fixe + variable ou
même rémunération annuelle globale), il convient d’opter pour une distinction plus formelle des
périphériques du salaire (mutuelle, retraite, prévoyance, …)

- Les périphériques de salaire (quoique perçus par le salarié comme des éléments de son niveau de
rémunération) ne sont pas des « avantages acquis individuels » juridiquement parlant : Ils doivent figurer
dans une annexe informative, et non pas parmi les clauses du contrat proprement dit, contrairement à un
usage plus fréquent.
 14
5
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Piliers du contrat de travail

4
La durée

- La première distinction vise celle concernant le CDI, le CDD, le contrat à temps plein ou à temps partiel ;

- Il convient également de préciser la durée hebdomadaire du travail

5
Le lieu

- Il faut une clause spécifique pour préciser l’affectation à tel ou tel établissement, la possibilité de mobilité entre
établissements (mobilité géographique …)
 14
6
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Autres clauses particulières du contrat de travail

Deux malentendus assez fréquents :

- Il est faux de croire qu’il est « obligatoire » de prévoir une période d’essai. Ce n’est qu’une possibilité qui
ne peut être mise en œuvre que si le contrat le précise explicitement ;
- L’erreur de prévoir le même type de clauses particulières pour l’ensemble du personnel. L’usage du contrat
type est à éviter, il convient d’individualiser au moins selon les catégories de salariés les clauses
particulières (clause de non-concurrence, …)
 14
7
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Obligations de l’employeur (articles 20 – 25) du code du travail

- Remise d’une carte de travail comportant les mentions fixées par texte réglementaire
- Prendre toute les mesures nécessaires pour protéger la sécurité , la santé et l’honneur des salariés
lors de l’exécution des travaux sous son autorité
 14
8
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Obligations de l’employeur (articles 20 – 25) du code du travail

- Informer les salariés par écrit sur les dispositions concernant :

- La convention collective et son contenu si elle existe ;
- Le règlement intérieur ;
- Les horaires du travail ;
- Le mode de repos hebdomadaire ;
- Les dispositions légales et les mesures concernant la protection de la santé et la sécurité et la protection
contre
- Les risques des machines ;
- Les dates, heures et lieux de la paie;
- Le N° d’affiliation à la CNSS ;
 14
9
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Obligations du salarié (articles 20 – 25) du code du travail

- Obéir aux ordres de l’employeur dans le cadre des dispositions légales ou réglementaires
, du contrat de travail , de la convention collective et du RI .

- Obéir aux textes régissant la déontologie de la profession ;

- Conserver les outils de travail , et les restituer après l’exécution du

- travail ;

- Répondre de la perte ou de la détérioration des objets et outils de

- travail , imputable à une faute de sa part.

- Informer l’employeur par lettre A R ou par lettre remise en main propre de sa nouvelle
adresse en cas de changement de résidence.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Le Contrat à Durée Déterminée (CDD)

C’est un contrat d’exception

Il est conclu pour une durée déterminée ou pour accomplir un travail

déterminé, dans les situations où la relation du travail ne peut avoir
une durée indéterminée.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Le Contrat à Durée Déterminée (CDD)

CAS DE RECOURS POSSIBLE DUREE MAXIMALE

AU CDD
Ouverture de l’entreprise pour la première Une année au maximum,
fois ; renouvelable une seule fois
Ouverture d’un nouvel établissement au sein Une année au maximum,
de l’entreprise ; renouvelable une seule fois
Démarrage d’un nouveau produit pour la Une année au maximum,
première fois . renouvelable une seule fois
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Le Contrat à Durée Déterminée (CDD)

CAS DE RECOURS POSSIBLE DUREE MAXIMALE

AU CDD
Remplacement d’un salarié dont le contrat de travail est
suspendu , sauf si la suspension est due à la grève ; Durée de l’absence

Accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise Durée de

l’accroissement
Si la nature du travail est saisonnière
Durée de la saison
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Les formes du CDD (articles 15 – 19)

 Le contrat à durée déterminée ne peut être qu’écrit ;

 Le CDD doit:
• Être rédigé en deux (2) exemplaires ;
• Porter les signatures légalisées des deux parties;
• Un exemplaire doit être remis au salarié .
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

La période d’essai du CDD (articles 13 –14)

- 1 jour / semaine de travail avec un maximum de 2 semaines pour

les contrats dont la durée est inférieure à 6 mois ;
- 1 mois pour les contrats dont la durée est supérieure à 6 mois
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

La rupture du CDD (articles 13 –14)

Le CDD Prend fin :

 par l’arrivée de son échéance,
 Par la fin du travail pour lequel il a été conclu.
 Il peut aussi être rompu pour faute grave
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Indemnité de licenciement ou de rupture de CDD (articles 13 –14)

- Une indemnité égale aux salaires des mois qui restent de la

durée du contrat.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Le Contrat à Durée Déterminée (CDI)

 Un contrat de droit commun

 Le contrat de travail à durée indéterminée reste la règle générale
en matière de recrutement sauf les exceptions définies et limitées
par la loi.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Les formes du CDI (articles 15 – 19)

 Le contrat à durée indéterminée peut être verbal ou écrit

 Le contrat écrit doit:
 Être rédigé en deux (2) exemplaires ;
 Porter les signatures légalisées des deux parties;
 Un exemplaire doit être remis au salarié .
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

La période d’essai du CDI (articles 13 –14)

 15 jours pour les ouvriers;

 45 jours pour les employés;
 3 mois pour les cadres et assimilés;

Possibilité de renouvellement une seule fois.

Possibilité de prévoir des périodes d’essai moins longues , dans le
contrat de travail , la convention collective ou le règlement intérieur
.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

La rupture du CDI (articles 13 –14)

Le CDI peut être résilié par la volonté des parties :

1) Par le salarié : c’est la démission

Deux conditions :
- Observer le délai de préavis ;
- Démission écrite avec signature légalisée du démissionnaire.
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1
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

La rupture du CDI (articles 13 –14)

Le CDI peut être résilié par la volonté des parties :

2) Par l’employeur : C’est le licenciement

Il ne peut être prononcé sans motif acceptable sauf si la raison est liée à :
• la conduite du salarié,
• ou dicté par les nécessités de fonctionnement de
l’entreprise.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Le licenciement pour raisons technologiques, structurelles ou économiques (articles 66 – 71)

Autorisation préalable du gouverneur

Procédure
 Aviser le comité d’entreprise ou à défaut, les représentants du personnel un mois au moins avant le
lancement de la procédure ;
 Leur fournir les informations nécessaires ( motifs, nombre et catégories des salariés concernés, date du
début des licenciements);
 Étudier avec eux les mesures susceptibles d’éviter les licenciements ou d’en atténuer les effets;
 Dresser un procès verbal des résultats de la négociation , signé par les parties ;
 Remettre une copie du PV aux délégués du personnel ;
 Déposer une demande auprès du délégué provincial du travail accompagnée
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3
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Le licenciement pour raisons technologiques, structurelles ou économiques (articles 66 – 71)

Autorisation préalable du gouverneur

Instruction de la demande
 Le délégué provincial du travail doit effectuer son enquête et adresser le dossier
dans un délai maximum d’un mois à compter de son dépôt aux membres d’une
commission provinciale présidée par le gouverneur
 La décision du gouverneur doit:
-intervenir dans un délai maximum de deux mois à compter du jour
du dépôt de la demande ;
- Être motivée ;
- Être basée sur les conclusions et les propositions de la commission .
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Indemnité pour dommages et intérêts (article 41)

Fixation d’un barème d’indemnités pour licenciement abusif

1,5 mois de salaire par année ou fraction d’année d’ancienneté

avec un plafond de 36 mois.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Indemnité pour licenciement (article 52 et 53)

Salariés bénéficiaires : ceux liés par un contrat à durée indéterminée, ayant

effectué 6 mois de travail dans l’entreprise.

Montant : Par année ou fraction d’année de travail effectif :

96 heures de salaire pour les 5 premières années de travail
144 heures de salaire pour la 6e à la 10e année de travail
192 heures de salaire pour la 11e à la 15e année de travail
240 heures de salaire pour la 16e année de travail et plus
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Indemnité pour perte d’emploi

Le salarié licencié abusivement ou dans le cadre d’une compression du

personnel ou d’une fermeture pour motifs technologiques ou structurels ou
économique autorisée ou non a le droit de bénéficier de l’indemnité pour
perte d’emploi conformément aux textes et règlement qui la régissent.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Exonération des indemnités de licenciement

L’article 76 du code de travail stipule que « les indemnités accordées par voie de
conciliation ou par voie de jugement judiciaire au salarié licencié sont exonérés
de L’IR , des cotisations CNSS et des taxes d’enregistrement ».
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Exonération des indemnités de licenciement

L’article 76 du code de travail stipule que « les indemnités accordées par voie
de conciliation ou par voie de jugement judiciaire au salarié licencié sont
exonérés de L’IR , des cotisations CNSS et des taxes d’enregistrement ».
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Le reçu pour solde de tout compte (articles 73 à 76)

Il doit comporter sous peine de nullité :

 La somme totale et le détail de la somme versée ;

 Le délai de forclusion de 60 jours écrit en caractères lisibles;
 Le fait qu’il a été établi en deux exemplaires dont l’un a été remis au salarié
 La signature du salarié précédée de la mention lu et approuvé et
 Le reçu doit être contre-signé par l’inspecteur du travail si le salarié est analphabète.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Le certificat de travail (article 72)

L’ employeur doit délivrer dans un délai de 8 jours de l’expiration du contrat de travail

un certificat de travail comportant :
• La date d’entrée ;
• La date de sortie ;
• Les postes de travail occupés.
Les deux parties peuvent par accord y ajouter des mentions relatives aux qualifications
professionnelles du salarié et aux services rendus.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Les sanctions pour fautes non graves (articles 37 à 41)

Les sanctions pour fautes non graves (articles 37 à 41)

 l’avertissement
 le 1er blâme
 le 2ème blâme ou la mise à pied ne dépassant pas 8 jours
 le 3ème blâme ou le changement de service ou d’établissement

Possibilités de licenciement (considéré comme justifié) en cas de cumul de ces sanctions au

cours de l’année.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Les fautes graves du salarié (articles 39)

- C'est la faute qui ne permet plus le maintien de la relation de travail

- En cas de faute grave du salarié, il peut être licencié sans droits au préavis ou a des
indemnités.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Les fautes graves du salarié (articles 39)

Sont considérées comme fautes graves du salarié :

• Condamnation à une peine définitive d’emprisonnement sans sursis pour délit portant
atteinte à l’honneur, à la confiance, ou aux bonnes mœurs ;
• Divulgation d’un secret professionnel, ayant causé un préjudice à l’entreprise ;
• Les actes suivants commis à l’intérieur de l’établissement ou pendant le travail :
o Le vol ,
o L’abus de confiance,
o l’ivresse apparente,
o la consommation d’un produit droguant,
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Les fautes graves du salarié (articles 39)

Sont considérées comme fautes graves du salarié :

• Les actes suivants commis à l’intérieur de l’établissement ou pendant le travail :
o l’agression par voie de fait,
o l’injure grave,
o le refus délibéré et sans motif d’exécuter un travail rentrant dans ses attributions;
o l’absence sans motif plus de 4 jours ou 8 demi-journées , pendant une période de
12 mois ;
o l’incitation à la débauche ;
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Les fautes graves du salarié (articles 39)

Sont considérées comme fautes graves du salarié :

 Préjudice grave causé aux équipements aux machines ou aux matières premières, de façon délibérée
ou suite à une imprudence grave ;

 Faute ayant entraîné une perte matérielle lourde à l’employeur ;

 Non respect des instructions a suivre obligatoirement en vue de préserver la sécurité au travail et
celle de l’établissement , ayant entraîné une perte grave;

 Toute sorte de violence ou d’agression physique contre un salarié ou contre l’employeur ou son
représentant en vue d’entraver le fonctionnement de l’établissement.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Procédure de licenciement disciplinaire (article 61 à 65)

L’audition du salarié

 Avant de prendre la décision de licenciement, obligation de donner au salarié la chance de se

défendre ;

 Il doit être entendu par l’employeur ou son représentant ;

 L’audition doit avoir lieu dans un délai ne dépassant pas 8 jours a/c de la date de la constatation de la
faute ;

 L’audition doit avoir lieu en présence du délégué du personnel ou du représentant syndical choisi
par le salarié.
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Procédure de licenciement disciplinaire (article 61 à 65)

L’audition du salarié (suite)

 L’audition doit faire l’objet d’un procès verbal établi par la direction de l’entreprise et signé par les
deux parties;

 La copie du procès verbal d’audition doit être remise au salarié;

 La décision de licenciement doit être remise à l’intéressé en main propre contre récépissé ou envoyée
par lettre recommandée avec AR dans un délai de 48 heures a/c de la prise de la décision de
licenciement
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RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Procédure de licenciement disciplinaire (article 61 à 65)

La décision de licenciement

 La copie de la décision de licenciement doit être adressée à l’inspecteur du travail.

 La décision de licenciement doit comporter :

 Le motif du licenciement;

 La date de l’audition du salarié;

 La copie du procès verbal d’audition ;

 Le délai de recours judiciaire de 90 jours .

 Si l’une des parties refuse d’engager ou de poursuivre la procédure d’audition, il est fait recours à
l’inspecteur du travail
 PARTIE II
LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

RECRUTEMENT ET INTEGRATION

FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

COMMUNICATION INTERNE ET bienêtre AU TRAVAIL

APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

- Logique de développement des compétences et de valorisation du capital humain

- L’investissement en formation est un facteur clé de compétitivité

Formation

Attentes des salariés Besoins de l’entreprise

- Remplir l’obligation de
- Maintien de l’employabilité l’employeur d’assurer
des salariés l’adaptation de ses salariés à
- Satisfaction professionnelle l’évolution de leurs emplois

Adéquation permanente entre les compétences disponibles et celles requises

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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

Double objectif :
- Permettre d’adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications des conditions de travail
impliquées par l’évolution technologique et du contexte ;
- Permettre de déterminer les innovations et les changements à mettre en place pour assurer le
développement de l’entreprise.
La politique de formation est indissociable de la politique du recrutement et contribue conjointement à la
réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Une fois les orientations et les grands choix définis, il faut les transformer en décisions individuelles à travers
les plans individuels de formation.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

Analyse des besoins de formation

Choix et arbitrages

Plan de formation

Mise en œuvre de formation

Evaluation de formation
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

Ce qui découle des projets de

Méthodes centrées sur les besoins de
l’entreprise (nouveaux produits,
l’organisation
nouvelle organisation …)

Sources – Besoin Méthodes centrées sur l’expression des

Attentes conscientes des individus
en formation attentes individuelles

Niveau réel des salariés face au manque

Méthodes de diagnostic individuel
à combler
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

Méthodes centrées sur les besoins de l’Organisation

- Objectif : L’identification des écarts qualitatifs entre les besoins de compétences requises et celles
disponibles ;
- Ces méthodes reposent sur l’élaboration de référentiels de compétences pour les emplois de
l’Organisation ;
- La méthode la plus répandue consiste à interroger l’encadrement sur les besoins de formation de son
service à l’occasion de l’établissement du plan de formation. Les résultats sont aléatoires si l’encadrement
n’y voit qu’une formalité administrative ;
- L’encadrement n’est pas toujours bien placé pour identifier des besoins qui dépassent son champ de
responsabilité à court terme.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

Méthodes centrées sur l’expression des attentes individuelles

Les Questionnaires

Les questionnaires comportent souvent deux parties:

- La 1ère permet de dégager les tendances et de définir les grandes lignes d’une politique de
formation. Elle est anonyme. L’enquêté fournit quelques précisions (âge, ancienneté, catégorie...)
permettant d’affiner la politique
- La 2ème précise les souhaits du salarié et les compétences qu’il souhaite acquérir
- L’exploitation des questionnaires permet d’élaborer une première liste des besoins, une typologie
des attentes.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Méthodes centrées sur l’expression des attentes individuelles

Les entretiens

Dans certaines entreprises, les services RH / Formation profitent de l’entretien annuel d’évaluation pour
relever des questions relatives à la formation. Ils font l’objet d’un volet spécial du rapport de l’entretien
annuel, Ce volet renferme toutes les propositions et suggestions d’actions de formation.

Des entretiens consacrés spécifiquement à la formation et aux perspectives d’évolution professionnelle sont
privilégiés.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Méthodes centrées sur l’expression des attentes individuelles

Les entretiens

Pour mener à bien l’entretien de formation, il faut disposer des:

– Informations individuelles, telles que la formation initiale, les formations suivies dans le passé et en
particulier au cours des trois dernières années, les postes occupés, les résultats et les évolutions
programmées ;
– Informations sur les orientations de la politique de formation de l’entreprise, les principales actions
envisagées, les priorités dégagées et les budgets disponibles ;
– Informations sur la cartographie des métiers, les guides de formation par filière...
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Méthodes de diagnostic individuel

Ces méthodes reposent sur l’évaluation du potentiel, des capacités d’apprentissage, et des possibilités
d’acquisition par un salarié de compétences nouvelles.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Le droit à la formation professionnelle a pour conséquence principale de rendre les salariés plus attentifs à la
stratégie de l’entreprise et les conduit à réclamer plus d’informations sur celle-ci.

C’est en fonction de leur perception de l’évolution de l’entreprise qui les emploie, et des opportunités
qu’elle présente, que les employés cherchent à augmenter leurs connaissances.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Objectif global de la formation : Doter le salarié de nouvelles compétences, ou développer leurs

compétences actuelles

- Réactualisation de connaissances techniques visant à maintenir le potentiel du personnel ;

- Information du personnel sur l’entreprise, son fonctionnement, ses produits dans un but d’intégration et
d’amélioration des communications ;
- Amélioration du climat social en donnant satisfaction au plus grand nombre de demandes possible ;
- Insertion étroite dans le cadre d’un plan de carrière individuel ou d’une politique de restructuration

L’entreprise peut retenir un ou plusieurs de ces objectifs. Ces choix ont des conséquences en termes de
contenu, de bénéficiaires et de modalités.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Choix 1: Budget :
Quel est l’investissement que l’entreprise est prête à engager en matière de formation?

Choix 2 : Les bénéficiaires :

- Formation systématique qui concerne par roulement l’ensemble du personnel ou formation destinée
uniquement à quelques catégories du personnel ;
- Les bénéficiaires peuvent être des volontaires ou des personnes désignées ;
- La ventilation des bénéficiaires selon les catégories professionnelles traduit les choix de l’entreprise :
- Les agents les moins qualifiés sont privilégiés : Objectif de « seconde chance »
- Les agents qualifiés sont privilégiés : Développement du potentiel existant / simple satisfaction des
demandes exprimées
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Choix 3: Durée des formations

- Formation courte n’impliquant pas une absence durable ;
- Formation impliquant une rupture avec la situation professionnelle (1 à 6 mois à temps plein). Formation
qui précède généralement une promotion ou une mutation.

Choix 4 : Formule « Intra » ou « Inter »

- La formule « intra » facilite l’adaptation du contenu, le renforcement des communications internes, la
création d’un langage commun
- La formule « inter » permet une confrontation de cultures d’entreprises différentes, des échanges
fructueux
- La formule « inter » est utilisée pour l’encadrement et pour les formations techniques
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Choix 5 : Moyens internes ou organismes externes

- La formule interne permet de diffuser un état d’esprit, une culture « maison », de mieux intégrer les
spécificités de l’entreprise ;
- Le fait de recourir à des organismes extérieurs en matière de formation apporte plus de souplesse. Elle
permet de suivre les modifications du contenu du plan de formation.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Arbitrages :
- Une fois le budget global consacré à la formation déterminé et les différentes actions nécessaires pour
répondre aux besoins chiffrés, il est fréquent qu’un écart apparaisse dans le sens du déficit de moyens.
- L’entreprise examine les possibilités d’élargissement des moyens
- L’entreprise étudie également les alternatives et la possibilité des dispositifs moins couteux notamment
grâce à l’e-learning
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Arbitrages :
L’entreprise choisit de privilégier :
- Les formations à l’initiative des salariés ou celles à l’initiative de la hiérarchie ;
- Les formations générales ou les formations techniques. La tendance actuelle est à privilégier les
formations les plus directement opérationnelles ;
- Les formations CT ou MT, c’est-à-dire celles qui amélioreront l’efficacité immédiate ou qui permettront de
suivre l’évolution des qualifications. Les entreprises s’efforcent de maintenir l’équilibre entre CT et
anticipation.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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La mise au point du plan de formation traduit les choix formulés au niveau de la politique de formation en

termes d’actions de formation.

Le plan de formation est un outil de management des ressources humaines. Il est la traduction

opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans

une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés.

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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Le plan de formation organise des actions de formation en fonction des objectifs et des moyens prévus pour

atteindre les objectifs définis. Il comporte :

- Les objectifs ; Les priorités ; Le contenu ;

- La pédagogie ; La durée, Le budget ;

- Les catégories de bénéficiaires ;

- La manière dont ces actions seront évaluées.

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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Cahier de charge:

La qualité de la formation repose sur la pertinence du cahier des charges, en particulier en cas d’appel
d’offres et de recours à un organisme extérieur.

Le responsable hiérarchique doit considérer la formation comme faisant partie de ses responsabilités. C’est à
lui de vérifier que ses subordonnés ont les capacités et les connaissances suffisantes.
Il analyse les besoins en formation au fur et à mesure que ceux-ci se font sentir, en particulier lorsque
l’organisation est confrontée à des changements technologiques.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
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Choix et arbitrages
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Le responsable hiérarchique doit être conscient que la formation est un besoin, d’une part, pour
l’organisation afin de faire face à la concurrence et, d’autre part, pour le salarié soucieux de développement.
Le responsable hiérarchique doit identifier le besoin réel de formation.
Une fois que le responsable a identifié les besoins de formation, il doit s’assurer que le subordonné
concerné a les capacités et les préalables nécessaires à l’acquisition de nouvelles compétences.

Il peut comparer le référentiel de compétences de l’emploi aux compétences que le subordonné possède
actuellement et définir celles qui peuvent être développées au moyen de la formation.
Lorsque sont déterminées les compétences que le subordonné doit acquérir, le responsable doit rechercher
les meilleures modalités d’acquisition.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Le plan individuel de développement de compétences

Dans un souci de faire du plan de formation un outil performant du développement des compétences des
salariés, il est apparu important de favoriser l’élaboration de plans individuels de développement des
compétences.
La construction du plan individuel de développement des compétences prend en compte quatre points de
référence en matière de compétences.
 Les compétences demandées
par l’entreprise
Référentiel des compétences

Elaboration du
plan individuel
Les compétences individuelles
(expériences professionnelles
de
Les compétences demandées
passées et actuelles , expériences développement dans le contexte du poste
extra-professionnelles …) des
compétences

Les compétences du futur

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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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La gestion de la formation
La gestion des effectifs en formation
La comptabilisation des dépenses de formation
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
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Trois niveaux d’évaluation :

- Celui de l’acquisition effective, pendant la formation, des connaissances et de savoir-faire nouveaux
- Celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle
- et celui de l’évaluation des effets de ce transfert sur les performances de l’entreprise.

L’évaluation ne peut se faire qu’en fonction des objectifs assignés à l’action. Ces objectifs sont à court, à
moyen et à long terme.
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FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

L’évaluation consistera ici à observer l’acquisition effective de connaissances, savoir-faire ou comportements

à partir d’objectifs définis de façon opératoire :

« à la fin de la formation, le salarié doit être capable de ... » les capacités étant formulées en termes de

comportements observables et mesurables.

Plusieurs niveaux de maîtrise de la capacité (par exemple : pas capable/capable avec de l’aide/ capable de

façon autonome/capable) sont définis.

L’effet attendu de la formation s’inscrit dans la réussite de projets d’investissements et de changements

organisationnels. Elle a également des objectifs d’augmentation des compétences.

L’évaluation de la formation est, à moyen terme, indissociable de l’évaluation de la gestion prévisionnelle de

 20
5
FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

Plusieurs types d’évaluation sont utilisés :

- Évaluation à chaud

- Évaluation différée

- Recensement des avis et opinions des entités sur les prestations de formation (visites sur
le terrain)

- L’ouverture et la clôture des séminaires sont assurées par un responsable formation.

 20
6
FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

Plusieurs types d’évaluation sont utilisés :

- Évaluation à chaud

- Évaluation différée

- Recensement des avis et opinions des entités sur les prestations de formation (visites sur
le terrain)

- L’ouverture et la clôture des séminaires sont assurées par un responsable formation.

 20
7
FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

Evaluation à chaud

- Son objectif est d’avoir un retour immédiat sur le déroulement de l’action de formation.

- Elle permet de mesurer la satisfaction des participants et l’efficacité de la formation.

- Elle est effectuée à l’aide d’un questionnaire administré aux participants aux actions de
formation à la fin de l’action de formation. Ce questionnaire permet d’évaluer notamment :

- l’atteinte des objectifs de la formation et la satisfaction des attentes des participants

- Le contenu de la formation

- La qualité de l’animation et la pédagogie de l’animateur

- L’organisation et la logistique…
 20
8
FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

Evaluation différée

- Permet d’évaluer les impacts tangibles des actions de formation sur le terrain.

- Intervient 3 à 6 mois après le déroulement de l’action, en fonction de la nature et du contenu

des thèmes de formation.

- Met en évidence l’implication des managers dans le développement de leurs collaborateurs

puisqu’elle est effectuée par les managers directs.

- Est effectuée sur la base des objectifs préalablement fixés aux actions de formation.
 20
9
FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES
Politique de Analyse des besoins de Plan de Mise en œuvre de Evaluation de
Choix et arbitrages
formation formation formation formation formation

Evaluation différée

Une synthèse par thème est élaborée, permettant d’appréhender :

o les conditions générales de la mise en œuvre des apprentissages;

o les difficultés rencontrées;

o les axes d’amélioration…

 PARTIE II
LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

RECRUTEMENT ET INTEGRATION

FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

COMMUNICATION INTERNE

BIEN ETRE AU TRAVAIL

APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

 21
1
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

 La communication interne englobe les actes de communication se produisant

à l’intérieur de l’organisation.

 Elle répond aux attentes et besoins d’information des salariés.

• Comprendre les objectifs de l’entreprise
• Etre reconnus pour leurs compétences et être écoutés

 Elle permet de créer un esprit d’entreprise et donc de motiver les salariés.

 21
2
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

L’écoute se fait à l’aide d’outils tels que :

 le baromètre de motivation,
 l’évaluation du climat social
 mais aussi le taux d’absentéisme,
 le turn over, …
 21
3
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

 Une bonne information est :

• Rapide: précéder les rumeurs par de l’information
• Simple: facile d’accès
• Intéressante: apporte de nouveaux éléments
• Sélective: des faits mais pas tous (attention à la sur-information)

 On distingue l’information opérationnelle et l’information motivante (diapo

suivante)
 21
4
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Information opérationnelle Information motivante

Communiquer pour transmettre Vise à «mobiliser les troupes»
des instructions dans la réalisation • L’organisation, son
du travail. environnement et ses objectifs
• voie hiérarchique • Le système de production
• thèmes: organisation du • L’organisation interne
travail, normes de qualité,…
21
5
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Information Descendante

Les messages sont issus d’un certain

niveau hiérarchique et destinés aux
échelons inférieurs

Supports: journal interne,

affichage,
réunion, note de service,…
Fonction: utilisée pour former,
informer et diriger le personnel.
21
6
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Information Ascendante
Elle part du bas et remonte la hiérarchie

Supports: boite à idée, sondage, tribune

libre dans le journal, voies informelles
directes (tract, échange verbal,…) et
indirecte (rumeurs, bruits…)

Fonction: connaitre les aspirations des

salariés et désamorcer les éventuels conflits.
Permet d’améliorer les performances
21
7
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Information Horizontale

Échange d’égal à égal entre

différents services ou
départements.
Supports: Rencontres
interservices, tribunes libres
Fonction: Fonder un « esprit
maison », indirectement mieux
coordonner les services
21
8
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Communication Interne et RH : Les sujets communs avec les RH

 Les valeurs de l’entreprise : les créer, les faire vivre, les illustrer,
les faire évoluer,…
 La culture commune: de quoi est faite la culture de l’entreprise;
 La marque employeur: comment attirer, accueillir, intégrer et
fidéliser les talents;
 L’engagement des collaborateurs;
21
9
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Communication Interne et RH : Les sujets communs avec les RH

 La motivation en interne: communiquer sur la politique de

rémunération, mettre en valeur la mobilité, la diversité, le « bien
vivre » en entreprise, communiquer sur les outils de pilotage RH;
 La gestion des savoirs dans l’entreprise: valoriser l’expertise;
 Les changements dans l’organisation: informer en temps réel
sur les arrivées, départs, changements.
 22
0
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Communication Interne et RH : Les sujets communs avec les RH

RESSOURCES HUMAINES COMMUNICATION

- S’appuie sur une solide - Homogénéisation des messages

connaissance des salariés et internes et externes.
valeurs. - Technique de communication
- Assure une cohérence entre les vivante et innovante.
AVANTAGES diverses politiques internes. - Mise en œuvre de compétences
- Assure un lien entre les transversales.
partenaires sociaux: déceler les
conflits
22
1
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Communication Interne et RH : Les sujets communs avec les RH

RESSOURCES HUMAINES COMMUNICATION

- Les démarches et priorités ne - Risque de n’être qu’une pâle

s’accordent pas forcément. copie des actions de
- La communication RH communication externe.
DANGERS souvent austère. Risque de - Risque de ne pas être une
cloisonnement trop important priorité face à la
avec la communication communication externe.
externe.
22
2
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Communication Interne et RH : Les sujets communs avec les RH

RESSOURCES HUMAINES COMMUNICATION

Bonne connaissance Maitrise des techniques

de l’organisation et professionnelles de
des salariés. communication.
BILAN Idéal pour une Idéal pour la
communication communication
sociale et humaine et institutionnelle.
ARTICULATION ENTRE COM INTERNE ET EXTERNE

223
 22
4
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Articulation entre la communication interne et externe

 Elles doivent être en phase dans la construction d’une image cohérente;

 Le personnel est le 1er ambassadeur de l’entreprise;
 Toute politique d’image COMMENCE par l’interne;
 Toute conférence de presse ou autre gros évènement externe est précédée et
suivie d’une communication auprès de l’interne.
 22
5
COMMUNICATION INTERNE
Communication
interne

Articulation entre la communication interne et externe

Important

Offrir en interne la primeur de l’information c’est lui témoigner sa

confiance, du respect… cela permet de renforcer l’esprit de groupe et
la motivation interne.
LES FREINS DE LA COM INTERNE PAR LES RCI

226
LES CIBLES DE LA COMMUNICATION INTERNE

Les salariés/collaborateurs
LES CIBLES DE LA COMMUNICATION INTERNE

Les syndicats de l’entreprise/ CE

 Exemple de News lettre d’une entreprise insustrielle marocaine
Info ‫اﻟﺟﺳر‬
Journal interne de N°1 Mai 2017

Une lettre d’information

un plan de restructuration décisif:
Pourquoi faire ?
Ce bulletin d’information se veut être
Après plusieurs années difficiles vécues par l'entreprise et afin d’assurer la
le lien entre les différents acteurs de pérennité de l’entreprise et de ses emplois, un plan de sauvetage a été
l'entreprise. élaboré afin de donner une chance à ce fleuron de l’industrie marocaine.
Il permet d’apporter les informations sur Ce plan de sauvetage consiste en des engagements exceptionnels des
les différentes actualités de la société en principaux acteurs autour de l'entreprise pour assurer la continuité de la
termes de projets, de réalisations, de
valeurs, d’ambition... Il accueillera les
société :
interrogations, les suggestions de • Le gouvernement a pris des mesures de protection des produits fabriqués
l’ensemble des collaborateurs et servira localement en imposant des taxes à l’import
de support aux débats et échanges • Les banques ont revu les échéances de remboursement des crédits et les
naturels que ne manquera pas de susciter taux d’intérêt à la baisse
un projet de tel ampleur. • Les actionnaires ont prévu une augmentation de capital et un
Ce support s’adresse donc à l’ensemble renouvellement du management
des collaborateurs et constitue un
Ce plan de sauvetage a débuté au 1er octobre et a commencé à se mettre en
premier édifice de construction d’une
politique de communication fondée sur la place avec un ensemble d’initiatives visibles sur le terrain. Le redressement
transparence, la franchise et le partage de l'entreprise ne pourra pas se faire en quelques semaines et nécessite
d’information.. beaucoup d’efforts et une mobilisation sans précédent. Nous sommes
La production des idées nouvelles relève confiants dans la réussite de ce plan grâce à une mobilisation de l’ensemble
de l’ensemble du personnel de
du personnel de l'entreprise.
l'entreprise à tous les niveaux de
responsabilité. Avec l'entreprise, oui c’est possible !
Maintenant c’est à nous tous, de faire Point Sécurité
connaître vos suggestions et de faire
vivre ce nouveau support pour renforcer
nos liens

Le Directeur Général
 la Convention du personnel un
outil moderne de communication interne
La convention est une solution permettant Il prend la forme d’un bilan annuel ou l’on
à l’entreprise de réussir un projet à travers peut aborder les enjeux de l’année à venir
une vraie cohésion sociale et ou l’on peut fixer des objectifs clairs

Regroupant l’ensemble du personnel ou

bien une population spécifique (Cadres,
Ces ateliers permettent de brainstormer Réseau de distrib,
collectivement autour d’un nouveau force de vente .. )
projet, organisation, défi, produit…
Véritable accélérateur de cohésion
Thème commun avec un vrai message
stratégique

Par le biais d’ateliers interactifs, les

Objectifs:
collaborateurs se regroupent et apportent leur
 Partager la vision stratégique
pierres à l’édifice dans un cadre décontracté
 Mobiliser le personnel sur les enjeux et les ambitions
 Mise en place des contours d’un nouveau projet / produit / …
 Valoriser les employés
 Zoomer sur la plus-value de chaque employé dans l’entreprise
 Vraie intégration des nouveaux arrivants
 Le Te a m B u i l d i n g : u n o u t i l m o d e r n e d e c o m m u n i c a t i o n
interne et de cohésion des équipes

Le team building est une solution Il permet alors de palier ce phénomène

de cohésion d’équipe très sollicitée par le de déshumanisation du travail en
monde de l’entreprise favorisant le contact humain.

Grâce au team building, les employés se

sentent considérés.
Ces ateliers de « construction
d’équipes » sont mises en place afin de
créer ou favoriser la communication et le Au-delà de motiver son équipe, un atelier
travail collaboratif. de cohésion d’équipe est un facteur
d’adhésion et de fidélisation.

Par le biais d’ateliers interactifs : artistiques, Objectifs:

sportifs ou culturels, les collaborateurs se  Mieux connaitre ses collègues
regroupent et développent leurs capacités  Renforcer les liens au sein du groupe
à travailler ensemble.  Apaiser les conflits
 Renforcer la motivation
 Partager ses émotions
 ILLUSTRATION D’ACTIVITES TEAM BUILDING

Un lieu idéal à proximité de Rabat et de Casablanca.

Cet endroit est composé de plusieurs terrains de jeux,

un restaurant avec une terasse sur l’océan, une salle
de conférence avec une capacité maximale de 200
personnes et elle y propose plusieurs activités :
- Jeux ludiques sur mesure de team building
- Accrobranche
- Boot Camp
- Des gonflables
- Le Foot Bull
- Paint Ball
- Quad et Bogies
LES FORUMS DE L’INFORMATION

 Le but de ce type de système d’animation est de favoriser :

 une diffusion rapide de l’information
 un échange et une connaissance entre les collaborateurs des différents directions
 un engagement d’actions concrètes partagé par tous
 une facilitation des réglages sur les interfaces entre les directions concernées

 Les groupes de travail disposent d’un stand physiques ou virtuels que visiteront librement les
salariés. Ils recevront les explications et commentaires des participants des groupes de travail qui
répartiront leur présence au long des journées.
 Les stands permettront la présentation sous forme d’affiches ou de tout autre support :
 des différents activités de chaque service
 de la contribution attendue de la part des collaborateurs qui se traduira à terme par un
référentiel de comportements attendus pour par exemple satisfaire les clients
ILLUSTRATION DES FORUMS D’INFORMATION
SUR LES MÉTIERS DE L’ENTREPRISE

G1
G2

G3

G5 G4
 23
5
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

 Le mot bienêtre a fait irruption depuis une quinzaine d’années dans la

planète RH.

 Dans certaines organisations, la DRH se change en « Direction du Rendre

Heureux ».

 Le poste de « Chief Happyness officer » est créé dans certaines entreprises et

il est possible de suivre une formation en ligne !
 23
6
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

 Les jeunes arrivent sur le marché du travail et perturbent le management

traditionnel à cause de leur nouveau rapport au travail.

 Ils obligent le management à redéfinir ses modalités pour qu’il s’intègre mieux
dans leur vie individuelle.
 23
7
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

 Le bienêtre est un état de « plénitude positive » plutôt permanent, «sans

stress ni trouble» et que chacun façonne à sa façon.

 Parler de bienêtre implique donc une dimension liée au sens de la vie et une
quête d’épanouissement .
 23
8
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

 En France, par exemple, les problèmes liés au mal être au travail deviennent
très sérieux.

 les problèmes dus aux maladies du travail (maladies psychosomatiques,

troubles musculo-squelettiques, burn-out…) deviennent préoccupants et en
croissance.

 Ils deviennent de véritables coûts pour l’entreprise et la pénalisent (

absentéisme, turn over, image…).
 23
9
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

Le bienêtre est le degré selon lequel une personne évalue positivement la qualité
de sa vie dans son ensemble.
Alors qu’on constate une baisse de
pénibilité du travail (liée à
l’automatisation)

…dans le même temps 3 salariés sur 4

considèrent que leur qualité de vie au
travail s’est dégradée au cours des
dernières années

Source : Etude Deloitte et Cadremploi - 2017

 Alors même que les conditions de
travail sont satisfaisantes et
confortables (Rémunération correcte
et lieu de travail agréable)

…. De nombreuses enquêtes ont

montré un niveau de motivation bas
des employés

Source : Etude Deloitte et Cadremploi - 2017

Les leviers de Qualité de Vie au Travail
évoluent avec l’arrivée de nouvelles
générations

51% des salariés de la génération Y

considèrent le management comme
principal levier de la QVT vs 36% des
collaborateurs de la génération X

Source : Etude Deloitte et Cadremploi - 2017

 7 salariés sur 10 montrent un fort état de
stress professionnel

68% pensent que le climat social au sein de

leur entreprise n’est pas bon

57% ont un sentiment de surcharge de

travail

La gestion des risques Psycho Sociaux

devient un enjeu majeur ces dernières
années

Source : Etude Deloitte et Cadremploi - 2017

 Les facteurs de stress sont multiples…

Liés à l’organisation du travail

Liés à la tâche Liés aux relations de travail

Liés à l’évolution sociologique Liés à l’environnement macro-

économique de l’entreprise

Source : Site de l’INRS

 24
5
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

Les éléments exogènes qui contribuent au bien-être au travail

 Les conditions de travail,
 l’environnement ,
 la rémunération,
 la sécurité de l’emploi,
 la formation,
 la gestion du temps et la nature du travail etc...
 24
6
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

Les éléments endogènes qui contribuent au bien-être au travail

 Le sens donné à son travail,
 L’éthique personnelle et celle de l’employeur,
 L’épanouissement individuel à travers la relation avec les autres collègues,
 La qualité de relation avec le supérieur .
24
7
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

L’OCDE se base sur 11 critères pour mesurer le BIB

1. L’emploi
2. Le revenu
3. Le logement
4. Les liens sociaux
5. L’enseignement
6. L’environnement
7. L’équilibre vie privée - vie professionnelle
8. La gouvernance
9. La santé
10. La satisfaction
11. La sécurité
24
8
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

1. L’emploi Un emploi offrant des perspectives

d’épanouissement
2. Le revenu Un package salarial correct et complet

3. Le logement NA (non applicable)

4. Les liens sociaux Une ambiance de travail conviviale

5. L’enseignement Des programmes de formation accessibles à tous
6. L’environnement Un environnement de travail agréable
24
9
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

7. L’équilibre vie privée – vie professionnelle Une organisation du travail flexible

8. La gouvernance Un management exemplaire et soucieux

de l’humain
9. La santé Une politique préventive en matière de
santé
10. La satisfaction Une mesure périodique de la satisfaction
au travail
11. La sécurité Une politique préventive en matière de
sécurité
25
0
BIENÊTRE AU TRAVAIL
bienêtre / bien être au travail

Zoom sur quelques facteurs clés

1. Les relations sociales et l’ambiance de travail

 Manque de RESPECT mutuel
 Manque d’ECOUTE
 Manque d’IMPLICATION des acteurs de terrain

2. La gouvernance et le style de leadership

 Manque de FERMETE
 Manque de CONSTANCE
 Manque de FEED BACK
 Symptôme d’une dégradation de l’ambiance au travail
Exemple: Les causes de l’absentéisme

 La maladie
 L’organisation du travail
 Les conditions et relations de travail
 L’environnement de travail
 Le stress individuel
 La vie privée
 La perte de motivation
 Le manque de perspectives
 Un management déficient
 Le bienêtre au travail, une question de choix

«Choisissez un travail que vous aimez et vous

n’aurez pas à travailler un seul jour de votre
vie»
Confucius

Le bienêtre au travail, une question de choix

 Le bienêtre au travail
Quelles solutions possibles ?

Caler le management sur les aspirations actuelles

 Aspiration à un équilibre vie professionnelle et vie personnelle :
• Flexibilité du travail,
• Aménagement du temps de travail,
• Télétravail et time sharing.
 Aspirations à la reconnaissance:
• Plus d’autonomie des personnes et des équipes,
• Susciter liberté et initiative,
• Revisiter les organigrammes,
• Former le middle-management à être plus animateur que contrôleur,
• Fêter les succès.
 Le bienêtre au travail
Quelles solutions possibles ?
Caler le management sur les aspirations actuelles
 Aspirations aux échanges et à des rapports humains de qualité :
• Travailler les règles de bienveillance,
• Instituer le droit à l’erreur,
• Etablir une charte de vie en commun,
• Penser co-working et petites unités de travail.
 Aspiration à comprendre le sens des choses:
• Clarifier les visions des organisations,
• Expliquer le lien entre travail quotidien et vision moyen terme,
• Favoriser le travail par projets.
 Aspiration à évoluer personnellement :
• faciliter l’accès à la formation et à la mobilité professionnelle.
 Le bienêtre au travail
En Conclusion

Concilier travail et bienêtre semble une tendance de fond

irréversible, malgré les réserves sur les mots et les réalités
vécues: une ouverture vers de nouvelles pratiques
managériales s’avère indispensable face aux enjeux du siècle
et l’arrivée des nouvelles générations
et pourrait largement profiter à l’entreprise en mettant
l’homme au cœur de la performance.
Et le bien-être au travail, objectif et conséquence est sans
doute une piste possible pour une entreprise à la fois plus
performante et plus épanouissante pour ses acteurs.
 PARTIE II
LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

RECRUTEMENT ET INTEGRATION

FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

COMMUNICATION INTERNE ET bienêtre AU TRAVAIL

APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

 25
7
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

- L’évaluation (ou l’appréciation) peut être définie comme étant « un jugement porté sur le
comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions » (Guillot-Soulez, 2018, p.67)

- Plusieurs approches d’appréciation façonnées par différents soubassements théoriques qu’il

convient de différencier à partir de leurs caractéristiques (Laroche, 2002)
 25
8
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Objet de l’appréciation : Apprécier QUOI ?

La mesure de la performance individuelle se fait sur trois niveaux :
(1) Les caractéristiques personnelles du salarié : traits de personnalité, qualités personnelles,
aptitudes, compétences ;
(2) Ce qu’il fait : activités, comportements, efforts ;
(3) Ce qu’il produit : les résultats de son action.
Le choix de l’objet à apprécier est crucial : doit dépendre des besoins de l’entreprise mais
également des types de métiers
 25
9
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Appréciation des résultats et de la performance :

- Constate les écarts entre ce qui est attendu d’un poste / emploi et les résultats effectivement
obtenus par le salarié ;
- Peut s’appuyer sur une liste d’objectifs préalablement définis, généralement proposés par le
responsable hiérarchique (appréciateur) et acceptés par l’apprécié ;
Au-delà des résultats obtenus, l’appréciation de la performance apprécie également la manière
dont ils ont été atteints. Ceci permet d’ajouter une dimension qualitative à la simple appréciation
des résultats.
 26
0
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Appréciation des compétences :

Le modèle de l’emploi occupé (C1)
Outils dont l’objectif est de valider les
compétences exercées par l’individu
pendant la période retenue pour
l’appréciation.

Le modèle de la situation
professionnelle (C2)
Outils dont l’objectifs est de valider les
compétences exercées par l’individu Source: Trépo et Estellat (2002). P. 34
par rapport au référentiel métier dans
lequel se situe l’individu
 26
1
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Appréciation des compétences :

Le modèle du parcours
professionnel (C3)
Valide en plus des compétences
actuelles, les compétences
préalablement exercées dans la vie
professionnelle

Le modèle du potentiel (C4)

Evalue les compétences Source: Trépo et Estellat (2002). P. 34

potentielles
(Hi Po / employabilité)
 26
2
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Appréciation du comportement professionnel :

- Correspond à l’appréciation des compétences « savoir-être » en situation professionnelle.

- Elle s’opère à partir des compétences comportementales doubles :
(1) Celles inhérentes à l’ensemble de l’organisation (par exemple à partir des valeurs de
l’entreprise : esprit d’équipe, sens du client, solidarité …)
(2) Celles spécifiques à un type d’emploi (par exemple : respect des règles de sécurité pour
les filières techniques …)
 26
3
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Objet de l’appréciation : Apprécier QUOI ?

La mesure de la performance individuelle se fait sur trois niveaux :

(1) Les caractéristiques personnelles du salarié : traits de personnalité, qualités personnelles,
aptitudes, compétences ;
(2) Ce qu’il fait : activités, comportements, efforts ;
(3) Ce qu’il produit : les résultats de son action.

La distinction entre ces 3 Dans la pratique managériale,

approches théoriquement elles sont souvent combinées
 26
4
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Sujet de l’appréciation : Apprécier QUI ?

L’appréciation individuelle pose de nombreux problèmes :

(1) Difficulté de mesure ;
(2) Comportement individualiste favorisé ;
(3) Contradiction avec la coopération et l’esprit d’équipe …

Tendance actuelle : Minimiser l’appréciation individuelle pour valoriser l’appréciation des équipes
de travail …
 26
5
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Acteur de l’appréciation : Apprécier PAR QUI ?

Appréciation par le supérieur hiérarchique : Plusieurs limites

- Le supérieur hiérarchique connaît rarement toutes les dimensions du travail de ses
collaborateurs, les clients, d’autres supérieurs ou collègues qui peuvent appréhender ce travail
de manière complémentaire ;
- Le fait de laisser le jugement à une seule personne, qui est souvent juge et partie (contribue à
la fixation des objectifs et apprécie) peut conduire à des abus et à une subjectivité.
 26
6
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Acteur de l’appréciation : Apprécier PAR QUI ?

Outil pour l’appréciation par le supérieur hiérarchique : L’entretien annuel d’appréciation

Eléments à préparer avant l’entretien :

 Feuille d’évaluation de l’année précédente;
 Résultats obtenus au cours de l’année qui vient de s’écouler;
 La job description du collaborateur;
 Des informations sur la stratégie de l’entreprise pour l’année à venir;
 Le document d’évaluation vierge.
 26
7
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Acteur de l’appréciation : Apprécier PAR QUI ?

Les étapes de l’entretien annuel d’appréciation

Etape 1 : Accueil
Etape 2 : Point de vue d’appréciateur sur les compétences et les résultats de l’apprécié
Etape 3 : Le point de vue du collaborateur
Etape 4 : Le traitement des désaccords /solutions
Etape 5 : Argumentez l’appréciation globale
Etape 6 : Construire ensemble le PDI
Etape 7 : Fixez les objectifs et le plan d’action de l’année suivante
 26
8
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Acteur de l’appréciation : Apprécier PAR QUI ?

L’auto-évaluation permet de :
- dépasser l’état de passivité de la plupart des salariés qui subissent l’appréciation ;
- rendre plus acceptables les critiques à partir du moment où celles-ci sont entrevues et
amorcées par les appréciés ;
- mieux connaître les attentes des appréciés.
L’auto-appréciation est de plus en plus utilisée, souvent en préparation de l’entretien.
Conditions de réussite :
(1) Authenticité et volonté de l’apprécié de faire une auto-évaluation sincère ;
(2) Relations de confiance entre les niveaux hiérarchiques.
 26
9
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Acteur de l’appréciation : Apprécier PAR QUI ?

Limites de l’auto-évaluation :
- En absence de relation de confiance entre les niveaux hiérarchiques, le salarié peut se
surévaluer ;
- La qualité et la justesse de cette technique (assez aisée) sont très contestées ;
 27
0
EVALUATION ET APPRÉCIATION DES PERFORMANCES

Acteur de l’appréciation : Apprécier PAR QUI ?

Source: Trépo et Estellat (2002). P. 38