"L'ubérisation : Analyse stratégique d'Uber et perspectives d'emploi"

Hamtou, Ibrahim

ABSTRACT

Chaque époque voit en son sein se développer des modèles qui perturbent les habitudes établies, des
inventions qui remettent en question l'ordre des choses. Au début de notre 21è siècle, l'ubérisation fait
partie de ces phénomènes qui nous poussent à nous interroger sur les modèles du passé, qu'ils soient
économique, sociaux ou politiques. La violence des réactions qu'elle suscite doit nous rappeler qu'il est
indispensable de penser ce processus novateur afin de l'encadrer dans une démarche tant réflexive, que
critique. Effectivement, l'ubérisation nous pousse à revoir un certain nombre de choses que l'on pensait
peut-être inaltérables. C'est précisément dans cette optique que nous avons rédigé les trois parties de
notre travail. Devant trouver deux angles d'analyse, nous avons choisi les sciences de gestion et les
politiques de l’emploi afin de mener à bien notre recherche. Cette dernière traitera, dans le cadre général
de l'ubérisation, de la start-up qui donna son nom à ce phénomène, Uber. Notre première partie se
focalise sur une approche à travers le concept de capacité stratégique. Effectivement, nous analysons
huit capacités stratégiques de la start-up - trouvées à l'aide des outils que sont la chaîne de valeur
et le benchmarking – grâce aux outils analytiques que sont l'instrument VRIN et la matrice de Grant.
Ces modèles permettent de définir l'importance de ces capacités stratégiques pour l'organisation. Ces
différents outils d'analyse seront dans un dernier temps critiqués au regard des caractéristiques novat...

CITE THIS VERSION

Hamtou, Ibrahim. L'ubérisation : Analyse stratégique d'Uber et perspectives d'emploi. Faculté des sciences
économiques, sociales, politiques et de communication, Université catholique de Louvain, 2018. Prom. :
Bascle, Guilhem ; Dock, Thierry. [Link]

Le dépôt institutionnel DIAL est destiné au dépôt DIAL is an institutional repository for the deposit
et à la diffusion de documents scientifiques and dissemination of scientific documents from
émanant des membres de l'UCLouvain. Toute UCLouvain members. Usage of this document
utilisation de ce document à des fins lucratives for profit or commercial purposes is stricly
ou commerciales est strictement interdite. prohibited. User agrees to respect copyright
L'utilisateur s'engage à respecter les droits about this document, mainly text integrity and
d'auteur liés à ce document, principalement le source mention. Full content of copyright policy
droit à l'intégrité de l'œuvre et le droit à la is available at Copyright policy
paternité. La politique complète de copyright est
disponible sur la page Copyright policy

Available at: [Link] [Downloaded 2023/04/14 at [Link] ]

 Faculté des sciences économiques, sociales, politiques et de communication (ESPO)
Ecole des sciences du travail (TRAV)

L’ubérisation : Analyse stratégique d’Uber et perspectives d’emploi

Analyse des capacités stratégiques d’Uber à travers le modèle VRIN et la matrice de Grant

Ubérisation et création d’emplois, analyse du cas Uber

Mémoire réalisé par

Ibrahim Hamtou

Promoteur(s)
Guilhem Bascle
Thierry Dock

Année académique 2017-2018

Master 60 en sciences du travail

.
 Université Catholique de Louvain

FACULTÉ DES SCIENCES ÉCONOMIQUES, SOCIALES,

POLITIQUES ET DE COMMUNICATION

MÉMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU TITRE DE MASTER EN

SCIENCES DU TRAVAIL

L’ubérisation : Analyse stratégique d’Uber et perspectives

d’emploi

PAR HAMTOU IBRAHIM

SOUS LA DIRECTION DE MONSIEUR BASCLE GUILHEM ET

MONSIEUR DOCK THIERRY

Année académique 2017-2018

 Table des matières

Partie 1 : Sciences de gestion ..............................................................................................................1

Introduction........................................................................................................................................2
Chapitre 1. Méthodologie et étude de cas...........................................................................................5
1.1. Méthodologie .........................................................................................................................5
1.2. Description du cas ...................................................................................................................6
1.3. Capacités stratégiques : Approche théorique ..........................................................................8
1.3.1. Capacité stratégique, ressource et compétence...............................................................8
1.3.2. Trouver les capacités stratégiques d'une entreprise ...................................................... 10
1.4. Présentation de VRIN et de la matrice de Grant..................................................................... 12
1.4.1. Présentation de l'instrument VRIN................................................................................. 12
1.4.2. Présentation de la matrice de Grant .............................................................................. 14
Chapitre 2. Les capacités stratégiques d'Uber et analyse des résultats .............................................. 16
2.1. Huit capacités stratégiques d’Uber trouvées à l'aide de la chaîne de valeur et du
benchmarking .............................................................................................................................. 16
2.2 Analyse des capacités stratégiques avec VRIN et le modèle de Grant ..................................... 20
2.2.1. Utilisation de VRIN avec les capacités stratégiques d'Uber............................................. 20
2.2.2. Utilisation de la matrice de Grant avec les capacités stratégiques d'Uber ...................... 23
Discussions et conclusion .................................................................................................................. 27
Bibliographie .................................................................................................................................... 33
Partie 2 : Politiques de l’emploi ......................................................................................................... 39
Introduction...................................................................................................................................... 40
Chapitre 1 : « Ubérisation » et emploi ............................................................................................... 43
1.1. Définitions............................................................................................................................. 43
1.2. Impact de la digitalisation sur l’emploi .................................................................................. 46
1.3. Le marché du travail en Belgique, et en particulier à Bruxelles .............................................. 49
Chapitre 2 : Etude de cas d’Uber ....................................................................................................... 53
2.1. Présentation d'Uber .............................................................................................................. 53
2.2. Les profils des « collaborateurs » d'Uber ............................................................................... 55
2.3. Les règles à respecter ............................................................................................................ 56
2.4. Points de vue des parties prenantes ...................................................................................... 57
2.4.1. Le Gouvernement de la Région de Bruxelles-Capitale .................................................... 57
2.4.2. Les syndicats et les représentants des chauffeurs de taxis ............................................. 59
2.4.3. Les représentants des chauffeurs Uber et le management de la start-up ...................... 61
Impact de l'ubérisation sur les conditions de travail et les politiques de l’emploi : conclusions .......... 63
Bibliographie .................................................................................................................................... 68
Partie 3 : Articulation ........................................................................................................................ 73
Bibliographie .................................................................................................................................... 79
Annexes ............................................................................................................................................ 80
 Remerciements

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué de loin ou de près à l'élaboration
de ce mémoire.

Tout d'abord, mes promoteurs, monsieur Bascle et monsieur Dock, pour leur écoute, leurs
conseils et leurs pistes de travail proposées tout au long de la rédaction de ce travail,

Je remercie également Moustapha et Ismaël, pour leur soutien depuis le début de ce

parcours, surtout durant cette dernière phase,

Ils s’adressent aussi à Henry, pour ses relectures, corrections et conseils pour la rédaction,

Et enfin, je remercie de tout cœur les personnes de mon entourage qui m’ont soutenu,
encouragé et supporté tout au long du cursus.
 Partie 1 : Sciences de gestion

Quelles sont les résultats de l’analyse des capacités stratégiques d’Uber à travers les
modélisations VRIN et Grant et comment cette analyse permettrait de critiquer ces modèles
en apportant un plus aux praticiens d’Uber ?

1
 Introduction

Depuis quelques années nous vivons un phénomène dont on ne peut passer à côté sans qu'il
nous interpelle. Nos études dans le domaine des sciences du travail nous poussent d'autant
plus à nous interroger sur celui-ci : il s'agit de l'ubérisation de la société, plus particulièrement
le phénomène qu'est la start-up Uber, cette entreprise « au sein de laquelle la ''firme'' est un
ensemble d'appels de ressources qui sont ensuite assemblés en une performance » (Davis,
2016, p.513. [Notre traduction]).

Que ce soit en bien ou en mal, chacun de nous a déjà entendu parler de ce phénomène
économique et social qui, lentement mais surement, est en train de bouleverser nos façons de
penser l'entreprise et, plus généralement, les organisations économiques. Face à ce constat,
nous avons décidé de prendre ce phénomène « à bras le corps » en lui consacrant notre travail
de recherche. Mais il nous fallait un angle d'analyse particulier, qui puisse bien montrer la
nouveauté d'Uber sur les modèles managériaux et économiques auxquels nous sommes
habitués. Cette perspective, nous l'avons trouvée dans l'approche par ressources et
compétences.

Effectivement, analyser une entreprise en se focalisant sur ses capacités stratégiques est une
démarche bien ancrée dans le management classique. Dès lors, il est intéressant d'appliquer ce
cadre conceptuel à une entité novatrice, disruptive. Nous allons donc mobiliser des outils
d'analyse qui vont nous permettre de trouver huit capacités stratégiques d'Uber. Ces outils
sont la chaîne de valeur et le benchmarking. Par la suite, nous analyserons ces capacités avec
les outils VRIN et la matrice de Grant pour, finalement, analyser l'adéquation de ces modèles
pour aborder une start-up comme Uber.

Ces considérations nous ont menées à formuler notre question de recherche dans un double
mouvement interrogatif :

Quelles sont les résultats de l’analyse des capacités stratégiques d’Uber à travers les
modélisations VRIN et Grant et comment cette analyse permettrait de critiquer ces modèles
en apportant un plus aux praticiens d’Uber ?

2
Cette question de recherche est d'autant plus intéressante qu'elle dépasse le strict cadre d'une
interrogation qui nous interpelle. Effectivement, elle comporte de multiples implications pour
plusieurs types d'acteurs.

Comme nous l'avons mentionné, elle est intéressante du point de vue de la théorie elle-même,
c'est à dire, des bouleversements qu'implique Uber et l'ubérisation pour les modèles d'analyse
que nous utiliserons. Nous constaterons que ces chamboulements sont multiples et demandent
une réflexion approfondie sur la refonte de ces modèles. Du point de vue des managers
d'Uber, notre analyse comporte un intérêt de premier ordre pour refondre ces modèles afin
d'atteindre une meilleure efficacité dans la compréhension des capacités stratégiques de la
start-up, tant en ce qui concerne ses forces, que ses faiblesses.

Mais ce sujet est aussi important pour les travailleurs qui déploient leur activité
professionnelle dans le contexte de l'ubérisation. Dans notre travail, il s'agit des chauffeurs
d'Uber. Effectivement, la révolution introduite par Uber touche de plein fouet l'emploi et sa
conception classique. Ainsi, notre analyse permettra de mettre en lumière les transformations
au niveau social et statuaire de ces travailleurs.

Ces transformations doivent finalement interpeller les pouvoirs politiques, qui doivent
prendre acte de cette révolution en développant des nouvelles façons de penser l'emploi et la
protection sociale qui lui est liée.

Notre analyse se déroulera en trois grands temps. Premièrement, nous présenterons dans un
premier chapitre les données plus théoriques. Ainsi, nous aborderons la méthodologie utilisée
qui se fonde sur le livre de Robert [Link] intitulé Case Study Research. Design and Methods
(Yin, 2003). Nous présenterons aussi notre cas, c'est-à-dire la start-up Uber. Cette
présentation effectuée, nous poursuivrons en abordant une mise en lumière conceptuelle des
capacités stratégiques. Dans ce cadre, seront présentés les outils permettant de trouver ces
dernières (la chaîne de valeur et le benchmarking) mais aussi les outils nous permettant de les
analyser (VRIN et la matrice de Grant).

Dans un second chapitre, nous décrirons huit capacités stratégiques d'Uber trouvées à l'aide
des outils exposés dans le chapitre précédent. Cette tâche sera effectuée en faisant

3
continuellement appel à des sources issues de la littérature existante sur Uber. Par la suite, ces
capacités seront analysées dans les deux modèles que sont VRIN et la matrice de Grant.

Finalement, nous conclurons ce travail en écho avec cette introduction. Effectivement, nous
chercherons à montrer de quelle façon les modèles analytiques utilisés dans le travail se
révèlent incomplets face à Uber. Nous verrons aussi pourquoi les intérêts de notre sujet de
recherche sont tellement importants pour les différents acteurs liés à cette start-up. Car nous
assistons bel et bien à une rapide transformation de modèles économiques qui nous pousse au
questionnement quant au futur de nos façons de penser l'entreprise.

4
 Chapitre 1. Méthodologie et étude de cas

1.1. Méthodologie

Comme nous l'avons souligné dans notre introduction, notre méthodologie se fonde sur le
livre de Robert [Link] intitulé Case Study Research. Design and Methods (Yin, 2003).Dans le
cadre de notre problématique, nous nous situons dans une question exploratoire qui se base
sur un « what » (Yin, 2003, p.5), le but étant de « développer des hypothèses pertinentes et
des propositions pour une recherche future » (Idem., p.6. [Notre traduction]). On se trouve ici
dans le cadre d'une exploratory study. Mais notre problématique inclus aussi, et surtout, un
« how » (Comment l'analyse permettrait de critiquer les modèles et apporter un plus aux
praticiens d’Uber ?). Nous nous trouvons ici dans le cas d'un case study. Effectivement, « des
questions de type ''comment'' et ''pourquoi'' sont posées à propos d'évènements contemporains
sur lesquels le chercheur a peu de contrôle » (Idem., p.9. [Notre traduction]).

Notre recherche de capacités stratégiques, leur analyse grâce aux outils d'analyse et les
conclusions portant sur la pertinence de ces outils couvrent les trois grandes orientations du
Case Study : « couvrir la logique du design, les techniques de recherche d'informations et des
approches spécifiques à l'analyse de celles-ci » (Idem., p.14. [Notre traduction]). Cherchant, à
travers notre research design, à expliquer le succès d'Uber grâce à ses capacité stratégiques
(notre unit of analysis), nous nous trouvons aussi dans une perspective où nous expliquons
« les liens causaux présumés dans les évènements empiriques qui sont trop complexes pour
l'enquête ou les stratégies expérimentales » (Idem., p.15. [Notre traduction]). Ces capacités
stratégiques représentent une explication causale du succès d'Uber : « ''expliquer'' un
phénomène réside dans l'énoncement d'un ensemble de liens causaux qui lui sont liés »
(Idem., p.120. [Notre traduction]).

Nous développerons notre recherche en nous basant principalement sur des articles, des livres
ou encore des sites internet. Notre démarche est analytique (analytic strategy (Idem., p.109))
et se base sur le « comment » de notre question de recherche. Ainsi, notre démarche
progressive va de la présentation des outils d'analyse, vers leur utilisation pour déceler des
capacités stratégiques. Finalement, nous analyserons ces capacités stratégiques dans des
modèles nous permettant d'entrevoir ce qu'il convient d'y modifier. Cette structure correspond
à une linear-analytic structure (Idem., p.152) mais aussi de une comparative structure (Idem.,

5
p.153). Effectivement, nous utiliserons deux modèles nous servant à définir l'importance des
capacités stratégiques (VRIN et la matrice de Grant).

Passons à présent à la présentation de la start-up Uber.

1.2. Description du cas

Uber est une start-up américaine, elle a été créée en 2009 et fut lancée en 2010 à San
Francisco. Il s'agit d'une start-up qui se base sur la technologie pour proposer un service de
voitures à des particuliers. Les usagers ont effectivement, grâce à leur smartphone, la
possibilité de commander un chauffeur qui se trouve dans les environs et trouvé par
géolocalisation. La commande effectuée, le prix de la course est fixé par des algorithmes. Ce
n'est donc pas le chauffeur qui fixe son prix. Ce dernier varie en fonction de l'heure de la
commande et de l'affluence (le pourcentage de l'offre et de la demande). Lorsque le client
confirme sa commande, la proximité des chauffeurs fait qu'il ne doit pas attendre longtemps.
Lorsque la course est effectuée, le client ne paye pas le chauffeur en effectif, il reçoit une
facture qu'il paye par la suite. Suite à la course, le chauffeur, comme le client, peuvent se
noter mutuellement. Soulignons que ce système de notation est très contraignant pour les
chauffeurs qui ont droit à une marge de non-satisfaction très limitée : si trop d'utilisateurs sont
mécontents, les chauffeurs peuvent se voir écarter de l'application. Comme on peut le
constater, ce service est très facile à utiliser. C'est ce qu'ont désiré les créateurs d'Uber.

En effet, l'idée de monter cette start-up est née en mars 2008 1, lorsque deux employés de la
Silicon valley se trouvaient à Paris. Il s'agit de Travis Kalanick et Garrett Camp. Ne trouvant
pas de taxi pour se rendre à la conférence LeWeb (Bourbon, 2014), ils eurent l'idée de créer
un service de chauffeurs qui serait rapide et fonctionnant avec la technologie existante.
Rentrés aux Etats-Unis, ils emploient des équipes d'informaticiens ainsi que de nombreux
avocats pour lancer leur idée. Effectivement, les avocats sont très importants dans le succès
d'Uber car ce dernier a dû faire face aux levées de bouclier du secteur des taxis et jongler avec
la législation en matière d'emploi des différents pays où la start-up s'est développée :
L'un des plus grands problèmes auquel Uber est confronté en ce moment est
l'amoncellement de poursuites intentées par les gouvernements locaux, les compagnies
de taxi et d'autres parties liées. Traditionnellement, les compagnies de taxi sont

1
Site internet : [Link]

6
 fortement réglementées par la ville et doivent payer des taxes locales pour l'utilisation
des routes et d'autres aménagements. Uber a réussi à contourner ces réglementations en
instituant son modèle d'affaires innovant, agissant en tant que tierce partie. Cela a
soulevé plusieurs problèmes que l'entreprise doit maintenant résoudre (Foo et al., 2013.
[Notre traduction]).

Afin de se développer de façon internationale, les dirigeants d'Uber ont réussi à rendre leur
projet attractif pour les investisseurs. Effectivement,
Les principaux soutiens, et bailleurs de fonds, d’Uber, s’appellent par exemple Jeff
Bezos, le PDG fondateur d’Amazon et Larry Page, cofondateur de Google, via le fonds
Google Ventures, rejoint depuis par d’autres investisseurs, comme Goldman Sachs et
même le fonds souverain du Qatar, selon le Wall Street Journal (Bourbon, 2014).

En ce qui concerne les chiffres, Uber a réussi à lever entre 2009 et 2016 la somme
impressionnante d'environ 11,5 milliards de dollars2. En 2017, la société japonaise Softbank a
investi dans Uber « un peu plus de 7 milliards de dollars pour détenir 15 % des titres de
l'entreprise californienne » (Bloch, 2017). Mais si Uber a su lever autant de fonds, cela ne
signifie pas que sa santé financière est optimale, loin de là : « au total, sur l'année 2017 Uber a
perdu 4,5 milliards de dollars(3,6 milliards d'euros) - sur un chiffre d'affaires net de
7,5 milliards (6 milliards d'euros) » (Martinez, 2018).

Concernant les problèmes juridiques mentionnés ci-dessus, Uber a dû faire face à de gros
problèmes avec le législateur belge. Effectivement, comme dans de nombreux pays
européens, le service UberPop, au sein duquel toutes les personnes qui le désiraient pouvaient
s'improviser du jour au lendemain chauffeur, a dû cesser en Belgique. Actuellement, les
chauffeurs qui veulent travailler avec Uber doivent être des « professionnels indépendants
titulaires d’une licence de location de véhicule avec chauffeur » (Padoan, 2017).

Aujourd'hui à Bruxelles, Uber propose trois services différents en ce qui concerne le transport
de personnes :
- UberX (qui concerne le transport de particuliers),
- UberBlack (qui est une version plus luxueuse qu'UberX) et
- UberVan (qui concerne le transport collectif, de plus de quatre personnes).

A la fin de l'année 2017, il y avait à Bruxelles environ 500 chauffeurs Uber pour plus ou
moins 60 000 utilisateurs (Ibidem.). Toujours en ce qui concerne la Belgique, le directeur

2
Site internet : [Link]

7
général de la plateforme pour notre pays, Joost Verdiesen 3, désire plus écouter les chauffeurs
et leurs remarques. Comme il le dit, « nous avons constaté une grande frustration chez nos
chauffeurs lorsqu’ils reçoivent une mauvaise note sans que ce soit leur faute, à cause d’un
souci technique de l’application ou du tarif, par exemple » (Padoan, 2017). Suite à ce constat,
Uber a décidé « que cette mauvaise note, dès lors qu’elle n’est pas liée à la qualité du service
du chauffeur, ne sera plus prise en compte dans la moyenne de ce dernier » (Ibidem.). De plus,
Uber
Va également améliorer la flexibilité de son application pour ses conducteurs. D’une
part en leur signalant les « longues » courses (plus de 30 minutes), afin qu’ils puissent
les accepter ou les refuser en connaissance de cause. D’autre part, les chauffeurs
pourront bientôt signaler une destination à laquelle ils doivent être à une heure précise
(pour aller chercher leurs enfants à l’école, par exemple) : Uber s’engage à leur
proposer des courses privilégiant cette direction, plutôt que de les envoyer de l’autre
côté de la ville (Ibidem.).

A présent, nous proposons de passer à l'analyse des différents concepts qui seront utilisés dans
notre analyse.

1.3. Capacités stratégiques : Approche théorique

1.3.1. Capacité stratégique, ressource et compétence

La « capacité stratégique » d'une organisation donnée peut être définie comme étant
« l'ensemble des ressources et compétences qui contribuent à sa pérennité et à son avantage
concurrentiel » (Johnson et al., 2017, p.115). Les capacités stratégiques constituent au sein de
l'organisation un ensemble de routines qui son « mises en œuvre quasi-automatiquement et
prennent un caractère tacite » (Tywoniak, 1997, p.468). Parmi les capacités stratégiques, il
faut distinguer les ressources et les compétences.

Les ressources sont « les actifs qu'une organisation détient ou qu'elle est capable de mobiliser
(lorsqu'ils sont détenus par des partenaires ou des fournisseurs) » (Johnson et al., 2015,
p.115). Les ressources peuvent être soit internes, c'est-à-dire détenues par l'organisation en
son sein, ou externes, lorsque, par exemple, c'est un partenaire de l'organisation qui détient la
ressource.

3
Malgré nos recherches, nous n'avons pas trouvé d'organigramme fiable de la start-up Uber.

8
Les compétences « sont les activités au travers desquelles une organisation utilise ou déploie
ses ressources » (Ibidem.). Comme c'est le cas pour les ressources, les compétences peuvent
être internes à l'organisation ou externes à celle-ci.

Il y a différents types de ressources et compétences : elles peuvent être tangibles (humaine,

technologique ou encore financières) ou intangible (immatérielle, comme une image de
marque, par exemple).

Afin de procurer un avantage concurrentiel durable, l'économiste David Teece souligne que
les ressources et compétences doivent êtres dynamiques. Ce dynamisme réside dans
« l'aptitude d'une organisation à renouveler et à recréer ses ressources et ses compétences afin
de répondre aux exigences d'un environnement mouvant » (Idem., p.134-135). Effectivement,
Teece estime que toute capacité stratégique peut finir par être imitée par les concurrents
jusqu'à devenir une pratique courante dans l'industrie, ou qu'elle peut être frappée
d'obsolescence si le contexte change. Par conséquent, pour être efficace dans la durée,
les capacités doivent changer. Elles ne peuvent pas être statiques (Idem., p.135).

La vision dynamique des ressources et compétences s'intéresse par conséquent au

développement de celles-ci. Elle repose sur trois types d'actions : la
Coordination et intégration des compétences [...], l'apprentissage par répétition et
expérimentation permettant de réaliser les tâches plus efficacement et plus rapidement
[...], reconfiguration et transformation, qui impliquent des capacités à sentir la nécessité
de changement [...] (Prévot et al., 2010, p.95).

La combinaison de savoir-faire et de technologies représente une compétence fondamentale

dans le jargon de Gary Hamel et C.K. Prahalad (core competence (Hamel et Prahalad, 2003,
p.235)), qui précisent qu'elle « concerne l'harmonisation des flux de technologie, il s'agit aussi
de l'organisation du travail et la création de valeur » (Prahalad et Hamel, 1990, p.81. [Notre
traduction]). Cette compétence détient le plus haut niveau de distinctivité, elle représente un
mixte entre des ressources et des compétences distinctives. La compétence fondamentale « ne
diminue pas avec l'usage. Contrairement aux actifs physiques, qui se détériorent au fil du
temps, les compétences sont améliorées à mesure qu'elles sont appliquées et partagées. [...]
Les compétences sont la colle qui lie les entreprises existantes » (Hamel et Prahalad, 2003,
p.240. [Notre traduction]).

Ce type de compétence est caractérisé par trois avantages. En premier lieu, elle « fournit un
accès potentiel à une large variété de marchés » (Idem., p.242. [Notre traduction]),

9
deuxièmement, elle « devrait contribuer de façon significative à la perception des bénéfices
par le client ou au produit final » (Idem., p.243. [Notre traduction]), et finalement, elle
Devrait être difficile à imiter pour les concurrents. Et ce sera difficile s'il s'agit d'une
harmonisation complexe des technologies individuelles et des compétences de
production. Un rival pourrait acquérir certaines des technologies constituant la
compétence fondamentale, mais il lui sera plus difficile de reproduire le modèle plus ou
moins complet de coordination interne et d'apprentissage (Ibidem. [Notre traduction]).

Afin de déterminer les capacités stratégiques d'une entreprise, nous allons présenter et utiliser
deux outils : la Chaîne de valeur et le Benchmarking.

1.3.2. Trouver les capacités stratégiques d'une entreprise

A. La Chaîne de valeur de Porter

La chaîne de valeur est un outil développé par Michael Porter dans son ouvrage L'Avantage
Concurrentiel (Porter, 1986), publié originellement en anglais en 1985. Cette chaîne « décrit
les différentes étapes permettant à une organisation d'obtenir une offre valorisée par ses
clients » (Johnson et al., 2017, p.125). Le terme « valeur » signifie ici « la somme que les
clients sont prêts à payer ce qu'une firme leur offre » (Porter, 1986, p.54). La chaîne de valeur
permet de « comprendre quelles sont les activités qui contribuent à cette création de valeur et
quelles sont celles qui n'apportent rien » (Johnson et al., 2017, p.125). Comme le souligne
Porter, « la façon dont les différentes activités sont exercées sont le résultat du passé d'une
firme, de sa stratégie, de la manière dont cette stratégie est mise en œuvre et des mécanismes
économiques qui sous-tendent ces activités » (Porter, 1986, p.52).

Cette chaîne est divisée en activités primaires, qui « assurent l'offre de produits ou de
services » (Johnson et al., 2017, p.125) et en activités de support, qui améliorent l'efficacité
(« le rapport entre les résultats atteints et les objectifs assignés » (Idem., p.126)) et l'efficience
(« le rapport entre les résultats atteints et les moyens utilisés » (Ibidem.)) des activités
primaires. Parmi les activités primaires, on trouve :
- les approvisionnements, qui « concernent les processus d'acquisition des ressources
permettant de produire l'offre de biens ou de services » (Idem., p.125),
- la production, où on utilise les matières premières pour obtenir le service ou le produit
(Ibidem.),

10
- la logistique qui, dans le cas de services, « consiste à assurer la rencontre entre le client et
l'offre » (Idem., p.126),
- la commercialisation, qui inclut notamment le marketing, ce dernier ajoutant « de la valeur,
notamment au travers de la construction de l'image ou de la réputation » (Ibidem.). Plus
généralement, la commercialisation « assure les moyens par lesquels les produits ou services
seront proposés aux clients ou aux usagers » (Ibidem.).
- les services, qui « intègrent les activités préservant ou accroissant la valeur d'un bien ou d'un
service [...] » (Ibidem.).

Parmi les activités de support, on trouve :

- le développement technologique, qui est lié « à la conception et au développement ds
produits » (Ibidem.),
- la gestion des ressources humaines, qui comprend « le recrutement, la formation, le
développement et la motivation des individus » (Ibidem.),
- l'infrastructure, qui implique « les systèmes d'information, de financement, de planification,
de contrôle qualité, etc. » (Ibidem.).

Un concept est fréquemment associé à la chaîne de valeur, il s'agit de la filière. Effectivement,

« dans la plupart des industries, il est rare qu'une seule organisation prenne en charge
l'intégralité des activités de création de valeur, de la conception de l'offre jusqu'au service
après-vente pour le client final » (Idem., p.128) : plusieurs organisations se spécialisent dans
une filière qui rassemble plusieurs chaînes de valeur. C'est « cette contribution à la création de
valeur dans une chaîne intégrée de relations fournisseurs/clients qui donne une matérialité au
concept de filière » (Justin et al., 2009, p.181). Au sein de la filière, il peut y avoir des
gisements de valeur, c'est-à-dire une zone « dans laquelle les profits sont particulièrement
élevés » (Johnson et al., 2017, p.129).

B. Le Benchmarking

Le benchmarking (ou étalonnage en français) « consiste à comparer la capacité stratégique

d'une organisation avec différentes pratiques de référence internes ou externes à son
industrie » (Idem., p.134). Robert C. Camp définit le benchmarking de la façon suivante : « Le
benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée,
permettant de s'assurer une supériorité » (Camp, 1993, p.28), en ce sens, il s'agit « d'un outil

11
stratégique efficace grâce auquel les cadres peuvent repérer les méthodes à adapter pour
élaborer des stratégies crédibles, tenables et gagnantes et soutenir des objectifs d'excellence »
(Idem., p.29).

Il existe quatre formes de benchmarking :

- historique, qui consiste « à définir dans quelle mesure une organisation améliore ses
performances au fil du temps » (Johnson et al., 2017, p.134). Précisons que ce benchmarking
n'est pas suffisant, il faut observer ses améliorations en comparaison avec les concurrents,
- interne, où on compare « plusieurs unités à l'intérieur d'une même organisation » (Ibidem.)
pour déceler les meilleures pratiques. Ce type de benchmarking ne suffit aussi pas à lui tout
seul car il ne prend pas en compte les concurrents,
- avec les concurrents, qui consiste à comparer l'organisation avec des entreprises
concurrentes. Dans ce modèle, « on se compare à des entreprises concurrentes appartenant à
la même industrie, voire à la même région ou au même groupe stratégique, en s'attachant à
retenir celles qui réalisent les meilleures performances » (Mesnard et Tarondeau, 2003,
p.249),
- avec les pratiques exemplaires (St-Pierre et al., 2002, p.1), qui consiste « à rechercher des
comparaisons plus larges de manière à repérer les meilleures pratiques par-delà les
frontières » (Johnson et al., 2017, p.134-135) de l'organisation en question.

Lorsque les capacités stratégiques sont définies, on peut les analyser grâce à VRIN et la
matrice de Grant afin de définir leur importance.

1.4. Présentation de VRIN et de la matrice de Grant

1.4.1. Présentation de l'instrument VRIN

L'instrument VRIN, qui a été créé par Jay. B. Barney, permet de dire si une ressource ou une
compétence est distinctive (Barney, 2007, p.138), il « définit les caractéristiques que les
ressources doivent posséder afin de permettre d'atteindre un avantage compétitif » (Talaja,
2012, p.53. [Notre traduction]). Effectivement, « les capacités distinctives sont nécessaires à
l'obtention d'un avantage concurrentiel et d'une performance économique supérieure »
(Johnson et al., 2017, p.118). Ce sont elles qui permettent à l'organisation donnée d'être
réellement différente de ses concurrents.

12
Les quatre critères qui permettent d'affirmer si une ressource ou une compétence est
distinctive sont sa valeur, sa rareté, son inimitabilité et sa non-substituabilité : « plus une
ressource ou une compétence répond à ces quatre critères, plus elle est à même de procurer un
avantage concurrentiel » (Idem., p.122). Pour contribuer à l'avantage concurrentiel durable, il
est impératif que « les mêmes ressources et compétences analysées répondent simultanément à
ces quatre critères » (Idem., p.124). Précisons que le caractère dynamique de ressources et
compétences est fondamental dans le cadre VRIN, comme le soulignent Ambrosini et
Bowman,

« Si une entreprise possède des ressources VRIN mais ne possède aucune capacité
dynamique, ses avantages ne peuvent être maintenus; sans capacités dynamiques, les
avantages d'une entreprise peuvent être de courte durée si l'environnement subit des
changements significatifs » (Ambrosini et Bowman, 2009, p.32. [Notre traduction]).

Nous allons à présent analyser plus en détail ces quatre critères.

- La valeur. De manière très générale, « le valeur d'une offre est le prix qu'un client est prêt à
payer pour l'obtenir » (Johnson et al., 2017, p.118). Il ne suffit donc pas de proposer quelque
chose que les concurrents ne possèdent pas, encore faut-il que l'offre ait de la valeur aux yeux
des clients. En plus de cela, l'offre qui génère cette valeur doit pouvoir être obtenue à un coût
qui permet à l'organisation d'effectuer un profit : « une ressource ou une compétence peut
donc procurer un avantage concurrentiel uniquement si elle génère une valeur supérieure à
ses coûts » (Idem., p.119).

- La rareté. Lorsqu'une ressource ou une compétence n'est possédée que par quelques
organisations on peut considérer qu'elle est rare. Les ressources rares peuvent, par exemple,
concerner une technologie peu utilisée ou des individus particulièrement talentueux. Les
compétences rares peuvent concerner, par exemple, des pratiques particulières qui se sont
développées au fil du temps. Toutefois, il ne s'agit pas de penser que la possession de la rareté
mette à l’abri l'organisation de la concurrence. Effectivement, « il est dangereux de considérer
que des ressources ou des compétences rares vont durablement rester. La rareté peut être
seulement temporaire » (Ibidem.).

- L'inimitabilité. Une compétence ou une ressource est dite inimitable si elle « est difficile à
obtenir ou à copier par les concurrents » (Ibidem.). Souvent, l'inimitabilité « repose sur des
interactions organisationnelles complexes entre activités, savoir-faire et individus » (Ibidem.).

13
En général, ce sont les compétences qui sont le plus difficiles à imiter. Effectivement, la
manière d'utiliser des ressources, « notamment pour mieux répondre aux attentes de ses
clients » (Idem., p.120), peut s'avérer très difficile à imiter.

- La non-substituabilité. Comme le soulignent Régis Dumoulin et Aude Martin, « La

substituabilité est la possibilité de remplacer une ressource interne par une ressource issue du
marché » (Dumoulin et Martin, 2003, p.57). Par conséquent, une capacité stratégique sera dite
non-substituable lorsqu'un concurrent ne peut pas remplacer une ressource ou compétence
stratégique qu'il ne possède pas par une autre.
Voici le tableau qui doit nous permettre d'effectuer cette analyse VRIN et les conséquences
stratégiques en fonction du type de réponse aux quatre questions :

La capacité est-elle...

Génératrice de Rare ? Inimitable ? Non-substituable ? Conséquences stratégiques

valeur ?

Non - - - Désavantage concurrentiel

Oui Non - - Parité concurrentielle

Oui Oui Non - Avantage concurrentiel temporaire

Oui Oui Oui Oui Avantage concurrentiel durable

Source : adapté de Johnson et al., 2017, p.125.

1.4.2. Présentation de la matrice de Grant

La matrice de Grant a été développée par Robert [Link] afin de déterminer l’importance
pour une organisation de ses ressources et compétences. Ce modèle « a émergé comme l'un
des modèles les plus influents pour aider les chercheurs en organisation et les managers à
utiliser un ensemble de ressources (in) tangibles et maintenir un avantage concurrentiel
durable sur le long terme » (Rashidirad et al., 2015, p.5. [Notre traduction]). Il s'agit de placer
les ressources et compétences dans un tableau séparé en quatre parties où elles sont disposées
en fonction de leur Relative Strenght (Force relative) et Strategic Importance (Importance
Stratégique) :

14
 Source : Grant, 2016, p.131

Les Superfluous Strenghts (Forces Superflues) concernent les ressources et compétences qui
représentent une force mais qui ne sont pas utiles dans l'établissement d'un avantage
concurrentiel par rapport aux concurrents (Grant, 2016, p.132).

La Zone of Irrelevance (Zone de Non-pertinence) regroupe des ressources et compétences qui

n'ont pas de rôle à jouer dans l'avantage concurrentiel. Il s'agit là ni de forces, ni de faiblesses,
ce qui les rend non-pertinentes.

Les Key Strenghts (Forces Clés) sont les ressources et compétences les plus fortes de
l'organisation, qui lui offrent un réel avantage concurrentiel. Il faut que ces Key Strenghts
soient développées le plus possible et ainsi atteindre une efficacité maximale (Idem., p.131).

Les Key Weaknesses (Faiblesses Clés) sont les ressources et compétences qui affaiblissent
l'organisation. Il est impératif, sur le long terme, de travailler dessus afin qu'elles deviennent
des forces. Il s'agit là d'un travail généralement long et fastidieux (Ibidem.).

15
 Chapitre 2. Les capacités stratégiques d'Uber et analyse des
résultats

Nous allons à présent présenter huit capacités stratégiques d'Uber à l'aide des outils
développés dans le chapitre précédent.

2.1. Huit capacités stratégiques d’Uber trouvées à l'aide de la chaîne de

valeur et du benchmarking

Voici la chaîne de valeur que nous proposons pour la start-up Uber :

Source : adapté de Porter, 1986, p.53.

 L'argent investit par les investisseurs représente une ressource financière externe
pour la start-up. Comme nous l'avons vu dans la présentation d'Uber, sans ces
investissements, celui-ci ne pourrait effectivement pas exister.

 Une compétence interne importante d'Uber réside dans l'utilisation des outils
technologiques. Ce sont, par exemple, les algorithmes qui mettent en lien le client et le
chauffeur grâce au procédé de géolocalisation en temps réel. Cette utilisation est cruciale pour
la start-up :

16
La structure organisationnelle mise en place par Uber [...] s'articule autour de son interface
numérique de mise en relation qui revient à gérer un marché à deux faces : des passagers d'un
côté, et des conducteurs de l'autre. L'entreprise [...] contrôle totalement l'architecture de cette
plateforme, notamment la dimension technologique de son application mobile, les algorithmes
de détermination du prix des courses, mais aussi les droits et modalités d'accès à son dispositif
de marché (Diridollou et al., 2016, p.17).

On peut à ce propos soutenir qu'il s'agit d'une core competence (une compétence
fondamentale), la technologie et son utilisation détient en effet le plus haut niveau de
distinctivité, elle représente un mixte entre une ressource (la technologie des algorithmes, par
exemple) et des compétences distinctives. Ce sont ces compétences (ce que la technologie
permet de bien faire) que nous allons aborder à présent.

 Une compétence interne importante de la start-up réside dans la gestion des

ressources humaines. Cette gestion est liée intimement au développement technologique et
aux algorithmes. Si ce sont des humains qui ont développé cette technologie, in fine, ce sont
les algorithmes qui contrôlent les chauffeurs, et ce de plusieurs façons :
 les algorithmes envoient des courses aux chauffeurs en allant jusqu'à proposer des
courses avant même que la dernière ne soit finie et ce, afin de rentabiliser le plus
possible l'offre disponible de courses (Scheiber, 2017),
 les algorithmes gèrent le système de notation des chauffeurs : comme le souligne
Patricia Leighton, « Uber exploite un système permettant d'évaluer la satisfaction de la
clientèle. Si une note est faible ou s'il y a des plaintes spécifiques, cela peut conduire à
des déductions sur salaire par Uber ou à un 'abandon' de l'accord » (Leighton, 2016,
p.863. [Notre traduction]),
 les algorithmes contrôlent les prix des courses et leur paiement.

 Le travail avec des chauffeurs indépendants représente pour la start-up Uber une
ressource humaine externe dans un modèle où « les chauffeurs utilisent leur propre voiture »
(Kavadias et al., 2016, p.5. [Notre traduction]). Cette composante est fondamentale car
La stratégie d'Uber vise à ne pas apparaître comme un employeur. En effet, l'entreprise
ne reconnaît pas les chauffeurs particuliers qui utilisent son application comme des
salariés de l'entreprise. Selon elle, il s'agit de « prestataires indépendants » [...]. Par ce
fait, elle se décharge d'une grande part de sa responsabilité en termes de sécurité, de
fiscalité ou de financement des systèmes de protection sociale (Balthasar, 2017, p.36).

Lorsqu'on effectue un benchmarking avec le secteur traditionnel des taxis, on comprend

mieux pourquoi le fait de travailler avec des chauffeurs indépendants est crucial pour Uber.
Effectivement, « il élimine les divers coûts de transaction qui ont plombé le secteur, en
particulier les coûts de recherche, créant ainsi quelque chose qui s'apparente à un marché libre
17
pour les services de location de voitures » (Rogers, 2015, p.86. [Notre traduction]). Cette
utilisation d'indépendants permet aussi à Uber d'éviter une fragmentation présente dans le
secteur des taxis. Effectivement,
Les compagnies de taxis vont rationnellement (et légalement) louer des voitures aux
chauffeurs plutôt que d'employer des conducteurs afin d'éviter les coûts associés à
l'emploi [...]. Uber réduit à présent cette fragmentation verticale, car il a une relation
contractuelle directe avec les chauffeurs (Idem., p.89-90. [Notre traduction]).

Cette absence de fragmentation permet à Uber d'éviter « de rémunérer des employés même si
il n'a rien à leur demander de faire, ce qui représente une abomination pour les entreprises à
but lucratif » (Davis, 2016, p.512. [Notre traduction]). Effectivement, dans le cas d'Uber, « les
chauffeurs-partenaires ne sont pas tenus de travailler à un moment particulier. Ils se
connectent à l'application sur leur téléphone [...]. Si une opportunité se présente, ils peuvent la
prendre (et être payé); sinon, personne n'est à blâmer » (Idem., p.512-13. [Notre traduction]).

 La personnalisation du service proposé par Uber représente une compétence dans la

manière dont est mise en œuvre cette personnalisation. Uber propose effectivement « une
offre adaptée aux besoins de l'utilisateur » (Diridollou et al., 2016, p.17) : songeons à la
variété des offres proposées (Uber X, Uber Black ou encore Uber Van) mais aussi à
l'adaptation au client ; le concept de payer par virement bancaire est très pratique et permet de
ne pas devoir absolument posséder de l'argent liquide sur soi (Uber, 2017), le chauffeur prend
l’itinéraire que le client souhaite, « on retrouve notamment dans les voitures des boissons à la
disposition des clients ou des sucreries. Les chauffeurs sont donc très serviables et « aux petits
soins » avec leurs clients » (Ibidem.) et ces derniers ont l'occasion d'avoir une voiture à
disposition presque immédiatement après avoir effectué leur demande. Ce point est
fondamental, comme le souligne Brishen Rogers,
Plutôt que d'appeler une centrale et attendre, ou se tenir dans la rue, les utilisateurs
peuvent commander une voiture de l'intérieur et regarder sa progression vers leur
emplacement [...]. C'est un véritable avantage pour les consommateurs qui n'aiment pas
les longues attentes ou l'incertitude - c'est-à-dire tout le monde (Rogers, 2015, p.86.
[Notre traduction]).

 La marque Uber représente une ressource intangible interne. Le marketing d'Uber

centré sur les éléments mentionnés ci-dessus, dont la personnalisation du service, est crucial.
Concernant les chauffeurs, la flexibilité que permet ce travail représente un avantage certain.
A ce propos, une étude demandée par Uber au Benenson Survey Group et effectuée en 2014
et 2015 (à laquelle ont participé au total 1434 chauffeurs Uber) montre que « les partenaires-

18
chauffeurs d'Uber valorisent la flexibilité que permet la plateforme Uber et beaucoup vont
chez Uber en grande partie en raison de cette flexibilité » (Hall et Krueger, 2016, p.11. [Notre
traduction]). De plus, Uber propose des « primes aux chauffeurs qui effectuent un maximum
de courses » (Diridollou et al., 2016, p.17).

 En effectuant un benchmarking avec les concurrents d'Uber, on constate que le fait

qu'Uber soit la première compagnie sur le marché (sa primauté) dont l'innovation « repose
sur une plateforme digitale qui met en relation des travailleurs indépendants (les chauffeurs)
et des consommateurs » (Schwerer et Bouzou, 2016, p.9) représente une ressource interne.
Cette primauté, qui la distingue de ses concurrents, lui permet de recruter les bons chauffeurs,
créer une bonne image de marque et exploiter des domaines rentables avant sa concurrence
future (Hausman, 2013).

 Le benchmarking avec les concurrents nous permet aussi de déceler une autre capacité
stratégique : le développement rapide d'Uber dans son adaptation constante aux
différents environnements représente une compétence intangible interne et dynamique
qui intègre la
Coordination et intégration des compétences [...], l'apprentissage par répétition et
expérimentation permettant de réaliser les tâches plus efficacement et plus rapidement
[...], la reconfiguration et transformation, qui impliquent des capacités à sentir la
nécessité de changement [...] (Prévot et al., 2010, p.95).

Le dernier grand changement en date chez Uber est révélateur à ce niveau : la start-up « a
récemment lancé le programme Uber Plus, pour proposer une offre illimitée de trajets pour un
montant fixe, ce qui rompt totalement avec le modèle économique traditionnel » (Boukeroui,
2017).

Cette faculté qu'a Uber « de se déployer rapidement puis de bouleverser le rapport de marché
à son avantage » (Schwerer et Bouzou, 2016, p.9) en créant « la surprise des acteurs
traditionnels » (Ibidem.) est une compétence très importante de la start-up qui « déstabilise les
acteurs en place et les institutions » (Idem., p.14). Cette constatation est très claire lorsqu'on
observe la difficulté du secteur traditionnel des taxis à s'adapter à la concurrence que
représente Uber. De plus, cette rapidité met les pouvoirs publics dos au mur et les pousse « à
moderniser la législation et d'assouplir les réglementations en vigueur afin qu'elle puisse y
trouver sa place [...] » (Balthasar, 2017, p.36).

19
Nous allons à présent analyser les capacités stratégiques susmentionnées à l'aide du modèle
VRIN et la matrice de Grant.

2.2 Analyse des capacités stratégiques avec VRIN et le modèle de Grant

2.2.1. Utilisation de VRIN avec les capacités stratégiques d'Uber

Capacité Stratégique La CS est-elle La CS La CS est-elle La CS est-elle Conséquences

(CS) génératrice de est-elle inimitable ? non- stratégiques
valeur ? rare ? substituable ?

L'argent investit par Avantage

les investisseurs concurrentiel
Oui Oui Non -
temporaire

L'utilisation des Avantage

outils concurrentiel
Oui Oui Non -
technologiques temporaire

La gestion des Avantage

ressources humaines concurrentiel
Oui Oui Non -
temporaire

Le travail avec des Oui Oui Non - Avantage

chauffeurs concurrentiel

indépendants temporaire

La manière dont est Avantage

mise en œuvre la Oui Oui Non -
concurrentiel

personnalisation du temporaire

service

Primauté d'Uber Oui Oui Oui Oui Avantage

concurrentiel
durable

20
 Avantage
La marque Uber concurrentiel
Oui Oui Oui Oui
durable

Le développement
rapide d'Uber dans Avantage
son adaptation concurrentiel
Oui Oui Non -
constante aux temporaire
différents
environnements

Suite à notre analyse VRIN, nous constatons que sept de nos CS offrent à Uber un avantage
stratégique temporaire. Deux autres CS lui offrent un avantage stratégique durable. Ce
caractère majoritairement « temporaire » doit attirer notre attention car la start-up ne donne
pas une image d'organisation en péril sur le long terme. Nous reviendrons sur ce point dans
notre conclusion. Nous allons à présent expliquer les différentes réponses aux questions.

CS 1. L'argent investit par les investisseurs génère de la valeur car il permet de proposer les
services d'Uber aux clients. Cette CS est aussi rare : il n'est pas commun de survivre
principalement grâce aux investissements sur une longue période tout en présentant un déficit.
Toutefois, les concurrents peuvent imiter ce modèle en recherchant des investisseurs, ce qui
ne rend pas cette CS inimitable.

CS 2. L'utilisation des outils technologiques est une CS qui crée de la valeur car elle permet la
mise en relation des chauffeurs avec les clients. Pour l'instant elle est aussi rare, il n'y a pas
beaucoup d'autres start-up qui utilisent cette technique dans leur business. Toutefois, elle n'est
pas inimitable. N'importe qui peut créer sa start-up en se basant sur la même utilisation de la
technologie.

CS 3. La gestion des ressources humaines est une CS qui crée de la valeur car elle permet de
contrôler les chauffeurs grâce aux algorithmes afin de maximiser le profit de la start-up. Il
s'agit aussi d'une CS rare car cette pratique est peu développée dans le secteur… ce qui ne la
rend pas inimitable. Tout comme la CS 2, n'importe qui peut fonder sa start-up avec la même
gestion des ressources humaines.

21
CS 4. Le travail uniquement avec des chauffeurs indépendants représente une CS qui crée de
la valeur. Comme nous l'avons mentionné, cela permet d'éviter un nombre considérable de
coûts (et donc de développer des prix compétitifs). Cette CS est aussi rare : elle n'est pas
présente dans le secteur des taxis de la même façon et Uber a peu de concurrents qui
développent ce rapport « salarial ». Toutefois, ce type de rapport n'est pas inimitable et peut
être repris par d'autres start-up.

CS 5. La manière dont est mise en œuvre la personnalisation du service crée clairement de la

valeur pour le client. Peu de compagnies peuvent se vanter de proposer cette qualité de
relation client. Toutefois, cette CS n'est pas à l’abri de l'imitabilité...

CS 6. La primauté d'Uber crée de la valeur pour la start-up car celle-ci a pu bénéficier d'un
environnement sans concurrence disruptive. Cette primauté crée aussi la valeur, l'inimitabilité
et la non-subsituabilité de la CS.

CS 7. La marque Uber représente clairement une valeur dans la qualité du service qu'elle
représente et les avantages qu'elle véhicule pour les chauffeurs. Uber étant unique, cette CS
est rare (peu d'autres start-up peuvent se targuer d'une image de marque aussi impactante) et
inimitable. Finalement, il est très difficile de substituer une autre marque à celle d'Uber, celle-
ci possédant un quasi-monopole sur le transport des personnes via une application.

CS 8. Le développement rapide d'Uber dans son adaptation constante aux différents

environnements est une CS qui crée de la valeur, car elle permet à Uber de développer son
monopole, et qui est rare : aucune autre start-up dans le secteur des transports ne s'est autant
développée. Toutefois, cette CS n'est pas à l'abri de l'inimitabilité : un jour, un concurrent
pourrait se développer en s'adaptant tout autant aux différents environnements.

Nous allons à présent disposer et analyser ces capacités stratégiques dans le cadre de la
matrice de Grant.

22
2.2.2. Utilisation de la matrice de Grant avec les capacités stratégiques d'Uber

CS6
SuperfluousStrenghts Key Strenghts
CS5
R
E
L
A CS7 CS1
T
I
V
E CS4

CS3 CS2
S CS8
T
R
E
N
G
H
T

Zone of Irrelevance Key Weaknesses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

STRATEGIC IMPORTANCE

Source du modèle : Grant, 2016, p.131

La CS1 (l'argent investit par les investisseurs) représente une force stratégique importante et
fondamentale pour Uber. Il en va de sa survie même. Toutefois, sa force relative n'est pas au
plus haut car elle crée une dépendance d'Uber sur des financements extérieurs que, par
conséquent, la start-up ne maîtrise pas. Effectivement, « le chiffre d'affaires d'Uber grossit au
même rythme que ses pertes [...]. Seule sa capacité à lever des sommes astronomiques [...] lui
permet de rester à flot, en attendant une stabilisation » (Belleflamme, 2017, p.10). Pour ces

23
raisons, sur l'axe de la strategic importance, cette CS est notée 10 et sur l'axe de la relative
strenght, elle est notée 7,5.

La CS2 (l'utilisation des outils technologiques) est notée 9 sur l'axe de la strategic importance
car elle permet l'efficacité dans la rencontre entre l'offre et la demande. Toutefois, sa force
relative est faible (sur l'axe de la relative strenght, elle est notée 5,5) car cette CS n'est pas à
l'abri d'une reproduction par les concurrents. Effectivement,
Le gros problème d'Uber est qu'ils sont basés sur une technologie qui n'est pas
extraordinaire : on peut la reproduire pour quelques centaines de milliers d'euros. Or, si
quelqu'un d'autre arrive sur le territoire, la seule manière de réagir est de baisser les prix.
Mais s'ils baissent les prix, ils vont devoir toucher à leur marge, et comme ils ne veulent
pas toucher à leur marge, ils vont alors toucher à la marge du chauffeur. Le chauffeur ne
va pas être très content, et il va changer de plateforme (Faljaoui In : RTBF, 2017).

La CS 3 (la gestion des ressources humaines) est une force stratégique clé d'Uber car elle
permet à Uber de garder un contrôle total sur ses processus. Les algorithmes permettent en
effet de « mesurer et surveiller en temps réel de l’activité et de prendre des décisions
managériales, telle que d’exclure automatiquement un membre de la plate-forme en cas
d’écart avec les standards attendus » (Acquier, 2017, p.89). Pour cette raison cette CS est
notée 8 sur l'axe de la strategic importance. Toutefois, elle est notée 5,5 et sur l'axe de la
relative strenght car sa force est relative dû au fait d'une part, que la concurrence peut
développer des pratiques similaires et, d'autre part, qu'elle ne prend pas en compte le vécu des
chauffeurs. Ainsi, en « manipulant des écrans d'information, les managers n'auront jamais à
affronter les travailleurs qui pourraient les repousser, ni à observer les circonstances que
connaissent les travailleurs » (Degryse, 2016, p.43).

La CS4 (le travail avec des chauffeurs indépendants) représente, comme nous l'avons vu, un
avantage énorme, notamment par-rapport à la diminution des coûts qu'elle implique et la
facilité qu'elle offre à la start-up de gérer les chauffeurs. Effectivement, comme nous l'avons
vu, ce facteur la start-up « se décharge d'une grande part de sa responsabilité en termes de
sécurité, de fiscalité ou de financement des systèmes de protection sociale » (Balthasar, 2017,
p.36). Ainsi, cette CS est notée 7,5 sur l'axe de la strategic importance. Toutefois, sa force
relative est moyenne (elle est notée 6 sur l'axe de la relative strenght) car ce statut du
chauffeur, entre employé et indépendant, n'est pas à l'abri de réglementations futures de la part
du législateur, ni de l'imitabilité de la part des concurrents.

24
La CS5 (la manière dont est mise en œuvre la personnalisation du service) est un atout fort qui
participe de manière fondamentale dans l'explication de la réussite de la start-up.
Effectivement, c'est la satisfaction, à de multiples points de vue, des clients qui crée le succès
d'Uber. Par exemple,
Plutôt que d'appeler une centrale et attendre, ou se tenir dans la rue, les utilisateurs
peuvent commander une voiture de l'intérieur et regarder sa progression vers leur
emplacement [...]. C'est un véritable avantage pour les consommateurs qui n'aiment pas
les longues attentes ou l'incertitude - c'est-à-dire tout le monde (Rogers, 2015, p.86.
[Notre traduction]).

Pour ces raisons, sur l'axe de la strategic importance, cette CS est notée 9 et sur l'axe de la
relative strenght, elle est également notée 9.

La CS6 (la primauté d'Uber) est aussi notée 8sur l'axe de la strategic importance et 10 et sur
l'axe de la relative strenght car elle représente une force dans tous les sens du terme : Uber a
réussi à se développer en premier et à conquérir un marché grâce à celle-ci. Cette rapidité
permet de capter de façon optimale le plus de clients possibles. Or, « plus une plateforme
possède d'utilisateurs, plus les utilisateurs l'apprécient » (Lallemand, 2016, p.7) car « plus il y
a de chauffeurs et d'usagers, moins le temps d'attente est grand, tant pour les usagers que pour
les chauffeurs » (Ibidem.).

La CS7 (la marque Uber) représente aussi une force incontestable à laquelle participent les
autres capacités stratégiques. C'est le développement et l'entretien d'une marque forte, dirigée
les chauffeurs et vers le client qui explique en partie le succès de la start-up : « les clients sont
les principaux ambassadeurs de la marque. Pour Uber, nul besoin de grandes campagnes
publicitaires avec des célébrités, la clé c’est la qualité du service » (Moreau, 2014). Ainsi, sur
l'axe de la strategic importance, cette CS est notée 9 et sur l'axe de la relative strenght, elle est
notée 7,5.

La CS8 (le développement rapide d'Uber dans son adaptation constante aux différents
environnements) permet à Uber de vite conquérir le marché du transport de personnes.
Stratégiquement, il s'agit donc d'une force. Toutefois, sa force est relative et superflue par le
fait que le législateur peut contrer cette évolution rapide et disruptive. Comme nous l'avons
vu,
L'un des plus grands problèmes auquel Uber est confronté en ce moment est
l'amoncellement de poursuites intentées par les gouvernements locaux, les compagnies

25
 de taxi et d'autres parties liées. Traditionnellement, les compagnies de taxi sont
fortement réglementées par la ville et doivent payer des taxes locales pour l'utilisation
des routes et d'autres aménagements. Uber a réussi à contourner ces réglementations en
instituant son modèle d'affaires innovant, agissant en tant que tierce partie. Cela a
soulevé plusieurs problèmes que l'entreprise doit maintenant résoudre (Foo et al., 2013.
[Notre traduction]).

Le cas de l'interdiction d'UberPop est révélateur de ce point de vue. Pour ces raisons, sur l'axe
de la relative strenght, elle est notée 5 et sur l'axe de la strategic importance, elle est notée 8.

26
 Discussions et conclusion

Notre parcours d'analyse nous a permis de dégager huit capacités stratégiques d'Uber qui
contribuent à expliquer le succès de la start-up. Ce qu'a révéler notre travail avec la structure
VRIN c'est qu'Uber présente principalement des ressources et compétences qui offrent à Uber
des avantages concurrentiels temporaires. Effectivement, six capacités stratégiques sur huit se
trouvent dans ce cas. Seul deux capacités stratégiques présentent une durabilité. Cette
constatation doit nous poser question car la start-up ne semble pas être en difficulté. Ainsi, ce
sont les outils d'analyse eux-mêmes qui demandent à être interrogés.

Notre analyse de ces capacités stratégiques à travers la matrice de Grant nous montre que
celles-ci sont des forces pour Uber et qu'elles participent à son succès. Effectivement, aucune
de nos capacité stratégique se retrouve dans la Zone of Irrelevance, ni dans les Keys
Weaknesses. La grande majorité de celles-ci se trouvent en réalité dans les Key Strenghts.
Toutefois, ce modèle aussi n'est pas à l’abri des critiques, tout comme les modèles qui nous
ont permis de trouver les ressources et compétences d'Uber. Et cela est logique : c'est ce qui
fait que l'ubérisation est appelée « disruptive » : un business model est appelé disruptif
« quand il remet en cause significativement la pertinence, la légitimité et la viabilité de
modèles déjà établis » (Diridollou et al., 2016, p.14). C'est ce que nous allons aborder à
présent.

¤ Concernant précisément la matrice de Grant, celle-ci « a initialement été créée pour les
environnements d'entreprises traditionnelles » (Rashidirad et al., 2015, p. 2-3. [Notre
traduction]). Dans le cadre des business qui reposent sur les technologies impliquant les
plateformes, leurs atouts « peuvent être aisément copiés et adoptés par les concurrents et ne
peuvent pas être considérés comme des plus-values à long terme pour les entreprises » (Idem.,
p. 5. [Notre traduction]). Dans ce contexte, le dynamisme des capacités stratégiques est
fondamental. Or, « le focus de Grant sur les capacités en lien avec l'avantage compétitif
souligne l'importance attachée aux ressources et compétences 'statiques' qui ne sont
appropriées que pour un environnement commercial plutôt stable et prévisible » (Idem., p. 9.
[Notre traduction]). Ce caractère statique de la matrice de Grant ne prend aussi pas en compte
les relations dynamiques qui existent entre les différentes ressources et compétences en les
présentant comme étant des entités fermées sur elles-mêmes. Or dans un environnement

27
technologique, cette interrelation est fondamentale. Nous l'avons, par exemple, constaté dans
le contrôle qu'a Uber de ses chauffeurs via les algorithmes ou encore en lien avec le service de
notation proposé aux clients.

¤ Ce caractère statique de la matrice de Grant se retrouve dans d'autres outils utilisés.

Effectivement, mis-à-part le benchmarking, qui doit « être un processus permanent,
permettant une réévaluation constante des objectifs, pour le maintien de la supériorité »
(Camp, 1993, p.32), les modèles comme la chaîne de valeur de Porter, par exemple, ne
donnent une vision qu'à un moment donné dans un environnement donné. Elle ne prend pas
en compte le caractère dynamique des capacités théorisé par David Teece que nous avons
exposé dans le premier chapitre. Cela est problématique avec Uber car la start-up se
développe précisément très rapidement, c'est le propre du modèle disruptif qui doit s'adapter
constamment au différentes actions visant à le réglementer. Ainsi, chez Porter,
« l'environnement économique est supposé être stable [...] » (Amesse et al., 2006, p.7). Or,
dans des contextes d'innovation, les organisations
Ne traitent pas simplement l'information de l'extérieur afin de résoudre les problèmes
existants et s'adapter à un environnement changeant. Elles créent réellement de
nouvelles connaissances et informations de l'intérieur, afin de redéfinir les problèmes et
les solutions et leurs processus, dans le but de recréer l'environnement (Nonaka et
Takeuchi, cités dans : Idem., p.5. [Notre traduction]).

¤ Le lien contractuel entre Uber et les chauffeurs est aussi un élément que les modèles ne
prennent pas en compte, ce phénomène étant totalement nouveau. Effectivement, dans le cas
d'Uber, comme nous l'avons vu, les chauffeurs ne sont pas employés, ils sont indépendants.
Uber travaille donc en grande majorité en sous-traitant. Se pose ici la question du modèle de
la chaîne de valeur dans la représentation de ce phénomène. Si on prend le concept de filière
et on l'applique au modèle, on constate que la chaîne de valeur des chauffeurs dépend presque
intégralement de celle d'Uber : que ce soit au niveau de la commercialisation, le
développement technologique, la gestion des ressources humaines, l'infrastructure ou encore
les services, c'est Uber qui dicte sa loi. Cela reflète bien la difficulté d'adapter ce modèle à
l'ubérisation. Les seuls points qui sont à la charge du chauffeur dans sa chaîne de valeur sont
les approvisionnements et (l'achat de sa voiture) et la production (qui concerne l'entretien de
sa voiture). Autant dire que ce contexte est fortement défavorable aux chauffeurs. Cette
utilisation de ces derniers va aussi contre le fait « qu'il est préférable d'établir des relations
pérennes, généralement beaucoup plus génératrices de confiance, plutôt que de recourir à des

28
fournisseurs ponctuels en fonction des besoins immédiats » (Johnson et al., 2017, p.131).
Uber peut pourtant se le permettre car il utilise des ressources ordinaires.

¤ Dans le cas de la start-up, ce qui fait sa compétitivité, c'est l'utilisation de ressources

ordinaires, comme les chauffeurs, par exemple. C'est un facteur qui n'est pas pris en compte
dans les modèles analysés. Cela explique pourquoi le modèle VRIN présente un grand
nombre d'avantages temporaires mais que pourtant, Uber prospère. Effectivement,
L'approche par les ressources postule que, pour atteindre des résultats extraordinaires, il
faut détenir des ressources et des compétences distinctives. [...] A côté de l'approche
orthodoxe des ressources et compétences distinctives, qu'il faut acquérir, protéger et
préserver, il existe [...] des stratégies construites à partir de ressources ordinaires, par
nature moins coûteuses, moins convoitées et plus facilement accessibles (Idem., p.145).

Cela nous amène à une autre critique portant sur la chaîne de valeur liée à l'externalisation.

¤ Au sein de cette chaîne, la question de faire ou faire faire, c'est-à-dire de l'externalisation,

est cruciale :
Plus une organisation externalise sa chaîne de valeur, plus sa capacité à influencer la
performance de celles qui la suivent ou la précédente dans la filière peut constituer une
compétence déterminante, qui joue un rôle déterminant dans la construction de
l'avantage concurrentiel (Idem., p.131).

Dans le modèle de la filière, Uber externalise sa main d'œuvre-chauffeurs mais les contrôle
dans un rapport de type salarial (algorithmes, primes, désactivations, notations…). Il est donc
important de garder à l'esprit la vision sous-jacente à l'organisation : Porter lui-même souligne
que « tout effort visant à comprendre le succès doit reposer sur une théorie sous-jacente de
l'entreprise, ainsi qu'une théorie de la stratégie associée » (Porter cité dans : Amesse et al.,
2006, p.5). Or dans le cas d'Uber, l'externalisation est presque totale : « c'est l'entreprise
comme en tant que page web, au sein de laquelle la ''firme'' est un ensemble d'appels de
ressources qui sont ensuite assemblés en une performance » (Davis, 2016, p.513. [Notre
traduction]). La chaîne de valeur de Porter ne prend pas en compte un tel point
d'externalisation.

¤ Dans le cas d'Uber, on se rend compte que la perspective fondée sur les ressources et les
compétences pourrait être complétée et enrichie par la théorie fondée sur la connaissance afin
d'atteindre une meilleure compréhension de son fonctionnement. Effectivement, « la théorie
de la connaissance se propose d'introduire une nouvelle vision de la firme [...] fondée sur

29
l'idée que celle-ci se définit par sa capacité à intégrer et coordonner les connaissances et à en
créer de nouvelles » (Prévot et al., 2010, p.93). Elle repose sur deux postulats :
La firme existe parce qu'elle permet la création d'une communauté sociale plus efficace
que le marché dans la combinaison de connaissance permettant l'organisation de tâches
productives ; et les frontières de la firme sont déterminées par le niveau d'efficacité dans
la coordination des connaissances [...] » (Ibidem.).

Si la notion de core competence fait partie de la théorie fondée sur la connaissance, il nous
semble qu'elle doit être revue dans le cas d'Uber. Effectivement, les chauffeurs ne participent
pas à celle-ci, mais la subissent plutôt. Effectivement, leur situation ne correspond au fait que
les core competences « représentent l'apprentissage collectif au sein de l'organisation [...] »
(Prahalad et Hamel, 1990, p.81), ni au fait que la cor ecompetence soit fondamentalement de
la communication (Ibidem.).

Au niveau de la pratique, pour les chauffeurs, il est intéressant de se rendre compte, à travers
la non adéquation des outils à la pratique, que leur statut d'indépendant les asservi en réalité à
la start-up. C'est ce que l'on constate quand on effectue une analyse de leur chaîne de valeur.
De plus, sous de multiples aspects, ces outils de diagnostic ne prennent pas en compte
l'humain et son ressenti. Les capacités stratégiques observées dans notre travail présentent
toutes des désavantages pour les chauffeurs. Ainsi,
Devant travailler comme auto-entrepreneur ou travailleur indépendant, le chauffeur
Uber ne bénéficie pas de salaire fixe. [...] Dans le cas d’Uber, nous sommes en présence
d’un entrepreneuriat subi. En effet, le cœur du modèle d’affaires d’Uber consiste en une
complète destruction de la relation salariale, pour se soustraire à toutes les contraintes
qu’elle implique pour l’employeur, tout en tirant pleinement parti de la relation
d’autorité et de subordination qui en constitue l’essence (Balthasar, 2017, p.50).

De plus,
C’est Uber qui fixe les règles : tarifs, mêmes horaires et pour faire un minimum de
chiffre. Je dois travailler de 40 à 50 heures par semaine pour à peine gagner le revenu
minimum. Pour ce qui est du coût de l'assurance et de l'entretien de mon véhicule, là,
Uber ne bouge pas le petit doigt ! Je suis salarié quand ça les arrange, indépendant
quand ça les arrange ! Et toujours perdant... (Ibidem.).

En ce qui concerne la personnalisation du service, il n'est pas favorable aux chauffeurs : le

système d'évaluation d'Uber peut exiger de ceux-ci, « qu'ils s'engagent dans ce que l'on
appelle un ''travail émotionnel'', ou un travail d'établissement de ''micro-relations qui font que
les clients se sentent bien''» (Rogers, 2015, p.97. [Notre traduction]).

30
En ce qui concerne les managers d'Uber, notre travail a démontré qu'il serait intéressant qu'ils
développent des nouveaux outils ou qu'ils perfectionnent les outils que nous avons utilisés
pour qu'ils correspondent mieux au phénomène de l'uberisation.

Finalement, ce ne sont pas seulement les outils d'analyse qui doivent être revus : les pouvoirs
publics doivent se mobiliser et revoir leurs leviers d'action face à Uber en particulier et
l'ubérisation en général afin de s'adapter aux transformations qu'elle implique. On songe
notamment à l'adaptation des statuts des travailleurs à ce nouveau contexte afin qu'ils ne
restent pas dans la fragile position que leur travail leur impose. Car si « nous sommes habitués
de parler d'un monde avec des ''organisations'' et des ''employés'', ce temps arrive à sa fin. Nos
catégories qui servent à appréhender le monde ne coïncident plus avec le monde que l'on
rencontre aujourd'hui » (Davis, 2016, p.514. [Notre traduction]).

L'élaboration de ce travail nous a permis de développer un certain nombre de compétences.

Effectivement, nous n'avions jamais eu l'occasion de rédiger un travail de recherche aussi long
et cela nous a appris énormément. Ainsi, nous avons appris à organiser nos idées dans une
structure cohérente et intelligible. A partir d'une multitude de sources disparates nous avons
dû organiser des idées, des lignes directrices.

De plus, nous avons appris à effectuer une recherche dans un esprit critique. C'est une
compétence que nous n'avions pas réellement eu l'occasion de développer. Face aux différents
outils stratégiques, il a donc fallu mobiliser constamment notre esprit critique en cherchant les
défauts qu'ils présentent lorsqu'on aborde Uber.

Si nous avions eu plus de temps, nous aurions pu développer des solutions aux différents
manquements constatés dans les outils d'analyse que nous avons abordé. On aurait aussi pu
analyser la question de l'innovation en lien avec la rupture, plus précisément chercher à
expliquer « comment une entreprise crée une stratégie de rupture » (Métais et al., 2009,
p.148). Car c'est bien ce qu'Uber a effectué. Cette réflexion est d'autant plus intéressante
qu'elle ne se base pas uniquement sur un angle économique, mais aussi idéologique. Comme
le soulignent Métais, Dauchy et Hourquet, « il existe en effet des idées et des croyances qui
constituent autant de mythes concernant la manière d'être performant et reconnu dans une
industrie » (Idem., p.152).

31
Ces différents éléments qui demanderaient à être approfondis prouvent qu'il y a encore
beaucoup questions qui demandent à être creusées afin de créer une dynamique théorique et
analytique qui soit en phase avec les transformations que notre société est en train de vivre.

32
 Bibliographie

Ouvrages

Barney, J.B. (2007), Gaining ans sustaining competitive advantage, 3ème édition, New
Jersey :Pearsin Education.

Belleflamme, P. (2017), « Les plateformes de l'économie collaborative : fonctionnement et

enjeux », InDecrop, A. (dir.), La consommation collaborative. Enjeux et défis de la nouvelle
société de partage, Namur : De Boek, pp. 1-16.

Camp, R.C. (1993), Le benchmarking : pour atteindre l'excellence et dépasser vos

concurrents, Paris : Editions d'organisation.

Degryse, C. (2016), Les impacts sociaux de la digitalisation de l'économie, Bruxelles : Etui.

Grant, R.M. (2016), Contemporary strategy analysis, 9ème édition, West Sussex : Wiley.

Hall, V.J. et Krueger, A.B. (2016), An analysis of the labor market for Uber's driver-partners
in the United States, Cambridge : National Bureau of economic research.

Jacquet, D. et Leclercq, G. (2016), Ubérisation un ennemi qui vous veut du bien ?,Malakoff :
Dunod.

Johnson, G. et al. (2017), Stratégique, Montreuil : Pearson.

Lallemand, N. (2016), L'économie collaborative et l'économie de plateforme pour construire

une société plus juste, Etat de la question, Institut Emile Vandervelde, Bruxelles : Fédération
Wallonie-Bruxelles.

Porter, M. (1986), L'Avantage Concurrentiel, Paris : InterEditions.

33
Prahalad, C.K. et Hamel, G. (2003), « The Core Competence of the Corporation », in Foss, J.
(dir.), Firms, and Strategies: A Reader in the Resource-based Perspective, New York :
Oxford University Press Inc., pp. 235-256.

Schwerer, Ch.-A., et Bouzou, N. (2016), Uber : une innovation au service de la croissance,

Paris : Asterès.

Yin, R.K. (2003), Case Study Research. Design and Methods, 3e édition, California : Sage
Publications.

Communications et Document de travail

Amesse, F. et al. (2006), Ressources, compétences et stratégie de la firme : Une discussion de

l’opposition entre la vision Porterienne et la vision fondée sur les compétences, Document de
travail 5-2006, Strasbourg, Bureau d'économie théorique et appliquée, Université Louis
Pasteur.

St-Pierre, J. et al. (2002), Les effets de l'adoption du benchmarking et des pratiques

exemplaires sur la performance des PME, 6° Congrès international francophone sur la PME,
Montréal, Oct 2002.

Tywoniak, S.A. (1997), Le modèle des ressources et des compétences : un nouveau

paradigme pour le management stratégique, communication au sixième colloque de l'AIMS,
Actes volume 2, pp. 467-484, Montréal, 25 au 27 juin 1997.

Articles

Acquier, A. (2017), « Retour vers le futur ? Le capitalisme de plateforme ou le retour du

'domestic system' », Le Libellio d'AEGIS, 13, 1, pp. 87-100.

Ambrosini, V. et Bowman, C. (2009), « What are synamic capabilities and are they a useful
construct in strategic management ? », International Journal of Management Review, 11, 1,
pp. 29-49.

34
Davis, G.F. (2016), « What Might Replace the Modern Corporation ? Uberization and the
Web Page Entreprise », Seattle University Law Review, 39, 2, pp. 501-515.

Diridollou, C. et al. (2016), « Légitimité des business models disruptifs : le cas Uber », La
Revue des Sciences de Gestion, 281-282, 5, pp. 11-21.

Dumoulin, R. et Martin, A. (2003), « L’externalisation de la R&D : une approche

exploratoire », Revue française de gestion, 143, 2, pp.55-66.

Justin, J. et al. (2009), « Où se crée la valeur ? Une application de l'analyse de Porter aux
filières du végétal spécialisé », Management & Avenir, 28, 8, pp. 177-195.

Kavadias, S. et al. (2016), « The transformative business model », Harvard Business Review,
October 2016, pp. 1–7.

Leighton, P. (2016), « Professional self-employment, new power and the sharing economy :
Some cautionary tales from Uber », Journal of Management and Organization ; Lyndfield,
22, 6, pp. 859-874.

Mesnard, X. et Tarondeau, J. (2003), « Utiliser l'audit par benchmarkingpour améliorer les

performances », Revue française de gestion, 147, 6, pp. 247-258.

Métais, E. et al. (2009), « Les leviers de la déconstruction stratégique: Le cas Logan », Revue
française de gestion, 197, 7, pp. 147-162.

Prahalad, C.K. et Hamel, G. (1990), « The Core Competence of the Corporation », Harvard
Business Review, mai-juin 1990, pp. 79-90.

Prévot, F., Brulhart, B. et Guieu, G. (2010), « Perspectives fondées sur les ressources.
Proposition de synthèse », Revue française de gestion, 5, 204, pp. 87-103.

Rogers, B. (2015), « The Social Costs of Uber », University of Chicago Law Review
Dialogue, 82, 1, pp. 85-102.

35
Talaja, A. (2012), « Testing VRIN framework :ressource value and rareness as sources of
competitive advantage and above average performance », Management, 17, 2, pp. 51-64.

Travail universitaire

Balthasar, M. (2017), Comment le droit du travail belge pourrait-il s'adapter face à une
entreprise d'économie collaborative disruptive ? Analyse de cas : Uber, Mémoire, Faculté des
Sciences Sociales, Université de Liège.

Sources internet

RTBF (2017), « Uber pourrait disparaître d'ici cinq ans… à moins de doubler ses prix », Site
[Link], [En ligne]. [Link]
ans-a-moins-de-doubler-ses-prix?id=9779826 (consulté le 18 avril 2018).

Bloch, R. (2017), « Le japonais Softbank devient actionnaire de référence chez Uber », Site
[Link], [En ligne]. [Link]
japonais-softbank-devient-actionnaire-de-reference-d-
[Link]#8eVepqwQ6yhqjI2W.99(consulté le 15 avril 2018).

Boukeroui, L. (2017), « Uber illimité, offre créatrice de valeur ou fausse bonne idée ? », Site
[Link], [En ligne]. [Link]
[Link]/uber-illimite-offre-creatrice-de-valeur-fausse-bonne-idee/ (consulté le 18 avril
2018).

Bourbon, J.-C. (2014), « Uber, un concept né à Paris et développé dans la Sillicon Valley »,
Site [Link], [En ligne].[Link]
Entreprises/Economie/Uber-un-concept-ne-a-Paris-et-developpe-dans-la-Silicon-Valley-
2014-12-15-1253962 (consulté le 10 avril 2018).

Foo et al. (2013), « Uber Company Study », Site [Link], [Enligne].

[Link]
(consulté le 19 avril 2018).

36
Hausman, A. (2013), « Uber: a great startup business, but can it survive ? », Site
[Link], [Enligne].[Link]
business-but-can-it-survive/ (consulté le 18 avril 2018).

Martinez, G. (2018), « Uber perd (encore) beaucoup d'argent, mais les chiffres s'améliorent »,
Site [Link], [En ligne]. [Link]
dargent-mais-les-chiffres-sameliorent-3575246(consulté le 15 avril 2018).

Moreau, M. (2014), « Uber : décryptage d'un succès marketing », Site [Link],

[En ligne]. [Link]
(consulté le 19 avril 2018).

Padoan, B. (2017), « Uber veut faire plaisir à ses chauffeurs belges », Site [Link], [En
ligne].[Link]
belges (consulté le 10 avril 2018).

Rashidirad, M. et al. (2015), « The applicability of Grant’s framework in the dynamic digital
age: a review and agenda for future research », European Business Review, 27, 6, Site
[Link], [Enligne].
[Link]
0Grants%[Link] (consulté le 12 avril 2018).

Sheiber, N. (2017), « How Uber Uses Psychological Tricks tu Push Its Driver's Button », Site
The New York Times, [Enligne].
[Link]
[Link] (consulté le 13 avril 2018).

Uber (2017), « Les avantages du modèle économique Uber », Site [Link], [En
ligne].[Link]
uber/(consulté le 13 avril 2018).

37
Sites internet

Site internet Crunshbase.

[Link] (consulté le 5 mai
2018).

Site internet d'Uber.

[Link] (consulté le 6 mai 2018).

38
 Partie 2 : Politiques de l’emploi

L’ubérisation et la création d’emplois. Analyse du cas Uber.

39
 Introduction

La première révolution industrielle, dont les principales inventions ont eu lieu entre 1750 et
1830, a vu la création, par exemple, des machines à vapeur, des filatures et des chemins de
fer. La seconde révolution a été la plus importante, avec ses trois inventions majeures que sont
l'électricité, le moteur à combustion ainsi que l'eau courante et ceci, dans un intervalle de
temps relativement court (de 1870 à 1900). Comme l’explique Gordon (2012), ces deux
premières révolutions ont mis environ cent ans pour voir leurs effets entièrement percoler à
travers l’ensemble de l’économie. Par contre, après à peine huit années, la troisième
révolution, celle de l’informatique et d’internet qui a commencé vers 1960 et a atteint son
apogée à la fin des années 1990, a vu son impact sur la productivité drastiquement chuter.
Ceci s’explique, selon lui, par le fait que l’innovation s’est concentrée à partir des années
2000 dans le secteur du divertissement et de la communication, notamment via le
développement d’appareils plus petits et plus « intelligents » mais qui ont un impact faible sur
la productivité du travail.

Depuis quelques années, cette troisième révolution connait cependant un nouvel élan grâce
aux nouvelles formes d’utilisation qui en sont faites. En effet, de nouveaux business modèles
se sont développés au sein desquels la technologie crée un pont entre le consommateur et le
prestataire de services ou le producteur de biens traditionnels. Uber, avec sa plateforme
technologique de mise en relation du client et du chauffeur, en est l’exemple par excellence.
Ce nouveau type d’acteurs apporte une véritable disruption dans le fonctionnement des
marchés, en particulier celui de l’emploi. Ce n’est d’ailleurs pas anecdotique que l’on parle
aujourd’hui d’ « ubérisation » de l’économie.

Le débat sur les opportunités et les menaces pour l’emploi que représente la digitalisation de
l’économie en général, et l’ubérisation en particulier, fait actuellement rage. Nous tenterons
d’y apporter notre contribution en répondant à la question de recherche suivante :

Dans quelle mesure l’ubérisation est-elle un facteur de création d’emplois ? Analyse du cas
Uber.

40
Comme nous le verrons, la réponse, d’une part, n’est pas évidente car les chiffres ne sont pas
univoques et, d’autre part, doit être nuancée car elle diffère selon les points de vue adoptés.

En effet, la crispation de ceux-ci intervient principalement autour de deux questions :

- Les nouveaux acteurs tels qu’Uber introduisent-ils une concurrence déloyale par rapport
aux acteurs traditionnellement implantés sur le marché ?

En corolaire de cette question on retrouve celle du statut des prestataires de services

travaillant via les plateformes, soit, dans notre cas, les chauffeurs Uber. En effet, l’économie
de plateforme a comme particularité, notamment, de n’agir qu’en tant qu’intermédiaire entre
le client et le prestataire. Ce dernier opère donc en son nom propre, sous un statut
d’indépendant. Ceci bouleverse les relations de travail conventionnelles qui s’appuient sur le
salariat. Cela amène notre seconde question cristallisant cette crispation susmentionnée :
- Comment les pouvoirs publics peuvent-ils accompagner, notamment en matière de
politiques de l’emploi, les changements induits par la digitalisation, et l’ubérisation en
particulier ?

Cette question contient des enjeux et défis majeurs pour les pouvoirs publics. L’ampleur du
phénomène qu'est l'ubérisation et ses conséquences importantes sur l’emploi nécessitent que
les pouvoirs publics apportent rapidement des réponses. Il s’agit là d’un exercice périlleux
dans la mesure où il ne peut être question de freiner l’innovation en marche, mais où les
dommages collatéraux doivent également être réduits à leur strict minimum.

Dans un premier temps, nous dresserons un état des lieux où nous commencerons tout d’abord
par circonscrire l'expression « ubérisation ». En effet, de nombreux termes sont couramment
utilisés de manière parfois interchangeable pour s'y référer, sans tenir compte des nuances qui
les entourent. On retrouve ainsi pêle-mêle : économie numérique, économie collaborative,
économie de la fonctionnalité, économie circulaire, économie du partage, économie du don,
économie de pair-à-pair, économie coopérative, économie de plateforme et enfin, ubérisation.
Nous proposerons pour chacune de ces expressions une définition. Ensuite, nous tenterons, à
partir de la littérature, de quantifier l’impact de la digitalisation de l’économie sur l’emploi.
Deux effets opposés sont ici à l’œuvre : d’une part, le phénomène d’éviction par lequel les
nouvelles technologies permettent de supplanter certaines tâches réalisées par les employés, et
d’autre part, l’effet de productivité de la digitalisation qui permet une augmentation de la

41
demande de travail, souvent orientée vers de nouvelles activités ou tâches. Enfin, nous nous
pencherons sur l’état de la situation sur le marché de l’emploi en Belgique, et particulièrement
dans la Région de Bruxelles-Capitale, avec une attention spéciale pour la situation des jeunes.
Dans le deuxième chapitre, nous investiguerons le cas spécifique du service que propose
Uber. Via ce service, la plateforme met en relation des clients et des chauffeurs. Après une
brève présentation de la start-up, nous mettrons en avant les principales caractéristiques des
chauffeurs Uber afin de cerner leur profil-type. Ensuite, nous détaillerons la réglementation
spécifique de la réglementation d'Uber à Bruxelles, la start-up se trouvant dans la catégorie
« location de voitures avec chauffeurs ». Enfin, nous laisserons la parole aux différentes
parties prenantes – pouvoirs publics, représentants des chauffeurs de taxis, représentants des
chauffeurs Uber, direction de l’entreprise Uber – afin de confronter leurs points de vue.

Notre conclusion proposera une analyse de l’impact de l’ubérisation sur les politiques de
l’emploi. Celles-ci sont à prendre dans le sens large dans la mesure où nous examinerons les
politiques de stimulation de l’offre et de la demande d’emploi mais également les
changements des conditions de travail et de la qualité de l’emploi qui pourraient aller de pair
avec l’ubérisation.

42
 Chapitre 1 : « Ubérisation » et emploi

Ce premier chapitre dresse le cadre dans lequel cette recherche se développe. Nous
commencerons par définir les différents concepts liés à la digitalisation de l’économie.
Ensuite, l’impact – potentiel - de celle-ci sur l’emploi sera examiné sur base de la littérature
scientifique. Enfin, l’état de la situation du marché de l’emploi belge, en particulier bruxellois,
nous permettra d’identifier d’éventuelles tendances qui seraient ou pourraient être liées à
l’ubérisation, notamment chez les jeunes.

Avant toute chose, il n’est pas inutile de rappeler ce que recouvre la notion d’ « emploi ».
Pour ce faire, nous reprenons la définition qu’en donne l’Institut national de la statistique et
des études économiques (Insee – France) : « les personnes employées au sens du BIT [Bureau
International du Travail] sont celles ayant travaillé pendant une durée quelconque, ne serait-ce
qu'une heure, au cours d'une semaine dite de référence »4. Les données, au niveau européen,
sont récoltées via l’Enquête sur les Forces de Travail (EFT). En Belgique, cette enquête est
effectuée par Statbel, l’office national des statistiques. Voici ce que Statbel explique à propos
de l’EFT :
Son but principal est de classer la population en âge de travailler (15 ans et plus) en trois
groupes (personnes occupées, chômeurs et inactifs), et de fournir des données
descriptives et explicatives sur chacune de ces catégories. [...] Le but est d’obtenir des
informations comparables au niveau européen notamment pour ce qui concerne les taux
d’emploi et de chômage au sens des définitions du Bureau international du Travail
(BIT), mais également de collecter et de diffuser des données non disponibles par
ailleurs. Il s'agit par exemple de la mobilité des travailleurs, des motifs du temps partiel,
des différentes formes de travail à temps partiel, de la profession, du niveau d’éducation
de la population en âge de travailler,… 5

Nous reviendrons sur ces données dans la suite de ce chapitre. Passons à présent aux
définitions des concepts et clarifications sémantiques.

1.1. Définitions

La littérature très abondante concernant la digitalisation de l’économie ne présente pas de

définition uniforme de l’économie numérique. Cela est certainement dû au fait que celle-ci ne

4
Site internet : [Link]
5
Site internet : [Link]

43
se limite pas à un seul secteur d’activité en particulier et qu’elle englobe des concepts très
différents.
De manière générale, nous pouvons reprendre la définition du Australian Bureau of Statistics
selon lequel l'économie numérique est
Le réseau mondial des activités économiques et sociales qui sont activées par des plates-
formes telles que les réseaux Internet, mobiles et de capteurs, y compris le commerce
électronique. Activées également par les efforts pour atteindre l'efficacité et la
productivité dans les processus de production, les stocks et la gestion des connaissances
(BSI Economics, 2015 [Notre traduction])6.

Au sein de l’économie numérique, d’autres termes, faisant chacun référence à des types
particuliers d’économie, sont également apparus ces dernières années. Ainsi, on parle
maintenant d’économie collaborative, d’économie de la fonctionnalité ou circulaire,
d’économie du don, ou encore d’économie de pair-à-pair. Ces différentes expressions ont été
définies par Lambrecht (2016), cité par le Conseil Central de l’Economie (CCE, 2017) ; nous
les reprenons ci-dessous.
Selon la plateforme de l'engagement RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) et du
développement durable,
L’économie collaborative repose sur la mutualisation et sur l'échange de services, de
ressources, de biens, de temps, de savoirs et de compétences. Elle privilégie des
relations et une organisation horizontale, d'égal à égal, plutôt que verticales et
hiérarchisées. Outre les considérations économiques (modération des dépenses,
limitation, voire suppression des intermédiaires), elle s'appuie principalement sur des
valeurs de lien social et d'écologie et valorise l'usage au détriment de la possession 7.

L'économie de la fonctionnalité, souvent reliée à la notion d'économie circulaire, a pour

objectif économique « de créer une valeur d'usage la plus élevée possible pendant le plus
longtemps possible, tout en consommant le moins de ressources matérielles et d'énergie
possible » (CCE, 2017, p. 49).
L'économie du don vise à « promouvoir une sphère économique fondée sur un lien de
réciprocité différé, qui renouerait avec une qualité de contact humain ou une authenticité dans
le lien social, qui ferait défaut dans les transactions marchandes traditionnelles » (Ibidem.).
L'économie de pair à pair ou économie coopérative vise à « promouvoir un modèle dans
lequel la production est organisée par la libre coopération entre égaux » (Ibidem.).
6
L'Australian Bureau of Statistics cité par BSI Economics, cercle de réflexion sur l'économie et la finance créé
en 2012 et composé de plus de soixante économistes issus de nombreux pays évoluant dans des structures
publiques, institutionnelles ou privées. Site internet : [Link]
7
Site internet : [Link]
chiffres/#gs.WT0UAm8

44
En réalité, tous ces modèles économiques existaient déjà, mais ils ont été dynamisés par la
diffusion généralisée des technologies de l’information et de la communication. La nouveauté
dans ce que l'on nomme économie collaborative ou économie de plateformes collaboratives
réside dans le fait que des pratiques existantes (comme le covoiturage, par exemple) sont
maintenant coordonnées par des plateformes numériques. Afin de se situer véritablement dans
l'économie de plateforme collaborative, il faut que les conditions suivantes soient réunies
(CCE, 2017) :
 Il faut une plateforme numérique. Selon la Commission européenne (2016),
Les plateformes en ligne partagent quelques caractéristiques importantes et bien
spécifiques. En particulier : elles permettent de créer et de façonner de nouveaux
marchés, de remettre en cause les marchés traditionnels et d'organiser de nouvelles
formes de participation ou d'exercer une activité sur la base de la collecte, du traitement
et de la mise en forme de gros volumes de données; elles fonctionnent sur des marchés
multifaces mais avec des degrés variables de contrôle sur les interactions entre groupes
d'utilisateurs; elles bénéficient d'un effet de réseau en vertu duquel, globalement, la
valeur des services augmente en fonction du nombre d'utilisateurs; elles font souvent
appel aux technologies de l'information et des communications pour atteindre
instantanément et facilement leurs utilisateurs; elles jouent un rôle essentiel dans la
création de valeur numérique, notamment en acquérant une valeur significative (y
compris par l'accumulation de données), en facilitant de nouveaux projets d'entreprise et
en créant de nouvelles dépendances stratégiques. Les utilisateurs collaborent au
fonctionnement du service (Commission européenne, 2016, pp. 2-3).

 La plateforme numérique est matérialisée par une application internet et procède à une
intermédiation, sans qu'il y ait un transfert du droit de propriété. L’intermédiation agit à
deux niveaux : d’une part, elle fait le pont entre le consommateur final et le prestataire de
services. D'autre part, elle centralise les paiements versés par les utilisateurs finaux pour le
service obtenu et elle redistribue aux travailleurs de la plateforme le revenu généré par
leurs activités.

 Les prestations délivrées dans le cadre des plateformes collaboratives sont rétribuées et
présentent une certaine régularité.

 Une commission est prélevée par la plateforme numérique pour l'utilisation de l'application
internet, laquelle poursuit un but de lucre.

Le terme d’«ubérisation » est entré dans l’édition 2017 du Petit Larousse. La définition qui y
est donné est la suivante : « remise en cause du modèle économique d'une entreprise ou d'un
secteur d'activité par l'arrivée d'un nouvel acteur proposant les mêmes services à des prix
45
moindres8 ». Le Petit Robert préfère le mot « ubériser », qui est définit comme suit,
« déstabiliser et transformer avec un modèle économique innovant tirant parti des nouvelles
technologies9 ». Selon les termes de Strowel et Vergote (2016), l’ubérisation est « l’utilisation
des nouvelles technologies par un nouvel intermédiaire (l’opérateur de plateforme), pour
capturer une partie de la chaîne de valeur au détriment des intermédiaires traditionnels »
(Strowel et Vergote, 2016, p.2).

Passons à présent à l'impact du cadre général de l'ubérisation - la digitalisation - sur l'emploi.

1.2. Impact de la digitalisation sur l’emploi

La digitalisation représente, comme les autres formes d'innovation, un moteur pour une
croissance économique durable. À cet égard, le concept de « destruction créatrice »,
popularisé par Schumpeter, est souvent cité. Il s'agit d'un processus par lequel l'innovation
détruit les structures établies et moins efficaces, mettant ainsi à disposition des ressources qui
peuvent être utilisés ailleurs.

La destruction créatrice peut aussi être associée à un processus de destruction et de création

d'emplois. Dans le cas de l'innovation technologique, deux effets s’opposent au niveau macro-
économique (Petropoulos, 2017). D'une part, certaines technologies prennent le relais de
l'homme. On appelle cela l'effet d’éviction. D'autre part, il y a un effet de productivité par
lequel, grâce à la numérisation, la demande de main-d'œuvre augmente dans les autres
activités, souvent complètement nouvelles, ou d'autres types d'emplois.
Dans les secteurs où l’impact de la digitalisation est le plus visible (par exemple, dans ceux
qualifiés de « hautement technologiques ») on constate que la croissance de l’emploi a été,
durant les quinze dernières années, plus forte qu’en moyenne (Goos et al., 2015). La
digitalisation facilite également l’accès à l’entrepreneuriat et crée donc via ce biais des
possibilités d'emploi. La numérisation est aussi bénéfique pour la qualité du travail, par
exemple grâce au fait que des tâches lourdes, dangereuses ou répétitives sont pris en charge
par des machines ou des robots ; les travailleurs ont alors la possibilité de se développer dans

8
Site internet : [Link]
dans-le-dictionnaire.
9
Ibidem.

46
d'autres domaines (Autor, 2015). Frey et Osborne (2013) ont montré que 47% des emplois
aux Etats-Unis ont une forte probabilité d’être complètement automatisés à terme. Le Conseil
Supérieur de l’Emploi (CSE, 2016) indique qu’environ 39% de l’emploi dans notre pays est
caractérisé par de grandes chances d’automatisation, c’est-à-dire qu’il pourrait être à terme
partiellement ou totalement effectué via les nouvelles technologies de l’information et de la
communication.

De plus, il apparait clairement que la digitalisation entrainera certaines mutations structurelles

au niveau du marché de l’emploi. Un des exemples qui revient régulièrement dans les débats
est la diminution progressive de l’emploi moyennement qualifié, alors que simultanément
s’opère une augmentation de l’emploi demandant une haute qualification d’une part, et à
faible qualification d’autre part. Dans ce cas, on parle de polarisation du marché de l’emploi
(De Mulder et Duprez, 2015).

Une étude de Mc Kinsey (2017), un bureau de consultance privé, dont les résultats sont à
approcher avec prudence (car ce n'est pas une source scientifique), mais qui, tout de même,
permettent de se donner une idée de l'ampleur du phénomène. Il ainsi a calculé que sur la
période 2016-2030 notre pays pourrait connaître, simplement en se laissant « porter » par la
vague numérique, une augmentation annuelle nette de l’emploi de 1%. Ce chiffre est la
résultante de trois effets : le nombre d’emplois perdus ou remplacés (-15%), le nombre de
nouveaux emplois dans le digital (+6%) et le nombre de nouveaux emplois créés (+10%). Si
la Belgique se positionne en tant que leader dans l’innovation digitale, nous pourrions
connaitre une création annuelle nette d’emplois de 4,4%. Par contre, au cas où le pays résiste
au changement, ce chiffre retomberait à 0,7%. Voici un diagramme reprenant ces résultats :

47
 Source : Mc Kinsey, 2017.

Si la digitalisation de l’économie a indubitablement une incidence sur la création nette

d’emplois, elle modifie également les formes d’emploi. Les chercheurs d’Eurofound, à partir
d’un inventaire réalisé dans 27 pays, ont identifié neuf nouvelles formes d’emploi
représentées dans la figure ci-dessous (Valenduc et Vendramin, 2016, p.34). L’axe horizontal
représente le type de relations entre le travailleur et l’employeur ou le client ; l’axe vertical
propose une gradation de la manière dont le travail est réalisé.

Source : Valenduc et Vendramin, 2016, p.34.

48
Pour Valenduc et Vendramin,
Le monde du travail voit émerger ou se développer de nouvelles formes d’emploi ;
certaines sont arrimées à l’expansion d’une économie digitale. Ce sont notamment les
nomades numériques, une forme de travail relativement ancienne mais en croissance.
C’est aussi le travail sur appel, une relation d’emploi qui n’a rien de novateur mais qui,
à présent, peut être organisée à partir de plateformes, en utilisant la géolocalisation.
Enfin, la forme la plus spectaculaire par sa nature et la rapidité de son expansion est le
crowdworking (externalisation ouverte), une forme de travail réalisé à partir de
plateformes en ligne qui permettent à des organisations ou des individus de s’adresser à
la multitude pour faire effectuer des tâches rémunérées. Si ces formes de travail ne sont
pas entièrement neuves et si elles sont en partie porteuses d’éléments positifs pour les
travailleurs, elles sont aussi accompagnées de nombreux effets qui suscitent
l’inquiétude, qui bousculent les systèmes de relations sociales et qui requièrent des
formes de régulation appropriées (Valenduc et Vendramin, 2016, pp. 40-41).

Nous proposons à présent de nous pencher sur la situation du marché du travail en Belgique
et, en particulier, à Bruxelles.

1.3. Le marché du travail en Belgique, et en particulier à Bruxelles

Nous débutons cette analyse en nous penchant sur le chômage. Sur ces dix dernières années,
celui-ci oscille entre 7 % et 9% pour l’ensemble de la Belgique. Cependant, il connait de
fortes disparités régionales avec un taux de chômage à Bruxelles qui représente le triple de
celui qui existe en Flandre. Il faut cependant noter que le chômage bruxellois est en
diminution constante depuis 2013. C'est ce qui ressort sur ce graphique d'Eurostat:

Taux de chômage 15-74 ans (Source: Eurostat)

20

15
En pourcent

10

0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Belgique Bruxelles Flandre Wallonie

Source : site internet Eurostat, année2017.

49
Si l’on se penche sur le chômage des jeunes (15-24 ans) en particulier, toujours selon les
données Eurostat, l’évolution est globalement la même, mais son niveau du taux de chômage
est sensiblement plus élevé que celui de l’ensemble de la population. En effet, les jeunes
Bruxellois ont un taux de chômage de 33,2% en 2017 contre 29% pour les jeunes Wallons et
« seulement » 12,8% pour les jeunes Flamands.

Selon les données de l’Institut Bruxellois de Statistique et d’Analyse (IBSA), le nombre de

demandeurs d’emploi inoccupés de moins de 30 ans en Région de Bruxelles-Capitale est de
22.301 en 2017, soit un quart de l’ensemble de la population :

Nombre de demandeurs d'emploi inoccupés à

Bruxelles en 2017 (Source: IBSA)
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
- 25 ans 25 à 29 30 à 34 35 à 39 40 à 44 45 à 49 50 à 54 55 à 59 60 ans
ans ans ans ans ans ans ans et +

Source : site internet IBSA, année 2017.

Notons que plus de 40% de ces demandeurs d’emploi inoccupés possèdent, dans le meilleur
des cas, un diplôme de l’enseignement secondaire.

En ce qui concerne les conditions de travail, 10,4% des salariés belges ont un contrat
temporaire. Chez les salariés de moins de 25 ans, ce pourcentage atteint 47,4%. Le tableau ci-
dessous nous montre que c’est principalement cette tranche d’âge qui a connu une explosion
de ce type de contrat sur les dix dernières années :

Salariés en emploi temporaire en pourcentage de l’emploi salarié total par tranche d’âge.

Tranche d'âge 2008 2017

De 15 à 24 ans 29,5 47,4
De 25 à 34 ans 10,6 14,5
De 15 à 64 ans 8,3 10,4
Source : Eurostat, année 2017.

50
De plus, le pourcentage de personnes exerçant un emploi précaire (dont le contrat de travail
ne dépasse pas une durée de trois mois) est relativement élevé dans notre pays : 3,1% en 2017
(contre, par exemple, seulement 1% aux Pays-Bas). Et il a connu une des plus fortes
augmentations en Europe sur la période 2008-2017 (+1,1 points de pourcentage) :

% de personnes occupées ayant un emploi précaire

(Source: Eurostat)
6
5
4
3
2
1
0
FR ES FI BE IT SE PT EU28 LU DK IE NL AT DE UK

2008 2017

Source : Eurostat, 2017.

Dans la mesure où on pourrait penser que l’emploi via Uber s’exerce en complément d’un
autre emploi, il est intéressant de se pencher sur ces données. A cet égard, Statbel, l'office
belge de statistique, nous renseigne qu’en Belgique en 2017, il y avait environ 180.000
personnes qui exerçaient un deuxième emploi, soit 3,9% de l’ensemble des personnes
occupées. C’est parmi les personnes âgées de 25 à 49 ans que cette proportion était la plus
élevée, avec 4,2%. Il est également intéressant de noter que le deuxième emploi s’exerçait
principalement en tant qu’indépendant (site internet Statbel).

Par ailleurs, toujours selon les données de Statbel issues de l’Enquête sur les Forces de
Travail, 4,3% des personnes occupées en Belgique déclarent chercher un autre emploi. Cela
concerne principalement les jeunes de 15 à 24 ans (7,2%), les 25-49 ans (5,1%) et les
personnes à niveau d'instruction élevé (5%) (site internet Statbel). Une raison importante pour
laquelle les jeunes cherchent un autre emploi réside dans le fait qu'ils considèrent leur
fonction actuelle comme transitoire. Ils sont le plus souvent à la recherche d'autres conditions
de travail et d'une meilleure adéquation avec leurs qualifications.

51
Concernant le marché de l’emploi à Bruxelles, on peut mettre en évidence les deux
caractéristiques suivantes (site internet IBSA) :

 Les deux tiers des salariés prestent un emploi à temps plein, un tiers, donc, exerce un
emploi à temps partiel ;
 L’immense majorité (87%) a un contrat à durée indéterminé, 8% ont un contrat à
durée déterminée et 2% travaillent sous des contrats d’intérim.

Ces données portent sur les salariés, mais qu’en est-il des indépendants ? En 2016, ils
représentent 17% de l’emploi total (exprimé en milliers de personnes ; source : site internet de
la Banque nationale de Belgique (BNB)). Ce qui est frappant est leur évolution : leur nombre
a progressé de 9% sur la période 2008-2016, alors que dans le même temps, l’emploi salarié
ne progressait que de 4% (site internet BNB).

Evolution de l'emploi en Belgique 2008-2016

(2008=indice 100; Source: BNB, calculs propres)
110
108
106
104
102
100
98
96
94
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Emploi total Indépendants Salariés

Source : site internet BNB, 2016.

Ces différentes précisions conceptuelles et factuelles effectuées, nous proposons à présent

d'aborder l'étude de notre cas : la start-up Uber.

52
 Chapitre 2 : Etude de cas d’Uber

Ce deuxième chapitre est consacré à l’étude de cas d’Uber. Après une présentation de la start-
up, nous tenterons de mettre en évidence les effets (désirés et indésirés) de la plateforme sur
l’emploi en étudiant successivement les profils des travailleurs d’Uber, la règlementation qui
s’applique au service de location de voiture avec chauffeur et les points de vue exprimés par
les différentes parties prenantes.

2.1. Présentation d'Uber

Uber est une start-up américaine, elle a été créée en 2009 et fut lancée en 2010 à San
Francisco. Il s'agit d'une start-up qui se base sur la technologie pour proposer un service de
voitures à des particuliers. Les usagers ont effectivement, grâce à leur smartphone, la
possibilité de commander un chauffeur qui se trouve dans les environs et trouvé par
géolocalisation. La commande effectuée, le prix de la course est fixé par des algorithmes. Ce
n'est donc pas le chauffeur qui fixe son prix. Ce dernier varie en fonction de l'heure de la
commande et de l'affluence (le pourcentage de l'offre et de la demande). Lorsque le client
confirme sa commande, la proximité des chauffeurs fait qu'il ne doit pas attendre longtemps.
Lorsque la course est effectuée, le client ne paye pas le chauffeur en effectif, il reçoit une
facture qu'il paye par la suite. Suite à la course, le chauffeur, comme le client, peuvent se
noter mutuellement. Soulignons que ce système de notation est très contraignant pour les
chauffeurs qui ont droit à une marge de non-satisfaction très limitée : si trop d'utilisateurs sont
mécontents, les chauffeurs peuvent se voir écarter de l'application. Comme on peut le
constater, ce service est très facile à utiliser. C'est ce qu'ont désiré les créateurs de la strart-up.

En effet, l'idée de monter cette start-up est née en mars 2008 10, lorsque deux employés de la
Silicon valley se trouvaient à Paris. Il s'agit de Travis Kalanick et Garrett Camp. Ne trouvant
pas de taxi pour se rendre à la conférence LeWeb (Bourbon, 2014), ils eurent l'idée de créer
un service de chauffeurs qui serait rapide et fonctionnant avec la technologie existante.
Rentrés aux Etats-Unis, ils emploient des équipes d'informaticiens ainsi que de nombreux
avocats pour lancer leur idée. Effectivement, les avocats sont très importants dans le succès

10
Site internet : [Link]

53
d'Uber car ce dernier a dû faire face aux levées de bouclier du secteur des taxis et jongler avec
la législation en matière d'emploi des différents pays où la start-up s'est développée :
L'un des plus grands problèmes auquel Uber est confronté en ce moment est
l'amoncellement de poursuites intentées par les gouvernements locaux, les compagnies
de taxi et d'autres parties liées. Traditionnellement, les compagnies de taxi sont
fortement réglementées par la ville et doivent payer des taxes locales pour l'utilisation
des routes et d'autres aménagements. Uber a réussi à contourner ces réglementations en
instituant son modèle d'affaires innovant, agissant en tant que tierce partie. Cela a
soulevé plusieurs problèmes que l'entreprise doit maintenant résoudre (Foo et al., 2013.
[Notre traduction]).

Afin de se développer de façon internationale, les dirigeants d'Uber ont réussi à rendre leur
projet attractif pour les investisseurs. Effectivement,
Les principaux soutiens, et bailleurs de fonds, d’Uber, s’appellent par exemple Jeff
Bezos, le PDG fondateur d’Amazon et Larry Page, cofondateur de Google, via le fonds
Google Ventures, rejoint depuis par d’autres investisseurs, comme Goldman Sachs et
même le fonds souverain du Qatar, selon le Wall Street Journal (Bourbon, 2014).

En ce qui concerne les chiffres, la strat-up a réussi à lever entre 2009 et 2016 la somme
impressionnante d'environ 11,5 milliards de dollars11. En 2017, la société japonaise Softbank
a investi dans Uber « un peu plus de 7 milliards de dollars pour détenir 15 % des titres de
l'entreprise californienne » (Bloch, 2017). Mais si Uber a su lever autant de fonds, cela ne
signifie pas que sa santé financière est optimale, loin de là : « au total, sur l'année 2017 Uber a
perdu 4,5 milliards de dollars (3,6 milliards d'euros) - sur un chiffre d'affaires net de
7,5 milliards (6 milliards d'euros) » (Martinez, 2018).

Concernant les problèmes juridiques mentionnés ci-dessus, Uber a dû faire face à de gros
problèmes avec le législateur belge. Effectivement, comme dans de nombreux pays
européens, le service Uber Pop, au sein duquel toutes les personnes qui le désiraient pouvaient
s'improviser du jour au lendemain chauffeur, a dû cesser en Belgique. Actuellement, les
chauffeurs qui veulent travailler avec la strart-up doivent être des « professionnels
indépendants titulaires d’une licence de location de véhicule avec chauffeur » (Padoan, 2017).
Aujourd'hui à Bruxelles, Uber propose trois services différents en ce qui concerne le transport
de personnes :
- UberX (qui concerne le transport de particuliers),
- UberBlack (qui est une version plus luxueuse qu'UberX) et
- UberVan (qui concerne le transport collectif, de plus de quatre personnes).

11
Site internet : [Link]

54
A la fin de l'année 2017, il y avait à Bruxelles environ 500 chauffeurs Uber pour plus ou
moins 60 000 utilisateurs (Ibidem.). Toujours en ce qui concerne la Belgique, le directeur
général de la plateforme pour notre pays, Joost Verdiesen, désire plus écouter les chauffeurs
et leurs remarques. Comme il le dit, « nous avons constaté une grande frustration chez nos
chauffeurs lorsqu’ils reçoivent une mauvaise note sans que ce soit leur faute, à cause d’un
souci technique de l’application ou du tarif, par exemple » (Padoan, 2017). Suite à ce constat,
Uber a décidé « que cette mauvaise note, dès lors qu’elle n’est pas liée à la qualité du service
du chauffeur, ne sera plus prise en compte dans la moyenne de ce dernier » (Ibidem.).

Nous allons à présent nous pencher sur les profils des « collaborateurs » d'Uber.

2.2. Les profils des « collaborateurs » d'Uber

L’institut de sondage Ipsos a conduit une enquête entre le 5 et le 14 juin 2017 auprès d’un
échantillon de 262 chauffeurs utilisant l’application Uber à Bruxelles. Les données récoltées
permettent de caractériser les chauffeurs de la start-up et d’identifier les raisons qui les
poussent à utiliser Uber. Les chiffres détaillés de cette enquête sont repris dans l’infographie
IPSOS présentée en annexe de ce travail.(Annexe 1)

L’enquête Ipsos (2017) met en évidence les résultats suivants :

Les chauffeurs Uber sont principalement des hommes (95%), 46% ont un diplôme de l’école
secondaire et 40% ont un diplôme de l’enseignement supérieur. De plus, l’ensemble des
tranches d’âge est représenté, avec un âge moyen qui est de 38 ans. Ces chauffeurs habitent
principalement la Région de Bruxelles-Capitale (67%). En ce qui concerne la situation
familiale, un peu plus de six chauffeurs sur dix déclarent être le seul membre du ménage à y
contribuer financièrement. Enfin, seul un chauffeur sur dix était employé dans le secteur des
taxis avant de « basculer » vers Uber.

Pour une petite majorité des chauffeurs (55%), Uber est leur source de revenus principale :
Uber représente au moins la moitié de l’ensemble de leurs revenus. Ceci est particulièrement
le cas chez les jeunes de moins de 30 ans.

55
Pour une très large majorité de chauffeurs (70%), leurs clients proviennent uniquement de
l’application Uber. Notons que pour les chauffeurs déclarant qu’Uber est leur principale
source de revenus, ce pourcentage monte à 80% (contre 60% pour les autres).

Les principales raisons poussant les chauffeurs à travailler via l’application Uber sont la
flexibilité et le confort de vie qu’elle offre. Pouvoir choisir où et quand l’on travaille (être son
propre patron) est une de leurs principales motivations. A côté de celle-ci, il y a également,
pour 27% de chauffeurs, le fait de gagner un extra rapidement (les montants sont payés
chaque semaine) et le fait de faire de nouvelles rencontres (pour 19% de sondés).

Presque tous les chauffeurs ayant participé à l’enquête (97%) ont déclaré qu’ils exerceraient
toujours en tant que chauffeurs professionnels dans un an, 81% estimant même qu’ils le
seraient toujours dans deux ans. C’est particulièrement le cas lorsqu’Uber est leur principale
source de revenus.

2.3. Les règles à respecter

Tout comme le service Uber Pop, déclaré illégal par le tribunal de commerce de Bruxelles en
octobre 2015 (jugement confirmé par la Cour d’Appel en mai 2016), les services actuels
d’Uber mettent en lien des clients et des chauffeurs via une application (la plateforme).
Cependant, ceux-ci doivent désormais posséder une licence de "Location de Voiture avec
Chauffeur" (LVC), c’est-à-dire une licence professionnelle détenue par les chauffeurs de
limousine. La délivrance de la licence LVC s'accompagne d'une réglementation relative au
véhicule utilisé. Or, celle-ci n’est pas la même selon les régions du pays. Sur son site internet,
Uber met à disposition un tableau récapitulatif 12 des conditions à respecter pour pouvoir
proposer un service de LVC. Nous trouvons plus de détails sur la réglementation concernant
la Région de Bruxelles Capitale sur le site internet de Bruxelles mobilité 13.

12
Site internet :
[Link]

13Site internet : [Link]

[Link]/sites/default/files/note_relative_aux_demandes_dautorisation.pdf

56
C'est à Bruxelles que la législation est la plus stricte. Pour pouvoir rouler comme chauffeur de
limousine avec une licence LVC, il faut notamment que le véhicule:
 soit une berline (pas de break ni 4x4) avec 4 ou 5 portes,
 ait une valeur catalogue minimum de 32.240€ (HTVA et hors options),
 ait son empattement (distance entre roues avant et arrière) minimum de 2.80mètres 14.

Toutes ces exigences sont absentes en Wallonie et en Flandre. Par ailleurs, dans ces deux
régions, la licence coûte 250 euros annuellement, alors qu'elle coûte 682 euros à Bruxelles.
Voir les annexes pour plus d’amples informations. (Annexe 2)

Au-delà des conditions relatives au véhicule, le transport par limousine se différencie du

transport en taxi par certaines règles propres qui, selon la Fédération Belge des Taxis (FeBet),
seraient purement et simplement incompatibles avec le système Uber tel qu'il existe. C’est en
particulier le cas pour l’obligation d'un contrat préalable à la course (une copie du contrat doit
même se trouver dans le véhicule). De plus, le paiement doit être exécuté après réception
d'une facture. Enfin, le contrat doit être noué pour trois heures de course au minimum et un
montant plancher de 90 euros.

2.4. Points de vue des parties prenantes

Dans cette section, nous allons passer en revue les points de vue des différentes parties
prenantes. Parmi celles-ci, nous distinguons :
 côté pouvoirs publics : le Gouvernement de la Région de Bruxelles-Capitale,
 côté taxis : les syndicats et les représentants des chauffeurs de taxis,
 côté Uber : les représentants des chauffeurs de la strart-up et le management de
l’entreprise.

2.4.1. Le Gouvernement de la Région de Bruxelles-Capitale

Après un deux recalages par le gouvernement de la région de Bruxelles-Capitale en 2015 et

2017 du « Plan taxi » proposé par le ministre en charge de la mobilité à Bruxelles, sa nouvelle
mouture était approuvée en 2018 par le Gouvernement en première lecture. Néanmoins elle

14
Ibidem.

57
reste encore au stade d’avant-projet15. L’objectif principal de ce « Plan Taxi » est d’imposer
les mêmes règles et conditions à tous les services de « transport rémunéré de personnes »,
c’est-à-dire tant les taxis que les voitures de location avec chauffeur. 16

Du côté des taxis, la grande nouveauté réside dans le fait que la licence pour pouvoir exercer
serait dorénavant délivrée au nom du chauffeur ; elle serait donc personnelle, alors qu’à
l’heure actuelle elle est la propriété de l’exploitant de taxis. Ce changement majeur est
évidemment la conséquence du fait qu'Uber agit uniquement comme intermédiaire entre le
client et le chauffeur. Par conséquent, la licence est au nom de ce dernier. L’uniformité voulue
en ce qui concerne la règlementation débouche sur le fait que les chauffeurs de taxis devront
également posséder une licence personnelle propre qui leur permettra de travailler en tant que
salarié, indépendant ou dans une coopérative.

Du côté des plateformes, celles-ci ne pourront travailler qu’avec des chauffeurs titulaires
d’une licence, elles devront respecter les règles qui protègent leurs chauffeurs et devront faire
preuve de transparence vis-à-vis des pouvoirs publics. Par ailleurs, les plateformes ne
pourront pas imposer de règles d’exclusivité aux chauffeurs. Ces derniers pourront être
affiliés simultanément à plusieurs plateformes. Effectivement, sur son site internet, le Ministre
de la mobilité, Pascal Smet, souligne que :
Pour pouvoir être actives à Bruxelles, les plateformes doivent disposer de l’agrément
des pouvoirs publics. Elles ne l’obtiennent que si elles respectent certaines règles : elles
doivent travailler avec des chauffeurs titulaires d’une licence bruxelloise, doivent
respecter des tarifs minimums pour éviter le dumping social, mais aussi des tarifs
maximums pour protéger le client. Et chaque plateforme devra faire preuve de
transparence vis-à-vis des services d’inspection de l’État17.

Le « Plan Taxi », poursuivant le processus législatif, a été soumis à l’avis du Conseil

économique et social de la Région de Bruxelles-Capitale (CESRBC) qui regroupe les
partenaires sociaux régionaux (syndicats et employeurs). Or, celui-ci a remis dans la foulée un
avis négatif. Il considère comme étant impératif, avant de réglementer le secteur du transport
de personnes, de disposer d'une étude socio-économique et d'une analyse de l'impact sur

15
Site internet : [Link]
se-poursuivre-dit-pascal-smet?id=9881157
16
Site internet : [Link]
gouvernement
17
Site Internet: [Link]

58
l'ensemble du secteur concernant, principalement, les temps d'attente à vide, le taux
d'occupation, la qualité des différents services proposés et la rentabilité du business (Colleyn,
2018). Par ailleurs, pour le CESRBC, certains éléments de la réforme ne sont pas
suffisamment clairs (les tarifications, notamment).

Du côté de l’opposition parlementaire, le « Plan Taxi » ne fait pas l’unanimité. Ainsi, Céline
Delforge, députée bruxelloise Ecolo, dans un article de La Libre Belgique publié le 24 mars
2018, s’exprimait en ces termes : « Il y a plein de choses à nettoyer dans le secteur des taxis.
Mais en faisant passer la licence de la voiture au chauffeur, comme le veut le plan, on met en
place le système Uber et ses salaires de misère 18 ».

Par contre, le même article de presse cite une source anonyme qui se pose en défenseur du
Plan : « Ce plan met tout le monde sur un pied d’égalité : les chauffeurs Uber comme les
taximen. Je ne vois donc vraiment pas de quoi ces derniers se plaignent si ce n’est de perdre
leur monopole actuel19 ».

A noter que la Commission bruxelloise de la Mobilité et le comité consultatif taxi doivent

encore donner leur avis. Enfin, avant d’être transmis au Parlement, le texte passera encore par
le Conseil d’État. Le processus législatif est donc encore long et le texte proposé pourrait
également être (largement) amendé.

2.4.2. Les syndicats et les représentants des chauffeurs de taxis

A) Les syndicats

Les organisations syndicales dans leur ensemble, qu’elles soient européennes ou belges,
mettent en avant la précarité et l’insécurité qui entourent les emplois liés à l’ubérisation de
l’économie.

Pour Thiebaut Weber, de la Confédération européenne des syndicats,

18
Site internet : [Link]
demandent-sa-demission-5ab54ddfcd709bfa6af4a772
19
Ibidem.

59
 Les enjeux syndicaux autour de l’économie «collaborative » sont très nombreux. C’est
le bon moment pour y travailler, pour anticiper et donner des outils aux acteurs de
terrain. On parle de «travail en ligne », mais ce travail n’est pas virtuel! La plateforme
ne peut pas se dégager de toute responsabilité. Les livreurs, les chauffeurs, travaillent
dans le « vrai» monde, avec de vrais risques. Les statuts sont flous, voire inexistants. Il
y a beaucoup à faire pour protéger ces travailleurs, et il faut un cadre européen autour de
cette problématique. Côté salaire, rien n’est précis, il n’y a pas de salaire minimum, pas
de possibilité de négocier. Quelque part, cette situation rappelle les combats syndicaux
menés à l’époque de la révolution industrielle, contre le travail journalier et à la tâche...
(Syndicats FGTB, 2017, p. 8).

La CSC, syndicat chrétien, insiste également sur le caractère précaire et peu sécurisant des
emplois créés par l’économie de plateforme en soulignant que
Le statut de ces travailleurs qui passent par des plateformes connues (Uber ou Airbnb)
ou moins connues en Belgique (Taskrabbit) est extrêmement précaire. Alors qu’ils
travaillent parfois uniquement pour ces sites (jusqu’à 60 heures par semaine !), ils n’en
sont pas les salariés. Conséquence : aucune protection sociale, aucun cadre législatif
clair, les rémunérations qu’ils reçoivent sont extrêmement variables et faibles (le salaire
horaire reçu peut être sous le salaire minimum…). La liste des dérives possibles est
infinie : dépendance à un emploi incertain, concurrence acharnée entre travailleurs pour
offrir le prix le plus bas, aucune protection en cas de maladie, accident… (CSC, 2016).

L’organisation internationale du travail (OIT), agence spécialisée de l’ONU rassemblant les

gouvernements, les organisations d’employeurs et les syndicats, s’est également emparée du
sujet en adoptant une résolution (BIT, 2016). D’un côté, elle rappelle l’importance de
l’innovation et de l’utilisation des technologies les plus récentes dans le strict respect du cadre
législatif et réglementaire. De l’autre, l’OIT souligne la nécessité de mettre en place des règles
du jeu équitables propres à garantir que toutes les entreprises de transport en réseau sont
régies par le même cadre législatif et réglementaire que celui qui s’applique aux entreprises de
transport. L’objectif visé est d’éviter tout impact négatif sur la sécurité de l’emploi, les
conditions de travail et la sécurité routière, et d’empêcher tout travail au noir.

B) Les représentants des chauffeurs de taxis

Afin de justifier la grève des taxis de la fin du mois de mars 2018 qui a eu lieu à Bruxelles, le
Groupement national des entreprises de voitures de Taxis et de Location avec chauffeur
(GTL), dont Uber n’est pas membre, a publié un communiqué de presse 20. Dans celui-ci, le
GTL enjoint le gouvernement bruxellois à amender le Plan Taxi sous peine de voir plusieurs
centaines de chauffeurs de taxis perdre leur emploi : « non seulement [le Plan Taxi] ne va pas

20
Site internet: [Link]

60
résoudre le problème de la concurrence déloyale des véhicules Uber à Bruxelles, mais il
risque en plus de remplacer des centaines d’emplois de qualité par des mini-jobs précaires »21.
Pour le Secrétaire Général du GTL, le Plan Taxi est un nivellement par le bas :
Plutôt que d’obliger Uber à se soumettre aux règles imposées aux taxis, qui garantissent
aux chauffeurs des conditions de travail correctes et au client un prix abordable,
Monsieur Smet [Ministre de la Mobilité à Bruxelles] veut ubériser la profession et ainsi
pousser les chauffeurs dans une situation précaire et laisser libre court à une flambée des
prix22.

Pour le porte-parole de la FeBeT (Fédération belge des Taxis), la règlementation proposée

serait du sur-mesure pour le développement d'entreprises telles qu’Uber, avec toutes les
conséquences négatives que cela entrainerait en matière de destruction d’emplois dans le
secteur des taxis : « C’est Uber qui cherche à obtenir un futur monopole en tuant tous les
taxis23 ».

2.4.3. Les représentants des chauffeurs Uber et le management de la start-up

A) Les représentants des chauffeurs Uber

L’Association Belge des Chauffeurs de Limousine a été créée au début de 2018. Celle-ci
espère faire entendre sa voix dans le conflit qui oppose le secteur des taxis aux chauffeurs
Uber. Ainsi, lors de la dernière grève des taxis à Bruxelles, le Président de l’Association
s'exprimait dans la presse afin de mettre en avant le fait que les courses Uber se font en toute
transparence (les chauffeurs Uber paient des taxes sur toutes les courses prises au travers de la
plateforme) et en conformité avec la législation (des conducteurs professionnels qui ont payé
leur licence annuelle et qui sont en ordre d'assurance professionnelle et de certificat de bonne
vie et mœurs), à la différence des taxis. Effectivement, selon le Président de l’Association,
Les taxis ont deux lampes : 2 et 1. Souvent, par exemple rue Belliard, ils se mettent déjà
sur la lampe 2, réservée à l'extérieur de Bruxelles et qui fait tourner le compteur plus
rapidement qu'avec la lampe 1, utilisée normalement à l'intérieur de Bruxelles. […] Les
taxis de Bruxelles font du faux salariat. Les patrons laissent 40% pour les chauffeurs et
ils n'ont pas de congés payés. […] Pourquoi les taxis ne pourraient pas accepter une
concurrence loyale et nous reconnaître ? (RTBF, 2018)

21
Ibidem.
22
Ibidem.
23
Cité dans : Site internet : [Link]

61
B) Le management d’Uber

Dans une carte blanche publiée le 27 mars 2018 sur le site web de la RTBF, le Directeur
général de la strart-up en Belgique, Joost Verdriesen, met en avant la complémentarité entre le
service de taxis, celui des locations de voitures avec chauffeurs (LVC) ainsi que les transports
en commun. Il insiste également sur le rôle qu’Uber a à jouer dans l’amélioration de la
mobilité. Il souligne par ailleurs qu’il y a suffisamment d’espace pour que les deux services
puissent cohabiter harmonieusement en soulignant que « tous les chauffeurs professionnels
ont un rôle à jouer dans l'amélioration de la mobilité à Bruxelles et nous voulons être un
partenaire constructif de toute réforme qui sert les intérêts des chauffeurs, des passagers et de
la ville de Bruxelles24 ».

Nous avons pu assister le 15 mai 1018 à une session d’information donnée dans les bureaux
d’Uber à destination des (futurs) chauffeurs (Voir la retranscription de cette session en
annexes). Lors de celle-ci, l’employé d’Uber répondait à la question concernant des
changements possibles dans la législation :
C’est frustrant malheureusement c’est plus les lois belges qui bloquent, ici il y a des
gens qui travaillent dans la politique on va dire, qui font le rôle de consultant un peu,
qui vont essayer de changer l’esprit des gens en mettant en avant de chouettes chiffres
comme, par exemple, que 25 % des chauffeurs proviennent du chômage avant. C’est
des chiffres qui montrent qu’on crée aussi de l’emploi. [...]Donc voilà, on est en train
d’essayer de changer les lois mais, ça ne se fait pas du jour au lendemain
malheureusement, surtout en Belgique. (Annexe 3)

A noter que la direction de la start-up ne fait pas de commentaires par rapport aux critiques
(cfr. notamment les syndicats) concernant les conditions de travail de ses chauffeurs.
Nous allons précisément à présent aborder l'Impact de l'ubérisation sur ces conditions de
travail et les politiques de l’emploi en concluant notre recherche.

24
Site internet : [Link]
pour-ameliorer-la-mobilite-a-bruxelles?id=9877862

62
Impact de l'ubérisation sur les conditions de travail et les politiques
de l’emploi : conclusions

L’« ubérisation » de l’économie suscite son lot de craintes quant à son impact sur la qualité de
l’emploi et les conditions de travail. En effet, le business modèle de l’économie de
plateforme, et d’Uber en particulier, repose sur l’externalisation de la production vers des «
collaborateurs ». La plateforme se plaçant en tant qu’intermédiaire entre le client final et le
prestataire réel du service, les risques et les incertitudes associés à l’activité sont dès lors
déplacés vers ces prestataires. A cet égard, il est frappant de constater qu’Uber, au niveau
mondial, emploie moins de mille salariés mais compte plus d’un million de chauffeurs
associés (Montel, 2017).

Les conséquences de ce nouveau mode de production ne sont pas négligeables. En effet,

comme le souligne Montel :
Si ce modèle se généralisait, une part conséquente de la production serait assurée hors
du cadre traditionnel de l’entreprise et de la relation classique d’emploi. L’économie des
plateformes peut donc faire voler en éclats le statut de salarié tel qu’il a été construit
tout au long du XXe siècle, un statut qui, en échange de la subordination à l’employeur,
offre de nombreuses garanties matérielles (Idem., p.25).

Les chauffeurs Uber, avec leur statut d’indépendant (ou indépendant complémentaire)
nécessaire pour le modèle d’économie de plateforme, sont en effet soumis à plusieurs risques :
1. Leur outil de travail, c’est-à-dire leur voiture, est un investissement personnel dont ils
doivent supporter les charges;
2. Leurs revenus sont non seulement liés à leur activité personnelle mais également à la
bonne performance de la plateforme elle-même;
3. Leur activité-même est entièrement dépendante du « bon vouloir » de la plateforme,
qui peut décider arbitrairement de l’exclusion éventuelle d’un de ses membres;
4. La protection sociale dont ils bénéficient est considérée comme plus faible que dans le
cas de travailleurs salariés.

Concernant ce dernier point, comme tout indépendant, les chauffeurs Uber ne sont en effet
pas protégés par le socle de droits qui protègent les salariés, tels que le salaire minimum, les
congés payés, les protections contre la rupture abusive de la relation de travail, la législation
sur le temps de travail et les conditions de travail ou encore les protections contre le

63
harcèlement et les discriminations. Cela a d’ailleurs été mentionné par Uber en ces termes lors
de la session d’information à laquelle nous avons assisté :
Au niveau de la protection, Uber n’est pas garant, on vous paye en fonction du travail
accompli, on ne va pas vous payer plus. Si vous êtes malade, on ne va pas vous
payer ; de nouveau, vous êtes indépendant, vous gérez votre business […]. Après on
peut prendre une assurance maladie, une assurance assez chère qui vous protège si
vous êtes malade et qui vous paye en fonction de ce que vous gagnez. (Annexe 3)

Les chiffres montrent cependant que le contrat de salarié n’est pas la panacée en Belgique. En
effet, 10,4% des salariés belges toutes tranches d’âge confondues ont un contrat temporaire ;
Chez les moins de 25 ans, ce pourcentage atteint 47,4%(site internet Eurostat). De plus, le
pourcentage de personnes exerçant un emploi précaire (dont le contrat de travail ne dépasse
pas une durée de trois mois) en Belgique a connu une des plus fortes augmentations en
Europe sur la période 2008-2017 (+1,1 points de pourcentage) (site internet Eurostat).
Mais à la différence de la majorité des indépendants, les chauffeurs Uber peuvent être
considérés comme « économiquement dépendants » de l’entreprise américaine. Nous avons
effectivement constaté ci-dessus, grâce aux chiffres de l’enquête IPSOS, que la majorité des
chauffeurs tire au moins la moitié de l’ensemble de leurs revenus de la plateforme Uber.

Pour l’Institut Emile Vandevelde, l’institut d’études du Parti Socialiste, « il est important de
lutter contre les faux-indépendants afin d’éviter que les entreprises de l’économie de
plateforme ne mettent à mal notre modèle social par une précarisation des travailleurs et une
concurrence déloyale » (Lallemand, 2016, p.16). Toutefois, « la résolution de la
problématique de l’ubérisation du travail ne passe pas que par des mesures de protection du
salariat. Il convient également d’améliorer les droits des petits indépendants et des
indépendants complémentaires » (Ibidem.).

Faut-il pour autant condamner ce type d’emplois et tenter de les faire rentrer dans le moule
des relations de travail « classiques » ? A en croire les chauffeurs Uber, non. La flexibilité des
horaires ainsi que le fait d’être son propre patron font partie des principales motivations qui
les ont poussés vers ce type d’emplois. Le fait de ne pas devoir chercher « par eux-mêmes »
des clients constitue également, selon-eux, un avantage. L’aspect qualitatif de l’emploi est
subjectif et il faut reconnaître à l’économie de plateforme le mérite de proposer une
alternative à l’emploi classique qui convient mieux aux préférences de certains travailleurs,
justement en raison d’une flexibilité accrue en termes de temps de travail et hors d’un collectif
de travail traditionnel. Ce type de relations de travail pourrait même faire revenir sur le

64
marché du travail des personnes qui en étaient sorties. C’est ce qu’épingle Montel (2017) en
reprenant l’analyse de Jonathan Hall et Alan Krueger (2015) à partir de l’enquête sur les
chauffeurs partenaires d’Uber menée par the Benenson Survey Group (BSG) aux Etats-Unis,
où « 8% d’entre eux ont déclaré avoir été au chômage avant de travailler pour Uber et 36 %
ne recherchaient pas activement un emploi » (Montel, 2017, p. 26). Alors que le taux de
chômage à Bruxelles avoisine les 15%, et dépasse même les 33% chez les jeunes, ce nouveau
pan de l’économie ne peut certainement pas être négligé.
Alors que les entreprises établies – traditionnelles – sont fortement demandeuses d’une
régulation, voire d’une interdiction, des nouveaux acteurs numériques, pour Charlot, il est
Inutile, voire indéfendable aujourd’hui de légiférer pour protéger les acteurs
traditionnels : la transformation est en route, il en faut en tenir compte. La concurrence
ne détruit pas systématiquement de la valeur mais apporte une offre complémentaire.
Au contraire, les responsables politiques doivent veiller à soutenir l’entrepreneuriat
moderne tout en assurant que ces nouveaux acteurs, intrinsèquement différents des
entreprises établies, jouent à armes sinon égales, à tout le moins équitables sur le
marché (Charlot, 2016, p.65).

De manière générale, les politiques de l’emploi doivent tenir compte de l’économie de

plateforme non seulement pour la création d’emplois qu’elle pourrait engendrer, mais
également pour accompagner les destructions d’emplois qu’elle pourrait générer. A cet égard,
le Conseil Central de l’Economie insiste sur le fait que
Pour faire face aux transitions potentielles sur le marché du travail [...] et garantir que
tout un chacun soit équipé pour fonctionner dans une économie numérique, il sera
nécessaire de mener une politique des groupes cibles de qualité et ciblée, avec pour
pierre angulaire l’amélioration permanente des compétences des travailleurs, à
commencer par l’apprentissage des aptitudes requises dans l’enseignement primaire,
secondaire et supérieur (CCE, 2017, p.18).

La formation initiale, ainsi que la formation tout au long de la vie est effectivement un
élément essentiel qui fera de la digitalisation un succès ou un échec. A nouveau, le Conseil
Central de l’Economie formule des recommandations à cet égard :
Une population active disposant des compétences en TIC spécifiques, générales et
complémentaires adéquates est pourtant indispensable pour saisir les opportunités
créées par la numérisation et pour limiter les risques qu’elle génère. Les pouvoirs
publics (enseignement, services de l’emploi) et les partenaires sociaux à différents
niveaux de pouvoir doivent prendre leurs responsabilités spécifiques à cet égard, mais il
y a également un besoin de coordination et de collaboration en la matière (Idem., p.20).

L’objectif de notre recherche était d’analyser dans quelle mesure la digitalisation de

l’économie, et son ubérisation en particulier, est un facteur de création d’emplois.

65
Malheureusement, les données statistiques ne permettent pas, à ce jour, de fournir une réponse
incontestable :
Quand elles [les nouvelles technologies] sont introduites, le grand public comprend mal
leur intérêt. Ce n’est qu’après plusieurs décennies que leurs domaines d’application
deviennent évidents. C’est alors aussi qu’elles génèrent des innovations secondaires, de
nouveaux emplois et des salaires plus élevés. On parle alors de ''synthèse
créative'' (Bouzou, cité par Ferry, 2016, p. 187).

Cependant, elles tendent à montrer que la « destruction créatrice » de Schumpeter est en

marche. En effet, la création nette d’emplois en Belgique est repartie à la hausse ces dernières
années. En corolaire, le taux de chômage est en baisse depuis quelques années, singulièrement
à Bruxelles où il est passé de 19,2% en 2013 à 14,9% en 2017 (site internet Eurostat). Seul
bémol : nous ne pouvons distinguer dans cette tendance ce qui relève du conjoncturel d’une
part, et du structurel, c’est-à-dire notamment de la transformation digitale de l’économie,
d’autre part. Il s’agit donc là d’une première limitation à notre travail. Les données
statistiques disponibles ne nous permettent pas d’affirmer avec certitude que l’ubérisation de
l’économie a un impact sur le volume d’emploi. Jacquet et Leclercq relèvent néanmoins que :
L’ubérisation permet à des milliers de chômeurs, de populations discriminées (jeunes,
minorités ethniques, seniors…) de pouvoir accéder ou retrouver une place dans la
société et un revenu. Aussi imparfait que soit ce système neuf, il apporte dans un
premier temps un plus indéniable. Pouvoir accéder à un statut social et un revenu est
non seulement valorisant mais aussi synonyme d’un espoir renouvelé, d’une croyance
en marche dans l’avenir, d’une société qui reprend confiance. [...] Bien entendu, cela
crée un rapport différent au travail, à la relation employeur et employé, à l’organisation
du travail. Et donc à son cadre (Jacquet et Leclercq, 2016, p. 196).

Si l’impact sur le volume d’emplois doit encore se vérifier dans les chiffres, les changements
que l’ubérisation entraine au niveau des relations et des conditions de travail sont eux par
contre indéniables. Ils pourraient expliquer l’augmentation constatée du nombre
d’indépendants qui est relativement plus élevée (+9%) que celle du nombre de salariés (+4%)
sur la période 2008-2016 (site internet BNB).

La question est de savoir si ces changements vont dans le bon sens. Comme nous l’avons vu,
la réponse est pour le moins nuancée, et dépend en grande partie du point de vue selon lequel
on se place. D’un côté, les acteurs traditionnels crient à la concurrence déloyale, en matière de
règlementation différenciée appliquée à l’activité, de conditions de travail, etc. Ils craignent
donc un nivellement par le bas avec une situation dans laquelle, mis-à-part les patrons de la
plateforme technologique, tout le monde sera perdant. De l’autre côté, les nouveaux acteurs

66
tels qu’Uber, ainsi que les prestataires de service qui opèrent pour ceux-ci, mettent en avant
les améliorations, la complémentarité et la flexibilité qu’apportent leurs solutions innovantes.
Une deuxième limitation à notre travail réside dans le fait que, par manque de temps et par
non-faisabilité, nous n’ayons pu interviewer nous-mêmes toutes les différentes parties
prenantes. La solution que nous avons trouvée a donc été de se baser sur des sources
indirectes, principalement des articles de presse relatant les propos des différents acteurs et les
sites internet des uns et des autres. Ces sources ne sont certainement pas neutres et doivent
donc être approchées avec le recul nécessaire.

Au milieu de ce débat, les pouvoirs publics ont un rôle important à jouer. Celui-ci s’apparente
néanmoins à celui d’un équilibriste d'autant plus difficile que, comme le souligne Pierre
Larrouy, « l’ubérisation correspond à un état d’esprit, à un air du temps et, pour cette raison,
les politiques feraient fausse route en cantonnant leur réflexion sur les problèmes relatifs à sa
régulation » (Larrouy, 2017, p. 63). D’un côté, il s’agit de ne pas basculer dans une sur-
réglementation qui risquerait de freiner, voire de neutraliser, l’innovation technologique et ses
conséquences positives, notamment sur l’emploi. Au contraire, il s’agit de fournir un cadre
dans lequel celle-ci peut se déployer au maximum et de s’assurer qu’elle puisse profiter, dans
de bonnes conditions, à l’ensemble de la société, que ce soit en tant que travailleur (via une
demande de travail plus élevée dans certains secteurs d’activités ou la création de nouveaux
emplois), en tant que consommateur (via une offre élargie et/ou des prix plus bas) ou en tant
que simple citoyen (via une simplification des échanges). De l’autre côté, les effets négatifs
ou, à tout le moins, les risques que l’économie de plateforme font peser à la fois sur les
acteurs traditionnels et sur les prestataires de services doivent être minimisés. Comme le
montre le projet de « Plan Taxi » à Bruxelles, ce n’est pas simple. Cette complexité doit nous
pousser à ouvrir notre réflexion plus en avant, le développement de cette dernière constituant,
de ce fait, l'horizon de notre travail.

67
 Bibliographie

Ouvrages

Bouzou, N. (2013), On entend l’arbre tomber mais pas la forêt pousser, Paris : JC Lattès.

Charlot, C. (2016), Uberize Me. L’économie collaborative - Entre promesses et mensonges,

Bruxelles : Racine.

Ferry, L. (2016), La revolution transhumaniste. Comment la technomédecine et l’uberisation

du monde vont bouleverser nos vies, Paris : Plon.

Jacquet, D. et Leclercq, G. (2016), Uberisation. Un ennemi qui vous veut du bien ?,

Malakoff : Dunod.

Lallemand, N. (2016), L'économie collaborative et l'économie de plateforme pour construire

une société plus juste, Etat de la question, Institut Emile Vandervelde, Bruxelles : Fédération
Wallonie-Bruxelles.

Larrouy, P. (2017), Ubérisation. Utopie et tyrannie, Paris : UPPR Editions.

Valenduc, [Link] Vendramin, P. (2016), «Le travail dans l’économie digitale : continuités et
ruptures », Bruxelles : ETUI.

Articles

Autor, D. (2015), « Why are there still so many jobs? The history and future of workplace
automation», Journal of Economic Perspectives, 29, 3, pp. 3-30.

De Mulder, J. et Duprez, C. (2015), « La réorganisation de la production mondiale a-t-elle

bouleversé la demande de travail? », Revue économique de la Banque Nationale de Belgique,
décembre 2015.

68
Goos, M., Konings, J. et Vandeweyer, M. (2015), «Employment growth in Europe: the roles
of innovation, local job multipliers and institutions », Utrecht University Discussion Paper,
Series 15-10.

Gordon, R. (2012), « Is US economic growth over? Faltering innovation confronts the six
headwinds », CEPR Policy Insights, 63, pp. 1-13.

Hall, J. et Krueger, A. (2016), « An Analysis of Labor Market for Uber’s Driver-Partners in

the United States», NBER Working Paper, 22843.

Lambrecht, M. (2016), « L’économie des plateformes collaboratives », Courrier

hebdomadaire du CRISP, pp. 2311-2312.

Montel, O. (2017), « L’économie des plateformes : enjeux pour la croissance, le travail,

l’emploi et les politiques publiques », Document d’étude DARES, n°213.

Communications et documents de travail

CCE (2017), Digitalisation et économie collaborative, 2017-2170. Site [Link]. [En

ligne].[Link] le 2 mai 2018).

CSE (2016), Economie digitale et marché de l’emploi, Rapport annuel.

Commission européenne (2016), Les plateformes en ligne et le marché unique numérique.

Perspectives et défis pour l'Europe, Communication SWD 2016, 172 final.

Strowel, A. et Vergote, W. (2016), Digital Platforms: To Regulate or Not to Regulate?

Message to Regulators:“Fix the Economics First, Then Focus on the Right Regulation”,
document réalisé pour l’EU InternalMarketSub-Committee du Parlement du Royaume-Uni.

69
Sources internet

Admin (2017), « Quand le mot « ubériser » fait son apparition dans le dicctionnaire », site
[Link], [En ligne]. [Link]
ub%C3%A9riser-fait-son-apparition-dans-le-dictionnaire (consulté le 2 mai 2018)

Anonyme (2018), « Manifestation des taxis : les chauffeurs Uber demandent à être reconnus
», site [Link], [En ligne]. [Link]
chauffeurs-uber-demandent-a-etre-reconnus?id=9877391(consultéle 5 mai 2018)

Bourbon, J.-C. (2014), « Uber, un concept né à Paris et développé dans la Sillicon Valley »,
Site [Link], [En ligne]. [Link]
Entreprises/Economie/Uber-un-concept-ne-a-Paris-et-developpe-dans-la-Silicon-Valley-
2014-12-15-1253962 (consulté le 29 avril 2018).

BSI Economics (2017), « Economie numérique : définition et impacts. », site bsi-

[Link], [En ligne]. [Link]
le 2 mai 2018).

Bureau International du Travail (2016), Note sur les travaux - Réunion sectorielle tripartite
sur la sécurité et la santé au travail dans le secteur du transport routier,
TSMRTS/201517,[En ligne]. [Link]
sector/documents/meetingdocument/wcms_458149.pdf (consulté le 14 mai 2018).

CSC. (2016), : « L’économie collaborative : un modèle pour demain ? », site de la CSC, [En
ligne]. [Link]
(consultéle 5 mai 2018).

FGTB. (2017), « Digitalisation de l’économie : le temps d’être vigilants», site FGTB -

Syndicats n°12, pp. 8-9. [Link]
e088-4b05-b622-f1bc2efcb745 (consultéle 5 mai 2018).

70
Foo et al. (2013), « Uber Company Study », Site [Link],
[Enligne].[Link]
180?next_slideshow=1 (consulté le 29 avril 2018).

Frey, C.B. et Osborne, M. (2013), « The future of employment: how susceptible are jobs to
computerization? », site Oxford Martin School, [Enligne].
[Link]
nsulté le 1er mai 2018).

Ipsos. (2017), « Drivers in Brussels. Buckle up & let’s drive together !», site IPSOS,
[Enligne]. [Link] (consulté
8 mai 2018)

Letor, C. et Fellinger, M. (2018), « Manifestation des taxis : altercations tendues avec les
chauffeurs Uber », site BX1, [En ligne]. [Link]
uber-mis-a-larret/ (consultéle 5 mai 2018).

Martinez, G. (2018), « Uber perd (encore) beaucoup d'argent, mais les chiffres s'améliorent »,
Site [Link], [En ligne]. [Link]
dargent-mais-les-chiffres-sameliorent-3575246 (consulté le 28 avril 2018).

McKinsey. (2017), « Digitally-enabled automation and artificial intelligence: Shaping the

future of work in Europe’s digital front-runner », site [Link], [Enligne].
[Link]
20future%20of%20work%20in%20Europes%20nine%20digital%20front%20runner%20coun
tries/[Link] (consulté le 1ermai
2018).

Meulders, R. (2018), « Les taxis bruxellois "n’en peuvent plus" de Pascal Smet et demandent
sa démission», Site LaLibre, [En ligne].[Link]
bruxellois-n-en-peuvent-plus-de-pascal-smet-et-demandent-sa-demission-
5ab54ddfcd709bfa6af4a772 (consultéle 5 mai 2018).

71
Padoan, B. (2017), « Uber veut faire plaisir à ses chauffeurs belges », Site [Link], [En
ligne].[Link]
belges (consulté le 28 avril 2018).

Petropoulos, G. (2017), « Do weunderstand the impact of artificial intelligence on

employment ?», site Breugel blog post, [En ligne]. [Link]
understand-the-impact-of-artificial-intelligence-on-employment/ (consultéle 2 mai 2018).

Sites internet

Site internet de Bruxelles Mobilité

[Link]
[Link]/sites/default/files/note_relative_aux_demandes_dautorisation.pdf (consulté
le 1er mai 2018).

Site internet du GTL

[Link] (consulté le 4 mai 2018).

Site internet de l’INSEE

[Link] (consulté le 8 mai 2018).

Site internet du Ministre du Gouvernement de la Région de Bruxelles-Capitale, chargé de la

Mobilité et des Travaux publics, Monsieur Pascal Smet
[Link]
gouvernement/ (consulté le 3 mai 2018)

Site internet de la RTBF

[Link]
va-se-poursuivre-dit-pascal-smet?id=9881157 (Consulté le 12 mai 2018)

Site internet d’Uber

[Link] (consulté le 6 mai 2018).
[Link]
nzj6A/edit#gid=0 (consulté le 6 mai 2018).

72
 Partie 3 : Articulation

L'ubérisation et la qualité de l'emploi : le cas Uber

Les deux premières parties que nous avons rédigées ont des sujets différents et des approches
disciplinaires distinctes (sciences de gestion pour la première et politiques de l’emploi pour la
seconde) mais elles portent sur un phénomène identique : l'ubérisation et sa start-up
emblématique, Uber. Nous désirons dans cette troisième partie mettre en lumière la qualité et
le type d'emplois développés dans l'ubérisation analysée dans notre seconde partie au regard
des capacités stratégiques trouvées dans notre première partie. Effectivement, il semble
qu'entre les avantages compétitifs que la start-up développe via celles-ci et la qualité du
travail « ubérisé » il y a un gouffre qu'il faudrait combler, ce qui devrait être aidé par le rôle
que l’État devrait prendre face à l'ubérisation.

Mais avant d'entreprendre cette tâche, il est fondamental d'analyser les caractéristiques de ce
gouffre. C'est ce que nous proposons ci-dessous en analysant quelques-unes des capacités
stratégiques dans le cadre de la qualité de l'emploi proposé par la start-up.

1. Capacités stratégiques vs. l'impact sur la qualité du travail : le cas d'Uber

1.1. La marque Uber vs. une soumission du travailleur à la plateforme

La marque Uber joue beaucoup sur des slogans tels que, par exemple, « Devenez votre propre
patron25» et la marque Uber représente une ressource intangible interne.

Comme nous l'avons vu, l’ubérisation est « l’utilisation des nouvelles technologies par un
nouvel intermédiaire (l’opérateur de plateforme), pour capturer une partie de la chaîne de
valeur au détriment des intermédiaires traditionnels » (Strowel et Vergote, 2016, p.2). Cela est
consécutif au fait que
La stratégie d'Uber vise à ne pas apparaître comme un employeur. En effet, l'entreprise
ne reconnaît pas les chauffeurs particuliers qui utilisent son application comme des
salariés de l'entreprise. Selon elle, il s'agit de ''prestataires indépendants'' [...]. Par ce fait,

25
Site internet : [Link]

73
 elle se décharge d'une grande part de sa responsabilité en termes de sécurité, de fiscalité
ou de financement des systèmes de protection sociale (Balthasar, 2017, p.36).

Dans cette logique, la chaîne de valeur des « partenaires » d'Uber est largement déterminée
par celle de la start-up. C'est ce qui nous a poussé à soutenir que ceux-ci sont dépendants
d'Uber et ne bénéficient pas en réalité de cette « indépendance » dont Uber fait la publicité et
qui est très importante dans l'image de marque de la start-up. A la différence de la majorité
des indépendants, les prestataires d'Uber peuvent être considérés comme « économiquement
dépendants » de l’entreprise américaine. Nous avons effectivement constaté dans notre
seconde partie, grâce aux chiffres de l’enquête IPSOS, que la majorité des chauffeurs tire au
moins la moitié de l’ensemble de leurs revenus de la plateforme.

Cela a des conséquences sur la qualité de l'emploi et la protection des employés. Ainsi,
comme le souligne Lallemand, le travail créé par l'ubérisation ne donne « aucun droit à la
Sécurité sociale (chômage, pension ou soins de santé) et [les travailleurs] ne sont pas soumis
aux protections du travail usuel (salaire minimum, congé payé, congés de maternité, préavis,
etc.) » (Lallemand, 2016, p.15). De plus, les « partenaires » d'Uber sont dans une incertitude
quant à leur avenir professionnel qui peut être difficile à gérer. Effectivement, le flou législatif
qui entoure l'ubérisation ne permet pas d'avoir de certitudes à long terme. Par exemple, si le
« Plan Taxi » entre en vigueur, les chauffeurs qui ont des licences de Wallonie et de Flandre
risquent de ne pas avoir de nouvelle licence après la réforme, car celles-ci seraient limitées, et
le secteur des taxis ainsi que les LVC bruxelloises, seraient prioritaires. Comme nous l'avons
vu, ce flou est d'ailleurs aussi dangereux pour Uber, en témoigne, dans le cadre de la matrice
de Grant, la note sur l'axe de la force relative de la Capacité Stratégique « travail avec des
chauffeurs indépendants » (elle est notée 6 sur l'axe de la relative strenght).

Ce flou à long terme pour les chauffeurs est d'autant plus dangereux que le travail qu'Uber
leur propose ne développe leurs capacités et ne les forme pas.

1.2. La ressource humaine que sont les chauffeurs vs. la polarisation du marché de
l'emploi

Rappelons qu'un des exemples qui revient régulièrement dans les débats pour exemplifier
certaines mutations structurelles au niveau du marché de l’emploi qu'entraine la digitalisation
réside dans une augmentation de l’emploi demandant une haute qualification d’une part, et à

74
faible qualification d’autre part. Dans ce cas, on parle de polarisation du marché de l’emploi
(De Mulder et Duprez, 2015). Effectivement, au niveau des capacités stratégiques, les
chauffeurs sont une ressource humaine externe qui foisonne. Ainsi, la start-up peut se
développer rapidement au sein de différents environnements car cette ressource humaine n'est
pas difficile à trouver. Il s'agit d'une ressource ordinaire.

Le fait de se développer grâce à cette ressource ordinaire facilement trouvable est un point
fondamental du succès d'Uber car, comme nous l'avons mentionné ci-dessus, il permet à la
start-up de se développer rapidement. Effectivement, cette faculté qu'a Uber de se développer
rapidement dans sur les nouveaux marchés est une compétence très importante de la start-up
qui chamboule les rapports de force existants. Le fait d'utiliser des ressources ordinaires est
ainsi décisif dans ce processus mais au prix du sacrifice de l'homogénéité sociale : l'ordinarité
de la ressource « chauffeurs » favorise la création d'une société polarisée « avec
l'accroissement, d'un côté, des emplois très peu qualifiés et faiblement rémunérés, et de l'autre
des emplois haut de gamme très bien rémunérés » (Degryse, 2016, p.44).

Cette polarisation va de pair avec un contrôle accru des chauffeurs de la start-up.

1.3. La gestion des ressources humaines vs. le contrôle des prestataires

Le contrôle des chauffeurs de la start-up américaine est intimement lié à leur statut et aux
problèmes susmentionnés que cela engendre. Comme nous l'avons vu dans notre seconde
partie, l'activité-même des prestataires Uber est entièrement dépendante du « bon vouloir » de
la plateforme, qui peut décider arbitrairement de l’exclusion éventuelle d’un de ses membres.
Par conséquent,
Nous sommes en présence d’un entrepreneuriat subi. En effet, le cœur du modèle
d’affaires d’Uber consiste en une complète destruction de la relation salariale, pour se
soustraire à toutes les contraintes qu’elle implique pour l’employeur, tout en tirant
pleinement parti de la relation d’autorité et de subordination qui en constitue l’essence
(Balthasar, 2017, p.50).

La gestion des ressources humaines est à ce propos une compétence importante d'Uber.
Effectivement, Uber externalise sa main d'œuvre, les chauffeurs, mais les contrôle dans un
rapport pas loin du type salarial (algorithmes, primes, désactivations, notations…). C'est ce
qui crée toute l'ambigüité de leur position. Ce contrôle se retrouve à de multiples points de
vue et est intimement lié au développement technologique :

75
  les algorithmes envoient des courses aux chauffeurs en allant jusqu'à proposer des
courses avant même que la dernière ne soit finie et ce, afin de rentabiliser le plus
possible l'offre disponible de courses (Scheiber, 2017),
 les algorithmes gèrent le système de notation des chauffeurs,
 les algorithmes contrôlent les prix des courses et leur paiement.

Ce contrôle entre en relation paradoxale avec l'image traditionnelle du travail mobile avec les
nouvelles technologies associé à « un certain niveau de flexibilité, d'autonomie et de
responsabilisation des travailleurs » (Degryse, 2016, p.46). Si on prend, par exemple, la
flexibilité, dans notre seconde partie, nous avions vu qu'il s'agissait d'une motivation
importante des chauffeurs pour travailler avec Uber mais celle-ci peut être remise en question
dans ce contexte de contrôle. Effectivement, le fait que « les algorithmes envoient des courses
aux chauffeurs en allant jusqu'à proposer des courses avant même que la dernière ne soit
finie » (Scheiber, 2017) conditionne celle-ci à la rentabilité de la start-up.

Un autre facteur qui peut se révéler très lourd pour les chauffeurs réside dans la
personnalisation du service proposé par Uber.

1.4. La personnalisation du service vs. le conditionnement des chauffeurs

Comme nous l'avons vu dans notre première partie, la personnalisation du service proposé par
Uber représente une compétence dans la manière dont est mise en œuvre cette
personnalisation. Uber propose effectivement « une offre adaptée aux besoins de l'utilisateur »
(Diridollou et al., 2016, p.17). Ce point est fondamental, comme le souligne Brishen Rogers,
Plutôt que d'appeler une centrale et attendre, ou se tenir dans la rue, les utilisateurs
peuvent commander une voiture de l'intérieur et regarder sa progression vers leur
emplacement [...]. C'est un véritable avantage pour les consommateurs qui n'aiment pas
les longues attentes ou l'incertitude - c'est-à-dire tout le monde (Rogers, 2015, p.86.
[Notre traduction]).

Dans ce contexte, le système de scoring proposé au client est un facteur qui entre en compte
de façon décisive dans la qualité de l'emploi chez Uber. Effectivement, ce système soumet le
chauffeur au client. Cela est d'autant plus important que c'est lié au fait que beaucoup de
chauffeurs ne travaillent que pour la plateforme Uber. Les données de l'enquête IPSOS

76
mentionnées dans notre seconde partie montrent à ce propos que, pour plus de la moitié des
chauffeurs d'Uber, ce travail représente leur principale source de revenu.

Ainsi, cette personnalisation du service peut se révéler très lourde pour les chauffeurs.
Effectivement, le système d'évaluation d'Uber peut les conditionner en exigeant de ceux-ci,
« qu'ils s'engagent dans ce que l'on appelle un ''travail émotionnel'', ou un travail
d'établissement de ''micro-relations qui font que les clients se sentent bien''» (Rogers, 2015,
p.97. [Notre traduction]). Dans ce système, on se retrouve face à un client-roi auquel on doit
concéder les moindres désirs pour être bien noté et éviter de se voir déconnecté de la
plateforme suite à une mauvaise moyenne.

Les différentes constatations ci-dessous construisent ce gouffre qui existe entre la perception
par les managers des capacités stratégiques et leurs conséquences sur la qualité de l'emploi.
Face à ce constat, l'intervention de l’État dans un rôle de régulateur est plus que
fondamentale. C'est ce que nous proposons d'aborder à présent.

2. Une nécessaire intervention de l’État

Soulignons d'emblée que le gouvernement belge fait des efforts pour améliorer les conditions
des travailleurs « ubérisés ». Ainsi,
Le gouvernement fédéral a approuvé un nouveau système fiscal afin de permettre à ceux
qui le souhaitent d’avoir une petite activité complémentaire voire de se lancer dans
l'entreprenariat. Selon le nouveau régime, les personnes dont les revenus ne dépassent
pas 5 000 euros bruts par an dans le cadre de l'économie collaborative (principalement
des services fournis via des applis et des plateformes numériques) seront soumises à un
prélèvement à la source unique de 20 %, après déduction forfaitaire des frais de 50 %.
[…] Les personnes gagnant moins que 5 000 euros grâce à leur activité complémentaire
dans l’économie collaborative ne devront pas s’inscrire à la Banque-Carrefour des
Entreprises (BCE) ni s'enregistrer comme indépendant. Elles ne seront dès lors pas
soumises à des cotisations sociales supplémentaires (CSE, 2016, p.171).

Toutefois, force est de constater que, si le gouvernement fédéral ainsi que les gouvernements
fédérés ont de beaux projets concernant l'accompagnement de l'économie numérique et la
digitalisation de l'économie (Idem., pp. 171-177), l'ubérisation n'est pas au centre de leur
attention. Or cette attention doit être une priorité absolue. Effectivement, si le modèle d'Uber
Se généralisait, une part conséquente de la production serait assurée hors du cadre
traditionnel de l’entreprise et de la relation classique d’emploi. L’économie des

77
 plateformes peut donc faire voler en éclats le statut de salarié tel qu’il a été construit
tout au long du XXe siècle [...] (Montel, 2017, p.25).

Effectivement, « nous sommes habitués de parler d'un monde avec des ''organisations'' et des
''employés'', ce temps arrive à sa fin. Nos catégories qui servent à appréhender le monde ne
coïncident plus avec le monde que l'on rencontre aujourd'hui » (Davis, 2016, p.514. [Notre
traduction]). L’État doit aussi mettre en place un accompagnement au sein de l'économie
numérique. Ainsi, le Conseil Central de l’Economie souligne que
Pour faire face aux transitions potentielles sur le marché du travail [...] et garantir que
tout un chacun soit équipé pour fonctionner dans une économie numérique, il sera
nécessaire de mener une politique des groupes cibles de qualité et ciblée, avec pour
pierre angulaire l’amélioration permanente des compétences des travailleurs, à
commencer par l’apprentissage des aptitudes requises dans l’enseignement primaire,
secondaire et supérieur (CCE, 2017, p.18).

Plus généralement, il est fondamental que l’État protège les travailleurs des inconvénients
susmentionnés de l'ubérisation en s'adaptant aux changements de la société :
Le rôle qui incombe aux pouvoirs publics est [...] d'inciter la nouvelle économie à se
développer tout en renforçant notre modèle de protection sociale. [...] il est
indispensable de réguler l'économie de plateforme pour éviter une ubérisation de notre
économie : la vision de l'économie de plateforme doit être en phase avec la réalité du
droit social, de la fiscalité et de la protection des consommateurs (Lallemand, 2016,
pp.12-13).

Si l’État ne prend pas en charge cette tâche de remodelage des modèles auxquels nous
sommes habitués, l'ubérisation risque de se développer de façon sauvage et les désagréments
subis par les chauffeurs d'Uber risquent de n'être qu'un prélude à un désastre d'une ampleur
bien plus terrible.

78
 Bibliographie

Balthasar, M. (2017), Comment le droit du travail belge pourrait-il s'adapter face à une entreprise
d'économie collaborative disruptive ? Analyse de cas : Uber, Mémoire, Faculté des Sciences Sociales,
Université de Liège.

CCE (2017), Digitalisation et économie collaborative, 2017-2170. Site [Link]. [En

ligne].[Link] le 20 mai 2018).

CSE (2016), Economie digitale et marché de l’emploi, Rapport annuel.

Davis, G.F. (2016), « What Might Replace the Modern Corporation ? Uberization and the Web Page
Entreprise », Seattle University Law Review, 39, 2, pp. 501-515.

De Mulder, J. et Duprez, C. (2015), « La réorganisation de la production mondiale a-t-elle bouleversé

la demande de travail? », Revue économique de la Banque Nationale de Belgique, décembre 2015.

Degryse, C. (2016), Les impacts sociaux de la digitalisation de l'économie, Bruxelles : Etui.

Diridollou, C. et al. (2016), « Légitimité des business models disruptifs : le cas Uber », La Revue des
Sciences de Gestion, 281-282, 5, pp.11-21.

Lallemand, N. (2016), L'économie collaborative et l'économie de plateforme pour construire une

société plus juste, Etat de la question, Institut Emile Vandervelde, Bruxelles : Fédération Wallonie-
Bruxelles.

Montel, O. (2017), « L’économie des plateformes : enjeux pour la croissance, le travail, l’emploi et les
politiques publiques », Document d’étude DARES, n°213.

Rogers, B. (2015), « The Social Costs of Uber », University of Chicago Law Review Dialogue, 82, 1,
pp. 85-102.

Sheiber, N. (2017), « How Uber uses psychological tricks tu push its driver's button », Site The New
York Times, [Enligne].
[Link]
(consulté le 19 mai 2018).

Strowel, A. et Vergote, W. (2016), Digital Platforms: To Regulate or Not to Regulate? Message to

Regulators:“Fix the Economics First, Then Focus on the Right Regulation”, document réalisé pour
l’EU Internal Market Sub-Committee du Parlement du Royaume-Uni.

79
 Annexes

1. Infographie Ipsos complète.

([Link]

2. Tableau récapitulatif LVC des trois régions.

([Link]
4Zp_8nzj6A/edit#gid=0)

3. Session d’information Uber du 15 mai 2018.

80
Annexe 1. Infographie Ipsos.
Annexe 2. Tableau récapitulatif LVC des 3 régions.

Région Bruxelles Wallonie Flandre

Age max. du 7 ans 7 ans 7 ans

véhicule

Conditions - Berlines (pas de break ni de 4×4) - 4/5 portes - 4/5 portes

- 4/5 portes - Pas de valeur - Pas de
- Valeur catalogue 2017 de min. 32.240€ minimum valeur
(HTVA et hors options) minimum
- Empattement de min. 2.80m
- Minibus admis avec valeur catalogue de
min. 25.398€ (HTVA et hors options).
Empattement de min. 2,60m

Coût/an 682€ 250€ 250€ (indexé)

Formation/test Aucun(e) Formation gratuite de 4h Aucune(s)

à Namur sauf à Anvers
et Gand

Usage privé Non autorisé Autorisé Non autorisé

Contact Téléphone : 02/204 18 42 Email : /

Email : taxiservice@[Link] taxis@[Link]

Formulaire à Téléchargeable en cliquant ici Téléchargeable en A retirer

remplir cliquant ici auprès de
votre
commune
Annexe [Link] d’information Uber du 15 mai 2018.

La session d’information concernait tous ceux qui s’intéressent ou qui voudraient devenir chauffeurs
Uber. Ce genre de session se donne tous les mardis, mercredis et jeudis, et ce jour-là nous étions une
dizaine de personnes.

La séance s’est déroulée dans un local des bureaux d’Uber au boulevard Louis Schmidt à Bruxelles,
une personne était chargée de la présentation, et cette dernière était faite à l’aide d’un projecteur.

La session d’information s’est avait la structure suivante :

- Présentation d’Uber et fonctionnement en Belgique ;

- Partenariat avec Uber ;
- Documents nécessaires pour rouler à Bruxelles ;
- Prix et revenus ;
- Questions réponses.

Nous avons estimé que le plus pertinent est de retranscrire la séance des questions réponses, car les
informations des points précédents nous pouvons les retrouver le web.

Q : Si on a un client qui vomit dans la voiture ou qui déchire les sièges ?

Pour tout ce qui est vandalisme, vous devez nous envoyer une photo et nous on estimera les frais par
palier, si par exemple, ce sont des dégâts plus importants à ce moment-là vous nous faites parvenir
une facture des frais qu’on fera parvenir au client. Par exemple, si le client a versé du liquide, on
factura au client,20 euros. Il y a des fois quand les factures sont trop élevées, il faut contacter son
assurance car nous on a les détails de cette personne.

Q : Imaginons par exemple, si une personne réserve et qu’on voit avec lui 3 personnes en plus, est-
ce que le prix de la course change ?
Pour Uber X, s’il y a 4 personnes qui montent dans votre véhicule, vous êtes obligés de les accepter.
Pour UBER BLACK, c’est 3 personnes, après vous pouvez accepter une quatrième personne mais vous
n’êtes pas obligé, on comprend comme c’est des belles voiture, vous n’avez pas toujours envie
qu’une personne se retrouve au milieu et salit votre véhicule avec ses pieds. Pour UberVan, c’est 6
personnes. Mais je vous rappelle également qu’il est interdit par la loi, Il ne peut pas y avoir plus de
client que de ceinture de sécurité.

Q : Imaginons qu’il y a des gens qui sont accompagnés par des enfants, il ne faut pas un siège
adapté ?

La loi ne vous dit pas qui faut un siège pour enfant, clairement si vous en avez un, c’est toujours
mieux. On ne le demande pas, par contre la loi dit qu’il faut un guide de secours universel, une roue
de secours et un extincteur.
Après c’est une question d’assurance, la personne qui conduit est le responsable, si un enfant
accompagné d’un adulte monte dans le véhicule, et qu’on ne sait pas l’attacher avec une ceinture de
sécurité dans ce cas-ci il vaut mieux ne pas prendre le client.

Q : Et ça se passe comment si j’arrive jusque chez le client et il y a un enfant et je ne peux pas le

prendre ?

Il n’y a pas de soucis, vous êtes indépendant, on va jamais vous poursuivre car vous n’avez pas pris
un client pour diverses raisons, vous avez tout à fait le droit de dire non, vous mettez non merci sur la
course et vous dites poliment au client, de voir avec un autre chauffeur s’il peut vous prendre.

Et dans ce cas-ci, vous n’êtes pas payé, si vous annulé la course, vous n’êtes pas payé.

Q : Est-ce que le client précise dans l’application, qu’il est avec un animal par exemple, ou
mentionne quelque chose de particulier qui nous permet à nous de choisir si on prend le client ou
pas ?

C’est super rare, c’est rare de voir un client prendre un animal avec lui. Ou qu’un client prend un
enfant. Mais pour cet élément, il faut impérativement que vous voyez avec votre assurance.

Dès que vous devez payer un péage, ou un parking à cause d’un client, normalement l’application
vous rembourse automatiquement, si cela n’est pas fait, vous devez nous envoyez l’information et on
vous rembourse.

Q : On peut se garer et attendre une course à n’importe quelle place de parking à Bruxelles ?

On sait tous qui a une différence entre licence lvc et taxi, concernant les emplacements, une voiture
avec une licence lvc doit retourner dans un garage, c’est la loi qui le dit. Il faut aussi savoir que les
uber peuvent recevoir beaucoup plus de course qu’un taxi, après il peut arriver que pendant 10-15
minutes vous êtes à l’arrêt, après c’est très rare qu’un policier soit là, vous n’avez qu’à juste dire que
vous attendez un client, peu importe la raison il ne peut pas vous arrêter alors que vous travaillez, de
nouveau c’est super rare, il y a 3 policiers qui sont strictes et si je ne dis pas de bêtises, il se trouve à
Laeken, donc si vous n’allez pas à Laeken, il y a pas de soucis (Rires). Par contre, vous ne devez pas
être à l’arrêt entrain de manger ou de discuter avec quelqu’un ou une autre raison qui fait que vous
ne respectez pas la loi.

Q : Si j’ai un véhicule Uber black et au bout de quelques années, je dépasse l’année requise pour
rouler en Uber Black, est ce que je peux rouler éventuellement en Uber X ?

C’est une très bonne question, oui vous pouvez rouler si l’année du véhicule reste conforme aux
conditions UberX, nous on ne regarde pas le mois, on regarde simplement l’année.

Q : Si quelqu’un demande une licence, après quelques années est ce qu’il peut arrêter ?

Oui, c’est une licence qu’on paye chaque année, après il y a un prorata si vous arrêtez après quelques
mois, on vous rembourse peut-être la moitié si vous l’avez rendu avant 6 mois.
Q : Concernant les licences LVC, en fait je me suis renseigné sur les licences, il y a des conditions,
genre le contrat et les 90 euros ?

Ah d’accord, le contrat, la loi LVC , dit qu’il faut soit un contrat de 3h ou payer 90 euros, Uber c’est
jamais 3H, ce qu’on a fait c’est un contrat où on rassemble tous les clients de chez Uber, sans vous
rendre compte, vous signez un contrat où vous acceptez de prendre le client pour une durée illimité.
La police nous disait avant que c’était illégale, un de nos chauffeur est allé jusqu’à la cour
institutionnelle et il a gagné, le contrat est légal, après il y a toujours le risque de tomber sur les 3
policiers dont je vous ai parlé mais c’est à vous d’avoir toujours le contrat dans le véhicule, si vous ne
l’avez pas, on ne peut pas vous protéger mais c’est rien de grave, vous payez juste une amende.

Q : La différence entre les licences ?

Il y a aucune différence entre les 3, au niveau des courses. Mais les conditions sont différentes dans
les 3 régions pour obtenir une licence.

Ce n’est pas parce que vous avez une licence flamande ou wallonne ou Bruxelles, cela ne veut pas
dire qu’un des 3, aura plus de course.

Le numérique ne va pas détecter une course à un meilleur modèle, mais plutôt par rapport à la
voiture la plus proche, par contre les voiture uber X n’auront pas de course Uber black ou Uber van,
là on est bien d’accord.

Q : Au niveau du permis théorique, c’est minimum 3 ans ?

Si vous avez passé votre permis en Belgique, oui il faut un permis de conduire de 3 ans minimum.

Q : Toute à l’heure, vous aviez dit que Uber n’est pas notre employeur, on est sur le statut
d’indépendant, car Il y a quand même un contrat à signer et des conditions à respecter.

Effectivement, il y a pas mal de choses à respecter car on vous offre un service, c’est vraiment des
règles de bien-être, c’est très rare qu’on dit à quelqu’un de dire qu’on arrête de travailler avec vous,
c’est juste on arrête un partenariat. C’est comme si Coca-cola fait un partenariat avec Delhaize, et
que Delhaize fait n’importe quoi, met les cocas dans des rayons pas adéquats dans ce cas-là, Coca-
cola peut arrêter le partenariat. C’est exactement comme ça que ça fonctionne, il y a des conditions il
faut avoir une note moyenne de 4,5/5 et c’est facile à les obtenir.

Plus de 99% ont une note similaire, après le 1% qui reste ont un problème avec le GPS, leur
téléphone ne fonctionne pas très bien et les clients en ont marre.

Deuxième raison, c’est que les chauffeurs ne parlent pas les langues du pays donc du coup il y a une
mauvaise communication entre eux. Ou alors qui sont très mal tombés mais c’est vraiment très rare
et c’est généralement ces 3 raisons principales qui font que vous êtes un bon ou un mauvais
chauffeur. Et nous on est obligé d’écouter un peu les clients, on écoute le client par rapport à la note,
si la note est vraiment basse on arrête le partenariat. C’est pour veiller au bon fonctionnement.
Q : Autre chose qui me fait hésiter par rapport à la presse, c’est au niveau syndicats, la protection
sociale, etc.?
Il y a un syndicat qui a été créé chez Uber après clairement c’est pas le même niveau, c’est une ASBL
qui a été créer pour par exemple, y a des choses où on devait vous aider ou sur les points de vue au
niveau légal.

Au niveau de la protection, Uber n’est pas garant, on vous paye en fonction du travail accompli, on
ne va pas vous pouvez payer plus. Si vous êtes malade, on ne va pas vous payer de nouveau vous
êtes indépendant, vous gérez votre buinsess par exemple quand vous avez votre propre cabinet de
travail et que vous êtes indépendant vous n’êtes pas payé si vous ne travaillez pas. Après on peut
prendre une assurance maladie, on peut prendre une assurance pour tout en Belgique, une
assurance assez chère qui vous protège si vous êtes malade et qui vous paye en fonction de ce que
vous gagnez en moyenne. Si vous êtes quelqu’un qui tombe malade assez souvent, c’est mieux de
prendre cette assurance mais après ça va vous couter cher.

Q : Par exemple sur ce domaine, Uber n’a pas un projet de mettre en place quelque chose qui
permettrait de protéger les travailleurs ?

On est considéré légalement comme une plateforme et ce n’est pas le but d’Uber pour le moment.
Faut savoir qu’Uber est un service qui est utilisé dans le monde; aux Usa ou en Angleterre, être
indépendant c’est super facile, c’est juste être indépendant ici que c’est compliqué, c’est difficile en
Belgique. Si vous voulez en France et en Belgique, c’est encore des petits canards au niveau du statut
d’indépendant.

Je m’intéresse à Uber depuis quelques années car maintenant j’ai pleins d’amis qui roulent pour
Uber, mais la réglementation n’a pas changé ?

Rien n’a changé depuis 2015, depuis qu’Uber pop est devenu illégale rien à changer.

C’est frustrant malheureusement c’est plus les lois belges qui bloquent, ici il y a des gens qui
travaillent dans la politique on va dire, qui font le rôle de consultant un peu, qui vont essayer de
changer l’esprit des gens en mettant en avant de chouettes chiffres comme, par exemple, que 25 %
des chauffeurs proviennent du chômage avant. C’est des chiffres qui montrent qu’on crée aussi de
l’emploi. Donc là ils essayent de changer le point de vue de certains politiciens, qui sont encore très
fermés sur certaines applications. Donc voilà, on est en train d’essayer de changer les lois mais, ça ne
se fait pas du jour au lendemain malheureusement, surtout en Belgique.