Chapitre 3 : L’objectif; la notion la plus essentielle du

management opérationnel.
Les objectifs
Le one best donnent
way deun sens aux ou
Taylor efforts
le collectifs
managementet individuels,
par lesils tâches
correspondent
pousséà un
à
l’extrême
besoin du corps social des entreprises. Ils permettent la réappropriation d’un pouvoir par la
hiérarchie intermédiaire et la mobilisation des motivations de chacun. De plus, la distinction
Le
entreone best way
objectifs de Taylor
collectifs est applicable
et individuels permetpour
de l’exécution de tâches
sortir d’un faux débat: qui ne requièrent
manager par les
aucune initiative ni choix
objectifs ou par les tâches. de la part des opérateurs. Ceci conduit les hommes à la répétition
de gestes et de comportements automatiques. Dans le monde de la production en série et
deI)masse (du machinisme), un
La réappropriation travail
d’un d’opérateur
pouvoir par(d’ouvrier) ne sollicite
la hiérarchie que rarement le
intermédiaire
libre arbitre de l’exécutant.

L’intégralité des entreprises

Définir des objectifs industrielles
pour chaque a utilisé ce mode
unité commerciale de production
ou administrative quipas
n’est correspondait
une pratique à
une conception
généralisée dans deles
l’efficacité, aujourd’hui
entreprises. Certainesdépassée.
directionsLeincitent
« machinisme » a laissé la
leur encadrement place
à le à
faire,
l’« automatisation », le secteur secondaire au tertiaire,
d’autres le dissuadent ou bien le laissent agir comme bon lui semble. l’ouvrier au technicien. Les emplois
demandant une faible qualification disparaissent progressivement tant dans l’industrie que
dans le tertiaireenmarchand.
Les pratiques la matière sont variables et renvoient aux valeurs fondamentales promues
par la direction et les us et coutumes de l’entreprise. Nous sommes ici dans le registre des
Les emplois
normes nouveaux
et des au contraire
représentations demandent
collectives aux collaborateurs
de l’exercice du pouvoir.de Enprendre
un mot,des initiatives
définir ou ne
et
pasd’opérer des objectifs
définir des choix, tant dans
pour les techniques
chaque unité relève de de
production
la culturequededans les applications
l’entreprise, de
c’est-à-dire
gestion.
des règles explicites et implicites qui constituent la conception du management dans
l’organisation.
Avec la mise en œuvre de technologies de plus en plus complexes, l’opérateur doit maîtriser
un ensembledirection
Lorsqu’une de savoir faire plus approfondis
d’entreprise ou développerà des
incite son encadrement compétences
définir relationnelles
des objectifs par unité,
nouvelles.
elle délègueBien souvent,
et fait déléguerson un responsable
pouvoir à chaque directniveau
n’est deplus en mesure
responsable de maîtriser
intermédiaire. A
l’ensemble des tâches techniques qu’il réalise.
contrario, ne pas le faire réduit considérablement le rôle du responsable qui, de fait, est
cantonné à une position de courroie de transmission.
De ce fait, comment diriger par la tâche dès lors que celle-ci, à elle seule, ne définit plus le
contenu d’un emploi? La direction par les tâches est morte de la main même qui l’avait
1) Diriger par les objectifs ou par les tâches
engendrée, à savoir l’évolution technologique. Certes, des poches de résistance perdurent
par archaïsme
Diriger par les technique ou managérial,
tâches consiste à donner mais
un cela estpréalablement
travail négligeable défini et analysé à un
opérateur, puis à contrôler sa réalisation. Si les tâches sont incorrectement réalisées, les
corrections techniques nécessaires sont apportées.

Nous pouvons aussi observer un mode de direction des hommes par les activités. Précisons
qu’une activité peut se définir comme une réalisation, confiée à une unité, qui requiert
l’exécution d’un ensemble de tâches. Si un responsable confie à un opérateur la réalisation
d’une activité, il apprécie, de fait, sa capacité à réaliser plusieurs tâches, dans l’ordre et de
la manière qui lui semble être la bonne. Il reconnaît une polyvalence des compétences de la
personne et lui attribue une certaine autonomie.
Ainsi, il n’y a pas un double mais une triple distinction à établir:

 diriger par les tâches,

 diriger par les activités,
 diriger par les objectifs

A) Diriger par les tâches

 B) Diriger par les activités
Nous avons défini une activité comme une réalisation, confiée à une unité, nécessitant
l’exécution de plusieurs tâches. Cette pluralité est essentielle, elle induit deux éléments clés
de différenciation avec le management par la tâche:

 La polyvalence: plusieurs tâches différentes sont réalisées par la même personne;

la variété du travail, la diversité des compétences sauvegardent la motivation et
l’adaptabilité.

 L’initiative : certes, des méthodes pourront définir la manière de réaliser chaque

tâche, une procédure clarifiera l’ordre et l’agencement des différentes tâches entre
elles; néanmoins, le contrôle ne portera pas, du moins dans un premier temps, sur la
bonne exécution de chaque tâche mais sur la réalisation finale, sur « l’objet produit ».

Diriger par les activités requiert une plus ample responsabilisation des collaborateurs qui
vont s’approprier une activité afin de la réaliser. Cette appropriation est une des conditions
nécessaires de la motivation et de la performance.
 C) Diriger par les objectifs
L’étape supplémentaire, à ce niveau de management, consiste à formuler le résultat attendu
en quantité, qualité, coût et délai et non simplement la réalisation affectée par jour, semaine
ou mois.

Dans le management par objectif, trois éléments sont prioritaires:

 La finalité économique de l’entreprise : seul compte le résultat et non les moyens

pour y parvenir.

 La contribution : chaque personne ou unité produit un résultat contribuant aux

performances de l’ensemble.

 L’autonomie et la responsabilité: la liberté de réalisation trouve la contrepartie dans

le système de sanction du résultat. Si un objectif est atteint ou dépassé, une
rétribution quelconque, matérielle ou psychologique sera au rendez vous; à l’inverse
et moyennant une analyse des écarts, une stimulation négative sanctionnera le
manque de résultat.

La direction par les objectifs est une évidence managériale dès que l’on raisonne au niveau
collectif, de l’entreprise ou de l’unité.

Sur le plan individuel, les distinctions entre management par les objectifs, par les activités ou
par les tâches s’estompent. En effet, un objectif individuel peut être de différente nature.
Comme nous le verrons, il peut s’exprimer en résultat attendu, en réalisation à une
échéance donnée et, dans certains cas, en quantité de tâches effectuées.

Si nous raisonnons en termes stratégiques et d’entreprise, la direction par les tâches est un
archaïsme. Dans le domaine opérationnel, dans l’animation d’une unité de base, un
responsable d’équipe, face à un collaborateur peu motivé et peu compétent, doit, tout au
moins dans une première étape, formuler des objectifs individuels exprimés en quantité de
tâches à accomplir dans un temps donné.

Ainsi, le management opérationnel par objectif individuel « récupère » le management par

l’activité et par la tâche sans état d’âme ni culpabilité

II – LE CONCEPT D’OBJECTIF

1) Définition
Un résultat mesurable attendu à une échéance précise grâce à la mise en œuvre d’actions
appropriées.

Un objectif est un but à atteindre, une situation idéale vers laquelle tendre, le cap que l’on ne
perd jamais de vue. Pour être percutants et actionnables, les objectifs doivent être
mesurables et prendre en compte les audiences ou cibles principales de l’entreprise.

2) Caractéristiques

Cette notion est indissociable de celles de:

 Avenir: un objectif repose sur une analyse prévisionnelle et prospective (des

opportunités et des menaces de l’environnement) et est toujours associé à l’idée
d’échéance.