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Universite D'Antananarivo - Faculté de Droit D'economie de Gestion Et de Sociologie

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

--------------------------
Faculté de Droit d’Economie de Gestion et de Sociologie
--------------------------------

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de

MASTER en Gestion des Risques et de Catastrophes

LA CONTRIBUTION A LA MISE EN SYNERGIE DES ACTIONS

D’URGENCE ET D’ACTIONS DE DEVELOPPEMENT : CAS DE BEKILY

Présenté par : Mme RAKOTONDRAJOA Rinahelisoa Malala

Mémoire soutenu publiquement le 15 Septembre 2017

Membres du jury
Président du jury : Professeur RANDRIANALIJAONA Tiana Mahefasoa
Examinateur : Docteur LAZAMANANA Pierre
Rapporteur interne : Professeur RANDRIATAVY Lova
Rapporteur externe: Monsieur RAZAFINDRAHAGA Franck

i
ii
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
--------------------------
Faculté de Droit d’Economie de Gestion et de Sociologie
--------------------------------

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de

MASTER en Gestion des Risques et de Catastrophes

LA CONTRIBUTION A LA MISE EN SYNERGIE DES ACTIONS

D’URGENCE ET D’ACTIONS DE DEVELOPPEMENT : CAS DE BEKILY

Présenté par : Mme RAKOTONDRAJOA Rinahelisoa Malala

Mémoire soutenu publiquement le 15 Septembre 2017

iii
REMERCIEMENTS

La réalisation de ce mémoire a été un travail long, pénible, mais toujours enrichissant. Si cette
recherche a pu aboutir, c’est grâce au soutien de plusieurs personnes que je tiens à remercier.
Mes premiers remerciements vont à DIEU de m’avoir guidé durant ce master, de m’avoir
donné la foi pour mener à bien ce travail.
« Gloire lui en soit rendue ! »
Mes sincères remerciements vont également à :
- Professeur RANDRIANALIJAONA Tiana Mahefasoa, Directeur du département de
DMGRC de l’Université d’Antananarivo de nous avoir permis de participer à la
formation.
- Professeur RANDRIATAVY Lova, mon encadreur pédagogique, à travers ses
conseils malgré ses obligations professionnelles.
- Monsieur RAZAFINDRAHAGA Franck, mon encadreur professionnel, pour sa
généreuse disponibilité et ses précieuses instructions dans l’orientation pour
l’élaboration de ce mémoire malgré ses lourdes responsabilités.
- Madame RAHARISOAVELOHANTA Linà, Directrice Exécutive de l’ONG AIM
pour sa générosité et son soutien.
- L’équipe de l’ONG « Action Intercoopération Madagascar » (AIM) pour leur
accueil et leur collaboration ainsi que leur aide durant mon stage.
- A tout le corps Enseignant pour les enseignements, partages et conseils.
- Monsieur RAZANAKOTO Thierry, Coordonateur du PERIPERI-U.
- Les étudiants des précédentes promotions du DMGRC.
- J’exprime également mes remerciements à tous ceux ou celles qui, d’une manière ou
d’une autre, de près ou de loin m’ont aidé dans la réalisation de ce travail.
Et tout particulièrement à ma famille qui m’a tant soutenue et qui ne cesse de m’encourager
à persévérer pour atteindre mes objectifs.

MERCI INFINIMENT

ivi
GLOSSAIRE

TERMES DEFINITIONS
Aide humanitaire « L’aide humanitaire vise à sauver des vies, à alléger les souffrances
et à assister des victimes en détresse. L’assistance à des populations
en danger de mort ne s’arrête pas non plus aux conflits armés. Elle
s’étend également aux victimes de catastrophes naturelles1 ».
Atténuation ou « Ensemble d’activités permettant d’éviter complètement l’impact
prévention négatif des aléas, et de minimiser les catastrophes environnementales,
technologiques et biologiques qui leur sont associées.2 »
Coordination « Réunion des organisations et des ressources selon les besoins
imposés par le danger qui menace ou par l’impact de l’urgence3 ».
El Nino « Phénomène climatique qui se traduit par une hausse de la
température à la surface de l’eau (10 mètres environ) de l’Est de
l’Océan Pacifique, autour de l’Equateur»4».
Réhabilitation ou « Restauration basique et rapide des services et des installations
Redressement permettant le fonctionnement d’une communauté ou d’une société
affectée par une catastrophe, durée de l’ordre de quelques semaines
à quelques mois.5 »
Relèvement précoce « Processus de relèvement qui débute dans un contexte
d’intervention humanitaire, qui est guidé par des principes de
développement consistant à s’appuyer sur les programmes
humanitaires pour aller de l’avant, et catalyse les possibilités de
développement durable. Il s’agit de mettre en route des processus
autonomes en vue du relèvement après la crise. La notion de
relèvement précoce englobe le rétablissement des services essentiels,
des moyens de subsistance, des abris, de la gouvernance, de la
sécurité et de l’Etat de droit. 6»

1
[Link] consulté le 16 Septembre 2017.
2
UNISDR., 2009, «Terminologie pour la prévention des risques de catastrophe», page 24.
3
[Link] consulté le 16 Septembre 2017.
4
[Link] consulté le 16 Septembre 2017.
5
UNISDR., 2009, «Terminologie pour la prévention des risques de catastrophe», page 25.
6
[Link] consulté le 16 Septembre 2017.

v
ii
LISTE DES ACRONYMES ET ABREVIATIONS

ADRA Adventist Development and Relief Agency Madagascar

AGR Activité Génératrice de Revenu
AIM Action Intercoopération Malagasy
ANCOS Agence Nationale de Contrôle des Semences
ACT Argent contre travail
AINA Actions Intégrées en Nutrition et Alimentation
ASARA Amélioration de la Sécurité alimentaire et Augmentation des Revenus
BNGRC Bureau National de Gestion des Risques et des Catastrophes
CAEM Centres d’Accueil des Enfants et des Mères Malnutris
CCGRC Comité Communal de Gestion des Risques de Catastrophes
CSB Centre de Santé de Base
CDGRC Comité de Gestion des Risques de Catastrophes au niveau du District
CPGU Cellule de Prévention et Gestion des Urgences
CRGRC Comité Régionale de Gestion des Risques de Catastrophes
CRIC Comité Restreint d’Intervention en cas de Catastrophes
CRM Croix Rouge Malagasy
CRS Catholic Relief Services
CTD Collectivités Territoriales Décentralisées
DRAE Direction Régionale de l’Agriculture et de l’Elevage
FAO Food Agricultural Organisation of the United Nations (Organisation des
Nations Unies pour l’alimentation et l’Agriculture)
GDRN Gestion Des Ressources Naturelles
GRC Gestion des Risques de Catastrophes
FOFIFA Centre de Recherche Appliquée pour le Développement Rural
LARD Lien entre les Aides d’urgence, de Réhabilitation et de développement
LRRD Linking Relief, Recovery and Development
MINAGRI Ministère de l’Agriculture
MINEAU Ministère de l’Eau
MINSANP Ministère de la Santé Publique
MPPSPF Ministère de la Population de la Protection Sociale et de la Promotion de
la Femme

vi
iii
MPAE Ministère auprès de la Présidence chargé de l’Agriculture et de
l’Elevage
MTP Ministère des Travaux Publics

OCHA Office for the Coordination of Humanitarian Affairs (Bureau de la

coordination des affaires humanitaires)
ONG Organisation Non Gouvernementale
ONN Office National de la Nutrition
PAM Programme Alimentaire Mondial
PND Plan National de Développement
PCD Plan Communal de Développement
PRD Plan Régional de Développement
RRC Réduction des Risques de Catastrophes
SAMS Sécurité Alimentaire et Moyens de Subsistance
SIRSA Système d’Information Rurale et de Sécurité Alimentaire
SNGRC Stratégie Nationale de Gestion des Risques et des Catastrophes
SAP Système d'Alerte Précoce
UE Union Européenne
UNICEF United Nations International Children's Emergency Fund
UNISDR United Nations International Strategy of Disaster Reduction
USAID United States Agency for International Development
VCT Vivres Contre Travail

vii
iv
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Récapitulatif de la différence entre aide d’urgence et de développement .............. 18

Tableau 2: Coordination au niveau des groupes sectoriels, des ministères concernés ............ 26
Tableau 3: Nombre d’infrastructures dans la région Androy et le district de Bekily. ............. 40
Tableau 4: Acteurs de l’urgence et du développement, district de Bekily ............................... 41
Tableau 5: Répartition des enquêtés par fokontany ................................................................. 42
Tableau 6: Répartition par classe d’âge de la population enquêtée ......................................... 44
Tableau 7: Niveau d’instruction des ménages enquêtés........................................................... 45
Tableau 8: Taux d’analphabétisation. ...................................................................................... 46
Tableau 9: Raison du faible niveau d’instruction..................................................................... 46
Tableau 10: Taux d ’ ap pr ovi si o nn em ent en e au ........................................................... 47
Tableau 11: Principale source de revenu.................................................................................. 47
Tableau 12: Récapitulatif du projet AINA ............................................................................... 58
Tableau 13: Récapitulatif du projet AINA NUTRITION ........................................................ 59
Tableau 14: Récapitulatif du projet ASARA. .......................................................................... 60
Tableau 15: Niveau de satisfaction du projet ........................................................................... 62
Tableau 16: Répartition des bénéficiaires du projet ................................................................. 63
Tableau 17: Quantité de semences produites ........................................................................... 64
Tableau 18: Parties prenantes du projet AIM/FAO dans le district de Bekily ......................... 71

viii
v
LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1: Répartition des districts selon le nombre d’infrastructures sanitaires ................ 40

Graphique 2: Taille des ménages et sexe du chef de ménage enquêté ..................................... 44
Graphique 3: Catégorie d’âge des ménages enquêtés .............................................................. 45
Graphique 4: Catégorie d’analphabètes et d’illettrés. .............................................................. 46
Graphique 5: Précipitation entre septembre 2015 et février 2016 par rapport à la moyenne des
20 dernières années dans le grand Sud ..................................................................................... 48
Graphique 6: Niveau de satisfaction de la population sur le projet de l’ONG AIM ................ 62

ix
vi
LISTE DES CARTES

Carte 1: Localisation géographique du district de Bekily dans la région Androy ................... 37

Carte 2: Localisation géographique des 5 communes d’intervention ...................................... 43
Carte 3: Niveau de vulnérabilité dans le sud ............................................................................ 55

vii
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Cycle de Gestion des Risques de Catastrophes ......................................................... 8

Figure 2: La structure de mise en œuvre de la GRC ................................................................ 27

xi
viii
SOMMAIRE

xii
ix
Chapitre 3. Analyse de l’interaction entre urgence et développement .............................. 58
Section1. Les projets d’urgence et de développement de l’AIM 58
Section 2. Différence entre les activités d’urgence de l’AIM et celles des autres projets 65
Section 3. Lacunes qui ne contribuent pas à la mise en synergie des actions de l’urgence et du
développement 68
Section 4: Importance de la coordination entre les acteurs de l’urgence, du développement et
de l’Etat 69
Section 5. Suggestions 73
CONCLUSION ....................................................................................................................... 75
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 76
ANNEXES ............................................................................................................................... 80
TABLE DES MATIERES 86

xiii
x
INTRODUCTION

Les aléas climatiques sont omniprésents dans tous les pays sans qu’aucun n’en soit épargné.
Madagascar se caractérise par sa forte exposition aux aléas tant naturels qu’anthropiques7.
Pour sa part, la région Androy dans le sud souffre de la sècheresse. Le climat y est semi-aride
et souvent exposé au déficit pluviométrique.
En 2016, le phénomène El Nino a rendu la situation plus sévère. Le Sud fait face au problème
de pénurie d’eau critique, ajouté à l’accès limité aux semences en termes de qualité et de
quantité.
Ce phénomène aggrave la vulnérabilité et la fragilité progressive de la résilience de la
population face aux catastrophes.
En réponse à ces problématiques, l’État et des ONGs Internationales et nationales ont mis en
œuvre des programmes d’aides d’urgence et de développement.
Cependant, la plupart des aides d’urgence tendent à accroître la dépendance de la
communauté, et vont en contre-sens avec les actions de développement.
Le lien entre les aides d’urgence et du développement est senti comme nécessaire pour sortir
la population du cycle infernal de l’aide d’urgence. L’approche LARD ou lien entre les aides
d’urgence, de la réhabilitation et du développement8 met en avant ce principe entre les actions
humanitaires et de développement.
Dans ce contexte, l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’Agriculture
(FAO) a confié à l’ONG Action Intercoopération de Madagascar (AIM), à travers un
partenariat la mise en œuvre d’un projet intitulé « Assistance aux personnes affectées par la
sècheresse et le phénomène El Nino dans le sud de Madagascar9 », district de Bekily
région Androy.
L’objectif du projet est de contribuer à la réduction de l’insécurité alimentaire et à améliorer
les conditions de vie de la population. Le projet du consortium FAO/AIM vise à réduire la
vulnérabilité de la population face aux aléas et à renforcer la résilience de la population et
passer vers un développement continu.

7
CPGU., BNGRC., PNUD., 2016, « Stratégie Nationale De Gestion des Risques de Catastrophe », page 1.
8
Commission Européenne., « De l’urgence au développement : gérer le passage à la reconstruction après la
crise », page 1.
9
Termes de référence (AIM et FAO)., 2016, « Assistance aux personnes affectées par la sécheresse et le
phénomène El Nino dans le Sud de Madagascar » page 1.

1
Les priorités de l’AIM se sont orientées vers des activités d’urgence plus précisément de
relèvement précoce, tout en les inscrivant dans les actions de développement: la relance
agricole par la distribution de semences de qualité, de matériels agricoles et des appuis
techniques.
L’objectif est de renforcer la coordination des actions d’urgence et de développement pour
éviter que les activités d’urgence aient des impacts sur les programmes de développement.
Ainsi l’intitulé de ce mémoire est « la contribution à la mise en synergie des actions
d’urgence et d’actions de développement : Cas de Bekily ».
L’intérêt de notre étude est de prendre conscience que les aides d’urgences répétitives ont des
impacts négatifs sur les efforts de développement. D’où l’importance de lier les aides
d’urgence et du développement.
Pour cela, nous allons essayer de répondre à la problématique centrale de notre recherche tout
au long de ce mémoire : « Dans quelles mesures les actions d’urgence contribuent-elles à
renforcer réellement le relèvement précoce de la population? ».
Ainsi, nous partons de l’hypothèse que :
1. La conciliation des interventions d’urgence avec les actions de développement
permettent d’améliorer les conditions de vie de la population et de tenir compte des
actions de développement déjà réalisées ou en cours dans la zone d’intervention.
2. La mise en place de comité de coordination des actions d’urgences et de
développement assure la synergie des actions et renforce la responsabilité des
différents acteurs.
Pour bien cerner la problématique et vérifier les hypothèses suscitées, nous avons adopté un
plan qui comporte deux grandes parties.
La première se focalise sur le concept de base de la Gestion des Risques de Catastrophes
(GRC), de l’urgence, du développement, de l’approche LARD et la structure institutionnelle
de la GRC ainsi que les objectifs de développement de Madagascar.
La deuxième partie présentera la méthodologie appliquée, les analyses des actions menées en
termes d’urgence et de développement, les résultats de l’étude et les suggestions.

2
Partie I. Cadrage conceptuel

Pour mieux analyser la synergie entre les actions d’urgence et de développement, il est
d’abord nécessaire de cadrer cette étude, en expliquant les concepts et les théories de la
Réduction des Risques de Catastrophes (RRC) et de la Gestion des Risques de Catastrophes
(GRC). Ainsi, cette première partie est divisée en quatre chapitres.
Le premier chapitre essaie de définir le concept RRC/ GRC.
Le deuxième chapitre aborde le concept de l’urgence et du développement ainsi que le LARD.
Le troisième chapitre met en exergue la structure institutionnelle de la réponse d’urgence et
les stratégies de développement de Madagascar.

Chapitre 1. Concept de base de la Gestion des Risques de Catastrophes (GRC)

Pour une meilleure compréhension de notre sujet d’étude par un large public, ce premier
chapitre clarifie le concept essentiel de l’étude.
Ainsi, la Réduction des Risques de Catastrophes (RRC), la Gestion des Risques de
Catastrophes (GRC) et quelques définitions clés seront évoquées dans différentes sections.

Section 1. Réduction des Risques de Catastrophes (RRC)

Cette section met en exergue le concept de la Réduction des Risques de Catastrophes.

1. Définitions

La Réduction des Risques de Catastrophes est définie comme étant le « concept et pratique de
la Réduction des Risques de Catastrophes grâce à des efforts pour analyser et gérer leurs
causes, notamment par une réduction de l’exposition aux risques, qui permet de réduire la
vulnérabilité des personnes et de biens, la gestion rationnelle des terres et de l’environnement
et l’amélioration de la préparation aux événements indésirables10».
En d’autres termes, la Réduction des Risques de Catastrophes permet de minimiser les effets
négatifs des catastrophes sur la population, les biens, l’économie et l’environnement. Elle
décrit les mesures qui aident à réduire l’ampleur des dégâts des catastrophes. La RRC
concerne les activités menées avant la concrétisation des risques.

10
UNISDR., 2009, «Terminologie pour la prévention des risques de catastrophe», page 26.

3
2. Les objectifs de la Réduction des Risques de Catastrophes11

L’objectif majeur de la Réduction des Risques de Catastrophes vise à atténuer la vulnérabilité

de la population face aux catastrophes en la préparant mieux aux menaces. Ensuite, il permet
d’améliorer la préparation aux événements indésirables tout en renforçant les capacités de la
communauté qui rend plus efficace les activités de préparation en vue de faire face à toute
catastrophe. Enfin, il minimise les effets des catastrophes et/ ou d’un aléa.

3. Activités de la Réduction des Risques de Catastrophes

Les activités de la Réduction des Risques de Catastrophes relève de trois phases, qui sont la
phase d’atténuation, de prévention et de préparation aux catastrophes.

3.1 Préparation

3.1.1. Définition de la préparation

La préparation est « l’ensemble des connaissances et des capacités développées par les
gouvernements, les professionnels d’intervention et autres organisations concernées, les
communautés et les individus, de manière à anticiper efficacement, à réagir et à récupérer,
des impacts probables, imminents ou en cours12 ».
Il s’agit de rendre efficace toutes les activités prévues, effectuées avant la venue d’une
catastrophe pour faciliter les interventions d’urgence dans le but de redressement de la
situation engendrée par la catastrophe.

3.1.1. Objectif de la préparation

La préparation est réalisée dans le cadre de la Gestion des Risques de Catastrophes et vise à
renforcer les capacités nécessaires pour gérer efficacement tous les types de situations
d’urgence et pour permettre une transition harmonieuse entre la réponse et la reprise
soutenue13.

11
ISMEL S., 2011, « Les activités de Réduction des Risques de Catastrophes face aux cyclones : cas de la
Croix-Rouge Malagasy », page 45.
12
UNISDR., 2009, «Terminologie pour la prévention des risques de catastrophe», page 16.
13
UNISDR., 2009, «Terminologie pour la prévention des risques de catastrophe», page 16.

4
3.2 Atténuation

3.2.1. Définition de l’atténuation

L’atténuation est « la réduction ou la limitation de l’impact négatif des aléas et des

catastrophes14 ».
Les effets néfastes des risques ne peuvent souvent pas être entièrement évités, mais leur
ampleur ou leur gravité peut être considérablement réduit par différentes stratégies et actions.
L’atténuation est une phase qui consiste à prendre en compte des mesures visant à la réduction
des dommages liés à des risques naturels.
Cette phase concerne les mesures prises avant une catastrophe pour réduire ses impacts, y
compris les mesures de préparation contre la catastrophe et de réduction à long terme des
risques. L’atténuation se distingue en deux catégories :
La première met en exergue les mesures structurelles telles que les projets de construction qui
réduisent les impacts économiques et sociaux15.
La seconde concerne les mesures non structurelles : « toute mesure ne comportant pas de
construction qui utilise les connaissances et la pratique visant à réduire les risques et les
impacts, en particulier par le biais de politiques et de lois, par la sensibilisation du public, la
formation et l’éducation16 ».
L’idéal est de prendre ces mesures et d’engager les programmes d’activités de sensibilisation
des communautés avant la catastrophe.

3.2.1. Objectif de l’atténuation

L’objectif de l’atténuation est de limiter les dommages, en réduisant soit l’intensité de certains
aléas soit la vulnérabilité des enjeux (les constructions, les infrastructures de base tels que les
bâtiments industriels et commerciaux, d’électricité, d’eau, de communication, etc.).

14
UNISDR., 2009, «Terminologie pour la prévention des risques de catastrophe», page 20
15
UNISDR., 2009, «Terminologie pour la prévention des risques de catastrophe», page 21
16
UNISDR., 2009, «Terminologie pour la prévention des risques de catastrophe», page 21

5
3.3 Prévention des catastrophes

3.3.1. Définition de la prévention

La prévention est « l’ensemble des activités permettant d’éviter complètement l’impact négatif
des aléas, et de minimiser les catastrophes environnementales, technologiques et biologiques
qui leur sont associées17 ».
D’après cette définition, la prévention englobe toutes les actions entreprises avant la
catastrophe afin de neutraliser les effets néfastes des aléas.
Ainsi, dans cette phase de prévention d’une catastrophe, toutes les activités présentant un
risque peuvent être suspendues. Cela signifie que les actions comportant des risques de
désastres sont à épargner afin d’éliminer les effets hostiles des catastrophes.
Dans ce cas, l’activité de prévention prévoit des mesures de précaution efficace pour
empêcher les conséquences négatives des catastrophes.

3.3.2 Objectif de la phase de prévention

L’objectif de la prévention est d’exprimer le concept et l’intention d’éviter complètement les

effets négatifs18 éventuels par le biais de mesures prises à l’avance.
Cela nous montre que la phase de prévention est très importante dans la Réduction des
Risques de Catastrophes car elle contribue à la réduction maximum des dégâts humains et
matériels lors de catastrophes.
Le concept de la Gestion des Risques de Catastrophes sera présenté dans la section suivante.

17
UNISDR., 2009, «Terminologie pour la prévention des risques de catastrophe», page 24
18
UNISDR., 2009, «Terminologie pour la prévention des risques de catastrophe», page 24

6
Section 2. Gestion des Risques de Catastrophes (GRC)

À part la Réduction des Risques de Catastrophes, il existe un autre concept qui est la Gestion
des Risques de Catastrophes qu’il faut prendre en considération. Ces deux concepts se
complètent. La gestion efficace des risques de catastrophes contribue au développement
durable19.

1. Définition de la Gestion des Risques de Catastrophes

Selon la définition de l’UNISDR version 2015, « la Gestion des Risques de Catastrophes est
l’application de politiques, de processus et d’ actions de Réduction des Risques de
Catastrophes pour prévenir de nouveaux risques, réduire des risques de catastrophes
existants et gérer les risques résiduels, contribuant au renforcement de la résilience20 ».

2. Objectif de la Gestion des Risques de Catastrophes

Les actions de la Gestion des Risques de Catastrophes sont faites pour éviter, réduire,
anticiper et atténuer les risques de catastrophes.
D’après le schéma du cycle de Gestion des Risques de Catastrophes ci-après, les phases de la
GRC intègrent la Réduction des Risques de Catastrophes et contribuent à la réalisation du
développement. La GRC englobent toutes les activités s’y rapportant depuis la prévention, la
préparation et la gestion des catastrophes jusqu’aux stratégies d’adaptation à la période de
catastrophes.
La figure ci-après illustre le cycle de Gestion des Risques de Catastrophes de la préparation
aux catastrophes, des réponses d’urgence, de la réhabilitation ou de la reconstruction, jusqu’à
la réduction des risques.

19
UNISDR., 2015. « Cadre de Sendai pour la réduction des risques de catastrophes. (2015-2030) », page 3
20
RANDRIANASOLO H., 2016, Partie 2 : Gestion des Risques de Catastrophes, page 3.

7
Figure 1 : Cycle de Gestion des Risques de Catastrophes

Source : RANDRIANASOLO H, 201621

Les phases évoquées dans le cycle ci-dessus s’expliquent comme suit :
Phase de la RRC : prévention et préparation
Comme énoncé précédemment, la prévention englobe des activités et des mesures prises à
l’avance permettant de limiter complètement les effets négatifs des aléas à travers une
élimination des causes de la menace (empêchement ou atténuation des aléas) ou en atténuant
les effets de cette menace si elle se concrétise (empêchement ou atténuation de la vulnérabilité
des éléments menacés).
De même, la préparation entend les capacités et les connaissances pour atténuer, répondre et
se relever efficacement des impacts d’évènements constituant des aléas probables, imminents
ou en cours. L’objectif étant de renforcer les capacités nécessaires pour gérer efficacement les
situations d’urgence pour permettre une transition entre la réponse et le relèvement, de
conduire avec succès les actions de secours d’urgence, la réhabilitation et la reconstruction.
Phase de Gestion : réponse et la réhabilitation
La phase de gestion comprend la réponse et la réhabilitation.
La phase de gestion définit « l’organisation et la gestion des ressources et des responsabilités
pour traiter tous les aspects de l’urgence, notamment la préparation, l’intervention et les
premiers pas vers le redressement 22».

21
RANDRIANASOLO H., 2016, « Concepts de base de la Réduction des Risques de Catastrophes – RRC»

8
La réponse d’urgence consiste « à fournir des services d’urgence et de l’assistance publique
pendant ou immédiatement après une catastrophe afin de sauver des vies, de réduire les
impacts sur la santé, d’assurer la sécurité du public et de répondre aux besoins essentiels de
subsistance des personnes touchées23».
C’est donc l’ensemble de toutes les actions entreprises pour faire face aux catastrophes et pour
répondre à une catastrophe afin de minimiser ses effets.
La réhabilitation suppose des actions pour la réparation et pour ranimer les activités
économiques. C’est une période transitoire entre les secours d’urgence et la reconstruction.
D’autres termes clés méritent d’être définis dans la section suivante.

Section 3. Quelques définitions des mots-clés

Pour faciliter la compréhension de la Gestion des Risques de Catastrophes, il est nécessaire de

définir quelques termes clés jugés importants.

1. Aléa

L’Aléa se définit comme « un phénomène dangereux, une substance, une activité humaine ou
une condition pouvant causer des pertes de vies humaines, des blessures ou d’autres effets sur
la santé, des dommages aux biens, des pertes de moyens de subsistance et des services, des
perturbations socio-économiques, ou des dommages à l’environnement 24 ».
Généralement, lorsque le mot aléa est évoqué, les cyclones et les inondations viennent
immédiatement en tête. Seulement, il en existe plusieurs types. Nous avons entre autres les
aléas naturels, les aléas socio-naturels, les aléas anthropiques, les aléas environnementaux ou
encore les aléas complexes.
Les aléas peuvent être classifiés en trois catégories suivant leur origine25 :
 Aléa naturel qui est « un processus ou un phénomène naturel qui peut causer des
pertes de vies humaines, des blessures ou d’autres effets sur la santé, des dommages
aux biens, la perte de moyens de subsistance et de services, des perturbations socio-
économiques, ou des dommages à l’environnement26 » ;

22
UNISDR., 2015, « Cadre de Sendai pour la réduction des risques de catastrophes. (2015-2030) », page 19.
23
UNISDR., 2015, « Cadre de Sendai pour la réduction des risques de catastrophes. (2015-2030) », page 24.
24
UNISDR., 2009, « Terminologie pour la Prévention des risques de catastrophes », page 4.
25
RANDRIANASOLO H., 2016, « Partie 1 : Gestion des Risques de Catastrophes », page 9.
26
UNISDR., 2009, « Terminologie pour la Prévention des risques de catastrophe », page 7.

9
 Aléa socio-naturel: des aléas pour lesquels les causes sont une combinaison de facteurs
naturels et anthropiques, incluant la dégradation environnementale, le changement
climatique et autres ;
 Aléa anthropique ou aléa dû à l’homme.
Les aléas peuvent être classifiés en cinq catégories suivant leur nature :
 Aléa hydrométéorologique: sècheresse, cyclone, tempête, inondation ;
 Aléa géologique: éruption volcanique, tsunami, glissement et tremblement de terre,
éboulement de rochers, effondrement de sols, coulée de boues et de débris… ;
 Aléa biologique: épidémie de maladie, invasion acridienne… ;
 Aléa environnemental : séisme, inondation, sécheresse, déchets médicaux… ;
 Aléa technologique : pollution industrielle, incendie, déversement de produits
chimiques…

2. Risque

Le risque est « la combinaison de la probabilité d’un évènement dangereux et de ses

conséquences, qui résultent des interactions entre aléa(s) naturel(s) ou anthropique(s),
vulnérabilité, exposition et capacité27 ».

3. Catastrophes

Les catastrophes sont la concrétisation d’un risque. Les catastrophes sont « une rupture grave
du fonctionnement d’une communauté ou d’une société impliquant d’importants impacts et
pertes humaines, matérielles, économiques ou environnementales que la communauté ou la
société affectée ne peut surmonter avec ses seules ressource 28 ».
Nous pouvons classer les catastrophes :
En fonction de la rapidité avec laquelle elle frappe : catastrophes soudaines ou catastrophes à
développement lent ;
Ou selon leur cause : catastrophes d’origine naturelle ou catastrophes d’origine anthropique
(ou causées par l’homme).

27
RANDRIANASOLO H., 2016, « Sous-Partie 1.7 : La Catastrophe», page 1.
28
UNISDR., 2009, « Terminologie pour la Prévention des risques de catastrophes », page 11

10
4. Risque de catastrophes

Le risque de catastrophe est défini par « les pertes potentielles lors d’une catastrophe, en
termes de vies, états de santé, moyens de subsistance, biens et services qui pourraient
survenir ou se produire au sein d’une communauté ou d’une société particulière, dans le futur
à une période de temps spécifiée29 ».

5. Lien entre risque et catastrophe

Il existe un lien entre risque et catastrophe. Les composantes du risque de catastrophes sont:
 L’aléa ;
 L’exposition ;
 La vulnérabilité ;
 La capacité.
Les catastrophes sont souvent décrites comme le résultat d’une combinaison entre l’exposition
à un danger ou aléa, les conditions de vulnérabilité existantes, et l’insuffisance des capacités
ou des mesures visant à réduire ou à faire face aux éventuelles conséquences négatives.
Pour être plus clair et simple, les catastrophes peuvent être expliquées par la concrétisation
d’un risque. Cette relation est montrée sous la formule suivante :
Risque = Aléa x Vulnérabilité/Capacité30.

6. Vulnérabilité

La vulnérabilité est définie par « les conditions déterminées par des facteurs ou des processus
physiques, sociaux, économiques et environnementaux, qui accroissent la sensibilité d’une
communauté à l’impact des aléas31 ».
De ce fait, sont considérés comme éléments vulnérables, les personnes, biens, systèmes, ou
autres éléments présents dans les zones de risques.

7. Résilience

La résilience est « la capacité d’un système, d’une communauté ou d’une société exposée aux
risques de résister, d’absorber, d’accueillir et de corriger les effets d’un danger, en temps

29
UNISDR., 2009, « Terminologie pour la Prévention des risques de catastrophes », page 28.
30
RANDRIANASOLO H., 2016, « Sous-partie 1.7 : la catastrophe», page 8.
31
RANDRIANASOLO H., 2016, « Sous-partie 1.3 : La vulnérabilité», page 1.

11
opportun et de manière efficace, notamment par la préservation et la restauration de ses
structures essentielles et de ses fonctions de base 32 ».
Dans le domaine de l’humanitaire et de l’aide au développement, le concept de résilience vise
à favoriser sur le long terme des moyens de résistance aux chocs au-delà du traitement des
situations d’urgence.
C’est une approche intégrée qui vise à créer des synergies entre action d’urgence et action de
développement de plus long terme.

8. Insécurité alimentaire

La sécurité alimentaire est définie comme « l’accès des populations, en tout temps et en tous
lieux, à une alimentation saine, équilibrée et adaptée aux préférences alimentaires. La
vulnérabilité alimentaire d’un individu, d’un ménage ou d’un groupe plus important est donc
l’exposition au risque de voir sa sécurité alimentaire se dégrader sous l’effet d’une
perturbation, qu’elle soit d’origine naturelle, économique, sanitaire ou social33 ».
La section suivante donnera une définition de la sècheresse.

Section 4. Concept de la sècheresse

Cette section aborde les types, les causes et les effets de la sécheresse.

1. Définition

Contrairement aux autres aléas climatiques, la sècheresse est caractérisée par l’absence de
définition exacte. Néanmoins, nous pouvons donner la définition de la sècheresse suivante:
« Une réduction temporaire de l’eau ou de l’humidité disponible, durant une période
spécifique, de façon significative en dessous de la quantité normale ou attendue (norme) pour
une période donnée 34 ».
La sécheresse est également « un aléa d’ordre naturel, qui peut aussi être favorisé par les
actions de l’homme35 ».
La sècheresse est un aléa climatique qui se caractérise par un effet de durée36. Les cyclones,
les inondations ou les séismes peuvent avoir une intensité physique élevée mais de courte

32
UNISDR , 2009, « Terminologie pour la Prévention des risques de catastrophes », page 27.
33
BIDOU J., 2007, « Pauvreté et vulnérabilité alimentaire dans le Sud de Madagascar : les apports d’une
approche diachronique sur un panel de ménages », page 1.
34
JOHN B., NIGER N., 1994, « Sècheresse et Famine », Première édition, page 10.
35
BALLET J., RANDRIANALIJAONA M., 2011, « Vulnérabilité, insécurité alimentaire et environnement à
Madagascar », l’Harmattan, page16.

12
durée. Ces aléas sont géographiquement limités. Au contraire, la sècheresse peut durer
plusieurs mois, voire même plusieurs années et affecte de grandes régions géographiques.

2. Types de sècheresse

Il existe différentes formes de sècheresse.

La sècheresse météorologique est caractérisée par un déficit de précipitation pendant une
période donnée.
La sècheresse hydrologique est une diminution en dessous d’un niveau donné d’une
réduction dans les ressources en eau pour une période donnée.
La sècheresse agricole résulte de l’impact de la sècheresse météorologique et hydrologique
sur le rendement agricole.
La sècheresse socio-économique se manifeste quand le déficit de précipitation affecte la vie
de la population et son économie.

3. Causes de la sècheresse

La détermination du début d’une sècheresse est complexe, en raison des divers facteurs qui
l’engendrent à savoir :
 Le phénomène «El-Niño» ;
 Le déficit et l’irrégularité de précipitation ;
 La diminution du débit des ressources en eau ;
 La réduction de l'écoulement de la nappe phréatique.

4. Effets de la sècheresse

La sècheresse a pour conséquence les points suivants :

 Diminution de la production agricole entraînant la pénurie alimentaire ;
 Insécurité alimentaire, malnutrition ;
 Rationnement en eau ;
 Décapitalisation ;
 Migration de la population.

36
BALLET J., RANDRIANALIJAONA M., 2011, « Vulnérabilité, insécurité alimentaire et environnement à
Madagascar », l’Harmattan, page16.

13
Conclusion du premier chapitre :
La Gestion des Risques de Catastrophes inclut la Réduction des Risques de Catastrophes ainsi
que la phase de réhabilitation après la survenue d’une catastrophe.
Après avoir vu précédemment les concepts de la Réduction des Risques de Catastrophes, la
Gestion des Risques de Catastrophes, de la sècheresse et quelques concepts clés, nous
présentons l’approche de la réponse d’urgence et du développement dans le chapitre qui suit.

14
Chapitre 2. La réponse d’urgence et le développement

Les catastrophes provoquent des décès, des sinistrés et des déplacements de population. Elles
augmentent la vulnérabilité et ont un effet néfaste sur les moyens de subsistance des
populations. Par conséquent, la Gestion des Risques de Catastrophes concerne aussi bien les
programmes d’urgence (en sauvant des vies) que les programmes de développement (en
améliorant les conditions de vie de la population). La réponse d’urgence, l’aide au
développement et le LARD seront traités dans les sections suivantes.

Section 1. Réponse d’urgence

La phase de réponse d’urgence est une étape incontournable dans la Gestion des Risques de
Catastrophes. Les principales informations pertinentes autour de la réponse d’urgence seront
renseignées dans cette section.

1. Définition de la réponse d’urgence

La réponse d’urgence est « une action entreprise en réponse à l’annonce d’une catastrophe
ou à une alerte pour minimiser ou limiter les effets négatifs éventuels de cette catastrophe,
ainsi que les actions entreprises pour sauver des vies et fournir les services fondamentaux
dans les affres de l’impact d’une catastrophe, et pour aussi longtemps qu’une situation
d’urgence s’impose’37 ».
L’aide d’urgence comprend des opérations de secours visant à sauver et à protéger des vies
dans les crises humanitaires ou immédiatement après celles-ci.
L’aide d’urgence est limitée dans le temps et doit assurer la transition entre l'aide centrée sur
la réponse aux besoins vitaux des victimes et la réhabilitation à moyen terme devant permettre
un redémarrage du développement.

2. Objectif de la réponse d’urgence

Le cycle de la Gestion des Risques de Catastrophes est composé de quatre phases : la

prévention, la préparation, la réponse et la réhabilitation.
La réponse d’urgence a pour objectif d’apporter en urgence une réponse fondée sur les
besoins dans le but de protéger des vies, de prévenir et d’atténuer la souffrance humaine ainsi
que de préserver la dignité humaine.

37
RANDRIANASOLO H., 2016, « Partie 1 : Gestion des Risques de Catastrophes ».

15
3. Activités de la réponse d’urgence

Les activités de la réponse d’urgence sont les suivantes 38:

a) L’Alerte : l’alerte concerne la diffusion des renseignements concernant la nature du
danger aux institutions et à la population des zones soumises aux risques immédiats ;
b) L’évacuation et la migration qui concerne le déplacement d’une population d’une
zone exposée vers un lieu plus sûr ;
c) Les recherches et le sauvetage se focalisent sur l’identification de la localisation des
victimes d’une catastrophe, piégées ou isolées et/ou blessées et les mettre en sécurité ;
d) L’évaluation post-catastrophe à partir de l’évaluation des dégâts et du recensement
des victimes afin d’identifier les besoins et concevoir des stratégies de restauration ;
e) L’intervention et l’aide concernent les apports en secours et besoins élémentaires en
matière de soins médicaux et d’hygiène, d’abris, de vêtements, d’eau et de nourriture ;
f) La gestion de la communication et des renseignements ou la gestion de la
transmission et de la circulation rapide des informations fiables ;
g) La sécurité des victimes est généralement assurée par la protection civile ou la
police ;
h) La gestion des opérations d’urgence à travers la planification des opérations.

4. Différentes formes de la réponse d’urgence

L’aide d’urgence peut prendre plusieurs formes :

 Répondre directement à des besoins à travers des dons directs de nourritures, de
médicaments, de vêtements et d’abris ;
 Répondre indirectement aux besoins par des dons d’argent à des associations locales,
envoi d’équipement.

5. Acteurs de la réponse d’urgence

Les acteurs d’urgence se caractérisent par leur rapidité de réponse et par leur nombre
d’interventions. Les plans d’action sont décidés dans les premiers jours d’une catastrophe39.
La section suivante met en exergue l’aide au développement.

38
Manuel de cours, Université Virtuel des petits états du Commonwealt, « introduction à la gestion des
catastrophes », page 53.
39
QUEMET L., 2007, « La politique d’aide humanitaire : enjeu international de l’Union européenne », page 22.

16
Section 2. Aide au développement

Cette section présente les caractéristiques du développement, les différences entre la réponse
d’urgence et du développement, le lien entre la Gestion des Risques de Catastrophes et le
développement durable.

1. Définition de l’aide au développement

Contrairement à l’action d’urgence qui s’organise dans des situations de crises, l’aide au
développement est une action pour améliorer les conditions de vie de la population, et ceci
dans une perspective à long terme.

2. Développement durable

Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans
compromettre la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins40.
En ce sens, il doit inclure et réconcilier la nature, l’homme et l’économie à une échelle
mondiale et à long terme. Sa finalité n’est autre que d’assurer le bien-être de tout un chacun,
autant pour les générations actuelles que pour celles du futur.

3. Différence entre la réponse d’urgence et l’aide au développement

L’aide d’urgence et l’aide au développement sont deux formes d’assistance différentes qui
sont toutefois interdépendantes.
L’aide d’urgence offre des secours immédiats et vitaux aux personnes touchées par une
catastrophe qui vise à sauver des vies et à atténuer les souffrances pendant et après les
situations d’urgence.
L’aide au développement consiste à permettre aux pays les plus pauvres de se rendre
autonome. Les actions d’urgence seraient centrées sur l’individu qui représente une « vie à
sauver », tandis que le développement s’intéresserait aux dynamiques collectives qui
structurent les sociétés41.
Ces acteurs travaillent selon des rythmes différents, le court terme pour l’urgence. Quant à
l’aide au développement, elle vise à répondre aux problèmes à plus long terme.

40
RANDRIANALIJAONA T., 2016, « Gouvernance des risques de catastrophes et développement durable ».
41
CASTELLANET C., 2012, « Les ONG de développement face à l’urgence : enjeux et stratégies d’adaptation »,
page 55.

17
Les moyens financiers sont eux aussi bien distincts. Les aides d’urgences sont agies à partir de
dons. Tandis que les aides de développement sont caractérisées par la pérennité financière42.
Tableau 1 : Récapitulatif de la différence entre aide d’urgence et de développement

Aide d’urgence Aide au développement

Priorités et programmes à court terme Priorités et programmes à plus long terme
Apportée dans des zones sinistrées Apportée dans des pays en développement et
des communautés pauvres ou vulnérables
En réponse à un incident ou à un événement En réponse à des problèmes systémiques
Vise à sauver des vies dans l’immédiat Vise le développement économique, social et
politique
Source : Auteur, 2017.

4. Lien entre la GRC et le développement durable

La Gestion des Risques de Catastrophes et le développement durable sont étroitement liés.

Madagascar se caractérise par sa forte exposition aux aléas43.
D’importants dommages et pertes sont enregistrés suite au passage d’aléas, annihilant ainsi
plusieurs années d’effort de développement. Le développement durable devient alors un
objectif difficile à atteindre.
Pour qu’il y ait un réel développement, il faut impérativement tenir compte de la Gestion des
Risque de Catastrophes afin de réduire les pertes économiques et humaines.
L’aide d’urgence doit donc pouvoir apporter des résultats bénéfiques et pérennes pour la
communauté concernée pour espérer le développement durable.

5. Organisations non gouvernementales de développement face à l’urgence

Les agences de développement interviennent dans l’appui technique. Les organisations non
gouvernementales (ONGs) de développement disposent souvent lorsqu’elles sont présentes

42
Groupe URD., 2012, « Entre urgence et développement : le cas d'Haïti », page 5.
43
CPGU., BNGRC., PNUD., « Stratégie Nationale de Gestion des Risques et des Catastrophes 2016-2030»,
page 1.

18
depuis longtemps sur le terrain de plusieurs atouts essentiels : une connaissance des réalités
des institutions locales et des partenariats solides à la fois avec la communauté.
Il existe une complémentarité entre ONGs d’urgence et de développement : une capacité de
réaction rapide, d’intervention à grande échelle et de gestion des risques.
La section suivante met en relief la notion du LARD.

Section 3. Approche LARD: lien entre les aides d’urgence, la réhabilitation et le

développement.

Dès les répercussions immédiates d’une catastrophe, les activités d’urgence s’efforcent de
sauver des vies et de répondre aux besoins immédiats.
Au cours de la phase suivante de réhabilitation, le but est de développer des conditions
propices à la fourniture des services de base et au rétablissement des structures sociales.
Des conditions améliorées permettront alors la mise en œuvre de programmes de
développement à moyen et à long terme.

1. Définition du LARD

« Le LARD est un processus qui vise à lier l’aide d’urgence de court terme et l’aide au
développement de long terme afin de répondre plus efficacement aux situations de crise
humanitaire 44 ».
L’aide d’urgence est mobilisée pour porter secours aux populations touchées, ensuite les
activités de reconstruction et de réhabilitation sont mises en place jusqu’à ce que la reprise
des programmes de développement devienne possible.
Force est de constater que les crises deviennent chroniques. On assiste alors à un
chevauchement entre les actions du court et du long terme.
En raison du nombre croissant de catastrophes causées par des aléas, la réflexion sur le LARD
cherche à s’assurer que les programmes d’urgence ne mettent pas en danger le travail de
développement.
Une meilleure qualité du lien et de la coordination entre activités d’urgence et de
développement peut assurer une efficacité dans le cadre de l’ensemble des efforts
d’assistance.

44
Diapositif n°14 sur 26- atelier Approche LRRD-FAO, 2017.

19
Le LARD fournit un moyen d’atteindre un résultat qu’acteurs d’urgence et du développement
soutiennent ensemble : améliorer le bien-être, réduire la vulnérabilité et les risques et accroître
la résilience de la communauté.

2. Objectif du LARD

L’approche LARD vise une intervention simultanée dans le domaine d’urgence et de

développement. Ce principe a également pour objectif d’accroitre l’intégration des stratégies
(coordination, cohérence et de complémentarité) et la synergie des activités.

3. Défis du LARD

Dans les situations d’urgence, les interventions répondent aux besoins immédiats destinés à
sauver des vies. Cependant, dans beaucoup de situations provoquées par une catastrophe,
l’action d’urgence s’étend sur de longues périodes (des mois, voire des années).
Les programmes d’aide humanitaire et de développement sont de nature différente. La finalité
de l’action et les objectifs sont distincts. De même, les méthodes de travail diffèrent sur de
nombreux points tels que la perspective temporelle (court et long terme).
Dans un monde souvent caractérisé par des catastrophes, il est indispensable de mieux
conjuguer l’aide d’urgence et de développement. Un des défis majeurs du LARD concerne le
fait qu’il faut assurer la complémentarité et la cohérence des actions d’urgence et de
développement. Il vise à améliorer la coordination et la cohérence des actions d’urgence et de
développement.
Les organisations humanitaires et de développement doivent par conséquent apprendre à
travailler ensemble d'une façon qui permette de mieux répondre aux besoins de leurs
bénéficiaires.

4. Transition, rétablissement rapide et établissement d’un lien entre l’aide d’urgence et du développement

Le rétablissement et la reconstruction à la suite d’une catastrophe constituent un défi majeur

qui exige des actions de développement allant au-delà de l’aide d’urgence immédiate. Il
importe donc de faire en sorte que les instruments humanitaires et de développement soient
mieux coordonnés.
Pour parvenir à renforcer le LARD, il faut que tous les acteurs d’urgence et du développement
coordonnent leur action dès les toutes premières phases de la réaction à une catastrophe et

20
agissent de concert pour garantir une transition sans heurts. Au niveau international, le Groupe
sectoriel de rétablissement rapide (Early Recovery Cluster Group) s’attache à établir le lien
entre l’aide d’urgence et l’aide au développement dès les tout premiers stades d’une
intervention en cas de catastrophes45.
Le LARD devrait viser une amélioration de la coopération entre les organismes d’urgence et
de développement. Dans les situations de transition, il demeure indispensable de veiller aux
synergies entre l’aide humanitaire et l’aide au développement.
Selon le Bureau des Nations Unies pour la Coordination des Affaires Humanitaires (OCHA),
cet organisme met ainsi en lumière le besoin de lien entre urgence et développement46:
Un système de santé durable et efficace prenant en compte les soins d’urgence ;
La gestion des ressources en eau pour réduire l’impact de la sècheresse ;
Un système de préparation et de gestion des catastrophes efficace.
Certaines ONG tentent de cumuler dans une même zone les projets de court et de long terme
pour créer le lien entre les deux. La qualité des programmes dépend alors de la capacité de
chaque ONG à trouver des financements pour réussir à mener une réponse globale et de leur
capacité à financer des programmes de long terme avec des fonds d’urgence.
Selon l’approche LARD de la FAO47, les actions de la réponse d’urgence et de réhabilitation
s’intègrent de manière efficace dans les actions de développement.
Conclusion du deuxième chapitre :
La réponse d’urgence doit assurer une transition réussie entre les aides d’urgence, la
réhabilitation et le développement.
Le chapitre suivant renvoie à la structure institutionnelle de la réponse d’urgence et à la
politique de développement à Madagascar.

45
MICHEL L., « Le consensus européen sur l’aide humanitaire » page 25.
46
OCHA., 2014. « Humanitarian developmentnexus », page 11.
47
Interwiew FAO Antananarivo, 2017.

21
Chapitre 3. Structure institutionnelle de la réponse d’urgence à Madagascar

Ce chapitre met en exergue les différents cadres, notamment institutionnel, juridique,

stratégique et opérationnel, des réponses d’urgence à Madagascar. Il est également nécessaire
de voir la politique de développement de Madagascar.

Section 1. Politique internationale sur la GRC

Au niveau international, le Cadre d’Action de Hyogo (CAH) a été adopté en 2005 par la
Conférence mondiale sur la Prévention des Catastrophes. Ce cadre définit les actions
prioritaires en matière de Réduction de Risques de Catastrophes (RRC).
Le Cadre d’Action de Sendai succède au Cadre d’Action de Hyogo en 2015.
Le sommet mondial sur l’aide humanitaire en 2016 souligne l’importance de la Réduction des
Risques de Catastrophes et de la résilience dans toute stratégie de développement durable

1. Cadre d’Action de Hyogo (CAH)

Les efforts en matière de RRC à l’échelle internationale sont guidés par le cadre d’action de
Hyogo (CAH). Suite à la conférence mondiale sur la prévention des catastrophes, qui s’est
tenue au Japon en 2005, le Cadre d’Action de Hyogo a été adopté par les Nations Unies afin
de réduire les risques de catastrophes. Il a pour but fondamental d'instaurer la résilience des
communautés face aux catastrophes.
Les cinq priorités d’action du Cadre d’Action de Hyogo:
Le Cadre propose des principes directeurs, des priorités d’action, et des moyens pratiques
pour atteindre une résilience aux catastrophes. Il énonce cinq priorités d’action pour la période
de 2005-201548:
 Eriger la Réduction des Risques de Catastrophes en priorité, avec une base
institutionnelle solide pour permettre sa mise en place ;
 Identifier, évaluer les risques de catastrophe et renforcer le système d’alerte précoce ;
 Instaurer une compréhension et une conscience des risques ;
 Réduire les risques ;
 Se préparer et se tenir prêt à agir pour une intervention efficace à tous les niveaux.

48
Cadre d’action de Hyogo pour 2005-2015: Pour des nations et des collectivités résilientes face aux
catastrophes, page 6.

22
2. Cadre de Sendai

En mars 2015, lors de la troisième conférence mondiale sur la Réduction des Risques de
Catastrophes tenue à Sendai, au Japon, le Cadre de Sendai pour la Réduction des Risques de
Catastrophes 2015−2030 a été adopté en remplaçant le Cadre d’Action de Hyogo (CAH)
appliqué durant une décennie (2005-2015).
Ce cadre reconnaît qu’il importe de s’attaquer à l’insécurité alimentaire pour réduire la
vulnérabilité et renforcer la résilience.
Il souligne combien il est important d’anticiper les risques sur le long terme, de prendre des
mesures pour éviter de courir de nouveaux risques et de réduire les niveaux de risques
existants.
Les quatre priorités sont exposées ci-après49:
1. Comprendre, communiquer et utiliser l’information sur les risques de catastrophes;
2. Renforcer la gouvernance et les institutions pour gérer les risques de catastrophes;
3. Investir dans la Réduction des Risques de Catastrophes pour renforcer la résilience et
promouvoir le développement durable;
4. Renforcer la préparation aux catastrophes pour pouvoir intervenir efficacement et
« reconstruire mieux » dans le cadre des activités de redressement, de remise en état et de
reconstruction.

3. Sommet mondial sur l’aide humanitaire de 2016, Turquie

En mai 2016, lors de la conférence humanitaire mondiale en Turquie, il a été recommandé la prise
en compte des dimensions de la Réduction des Risques de Catastrophes et de la résilience dans
toute stratégie de développement durable.
Les thèmes qui étaient abordés lors de ce sommet sur l’aide humanitaire ont eu trait à la
réduction de la vulnérabilité, à la gestion des risques, à la Réduction des Risques de
Catastrophes, au changement climatique et aux programmes d’actions concernant le
développement durable.
Un plan d’action sur la sécurité alimentaire avait été élaboré pour lutter contre l’insécurité
alimentaire lorsque les crises se prolongent.
La section suivante met en exergue la structure institutionnelle de la GRC à Madagascar.

49
Cadre d'action de Sendai pour la réduction des risques de catastrophe 2015 – 2030,.page 14.

23
Section 2. Structure institutionnelle de la GRC à Madagascar

Conscient des enjeux de développement que représentent les risques de catastrophes,

Madagascar a finalisé sa Stratégie Nationale de Gestion des Risques et des Catastrophes
(SNGRC) en 2003. Étant annexé à la Politique Nationale en Gestion des Risques et des
Catastrophes (PNGRC), ce document fait partie intégrante à la dite politique.

1. Politique Nationale de Gestion des Risques et des Catastrophes (PNGRC)

La loi n° 2015-031 relative à la Politique Nationale de Gestion des Risques et des

Catastrophes, dans son axe stratégique n° 5, affirme « la valorisation du capital naturel et le
renforcement de la résilience aux risques de catastrophes 50».
Cette loi définit la mission principale de la GRC, de ses structures fondamentales, et des
principes régissant les relations entre les différents intervenants.

2. Stratégie Nationale de Gestion des Risques et des Catastrophes (SNGRC)

La SNGRC a été adoptée en 2003. Elle a été élaborée pour pouvoir gérer les risques de
catastrophes et pour pouvoir remédier aux conséquences néfastes des aléas.
La SNGRC regroupe les actions prioritaires à long terme qui visent à accroître la résilience de
la population, des institutions nationales et des Collectivités Territoriales Décentralisées
(CDT) face aux catastrophes en vue d’assurer à la population une condition de vie acceptable
et sécurisée51.
De cette stratégie a été dégagée la Politique Nationale de Gestion des Risques et des
Catastrophes ou PNGRC.
Objectif de la SNGRC
L’objectif est « d’ériger la Gestion des Risques de catastrophes comme pilier de
développement durable»52 et vise à agir en urgence, assurer le relèvement précoce et à réduire
les impacts des aléas et des catastrophes.

50
LOI n° 2015-031 relative à la Politique Nationale de Gestion des Risques et des Catastrophes, 2016, page 1.
51
Article 3, 2016. LOI n° 2015-031 relative à la Politique Nationale de Gestion des Risques des Catastrophes,
page 1.
52
BNGRC., PNUD., CPGU., 2016, « Stratégie Nationale de Gestion des Risques et des Catastrophes 2016-
2030 », page 13.

24
Axes stratégiques
Pour sa mise en œuvre, la SNGRC comprend quatre axes stratégiques prioritaires53:
AXE 1 : Engagement politique plus accru dans la GRC/RRC pour améliorer la résilience ;
AXE 2 : Meilleure gouvernance de la GRC/RRC à tous les niveaux ;
AXE 3 : Renforcement des capacités des acteurs en matière de GRC/ RRC et de coordination;
AXE 4 : Réduire les risques et atténuer l’impact des catastrophes.

Section 3. Structure et coordination de la mise œuvre de la GRC

La GRC nécessite une collaboration au niveau national, régional, communal, local et du

district. Toutefois, les activités et les interventions dans le cadre de cette coopération doivent
être conduites en synergie les unes avec les autres.

1. Coordination au niveau national et au niveau des collectivités territoriales décentralisées

A Madagascar, les entités institutionnelles impliquées dans la GRC regroupent54 :

 Au niveau national : le CRIC, le BNGRC, le CNGCR, la CPGU, les Ministères ;
 Au niveau régional par le Comité Régional de GRC (CRGRC) ;
 Au niveau du district par le Comité de GRC de niveau District (CDGRC) ;
 Au niveau de la commune par le Comité Communal de GRC (CCGRC) ;
 Au niveau du fokontany par le Comité Local de GRC (CLGRC).
La structure de GRC est décentralisée jusqu’au niveau des fokontany, le découpage
administratif le plus bas.
La Cellule de Prévention et Gestion des Urgences (CPGU) assure l’analyse et le suivi.
Le Conseil National de Gestion des Risques et des Catastrophes (CNGRC) définit les
stratégies.
Le Bureau National des Risques et des Catastrophes (BNGRC) est la structure opérationnelle
de ces deux entités.
Le Comité Restreint d’Intervention en cas de Catastrophes (CRIC) sert de plateforme
d’échange d’information lors des interventions de réponses d’urgence et regroupe huit
secteurs (cf tableau suivant).

53
BNGRC-CARE., 2006, « Ensemble pour la gestion des risques de catastrophe », page 4.
54
[Link] consulté le 16 Septembre 2017.

25
Tableau 2 : Coordination au niveau des groupes sectoriels, des ministères concernés

SECTEURS PRESIDENTS CHEFS DE FILE

1 Agriculture MINAGRI FAO
2 Education MEN UNICEF
3 Santé MINSAN OMS
4 Logistique MTPM PAM
5 Nutrition et sécurité alimentaire ONN PAM/UNICEF
6 Habitat VPMAT CRM
7 Eau et assainissement MINEAU UNICEF
8 Protection MPAS UNICEF
Source : BNGRC, 201755
Le Bureau de coordination des affaires humanitaires des Nations Unies (OCHA) apporte un
soutien à la coordination, à la préparation avec le BNGRC. La coordination fait intervenir les
Ministères concernés et les agences humanitaires du système des Nations Unies et les ONGs
internationales.

55
[Link] consulté le 16 Septembre 2017.

26
Le schéma ci-après présente la structure de mise en œuvre de la GRC.
Figure 2: La structure de mise en œuvre de la GRC
Coordinateur résident
Politique et stratégie
(Equipe humanitaire du
Primature/CNGRC) pays)

CPGU Coordination et suivi

BNGRC UNOCHA

CRIC national Inter-cluster

Opération au niveau national

Relèvement Sécurité alimentaire/Minagri/PAM/FAO

précoce
Eau et assainissement : MinEau/UNICEF

IEC Education : MEN/UNICEF

BNGRC Habitat : MAT/CRM

Logistique : MT/PAM

Nutrition : ONN/UNICEF

Protection : MinPAS/CRS

Santé : MinSanP/OMS

Groupes Coordination au niveau

Opération au niveau régional/Comité
district Régional
sectoriels/ de GRC
Clusters Opération au niveau district/Comité de District de
GRC
décentralisés
Opération au niveau commune/Comité Communal
de GRC

Opération au niveau local/Comité Local de GRC

Légende
Relation hiérarchique
Relation de coordination
Relation d’appui
Source : BNGRC, 201756

56
[Link] consulté le 16 Septembre 2017.

27
2. Coordination au niveau national

Les entités institutionnelles impliquées dans la GRC au niveau national regroupent l e

B N G R C , l e C N G R C , l a C P G U e t l e C R I C 57 ( c f f i g u r e 2 ) .

2.1. Conseil National de Gestion des Risques et des Catastrophes (CNGRC)

Le CNGRC est l’organe national de conception et de supervision en matière de Gestion des

Risques de Catastrophes. Il a pour mission :
 De définir la SNGRC et de fixer la politique nationale de GRC ;
 D’assurer la supervision et l’évaluation de la mise en œuvre de la SNGRC ;
 D’assurer la protection de la population et de l’environnement en cas de catastrophe ;
 De procéder à la déclaration des sinistres au niveau national.

2.2. Bureau National de Gestion des Risques et des Catastrophes (BNGRC)

Le BNGRC est la structure opérationnelle rattachée à la Direction Générale au Ministère

chargé de l’Intérieur58.
Objectifs
La BNGRC a pour objectif:
 D’ériger la RRC et la GRC comme pilier du développement ;
 De sauver des vies ;
 De préserver la dignité humaine et d’alléger les souffrances de la population qui
souffre des effets des aléas.
Activités
Les activités du BNGRC consistent à :
 Assurer la coordination des activités relatives aux GRC/RRC ;
 Encadrer les structures décentralisées ;
 Réaliser les activités relatives à l’Information, l’Education, la Communication en
Gestion des Risques de Catastrophes;
 Mettre en œuvre les systèmes d'alerte ;
 Gérer un système d'information efficace pour une meilleure prise de décision.

57
[Link] consulté le 16 Septembre 2017.
58
Article 1, DECRET N° 2006 – 904 fixant l’organisation, le fonctionnement et les attributions du Bureau National
de Gestion des Risques et des Catastrophes (BNGRC), page1.

28
2.3. Cellule de Prévention et Gestion des Urgences (CPGU)

« La CPGU est un organe technique chargé d'assister le Premier Ministre et le CNGRC dans
l'accomplissement de leurs missions de conception, d’élaboration de stratégie et d'évaluation
en matière de Gestion des Risques et des Catastrophes59 ».
Objectif
La CPGU a pour objectif de réduire les dommages et les pertes en vie humaine, en biens
sociaux, économiques ou environnementaux dus aux différents types de catastrophes60.

2.4. Comité Restreint des Intervenants en cas de Catastrophes (CRIC)61

Le CRIC est un organe de la Plate-forme nationale d e s i n t e r v e n a n t s e n GRC. Ses

activités servent de plateforme de coordination et d’échange d’informations entre tous les
acteurs humanitaires en termes de préparation et de réponses aux urgences et de relèvement
précoce.
Le CRIC regroupe le secteur étatique, le Système des Nations Unies, le secteur privé, les
ONGs locales et internationales ainsi que les instituts spécialisés.

3. Coordination au niveau des collectivités territoriales décentralisées : CRGRC, CCGRC, CDGRC et CLGRC

Le Comité Régional de GRC (CRGRC) assure la coordination des interventions des CDGRC,
CCGRC et CLGRC, la centralisation des informations et la prise de décisions majeures.
La coordination se fait :
 Au niveau régional par le Comité Régional de GRC (CRGRC) ;
 Au niveau du district par le Comité de GRC de niveau District (CDGRC) ;
 Au niveau de la commune par le Comité Communal de GRC (CCGRC) ;
 Au niveau du fokontany par le Comité Local de GRC (CLGRC).

3.1. Au niveau de la région: Comité Régional de GRC (CRGRC)

Le CRGRC est chargé:

 D’établir et de mettre en œuvre le plan régional de GRC ;

59
Décret n° 2005 – 866 du 20 décembre 2005, fixant les modalités d'application de la loi n° 2003 - 010 du 5
septembre 2003 relative à la politique nationale de gestion des risques et des catastrophes
60
[Link]/CPGU, consulté le 16 Septembre 2017.
61
RAMBININTSAOTRA S., 2008, « Analyse institutionnelle des Plates-formes Nationales et des Organes
Référents de la Réduction des Risques de Catastrophes Deuxième partie : Étude de cas à Madagascar », page
17.

29
 D’intégrer la GRC dans le processus du plan régional de développement (PRD);
 D’assurer le renforcement de capacité institutionnelle des CCGRC, CDGRC et
CLGRC dans la GRC;
 D’assurer l’organisation et la coordination des activités de prévention et de secours
avec le BNGRC.

3.2. Au niveau de la commune : Comité Communal de GRC (CCGRC)

Le CCGRC est chargé de :

 Travailler en coordination avec les autres structures de GRC ;
 Garantir la distribution des dons aux sinistrés et en assure le contrôle ;
 Faire les rapports sur la GRC au niveau de la commune et les communique au niveau
hiérarchique.

3.3. Au niveau du district: Comité de GRC de niveau district (CDGRC)

Le comité CDGRC est chargé:

 De travailler en coordination avec les autres structures de GRC ;
 De garantir la distribution des dons aux sinistrés et en assurer le contrôle ;
 D’établir les rapports sur la GRC au niveau du district et au niveau hiérarchique ;
 D’appliquer les textes de GRC, éduquer, informer et sensibiliser la population sur les
conduites à tenir avant, pendant et après la survenue des catastrophes.

3.4. Niveau local/ fokontany : Comité Local de GRC (CLGRC)

Le comité CLGRC est chargé:

 De mettre en œuvre les plans de GRC ;
 De recevoir les dons et les distribue aux sinistrés ;
 D’établir les rapports sur la GRC au niveau du district et les communique au Maire ;
 D’appliquer les textes de GRC, éduquer, informer et sensibiliser la population sur les
conduites à tenir avant, pendant et après le passage des catastrophes.
La politique de développement à Madagascar est traitée dans la section suivante.

30
Section 4. Plan de développement à Madagascar

Madagascar s’est engagé à atteindre les objectifs du millénaire pour le développement (OMD)
à travers sa politique de développement : le Plan National de Développement. Dans cette
section, nous allons traiter la politique de développement à Madagascar.

1. Vers le développement

L’urgence doit être redirigée vers un développement. Pour que la phase d’urgence vire vers un
développement, les phases de la GRC doivent être inclues dans les stratégies surtout la phase
d’urgence. Le développement prend en compte trois dimensions : sociale, économique et
environnementale62. Ainsi, il faut maximiser la préparation et le relèvement précoce :
 Renforcer les opérations d’urgence pour s’assurer que leurs apports deviennent des
atouts pour le développement à long terme ;
 Agir sur l’aléa, la vulnérabilité et la capacité en assurant les appuis aux activités de la
communauté.

2. L’ OMD et le PND

Madagascar s’est engagé à atteindre les objectifs du millénaire pour le développement

(OMD). Les OMD au nombre de huit63définissent un plan de développement qui a été adopté
par 189 Etats membres de la Déclaration du Millénaire lors du Sommet du Millénaire à New-
York du 6 au 8 septembre 2000. Les catastrophes ont de graves conséquences sur la vie, les
moyens de subsistance des populations et entraînent une déstabilisation du développement.
Les catastrophes constituent de ce fait un facteur aggravant de la pauvreté et une sérieuse
entrave à l’atteinte des OMD.
Madagascar fait partie des pays qui ont adopté ces OMD. Cependant, le pays n’a pas atteint la
plupart des OMD mais des progrès ont été réalisés en termes de taux de mortalité et de taux de
mortalité juvénile, d’accès à l’eau potable etc.
Madagascar dispose d’un plan national de développement qui sera mise en relief dans la
section suivante.

62
RANDRIANALIJAONA T, 2016, « Gouvernance des risques de catastrophes et développement durable ».
63
PLAN D’ACTION DE MADAGASCAR 2007-2012., 2006, page 13.

31
3. Structure du Plan National de Développement à Madagascar et la GRC

Madagascar dispose de différents documents politiques et stratégies nationales de

développement dont la mise en œuvre effective contribue à la diminution de la pauvreté par
l’amélioration du secteur agricole, l’amélioration de la sécurité alimentaire et corollairement
de l’état nutritionnel des populations. Le Plan National de développement est un engagement
stratégique qui définit la politique de développement de Madagascar. Le but final est de
parvenir à une croissance économique soutenue permettant à la population d'être résiliente
face aux catastrophes. Le PND a été conçu pour s’articule autour de cinq axes64 :
Axe 1 : Gouvernance, Sécurité, Décentralisation, Démocratie, Solidarité nationale ;
Axe 2 : Préservation de la stabilité macroéconomique et appui au développement ;
Axe 3 : Croissance inclusive et ancrage territorial du développement ;
Axe 4 : Capital humain adéquat au processus de développement ;
Axe 5: Valorisation du capital naturel et renforcement de la résilience aux risques de
catastrophes.
D’une manière générale, la GRC est prise en compte dans le plan de développement de
Madagascar.
Conclusion du troisième chapitre
Madagascar s’est doté d’un arsenal de cadre institutionnel, législatif et stratégique dans le
domaine de l’urgence et du développement.
La partie suivante sera consacrée à la méthodologie, l’analyse et les résultats ainsi que les
suggestions.

64
PLAN D’ACTION DE MADAGASCAR 2007-2012, 2006, 114 pages.

32
Partie II. ANALYSE ET RESULTATS

Les acteurs d’urgence ne doivent plus se focaliser exclusivement sur la fourniture d’une aide
d’urgence sans penser aux programmes de transition et de relèvement précoce. L’objectif
étant de permettre aux acteurs tant de l’urgence que de développement d’avoir une meilleure
coordination des activités.
Le cadre méthodologique de recherche sera dans le premier chapitre. Le deuxième chapitre
sera consacré à l’analyse des résultats auprès des ménages enquêtés et à l’analyse
institutionnelle. Dans le troisième chapitre sera développé l’interaction entre l’urgence et le
développement. L’objectif de cette partie est d’aboutir à l’identification des suggestions et des
stratégies de GRC à travers la collaboration de toutes les parties prenantes.

Chapitre 1. Cadre méthodologique

Dans ce chapitre seront présentés le cadre méthodologique, le contexte de la zone d’étude, les
réalités socio-économiques du district de Bekily et l’intégration de la GRC du projet de l’AIM
sera également mise en exergue.

Section 1. Démarche méthodologique

Cette section va nous permettre de voir la démarche adoptée pour notre étude. Nous
évoquerons également le déroulement de notre stage au sein de l’ONG AIM.
La réalisation de l’étude comprend quatre phases, à savoir :
- La phase de recherche documentaire ;
- La phase d’entretiens auprès des acteurs d’urgence et de développement ;
- La phase de collecte des données sur le terrain ou phase de stage ;
- La phase de traitement des données et d’analyse.

1. Phase de recherche documentaire

Nous nous sommes focalisés sur cette démarche durant le premier mois de notre recherche. La
consultation des documents est l’un des éléments indispensables de la recherche. Elle
concerne la recherche bibliographique et webographique. Une recherche documentaire a été
effectuée aussi bien au niveau du BNGRC qu’au niveau des différentes ONGs internationales
et agences des Nations Unies (CRS, FAO, PAM), des bureaux administratifs ainsi que de la
bibliothèque de l’Université d’Antananarivo.

33
2. Phase d’entretiens auprès des acteurs d’urgence et de développement

Les entretiens ont été essentiellement axés sur la réponse d’urgence et l’aide au
développement. Nous avons consulté les principaux intervenants en aide d’urgence, de
développement et les autorités publiques à Madagascar à savoir :
Au niveau national :
L’Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture (FAO), le Bureau de la
Coordination des Affaires Humanitaires (OCHA), le Bureau National de la Gestion des
Risque et des Catastrophes (BNGRC), le Catholic Relief Services (CRS), la Croix Rouge
Malagasy (CRM) et la Cellule de Prévention et Gestion des Urgences (CPGU).
Au niveau régional :
Comité Régional de GRC (CRGRC)
Le Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires (OCHA) au niveau régional
Au niveau du District de Bekily :
Programme alimentaire mondial (PAM) et l’ONG Action Intercoopération Madagascar
Au niveau local :
Chefs Fokontany.

3. Phase de stage

La zone d’étude est celle du district de Bekily, région Androy qui est une région vulnérable
face à la sècheresse. Afin de réaliser ce mémoire, nous avions effectué un stage pratique au
sein de l’ONG AIM. Cela a duré quatre (04) mois, du 21 mars au 31 Juillet 2017.
Dès le début de ce stage, un chronogramme a été convenu pour le bon déroulement de notre
stage. Ce chronogramme se subdivisait essentiellement en quatre parties, à savoir :
- la recherche bibliographique ;
- le tour des services, pour mieux connaitre le fonctionnement de l’ONG AIM ;
- la descente sur terrain ;
- ainsi que l'imprégnation effective dans la thématique de notre mémoire, qui se concentre
essentiellement sur la rédaction du mémoire.
Les visites sur terrain consistaient à découvrir les réalités du terrain : les mécanismes de
fonctionnement des systèmes de production de semence et des réseaux de distribution.
La descente sur terrain a consisté à identifier, à collecter et à confronter certaines données
concernant l’étude. Pour étoffer davantage notre étude, nous avions tenu à faire une enquête
auprès de la population. La collecte des données sur le terrain a été réalisée à partir d’un

34
échantillonnage aléatoire de 100 ménages. Le projet a choisit cinq communes sur 20 :
Tanandava, Bevitiky, Beteza, Beraketa et Ambahita. Nous avons enquêté dix (10) fokontany
par commune.

4. Phase de traitement des données et d’analyse

Après l’étape de documentation et la réalisation des entretiens, le traitement des données et

l’analyse ont été effectués. Le traitement des données consiste à faire le recoupement et le
regroupement de toutes les données obtenues en les classant selon différents thèmes dans le
but de vérifier, confirmer ou non les hypothèses de départ. Cette dernière étape a abouti à la
mise au point du plan de recherche. Après le recoupement des informations nécessaires au
mémoire aboutissant à un plan à deux parties, la rédaction du présent mémoire a été
commencée. La section suivante sera consacrée au contexte de l’étude.

Section 2. Contexte de l’étude

L’étude a été menée dans le district de Bekily, région Androy. En 2016, suite au phénomène
l’El Nino, la sècheresse a détruit les récoltes et a affecté les productions agricoles.
Dans ce contexte et chaque année, plusieurs organismes nationaux et internationaux
interviennent dans le domaine de l’aide d’urgence dans cette région.
Ces aides d’urgence accroissent la dépendance de la communauté. Ce qui montre que ces
interventions manquent de coordination efficaces. Ce manque de synergie et de
complémentarité ont permis à la FAO et l’ONG AIM de tenir compte de l’approche LARD,
dans leur intervention. Alors que la SNGRC repose sur une bonne coordination et
participation de tous les acteurs ( l’Etat à travers la BNGRC, les collectivités décentralisées,
les ONGs, les communautés), la question à laquelle nous essaierons de répondre dans ce
travail est la suivante : « dans quelles mesures les actions d’urgence contribuent-elles à
renforcer réellement la résilience de la population? ».
Pour bien conduire notre étude, nous nous devions de nous baser sur les hypothèses de travail
qui nous aideront à répondre à la problématique.
La mise en place d’une coordination des actions d’urgence et de développement constituerait
la meilleure stratégie pour renforcer la capacité des populations à faire face à la sècheresse.
L’étude s’est déroulée dans cinq communes du district de Bekily. Nous présentons dans cette
section les caractéristiques de la région d’Androy ainsi que la présentation du district de
Bekily.

35
1. Objectif de l’étude

L’objectif est d’établir un lien entre les actions d’urgence et de développement pour renforcer
la résilience de la population. L’objectif qui nous permettra de confirmer les hypothèses de
recherche concerne le lien entre les aides d’urgence et de développement à travers une
coordination entre les acteurs. L’analyse nous conduira à proposer des suggestions pour
contribuer à la synergie entre les actions d’urgence et de développement.

2. Présentation de la région Androy et du district de Bekily

Le district de Bekily fait partie de la région Androy dans le sud de Madagascar. Il est
nécessaire de présenter la zone d’étude par rapport à la région Androy.

2.1. Présentation administrative de la région Androy et du district de Bekily65-66

Région Androy
La région Androy, située dans le sud de Madagascar, s’étend sur une superficie de 19538 km².
Cette région est composée de quatre districts à savoir Ambovombe, Bekily, Beloha et
Tsihombe.
District de Bekily
Le district de Bekily se trouve dans la région Androy, à 867 km de la capitale. Cette zone
figure parmi les zones affectées par la sécheresse. En période de pénurie alimentaire qui
s’impose à l’issue des irrégularités de la pluviométrie, la population ne pourrait se passer
d’appuis extérieurs pour satisfaire ses besoins de subsistance. La carte suivante met en relief
le district de Bekily, dans la région d’Androy.

65
PDR Région Androy 2005.
66
CREAM, 2013, « Monographie de la Région Androy ».

36
Carte 1: Localisation géographique du district de Bekily dans la région Androy

Source : AIM, 2017

37
2.2. Population de la région Androy et du district de Bekily

Région Androy
La population de l’Androy est estimée à 785 185 habitants. La population est majoritairement
Antandroy. L’organisation sociale est fortement marquée par un attachement à la valeur.
District de Bekily
La population du district de Bekily est estimée à 195140 habitants.

2.3. Environnement physique

2.3.1. Climat de la Région Androy et du district de Bekily

Le climat de l’Androy et celui du district de Bekily possède des similitudes. Le district de

Bekily est caractérisé par un climat semi-aride. Ce climat chaud et aride empêche la
diversification des cultures. Les précipitations sont faibles, aggravant ainsi les récoltes.

2.3.2. Hydrologie de la région Androy et du district de Bekily

Région Androy
La région de l’Androy est drainée par trois grands fleuves : Menarandra, Manambovo et
Mandrare.
District de Bekily
Le district de Bekily est drainé par le fleuve Menarandra. Plusieurs cours d’eau sont à sec
pendant la majorité de l’année.

2.3.3. Géologie du district de Bekily

Le district de Bekily est caractérisé par une zone cristalline et sableuse. Le sol cristallin qui
réunit du sable, des grés calcaires et argileux ne retiennent pas l’eau et contribuent à assécher
les cultures. Cette zone ne permet donc pas une activité agricole dans de bonnes conditions.

2.4. Environnement économique de la région Androy et du district de Bekily

2.4.1. Activités principales

L’environnement économique de la région Androy et du district de Bekily présente des

similitudes. Les activités principales concernent l’agriculture et l’élevage. L’agriculture est

38
basée sur les productions vivrières dont les principales sont le riz, le maïs, le manioc et la
patate douce. Les autres cultures potentielles sont entre autres l’arachide et les légumineuses.
La production de cultures maraichères commence à prendre de l’ampleur à travers les projets
et programmes installés dans la région (tomate, légumes, oignon). Le problème majeur de
l’agriculture est celui de la disponibilité en eau car les rendements agricoles sont tributaires de
la faiblesse et de l’irrégularité des précipitations. L’enclavement de nombreuses zones
productrices défavorise aussi le secteur agricole.
Le secteur de l’élevage offre des opportunités dans le développement de l’économie. Les
filières de ce secteur constituent une source de revenus pour la population. Les paysans
pratiquent principalement et d’une manière extensive, l’élevage des bovins, des ovins, des
caprins, des porcins et surtout des volailles.

2.4.2. Infrastructures dans l’Androy et le district de Bekily

Les infrastructures sociales de base existant dans l’Androy et le district de Bekily sont
constituées des éléments suivants:
Réseaux électriques : le district de Bekily dispose d’installations de réseaux électriques de la
JIro sy RAno Malagasy (JIRAMA). Malgré tout, le district connait un déficit en matière
d’électricité accentué d’ailleurs par le délestage ;
Réseaux de distribution d’eau : La ville de Bekily est la seule de la région d‘Androy à
disposer d’une capacité d’eau fournie par la Jirama ;
Infrastructures routières : la plupart des réseaux routiers dans le district de Bekily sont
vétustes ;
Infrastructures sanitaires publiques:
Dans la région Androy, parmi les 17 communes disposant de CSB I, 7 se trouvent à Bekily67.
Quant aux CSBII, parmi les 47communes de la région qui en sont dotées, 17 sont localisés à
Bekily. Le district de Bekily présente un nombre important d’infrastructures sanitaires après le
district d’Ambovombe (cf graphique 1). Dans le district de Bekily, un certain nombre de ces
infrastructures sanitaires nécessitent une réhabilitation, ainsi qu’un minimum d’équipement
(lits, tables d’accouchement, etc.) et de médicaments pour les premières urgences. Le
graphique suivant met en exergue la répartition des districts selon le nombre d’infrastructures
sanitaires.

67
PDR Région Androy 2005, page54.

39
Graphique 1: Répartition des districts selon le nombre d’infrastructures sanitaires

18
16
14
12
10 Ambovombe
8 Bekily
6
4 Beloha
2 Tsihombe
0
CSBI CSBII Maternité CHDI CHDII Soin
publique dentaire

Source : PDR, région Androy 200568.

Infrastructures scolaires : Les types d’infrastructures correspondent aux niveaux de
l’enseignement primaire et de l’enseignement secondaire. Le district de Bekily enregistre 40
% du nombre d’infrastructures dans la région Androy. Le nombre d’infrastructures est assez
élevé par rapport à l’ensemble de la région d’Androy. Concernant l’accessibilité, les élèves
doivent parcourir un long trajet pour rejoindre l’école69. Le moyen de déplacement des élèves
est la marche à pied pour la plupart des élèves. Le tableau ci-dessous récapitule le nombre
d’infrastructures dans la région Androy et le district de Bekily.
Tableau 3: Nombre d’infrastructures dans la région Androy et le district de Bekily.

Infrastructures Ensemble région Bekily Taux % du district

Androy de Bekily
EPP 637 196 30,7
CEG 18 3 16,6
Lycée 4 1 25,0
Total 812 325 40,0
Source : CREAM-201370.

3. Présence de divers acteurs d’urgence et de développement

Région Androy
Les moyens disponibles ne réussissant pas à être à la hauteur des besoins, diverses institutions
s’investissent dans la région Androy. La FAO ainsi que plusieurs ONGs internationales et

68
PDR Région Androy 2005, page54.
69
CREAM, 2013, « Monographie de la Région Androy,», pages 66.
70
CREAM, 2013, « Monographie de la Région Androy,», pages 67.

40
nationales œuvrent dans des projets d’urgence et de développement : AIM, UNICEF, PAM,
GRET, CRS, ADRA…
District de Bekily
A travers la vision de réduction de la vulnérabilité, les acteurs de la réponse d’urgence et de
développement dans le district de Bekily sont nombreux et sont regroupés selon leur nature et
leur rattachement : les Agences des Nations Unies, l’Union Européenne, les Organisations Non
Gouvernementales Nationales et Internationales, l’Etat et autres collectivités publiques.
 Les partenaires financiers :
Les principaux organisations internationales publiques dépendent de :
- L’Organisation des Nations Unies (ONU) : est l’un des principaux prestataires d’aide
d’urgence à long terme ; l’aide se fait à travers les différents organismes dont le Programme
Alimentaire Mondial (PAM), Food Agriculture Organisation (FAO), l’USAID.
- L’Union Européenne (UE) est l’un des principaux donateurs d’aide d’urgence et de
développement.
 Les ONG Nationales : Action Intercoopération Madagascar (AIM) ;
 Les ONG Internationales : ADRA, LAND O LAKES ;
 Les associations nationales: Croix Rouge Malagasy, Manambina ;
 Autorités publiques : niveau communal, district et local
 La population : il est primordial d’impliquer la population dans les projets de
développement ;
Ces acteurs travaillent en partenariat avec l’AIM. Le district de Bekily est marqué par la forte
présence de l’ONG AIM dans les projets de développement et d’urgence. L’AIM contribue au
développement de la population. Elle a débuté ses activités depuis l’année 2009 dans le
district de Bekily.
Le tableau suivant récapitule les acteurs de l’urgence et du développement
Tableau 4: Acteurs de l’urgence et du développement, district de Bekily

Partenaires financiers Acteurs de l’urgence Acteurs du développement

PAM AIM AIM
FAO CROIX ROUGE MANAMBINA
USAID ADRA
UNION EUROPEENNE LAND O LAKES
Source : Auteur, 2017.

41
La section suivante présentera les réalités socio-économiques du district de Bekily.

Section 3. Réalités socio-économiques du district de Bekily

L’enquête auprès des ménages cibles a nécessité des descentes sur terrain. Le projet a choisit
cinq (05) communes sur 20: Tanandava, Bevitiky, Beteza, Beraketa et Ambahita. Nous avons
enquêté dix (10) fokontany par commune. Nous avons interviewé 100 ménages à partir d’un
échantillonnage aléatoire.
Le tableau suivant présente la répartition des enquêtés par fokontany.
Tableau 5: Répartition des enquêtés par fokontany

District Commune Fokontany Nombre de personnes enquêtées

District de Bekily Ambahita Antsakoampolo 10
Beamalo 10
Beraketa Mahazoarivo 10
Ambahy 10
Beteza Sakaraty 10
Antsosa 10
Bevitiky Bevitiky centre 10
Ampisopiso 10
Tanandava Sarisambo 10
Ambatosola 10
Total 100
Source : Auteur, 2017.

42
La carte ci-dessous montre la situation géographique des 5 communes de la zone d’étude.
Carte 2: Localisation géographique des 5 communes d’intervention

Source : AIM, 2017.

43
1. Taille des ménages enquêtés

Graphique 2: Taille des ménages et sexe du chef de ménage enquêté

80
70
60
50
40
Hommes
30
20 Femmes
10
0
1 à 3 personnes 4 à 6 personnes 7 à 9 personnes plus de 10 Total
personnes

Source : Auteur, 2017.

D’après nos calculs, la taille moyenne des ménages est de 6,3 personnes. Les ménages sont
constitués de famille nombreuse. La taille des ménages est plus élevée chez les ménages
dirigés par des hommes (graphique 2).

2. Répartition par classe d’âge des ménages enquêtés

La population enquêtée se caractérise par sa très grande jeunesse. Le tableau ci-dessous

montre que les moins de 18 ans représentent 50.5 % des enquêtés. Ceux qui sont âgés entre 19
et 34 ans constituent près de 27,7 % de la population et 13,4 % de la population y sont âgés de
35 à 54 ans. Les plus de 55 ans ne constituent que 4,4% de la population.
Tableau 6: Répartition par classe d’âge de la population enquêtée

Age Homme % Femme% Ensemble%

Moins de 5ans 19,7 15,3 17,5
6 à 18 ans 35,7 38,5 37
19 à 34 ans 26,8 28,4 27,7
35 à 54 ans 13,4 13,4 13,4
55 ans et plus 4,4 4,4 4,4
Ensemble 100 100 100
Source : Auteur 2017.

44
Graphique 3: Catégorie d’âge des ménages enquêtés

45
40
35
30
25
20 Homme

15 Femme
10
5
0
Moins de 5 6 à 18 19 à 34 35 à 54 Plus de 55

Source : Auteur, 2017.

Les ménages sont dominés par des jeunes de 6 à 18 ans. Il y a une différence significative
entre le nombre d’hommes et de femmes dans chaque catégorie d’âge (cf graphique 3).

3. Education et niveau d’instruction des ménages enquêtés

La population enquêtée du district de Bekily suit un court cursus éducatif. Pour ce qui est du
niveau d’instruction de la population, dans l'ensemble, 43% des individus n'ont jamais
fréquenté l'école (cf tableau 6). Pour ceux qui ont eu la chance de le faire, 48% se sont arrêtés
au niveau primaire. Les proportions de ceux qui ont atteints le niveau secondaire sont très
faibles (9%). Les hommes présentent un léger avantage à cet égard (10,5% au second cycle
contre 6% chez les femmes). Aucun individu de l’échantillon n’a suivi d’étude supérieure.
Tableau 7: Niveau d’instruction des ménages enquêtés

Niveau d’éducation Homme Femme Ensemble

Nb % Nb % Nb %
Sans instruction 27 40,3 16 48,5 43 43
Primaire 33 49,2 15 45,5 48 48
Secondaire 7 10,5 2 6 9 9
Lycée, Université 0 0 0 0 0 0
Ensemble 67 100 33 100 100 100
Source : Auteur, 2017

45
Le tableau ci-dessous montre que 39 % des individus savent écrire et 61 % sont illettrés. De
même, 37 % sont aptes à lire tandis que 63% sont analphabètes.
Tableau 8: Taux d’analphabétisation.

Niveau d’éducation Homme Femme Ensemble

Nb % Nb % Nb %
Ecrire 27 40,3 12 36,4 39 39
Non Capable 40 59.7 21 63,6 61 61
Total 67 100 33 100 100 100
Lire 27 40,3 10 30,3 37 37
Non capable 40 59,7 23 69,7 63 63
Total 67 100 33 100 100 100
Source : Auteur, 2017.
Graphique 4: Catégorie d’analphabètes et d’illettrés.

50
40
30 Homme
20 Femme
10
0
Ecrire Illétrés Lire Analphabètes
Source : Auteur, 2017
Le graphique ci-dessus montre que les ménages sont composés d’une majorité d’analphabètes
et d’illettrés. Le tableau ci-dessous met en exergue la raison d’un si faible niveau
d’instruction. D’après les résultats de notre enquête, 50% des enquêtés déclarent que le
problème économique constitue la principale cause du faible niveau d’instruction.
Tableau 9 : Raison du faible niveau d’instruction

Raison du faible niveau d’instruction Homme Femme Ensemble

Nb % Nb % Nb %
Eloignement de l’école 20 29,9 8 24,2 28 28
Problème économique 37 55,2 13 39,4 50 50
Manque de motivation 10 14,9 7 21,2 17 17
Grossesse précoce 0 0 5 15,6 5 5
Total 67 100 33 100 100 100
Source : Auteur, 2017.

46
4. Eau et assainissement

Accès à l’eau potable

Seulement 2% des ménages enquêtés s’approvisionnent en eau à l’aide de puits. Tandis que la
quasi-majorité, c'est-à-dire 98 % des ménages cherchent de l’eau dans une rivière ou lac.
Globalement, la qualité de l’eau reste indésirable.
Tableau 10 : Taux d ’ a pp rov i si onn em e nt e n ea u

Type d’approvisionnement Nombre %

Puits 2 2
Rivières/Lacs 98 98
Total 100 100
S ou rc e : Au t e ur , 20 17.
Utilisation de latrine
Nous avons demandé aux ménages s’ils disposent d’une latrine. Les 100 ménages enquêtés
affirment ne pas en utiliser.

5. Activités et sources de revenu principal des ménages enquêtés

D’après le tableau ci-dessous, l’agriculture constitue la principale activité et source

d’alimentation et de revenus des ménages enquêtés. Le district de Bekily est caractérisé par
une zone cristalline : il y a peu de terre fertile. L’ensemble des productions fait face à la
sècheresse aussi bien pour les cultures vivrières (manioc, maïs, patate douce) que pour les
cultures de rente (arachide, haricot, oignon et d’autres légumineuses)71.
Tableau 11: Principale source de revenu

Type d’activité Nombre %

Activité culturale 92 82,8
Activité d’élevage 19 17,2
Source : Auteur, 2017.
L’élevage n’est pas en reste en matière d’activités et source d’alimentation et de revenus des
ménages. L’élevage en constitue la deuxième activité principale. Le district de Bekily est
favorable à toutes les spéculations en matière d’élevage. L’élevage bovin constitue l’une des

71
FAO-PAM., 2011, « Evaluation rapide des récoltes et de la situation alimentaire campagne agricole
2010/2011 Madagascar », Page 38.

47
filières prioritaires72 et tient le premier rang, suivi par celui des ovidés et des caprins.
L’élevage des volailles tient aussi une importance non négligeable.

6. Risques majeurs dans le district de Bekily

Tous les ménages enquêtés déclarent avoir été affectés par la sècheresse annuellement.
D’après nos enquêtes, la sècheresse constitue le risque majeur qui menace le district de Bekily
après l’invasion acridienne et le cyclone.
Le déficit de précipitation affecte considérablement sur l’agriculture et sur la santé et a des
impacts graves et prolongés sur la sécurité alimentaire73.
Concernant le problème de perte de semences qui ont été asséchées et avortées à cause de la
sècheresse, la population a dû semer plusieurs fois, et cela a épuisé leur stock de semences. Il
s’en suit une insuffisance de production agricole.
L’agriculture, moyen de subsistance essentiel de la population, est alors exposée à la
sècheresse. La sécheresse à Madagascar a pour origine l’insuffisance de pluie et l’insuffisance
des ressources en eau74. Le grand sud est alors caractérisé par la sècheresse, plus
particulièrement la région Androy75. Ce qui est confirmé par le graphe ci-dessous. La
précipitation est inférieure à 400 mm.
Graphique 5: Précipitation entre septembre 2015 et février 2016 par rapport à la moyenne
des 20 dernières années dans le grand Sud

p 450
r 400
é
c 350
i 300
p Moyenne des 20
i 250 dernières années
t 200
a 2016
t
150
i 100
o 50
n
0
m
sept.-15 oct.-15 nov.-15 déc.-15 janv.-16 févr.-16
m

Source : BNGRC 2016.76

72
CREAM-Monographie Région Androy 2009, pages 93.
73
BNGRC., 2013, «Plan de contingence pour le sud insécurité alimentaire et nutritionnelle 2013-2015 », page 6
74
RODRIGUEZ K., « Stratégie Nationale de Gestion des Risques et des Catastrophes Antananarivo,
Madagascar », Page 22.
75
BALLET J., RANDRIANALIJAONA M., 2011, « Vulnérabilité, insécurité alimentaire et environnement à
Madagascar », l’Harmattan, page15.
76
BNGRC., 2016, « Commission urgence grand sud de Madagascar plan de réponse stratégique à l sècheresse
prolongée (2016-2017) », page 9.

48
L’inexistence de plan de GRC au niveau du district montre l’inefficacité des activités de GRC
dans le district de Bekily. L’intégration de la GRC dans le projet d’urgence de l’ONG AIM
sera développée dans la section suivante.

Section 4. Intégration de la GRC dans le projet d’urgence de l’ONG AIM

Le développement fait partie des domaines d’action de L'Action Intercoopération Madagascar

(AIM). A ce titre, l’ONG AIM cible les populations vulnérables. Vu son expérience acquise
de longue date dans des contextes d’actions d’urgence et de développement, AIM jouit d’un
avantage comparatif dans le domaine du renforcement de la résilience au service de la sécurité
alimentaire.

1. Présentation de l’ONG Action Intercoopération Madagascar (AIM)

1.1. Historique AIM

Créée en septembre 2004, AIM était initialement une association à but non lucratif. Elle
portait alors la dénomination « Association Intercooperation Madagascar».
Après 10 ans d’existence, AIM est arrivée à gérer pleinement sa phase de croissance au point
de devenir une Organisation Non Gouvernementale en Février 2016.
Sa dénomination devient alors Action Intercooperation Madagascar. AIM continue d’assurer
la mise en œuvre directe des projets de développement à Madagascar.

1.2. AIM et ses objectifs

L’ONG a pour objectif d’agir collectivement dans le développement, afin de contribuer à une
réduction de la pauvreté et à une amélioration des conditions de vie des populations.

1.3. AIM et ses domaines d’interventions

AIM intervient essentiellement dans les domaines suivants :

 La gouvernance locale ;
 La Gestion Durable des Ressources Naturelles (GDRN) ;
 L’économie locale ;
 La sécurité alimentaire ;
 La santé communautaire, l’hygiène et l’assainissement.

49
1.4. AIM et ses régions d’interventions

AIM intervient dans dix (10) régions de Madagascar, à savoir :

 Amoron’i Mania
 Analamanga
 Analanjirofo
 Androy
 Bongolava
 Itasy
 Matsiatra Ambony
 Menabe
 Vakinakaratra
 Vatovavy Fitovinany.

2. Intégration de la GRC dans le projet d’urgence de l’ONG AIM

Les activités dans le cadre de la GRC sont mises en exergue à travers les programmes
d’urgence agricole de l’AIM. Celles-ci entrent dans le cadre d’un relèvement et de
réhabilitation de la population à travers la distribution et la production de semences de qualité
pour subvenir au besoin de la population face à la sècheresse.

2.1. Objectif du projet, objet de notre stage

Le titre du projet AIM s’intitule : « Assistance aux populations affectées par la sècheresse et
le phénomène El Nino dans le sud de Madagascar ». L’objectif vise au renforcement de la
capacité de réponse de 4000 ménages vulnérables à la sècheresse. Le programme est censé
produire les résultats suivants :
 Les semences adaptées sont disponibles et accessibles pour les agriculteurs ;
 Les semences sont multipliées et la diversification des cultures assurée ;
 Le renforcement de la coordination des parties prenantes est assuré par la synergie de
manière efficace entre les actions d’urgence et de développement selon l’approche
LRRD.

2.2. Durée de l’intervention du projet d’urgence

Ce projet a débuté en Décembre 2016 et s’achèvera le 30 Septembre 2017. Soit une durée de
neuf mois.
50
2.3. Zones d’intervention

Le projet couvre 5 parmi les 20 communes dans le district de Bekily : Tanandava, Beteza,
Beraketa, Bevitika et Ambahita.

2.4. Mode d’intervention

A travers le programme d’urgence et de relèvement, l’ONG AIM apporte une assistance

alimentaire aux ménages du district de Bekily dont l’accès à l’alimentation est entravé par les
conséquences de la sècheresse. Réalisé sous la coordination de la FAO et en partenariat avec
les autorités publiques, le projet comprend deux composantes: urgence et résilience.
La partie urgence vise à apporter une assistance immédiate aux ménages vulnérables et à
assurer l’accès immédiat à la nourriture à travers la production de semences de qualité.
La partie résilience contribue à aider les ménages cibles à se reconstruire après les
catastrophes et à améliorer leur condition d’existence.

2.5. Activités

2.5.1. Identification des bénéficiaires

Ciblage des bénéficiaires et formation sur les techniques culturales

Les bénéficiaires du projet ont été identifiés parmi les plus vulnérables. Les critères de choix
reposent sur les points suivants :
 Ménages ayant plus de trois enfants de bas âge touchés par la malnutrition ;
 Ménages comprenant une personne handicapée ou une personne du troisième âge ;
 Ménages disposant d’une parcelle agricole;
 Ménages dont les semences et les matériels agricoles sont détériorés.
Le projet cible 4000 ménages. AIM a mis un accent particulier sur l’information et la
sensibilisation des communautés. Les bénéficiaires ont été renforcés à travers des formations
techniques agricoles et regroupés autour d‘une organisation sociale de paysans leaders. Les
bénéficiaires ont reçu des semences de qualité et des matériels agricoles.
Cette distribution va permettre la relance et la diversification des cultures. Les spéculations
touchées sont le maïs, le riz, le manioc, l’arachide, le pois de terre, le haricot et les cultures
maraichères.

51
2.5.2. Identification des paysans multiplicateurs de semence (PMS)

Les dix huit (18) PMS ciblés ont pour rôle d’assurer la multiplication et la production de
semences en vue d’assurer l’accès local durable aux semences. Ces groupes de paysans ont été
formés sur les normes semencières et les techniques de production. Les acquis sont ensuite
appliqués sur les parcelles de culture.
Les parcelles de production de semences ont été suivies régulièrement par l’ANCOS.

2.5.3 Réunions du Cluster Sécurité Alimentaire et Moyens de Subsistance SAMS.

AIM est membre actif du Cluster SAMS/RRC du sud depuis 2015. Les principaux points
discutés lors des réunions du cluster portent sur la prévision météorologique et les
perspectives pour les mois à venir, les échanges d’informations en termes d’intervention liées
à la sécurité alimentaire et les réflexions sur l'évaluation de la situation alimentaire.
Conclusion du premier chapitre
Nous avons effectué un stage de quatre mois au sein de l’ONG AIM. Durant ce stage, nous
avons réalisé des recherches bibliographiques et des entretiens auprès d’acteurs de l’urgence,
du développement et des autorités publiques. Une enquête auprès des ménages a également
été réalisée pour approfondir nos recherches. Ce chapitre a également mise en exergue
l’intégration de la GRC dans le projet d’urgence de l’ONG AIM.
Le chapitre suivant sera consacré à l’analyse des résultats au niveau des ménages enquêtés et
au niveau institutionnel.

52
Chapitre 2. Analyse des résultats au niveau des ménages enquêtés et au niveau
institutionnel

Ce chapitre expose l’analyse des résultats au niveau des ménages enquêtés. L’analyse au
niveau institutionnel et l’analyse au niveau du projet d’urgence de l’AIM sont également
mises en exergue dans ce chapitre.

Section 1. Analyse des résultats au niveau des ménages enquêtés

La taille moyenne des ménages enquêtés est de 6,3 personnes. Cette taille élevée peut être
expliquée par la forte fécondité au niveau local qui est liée à la pratique de la polygamie et au
non recours au planning familial. La pratique de la polygamie complique la composition
d’une famille Antandroy. En raison de la forte fécondité, la proportion des jeunes de moins de
18 ans est très importante. Les coutumes des mariages sont marquées par le mariage précoce
des filles et c’est un facteur en plus de forte fécondité.
Concernant l’éducation, le niveau d’instruction de la population est très faible. Or un niveau
minimum d’éducation est nécessaire pour améliorer la productivité et assurer le
développement du pays. Le faible taux de scolarisation s’explique par les problèmes
économiques des ménages. Ce phénomène entraine l’abandon scolaire précoce dès le
primaire. L’impact de l’analphabétisation se fait aussi sentir au niveau de la population :
difficultés pour lire ou écrire des documents administratifs par exemple.
Le district de Bekily est caractérisé par la sécheresse. Ainsi, la disponibilité d’eau constitue un
des principaux problèmes de la population. La population n’a pas accès à l’eau potable.
L’insuffisance d’eau est une contrainte fondamentale pour le développement socio-
économique de la population et pose des problèmes de santé et de disponibilité alimentaire.
Seul le chef-lieu de Bekily dispose du réseau d’eau de la JIRAMA. Les autres communes en
sont dépourvues et la population y a recours aux puits et rivières.
Concernant l’utilisation de latrines, les ménages enquêtés n’utilisent pas de latrines. Cette
situation a des impacts sur la santé. Pourtant des toilettes publiques existent. D’où
l’importance d’une sensibilisation auprès de la population.
Les activités principales de la population sont fondamentalement focalisées sur l’agriculture.
L’agriculture est menacée par la sècheresse et diminue la production agricole. Pendant la
sècheresse, les rations alimentaires diminuent. La population est contrainte de se rabattre sur
les fruits des cactus. La population n’est pas épargnée par le phénomène de décapitalisation
qui affecte les moyens de subsistance.

53
Cette zone du projet est dominée par deux types de sol : cristallin et sédimentaire. La zone
cristalline est caractérisée par quelques cours d’eau mais elles sont temporaires et dans la zone
sédimentaire, il n’y a aucun écoulement en surface. Ce qui menace encore plus l’agriculture.
Cependant, les ménages qui bénéficient de l’aide d’urgence du projet de AIM sont avantagés
du fait de la présence d’infrastructures de périmètres irrigués. Ces infrastructures ont été
construites par AIM et font partie des activités de développement de cette ONG. Les
périmètres irrigués permettent de créer des conditions d’une meilleure maîtrise de l’eau,
indispensable à l’amélioration de la productivité agricole dans cette zone. Cette situation a
aussi pour effet l’augmentation de la production agricole.
L’élevage constitue la deuxième activité principale de la population. L’élevage de zébus
représente une valeur sociale et culturelle77.
Plus un individu possède un grand troupeau, plus il a un rang social élevé. Les ménages
dépensent tout son bétail pour une seule cérémonie de funérailles.
Les problèmes économiques des ménages sont accentués par le Havoria qui est une tradition
ancrée dans les rituels du sud. Les traditions funéraires sont très onéreuses et exercent une
pression financière sur les familles du défunt, voire sur d’autres proches. Ces familles
s’endettent excessivement et leur situation de pauvreté s’aggrave davantage.
Cependant, la situation pour le district de Bekily a connu une légère amélioration (cf carte3).
Le niveau de vulnérabilité au niveau du district de Bekily est devenu moyen.
Le passage du cyclone ENAWO au cours du mois de mars 2017 a beaucoup contribué à une
augmentation de la moyenne des précipitations dans le district de Bekily et l’augmentation
des précipitations a d o n c été favorable à l’agriculture78. Les rivières emplies d’eau
deviennent propices pour l’agriculture.

77
CREAM-Monographie Région Androy 2009, pages 93.
78
Système d’Information sur la Sécurité Alimentaire et la Vulnérabilité dans les Régions Vatovavy Fitovinany,
Atsimo Atsinanana, AndroyetAnosy(AmboasaryAtsimo), 2017, page1.

54
Carte 3:Niveau de vulnérabilité dans le Sud

Source: SISAV, Avril2017.79

Section 2. Analyse au niveau des institutions enquêtées

La SNGRC a été adoptée en 2003, afin d’assurer une meilleure coordination des interventions
en matière de Gestion des Risques de Catastrophes. Et pourtant, cette stratégie n’est pas
appliquée par la plupart des institutions.

1. Handicap au niveau ministériel

Des ministères ne sont pas impliqués dans la GRC. L’intégration de la GRC dans les
politiques sectorielles doit concerner tous les ministères. Seuls les secteurs de la santé, de
l’éducation, de l’habitat, de la population et de l’agriculture sont dotés de cellule de GRC.

79
Bulletin SISAV, Système d’Information sur la Sécurité Alimentaire et la Vulnérabilité dans les Régions
Vatovavy Fitovinany, Atsimo Atsinanana, Androy et Anosy (Amboasary Atsimo), page 2.

55
Les restrictions budgétaires au niveau des départements ministériels handicapent les efforts en
matière de Gestion des Risques de Catastrophes.

2. Insuffisance de coordination u niveau des Collectivités Territoriales Décentralisées (CTD)

La SNGRC met en place des stratégies de renforcement des capacités sur la GRC au niveau
national, régional, du district, communal et local. Une bonne coordination s’avère être
importante pour la mise en œuvre de le GRC. Ce qui n’est pas le cas.
Les structures de GRC sont aggravées par l’absence de coordination. Nous notons l’absence
d’implication des collectivités territoriales décentralisées dans la mise en œuvre de la SNGRC
et de la Gestion des Risques de Catastrophes.
Les responsables des CCGRC, CDGRC et CLGRC rencontrés ont affirmé que leurs entités
respectives n’ont pas reçu des instructions ou des formations sur la Gestion des Risques de
Catastrophes, ni sur des actions à mettre en œuvre en cas de catastrophes ou de sècheresse.
Les structures de CCGRC, CDGRC et CLGRC ne sont pas encore mises en place. Ce qui
enfreint les activités de GRC.
La coordination est presque inexistante en raison d’une insuffisance de ressources financières
et matérielles à tous les niveaux institutionnels.

3. Non application des activités de la Gestion des Risques de Catastrophes dans les plans de développement80

La GRC n’est pas intégrée dans le plan de développement au niveau régional, communal, du
district et local. Les collectivités territoriales décentralisées ne disposent pas de plan de GRC.

4. Instabilité institutionnelle et nominations politiques qui ne favorisent pas la stabilisation des acquis
organisationnels

La vie politique malgache est marquée par des séries de nominations. Ce climat d’instabilité
favorise l’absence de continuité de services entre anciens et nouveaux responsables nommés.
Le pays doit alors faire face à des changements fréquents des personnes occupant les postes de
responsabilité. Le cadre institutionnel de la GRC est devenu méconnu ou n’est pas appliqué
par les nouveaux responsables en raison des nominations politiques fréquentes. Par
conséquent, nombreux sont les nouveaux responsables qui n’ont la capacité d’intégrer la GRC
dans le plan de développement local.

80
Interview auprès du CRGRC (Comité régional de Gestion des Risques de Catastrophes), 4 Mai 2017.

56
Conclusion du deuxième chapitre
Ce chapitre a permis d’élucider la vulnérabilité des ménages enquêtés au niveau du district de
Bekily ainsi qu’une mauvaise coordination au niveau des institutions. Le chapitre suivant
montre l’importance de lier l’aide d’urgence et de développement pour une meilleure
coordination des actions.

57
Chapitre 3. Analyse de l’interaction entre urgence et développement

Ce chapitre traite le lien entre urgence et développement à travers le projet d’urgence et de

développement de l’AIM, le projet d’urgence du Programme Alimentaire Mondial (PAM)
ainsi que le programme Vatsy Fiavota dans le district de Bekily.

Section1. Les projets d’urgence et de développement de l’AIM

L’ONG AIM intervient dans le sud en tant qu’acteur de développement à travers trois projets :
projet AINA, projet AINA NUTRITION, projet ASARA.

1. Les projets de développement de l’AIM

1.1. Projet AINA

Tableau 12: Récapitulatif du projet AINA

Titre de l’action AINA : Actions Intégrées en Nutrition et Alimentation

Zone d’intervention O9 communes dans le district de Bekily
Partenaires FAO, HELVETAS Swiss Intercooperation
Durée de l’action 36 mois ( mai 2013- décembre 2016)
Bailleur Union Européenne
Objectif de l’action - Améliorer la production agricole et les pratiques nutritionnelles.
Groupes cibles - Ménages agricoles à faible production
- Ménages touchés par la malnutrition.
Bénéficiaires finaux Les ménages du district de Bekily dans la région Androy.
Activités principales - Amélioration et valorisation de la production agricole par des
semences améliorées, des techniques agricoles diversifiées ;
- Amélioration de la croissance des enfants moins de cinq ans.
Source : AIM, 2017

58
1.2. Projet AINA NUTRITION

Tableau 13: Récapitulatif du projet AINA NUTRITION

Titre de l’action AINA NUTRITION : Projet d’amélioration des pratiques

nutritionnelles et d’hygiène dans le district de Bekily
Zone d’intervention 8 communes dans le district de Bekily

Durée de l’action 36 mois (décembre 2014-décembre 2017)

Bailleur Union Européenne
Objectifs de l’action Objectif global
Contribuer à l’atteinte de l’OMD 1C : Réduction de moitié entre
1990 et 2015 de la part des individus souffrant de la faim
(malnutrition, sous-nutrition) ;
Objectif spécifique
Améliorer les pratiques nutritionnelles permettant de réduire
durablement l’insuffisance pondérale des enfants de 0 à 14 ans.
Groupes cibles - Ménages agricoles à faible production;
- Ménages touchés par la malnutrition.
Activités principales - Mise en place et fonctionnement des CAEM;
- Promouvoir des AGR pour les mères et les FRAM ;
- Stratégie de communication IEC/CCC sur la nutrition et l’hygiène;
- Diversification de la production agricole;
- Amélioration des pratiques nutritionnelles : mise en place des
cantines scolaires ;
- Suivi et Evaluation du projet (appui institutionnel de l’ONN).
Source : AIM, 2017

59
1.3. Projet ASARA

Tableau 14: Récapitulatif du projet ASARA.

Titre de l’action ASARA : Amélioration de l’environnement non financier des

producteurs dans le district de Bekily
Zone d’intervention 19 communes du district de Bekily, Région Androy
Partenaires ADRA, Association Manambina
Durée totale de l’action 48 mois ( janvier 2014-décembre 2017)
Bailleur Union Européenne
Objectifs de l’action Objectifs
- Contribuer à la réduction de la pauvreté des populations rurales
dans le sud de Madagascar et à la réduction de leur vulnérabilité
aux catastrophes;
- Contribuer à la sécurisation alimentaire de la région Androy par
l’amélioration de la disponibilité et de l’accessibilité des
nourritures.
Groupes cibles Communauté, Association des Usagers de l’Eau, secteur privé,
artisans.
Bénéficiaires finaux Population des 19 communes d’intervention.
Activités principales - Augmentation de la production agricole à travers la diffusion de
nouvelles techniques et de matériels agricoles améliorés.
- Renforcement de capacités des prestataires de services dans la
fourniture d'appui en faveur des paysans producteurs.
- Amélioration des infrastructures de production par le
renforcement de la maîtrise d'ouvrage locale.
Source : AIM, 2017.

1.4. Renforcement de la résilience de la population à travers les projets de

développement de l’AIM (district de Bekily)

Les activités de développement de l’AIM sont variées : infrastructure, santé, nutrition,

hygiène, agriculture et stratégie de communication IEC (Information, Education et
Communication).
Dans le domaine de l’infrastructure : les infrastructures réalisées permettent de relever les

60
conditions d’existence des ménages et de renforcer l’intégration économique de la zone
compte tenu de ses fortes potentialités agricoles. AIM a procédé à la construction et à la
réhabilitation de barrages hydro-agricole.
Les actions de développement dans le domaine de l’agriculture permettront d’augmenter et de
diversifier la production agricole à travers la production et la diffusion de semences
améliorées et de matériel agricoles. Les activités de développement de l’AIM présente alors
une complémentarité avec les activités du projet d’urgence/relèvement précoce du consortium
AIM/FAO.
L’agriculture et la nutrition sont complémentaires. L’approche à travers la création de jardins
potagers, le développement des cultures maraichères et des cantines scolaires est conçue pour
améliorer l’état nutritionnel et la diversification alimentaire des ménages.
Le renforcement de la communication, l’amélioration des pratiques nutritionnelles, d’hygiène
et sanitaires figurent parmi les activités de l’AIM.
Les objectifs de toutes les activités de développement de l’AIM prévoient de contribuer à
l’atteinte de l’OMD. Les efforts menés par le projet dans les actions à long terme visent à
accroitre la résilience de la population.
La finalité des projets de l’AIM est d’améliorer la sécurité alimentaire des familles
vulnérables. L’AIM ne manque pas de renforcer ses activités par une synergie entre plusieurs
acteurs d’urgence et de développement: FAO, l’ONG international HELVETAS Swiss
Intercooperation, l’ONG internationale ADRA, l’association Manambina, l’Office National de
la Nutrition (ONN).
Cependant, les projets de développement de l’AIM doivent faire face à la présence des aides
d’urgence chroniques.

2. Résultats du projet d’urgence de l’ONG AIM

Le projet de l’ONG AIM est satisfaisant en général.

2.1. Impact du projet par rapport aux besoins des ménages enquêtés

Les enquêtes menées auprès des ménages ont permis de ressortir le tableau ci-après relatant
les différentes perceptions de la population sur l’intervention des activités du projet
AIM/FAO.

61
Tableau 15: Niveau de satisfaction du projet

Situation des ménages Perception du projet

Satisfaits Ne se sont pas prononcés
Bénéficiaires du projet 83 0
Non Bénéficiaires du projet 8 9
Total 91 9
% 91 9
Source : Auteur, 2017.
L’enquête de satisfaction du projet concerne 83 bénéficiaires du projet et 17 non bénéficiaires.
Les 83 bénéficiaires affichent tous leur satisfaction concernant l’impact du projet. Parmi les
17 non bénéficiaires, 8 affirment que le projet est utile tandis que les 9 restants n’ont aucune
connaissance sur l’existence du projet.
Les non bénéficiaires souhaiteront bénéficier des aides de l’AIM. Le taux de satisfaction sur
les interventions de l’AIM/FAO est de 91%. Les 9% qui ne se sont pas prononcés concernent
les ménages qui ne sont pas bénéficiaires.
La politique est satisfaisante en général. Grâce au projet, les ménages ont pu bénéficier de
semences, d’appuis matériels et de formations. Ce projet va permettre aux ménages
d’améliorer les moyens de subsistance.
Les ménages affichent leur satisfaction quant aux activités menées par le projet d’urgence
FAO/AIM dans le district de Bekily. Le projet a le souci de répondre aux véritables besoins
de la population face à la sècheresse (cf graphique 6).
Graphique 6: Niveau de satisfaction de la population sur le projet de l’ONG AIM

Niveau de satisfaction
100

40 Niveau de satisfaction

0
Satisfaits Ne se sont pas prononcé

Source : Auteur, 2017.

62
2.2. Impact du projet par rapport aux besoins des bénéficiaires du projet

2.2.1. Disponibilité alimentaire

La disponibilité alimentaire des ménages touchés par la sécheresse est accrue grâce à
l'amélioration de l'accès aux intrants agricoles de qualité, la diversification des cultures et la
promotion des techniques agricoles améliorées.
Les produits alimentaires sont actuellement disponibles en quantité suffisante pour assurer la
sécurité alimentaire des petits agriculteurs grâce à la production de semences, la
diversification des cultures et à l’amélioration des techniques agricoles.
La disponibilité fait référence au stock de semences pour être utilisé durant l’année, y compris
la période de pénurie.
AIM a mis en place un réseau de vente à travers des boutiques d’intrants pour permettre la
commercialisation des semences.

2.2.2. Mobilisation et ciblage des bénéficiaires

Les 4000 bénéficiaires des semences sont regroupés au sein de 160 structures
communautaires. Les résultats du ciblage des ménages par commune sont récapitulés dans le
tableau suivant.
Tableau 16: Répartition des bénéficiaires du projet

Communes Total bénéficiaires Dont femmes

Ambahita 800 492
Beraketa 1400 631
Beteza 800 438
Bevitika 10 080 300
Tanandava 700 327
Grand total des ménages cibles 4000 2065 soit 62%
Source : AIM, 2017.

2.2.3. Distribution des semences et de matériels agricoles pour la diversification des

cultures

La diversification des cultures est effectuée à travers la distribution des semences de qualité et
de matériels agricoles, le renforcement des capacités et l’appui technique des paysans.

63
Les 4000 bénéficiaires dont 2065 (51%) de femmes ont bénéficié des 14 240 kg de semences
prévus: maïs, riz, pois de terre et de manioc. Des matériels agricoles ont été distribués afin
qu’ils puissent exploiter directement leurs parcelles après la distribution. Les bénéficiaires ont
reçu 2000 unités d’ angady et 2000 unités de pelle. Les bénéficiaires utilisent des techniques
améliorées de culture. Ils bénéficient de renforcement de capacité sur les pratiques de la
production agricole, sur les technologies de stockage et de post récolte.

2.3. Impact du projet par rapport aux besoins des PMS

2.3.1. Mobilisation et ciblage des paysans multiplicateurs de semences

Le projet a pu sélectionner 18 PMS, dont 10 dans la production de semences d’arachide et 08

pour le pois de terre.
Ces paysans ont tous été formés sur les normes de la production de semences et le paquet
technique. L’encadrement technique des paysans est un moyen efficace pour appuyer les
paysans à se développer dans l’agriculture.

2.3.2. Suivi régulier sur site de la production

Les agents de l’ANCOS assurent le suivi régulier sur site, le contrôle de la production et la
qualité des semences produites. Ces agents procèdent à l’analyse des semences produites.

2.3.3. Production de semences de qualité adaptée au niveau local

La quantité de semences produites est récapitulée dans le tableau ci-dessous.

Tableau 17: Quantité de semences produites

Spéculation Quantités produites en kg

Arachides 5 000
Pois de terres 1 500
Source : AIM, 2017.

2.3.4. Destination de la production

La destination de la production est répartie comme suit :

Une partie pour l’alimentation familiale ;
Une partie pour constituer le stock de semences pour la prochaine campagne agricole ;

64
Une partie pour la vente auprès des paysans, des marchés hebdomadaires et des
boutiques d’intrants.

2.4. Activités d'appui et de coordination du projet

La coordination des interventions en matière de sécurité alimentaire est renforcée avec un

accent particulier sur la sécurité semencière et le partage des informations. La coordination se
fait avec la FAO, les autorités locales et les clusters SAMS. AIM a assisté à plusieurs réunions
techniques de suivi de coordination.

2.5. Problèmes rencontrés et solutions prises

Le projet a dû faire face à quelques problèmes : absence de bénéficiaires, envoi d’un

représentant par le bénéficiaire, absence de carte d’identité nationale. Etant donné que les
Comités de ciblage sont issus des communes même, ils connaissent bien chaque bénéficiaire.
Ainsi, ce sont eux qui vérifient et confirment l’identité de chaque personne se présentant lors
de la réception des intrants et de matériels. Malgré les problèmes cités ci-dessus, on peut
apprécier une bonne réalisation des activités et les résultats ont été largement atteints.
La section suivante met en exergue les actions d’urgence du Programme Alimentaire Mondial
(PAM), le programme Vatsy Fiavota ainsi que les différences entre les activités du projet
AIM et celles des autres programmes d’urgence (Programme Alimentaire Mondial ou PAM,
programme Vatsy Fiavota).

Section 2. Différence entre les activités d’urgence de l’AIM et celles des autres projets

Nous allons procéder à étaler les programmes d’urgence du PAM et ceux du Vatsy Fiavota
dans le district de Bekily pour ressortir les différences entre ces programmes et le projet
d’urgence de l’ONG AIM.

1. Programme d’urgence du PAM

Les activités d’urgence du PAM concernent l’aide directe sous forme de dons.
Types d’activités d’urgence
PAM apporte son appui aux personnes victimes de l’insécurité alimentaire. La communauté
bénéficie d’argent et de vivres contre la création d’actifs communautaires : vivres contre le

65
travail (VCT) et argent contre le travail (ACT). Les activités concernent la réhabilitation de
pistes rurales.
Ciblage des bénéficiaires
Les ménages vulnérables concernent les mères de famille, les femmes enceintes, les enfants et
les personnes âgées.
Coordination
PAM collabore avec la BNGRC.
Durée de l’activité du PAM
La durée est indéterminée. Cette situation fait que la population devient de plus en plus
dépendante vis-à-vis de ces aides.

2. Programme Vatsy Fiavota

Le programme Vatsy Fiavota est une version d’urgence du Vatsin’Ankohonana mise en place
depuis 2014. Deux régions bénéficient de ce programme : Androy et Anosy. Le district de
Bekily fait partie de cette opération.
Types d’activités d’urgence
Ce programme est basé sur des axes de la sécurité alimentaire. Les ménages cibles bénéficient
de 30 000 ariary par mois jusqu’en 2019. Le but est d’amorcer l’inclusion économique des
bénéficiaires par des petites activités génératrices de revenus.
Ciblage des bénéficiaires
65 000 ménages vulnérables ayant des enfants de moins de 5 ans sont bénéficiaires du
programme, totalisant plus de 250 000 individus touchés directement ou non.
Coordination
Les principaux acteurs sont le Ministère de la Population de la Protection Sociale et de la
Promotion de la Femme (MPPSPF), l’Office National de la Nutrition (ONN) et l’ United
Nations International Children's Emergency Fund (UNICEF).
Durée des actions d’urgence
Ce programme est prévu s’achever en 2019. Soit une période de 5 ans pour des actions
d’urgence.

66
3. Différence entre les activités d’urgence de l’AIM et les activités d’urgence du PAM et du programme Vatsy
Fiavota

Grâce à son projet, AIM vise non seulement à réduire le nombre de ménages touchés par
l'insécurité alimentaire en améliorant la disponibilité et l'accès aux semences. Ce projet
contribue à aider les communautés à se reconstruire après les catastrophes et à améliorer leur
condition d’existence.
Les ménages cibles de ce projet bénéficient de renforcement de capacité à travers des séances
de formations sur les techniques culturales. L’encadrement technique des paysans est un
moyen efficace pour appuyer les paysans à se développer dans l’agriculture.
Des activités de suivi sont mises en exergue pour le projet. La production et la qualité des
semences produites sont assurées par des suivis réguliers sur site et des contrôles. Le projet
prévoie également le suivi et l’évaluation des programmes.
La partie urgence des programmes du PAM et du Vatsy Fiavota vise à apporter seulement une
assistance immédiate aux ménages vulnérables. Ces programmes ne permettent pas
d’améliorer leur condition d’existence sur le long terme.
Les activités du PAM et du programme Vatsy Fiavota ne prévoient aucune formation ou de
sensibilisation.
Le programme Vatsy Fiavota prévoie seulement la distribution de 30 000 ariary par mois sans
contrepartie. Cette somme n’est guère suffisante et ne permet pas de subvenir réellement aux
besoins des ménages cibles.
La durée des activités d’urgence du PAM est indéterminée, ce qui est source de dépendance
vis à vis des aides. Le programme Vatsy Fiavota s’étale jusqu’en 2019. Ce programme
d’urgence dure 5 ans. Ces deux programmes risquent d’entraver les efforts de développement
déjà acquis. La section suivante met en œuvre les faiblesses de l’aide d’urgence.

67
Section 3. Lacunes qui ne contribuent pas à la mise en synergie des actions de l’urgence
et du développement

Les aides d’urgence peuvent entraver les projets de développement acquis.

1. Culture de la dépendance de la population par rapport aux aides d’urgence

Certes les aides d’urgence apportent momentanément un peu de joie dans le quotidien de la
population mais ne solutionne en rien leur problème d’extrême pauvreté. Cela entraine même
une tendance à l’assistanat et ne les incite pas à créer eux-mêmes leurs activités génératrices
de revenus pour pouvoir un jour sortir de cette pauvreté.
Les interventions orientées vers la réponse d’urgence tendent à accroitre la dépendance de la
population vis-à-vis des aides : attente de dons comme les vivres, les réhabilitations des
infrastructures sociales et économiques sans suivi. Cette pratique influe grandement sur la
pérennisation du programme de développement.
Les personnes aidées se complaisent dans leur situation d'assistées et ne sont pas disposées à
faire d'efforts personnels pour briser l’assujettissement de la pauvreté.

2. Manque de transparence

L’assistanat engendre également une mauvaise transparence dans les activités de l’aide de
l’urgence. La transparence financière, la cohérence des actions sur le terrain et la coordination
entre acteurs du développement sont de rigueur. Selon les déclarations des enquêtés, le
manque de transparence existe à tous les niveaux.
Le transport des marchandises destinées aux réponses d’urgence doit être bien planifié
jusqu’aux bénéficiaires. Ce qui n’est pas le cas. Nous assistons à une mauvaise gestion dans la
distribution des dons.
Les aides destinées à la population ont permis de développer des réseaux de corruption. En
effet, certaines aides n’arrivent pas toujours à la population concernée. La plupart des
donations disparaissent mystérieusement pendant la distribution des aides d’’urgence. Tandis
que d’autres refusent de donner ces aides à certaines catégories de la population.
Au niveau des fokontany, commune et district, le népotisme prend une ampleur considérable.
La distribution se fait au profit des membres de la famille au détriment des réels sinistrés.
Nous pouvons également mettre en exergue la revente des vivres et non vivres distribués par
les bénéficiaires et les responsables de la distribution.

68
3. Conflit d’intérêt des politiciens

Certains dirigeants politiques prennent une part des aides, ce qui ne permet pas de subvenir
aux besoins de toute la population visée.
Les politiciens profitent des distributions de vivres pour faire adhérer la population à leurs
causes ou utilisent les vivres venant des donateurs comme provenant de leurs partis politiques.

4. Manque d’information de la population

La population est impliquée dans la SNGRC. Cette stratégie préconise le développement d’un
système et d’une stratégie d’information à tous les niveaux. Ce système d’information fait
défaut. La GRC reste méconnue par la plupart de la population surtout au niveau local.
D’autant plus que le plan de GRC au niveau local n’existe pas. Il est primordial de renforcer
les actions de communication, d’information et d’éducation surtout au niveau local.
La coordination entre les acteurs de l’urgence, du développement et de l’Etat est primordiale.
L’importance de cette coordination sera développée dans la section suivante.

Section 4: Importance de la coordination entre les acteurs de l’urgence, du

développement et de l’Etat

1. Facteurs de réussite du projet urgence de l’AIM à travers la synergie de plusieurs acteurs

Le projet d’urgence de l’AIM sous la coordination de la FAO vise à l’amélioration de la

production de semences de qualité et la diversification des cultures. Ce projet conduirait
également à une amélioration des moyens de subsistance de la population.
Le projet fait intervenir l’ONG AIM en tant qu’acteur de l’urgence et du développement et la
FAO en tant qu’acteur de l’urgence et du développement également.
Ce projet de développement est coordonné par l’Organisation des Nations Unies pour
l’alimentation et l’agriculture (FAO). C’est un consortium entre la FAO et AIM, des acteurs de
développement majeurs et expérimentés.
Se regrouper en consortium constitue un élément important pour renforcer les actions de
développement. Ceci, afin de renforcer la résilience de la population face à une catastrophe.
L’objectif du consortium est de renforcer les synergies, d’améliorer la coordination, de
développer des actions complémentaires.
Les partenaires du projet travaillent en étroite collaboration avec les bénéficiaires et surtout
auprès des autorités locales. Il est pertinent de renforcer la coordination de toutes les parties

69
prenantes : FAO, AIM, sous cluster SAMS, Direction Régionale de l’Agriculture et de
l’élevage (DRAE) représentant le Ministère auprès de la Présidence en charge de l’Agriculture
et de l’Elevage (MPAE) au niveau régional, FOFIFA, ANCOS, fokontany au niveau local.
La FAO coordonne, supervise l’ensemble du projet pour un renforcement durable de la sécurité
alimentaire. La FAO est le leader du cluster Sécurité Alimentaire et Moyens de Subsistance
(SAMS) avec le PAM.
AIM est reconnu et expérimenté dans le secteur du développement rural et de la sécurité
alimentaire à Madagascar. Cette ONG dispose d’une solide implantation dans le district de
Bekily. AIM de par son expérience au plan local mènera des actions ciblées sur le terrain pour
une contribution à une politique semencière.
AIM en tant que membre actif du Cluster SAMS/RRC du sud depuis 2015 assiste et participe
aux différentes réunions organisées par ce cluster. Les principaux points discutés lors de ces
réunions convergent sur la situation de la sécurité alimentaire et de la vulnérabilité.
AIM a pris l’initiative d’organiser des réunions avec le cluster SAMS et le sous groupe de
semence afin de mettre en synergie les actions de chacun.
Le sous cluster Sécurité Alimentaire et Moyens de Substance (SAMS) a pour objectif de
renforcer la capacité du secteur Sécurité Alimentaire et Moyens de Substance. La coordination
se passe avec le cluster SAMS pour soutenir les efforts de secours de la communauté.
AIM collabore également avec l’équipe de la FOFIFA à travers les suivis techniques des
semences.
Au niveau local, les fokontany se sont chargés de la validation de la liste des bénéficiaires. La
distribution a été effectuée auprès des fokontany.
L’Agence Nationale de Contrôle de Semences (ANCOS) se charge du contrôle et de la
certification des semences. Cette agence joue le rôle d’encadrement de la production, de
contrôle de la qualité et de la commercialisation des semences.
Ainsi, cette approche de collaboration de toutes les parties prenantes est une opportunité pour
mettre en commun leurs expériences dans les domaines du développement afin que l’impact sur
la sécurité alimentaire des bénéficiaires soit consolidé et durable.
La SNGRC préconise la synergie entre les acteurs de l’urgence et du développement pour la
mise en œuvre des activités de la GRC. Par conséquent, les actions du projet se conforment
avec les grandes orientations et politiques stipulées par la SNGRC. Les efforts menés par le
projet visent à accroitre la résilience de la population. Ce projet permet de sauver des vies et
d’améliorer la disponibilité des aliments.

70
La synergie de tous les acteurs du projet, y compris avec les services techniques décentralisés,
ainsi que la perspective d’un partenariat durable entre la population du district de Bekily et
tous les intervenants contribuent à la réussite du projet de renforcement de la résilience des
ménages.
Tableau 18: Parties prenantes du projet AIM/FAO dans le district de Bekily

Acteurs de Acteurs de Cluster Autorités publiques

l’urgence développement
FAO FAO SAMS FOFIFA
AIM AIM DRAE
ANCOS
Autorité au niveau local
(commune, fokontany)
Source : Auteurs, 2017

2. Synergie et conciliation des acteurs de l’urgence et du développement à travers l’approche LARD

L’aide d’urgence et l’aide au développement sont deux formes d’assistance différentes qui sont
toutefois interdépendantes.
L’aide d’urgence offre des secours immédiats et vitaux aux personnes touchées par une
catastrophe. Les plans d’action sont décidés dans les premiers jours d’une catastrophe.
Quant à l’aide au développement, elle permet de renforcer les capacités d’une population pour
qu’elle puisse faire face aux aléas et développer des moyens de subsistance durables.
Depuis plusieurs années, la région du sud est caractérisée par la présence de plusieurs
organismes nationaux et internationaux. Les agences de développement interviennent dans
l’appui technique et disposent souvent lorsqu’elles sont présentes depuis longtemps sur le
terrain de plusieurs atouts essentiels : une connaissance des réalités et institutions locales, des
partenaires solides avec la communauté.
Il existe une vraie complémentarité entre ONG d’urgence et de développement : une capacité
de réaction rapide, d’intervention à grande échelle, de gestion des risques. Les organisations
de l’urgence et du développement doivent apprendre à travailler ensemble d'une façon qui
permette de mieux répondre aux besoins de leurs bénéficiaires.
Les acteurs d’urgence et de développement sont donc amener à coopérer pour éviter que les
interventions d’urgence aient des impacts sur le développement déjà acquis.

71
Par conséquent, il est important que les programmes de développement abordent la
question de la réduction et de la GRC en vue de minimiser les conséquences des désastres.
La GRC doit reposer sur une coordination institutionnelle solide. Madagascar entretient des
relations de coopération avec les partenaires pour son développement, ainsi que pour la
préparation et la réponse aux situations d’urgence. La GRC abordée nécessite la contribution
du BNGRC, du CPGU, des ministères, de tous les partenaires techniques et financiers, des
acteurs de l’urgence ainsi que des acteurs du développement. Pour accroitre la résilience, la
fusion des dispositifs de financement de l’action d’urgence et du développement doivent être
renforcée. Cette approche LARD implique un rapprochement des opérateurs du
développement et ceux de l’action d’urgence. La coordination entre les diverses parties
prenantes de l’urgence et du développement est alors essentielle afin de pouvoir associer et
enchaîner les interventions.
La section suivante met en exergue les suggestions pour renforcer le lien entre les acteurs
d’urgence et du développement.

72
Section 5. Suggestions

Au terme de ce travail, des suggestions seront présentées ci-dessous afin de contribuer à la

synergie entre les acteurs de l’urgence et du développement.

1. Renforcement de capacité de toutes les parties prenantes

1.1. Renforcement de capacités institutionnelles de GRC au niveau du BNGRC, des

collectivités territoriales décentralisées

Les acteurs institutionnels doivent être renforcés dans la GRC à tous les niveaux, développer
leurs compétences et leurs ressources pour leur permettre de participer à un système
coordonné de la GRC. Ces entités devront surtout être renforcées à la lutte contre la
corruption. La nécessité de la présence permanente d‘une entité compétente en matière de
GRC, surtout au niveau des collectivités territoriales décentralisée est importante pour assurer
la mise en œuvre de la GRC et la pérennisation. La mise en place de plan de GRC au niveau
de la région, de la commune, local et du district ne doit plus attendre.

1.2. La transparence pour une bonne gouvernance

Les principes de bonne gouvernance concernent la transparence et une coordination efficace

dans toutes les actions d’urgence et de développement. Pour lutter contre la corruption, les
entités devront être renforcées. L’adoption de strictes politiques de dénonciation, le suivi et
l’évaluation des programmes sont recommandés pour détecter les détournements. Un
mécanisme de plainte est une autre solution à mettre en place.

2. Implication de la population dans la GRC

2.1. Renforcement de capacité de la population

Le renforcement de capacité de la population est nécessaire. Il faut assurer également tout au

long du projet une meilleure communication pour que les objectifs et activités soient bien
compris par tous les concernés. La traduction du langage locale est donc nécessaire. La
population de la région Androy est caractérisée par un fort taux d’analphabètes. De ce fait, des
séances de formations en alphabétisation permettront alors à la population d’acquérir les
capacités de lecture et d’écriture.

73
2.2. Communication/promotion de changement de comportement

Il faut mettre en valeur l’IEC (Information, Education et Communication). Dans le cadre de la

sensibilisation et de l’éducation de la communauté liées à la GRC, le changement des
comportements contribue à la promotion d’une culture de prévention.
Pour alléger les charges financières des familles, dans le cas du Havoria par exemple, des
campagnes de sensibilisation peuvent contribuer au changement d’attitude et de croyance.
Il faut renforcer les médias locaux dans les activités de communication pour le changement de
comportement de la communauté ainsi que pour assurer la visibilité des actions de
développement. Pour faire face au problème de l’assistanat, il faut sensibiliser et éduquer la
population à valoriser les aides plutôt que de rester dépendant.

3. Renforcer l’irrigation et l’adduction d’eau

3.1. Adduction d’eau

Les acteurs d’urgence et les acteurs de développement doivent s’orienter vers l’adduction
d’eau. L’adduction d’eau est considérée comme une priorité et une solution pérenne pour la
population du sud qui vit de l’agriculture.

3.2. Renforcer la mise en place de programme de construction de périmètres irrigués.

Les infrastructures de périmètres irrigués permettent de créer des conditions d’une meilleure
maîtrise de l’eau, indispensable à l’amélioration de la productivité agricole.

4. Réhabilitation des routes de déserte pour faciliter la circulation des produits et activités socio-économiques

Le problème d’enclavement affecte le district de Bekily. Cet enclavement est essentiellement

dû au mauvais état des routes reliant les régions, les districts, les communes et les fokontany
entre eux. Cela empêche fortement la sortie des produits agricoles de leurs lieux de production
vers les marchés ainsi que d’autres activités socio- économiques. Des réhabilitations des pistes
sont primordiales.
Conclusion du troisième chapitre
L’intérêt de notre étude est de prendre conscience que les aides d’urgences répétitives ont des
impacts sur les efforts de développement. D’où l’importance de lier les aides d’urgence et du
développement. L’objectif étant de permettre aux acteurs tant de l’urgence que de
développement d’avoir une meilleure coordination des activités à travers des suggestions.

74
CONCLUSION
Le sud de Madagascar est affecté par la sècheresse chronique. Cette situation justifie la
nécessité de faire appel à des interventions de réponses d’urgence. Cependant, ces réponses
tendent à accroître la dépendance de la communauté vis-à-vis des aides et engendrent des
effets pervers sur les activités de développement. Des suggestions ont été émises entre autres
la coordination, le renforcement de capacité en GRC de tous les acteurs y compris la
population, la construction de périmètres irrigués et la réhabilitation de routes.
La finalité de cette étude a été ainsi de lier les aides d’urgences et du développement afin
d’améliorer les conditions de vie de la population. A ce propos, la réalisation de ce travail a
permis de mettre en exergue l’intérêt, l’importance et la nécessité d’adopter une synergie des
acteurs de l’urgence et du développement, en répondant à la question « Dans quelles mesures
les actions d’urgence contribuent-elles à renforcer réellement la résilience de la
population vulnérable ? ». Nous pouvons conclure que les hypothèses sont confirmées.
Le projet d’urgence/relèvement précoce du consortium FAO/AIM contribue à améliorer les
conditions de vie des ménages.
Les acteurs de l’urgence savent déployer des réponses rapides, sur des temps très courts mais
cela nécessite une bonne coordination. Les acteurs de l’urgence doivent prendre conscience
que les actions mises en œuvre dans le court terme ont des conséquences sur le long terme.
L’implication des autorités au niveau national, régional, au niveau du district, communal et
local en situation d’urgence et de développement doit être amplifiée pour une meilleure
coordination.
De plus, il est nécessaire de mieux communiquer, de mieux se coordonner. Il ne faut pas
oublier de mettre en exergue également des campagnes de sensibilisation et d’éduction de la
population par rapport aux effets néfaste de la sècheresse.
Une maximisation d’une coordination efficace de toutes les parties prenantes dans les
programmes de développement est donc nécessaire et contribuera à la synergie des actions
d’urgence et des actions de développement. La réussite des activités de GRC dépend de la
bonne organisation, d’un meilleur fonctionnement et surtout du moyen financier.
Le plan de GRC doit impérativement être mise en place au niveau des collectivités
territoriales décentralisées surtout au niveau local. Les actions d’urgences devraient renforcer
le développement et, vice versa, les efforts de développement devraient préparer les gens à
mieux résister aux catastrophes et aux urgences.

75
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DECRET ET LOI
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Cellule de Prévention et Gestion des Urgences (C.P.G.U.), 2006, 6 pages.
42. DECRET N° 2006 – 904 Fixant l’organisation, le fonctionnement et les attributions du
Bureau National de Gestion des Risques des Catastrophes (BNGRC) », 2007, 6 pages.
43. DECRET n° 2005 – 866 du 20 décembre 2005, fixant les modalités d'application de la loi
n° 2003 - 010 du 5 septembre 2003 relative à la politique nationale de gestion des risques
et des catastrophes
44. LOI n° 2015-031 relative à la Politique Nationale de Gestion des Risques des
Catastrophes, 2016, 13 pages.
WEBOGRAPHIE
45. [Link] consulté le 16 Septembre 2017.
46. [Link] consulté le 16 Septembre 2017.
47. [Link] consulté le 16 Septembre 2017.
78
48. [Link] consulté le 16 Septembre 2017.
49. [Link] consulté le 16 Septembre 2017.
50. [Link] consulté le 16 Septembre 2017.
51. [Link] consulté le 16 Septembre 2017.
52. [Link] consulté le 16 Septembre 2017.
53. [Link] consulté le 16 Septembre 2017.
54. [Link] consulté le 16 Septembre 2017.
DIAPOSITIF
55. Atelier Approche LRRD-FAO, 2017, 26 Diapositifs.

79
ANNEXES

ANNEXE 1 : Canevas d’entretien pour les acteurs de la réponse d’urgence et les

intervenants du développement

Nom
Prénom
Organisation
Fonction au niveau de l’institution

1. Quels sont les missions et objectifs de l’organisation?

2. Quels sont les domaines d’intervention de l’organisation?
3. Quelles sont les zones d’intervention de l’organisation?
4. Quels sont les actions d’aide d’urgence de l’organisation?
5. Quelles sont les actions de développement de l’organisation?
6. Avez-vous une coordination avec d’autres partenaires/organisations/institutions?
7. Qui sont vos cibles?
8. Quels sont par ordre de priorité les principaux risques de catastrophes dans votre zone
d’intervention?
9. Quels problèmes rencontrez-vous dans le cadre de la réalisation de vos objectifs liés à
la GRC ?
10. Quelles recommandations et stratégies proposeriez-vous dans ce cas?
11. Comment voyez-vous la situation de la sécheresse dans le sud?
12. Avez-vous déjà réalisé des interventions d’urgences à bekily?
13. Comment remédier le fait que la plupart des donations disparaissent mystérieusement
dans la poche de quelques uns, ce qui ne fait qu’empirer le problème ? de ce fait, les
aides d’urgences ne vont pas résoudre le problème sur le long terme.
14. Comment rationaliser les aides de façon à ce qu’elles servent l’intérêt des sinistrés et
non celui des donateurs ni des distributeurs, autrement dit, optimiser ses résultats ?
15. Pensez vous que les aides d’urgences devraient permettre à la population de s’auto-
suffire ?
16. Les aides d’urgence augmentent chaque année alors qu’on constate une recrudescence
des personnes vulnérables face aux catastrophes ? Quel est votre avis?

80
17. Les interventions orientées vers la réponse d’urgence tendent à accroitre la
dépendance de la communauté vis-à-vis des aides. Quel est votre avis ?
18. Comment expliquer que les réponses d’urgence peuvent entraver un développement
déjà acquis ?
19. Quelles sont les solutions que vous proposez afin d’éviter ces problèmes dans les
prochaines interventions de réponse d’urgence?
20. Quels sont les problèmes rencontrés dans l’application de la Stratégie Nationale de la
GRC?
21. Quelles recommandations proposeriez-vous?
22. Quel est d’après vous le lien entre GRC, aide d’urgence et de développement?
23. Selon vos expériences, dans quelle mesure la conciliation de l’aide d’urgence et
développement pourrait-elle être source de développement durable?
24. D’après vous quelle est la distinction de la réponse d’urgence par rapport à l’aide au
développement?
25. Comment le système LARD peut fournir une aide plus efficace aux populations
touchées par la crise et aux groupes vulnérables?

81
ANNEXE 2 : Canevas de questions réservés au Chef fokontany, Chef district, Maire
Nom
Prénom
Fonction

1. Quels sont par ordre de priorité les principaux risques de catastrophes dans votre
fokontany? : cyclone, sècheresse, invasion acridienne
2. Y a-t-il un comité GRC dans votre fokontany/commune ou district ?
3. Y a-t-il un comité CLGRC/CCGRC/CDGRC dans votre fokontany/commune ou
district ?
4. Quels problèmes rencontrez-vous dans le cadre de la réalisation de vos objectifs lié à
la GRC ?
5. Quels sont les problèmes rencontrés lors des interventions de réponse d’urgence
6. Avez-vous une coordination avec d’autres partenaires/organisations/institutions?
7. Qui sont vos partenaires pour les dons ?
8. Comment remédier le fait que la plupart des donations disparaissent mystérieusement
dans la poche de quelques uns, ce qui ne fait qu’empirer le problème ? de ce fait, les
aides d’urgences ne vont pas résoudre le problème sur le long terme.
9. Comment rationaliser les aides de façon à ce qu’elles servent l’intérêt des sinistrés et
non celui des donateurs ni des distributeurs, autrement dit, optimiser ses résultats ?
10. D’après vous, est ce que le gouvernement participe activement aux réponses
d’urgence?
11. Pensez vous que les aides d’urgences devraient permettre à la population de s’auto-
suffire ?
12. Les interventions orientées vers la réponse d’urgence tendent à accroitre la
dépendance de la communauté vis-à-vis des aides. Quel est votre avis concernant cet
« assistanat» ?
13. Quelles sont les solutions que vous proposez afin d’éviter ces problèmes dans les
prochaines interventions de réponse d’urgence?

82
ANNEXE 3 : Canevas de fiche d’enquête auprès des ménages

Nom :
Prénoms
Commune
Fokontany

N° QUESTIONS REPONSES
A INFORMATION SUR LE MENAGE
A1 Sexe
A2 Age
1. Marié légalement
2. Marié coutumièrement
A3 Etat matrimonial
3. Célibataire
4. Divorcé/séparé
1. Homme
A4 Chef de famille
2. Femme
1. Enfant moins de 5 ans
2. 6 à 18 ans
3. 19 à 34 ans
A5 Composition du ménage 4. 35 à 54 ans
5. 55 ans et plus
6. Femme enceinte
7. Femme allaitantes
B EDUCATION
Si oui :
1. Niveau primaire
Avez-vous fréquenté l'école ?
B1 2. Niveau secondaire
3. Université
Non
1. Oui
B2 Capacité de lecture
2. Non

83
REPONSES
N° QUESTIONS

1. Oui
B3 Capacité d’écriture
2. Non
1. Enceinte, mariage
2. Refus des parents
B4 Raison de la non scolarisation
3. Pauvreté
4. Autre
C ACTIVITE GENERATRICE DE REVENU
1. Activité culturale
2. Activité d'élevage
C1 Source de revenu
3. Activité de pêche
4. Autres
1. Pas de stockage
2. Stockage dans la
maison
3. Vente
C2 Méthode de stockage des produits 4. consommation et
vente
5. Seulement pour la
famille

Cultures vivrières :
1. Riz
2. Manioc
3. Mais
C3 4. Patate douce
Méthode de culture
5. Légumineuse
6. Légume
Cultures de rente :
1. Café
2. Banane
3. Autres

84
N° QUESTIONS REPONSES
D INFRASTRUCTURES ET BIENS
1. Jirama
Approvisionnement en eau
2. Puits d'eau
D1
3. Rivière
4. Autres
1. Latrine
D2 Sanitaire 2. Dans la nature
3. Autres
1. Oui
D3 Possession de bœuf
2. Non
E GRC
1. Cyclone
Quels sont les risques majeurs dans votre fokontany dans
E1 2. Sècheresse
l'ordre de priorité ?
3. Invasion acridienne
E2 En quoi la sècheresse a changé votre vie ?
1. Oui
E3 Y a-t-il un comité GRC dans votre Fokontany: 2. Non

F AIDES
Suite à la sècheresse, avez-vous reçu une assistance 1. Oui
F1
technique d'une certaine institution ou ONG? 2. Non
F2 Quels sont les acteurs d'aides ?
1. Utile
Comment percevez-vous les aides d'urgence ? 2. Inutile
F3
3. Suffisant
4. Insuffisant
Faites vous partie des bénéficiaires du projet de l’ONG Oui
F4
AIM ? Non
1. Satisfait
F5 Comment percevez-vous les aides de l’ONG AIM ?
2. Inutile

85
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. i
LISTE DES ACRONYMES ET ABREVIATIONS ............................................................. vi
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................... viii
LISTE DES GRAPHIQUES .................................................................................................. ix
LISTE DES CARTES .............................................................................................................. x
LISTE DES FIGURES............................................................................................................ xi
Partie I. Cadrage conceptuel ................................................................................................... 3
Chapitre 1. Concept de base de la Gestion des Risques de Catastrophes (GRC) .............. 3
Section 1. Réduction des Risques de Catastrophes (RRC) 3
1. Définitions ................................................................................................................... 3
2. Les objectifs de la Réduction des Risques de Catastrophes ........................................ 4
3. Activités de la Réduction des Risques de Catastrophes .............................................. 4
3.1 Préparation ............................................................................................................. 4
3.1.1. Définition de la préparation ........................................................................... 4
3.1.1. Objectif de la préparation............................................................................... 4
3.2 Atténuation ............................................................................................................ 5
3.2.1. Définition de l’atténuation ............................................................................. 5
3.2.1. Objectif de l’atténuation ................................................................................ 5
3.3 Prévention des catastrophes ................................................................................... 6
3.3.1. Définition de la prévention ............................................................................ 6
3.3.2 Objectif de la phase de prévention .................................................................. 6
Section 2. Gestion des Risques de Catastrophes (GRC) 7
1. Définition de la Gestion des Risques de Catastrophes ................................................ 7
2. Objectif de la Gestion des Risques de Catastrophes ................................................... 7
Section 3. Quelques définitions des mots-clés 9
1. Aléa ............................................................................................................................. 9
2. Risque ........................................................................................................................ 10
3. Catastrophes .............................................................................................................. 10
4. Risque de catastrophes .............................................................................................. 11
5. Lien entre risque et catastrophe ................................................................................. 11
6. Vulnérabilité .............................................................................................................. 11
7. Résilience .................................................................................................................. 11
86
8. Insécurité alimentaire ................................................................................................ 12
Section 4. Concept de la sècheresse 12
1. Définition .................................................................................................................. 12
2. Types de sècheresse .................................................................................................. 13
3. Causes de la sècheresse ............................................................................................. 13
4. Effets de la sècheresse ............................................................................................... 13
Chapitre 2. La réponse d’urgence et le développement ...................................................... 15
Section 1. Réponse d’urgence 15
1. Définition de la réponse d’urgence ........................................................................... 15
2. Objectif de la réponse d’urgence ............................................................................... 15
3. Activités de la réponse d’urgence ............................................................................. 16
4. Différentes formes de la réponse d’urgence .............................................................. 16
5. Acteurs de la réponse d’urgence ............................................................................... 16
Section 2. Aide au développement 17
1. Définition de l’aide au développement ..................................................................... 17
2. Développement durable............................................................................................. 17
3. Différence entre la réponse d’urgence et l’aide au développement .......................... 17
4. Lien entre la GRC et le développement durable ....................................................... 18
5. Organisations non gouvernementales de développement face à l’urgence ............... 18
Section 3. Approche LARD: lien entre les aides d’urgence, la réhabilitation et le
développement. 19
1. Définition du LARD .................................................................................................. 19
2. Objectif du LARD ..................................................................................................... 20
3. Défis du LARD ......................................................................................................... 20
4. Transition, rétablissement rapide et établissement d’un lien entre l’aide d’urgence et
du développement ......................................................................................................... 20
Chapitre 3. Structure institutionnelle de la réponse d’urgence à Madagascar ................ 22
Section 1. Politique internationale sur la GRC 22
1. Cadre d’Action de Hyogo (CAH) ............................................................................. 22
2. Cadre de Sendai ......................................................................................................... 23
3. Sommet mondial sur l’aide humanitaire de 2016, Turquie ....................................... 23
Section 2. Structure institutionnelle de la GRC à Madagascar 24
1. Politique Nationale de Gestion des Risques et des Catastrophes (PNGRC) ............. 24
2. Stratégie Nationale de Gestion des Risques et des Catastrophes (SNGRC) ............. 24
87
Section 3. Structure et coordination de la mise œuvre de la GRC 25
1. Coordination au niveau national et au niveau des collectivités territoriales
décentralisées ................................................................................................................ 25
2. Coordination au niveau national ............................................................................... 28
2.1. Conseil National de Gestion des Risques et des Catastrophes (CNGRC) .......... 28
2.2. Bureau National de Gestion des Risques et des Catastrophes (BNGRC) .......... 28
2.3. Cellule de Prévention et Gestion des Urgences (CPGU) ................................... 29
2.4. Comité Restreint des Intervenants en cas de Catastrophes (CRIC) .................... 29
3. Coordination au niveau des collectivités territoriales décentralisées : CRGRC,
CCGRC, CDGRC et CLGRC ....................................................................................... 29
3.1. Au niveau de la région: Comité Régional de GRC (CRGRC) ........................... 29
3.2. Au niveau de la commune : Comité Communal de GRC (CCGRC) ................. 30
3.3. Au niveau du district: Comité de GRC de niveau district (CDGRC) ................. 30
3.4. Niveau local/ fokontany : Comité Local de GRC (CLGRC).............................. 30
Section 4. Plan de développement à Madagascar 31
1. Vers le développement .............................................................................................. 31
2. L’ OMD et le PND ................................................................................................... 31
3. Structure du Plan National de Développement à Madagascar et la GRC ................. 32
Partie II. ANALYSE ET RESULTATS ............................................................................... 33
Chapitre 1. Cadre méthodologique....................................................................................... 33
Section 1. Démarche méthodologique 33
1. Phase de recherche documentaire.............................................................................. 33
2. Phase d’entretiens auprès des acteurs d’urgence et de développement .................... 34
3. Phase de stage............................................................................................................ 34
4. Phase de traitement des données et d’analyse ........................................................... 35
Section 2. Contexte de l’étude 35
1. Objectif de l’étude ..................................................................................................... 36
2. Présentation de la région Androy et du district de Bekily ......................................... 36
2.1. Présentation administrative de la région Androy et du district de Bekily- ......... 36
2.2. Population de la région Androy et du district de Bekily .................................... 38
2.3. Environnement physique .................................................................................... 38
2.3.1. Climat de la Région Androy et du district de Bekily ................................... 38
2.3.2. Hydrologie de la région Androy et du district de Bekily ............................. 38
2.3.3. Géologie du district de Bekily ..................................................................... 38
88
2.4. Environnement économique de la région Androy et du district de Bekily ........ 38
2.4.1. Activités principales..................................................................................... 38
2.4.2. Infrastructures dans l’Androy et le district de Bekily .................................. 39
3. Présence de divers acteurs d’urgence et de développement ...................................... 40
Section 3. Réalités socio-économiques du district de Bekily 42
1. Taille des ménages enquêtés ..................................................................................... 44
2. Répartition par classe d’âge des ménages enquêtés .................................................. 44
3. Education et niveau d’instruction des ménages enquêtés ......................................... 45
4. Eau et assainissement ................................................................................................ 47
5. Activités et sources de revenu principal des ménages enquêtés ............................... 47
6. Risques majeurs dans le district de Bekily ................................................................ 48
Section 4. Intégration de la GRC dans le projet d’urgence de l’ONG AIM 49
1. Présentation de l’ONG Action Intercoopération Madagascar (AIM) ....................... 49
1.1. Historique AIM................................................................................................... 49
1.2. AIM et ses objectifs ............................................................................................ 49
1.3. AIM et ses domaines d’interventions ................................................................. 49
1.4. AIM et ses régions d’interventions ..................................................................... 50
2. Intégration de la GRC dans le projet d’urgence de l’ONG AIM .............................. 50
2.1. Objectif du projet, objet de notre stage............................................................... 50
2.2. Durée de l’intervention du projet d’urgence....................................................... 50
2.3. Zones d’intervention ........................................................................................... 51
2.4. Mode d’intervention ........................................................................................... 51
2.5. Activités .............................................................................................................. 51
2.5.1. Identification des bénéficiaires .................................................................... 51
2.5.2. Identification des paysans multiplicateurs de semence (PMS) .................... 52
2.5.3 Réunions du Cluster Sécurité Alimentaire et Moyens de Subsistance SAMS.
................................................................................................................................ 52
Chapitre 2. Analyse des résultats au niveau des ménages enquêtés et au niveau
institutionnel ........................................................................................................................... 53
Section 1. Analyse des résultats au niveau des ménages enquêtés 53
Section 2. Analyse au niveau des institutions enquêtées 55
1. Handicap au niveau ministériel ................................................................................. 55
2. Insuffisance de coordination u niveau des Collectivités Territoriales Décentralisées
(CTD) ............................................................................................................................ 56
89
3. Non application des activités de la Gestion des Risques de Catastrophes dans les
plans de développement ................................................................................................ 56
4. Instabilité institutionnelle et nominations politiques qui ne favorisent pas la
stabilisation des acquis organisationnels ....................................................................... 56
Chapitre 3. Analyse de l’interaction entre urgence et développement .............................. 58
Section1. Les projets d’urgence et de développement de l’AIM 58
1. Les projets de développement de l’AIM ................................................................... 58
1.1. Projet AINA ........................................................................................................ 58
1.2. Projet AINA NUTRITION ................................................................................. 59
1.3. Projet ASARA .................................................................................................... 60
1.4. Renforcement de la résilience de la population à travers les projets de
développement de l’AIM (district de Bekily)............................................................ 60
2. Résultats du projet d’urgence de l’ONG AIM .......................................................... 61
2.1. Impact du projet par rapport aux besoins des ménages enquêtés ....................... 61
2.2. Impact du projet par rapport aux besoins des bénéficiaires du projet ................ 63
2.2.1. Disponibilité alimentaire .............................................................................. 63
2.2.2. Mobilisation et ciblage des bénéficiaires ..................................................... 63
2.2.3. Distribution des semences et de matériels agricoles pour la diversification
des cultures............................................................................................................. 63
2.3. Impact du projet par rapport aux besoins des PMS ............................................ 64
2.3.1. Mobilisation et ciblage des paysans multiplicateurs de semences ............... 64
2.3.2. Suivi régulier sur site de la production ........................................................ 64
2.3.3. Production de semences de qualité adaptée au niveau local ........................ 64
2.3.4. Destination de la production ........................................................................ 64
2.4. Activités d'appui et de coordination du projet .................................................... 65
2.5. Problèmes rencontrés et solutions prises ............................................................ 65
Section 2. Différence entre les activités d’urgence de l’AIM et celles des autres projets 65
1. Programme d’urgence du PAM................................................................................. 65
2. Programme Vatsy Fiavota ......................................................................................... 66
3. Différence entre les activités d’urgence de l’AIM et les activités d’urgence du PAM
et du programme Vatsy Fiavota .................................................................................... 67
Section 3. Lacunes qui ne contribuent pas à la mise en synergie des actions de l’urgence et du
développement 68
1. Culture de la dépendance de la population par rapport aux aides d’urgence ............ 68
90
2. Manque de transparence ............................................................................................ 68
3. Conflit d’intérêt des politiciens ................................................................................. 69
4. Manque d’information de la population .................................................................... 69
Section 4: Importance de la coordination entre les acteurs de l’urgence, du développement et
de l’Etat 69
1. Facteurs de réussite du projet urgence de l’AIM à travers la synergie de plusieurs
acteurs ............................................................................................................................ 69
2. Synergie et conciliation des acteurs de l’urgence et du développement à travers
l’approche LARD .......................................................................................................... 71
Section 5. Suggestions 73
1. Renforcement de capacité de toutes les parties prenantes ......................................... 73
1.1. Renforcement de capacités institutionnelles de GRC au niveau du BNGRC, des
collectivités territoriales décentralisées ..................................................................... 73
1.2. La transparence pour une bonne gouvernance ................................................... 73
2. Implication de la population dans la GRC ................................................................ 73
2.1. Renforcement de capacité de la population ........................................................ 73
2.2. Communication/promotion de changement de comportement ........................... 74
3. Renforcer l’irrigation et l’adduction d’eau ................................................................ 74
3.1. Adduction d’eau ................................................................................................. 74
3.2. Renforcer la mise en place de programme de construction de périmètres irrigués.
................................................................................................................................... 74
4. Réhabilitation des routes de déserte pour faciliter la circulation des produits et
activités socio-économiques .......................................................................................... 74
CONCLUSION ....................................................................................................................... 75
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 76
ANNEXES ............................................................................................................................... 80

Common questions

Alimenté par l’IA

Regions like Madagascar face several challenges in integrating Disaster Risk Reduction (DRR) into national policies, including resource constraints, limited institutional capacity, and the need for effective coordination among multiple stakeholders. There is often insufficient data for risk assessment, and political instability can hinder consistent policy implementation. Additionally, aligning DRR with development goals while ensuring community involvement requires addressing systemic governance and infrastructure issues .

The integration of Disaster Risk Reduction (DRR) has significantly impacted communities affected by recurrent disasters in Madagascar by enhancing resilience and reducing vulnerability to future events. Initiatives such as seed distribution, infrastructure improvements, and emergency response training have improved food security and economic stability. These measures help communities withstand and recover from disasters more quickly, thereby safeguarding livelihoods and promoting sustainable development in the long term .

Projects led by NGOs like AIM exemplify the integration of disaster resilience strategies by combining immediate relief activities with long-term development goals. AIM's approach includes emergency food assistance, infrastructure development like dam construction, and agricultural support through seed distribution. These activities aim to strengthen local capacities and ensure sustainable livelihoods, thereby reinforcing resilience to future disasters while improving socio-economic conditions .

Governance and institutional frameworks enhance the effectiveness of Disaster Risk Reduction (DRR) by ensuring coherent policy implementation, coordination among stakeholders, and resource mobilization. Effective governance strengthens institutional capabilities, promotes accountability, and integrates DRR into broader policy agendas. By providing clear frameworks and support for local and national actions, these systems facilitate comprehensive risk management and encourage community participation, which is crucial for sustainable DRR efforts .

The phases of Disaster Risk Reduction (DRR) correlate with the Disaster Risk Management (DRM) cycle by covering prevention, preparedness, response, and recovery. DRR's focus on prevention and preparedness aligns with the initial stages of the DRM cycle that seek to minimize disaster impacts through risk assessment and capacity building. The DRM cycle extends this by encompassing immediate response during disasters and long-term recovery and reconstruction, ensuring DRR activities are embedded in overall risk management strategies .

Disaster Risk Management (DRM) complements Disaster Risk Reduction (DRR) by encompassing a broader application of policies and actions that address preventing new risks, reducing existing risks, and managing residual risks. While DRR primarily focuses on activities before the hazard occurs, DRM integrates these with response, rehabilitation, and reconstruction activities, contributing to sustainable development and resilience. DRM includes preventative and adaptive measures, ensuring a comprehensive approach to managing disaster impacts .

The primary objectives of Disaster Risk Reduction (DRR) are to minimize the vulnerability of populations to disasters and to improve preparedness for adverse events. This involves activities conducted before risks materialize to reduce their impact on people, property, the economy, and the environment. DRR strengthens community resilience by improving the effectiveness of preparedness activities and enhancing the community's capacity to cope with potential disasters, thus enabling a more efficient emergency response and recovery .

The Sendai Framework for Disaster Risk Reduction 2015-2030, adopted during the Third World Conference on Disaster Risk Reduction in Sendai, Japan, replaces the Hyogo Framework. The Sendai Framework emphasizes long-term risk anticipation, risk prevention, and the reduction of existing risks. It introduced four priorities: understanding risk, strengthening governance, investing in risk reduction, and enhancing disaster preparedness for an effective response. In contrast, while the Hyogo Framework also focused on reducing risk, the Sendai Framework significantly highlights the integration of disaster risk management across development practices to strengthen resilience and promote sustainable development .

Integration of Disaster Risk Reduction (DRR) into development strategies is crucial as emphasized by international frameworks like the Sendai Framework. Such integration helps reduce vulnerabilities and fosters resilience by addressing core development issues such as governance, economic stability, and environmental protection. This approach ensures that development gains are not lost due to disasters and that societies are equipped to cope with and recover from disasters, thereby promoting sustainable development .

Community involvement is essential in the preparation phase of Disaster Risk Reduction (DRR) because it enhances local capacity to identify, assess, and manage risks effectively. Implementation involves engaging communities in the planning process, providing education and training, and encouraging participation in risk assessments and drills. This builds local knowledge and skills, ensures that the needs and capacities of the community are addressed, and fosters ownership of DRR initiatives, leading to more sustainable and context-sensitive disaster preparedness .

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GES 214 - Géographie Régionale Du Cameroun-1
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24 pages
Impacts et Réponses aux Changements Climatiques
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57 pages
CANEVAS de Confection Du Travail Scientifique v2
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Économie Bleu
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Recrutement 2023: Géographie Physique Côte d'Ivoire
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35 pages
Memoire KWIGO Fin
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68 pages
Erosion Madagascar
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13 pages
Insécurité Alimentaire Et Stratégies D'adaptations Dans Les Régions de l'Extrême-Nord Et de L'est Du Cameroun
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475 pages
Memoire de Dea: Université Abdou Moumouni de Niamey Facultés Des Lettres Et Sciences Humaines Département de Géographie
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118 pages
Atlas Sécurité Alimentaire Ihorombe 2006
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79 pages
Food Systems Profile MADAGASCAR
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32 pages
Développement socio-économique à Tsarazaza
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77 pages
Impact de la Pêche à Niamey
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36 pages
Évaluation de la dégradation des sols à Tsiroanomandidy
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244 pages
Contamination des eaux par les pesticides
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86 pages
Impact de la dégradation des terres à Ikoma
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15 pages
Memoire de Maitrise Niamba
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99 pages
Conservation de la Biodiversité Malgache
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38 pages
Guide de l'Étude d'Impact Environnemental
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Gestion Locale des Ressources à Madagascar
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Avis de Recrutement Techniciens
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Impact socioéconomique à Antsirabe II
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136 pages
Tableau Des Bord Environnemental Région - Matsiatra
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Géographie humaine des littoraux IGT
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82 pages
Polycope Cours Ressources Halieutiques M 36 SVI 6
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47 pages
Syllabus Manuel Formation AIC Final v2.1
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147 pages
Petits barrages en Côte d'Ivoire
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302 pages
Les Cahiers D'
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Ville de Goma
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Échec du Projet de Fumage FTT en Côte d'Ivoire
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RavelotahianaAngela GEO MAST2 20
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Développement de la Région Alaotra Mangoro
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107 pages
Statistiques Enseignement Supérieur 2019-2020
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152 pages
Prévention des Tsunamis et Risques Naturals
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Etude Stratégique Environnementale Et Sociale (ESES) de La Réforme Du Secteur Minier en République de Guinée
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433 pages
Monographie de Porto
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Transport des Produits Vivriers en Côte d'Ivoire
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Cartographie Des Écosystèmes Du Cameroun: Original Paper
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Gestion Durable des Zones Humides Gabonaises
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Droits humains en prison à Madagascar
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Analyse du Kere dans la Région Androy
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Réduction des risques routiers climatiques
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Vulnerabilite Communautaire Au Changement Climatique, Commune Rurale D'Anjiabe, District D'Ambilobe, Region Diana
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Questionnaire Sur Les Diversites Alimentaires Au Niveau Des Menages
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La Gestion Inclusive Des Risques Et Des Catastrophes
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Sécurisation Alimentaire Et Innovations Dans L'agriculture Et L'agroalimentaire: Vers Un Nouvel Agenda de Recherche ?
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Sécurité alimentaire en Afrique subsaharienne
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Rapport de stage et appréciations C.A.P.
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Dossier Gorge Mastromas
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Chral 1167-4733 2001 Num 9 1 1837
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Exposé Sur L'art
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Iq7 Manuale Operativo (Italian)
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Comprendre les organisations internationales
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Module 1 - LCBFT
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ENCH PDF-NoGRP
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KH Auto Contrôle Technique
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Invoquer l'Esprit de l'Eau : Rituel
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TMB 1
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Bilan de Lecture Du Livre X Corrigé
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Reglementation Importation Algerie
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CHAPITRE V Enjeux Des Valeurs, Morale
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Définition Approfondie Des SIH
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Vente de flacons Guerlain 2012
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Fiche Technique TBS Casablanca 2023
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Rimbaud - Cahiers de Douai Fiche Pour La Dissertation
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Rapport de Stage à la Banque Populaire
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L'Hubris : De la Tragédie Grecque au Narcissisme Moderne
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Négritude et Tragédie du Roi Christophe
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Vie et Influence de Saint Augustin
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