Collection

CCMP
G1724
ZARA (groupe Inditex)
: essor du groupe en
Asie

Auteur :
Philippe REBIERE

Etablissement créateur :
ICN Business School

Licence d'utilisation accordée à : UNIVERSITE LILLE 1 Sciences et Technologies IAE Lille

- L'établissement acquéreur est autorisé à diffuser le produit pédagogique à l'ensemble de son corps professoral dans le cadre de ses enseignements.
L'établissement acquéreur s'engage à :

- Ne pas communiquer ou céder tout ou partie du produit à un tiers n'enseignant pas dans l'établissement acquéreur,
- Conserver le(s) logo(s) ou marque(s) cité(e)(s) dans le produit.

L'ensemble des droits liés à la licence d'exploitation sont détaillés dans les Conditions Générales de Ventes.
 le
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I AE
es
ZARA (Groupe INDITEX°

gi
Essor du groupe en Asie

n olo
ch
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et
es
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© CCMP 2011
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Auteur : Philippe REBIERE

Etablissement créateur: ICN Business School

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Licence d'utilisation accordée à : UNIVERSITE LILLE 1 Sciences et Technologies IAE Lille

 SOMMAIRE

le
I. Problématique .............................................................................................. 4

Lil
II. Votre mandat................................................................................................ 4

III. Aperçu de la situation du groupe INDITEX ................................................... 5

AE
A. Métier, mission et organisation du groupe ....................................................... 5

I
B. Analyse comparée des deux « business model» Zara, Gap ............................... 5

es
C. Faits marquants et défis à relever..................................................................... 6
D. INDITEX : quelques chiffres.............................................................................. 6

gi
E. Situation du groupe .......................................................................................... 7

olo
IV. Les « Concepts commerciaux » .................................................................... 9

A. Zara .................................................................................................................. 9

n
B. Massimo Duti .................................................................................................... 9

ch
C. Bershka............................................................................................................. 9
D. Stradivarius ...................................................................................................... 9
Te
E. Pull and Bear .................................................................................................... 9
F. Zara Home ........................................................................................................ 9
G. Uterque........................................................................................................... 10
et

H. Oysho.............................................................................................................. 10
es

V. Un « business model » sophistiqué ............................................................ 10

A. Inditex et les éléments clés de son « business model » ................................. 10

nc

1. Le client.............................................................................................................10
2. Le magasin ........................................................................................................11
cie

3. Le Design production...........................................................................................11
4. La Logistique ......................................................................................................12
5. Les équipes ........................................................................................................14
1S

6. Fournisseurs.......................................................................................................14
7. L’acheminement des ventes .................................................................................15
8. Communication de type « bouche à oreille » ..........................................................15
9. Internet .............................................................................................................16
E
LL

VI. Un marché révolutionné ............................................................................. 16

VII. Le Développement international............................................................ 16

LI

A. En 2004 : des ouvertures soutenues ............................................................... 17

B. En 2006 : adoption de l’approche globale ....................................................... 17
TE

C. 2007 : expansion en Asie ................................................................................ 17

D. En 2008 et 2009 : accent sur les Pays de l’Est ................................................ 18
SI

E. En 2010 : focus sur l’Extrême Orient............................................................... 19

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 le
VIII. La concurrence ...................................................................................... 19

Lil
A. Forces en présence ......................................................................................... 20
B. Le lancement de son site de vente en ligne..................................................... 21

AE
C. Perspectives d’avenir...................................................................................... 21

I
IX. Annexes...................................................................................................... 22

es
A. Annexe 1 - Marché de l’habillement : tendances ............................................. 22

gi
B. Annexe 2 Concurrence: Gap ............................................................................ 23

n olo
ch
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Lil
ZARA (Groupe INDITEX°
Essor du groupe en Asie

I AE
es
I. Problématique

gi
olo
Comment Zara est -il devenu en trente ans une référence mondiale du prêt-à-porter ? Comment
expliquer la recette du succès de Zara ? A quels défis sera confronté le groupe Inditex suite au
départ prochain du fondateur Ortega ? Le modèle très sophistiqué survivra-t-il au départ du
1
dirigeant Ortega ?

n
ch
Vous êtes directeur adjoint de la stratégie et vous êtes chargé de décrypter l’approche stratégique
internationale adoptée par le groupe.
Te
Les faits communiqués dans cette étude de cas sont extraits de rapports annuels, de communiqués
de presse publiés par Inditex et des sources documentaires factuelles les Echos le monde LSA
et

II. Votre mandat

es
nc

1 - Décrivez les forces de l’environnement susceptibles d’influencer le groupe

2 - Décrivez le business model adopté par Inditex et montrez comment Inditex utilise-t-il sa
cie

structure, ses process pour exploiter ses ressources ?

3 - Analysez la démarche marketing adoptée par le groupe

1S

4 - Montrez comment la stratégie d’intégration verticale peut créer de la valeur en permettant à

Inditex de maintenir sa flexibilité

5 - Analysez les modalités de son développement international du point de vue des trois
E

composantes
LL

 Les produits
LI

 Les marchés

 Le mode d’entrée
TE

6 - Comment le groupe a-t-il envisagé la démarche segmentation/ cible/ positionnement de ses

produits au niveau mondial
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1
« Zara ou la légende d’Ortega » Les Echos 21 janvier 2011
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 III. Aperçu de la situation du groupe INDITEX

le
Lil
A. Métier, mission et organisation du groupe

AE
Le groupe Inditex a été créé de façon formelle en 1985. Cependant ses origines, en tant que
groupe de distribution de mode, remontent à 1975 lorsque Zara a ouvert son premier magasin.

Le groupe dispose de huit formats qui sont orientés vers la même orientation client et privilégie

I
l’intégration verticale de toutes les phases de l’activité de création de produits de mode, depuis le

es
design, la fabrication et la logistique jusqu’ à la vente dans ses propres magasins.

Une approche éthique et responsable est appliquée pour toutes les opérations du groupe. Inditex

gi
est coté au stock exchange depuis 2001.

olo
Face à son expansion commerciale, le groupe a fortement investi dans le développement de son
infrastructure logistique. Les résultats obtenus par le groupe Inditex durant l’année 2009 sont la
confirmation que l’adoption de la stratégie de croissance internationale multi-formats dans une
année d’accroissement de l’efficience est réussie et a mis en lumière les forces du « business

n
model ».

ch
B. Analyse comparée des deux « business model» Zara, Gap Te
Depuis des années, Inditex, propriétaire de Zara, Pull & Bear, ou encore Massimo Dutti, affiche une
ascension impressionnante2.
et

La valeur de l'enseigne espagnole a progressé de 39 % en un an et doublé en cinq ans. La hausse

du coton3 et les difficultés de l'économie espagnole n'ont pas entravé cette marche en avant. Le
groupe occupe depuis 2009 la position de leader de l'habillement mondial, en prenant la place de
Gap, qui s'est également fait doubler par le challenger suédois H&M.
es

En 2010, Inditex a enregistré un chiffre d'affaires de 12,6 milliards d'euros, et un résultat net de
nc

1,7 milliard. Zara (et H&M) ont engagé leur expansion mondiale depuis trois décennies.

En 2010, Inditex a réalisé 68 % de ses ventes hors de son marché domestique contre 12 % pour
cie

Gap. Les ouvertures de boutiques sur les marchés internationaux sont le moteur de sa croissance.
En 2010 le groupe a inauguré 437 nouveaux points de vente, portant son réseau mondial à plus de
5.000 magasins contre 3.100 pour Gap. L'Asie représente 15 % de ses ventes4. En Chine, 120
boutiques sont programmées cette année, dans 42 villes5. Le groupe catalan envisage une
1S

pénétration de marchés en Inde, un vaste marché où un nombre restreint de marques textiles se

sont développées. Après ses premiers pas effectués en 2010, Inditex prévoit de s'installer en 2011
à New Delhi, Bombay, Bangalore et Pune.
E
LL

2
Les Echos du 23 mai 2011 « Numéro un mondial, Zara reste au sommet en Bourse »L'espagnol Inditex,
propriétaire de Zara, est le leader mondial du secteur de l'habillement. Une croissance soutenue par le développement
international
LI

3
Les Echos du 23 mai 2011 « Le modèle Gap mis à mal par la hausse du coton » Cause immédiate des contre-performances
de Gap : l'alourdissement des coûts de production, liés en particulier au coton. Son prix a bondi de près de 65 % en 2010 et
TE

de 20 % en début d'année 2011. Le géant américain, également propriétaire des marques Old Navy et Banana Republic,
estime que cette hausse des matières premières va renchérir ses coûts de 20 % cette année. Un bond qu'il lui sera difficile de
compenser, même en augmentant le prix de ses vêtements. Gap est aussi pénalisé par la progression des salaires en Chine, où
sont fabriqués 27 % de ses articles.
SI

4
Inditex, a augmenté son bénéfice net de 32 % en 2010. Une performance tirée par l'essor du groupe en Asie.op cit les Echos
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du 24 mars 2011
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5
« Les yeux rivés sur l’Asie ,Zara affiche un santé de fer » les Echos 24 mars 2011
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 En avril 2010, l'enseigne s’est installée en Australie : elle a inauguré un magasin géant à Sydney.

le
L'Afrique du Sud, est la nouvelle zone géographique ciblée.

Lil
C. Faits marquants et défis à relever
Pablo Isla, avocat, quarante-six ans, devrait assurer la succession au poste de PDG détenu par

AE
'Amancio Ortega6.

Pablo Isla est considéré comme l'artisan de l'expansion à l'international d'Inditex, principalement
dans les marchés émergents. Depuis sa prise de fonction en tant que directeur général, Inditex a

I
doublé de taille, passant d'un peu plus de 2.500 magasins dans 60 pays à plus de 5.000 dans 77

es
pays.

Des challenges se profilent :

gi
1/de nouveaux circuits de distribution apparaissent: La vente on line doit afficher des résultats aux

olo
côtés de la vente directe en magasins. Déjà disponible dans 16 pays européens, la vente en ligne
se développera aux Etats-Unis et au Japon.

2/la centralisation logistique : l'expansion effrénée du groupe - de 400 à 600 boutiques ouvertes

n
tous les ans –peut remettre en cause la très forte centralisation logistique en Espagne.

ch
3/une concurrence accrue : Inditex doit affronter la concurrence de nouvelles marques, tels que le
japonais Uniqlo, aux côtés de ses rivaux H&M et Gap. Te
D. INDITEX : quelques chiffres
et

Chiffres clés
 Chiffre d’affaires (9 mois 2010) : 8,9 milliards d’euros (+14 %).
es

 Profit net : 1,2 milliard (+40 %).

nc

 Marques : Zara (66 %),Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara
Home, Uterque.
cie

 Effectif : 92.000 personnes.Leader mondial.

 92 301 employés
1S

 Présence dans 74 régions

E

Tableau 1
LL

Répartition des ventes par zones géographiques en 2009

LI

Europe (sauf Espagne) Amérique Asie Espagne

45,7% 10,2% 12,2% 31,8%

TE
SI
ER

6 24/03/2011 les Echos « Une succession bien huilée à la tête de l'empire espagnol »Le fondateur Amancio Ortega va céder,
au cours de l'été 2011, la présidence du groupe à Pablo Isla, le directeur général depuis 2005.
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 E. Situation du groupe

le
Lil
Les ventes ont crû de 9% de 2008 à 2009; la marge brute s’est accrue de 7% à 6300 millions
d’euros.

AE
En considérant l’évolution du format de la chaîne, la marque Zara représente 2/3 des ventes
d’Inditex. La contribution des ventes en magasin à l’extérieur de l’Espagne atteint 68%.
L’expansion internationale du groupe a permis au groupe d’élargir sa base de clientèle de façon

I
appropriée.

es
Toutes les chaînes de magasins ont accru leur pourcentage de ventes sur les marchés
internationaux prouvant ainsi leur aptitude à s’étendre au niveau global.

gi
En parallèle à son expansion internationale, le groupe a fortement investi dans le développement
de l’infrastructure logistique et celle-ci a la capacité requise pour maintenir la croissance du réseau

olo
de distribution en prévision des années à venir.

L’Europe représente le marché domestique du groupe. L’Europe occidentale offre de réelles

opportunités de croissance pour le groupe vers des marchés comme l’Italie, la France, l’Allemagne

n
et le Royaume Uni. Des occasions favorables se présentent en Europe de l’Est et en Russie.

ch
En Asie, Inditex a approfondi sa présence de la firme, ce qui a conduit les ventes de cette région à
représenter 12% des ventes du groupe. Inditex affiche une solide présence en Asie.
Te
La stratégie d’expansion multi-concepts se développe, combinant les ouvertures de la marque
Zara avec celles d’un certain nombre d’autres formats dans la plupart des régions.
et

La croissance est particulièrement forte en Chine au Japon et en Corée du Sud. Le groupe a

pénétré les marchés clés avec le lancement de Zara en Inde en mai 2010.
es

En résumé, les marchés asiatiques ont démontré le fort potentiel de croissance sur le long terme
pour Inditex.
nc

Tableau 2

Contribution des ventes par format7

cie

Bershka Massimo Pulla Stradivarius Oysho Zara Uterque Zara

duti nd home
1S

bear

10,6 7,1 7 6,3 2,5 2,2 0,4 63,8

E
LL
LI
TE
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Source annual report 2009 Inditex
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 le
Tableau 3

Lil
Répartition des ouvertures de magasins/Format8

Chaînes Ventes/format Contribution Nbr de Ouverture Nouveaux Régions

AE
/format magasins en 2009 marchés dans les
fin 2009 2009 quelles
opère le

I
groupe

es
zara 7077 63,8% 1608 88 2 74

gi
Pull and 771 7% 626 43 5 44
bear

olo
Massimo 790 7,1% 497 27 6 44
duti

n
bershka 1177 10,6% 651 60 4 44

ch
stradivarius 702 6,3% 515 Te 59 6 37

oysho 280 2,5% 392 18 - 23

et

Zara home 243 2,2% 261 22 1 25

uterque 44 0,4% 57 26 8 11
es
nc

Tableau 4

Evolution des principaux indicateurs9

cie

2009 2008 2007 2006 2005 2004

1S

Chiffre 11048 10407 9435 8196 6741 5569

d’affaires

Ventes des 11678 10997 9895 8530 6997 5569

E

magasins(
ventes en
LL

propre et
franchises)
LI

% des 68 66 63 60 57 54
ventes sur
TE

les marchés
étrangers
SI
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8
Source annual report 2009 Inditex

9
Adapté à partir d’informations extraites du Annual Report 2009 Inditex
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 Résultat net 1322 1262 1258 1010 811 646

le
Lil
IV. Les « Concepts commerciaux »

AE
En accord avec la vocation internationale d’INDITEX, les 8 chaînes commerciales qui composent le

I
groupe se sont illustrées par une expansion internationale significative. Chaque marque est dédiée

es
à une clientèle particulière.

gi
A. Zara
Pour Zara, l’année 2009 est la date d’un déplacement de sa forme de communication.

olo
Depuis 2009 l’image globale de Zara a évolué ; celle-ci est représentée sur Facebook, Twitter et
You tube avec des réponses actives de la part des utilisateurs .l’immersion dans les réseaux
sociaux a été accompagnée par la création d’un site www.zara.com

n
ch
B. Massimo Duti Te
L’enseigne a introduit ses produits axés sur les hommes urbains et indépendants et les femmes.

La marque s’est introduite sur 6 nouveaux marchés en Europe, Amérique Afrique et Asie. La chaîne
présente une nouvelle image à l’intérieur de ses magasins
et

C. Bershka
es

La marque est la seconde plus grande chaîne du groupe après Zara. L’enseigne a corrélé son look
au rythme frénétique adopté par des jeunes personnes qui aiment oser les dernières tendances de
nc

mode.

Les nouveaux magasins Bershka appréhendent l’espace digital qui s’exprime par les matériaux,
cie

fournitures et éclairages.

D. Stradivarius
1S

La marque Stradivarius a été lancée en 1998 et s’affiche comme la référence en termes de mode
pour femmes. Pendant 15 ans l’image de Stradivarius a progressé au même rythme effréné que
ses clients, la marque s’efforce de maintenir son essence vers les produits désirés par les femmes.
E

La femme, adepte de Stradivarius, est maintenant une jeune femme urbaine avec sa propre
LL

personnalité et son propre style.

LI

E. Pull and Bear

La marque est centrée sur le style de vie « avant gardiste ».
TE

F. Zara Home
SI

Zara Home (www.zarahome.com) est la dernière chaîne créée par le groupe Inditex. Spécialisée
dans les articles pour la maison, elle met particulièrement l’accent sur le textile : literie, linge de
table et de bain, complétés par la vaisselle, les couverts, la verrerie et les objets de décoration.
ER

Zara Home propose des articles modernes, alliant design et qualité, à des prix compétitifs. Cette
chaîne compte plus de 80 boutiques dans 11 pays. Ses services centraux se trouvent à Arteixo (La
Corogne).
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 Zara Home a adopté les dernières tendances de la mode et les a incorporées dans la décoration

le
d'intérieur. En 2009, la chaîne de mode pour Inditex a réalisé, en collaboration avec Zara deux
projets innovants qui ont marqué une étape importante dans l'activité du groupe et qui seront des

Lil
références pour les chaînes présentes dans l'environnement et les zones service clientèle.

AE
G. Uterque
C’est la plus jeune chaîne du groupe Inditex et celle-ci s’est centrée dans le champ des accessoires

I
de mode. Uterque affiche une forte vocation internationale. Pendant l’année 2009 la chaîne a

es
accrue son expansion internationale en pénétrant sur 5 régions.

gi
H. Oysho
Oysho a été la première chaîne spécialisée du groupe. Lorsque la chaîne s’est introduite sur le

olo
marché celle-ci a révolutionné le mode de la lingerie féminine.

n
ch
V. Un « business model » sophistiqué Te
10
Zara et H&M proposent un modèle économique assez proche. Les deux enseignes fabriquent des
11
produits à la mode, à des prix accessibles , les deux marques renouvellent en permanence leur
et

collection, leur logistique est efficace, les stocks tendent à être les plus bas possibles. Ces
enseignes choisissent les meilleurs emplacements dans les grandes villes et les produits-magasins
Zara possèdent une superficie en moyenne plus de 1.100 m2. Une banque d’affaires considère que
es

cette société, à l'instar de son concurrent H&M, peut soutenir une croissance à long terme.
nc

A. Inditex et les éléments clés de son « business model 12»

Le « business model » repose sur cinq éléments fondamentaux.
cie

1. Le client
1S

Le client est au cœur de l’activité du groupe.

Le client est l’élément clé. L’activité de Zara commence avec le client et se poursuit dans le
magasin où les demandes de mode de client sont perçues et le process de design est lancé .Les
E

désirs des clients ne sont pas uniquement perçus à partir des tendances mais également prises
comme un tout. Zara considère tout les aspects de l’expérience achat client en incluant le lieu, et le
LL

design des magasins : ceux-ci sont situés dans les principales artères des villes dans le monde. Le
« focus » du groupe sur le client est la source et la création des huit marques qui composent le
groupe.
LI
TE

10
« Un socle commun qui fait le succès des deux modèles » Les Echos du 18 Décembre 2006
SI

11
«Plongée dans les coulisses de Zara » LSA, 11 décembre 2008
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12
Inditex Annual Report 2009
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 2. Le magasin

le
Lil
Le magasin est le lieu où le « business model » spécifique du groupe commence et se termine. Le
personnel des magasins transmet les demandes des clients vers les designers ; le process de
production se met en mouvement et agira dans une période très courte et se traduira par des
offres tangibles dans le magasin. Ainsi, le magasin constitue le principal média de communication

AE
de la chaîne. Ses caractéristiques incluent

1. -Des emplacements préférés

I
es
2. -Un design architectural interne, externe, unique

3. -Une Coordination pilotée du produit

gi
4. -Un service client excellent

olo
3. Le Design production

n
ch
Le « business model » de Zara est centré sur le temps13, et c’est la raison pour laquelle les
partenariats fluides et permanents entre le personnel du magasin, les équipes de designers et les
Te
centres de production sont si importants. C’est grâce à ces éléments qu’Inditex peut apporter une
réponse rapide aux demandes du marché.
et

Toutes les marques ont leurs propres équipes de designers et leur propre personnel de vente.

Au 31 janvier 2010, Inditex totalisait 1 237 fournisseurs avec lesquels le groupe maintient des
es

partenariats stables en privilégiant d’une éthique et une responsabilité sociale qui sont gouvernées
par un workshop de Code de conduite des fabricants externes ; celui-ci doit être accepté par les
fournisseurs pour maintenir de bonnes relations.
nc

Inditex a ouvert en 2005 huit magasins au Japon, deux à Hongkong et un à Singapour. Le groupe
Inditex détenait alors plus de 30 magasins dans la zone. « Ces projets rendent nécessaire
cie

l’établissement d’une plateforme logistique en Asie pour faciliter le transport des articles du
14
groupe », Inditex a fondé son développement sur le contrôle de toutes les étapes de la supply
chain : de l’atelier de confection aux magasins des pays où il est présent. Identex recensait jusqu’à
présent 18 ateliers de finition textile, tous situés dans le nord de l’Espagne.
1S

Grâce à son système de production centralisé, Inditex livre tous ses magasins directement depuis
La Corogne. Le groupe limite ainsi les niveaux intermédiaires, réduisant les stocks incompressibles
et les délais. Tout mode de transport confondu, la chaîne met entre 24 et 48 heures pour atteindre
E

n’importe lequel de ses points de vente.

LL

L’intégration verticale n’est pas le seul élément clé du groupe.

LI

13
Le « Business model » temps
TE

La R&D produit et la vitesse sont les clés du succès dans le business model fondé sur le temps . Etre le premier sur le
marché avec une innovation permet au pionnier de réaliser de fortes marges. Une fois que d’autres entrants pénètrent le
marché avec un process R&D et des marges plus faibles il est temps de se déplacer.
SI

Concepts in strategic management Wheelen and Hunger Pearson International edition eleventh edition 2008
ER

14
Propos de José María Castellano, directeur général
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 Zara et les autres enseignes du groupe s’efforcent de limiter les risques, les stocks et les délais

le
grâce à une gestion rigoureuse.

Lil
Dans le cas de Zara, l’enseigne produit elle-même 50 millions d’articles par an ; chacune de ses
collections, adaptées aux marchés locaux, ne comporte que quelques dizaines de milliers de pièces.
« Une fois qu’une série est écoulée, nous ne la renouvelons pas, confie Maria Jesus Garcia, porte-
parole d’Inditex. Une saison ne dure ainsi guère plus d’un mois chez Zara. »

AE
Zara applique « le marketing de la rareté ». Cette nouvelle implantation logistique dans la zone
asiatique traduit un tournant dans la stratégie de l’enseigne. Elle cède ainsi aux sirènes des

I
fabricants chinois, qui ne sont plus soumis aux quotas depuis janvier 2005. La fabrication
commence donc à être délocalisée. Et ce, afin de continuer à améliorer les résultats financiers.

es
Produire au plus près de l'acte d'achat

gi
Chez Zara, tout est pensé pour agir vite. En quelques minutes les stylistes peuvent décider d’une
nouvelle coupe. L'objectif en matière de production est de « produire au plus près de l'acte d'achat

olo
pour réduire les risques d'erreurs ». Une fois le patron dessiné, il est numérisé pour être envoyé à
une usine du bout du monde. Contrairement aux autres distributeurs de vêtements, Inditex
privilégie le sourcing proche. Ce choix lui permet de produire jusqu'à 12 collections par an, contre à
peine plus de 4 en moyenne pour ses concurrents, selon l'Institut Français de la Mode.

n
ch
En 2007, près de la moitié des 626 millions de vêtements vendus étaient produits en Espagne, au
Maroc et dans le bassin méditerranéen. L'Asie ne contribue qu'à un tiers de la production. Chacun
des 30 000 nouveaux modèles dessinés en 2007 a été produit en petite quantité (20 000 à 100
Te
000 pièces) et reste rarement plus de 15 jours en magasin. S'il ne se vend pas, la perte est infime.
et

4. La Logistique
es

Le processus distribution du groupe est conçu de telle manière que celui-ci s’assure que les
produits proposés dans les magasins soient sans cesse renouvelés.
nc

Tous les produits en liaison avec leurs sources d’approvisionnement d’origine, sont envoyés des
centres logistiques de chaque chaîne du groupe de telle façon que partout dans le monde chaque
cie

magasin puisse recevoir des marchandises deux fois par semaine et chaque livraison comprend un
nouveau modèle. Cela signifie que le produit quitte le centre distribution et atteint les magasins
européens en moyenne en 24 heures et les États-Unis et les magasins asiatiques en 48 heures.
1S

Les centres logistiques

Une fois fabriqués, les produits sont regroupés dans des centres de distribution situés en Espagne.

Les produits sont répartis entre ces sites selon leur destination de vente. (Voir carte centres
E

logistiques en 2008)
LL

Ceux-ci ont une fonction de hubs ou sont rassemblés et dispersés les articles.
LI
TE
SI
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 le
Figure 1

Lil
Répartition des centres logistiques

I AE
es
gi
olo
n
ch
Te
et
es
nc
cie

Les centres de distribution logistique - Source : Zara

1S

15
La localisation des centres logistiques
Le centre de La Corogne, premier centre construit, achemine les produits de la marque Zara vers
l’Europe. Un deuxième centre, localisé à Saragosse, achemine les produits vers l’Amérique et en
E

Asie.
LL
LI
TE
SI
ER

15
«Zara ou la légende d’Ortega» Les Echos 21 janvier 2011
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 le
Lil
Une infrastructure logistique hors du commun.
Celle-ci a été mise au point sur le modèle de Toyota. Les sites de La Corogne sont reliés par plus
de 200 kilomètres de souterrains qui alimentent un centre logistique totalement automatisé.

AE
Chaque point de l’Europe est servi en moins de 24 heures. Un autre centre de distribution géant a
été implanté en 2005 dans la banlieue de Madrid : 180.000 mètres carrés, 70 quais de
chargement !

I
es
gi
olo
Une hypercentralisation qui répond à l’extrême décentralisation de la décision, ramenée au plus

n
près du client.

ch
Cet impératif d’une logistique sans faille présente deux contraintes.

Celle ci nécessite de forts investissements (espace de stockage, coûts de transport, y compris

Te
l’avion) et convient moins bien dès lors que l’on s’éloigne du coeur.

Certains produits sont fabriqués en Asie, expédiés en Espagne, avant de repartir en avion vers des
et

magasins de Hong Kong ou Shanghai. Ces opérations nécessitent des investissements très lourds l,
ce qui est en cours, pour ne pas se faire distancer par un H & M très offensif en Asie.
es

5. Les équipes
nc
cie

Inditex est une société multiculturelle et multiraciale avec 92 301 salariés représentant plus de 140
nationalités
1S

6. Fournisseurs
Les relations entre Inditex et ses fournisseurs sont liées à deux éléments clés qui sont obligatoires
E

pour les employés et les fournisseurs.

LL

-Un code interne de conduite

-un Code de conduite pour les fabricants externes et les partenariats

LI
TE
SI
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 Tableau 5

le
Nombre de fournisseurs en 200916

Lil
Domaines géographiques Fournisseurs 31/1/2010 Fournisseurs 31/1/2009

AE
Afrique 94 101

Amérique 51 61

I
Asie 481 417

es
Non Europe 99 91

gi
Europe 512 516

olo
TOTAL 1237 1186

n
Clusters de fournisseurs

ch
Dans la sphère de production Inditex maintient des relations, sélectives avec ses fournisseurs. De
Te
façon à atteindre cette stabilité dans ses relations Inditex participe à des clusters avec ses
fournisseurs.
et

Ces clusters se définissent comme des groupes de travail lesquels, des producteurs, des
associations d’activités et des acheteurs internationaux ont pour objectif de générer des
environnements durables, respectueux des droits du travail et des droits de l’homme qui sont des
es

éléments stratégiques dans le développement du business model d’Inditex.

7. L’acheminement des ventes

nc

Lorsqu'un magasin passe une commande en fin de matinée, la commande est « mise en carton »
et est prête à être mise en rayon. L’action physique humaine n'intervient qu'au déchargement et à
l'ouverture des cartons. Les paquets, identifiés par leur code-barres, sont guidés automatiquement
cie

sur les tapis roulants. 250 camions partent chaque semaine des entrepôts de Zara, et 80% des
livraisons s'effectuent via la route en moins de 24 heures.
1S

Chaque concept d'Inditex possède son magasin pilote où des professionnels du merchandising
déterminent la présentation des rayons. Mais la principale enseigne d'Inditex , la marque Zara (qui
réalise 66 % des ventes) est la seule à posséder une salle consacrée à ses vitrines. En moyenne,
les vêtements des vitrines sont renouvelés une fois par mois. 200 personnes dans le groupe ont le
droit d'intervenir sur les vitrines.
E
LL

8. Communication de type « bouche à oreille »

Les vitrines sont au centre de la stratégie marketing. Les magasins impeccablement présentés
permettent à Zara de réaliser des économies sur la publicité. Alors que la plupart des marques de
LI

vêtement dépensent en moyenne 3 % de leur chiffre d'affaires en pub, Inditex ne dépasse pas 0,3
% et réalise ainsi une économie de près de 250 millions d'euros en 2007.
TE

Inditex possède une organisation flexible, dynamique et innovante qui lui permet de répondre aux
nouvelles tendances et aux modes dans un temps record et à une vitesse élevée, ce qui signifie
que les attentes clients peuvent être satisfaites dans les magasins rapidement.
SI
ER

16
Source annual report Inditex 2009
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 Inditex considère le service client comme la clé qui lui permet d’établir des connexions pour

le
répondre aux désirs des clients le plus rapidement possible.

Lil
De façon à satisfaire les clients dans leur rencontre avec la mode dans un environnement libre et
agréable tout le personnel travaillant dans les magasins reçoit une formation pour les aider à
répondre à leurs questions d’une façon efficiente et agréable.

AE
9. Internet

I
Internet est devenu l’une des meilleures vitrines que les chaînes peuvent utiliser pour démontrer

es
les offres « tendance » et maintenir un contact direct avec ses clients.

Durant l’année 2009 la relation virtuelle a connu un fort démarrage grâce au lancement de toutes

gi
les chaînes dans des sites virtuels. Les clients sont ainsi plus impliqués dans les activités du
groupe.

n olo
VI. Un marché révolutionné

ch
Il est important de souligner que si les deux géants H&M et Zara ont bouleversé le secteur, ils ne
Te
représentent chacun qu’ 1 % d'un marché du prêt-à-porter, celui-ci étant particulièrement atomisé.
Lorsque ces deux groupes ont pénétré le marché, ils ont évincé nombre d'enseignes du secteur, qui
ont eu des difficultés à rivaliser face à cette nouvelle concurrence. Ces deux enseignes ont
et

17
bouleversé le ‘business model’ des enseignes de prêt-à-porter .Deux éléments ont été
déterminants dans les réussites de H&M et de Zara.
es

Le premier concerne le renouvellement rapide des produits et des thèmes (la rupture organisée).

Le second élément est lié au merchandising.

nc

VII. Le Développement international

cie

Inditex a commencé à étendre se activités en dehors de l’Espagne en 1988 au moment ou

1S

l’enseigne détenait seulement une douzaine de magasins. Détenir une présence globale n’était pas
seulement un mouvement stratégique mais représentait une partie de l’essence d’Indetex.

Le groupe détient un présence dans 74 pays sur quatre continents opérant sur son marche initial
E

l’Europe et détenait des offres débouches dans la région Asie pacifique .

LL

Le poids des marchés internationaux représente 68,2%

Inditex a une présence commerciale significative sur les marchés européens que le groupe
LI

considère comme étant son marché domestique et l’aire géographique naturelle de croissance pour
tous les formats de magasins
TE
SI
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IV

17
I. « Les chaînes françaises d'habillement ne font plus de complexe »Le 16 novembre 2006, LSA
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 A. En 2004 : des ouvertures soutenues

le
Depuis 2004 Inditex a poursuivi une expansion globale intense se traduisant par des ouvertures et

Lil
des investissements soutenus. Inditex a réalisé un excellent exercice 2004, faisant de son
18
fondateur, Amancio Ortega, l’homme le plus riche d’Espagne .

En 2004, Inditex réalise + 23 % de ventes comparé à l’exercice 2003, avec un chiffre d’affaires de

AE
5,67 milliards d’euros (3,81 Mde pour Zara), et + 41 % de bénéfices. la marge brute atteint
53,5%, Avec des investissements compris entre 700 et 800 millions d’euros.

I
es
B. En 2006 : adoption de l’approche globale

gi
En 1998, Inditex réalisait encore 55 % des ventes du groupe sur son territoire domestique
l’Espagne , 32 % des ventes étaient réalisées en Espagne en 2009.

olo
En 2007 Inditex, la société mère qui détient Zara et les 8 autres enseignes du groupe (Bershka,
Massimo Dutti, etc.), a affiché une hausse de son chiffre d'affaires de 15 % en 2007 à 9,4 milliards
d'euros, Compte tenu de sa présence dans 74 pays, le groupe raisonne désormais en termes

n
globaux et s'intéresse à l'Europe de l'Est par exemple. En France, Inditex prévoyait d'ouvrir 50

ch
magasins par an, soit 8 à 10 par enseigne. « Il n'y a plus d'enseigne phare, le groupe procédera à
des ouvertures avec la même appétence pour chacune des marques » déclaraient les dirigeants en
2007. Trois ont été testées en 2006.
Te
Pour Stradivarius, « 10 magasins devraient être ouverts cette année 2010 »,sur des formats de
250 à 500 m2, ce qui permet à l'enseigne de viser des villes de taille moyenne.
et

- Pour Skhuaban, qui a ouvert son magasin pilote dans le centre Evry 2 sur 250 m2. L’enseigne
est en quête de locaux de 150 à 200 m2 bien placés dans le centre de villes de 30 000 à 40 000
habitants. Le groupe s’efforce de ne pas cannibaliser les corners enfants de Zara en s'installant à
es

proximité de son enseigne porte-drapeau.

La logistique est l’avantage concurrentiel du groupe .Les concurrents ont refondu entièrement leur
nc

‘process’ pour répondre à la cadence imposée (6 à 8 collections par an) par leurs nouveaux
concurrents.
cie

C. 2007 : expansion en Asie

La première boutique de Zara en Chine continentale, était ouverte à Shanghai. Le groupe espagnol
1S

d'habillement poursuivait son développement à l'international, avec 3 135 magasins dans le

19
monde, déclinés sous huit enseignes .

Le groupe espagnol, après une première ouverture d’un premier Zara à Pékin en début 2007, ne
E

voyait pas de « limite à sa croissance ». La marge brute sur ventes se maintenait au même niveau
qu'en 2006, soit 56,2 %. Cela signifie qu'Inditex parvenait à garder son rythme
LL

d'internationalisation sans faire croître ses coûts, ce qui constituait une performance notable
d’après les spécialistes. La stratégie multiformats déployée par Inditex joue un rôle décisif dans
cette performance.
LI
TE

18
Points de vente 11 avril 2005 « Inditex met le cap sur l’Asie »
SI
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19
« La stratégie multiformat réussit à Inditex » Le 29 mars 2007 LSA
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 Zara Home, l'enseigne de décoration lancée en 2003 (et qui intègre 70 % de références textiles),

le
est un bon exemple. La chaîne, qui compte 152 magasins, prévoit 35 à 45 ouvertures cette année,
dont 70 % à l'international. Inditex s’efforçait de réaliser des synergies entre ses formats : la

Lil
section enfants de Zara Home, nouvellement créée, intègre des articles qui, pourraient être vendus
chez Kiddy's Class-Skhuaban ou Zara.

25 000 références produites par an à l'échelle du groupe autorisent presque toutes les

AE
combinaisons. Avec l’accélération de la mondialisation, Inditex a investi de nouveaux marchés .le
groupe a pris des décisions pour recomposer de façon cohérente son offre de marque. On peut
ainsi identifier les axes de la politique internationale de marques qu’Inditex a adoptés. Le groupe
crée des marques à consonance anglo-saxonne (Pull et Bear), italienne (Massimo Dutti) ou

I
exotique (Berskha, Oysho, Skhuaban), le consommateur ne perçoit pas les marques comme un

es
même ensemble, ce qui permet au groupe d'occuper les grands axes commerciaux sans créer de
saturation. Le cas le plus célèbre est le Portal de l'Angel de Barcelone, où Inditex déploie 7 unités.

gi
Des formats très autonomes

olo
Si les frontières entre enseignes paraissent floues, celles-ci obéissent toujours à une approche
marketing ciblée.

Bershka et Stradivarius en sont les meilleures illustrations. : La première marque Bershka , plus

n
branchée, s'adresse à une clientèle unisexe un peu plus jeune que la seconde, Stradivarius, cible

ch
uniquement féminine et qui est légèrement plus conservatrice .Néanmoins, l'autonomie des
formats est a priori totale.
Te
Chaque marque est dotée de sa plate-forme logistique décentralisée (celles de Massimo Dutti,
d'Oysho et de Bershka sont en Catalogne, par exemple) et réalise ses propres choix à
l'international. Le département immobilier trouve des locaux et les propose aux enseignes.
et

Zara Home, parfaitement adapté hors d'Espagne, privilégie une expansion de type ‘tous azimuts’,
alors que Kiddy's Class (Skhuaban hors de la péninsule Ibérique) accentue ses efforts sur des pays
de culture méditerranéenne : le Portugal, la France, la Grèce et l'Italie. Cette autonomie fait partie
es

intégrante de l'originalité du modèle Inditex, la définition de l'offre à partir de la demande grâce au

retour d'informations constant des magasins.
nc

D. En 2008 et 2009 : accent sur les Pays de l’Est

cie

20
Le groupe Inditex a affiché en 2009 un résultat net de 1,3 milliard d'euros, soit une hausse de
5% par rapport à 2008. Les ventes annuelles ont dépassé les 11 milliards d'euros (11.084 milliards
d'euros), avec une progression de 9% en monnaies locales et de 7% à données courantes. A la fin
de l’année 2009, Inditex (Zara, Bershka…) était à la tête d'un réseau de plus de 4 600 magasins
1S

dans 74 pays, notamment suite à l’ouverture de 343 nouveaux points de vente aux couleurs de ses
différentes enseignes.

En 2009, 37 boutiques ont été créées en Russie et 34 en Pologne.

E

Cette croissance a permis à la multinationale de La Corogne de compenser la mauvaise conjoncture

LL

sur son marché domestique. Alors que les ventes se sont maintenues à niveau mondial (la baisse
du premier semestre ayant été compensée au second), les ventes à surface comparable ont
diminué de 1 % outre-Pyrénées. Hormis pour Lefties, l'enseigne low cost évoluant dans l'ombre de
LI

Zara, les inaugurations ont été pratiquement bloquées, l'accent étant plutôt mis sur la
renégociation des baux et sur la rénovation du parc.
TE

Cependant, la virulence de la crise espagnole semble avoir renforcé le dynamisme chez Inditex
SI
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20
« Les résultats d’Inditex portées par l’international » 17 mars 2010 LSA
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 Grâce à une politique globale de maintien de ses prix depuis cinq ans et au ralentissement de ses

le
investissements (343 ouvertures en 2009, contre 573 en 2008), le groupe a accru sa compétitivité
en prix tout en maintenant sa rentabilité. Son chiffre d'affaires 2009 s'est élevé à 11,09 milliards

Lil
d'euros, en hausse de 7 %, et son bénéfice net à 1,31 milliard d'euros, en croissance de 5 %.

Parmi ses « grosses » enseignes, Bershka (651 unités) est celle qui affiche les meilleurs résultats,
avec un chiffre d'affaires de 1,2 milliard d'euros, en croissance de 15 %, à comparer aux 7,08

AE
milliards d'euros de Zara, en hausse de 4 %.

E. En 2010 : focus sur l’Extrême Orient

I
es
En 2010, l’enseigne prévoit d’ouvrir entre 365 et 425 nouveaux magasins, dont 95% hors
d'Espagne et 40% en Asie (12,2% des ventes contre 10,5% il y a un an).

gi
Le groupe doit également ouvrir un site de e-commerce en Espagne, en France, en Italie, au
Portugal, en Allemagne et au Royaume-Uni.

olo
21
La politique de diversification de ses marchés et de ses enseignes permet au groupe espagnol de
distribution textile d'annoncer des résultats meilleurs que prévu.

n
La France reste le deuxième pays, mais Inditex vise l'Extrême-Orient.

ch
En 2010, l'Asie représentera 40 % des surfaces commerciales nouvelles créées par Inditex, et la
moitié des ouvertures de Zara.
Te
En mai 2010, l'enseigne phare du groupe textile espagnol ouvrira ses deux premières unités en
Inde, en partenariat avec le groupe Tata. « l’entrée en Inde constitue d’après la direction un pas
aussi important que celui de l’entrée du groupe en Chine en 2006, où l’enseigne compte déjà 68
et

magasins

Sur la zone asiatique, avec le Japon et la Corée notamment, le groupe réalise actuellement 12,2 %
es

de l'activité, le plan stratégique 2010-2012 prévoit d'atteindre les 20 % en 2012.

Depuis quelques années, Inditex et ses sept marques (Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka,
nc

Stradivarius, Oysho et Uterqüe) mettent résolument le cap sur l'Asie22, où le groupe réalise
désormais 15 % de ses ventes. Sur les 437 nouvelles enseignes ouvertes dans le monde en 2010,
un tiers l'ont été en Asie, portant la présence d'Inditex dans la région à 645 boutiques. Et sur les
cie

460 à 500 magasins que le groupe espagnol compte ouvrir en 2011, près de la moitié le sera
encore en Asie,
1S

VIII. La concurrence
E
LL

Spécialiste du vêtement masculin, Celio a su éviter une concurrence frontale. les enseignes
françaises s'étaient endormies et non pas réagies face à de multiples facteurs.
LI

L'apparence a pris de plus en plus d'importance, d'abord chez la femme, ensuite chez l'homme. Le
prix des articles a fortement baissé, entraînant une multiplication les achats. Le consommateur a
modifié son comportement passant d'un achat de nécessité à un achat plaisir au quotidien. La
TE

marque Zara n'a fait qu'accélérer ce mouvement.

SI

21
« Le groupe espagnol Inditex ira chercher sa croissance en Asie » Le 25 mars 2010 les Echos
ER

22
24/03/2011 Les Echos « Les yeux rivés sur l'Asie, Zara affiche une santé de fer »Le numéro un mondial de l'habillement,
Inditex, a annoncé hier avoir augmenté son bénéfice net de 32 % en 2010. Une performance tirée par l'essor du groupe en
Asie.
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 Celio, l'enseigne française, envisage son développement en périphérie (retail parks et Zac) et à

le
l'étranger ; le coeur de cible de l'enseigne, les 25-35 ans, est une population un peu plus âgée que
chez Zara.

Lil
Des enseignes comme Kookaï, Jennyfer, Naf-Naf, ont surtout appris de leurs échecs et su s'adapter
par obligation, face à H & M et à Zara, des modèles qui imposent aux distributeurs d'être toujours
plus performants.

AE
A. Forces en présence

I
Les deux groupes européens de la “fast fashion” ,Inditex et H&M, se sont lancés dans une course

es
23
effrénée à l’international . Inditex est à la tête de 4 264 magasins – dont 1 292 Zara – dans 73
pays comptant pour 66 % de ses ventes. Moins internationalisé, H&M n’aligne “que” 1 700
boutiques dans 34 pays. Et la crise immobilière que connaît le monde pourrait encore doper leurs

gi
implantations.

n olo
ch
Te
et
es
nc
cie
1S
E
LL
LI

.Figure 1 Les concurrents dans l’industrie de l’Habillement mondial

Source les Echos 24/03/2011 « Les yeux rivés sur l'Asie, Zara affiche une santé de fer »
TE
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23
Les Echos ,15 juin 2009 « Une couverture planétaire »
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 le
Lil
B. Le lancement de son site de vente en ligne
Du côté des « petites » enseignes, Zara Home paraît rencontrer certaines difficultés de
positionnement, mais progresse tout de même de 9 %, à 243 millions d'euros pour 261 unités.

AE
En 2010, la prévision d'investissement global se situe entre 550 et 600 millions d'euros, de 365 à
425 ouvertures. Par ailleurs, Zara confirme le lancement de son site de vente en ligne.les attentes
de la clientèle en Asie et aux Etats-Unis étaient fortes »,

I
es
gi
C. Perspectives d’avenir

olo
Les Australiens et les Africains du Sud vont découvrir en 2011 les concepts de Zara ou de Massimo
Dutti. Le groupe textile espagnol Inditex, qui possède les marques, souhaite conquérir ces marchés

n
en 2011. Inditex, qui possède plusieurs marques (Zara, Massimo Dutti, Pull and Bear ou encore
Bershka) n’a pas précisé les marques susceptibles d’être développées dans ces pays. Le groupe,

ch
déjà présent dans 77 pays, où il compte plus de 4 700 boutiques, a axé fortement sa stratégie de
24
développement à l’international, notamment sur l'Asie . Te
2011 sera une année importante pour Inditex, le groupe procédera au lancement de la
commercialisation en ligne de Zara aux Etats-Unis, au Japon et en Corée du Sud.
et
es
nc
cie
1S
E
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LI
TE
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« Textile : Inditex va se lancer en Australie et en Afrique du Sud »LSA 13 juillet 2010
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 le
Lil
IX. Annexes

AE
A. Annexe 1 - Marché de l’habillement : tendances25

I
es
La relance du marché de l'habillement s'annonce compliquée en 2011.

gi
Après deux ans de recul, l'année 2010 a marqué une stabilisation de la consommation, avec une

olo
baisse limitée à 0,2 % pour un montant total des ventes de 11,6 milliards d'euros. La hausse du
prix des matières premières, coton ou laine, l'augmentation des coûts de production en Chine ou
les troubles dans les pays du Maghreb comme la Tunisie, gros producteur de textile, font peser des
incertitudes sur le secteur. .

n
Ce sont les jeunes entre 13 et 24 ans, qui comptent parmi les plus grandes consommatrices de

ch
prêt-à-porter. Leurs dépenses pèsent pour près de 24 % du marché, avec un budget moyen qui
monte jusqu'à 595 euros. « Elles se tournent vers des vêtements à petits prix mais peuvent
s'engouer pour des pièces emblématiques des marques haut de gamme ou de luxe », assure la
Te
fédération. Ces accros de la mode ont toutefois réduit leur budget vestimentaire l'an dernier (-
1,8 %), en concurrence avec d'autres types de produits, comme les Smartphones. Les quinquas au
contraire ont vu leurs dépenses s'envoler de 10 %.
et

Plus globalement, les femmes sont restées très attentives au budget consacré à leur garde-
robe. La part des achats en soldes a d'ailleurs encore progressé pour s'établir à 33,6 % du chiffre
es

d'affaires du prêt-à-porter. En 10 ans, leur part a bondi de près de 14%.

Phénomène nouveau, de plus en plus de consommatrices revendent les vêtements qu'elles ne

nc

portent plus. « Il y a des opérations de vide dressing, un marché d'opportunités et aussi un remède
à la baisse du pouvoir d'achat, souligne Jean-Marie Grau, le e secrétaire général de la Fédération. Il
induit un comportement plus responsable. Les femmes jettent moins et remettent les vêtements en
cie

circulation ».

En 2011, la hausse des prix dans l'habillement pourrait donc bien ralentir encore les dépenses.
L'augmentation du cours des matières premières naturelles (coton, lin, soie..) ou chimiques devrait
1S

se « répercuter sur les prix de détail », annonce la Fédération du prêt-à porter féminin, car les
marques ont déjà fait des efforts sur leurs marges. Cette progression se conjugue à des difficultés
d'approvisionnement : l'an dernier, les Chinois ont importé deux fois plus de coton que l'année
précédente pour alimenter leur marché intérieur.
E

Cette tendance inflationniste serait un « changement majeur alors qu'entre 1999 et 2009, les prix
LL

dans l'habillement ont reculé en France de 15 % », poursuit le secrétaire général de la Fédération.

Les industriels du textile estiment de leur côté que cette hausse du prix des produits finis pourrait
atteindre entre 10 % à 15 %, avec pour corollaire, une baisse de la consommation pouvant aller
LI

jusqu'à 10 %.

« La solution pour les marques est d ‘aller toujours vers plus de création pour continuer a séduire
TE

les consommatrices », relève Jean Pierre Mocho. Les entreprises de mode, qui ont réalisé un chiffre
d'affaires de 5,2 milliards en 2010 (+1 %) misent aussi sur les exportations qui sont reparties l'an
denier (+2,6 %) à 2,4 milliards après deux ans de baisse. Leur cible : les pays émergents comme
l'Inde, le Brésil ou la Chine, où elles sont encore peu présentes.
SI
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25
Les Echos Le 25 février 2011 « La relance du marché de la mode menacée par la hausse des prix »
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 B. Annexe 2 Concurrence: Gap26

le
Lil
Le légendaire dynamisme new-yorkais donnera-t-il à Gap un sursaut d'énergie salvateur ? En
février, la compagnie installée à San Francisco depuis sa création, en 1969, a annoncé le
regroupement dans « la ville la plus cosmopolite de la planète » de ses équipes de design, de

AE
production et de marketing. Un « centre mondial de création » sera lancé à New York pour puiser
dans la rue « des idées qui puissent plaire à Londres, à Shanghai, à Tokyo comme à San Francisco
», selon le PDG du groupe, Glenn Murphy.

I
En plus de son déménagement, Gap fait appel à une agence de publicité renommée, Ogilvy &

es
Mather et remanie pour la quatrième fois en neuf ans la direction de sa filiale Amérique du Nord,
une région cruciale puisqu'elle génère 88% du chiffre d'affaires du groupe (14,7 milliards de dollars
en 2010). Autant de mesures destinées à ranimer des ventes en chute : -10% depuis leur pic de

gi
2004. Premier distributeur de vêtements de la planète jusqu'en 2008, l'américain a depuis été
dépassé par l'espagnol Inditex (Zara, Massimo Dutti, etc.) et il est talonné par le suédois H&M.

olo
La société, qui emploie 135 000 salariés, doit s'adapter en faisant le tri dans ses magasins,
beaucoup trop nombreux. Quelque 550 boutiques Gap ont été fermées en Amérique du Nord
depuis la fin 2003. Il en reste tout de même encore 1 111 aux Etats-Unis et au Canada, 184 en

n
Europe (dont 39 en France) et 135 en Asie (principalement au Japon), en plus de 178 franchises en
Asie, en Australie, au Mexique et au Moyen-Orient.

ch
Dans le grand public, le « logogate » d'octobre dernier a achevé de ruiner la crédibilité de la
marque. Le nouveau graphisme, qui se voulait plus moderne que les traditionnelles lettres blanches
Te
dans leur carré bleu, a été retiré au bout d'une semaine après la bronca d'internautes déchaînés -
dernière manifestation en date d'une stratégie schizophrène. Depuis plusieurs saisons, le groupe
hésite entre publicité télévisée et promotion via Internet et réseaux sociaux; entre célébrités
et

(Madonna et Sarah Jessica Parker, icône new-yorkaise et égérie de Gap pendant trois saisons) et
mannequins lambdas. Entre « le tee-shirt basique uni couplé avec le pantalon en toile classique et
la robe en lamé doré ultramode », selon l'expression de Candace Corlett, du cabinet WSL Strategic
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Retail.« Alors qu'il était au summum de sa popularité à la fin des années 90, Gap a depuis perdu
son public à force d'osciller entre du basique bon marché et des créations plus chics mais trop
chères pour le client traditionnel », confirme Robert Passikoff, spécialiste des marques à la tête de
nc

la société Brand Keys.

Même si les prix aux Etats-Unis sont inférieurs à ceux pratiqués en Europe, Gap doit recourir à des
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soldes massifs et quasiment permanents pour écouler les invendus. Au risque de se tirer une balle
dans le pied. Assez ironiquement, le seul vrai succès récent est le jean 1969, sorti l'été dernier,
auquel Gap consacre, depuis janvier, un magasin entier à Soho (New York). Un remake du denim
historique qui avait fait connaître la marque au début des années 70, lorsqu'elle incarnait si bien ‘le
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fossé (gap) des générations ‘.

Mieux utiliser sa notoriété

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Pendant qu'elle s'éloignait du consommateur, d'autres se sont imposés sur ce marché difficile.
Pourtant plus chers, Abercrombie & Fitch ou J. Crew ont su créer le besoin en cultivant une
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ambiance particulière à destination d'un public spécifique : les ados branchés fans du style
californien pour le premier ; les jeunes plus BCBG, adeptes du look lycée privé pour le second.
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« D'autres marques moins haut de gamme font l'événement grâce à un marketing innovant. A
coup de partenariats très médiatiques avec Karl Lagerfeld, Stella McCartney, Lanvin ou Jimmy
Choo, H&M met la haute couture à la portée de tous. A plus petite échelle, le japonais Uniqlo
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s'associe à de jeunes designers qui montent », relève Jill Akman, spécialiste du marketing chez le
consultant new-yorkais CoreBrand.
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« Gap moins fringant « Enjeux Les Echos 01 Avril 2011

Une stratégie illisible, des ventes en berne, une concurrence plus innovante... La marque vedette des années 90 n'a plus la
cote. Pour rebondir, l'entreprise mise sur Internet et l'international
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© CCMP 2011 – ZARA (groupe Inditex) – Philippe REBIERE – ICN Business School 23
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Licence d'utilisation accordée à : UNIVERSITE LILLE 1 Sciences et Technologies IAE Lille

 Par comparaison, Gap ne fait plus parler de lui. A force de s'être diversifié dans les années 90, le

le
groupe s'adresse à tous les âges - du nouveau-né (BabyGap) à l'enfant (GapKids), en passant par
la jeune sportive à la recherche de dessous confortables (GapBody), la femme enceinte

Lil
(GapMaternity) et les autres (Gap) - et couvre tous les segments, via ses enseignes présentes en
Amérique du Nord : Old Navy pour la mode bon marché, Gap pour le milieu de gamme, Banana
Republic pour les cadres urbains aisés. « Gap ne marche bien que dans les niches où il ne se
heurte pas à trop de concurrence et où il propose des collections complètes et de qualité, comme

AE
BabyGap et GapKids », souligne Kate Newlin, auteur d'un livre passionnant sur les marques
passion (Passion Brands).

Comment cette compagnie mythique peut-elle rebondir ? « Gap continue de jouir d'un renom sans

I
rapport avec son activité. Il lui faut mieux utiliser sa notoriété », explique Robert Passikoff. « La

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compagnie doit tenter d'acquérir la même aura que Levi's ou Coca-Cola dans les années 70 et 80
», assure Kate Newlin. Depuis l'ouverture de la boutique de Londres en 1987, la progression a été
lente mais Gap fait aujourd'hui un réel effort pour se rapprocher du « client étranger qui n'aime

gi
pas faire trop d'efforts pour s'habiller et plébiscite le style américain décontracté », selon un porte-
parole du groupe. En 2010, deux magasins ont été inaugurés à Milan, un Gap et un Banana

olo
Republic. « L'enthousiasme qu'ils y ont suscité a dépassé tous nos espoirs et nous a réconfortés
quant au potentiel de notre marque », reconnaît-on en interne. Première percée asiatique hors
Japon, la boutique-vitrine de 1 100 m2 de Shanghai. Elle est destinée aux 20 ans et plus, issus des
classes moyennes urbaines, qui peuvent désormais s'offrir des produits aux prix américains. Sur

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les 50 boutiques que le groupe ouvrira à l'étranger cette année, 10 à 15 seront encore situées en
Chine et 8 à 10 en Italie.

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Lancement d'une application sur iPad Te
Le groupe mise également sur sa plate-forme internationale de vente sur Internet, mise en ligne
en août dernier au Canada et au Royaume-Uni. Couplée avec de nouveaux magasins
internationaux, en propre et en franchise, elle lui permet d'être actif dans plus de 90 pays, contre
et

25 il y a un an. « Tout en rognant sur les frais immobiliers et les coûts de personnel, et en
améliorant la gestion des stocks », comme le fait remarquer Kate Newlin.
es

Gap est aussi l'une des premières marques à lancer ce mois-ci son application iPad outre-
Atlantique. Les ventes électroniques rapportent 1,3 milliard de dollars, loin devant Inditex et H&M
dont l'activité en ligne est balbutiante. 22% du chiffre d'affaires de Gap provient déjà de
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l'international et d'Internet. « Ce n'est pas en Amérique du Nord que se trouve le potentiel de

croissance », rappelait Stephen Sunnucks, le président pour l'Europe et l'international, à la dernière
assemblée générale. « Les pays étrangers génèrent les trois quarts des ventes sur le marché
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mondial de l'habillement, qui représente 1 400 milliards de dollars par an. »

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