21/02/2023

MANAGEMENT
DE PROJET
Chapitre III
Initialisation et planification de projet:
périmètre, échéancier et Budget
1. Initialisation
2. Planification du périmétre
3. Planification de l’échéancier
1. CPM
Support de cours - IIA4 2. PERT
3. Gantt
4. Planification du budget
Nadra BOHLI
Maitre de Conférences en Génie Industriel

1 2

Cycle de vie de management de projet Initialisation / Démarrer / Opportunité

Ensemble des activités (processus) permettant de
définir et d’autoriser un nouveau projet ou une
Démarrage / Charte de projet
Initialisation nouvelle phase d’un projet et d’assurer qu’un
mandat clair ait été donné : Autorise formellement l’existence
d’un projet ou une phase d’un
projet
Clôture Planification • Identifier les parties prenantes
Donne l’autorité au chef de
• Déterminer les objectifs du projet projet pour affecter des ressources
de l’organisation aux activités de
ce projet
• Nommer le chef de projet
Surveillance/ Documente les exigences
Maitrise Exécution
• Créer la charte de projet initiales devant satisfaire les
besoins et les attentes des
parties prenantes.
3 4

3 4

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Initialisation / Démarrer / Opportunité Initialisation / Démarrer / Opportunité

1.1 Processus d’élaboration d’une charte de projet 1.1 Processus d’élaboration d’une charte de projet
• Recueillir toutes les informations disponibles
sur le projet (étude de rentabilité et de Objectifs SMART Hypothèses
faisabilité – Business Case);
• Elaborer une vue d’ensemble sur le projet; • Specific : il doit porter sur une cible • Tout ne peut pas être connu avec
• Tenir compte des facteurs environnementaux; clairement identifiée certitude à 100%
• Utiliser les actifs organisationnels; • Measurable: mesurable en termes de
• Fixer les objectifs (S.M.A.R.T); qualité et/ ou quantité
• Définir sommairement le périmètre du projet
Charte • Des énoncés que l'on croit être vrais
• Available : disponible à un coût
ou de la solution (en cohérence avec les
objectifs);
Projet acceptable
• Elles vous permettent de continuer
• Estimer • Relevant : pertinent par rapport aux le processus de planification
• l’effort,
• le coût global (±50% / -25% à +75%)
besoins d’information de ses
• et de la durée (jalons principaux) utilisateurs
• Appréhender les risques, les contraintes et • Timely : fournis à temps afin d’être • Si les hypothèses se révèlent
les hypothèses utiles à la gestion du projet incorrectes, une re-planification peut
• Structurer l’organisation 5
être nécessaire. 6

5 6

Initialisation / Démarrer / Opportunité

1.1 Processus d’élaboration d’une charte de projet Atelier 1
Elaboration de la charte Projet
Risques Contraintes
• Événement/circonstance nécessaire pour la • Une contrainte est un facteur limitatif qui • Intitulé du Projet (raison, contenu clair, compréhensible)
réussite (+), dont on craint qu’il/elle ne se affecte l’exécution d’un projet ou d’un • Les objectifs du Projet (SMART, définir les livrables)
produise pas processus.
• Contenu du projet (limites du projet)
• Dans le contenu :
• Événement/circonstance qui gênera le projet (- • Des événements, des conditions ou des • Hors du contenu :
) et dont on s’attend avec une certaine restrictions qui sont hors du contrôle de l'équipe
• Description des livrables
probabilité à ce qu’il/elle se produise de projet
• Les parties prenantes (organisations et personnes)
affectées par le projet
• Hors du contrôle de l’équipe de projet • Faits (100% de chances de se produire) • Estimation de l’effort / des coûts / de la durée du projet
• en réalité, une probabilité d’occurrence de • Hypothèses du projet
80% peut être assez proche
• Nécessite l’art de la gestion des risques et de • Risques du projet
la résolution des problèmes potentiels, avant • Il faut les gérer
• Contraintes du projet
qu’ils n’arrivent.
• Organisation du Projet / Organigramme du projet
• Pas nécessairement des problèmes, mais
7 8
elles peuvent être problématiques • Approbations du projet

7 8

2
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Initialisation / Démarrer / Opportunité Initialisation / Démarrer / Opportunité

1.2 Identification et analyse des Parties Prenantes 1.2 Identification et analyse des Parties Prenantes
• Identifier toutes les parties prenantes potentielles du projet, et les
informations s’y rapportent;
« Chaque partie prenante (stakeholders) a son propre objectif et un besoin spécifique. L’objectif
• identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’un chef de projet est de les satisfaire et les amener à réaliser les objectifs fixés par le projet »
d’affecter une décision, ou d’être affectés par celle-ci, par une activité du projet,
ou par son résultat final.
• analyser et documenter des informations pertinentes concernant les intérêts
des parties prenantes, leur participation, leurs interdépendances, leur • Une personne • Interne • Directement • Tout le long du • Impactée
influence et leur impact potentiel sur la réussite du projet. physique impliquée dans projet positivement
• Externe le projet
• Un groupe • Au cours d’une • Impactée
• Analyser l’impact ou le soutien potentiel que chacune des parties prenantes est • Indirectement partie du projet négativement
susceptible d’apporter • Une organisation impliquée dans (freins)
le projet

• Evaluer la façon dont les parties prenantes clés sont susceptibles de réagir ou de
répondre dans différentes situations.
9 10

9 10

Initialisation / Démarrer / Opportunité Initialisation / Démarrer / Opportunité

1.2 Identification et analyse des Parties Prenantes 1.2 Identification et analyse des Parties Prenantes

Interne à l’entreprise Externe à l’entreprise

+
Peu concernée, Très concernée,
Organismes publics Très influente Très influente « La Matrice Pouvoir- Intérêt des
Actionnaires
Impact fort parties prenantes » permet de :
Collectivités
Maintenir Gérer
satisfait avec attention 1. Identifier, analyser et évaluer

POUVOIR
Commanditaire Direction Banques Investisseurs
toutes les parties prenantes
Equipe projet Très concernée,
Partenaires Peu concernée,
Sous-traitants Peu influente
Peu influente 2. Mettre en place les stratégies
Fournisseurs Impact faible nécessaires pour manager et
Services supports
Maintenir gérer les parties prenantes
Autres experts Surveiller
Autres experts informé

Utilisateurs Clients -
- INTERET +

11 12

11 12

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Initialisation / Démarrer / Opportunité Initialisation / Démarrer / Opportunité

1.2 Identification et analyse des Parties Prenantes 1.2 Identification et analyse des Parties Prenantes
Registre des parties prenantes
Engagement des parties prenantes
§ Une classification des catégories des parties Prenantes
§ inconscient : Non conscient du projet et de ses impacts potentiels
§ Informations sur les parties prenantes individuelles et leurs coordonnées
§ Résistant : Conscient du projet et de ses impacts potentiels et résistant au changement
§ Une évaluation du pouvoir, de l'impact, de l'influence, de l'engagement ou de
§ Neutre : Neutre : Conscient du projet, mais ni favorable ni résistant
l'intérêt des parties prenantes dans le projet
§ Soutien : Conscient du projet et de ses impacts potentiels et favorable au changement
§ Une description de la stratégie à employer pour obtenir leur soutien et les garder
§ Dirigeant : Conscient du projet et de ses impacts potentiels et activement engagé dans la
satisfaits
réussite du projet.
§ Une description de la fréquence et de la méthode pour la mise à jour du registre des
parties prenantes.

Parties But(s) de Motivations Pouvoir et Importance Impact potentiel Rôle dans

prenantes l'individu et intérêts influence pour le projet sur le projet le projet
13 14
Current Engagement = C, Desired Engagement = D

13 14

Initialisation / Démarrer / Opportunité Initialisation / Démarrer / Opportunité

1.2 Identification et analyse des Parties Prenantes 1.2 Identification et analyse des Parties Prenantes
Grille de contribution/engagement des parties prenantes Plan de management des parties prenantes

15 16

15 16

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Atelier 2 Planification / Cadrage

• La réunion de Kick off valide officiellement le lancement du projet.

• Lors de cette réunion, le chef de projet présente :
Création du registre des parties prenantes 1. Le contexte
Partie I 2. Les bénéfices attendus du projet
3. Objectifs et KPI
1. L’équipe projet
Partie II 2. Les parties prenantes du projet
3. Rôle et Responsabilités : RACI
4. Le comité de direction
1. Les phases du projet
Partie III 2. Macro-Planning
3. Les premières analyses de risques
4. Budget

17 Partie IV 1. Gouvernance 18
2. Prochaines réunions

17 18

Planification / Cadrage
Planification / Cadrage
1.0 Définir le travail (ou le périmètre)
• Le cadrage permet de : Le travail est l’ensemble des activités permettant d’affiner les objectifs d’un projet,
d’identifier toutes les actions requises pour assurer l’atteinte de ces objectifs, d’en
o S’assurer de la charte du projet (Objectifs, etc.)
évaluer les efforts, durées et coûts, et d’en planifier le déroulement à l’intérieur des
o Etablir les règles de fonctionnement contraintes auxquelles le projet est soumis :
o Valider l’organisation
• Décomposer le contenu général en livrables (lots de travail) et en activités
o Détecter et lever les freins
• Développer les références de base de l’échéancier et du budget
• Le macro-planning et le macro-budget sont validés • Planifier la gestion des ressources humaines

• Toutes les parties prenantes se sont appropriées les objectifs et la trajectoire pour les • Etablir les responsabilités
atteindre
• Identifier les risques

• Si les hypothèses se révèlent incorrectes, une re-planification peut être nécessaire 19

• Obtenir l’approbation formelle du plan de management de projet 20

19 20

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Planification Planification
1.0 Définir le travail (le périmètre) 1.0 Définir le travail (le périmètre)
1.1 Plan de management de projet
1.1 Elaborer le plan de management du projet § Définit le cycle de vie sélectionné pour le projet et les phases de projet associées

§ Détermine les décisions d'adaptation prises par l'équipe MP utilisées pour gérer le projet spécifique, y
1.2 Planifier la gestion du périmètre
compris les dépendances et les interactions entre ces processus, les niveaux de mise en œuvre,

1.3 Recueillir les exigences les outils et techniques et les entrées et sorties essentielles

§ Comment les travaux seront exécutés pour atteindre les objectifs du projet
1.4 Définir le périmètre
§ Comment les modifications seront surveillées et maîtrisées
§ Comment le management de la configuration sera effectué
1.5 Créer l’organigramme des travaux du Projet (WBS) § Comment l'intégrité des références de base de la mesure de performance sera maintenue et utilisée
§ Détermine le besoin et les techniques de communication entre les parties prenantes
21 § Fixe les revues de performance principales du projet 22

21 22

Planification Planification
1.0 Définir le travail (le périmètre) 1.0 Définir le travail (le périmètre)
1.2 Planifier la gestion du périmètre 1.2 Planifier la gestion du périmètre

• Ce processus consiste à créer un plan de gestion du périmètre qui Plan de gestion du périmètre
documente la façon dont le périmètre du projet sera Défini (inclus/exclus), • Elaboration l’énoncé détaillé du périmètre du projet
Validé et Maîtrisé. • Création du WBS
• La façon dont le WBS sera mis à jour et approuvé
• Ce processus fournit les directives et les orientations de gestion du • Obtention de l’acceptation formelle des livrables achevés du projet

périmètre du projet tout au long du projet. • Maîtriser la façon dont les demandes de modification de l’énoncé
détaillé du périmètre du projet seront traitées.

23 24

23 24

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Planification Planification
1.0 Définir le travail (le périmètre) 1.0 Définir le travail (le périmètre)
1.3 Recueillir les exigences 1.3 Recueillir les exigences
Les exigences commerciales (les objectifs
•Recueil des exigences consiste à déterminer, de l’entreprise et du projet, les règles Outils de recueil des exigences
administratives et les principes de direction de • Entretiens
documenter et gérer les besoins et les
l’organisation etc.) • Groupes de consultation Rassemblent les parties prenantes pré- qualifiées et les experts du domaine
exigences des parties prenantes, dans le Les exigences des parties prenantes (+ concerné, dans le but de connaître leurs attentes et leurs réactions face au produit, au service
impacts) • Ateliers dirigés (J.A.D / D.F.Q / V.O.C) Des sessions ciblées qui rassemblent les parties prenantes
but d’atteindre les objectifs du projet. Les exigences de la solution (fonctionnelles clés afin de définir les exigences du produit pour la définition rapide des exigences transverses et pour la
et non-fonctionnelles, technologiques et de réconciliation des différences entre les parties prenantes (scénarios utilisateurs).
conformité aux normes, formation, qualité etc.) • Techniques de créativité collective remue-méninges (Brainstorming), technique du groupe nominal,
•Matrice de traçabilité des exigences ayant pour Les exigences du projet (des actions, cartes heuristiques (Mind Mapping), diagramme d’affinité (KJ), analyse décisionnelle multicritère.
des processus, ou d’autres conditions
colonnes : une description textuelle de l’exigence, • Techniques de prise de décision collective Un processus d’évaluation de possibilités multiples dont on
auxquelles le projet doit satisfaire. )
la raison de son inclusion, le propriétaire, la Les exigences de transition (décrivent attend comme résultat la décision d’entreprendre de futures actions : Unanimité, majorité, pluralité &

source, la priorité, la version, l’état actuel (par des capacités provisoires – formation; dictature permettent de mobiliser les membres de l’équipe du projet en vue d’améliorer l’exactitude des
conversion de données – nécessaires pour
exemple, actif, annulé, différé, ajouté, approuvé) passer du « As Is » vers « To Be » . ) estimations et l’engagement envers les estimations fournies. Exemple : groupe nominal, DELPHES etc.
25 •Questionnaires et enquêtes 26
et la date de l’état.

25 26

Planification Planification
1.0 Définir le travail (le périmètre) 1.0 Définir le travail (le périmètre)
1.4 Définir le périmètre 1.4 Définir le périmètre

•La préparation d’un énoncé détaillé du périmètre du projet est essentielle à la réussite du •Contenu du produit

projet.
Ce sont les caractéristiques et les fonctions qui caractérisent un
•Elle est élaborée à partir des livrables principaux, des hypothèses et des contraintes
produit ou un résultat.
qui sont documentés lors du démarrage du projet.
•Dans la phase de planification du projet, la précision de la définition et de la description du • périmètre du projet
projet augmentent au fur et à mesure que les informations sur le projet sont collectées. C’est le travail qui doit être accompli pour livrer un produit ou un
résultat possédant les caractéristiques et les fonctions spécifiées.

•Le processus Définir le périmètre peut être très itératif . • NB : Le degré d’achèvement du produit est mesuré par rapport aux
exigences du produit

27 28

27 28

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Planification Planification
1.0 Définir le travail (le périmètre) 1.0 Définir le travail (le périmètre)
1.4 Définir le périmètre 1.4 Définir le périmètre

Faire correspondre les livrables aux objectifs :

•Ne pas accepter l’introduction d’exigences qui ne correspondent
pas aux objectifs du projet. • Ya-t-il des livrables qui n’aident pas directement à atteindre les objectifs ?
à Si c’est le cas, supprimer ces livrables ou reformuler les objectifs
•Ne pas limiter ses recherches aux parties prenantes
listées. De nouvelles parties prenantes peuvent être identifiées.
• Y a-t-il des objectifs pour lesquels les livrables n’ont pas été définis ?
•S’intéresser uniquement aux exigences ! Certaines à Si c’est le cas, supprimer l’objectif ou lui attribuer un ou plusieurs
parties prenantes ont des difficultés à exprimer des livrables.
exigences; elles peuvent arriver à présenter plutôt des solutions
à l’équipe de projet.
• Ne pas Accepter les exigences ambiguës et aussi
exigences superflues qui ne correspondent pas aux conditions
nominales! 29 30

29 30

Planification
Sans planification !!! 1.0 Définir le travail (le périmètre)
1.5 Créer l’organigramme des travaux du Projet (WBS/ OT*)

•WBS : une décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et activités, du travail que l’équipe de
projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus

(Source: Project Management Institute)

•Ce processus consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus
petits et plus faciles à maîtriser.

•Ces composants sont disposés dans un diagramme hiérarchique l’organigramme des travaux
du projet (WBS).

•Celle-ci fournit une vision structurée de ce qui doit être livré.

•organigrammes des tâches :OT,
31 32

31 32

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Planification Planification
1.0 Définir le travail (le périmètre) 1.0 Définir le travail (le périmètre)
1.5 Créer l’organigramme des travaux du Projet (WBS/ OT*) 1.5 Créer l’organigramme des travaux du Projet (WBS/ OT*)
La WBS est une décomposition purement statique • Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure
de découpage WBS.
• elle ne tient pas compte du temps, et ne s'attache pas à l'ordonnancement des activités.
• Elle permet une présentation analytique : on doit décomposer jusqu'à obtenir des activités qui soient bien
définies et facile à gérer c'est à dire dont les entrées et résultats sont parfaitement identifiés et dont la • La fiche de chacun des lots de travail doit comporter
responsabilité sera confiée à une ou des personnes précise(s). les informations suivantes :
üun titre et une description de la tâche
üun responsable unique
• Le degré optimal de décomposition est atteint lorsque les trois critères clés sont remplis :
üune durée d’exécution exprimée en jours ou en
• La possibilité de maîtriser la durée d'une activité
heures
• La connaissance des ressources requises
üune description des ressources nécessaires à son
• La possibilité de connaître le coût de l'activité exécution: les ressources humaines et les
ressources matérielles le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet
le niveau 2 correspond à diverses phases du projet
• La WBS doit être complète car elle conditionne l'élaboration du graphe PERT et donc du budget. Elle doit üun coût estimé le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une
être non ambiguë dans la définition des activités Elle doit définir des activités dont le résultat est üune description des extrants attendus au terme de phase
mesurable, ces activités feront l'objet d'affectation deressources. 33 la tâche
le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un
34
livrable

33 34

Planification Planification
1.0 Définir le travail (le périmètre) 2.0 Elaborer l’échéancier et le budget
1.5 Créer l’organigramme des travaux du Projet (WBS/ OT*) Lot de travaux (Work package (WP)): regroupement de tâches affecté à un responsable unique.
A chaque lot de travaux correspond un budget et un délai. Il peut être lié à d’autres lots de
Dans l'exemple on s'intéresse à travaux par des liens de dépendance. Le lot de travaux se situe au niveau le plus bas de la
WBS. On distingue deux types de lots de travaux : les lots techniques et les lots de gestion.
la nature de l'activité (fabrication
, études, marketing.....) mais il Les livrables et activités (WP) sont souvent
corrélés avec les indicateurs de suivi du
existe d'autres possibilités de projet.. Le WP permet de :

construction : WP 1. répartir la charge de travail entre les

«Work ressources du projet
• Par fonction (issue de package» 2. définir précisément qui travaille sur
l'analyse fonctionnelle utilisée quoi au sein du projet, quelle est la
lors de la conception de contribution de chaque ressource
nouveaux produits). 3. suivre plus finement les dépenses réalisées
• Géographique . par chaque ressource du projet

• Par métier (maçonnerie, 4. clarifier ce que vous attendez

électricité, peinture ...). concrètement de votre projet, à travers les
35
livrables définis pour chaque WP 36
• Par produit …

35 36

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Planification
Atelier 3 2.0 Elaborer l’échéancier et le budget

2.1 Planifier le management de l’échéancier

Elaborez votre WBS
2.2 Définir les activités

2.3 Organiser les activités en séquences

2.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités

2.5 Estimer la durée des activités

2.6 Elaborer l’échéancier

37 38

37 38

Planification Planification
2.0 Elaborer l’échéancier et le budget 2.0 Elaborer l’échéancier et le budget
2.1 Planifier le management de l’échéancier 2.2 Définir les activités
Planifier le management de l’échéancier, consiste à établir les politiques internes, les procédures et
la documentation pour la planification, le développement, le management, l’exécution et la maîtrise de Ce processus consiste à identifier et à documenter les actions spécifiques à
l’échéancier du projet. entreprendre pour produire les livrables du projet.

Le plan de management de l’échéancier permet d’établir :

§ Le développement du modèle d’échéancier de projet L’objectif principal de ce processus est de découper les lots de travail en activités qui
§ Le niveau de précision (estimation ~ -10% - 15%) servent de base à :
§ Les unités de mesure • l’estimation,
§ Les liens avec les procédures de l’organisation (WBS) • la planification,
§ La maintenance du modèle d’échéancier du projet (mise à jour)
§ Les seuils de maîtrise (Ecarts) • l’exécution,
§ Les règles de mesure de performance • la surveillance et
§ Les formats des rapports • la maîtrise du travail du projet.
§ Les descriptions des processus (documentation)

39 40

39 40

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Planification Planification
2.0 Elaborer l’échéancier et le budget 2.0 Elaborer l’échéancier et le budget
2.2 Définir les activités 2.2 Définir les activités
• Etablir la liste exhaustive des activités /taches Liste d’activités Attributs des activités Liste des jalons
• De quelques. centaines de tâches dans un planning d'exécutiondétaillé, plusieurs milliers de tâches dans les
Identifiant de la WBS Un point ou un
grands projets
Liste exhaustive Activités antécédentes
• Quel est le bon nombre de tâches à définir ? la règle du 1/10ème (1 an /1mois; 5 ans/6mois) événement important d’un
Activités successeurs
• Définir une tâche Identifiants des activités Liens logiques projet
• une tâche décrit une action ou un événement, à entreprendre ou à subir. Son libellé doit être clair et précis. (ID) Décalages avec avance etdécalages avec retard
• une tâche doit avoir des limites chronologiques bien définies Ressources nécessaires Type de jalon (obligatoire
Titre de l’activité Dates imposées
• Codifier les taches ou optionnel)
• avoir recours à des codes simples ; une codification faisant apparaître domaineet nature de la tâche Une description détaillé Contraintes et hypothèses
est très appropriée. L'application du découpage de l'Organigramme Technique est un bon élément Personne responsable de l’exécution du travail Similaires à des activités
de génération des numéros de code. Pour l'établissement de la liste des tâches, l'ordre selon lequel du contenu du travail pour
Lieu d’exécution du travail normales, même
elles apparaissent n'a aucune importance. L'important est de ne pas en oublier. chaque activité Calendrier du projet auquel l’activité est
•Déterminer la durée des tâches affectée, structure, même attributs,
Type d’activité (niveau d’effort, l’effort unitaire mais pas de durée.
41 42
ou l’effort proportionnel

41 42

Planification Techniques de planification

2.0 Elaborer l’échéancier et le budget Diagramme PERT
2.3 Organiser les activités en séquence
Ce processus consiste à identifier et à documenter les relations entre les activités du projet.
L’objectif principal de ce processus est qu’il définit la séquence logique de travail pour obtenir l’efficacité
maximale compte tenu de toutes les contraintes du projet.
Projet « événement » : diagramme de réseau du projet.

43 44

43 44

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Techniques de planification Techniques de planification

Diagramme PERT Diagramme PERT
Elaborer l’échéancier La méthode utilise trois concepts de base :
§ la tâche (activité) : symbolisée par une flèche dont la longueur n'a pas de signification temporelle, la
• La technique du diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technique) a été tâche est identifiée par un code et se caractérise par sa durée.
développée par la Marine américaine pour le projet de missile sous-marin Polaris en 1958. § les étapes : elles marquent le début et la fin d'une tâche. L'étape de fin est en même temps l'étape de
ce projet comprenait 250 fournisseurs de premier niveau et 9000 sous traitants. Le délai début des tâches suivantes. L'étape n'a pas de durée. Selon les conventions adoptées, elle peut être
représentée par un carré, un rectangle ou plus couramment un cercle ou un ovale.
initial du programme Polaris était de 7 ans, l’application du PERT aurait permis de le réduire
les tâches fictives : représentées par une flèche en pointillés, elles servent à matérialiser des contraintes
à 4 ans… §
d'enchaînement.
• la technique PERT organise sous forme de réseau les tâches qui grâce à leur dépendance et Tableau d’antériorité
à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d’un projet. Tâches Durée Antériorité 2 B 4
2 9 3 10 E
• Le diagramme de PERT a pour objectif d’optimiser : les ressources, le temps et/ou les coûts. A 2 - A 1
2 2
Il est composé d’un début, de tâches, d’étapes et d’une fin. B 1 A
1 5 F 6
C 4 -
• Le diagramme permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale 0 0 12 12
3
15 15
D 6 C C D
du projet. 3
E 2 B 4 8
4 4
à un retard sur le chemin critique retarde la date de fin du projet F 3 D, E
à Accélérer le chemin critique permet de terminer le projet plus vite 45
Chemin critique
46

45 46

Techniques de planification Techniques de planification

PERT Diagramme PERT
• calcul des dates au plus tôt: il s'agit de calculer de la gauche vers la droite (calcul dit "aller") les dates
• Début au plus tôt : première date possible à laquelle au plus tôt de début et de fin en partant de zéro.
les parties inachevées d’une activité de l’échéancier § la date de début au plus tôt d'une tâche estégale à la plus grande des dates de fin au plus tôt des
peuvent démarrer tâches qui la précèdent.
§ la date de fin au plus tôt est ensuite obtenueen additionnant la durée de la tâche à sa date de début
au plus tôt.
• Début au plus tard : dernière date possible à
laquelle les parties inachevées d’une activité de
l’échéancier doivent commencer § calcul des dates au plus tard: il s'agit de calculer de la droite vers la gauche (calcul dit »retour") pour
chaque tâche sa date de début au plus tard et sa date de fin au plus tard sachant que :
§ la date de fin au plus tard d'une tâche estégale à la plus petite des dates de début au plus tard des
• Fin au plus tôt : première date possible à tâches qui lui succèdent.
laquelle les parties inachevées d’une activité de § la date de début au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la durée de la tâche à sa date de
l’échéancier peuvent être terminées fin au plus tard.

• Début au plus tard : dernière date possible à § A chaque tâche on associe donc quatre dates calculées : DTO, FTO, DTA et FTA.
laquelle les parties inachevées d’une activité de
l’échéancier doivent être terminées, 47 § Il est à noter que nous pouvons avoir à faire à des activités de durée nulle qui marquent desjalons. 48

47 48

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Techniques de planification Techniques de planification

Diagramme PERT CPM
• Calculer les marges
• La méthode du chemin critique (CPM:critical path method) a été développée par Dupont en 1957 pour son
• Chaque tâche a donc une durée maximum disponible pour son exécution égale à FTA moins DTO.
usine de produits chimiques.
• Une tâche est critique si elle utilise cette durée maximum disponible, autrement dit si la durée est • Séquence d’activités qui représente le chemin le plus long du projet: Estimation de la durée minimale du
égale à ce temps maximum disponible. On n'a alors aucune marge pour absorber un éventuel retard. projet
• On associe à chaque tâche les marges qu'elle a sur les chemins qu'elle compose : la marge totale et la • Degré de flexibilité de l’échéancier sur les chemins de réseau logique
marge libre
• Utilise les dates de début et de fin au plus tôt, et les dates de début et de fin au plus tard de chacune des
• Marge totale = différence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO) d'une même tâche. C'est la plage de temps
activités
maximum dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de terminaison du projet. Les tâches
critiques ont, par conséquent, une marge totale égale à zéro.
• Marge libre = différence entre la plus petite des DTO des tâches immédiatement suivantes et la FTO de la tâche
considérée. La marge libre correspond à la plage de temps dans laquelle peut sedéplacer librement la tâche sans
modifier aucune des dates de début au plus tôt des tâches immédiatement postérieures.
• La marge libre d'une activité est toujours inférieure (tout au plus égale) à la marge totale. L'intérêt de la
marge libre est grand lorsque l'exécution des activités relève de responsabilités différentes ; en effet, elle
représente la latitude dont dispose le responsable d'une activité pour ne pas affecter le plan de travail des
autres responsables.
• Cas particulier des marges négatives = synonyme de retard, elles sont une aide au pilotage du projet. 49 50

49 50

Techniques de planification Techniques de planification

CPM Diagramme PERT
Application Estimation globale de la durée des taches
• C'est l'allocation de temps pour la réalisation de la tâche en se basant sur son expérience. Les risques d'erreur
Soit le diagramme en réseau de la Activité Durée Prédécesseur sont grands et la précision peut s'inscrire dans une fourchette de plus ou moins 20 %.
construction d’une usine, les temps Déssiner l’usine A 12 - Estimation à trois points (Distribution Triangulaire/Bêta):
estimés de chaque activité sont présentés
en mois. : Choisir le site B 8 A calculer la durée de la tâche à partir des temps optimiste, pessimiste
Choisir les fournisseurs C 4 A et plus probable sachant que :
• Réaliser le réseau
Sélectioner le personnel D 3 A • m = Temps réaliste (durée la plus probable, celle calculée avec
• Déterminer le chemin critique.
Préparer les manuels E 5 C des hypothèses normales de travail),
• Calculez la date de démarrage au plus techniques • a = Temps optimiste Par rapport au management des risques,
tôt et celle au plus tard pour les c'est la durée la plus courte vraisemblable, autrementdit le
activités du réseau Former les opérateurs F 9 D, E
temps probable moins toutes les diminutions dues à des
Obtenir les autorisations G 6 H,F
• Calculez les temps disponibles associés circonstances favorables et sansévénements défavorables,
à chaque activité Installer le générateur H 4 I,J • b = Temps pessimiste. C'est la durée la plus longue
Préparer le site I 12 B vraisemblable, autrement dit le temps probable plus toutes les
Fabriquer le générateur J 18 C majorations dues aux événements redoutés ,
51 • Te : Temps estimé : = (a + 4m+b)/6 52
Ecart-type σ = (b – a)/6; Variance V = (Ecart-type)2 = σ2
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Techniques de planification Techniques de planification

Diagramme PERT Diagramme PERT
Application
• La distribution du temps total du projet est approximativement
(a) Déterminez le chemin critique.
normale avec un temps d’achévement TE et un écart type σ.
• où σ2cp est la variance des activités individuelles le long du trajet (b) Quelle est la probabilité pour que
critique. le projet soit achevé dans un délai de
4 ans ?

• La probabilité des différentes dates d’achévement

peut être calculée à l’aide d’une table de distribution (c) Quelle est la probabilité pour qu’il
prenne plus de 55 mois ?
normale.

53 54

53 54

Techniques de planification Techniques de planification

Diagramme Gantt Diagramme Gantt
Le « Diagramme de Gantt », du nom de Henry L. Gantt, permet de représenter les besoinsd'un projet en §Ce diagramme permet de faire apparaître la répartition des activités dans le temps et de visualiser
ressources en fonction du temps, par l'intermédiaire d'une liste de tâches représentées par des barres l'affectation des ressources aux tâches. Il est indispensable pour définir le plan projet. Il fournit une
horizontales. description détaillée des coûts (en homme x mois) et des dates pour chaque tâche et pour chaque phase
Il est inventé en 1917 et très classique dans les logiciels de gestion de projet du projet .

Ce diagramme permet de visualiser d'un seul

coup d'œil : §A chaque tâche/sous tâche on associe un objectif qui permet de repérer la terminaison de l'activité. On
définit des points clés ou jalons (milestones) qui servent de borne intermédiaire (exemple: réalisation d'un
• Les différentes tâches à envisager prototype)
• La répartition de la charge
• La date de début et la date de fin de chaque §Inconvénient majeur :
tâche §ne pas matérialiser les contraintes d'antériorité.
• La durée escomptée de chaque tâche §Difficile d'évaluer l'incidence de la variation de durée d'une activité sur l'ensemble du projet.
• Le chevauchement éventuel des tâches, et §De plus, toute mise à jour des délais entraîne une modification du diagramme et la méthode
la durée de ce chevauchement s'avère de ce fait difficile à mettre en oeuvre manuellement.
• La date de début et la date de fin du projet §Pour ces raisons, Gantt est peu utilisé en phase de préparation et on le réserve au suivid'activité.
dans son ensemble 55 56

55 56

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Planification Planification
2.0 Elaborer l’échéancier et le budget 2.0 Elaborer l’échéancier et le budget
2.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités « Découper le travail à accomplir en une représentation hiérarchique de l'organisation du projet, souvent
ventilée par domaine fonctionnel, chef de file manager de l'équipe, etc. »
Ce processus consiste à estimer le profil et les ressources humaines, le type et la quantité de RBS permet d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au projet, dont la charge est issue des
matériels, d’équipements ou de fournitures, nécessaires pour mener à bien et accomplir chaque estimations du temps à passer par tâche et par profil
activité d’un lot de travail; ce qui permet d’avoir des estimations de coût et de durée plus exactes.
• Le point de départ : la ressource principale
Analyse des possibilités Estimation ascendante • Le point d’arrivée : la ressource mineure
Les activités de l’échéancier peuvent être une méthode d’estimation de la durée ou du
RBS
réalisées de plusieurs façons (produire coût du projet en agrégeant les estimations
« Ressource
ou acheter?, niveaux de compétence etc.) des niveaux inférieurs de la WBS. Breakdown
Structure »
Données d’estimation publiées Logiciel de gestion de projet
Utilisation de publications actualisées des Permet de planifier, d’organiser et de gérer
taux de production et les coûts unitaires de l’ensemble des ressources, et d’établir des
ressources pour une large gamme de estimations de ressources.
métiers, de matériels et d’équipements

RBS (Ressource Breakdown Structure) ou « structure de décomposition des ressources

57 ». 58

57 58

Planification Planification
2.0 Elaborer l’échéancier et le budget 2.0 Elaborer l’échéancier et le budget
«(Organization Breakdown Structure)/ Organigramme Fonctionnel (OF) : liste hiérarchique 2.5 Estimer la durée des activités
représentant la structure des différents niveaux de responsabilités de chaque membre pour chaque
tâche d'un projet». L’OBS peut être imbriqué au WBS pour une vision matricielle du projet Ce processus consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour mener à bien et
accomplir chacune des activités avec leurs ressources estimées, ce qui constitue une donnée
• Le point de départ : le haut niveau d’entrée majeure du processus « Élaborer l’échéancier».
hiérarchique
• Le point d’arrivée : le bas niveau
hiérarchique
2.6 Elaborer l’échéancier
OBS
« Organisation • Ce processus consiste à élaborer le modèle de l’échéancier du projet à partir de l’analyse des
Breakdown
séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier.
Structure»
• Ce modèle d’échéancier doit comporter les dates prévues pour accomplir les activités du projet.

59 60

59 60

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Planification Planification
2.0 Elaborer l’échéancier et le budget 2.0 Elaborer l’échéancier et le budget
• Le management des coûts du projet comprend les processus relatifs à la planification,
l’estimation, l’établissement du budget, le financement, l’approvisionnement, le
management et la maîtrise des coûts, de façon à ce que le projet soit achevé dans les
limites du budget approuvé.

• Le management des coûts du projet porte principalement sur le coût des

ressources nécessaires à l’achèvement des activités du projet.

• Le management des coûts du projet doit également prendre en considération l’effet

des décisions du projet sur les coûts récurrents ultérieurs d’utilisation, d’entretien
et de support du produit, du service ou du résultat du projet.

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Planification Planification
2.0 Elaborer l’échéancier et le budget 2.0 Elaborer l’échéancier et le budget
Techniques analytiques Outils d’estimation des coûts Déterminer le budget
(Décisions financières) Ce processus consiste à cumuler les coûts estimés, de chacune des activités ou de chacun des lots de
Prise de décision Financement • Analyse des offres • Estimation travail, de façon à établir une référence de base de performance des coûts approuvée. Celle-ci peut être
Politiques & Autofinancement • Coût de la qualité ascendante utilisée comme élément de comparaison pour surveiller et maîtriser la performance du projet.
procédures de Par prise de participation • Estimation à trois
• Jugement d’expert
l’organisation Emprunt
Délai de récupération • Estimation par points
Retour sur • Analyse de la réserve
analogie
investissement (RSI)
Taux de rentabilité • Estimation • Technique de prise de
interne (TRI) paramétrique décision collective
Les ressources
Valeur actualisée des
Produire • Logiciel de gestion de
flux de trésorerie
Valeur actuelle nette Acheter projet
(VAN) Louer Sous-traiter
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63 64

16