UNIVERSITE HASSAN IICASABLANCA

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES

ECONOMIQUES ETSOCIALES
MOHAMMEDIA

Projet de Fin d’Etudes

Sous le thème
La gouvernance d’entreprise et enracinement des dirigeants

RÉALISÉ PAR :
ENCADRÉ PAR :
SALAHMI HIND
M. BAZI MOHAMED
KARBA OUSSAMA

BLLAOUCHE JAWAD

ECH-CHAFIY AMAL

Année universitaire 2022-2023

 Remerciement

À la fin de notre travail, nous souhaitons exprimer notre profonde gratitude envers
toutes les personnes qui ont contribué à sa réussite. Nous sommes particulièrement
reconnaissants envers notre professeur encadrant, M. Bazi Mohamed, enseignant-chercheur,
professeur de l’enseignement supérieur à la faculté des sciences juridiques, économiques et
sociales de Mohammedia pour sa rigueur, ses conseils précieux et ses remarques utiles qui
ont été d'une grande aide pour la rédaction de ce projet.

Nous remercions également tous les enseignants de la faculté des sciences

économiques, juridiques et sociales à Mohammedia pour leurs efforts et leur engagement.
Nous accordons une mentionne particulière à notre cher professeur M. Loulid Adil,
responsable du Master Comptabilité, Contrôle et Audit, pour ses sacrifices, ses précieux
messages et son accompagnement constant tout au long de l'année universitaire.

Nous remercions enfin toutes les personnes qui, de près ou de loin, ont contribué à la
réussite de ce projet. Nous sommes très reconnaissants pour votre aide et votre soutien sans
faille.

1
 Résumé

Notre objectif dans ce sujet était de démontrer l’impact de la gouvernance d'entreprise et

l’enracinement des dirigeants sur la performance de l’entreprise, c’est pour cela nous avons
traité deux notions importantes qui ont la gouvernance et l’enracinement.

La gouvernance d’entreprise est analysée par déférents auteurs qui ont montré que c’est un
élément indispensable au sein de l’organisation tandis que la théorie d’enracinement fait l’objet
de nombreux débat.

En effet, la gouvernance d'entreprise et l'enracinement des dirigeants sont des aspects

importants dans la performance d'une entreprise. La gouvernance d'entreprise est un processus
vital dans le développement des entreprises pour faire face aux mutations de l’environnement
et bien évidemment pour réaliser la performance. Parmi les enjeux majeurs, de la gouvernance
d’entreprise est de renforcer la confiance et la crédibilité au sein des entreprises pour qu’elles
puissent augmenter ses rentabilités et de maximiser les avantages pour les actionnaires et les
autres parties prenantes, tout en minimisant les risques.

Cependant, L'enracinement des dirigeants peut offrir une stabilité et une vision à long terme
pour l'entreprise, mais doit être surveillé pour éviter les conflits d'intérêts et la faveur
inappropriée. Les entreprises doivent adopter des pratiques de gouvernance efficace et
responsables pour améliorer leurs performances et renforcer la confiance des parties prenantes.

Mots clés :

Gouvernance d’entreprise-l ’enracinement des dirigeants-la performance de l’entreprise.

2
 Abstract

Our objective in this subject was to demonstrate the impact of corporate governance and the
rooting of the leaders on the performance of the company, that is why we treated two important
concepts which have the governance and the rooting.

Corporate governance is analyzed by various authors who have shown that it is an essential
element within the organization while the theory of entrenchment is the subject of much debate.

Indeed, corporate governance and the entrenchment of managers are important aspects in the
performance of a company. Corporate governance is a vital process in the development of
companies to face the changes in the environment and obviously to achieve performance. One
of the major challenges of corporate governance is to strengthen trust and credibility within
companies so that they can increase their profitability and maximize benefits for shareholders
and other stakeholders, while minimizing risks.

However, management entrenchment can provide stability and a long-term vision for the
company, but must be monitored to avoid conflicts of interest and inappropriate favoritism.
Companies must adopt effective and responsible governance practices to improve performance
and build stakeholder trust.

Keywords:

corporate governance-leadership entrenchment-corporate performance

3
 Sommaire
Résumé .................................................................................................................................................... 2
Abstract ................................................................................................................................................... 3
CHAPITRE I : La gouvernance d’entreprise et l’enracinement des dirigeants......................... 8
Introduction : ..................................................................................................................................... 8
Section 1: Cadre théorique et conceptuel de la gouvernance d’entreprise ............................ 8
1. Historique et généralité sur la gouvernance d’entreprise .................................................. 8
2. Différents Types de la gouvernance d’entreprise ............................................................. 14
3. Les approches théoriques de la gouvernance de l’entreprise .......................................... 20
Section 2: La théorie d’enracinement...................................................................................... 28
1. La définition de l’enracinement ......................................................................................... 28
2. Les stratégies d’enracinement ............................................................................................ 30
3. Les déterminants d’enracinement...................................................................................... 33
Conclusion 35
CHAPITRE II : la gouvernance des entreprises, la théorie d’enracinement et la performance
des entreprises. 36
Introduction : ................................................................................................................................... 36
Section 1. La gouvernance et la performance des entreprises. ............................................. 37
1. La performance d’entreprise.............................................................................................. 37
2. Les mécanismes de la gouvernance .................................................................................... 39
Section 2. L’incidence de la théorie d’enracinement sur la performance des entreprises . 45
1. Les effets positifs de l'enracinement des dirigeants sur la gouvernance des entreprises
45
2. Les effets négatifs de l'enracinement des dirigeants sur la gouvernance d'entreprise .. 48
Conclusion 52
Liste des figures ................................................................................................................................... 58
Bibliographie ......................................................................................................................................... 59

4
 Introduction générale

Aujourd’hui, le concept de gouvernance d’entreprise est devenu significatif dans la structure

organisationnelle et commence à susciter une attention particulière de la part des chercheurs
dans le domaine de la gestion.

La gouvernance d'entreprise est un ensemble de règles, de pratiques et de processus qui

définissent comment une entreprise est dirigée et contrôlée. Elle implique la participation de
toutes les parties prenantes, telles que les actionnaires, les membres du conseil
d'administration, les employés et les clients, afin de garantir que les objectifs de l'entreprise
soient atteints de manière éthique et responsable.

Les relations entre les différents acteurs d'une entreprise sont au cœur de la gouvernance
d'entreprise. Les actionnaires sont les propriétaires de l'entreprise et sont intéressés par les
bénéfices et la croissance de l'entreprise. Les dirigeants sont responsables de la direction de
l'entreprise et de la prise de décisions en son nom. En effet Berle et Means ont démontré dans
leurs travaux les conséquences potentielles pour l’actionnaire de la dissociation entre la
fonction de décision et de propriété, ces deux auteurs ont montré que au sein de l’entreprise
le principal cherche à maximiser son profit (l’accroissement des dividendes) alors que l’agent
cherche à augmenter son salaire tout en minimisant les efforts, ça signifie que chaque acteur
cherche à maximiser sa propre fonction d’utilité, sans penser sur l’intérêt de l’autre, ce qui
mener à un conflit d’intérêt, le principal souvent souffrir de ce qu’on appelle aléa moral il se
trouve dans une situation où il ne sait pas si ses décisions seront-elles prises dans le sens de
la réalisation des objectifs ou pas ,et il ne dispose pas des informations que celles de l’agent ,
par contre ce dernier gère ses affaires dans le sens qui lui convient , et il peut manipuler les
informations financières comptables tant qu’il a le savoir nécessaire et les connaissances
approfondies sur son entreprise1 , d’ailleurs la gouvernance doit se pencher sur cet aspect
pour mettre en place des mécanismes de deux types: internes et externes, les mécanismes
internes les plus courants sont : le conseil d’administration, l’assemblée générale des
actionnaires, le système de rémunération et la politique de dividende. En ce qui concerne les
mécanismes externes qu’ils sont souvent liés au financement des différents marchés à savoir

1
A. Berle et G. (1932) Means the Modern Corporation and Private Property".

5
le marché des biens et services, le marché financier et le marché des dirigeants, ces
mécanismes vont contribuer à la réduction de ce conflit d’intérêt et de protéger les
actionnaires qui sont les plus exposés au risque d’une mauvaise organisation, elles peuvent
également aider à éviter les mauvaises pratiques, telles que la corruption et les abus de
pouvoir. Cela peut renforcer la réputation de l'entreprise et la rendre plus attrayante pour
toutes les parties prenantes.

La gouvernance d'entreprise est également cruciale pour la prise de décision stratégique et la

planification à long terme. Elle peut aider à établir des objectifs clairs, à définir les
responsabilités et les processus de suivi pour atteindre ces objectifs, et à assurer l'alignement
des ressources de l'entreprise avec ses objectifs stratégiques. en effet, les dirigeants sont les
personnes chargées de prendre ces décisions stratégiques pour l'avenir de l'organisation et
de veiller à ce que les activités de celle-ci soient conformes aux normes éthiques et légales. Ils
doivent veiller à ce que l'organisation soit gérée de manière transparente et responsable, et
de tenir compte des intérêts de toutes les parties prenantes, y compris les employés, les
clients, les fournisseurs, les gouvernements et la communauté en général. Selon Peter
Drucker, les dirigeants ont la responsabilité de faire des choix éthiques pour le bénéfice de la
société dans son ensemble2.

La gouvernance d'entreprise joue également un rôle clé dans la performance d'entreprise. Elle
se réfère aux règles, aux processus et aux procédures par lesquels une entreprise est dirigée
et gérée. En mettant en place une bonne gouvernance, les entreprises peuvent améliorer leur
performance en garantissant une transparence accrue, une responsabilité accrue des
dirigeants envers les actionnaires et les parties prenantes, une surveillance efficace pour
détecter les problèmes potentiels et une réglementation efficace pour renforcer la
gouvernance. A cet effet, plusieurs théories se seront mobilisées afin d’évaluer l’impact des
mécanismes de gouvernance sur la performance des entreprises, il s’agit notamment de la
théorie des couts de transaction, la théorie des droits de propriété, la théorie de l’agence et
la théorie de l’enracinement, mais dans ce travail nous allons mettre la lumière sur cette
dernière qui est un concept en psychologie sociale qui explique comment les individus
s'ancrent dans leur environnement social et culturel pour comprendre leur place dans le

2
Drucker, P. F., (2006) "The Effective Executive," HarperCollins

6
monde. Elle soutient que les individus ont besoin d'un certain niveau de stabilité et de sens
dans leur vie pour se sentir en sécurité et pour naviguer efficacement dans leur
environnement. La théorie d'enracinement propose que les individus cherchent à établir des
liens avec leur communauté, leur culture et leur histoire pour se donner un sens de l'identité
et de l'appartenance.

Après avoir mis l’accent sur la gouvernance d’entreprise et l’enracinement des dirigeants et
également la performance des entreprises, la problématique traitée dans ce travail est la
suivante :

Comment la gouvernance d’entreprise et l’enracinement des dirigeants

influencent-ils la performance des entreprises ?

Cette question centrale nous amène à aborder les questions subsidiaires suivantes :

✓ Comment la gouvernance est-elle définie au sein de l’entreprise ? Quels sont ses

mécanismes ?
✓ Le système de gouvernance permet-il l’amélioration de la performance de l’entreprise ?
✓ Est-ce que la performance d’entreprise dépend de l’impact de l’enracinement des
dirigeants sur la gouvernance ? Et comment ?

Pour répondre à notre problématique, ce travail sera subdivisé en deux principaux chapitres ;
le premier chapitre sera dédié au cadre théorique et conceptuel de la gouvernance
d’entreprise alors que le deuxième sera consacré à la relation entre la gouvernance des
entreprises, la théorie d’enracinement et la performance des entreprises.

7
 CHAPITRE I : La gouvernance d’entreprise et l’enracinement des
dirigeants
Introduction :
La gouvernance d'une entreprise est un élément clé de son succès à long terme. C'est un processus
complexe qui définit les relations entre les différents acteurs de l'entreprise, y compris les dirigeants,
les actionnaires et les parties prenantes. La gouvernance détermine comment les décisions sont prises,
comment les activités sont gérées et comment la responsabilité est assurée. Tandis que l’enracinement
des dirigeants est un élément important de la gouvernance. Cela se réfère à leur engagement envers
l'entreprise et sa mission à long terme. Les dirigeants enracinés sont souvent considérés comme plus
fiables et stables, ce qui peut renforcer la confiance en la gouvernance de l'entreprise. De plus, un
enracinement solide peut aider à minimiser les conflits d'intérêts et à soutenir une orientation
stratégique claire et cohérente.

Ce premier chapitre sera subdivisé en deux sections, la première section nous allons mettre l’accent
sur le cadre théorique et conceptuel de la gouvernance d’entreprise, puis la deuxième section sera
consacrée sur la théorie d’enracinement.

Section 1: Cadre théorique et conceptuel de la gouvernance d’entreprise

1. Historique et généralité sur la gouvernance d’entreprise
A. Historique de la gouvernance d’entreprise

En fait, l'émergence de ce domaine est due aux débats d'A. Berle et G. Menas (1932) sur les
conséquences de la séparation des fonctions de propriété et de décision, qui ont caractérisé les
grandes sociétés par actions américaines, ça signifie que la gouvernance a connu sa première
apparition dans les pays des États-Unis et en Grande-Bretagne.

Le terme de gouvernance dérivé de gouverner, il tire son origine du grec Kubernan qui signifie
conduire un char ou bien un navire. Il existe de nombreux termes dans plusieurs langues ayant
même signification que la gouvernance en français, à savoir « governance » en anglais,
« gobernar » en Espagnole, etc.3

En XIIème siècle le terme gouvernance a été utilisé en langue française comme étant
équivalent de gouvernement « art ou manière de gouverner » ensuite depuis 1478, pour

3
Bakari T. (2015). « Gouvernance d’entreprise Afrique : Guide de l’administration et du directeur général ». Ed
L’Harmattan, page 9.

8
désigner des Territoire du Nord de la France dotés d’un caractère administratif particulier, il a
été employé dans la langue anglaise au XIIIème. Le terme est tombé en désuétude en France,
en partie parce qu'il est devenu associé à l'ancien régime. Il est resté en anglais et a émergé
dans un contexte très différent des années 1970, dans un contexte social, à travers
l'expression de corporative gouvernance4.

La gouvernance a ensuite été utilisée à nouveau au XVIIIe siècle par les Lumières, pour illustrer
l'ambition de l'association d'un gouvernement éclairé et le respect des intérêts et des valeurs
de la population.

La gouvernance a considérablement évolué au fil du temps. On le retrouve aujourd'hui dans

une variété de domaines et de disciplines, et a attiré l'attention des spécialistes des sciences
de gestion, du droit, de l'économie, de la sociologie et des sciences politiques, et à la fin du
XXe siècle, les économistes et les experts des entreprises ont commencé à étudier la
gouvernance d'entreprise.

Cependant, après les scandales financiers touchant de grandes entreprises comme Enron, WorldCom,
Vivendi, Ahold, etc., la gouvernance d'entreprise a émergé. Ces scandales ont alimenté une prise de
conscience croissante de la nécessité de renforcer la gouvernance pour éviter que les entreprises et
l'ensemble du monde économique ne soient emportés dans des Maelström récurrents. Cette vague
de faillites qui fait la une des journaux a incité les actionnaires à s'interroger sur la fiabilité des comptes

et des rapports financiers présentés par les équipes dirigeantes : ils sont consternés de constater

que de nombreuses entreprises ne sont pas toujours gérées au mieux des intérêts de leurs
propriétaires5

B. Définition de la gouvernance d’entreprise

En effet, la gouvernance d’entreprise a été abordée par différents auteurs dès sa parution,
dans cette nouvelle section, nous allons essayer de vous présenter celles que nous jugeons les
plus pertinentes.

4
Cabane P. (2013). « Manuel de gouvernance d’entreprise : Missions et fonctionnement des conseils –
Meilleures pratique de gouvernance – Rôle des administrations ».Ed. Eyrolles, page 9.
5
Cabane P. (2018) « manuel de gouvernance d’entreprise : Les meilleurs pratiques pour créer de la valeur ».Ed.
Eyrolles, page 25
9
Commençons par la première définition qui a été traitée dans le rapport Cadbury en 1992,
selon lui, « La gouvernance est le système par lequel les sociétés sont dirigées et contrôlées »,
cette première définition vise la distinction entre la gestion et la propriété faite ressortir
l’importance de la gouvernance.

Nous avons une autre définition qui est la plus utilisée et la plus fréquente, il s’agit de celle de
Charreaux dans laquelle il a considéré la gouvernance d’entreprise comme un ensemble des
processus et des mécanismes qui ont pour objectif de tracer les limites des pouvoirs et
d’influencer les décisions des dirigeants, en d'autres termes, elle régit leur comportement et
définit leur espace de discrétion.6

Nous pouvons dire que cette définition de Charreaux est basée sur la délimitation des pouvoirs
et l’influence des dirigeants.

La définition de Shleifer et Vishny est axée sur la maximisation de la valeur actionnariale, c'est-
à-dire « L’ensemble des mécanismes qui garantissent aux différents bailleurs de fonds un
retour sur investissement, en évitant une appropriation de valeur excessive par le dirigeant et
les actionnaires dominants »

Ainsi Pierre Yves Gomez a défini la gouvernance d’entreprise au niveau de son dernier livre
comme « un ensemble de disposition légale, réglementaire ou pratique qui délimite l’étendue
du pourvoir et des responsabilités de ceux qui sont chargés d’orienter durablement
l’entreprise »

En 2004 l’organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) a présenté

également une définition largement acceptée et généralement acceptée.

Selon L’OCDE le gouvernance d’entreprise est parmi les clés principales d’amélioration de
l’efficience et la rentabilité économique et également est un point essentiel pour le
renforcement de la confiance des investisseurs, il comporte l’établissement d’un ensemble
des liens entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et
d’autres parties prenantes, ces relations précieuses permettent à définir la structure

6
G, Charreaux G. (1997). « Le gouvernement des entreprises, théories et faits » Ed. Economica, Paris, Page 1.

10
nécessaire qui va amener l’entreprise à déterminer ses objectifs, et bien sûr les moyens de les
atteindre et d’assurer une continuité de ses activités.7

Dans le même sens le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance d'entreprise a

défini la gouvernance d’entreprise comme l’ensemble des relations qu'ils existent soit à
l'intérieur de la société (entre l'entreprise et les actionnaires ou avec les organes de
gouvernance) soit à l'extérieur avec ses autres parties prenantes, ces relations doivent avoir
un seul but qui est la création de valeurs, et pour atteindre cette dernière il faut mettre en
place un système de contrôle efficace pour assurer que les décisions prises par les dirigeants
sont cohérentes avec les intérêts des actionnaires et les autres parties prenantes ce qui
permet d'éviter les Abus de pouvoir8

Après une lecture et une analyse approfondie des définitions de la gouvernance d’entreprise
qui sont présentées ci-dessus, nous avons essayé de construire notre propre définition à savoir
que la gouvernance d’entreprise est considérée comme un processus vital dans le
développement des entreprises quel que soit son type (privé ou public), autrement dit c’est
l’ensemble des mécanismes et moyens mis en œuvre pour renforcer l’efficacité et l’éthique
du pouvoir au sein de l’entreprise ainsi que pour garantir l’affectation optimale des ressources
matérielles et financier et aussi humain.

C. Les objectifs de la gouvernance d’entreprise

Les entreprises se trouvent aujourd’hui dans un environnement où les marchés et les

concurrence sont mondialisés, l’arrivée de nouvelle culture et de nouvelle génération
augmente la diversité ainsi le nombre des donnés à analyser ils sont cessés croissants alors
l’entreprise est obligée de faire face à ces changements pour continuer leur exploitation,
parmi les moyens que l’entreprise utilise c’est d’établir un dispositif efficace de la gouvernance
des entreprises qui permet de :

• Définir la structure de l’entreprise

7
OCDE (2004) « Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE », Paris, Page 11
8
Code Marocain de Bonnes pratiques de gouvernance d’Entreprise, Page 8.

11
La gouvernance d’entreprise prend en charge de déterminer la structure de la société, se pose
ensuite le problème de l'identification des institutions au sein de l'entreprise et de leur
organisation pour optimiser son bon fonctionnement.

Par exemple, les entreprises définiront le nombre et la spécialisation des comités du conseil
d'administration. Ce dernier remplira plusieurs missions, telles que l'aide à la décision sur les
enjeux stratégiques, l'apport d'une vision à long terme de l'entreprise et l'arbitrage des phases
à court terme dans le cadre des grandes orientations définies.

• La crédibilité et confiance acquise

Parmi les enjeux majeurs de la gouvernance d’entreprise est de renforcer la confiance et la

crédibilité chez les entreprises, afin qu’elles puissent augmenter sa rentabilité. Autrement dit
la transparence et la qualité de l’information financier d’une entreprise permet de conserver
une image de professionnalisme et de responsabilité ce qui permet d’avoir une relation plus
pertinente avec les parties prenante ainsi pour faciliter l’obtention de financement.

• Création de valeur

À travers les qualités acquises par les organes de gouvernance (conseil d’administration,
conseil de direction, directoire, conseil de famille) les entités seront accrues sa richesse ce qui
favorise la compétitivité et en conséquence la performance de celles-ci

En revanche, l’enrichissement des dirigeants ou des actionnaires n’est pas le seul souci de la
gouvernance d'entreprise, mais en effet c’est de reprendre confiance aux consommateurs.

• Respect de la réglementation et des codes de gouvernance d’entreprise

Avant tout, entreprise est considéré comme un contrat formel, qui doit être respecté par ses
membres, de sorte que la société reste toujours encadrée dans ses actions.

Si l’entreprise adopter ces lois au sérieux cela permet d’établir un lien de confiance avec les
parties prenantes

D. Les principes de la gouvernance d’entreprise

• L’indépendance des administrateurs

12
Le comité du conseil d'administration est chargé d'assurer le bien-être et la pérennité de
l'entreprise, les véritables administrateurs sont libres de protéger les personnes généreuses
de l'entreprise, l'indépendance doit s'exprimer notamment par le recrutement
d'administrateurs qui n'ont aucune relation d'affaires avec la haute direction.

• L’intégrité

L'intégrité de l'organisation est liée au respect de la loi et des règlements auprès de la société
et l’ensemble de son personnel de direction, ainsi qu'à d'autres facteurs tels que la sécurité
des employés et de leur santé.

• La reddition des comptes

Il va falloir de rendre des comptes ne seulement aux actionnaires mais également à tous les
acteurs (parties prenantes).

• La planification stratégique

Assurer le succès et la pérennité de l'entreprise, c'est ce que fait le conseil d'administration.

Afin d'approuver la version finale du plan stratégique, le conseil doit questionner et débattre
du plan. Le conseil doit s'intéresser au déploiement de la stratégie. Il ne doit pas se contenter
de ce que le directeur général a imaginé.

• La transparence

Une communication optimale, gage de la plus grande transparence, est l'une des clés de la
gouvernance d'entreprise, il ne s'adresse pas seulement aux actionnaires, mais à toutes les
parties prenantes.

• L'équité et l'équilibre

Même dans les hautes sphères, les principes d'équité et d'équilibre favorisent la diversité et
la parité. Le choix des administrateurs doit se baser sur leurs compétences et leur capacité à
représenter les parties prenantes, et non pour des raisons personnelles.

• Le respect de l'environnement

13
 Aujourd'hui, l'environnement est un enjeu majeur pour les entreprises. La gouvernance
d'entreprise doit inclure le respect du développement durable pour des raisons à la fois
éthiques et législatives.

• La flexibilité

Les principes, concepts et meilleures pratiques de gouvernance doivent être adaptés aux
circonstances spécifiques de chaque entreprise. Par conséquent, les principes doivent être
adaptés au contexte d'une société publique, d'une université, d'un organisme à but non
lucratif, d'une entreprise publique, d'une entreprise individuelle ou d'une entreprise privée.

2. Différents Types de la gouvernance d’entreprise

A. La gouvernance actionnariale

L’approche actionnariale est basée sur la relation dirigeants-actionnaires, elle repose sur la
théorie d’agence soutenue initialement par berle et Means et approfondie par Jenson et
Meckling au niveau d’un article publié dans le journal of Financial Economics en 1976, cette
théorie d’agence traite une problématique très intéressante qui se présente en divergence
d’intérêts qui existe entre les différentes parties prenantes, notamment entre l’apporteur des
moyens de financement appelé le principal « l’actionnaire » et l’agent « Le dirigeant » qui
utilise ces ressources pour son propre intérêt ce qui conduira à la naissance d’un conflit
d’intérêts.

Selon ces deux auteurs mentionnés au-dessus Jensen et Meckling la relation d’agence peut
être définit comme « un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) a recours
aux services d’une autre personne (l’agent) pour accomplir en son nom une tâche quelconque,
ce qui implique une délégation de nature décisionnelle à l’agent »9,bien entendu cette
divergence engendre un problème d’opportunisme c'est-à-dire au sein de l’entreprise le
principal cherche à maximiser son profit (l’accroissement des dividendes) alors que l’agent
cherche à augmenter son salaire tout en minimisant les efforts, ça signifie que chaque acteur
cherche à maximiser sa propre fonction, sans penser sur l’intérêt de l’autre, le principal
souvent souffrir de ce qu’on appelle aléa moral il se trouve dans une situation où il ne sait pas

9
Theory of the firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure, Jensen ET Mackling, 1976.

14
si c'est ses décisions seront-elles prises dans le sens de la réalisation des objectifs ou pas ,et
il ne dispose pas des informations que celles de l’agent , par contre ce dernier gère ses affaires
dans le sens qui lui convient , et il peut manipuler les informations financières comptables tant
qu’il a le savoir nécessaire et les connaissances approfondies sur son entreprise et d’ailleurs
la gouvernance doit intervenir dans ce sens-là, pour objectif de mettre en place un système
de contrôle qui va contribuer à la réduction de ce conflit d’intérêt et protéger les actionnaires
vu que sont les plus exposés au risque d’une mauvaise organisation et bien sûr pour objectif
de créer un équilibre pour satisfaire les deux parties.

Ce modèle actionnarial s'inscrit dans une approche de gouvernance financière qui privilégie la
maximisation de la valeur des fonds propres. Elle considère les actionnaires comme les seuls
créanciers résiduels et vise avant tout à protéger leur intérêt et leur patrimoine.

L’approche actionnariale a également été critiquée pour sa fonctionnalité et son efficacité si

l'on connaît le rôle négligeable (passif) des actionnaires dans le financement des entreprises
et le rôle peu convaincant des systèmes de discipline actionnariale dans l'efficacité
organisationnelle. Ces limites conduisent à étendre ce système à d’autres parties prenantes
de la firme appelées communément stakeholders.

B. La gouvernance partenariale (modèle stakeholders)

Le modèle de gouvernance partenarial est une approche de gestion qui implique la

participation active des différentes parties intéressées dans la prise de décisions et la mise en
œuvre de projets.

Il se distingue des modèles de gouvernance traditionnels dans lesquels les décisions sont
prises exclusivement par les autorités publiques ou les dirigeants d'entreprise. Aussi nommée
modèle stakeholders, Ce modèle de gouvernance est plus récent et prend en compte toutes
les parties prenantes.

Une attention est portée aux intérêts légitimes des parties prenantes dans la mise en place
des structures et des processus décisionnels. La création de valeur ne consiste pas seulement
à maximiser la valeur actionnariale.

15
Les dirigeants sont encouragés à prendre des décisions basées sur les intérêts des parties
prenantes. Ainsi, en plus de viser la rentabilité, l'entreprise surveille son impact
environnemental, investit dans la société civile et développe une vision citoyenne pour les
consommateurs….

Le débat autour du concept de Stakeholder est commencé lors de la publication de l’ouvrage

de Freeman (1984), ce dernier considère l’entreprise comme étant un construit social
réceptacle des attentes objectifs et intérêt de multiples partenaires dont les dirigeants et les
actionnaires mais aussi les salariés, les clients, les fournisseurs et toutes autres personnes qui
peuvent influencer les décisions de l’entreprise (conception du modèle partenarial au sens
strict) ou être influencées par les décisions de l’entreprise10.

Cependant cette notion de Stakeholder n’appartient pas à Freeman puisque la théorie des
parties prenantes est apparue au début des années 1960. Selon Mercier les parties prenantes

Il trouve ses origines dans les travaux de Dodd (1932) et Barnard (1938). Cette théorie est
encore en développement, en effet, on peut se subdiviser les parties prenantes en deux
catégories ;

Dans un premier lieu nous avons les parties prenantes interne, il s’agit des dirigeants et les
administrateurs, les salariés et également le principale (l’actionnaire).

En second lieu nous avons les parties prenantes externes, sont celles qui ont une influence
externe sur l’entreprise à savoir Les fournisseurs, les créanciers, Les instituions financiers, Les
administrations publiques et également Les concurrents.11

Pourtant Ansoff (1968), a proposé ainsi une définition à la notion de Stakeholder en se basant
sur des objectifs organisationnels « Il considère que la responsabilité de l’entreprise est de

10
Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston
11
L’apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une synthèse de la littérature,
Communication, XIème Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique, Université
Laval.
16
concilier les intérêts contradictoires des groupes qui sont en relation directe avec elle :
dirigeants, employés, actionnaires, fournisseurs et distributeurs » (Ansoff).

Cette approche de gouvernance a été largement reconnue pour ses nombreux avantages par
rapport à l’approche actionnariale à savoir :

L’amélioration de la responsabilité : La participation active des parties prenantes permet de

garantir une meilleure responsabilité en matière de décisions et de mise en œuvre de
politiques et de projets. Chaque partie peut surveiller les autres parties et les tenir
responsables de leurs actions, ce qui contribue à une meilleure transparence et responsabilité
dans les décisions.

Le renforcement de la confiance : Le modèle de gouvernance partenarial permet de renforcer

la confiance des différentes parties prenantes envers les autorités publiques et les entreprises.
Les parties prenantes sont impliquées dans le processus décisionnel et peuvent donc s'assurer
que les décisions sont prises de manière juste et équitable.

La maximisation des avantages pour les parties prenantes : La participation des parties
prenantes permet de maximiser les avantages pour chaque partie. Les décisions sont prises
en considération des intérêts de toutes les parties prenantes, ce qui peut garantir que toutes
les parties sont satisfaites.

Développement de la participation citoyenne : Le modèle de gouvernance partenarial

encourage la participation citoyenne dans les processus de décision politique. Les citoyens
peuvent participer aux discussions et donner leur avis sur les politiques et les projets qui les
concernent. Cela peut renforcer la démocratie et encourager la participation citoyenne.

Meilleure prise en compte de l'environnement : Le modèle de gouvernance partenarial

permet de prendre en compte les conséquences environnementales des politiques et des
projets. Les différentes parties prenantes peuvent s'assurer que les politiques et les projets
sont respectueux de l'environnement.

Bien entendu, ce modèle de gouvernance partenarial est un système de gestion qui présente
de nombreux avantages, notamment en termes de responsabilité, de confiance, de

17
maximisation des avantages pour les parties prenantes, de participation citoyenne et de prise
en compte de l'environnement. Ce modèle est largement reconnu pour sa capacité à
améliorer la qualité de la gouvernance et à faire face aux défis de notre époque.

C. La gouvernance managériale

La gouvernance managériale est un concept qui désigne l’ensemble des procédures et

mécanismes qui assurent la bonne direction et le développement des entreprises. Elle se
concentre sur la planification, l'organisation, la supervision et la coordination des activités des
dirigeants et des managers. La gouvernance managériale vise à assurer que les objectifs et les
stratégies de l'entreprise sont atteints de manière efficace et efficace en impliquant le
personnel, les actionnaires et les parties prenantes.

Elle permet d'améliorer la communication entre les dirigeants et les employés et aide à
renforcer la responsabilité et le sens des responsabilités.

La gouvernance managériale peut également contribuer à réduire les risques liés à la gestion
et à améliorer la qualité des décisions et la transparence.

La gouvernance managériale est un processus qui permet aux organisations d'atteindre leurs
objectifs stratégiques. Cela implique le développement d'une structure organisationnelle
claire et efficace, ainsi que la mise en place d'un cadre de gestion des ressources.

La gouvernance managériale peut également comprendre la mise en place d'une structure de

gouvernance, Selon Mintzberg, une gouvernance managériale efficace est fondée sur des
principes tels que la collaboration, l'autonomie, l'innovation, la prise de risque, l'adaptation et
la responsabilité. Il souligne également l'importance d'une communication claire et d'un
leadership solide pour que la gouvernance managériale soit efficace. Comme il propose
également des outils et des méthodes pour aider les managers à mieux comprendre et à gérer
leurs activités12.

Sachant que Tom Peters a soutenu que la gouvernance managériale est essentielle pour
assurer le succès à long terme des entreprises. Il a déclaré que les entreprises doivent adopter

12
La Gouvernance Managériale : Une Théorie de L'Action Publique, Harvard Business Review Press, Pages .4-6.

18
une approche axée sur le client et les bénéfices à long terme, et non sur la maximisation des
profits à court terme. Il a également souligné l'importance de l'engagement des actionnaires
et des dirigeants pour créer une vision à long terme et s'assurer que les actions et les décisions
prises sont cohérentes avec cette vision13.

John P. Kotter a mis en avant 8 étapes pour réussir la mise en place d'une gouvernance
managériale efficace :

1) Créer un sentiment d’urgence : Il est important de créer un sentiment d’urgence pour

susciter une action et une prise de conscience de la nécessité de changer.
2) Former une puissante coalition : Il est essentiel de former une coalition qui puisse
soutenir et diriger le changement.
3) Établir une vision et des objectifs : Une vision et des objectifs clairs et réalistes doivent
être établis pour orienter le changement et le maintenir sur la bonne voie.
4) Communiquer la vision : La vision et les objectifs doivent être communiqués à tous les
membres de l'organisation.

D. La gouvernance familiale

D’abord, les entreprises familiales présentent un palier important dans la croissance

économique à travers leurs fortes participations dans la création des emplois et la contribution
dans le PIB. Ces entreprises disposent d’un capital de confiance (la confiance entre le manager
et ses employés) c’est-à-dire une confiance mutuelle ce qui se caractérise aux autres types
d’entreprises.

De même la gouvernance familiale offre un haut niveau de performance et de résistance aux

crises ce qui assure la stabilité

En revanche, Le fait d’une transmission de génération à l’autre peut introduire des conflits
entre les membres de familles, car ces derniers ne sont pas toujours compétents donc cela à
une incidence grave sur la gestion et la prise de décision dans l’organisation.

13
The Pursuit of Wow! Every Person's Guide to Topsy-Turvy Times, Page 10.

19
 Selon sonfied et lussier La gestion et la propriété dans l’entreprise familiale sont consacré aux
membres de la famille

Les entreprises familiales sont composées par trois groupes interdépendants ; la famille, le
management, et la propriété, ces trois acteurs chacun à ses propres perspectifs, objectifs et
dynamiques légitimes, alors le succès des systèmes d'entreprises familiales dépend du
fonctionnement et du soutien mutuel entre eux.14

Quand l'entreprise familiale a des orientations à long terme cela permet d'avoir des qualités
organisationnelles qui sont complexes et difficiles à pratiquer par d'autres entreprises. Ainsi
dans le but de renforcer la performance de celle-ci15

Parmi Les mécanismes de la gouvernance dans les entreprises familiales :

• La confiance ; la confiance résulte au niveau des décisions qui sont prises par les
membres de familles mais en respectant la responsabilité, l’équité et l’éthique,
généralement la satisfaction des dirigeants dépend de la confiance entre dirigeants
familiaux et les autres employés
• Conseil de famille : la présence d’un Conseil de famille permet d’améliorer la
performance organisationnelle de l’entreprise et la croissance de leurs affaires à
travers l’intégration des dirigeants au sein de leurs entreprises familiales
• Expérience professionnelle : les compétences et l’expérience des dirigeants sont des
éléments essentiels dans la croissance des entreprises familiales.

3. Les approches théoriques de la gouvernance de l’entreprise

A. La théorie des coûts de transactions

14
Davis, J. A., & Tagiuri, R. (1982). Bivalent attributes of the family firm. Family business sourcebook, 62-74.

15
Miller D. et Le Breton-Miller I. (2006). “Priorities, practices and strategies in successful and failing family
businesses: An elaboration and test of the configuration perspective”, Strategic Organization, November, vol. 4,
no 4, p. 379-40
20
Élaborée dans la fin des années trente par Ronald Coase, dans un article intitulé « The Nature
of the Firm », la théorie des coûts de transaction est ensuite reprise et développée par le prix
Nobel d’économie Olivier Wiliamson.

Pour Coase, les entreprises existent, car les coûts de transaction liés à l’utilisation du marché
sont plus élevés que les coûts internes liés à la coordination des activités au sein de
l’entreprise. Les coûts de transaction comprennent les coûts liés à la recherche
d’informations, la négociation et de conclusion de contrats sépares pour chaque transaction
(liés au problème de l’asymétrie d’information et à l’opportunisme des agents), la mise en
place et le respect des contrats, ainsi que les coûts liés à la résolution des conflits. Coase met
également en évidence que le recours au marché, c’est-à-dire la coordination par les prix.
Entraîne des coûts. Donc dans certaines situations, la coordination administrative (le recours
à l’entreprise) s’impose, dans la mesure où elle permet de faire l’économie de ces coûts16.

La TCT a des implications importantes pour la compréhension des relations entre les
entreprises, les marchés et l’État. Elle suggère que les réglementations et les institutions
peuvent avoir un impact significatif sur les coûts de transaction et, par conséquent, sur la taille
et la forme des entreprises. Elle soutient également que l’externalisation des activités par les
entreprises est limitée par les coûts de transaction, ce qui peut expliquer pourquoi certaines
activités restent en interne.

C’est olivier Williamson qui va ensuite développer cette théorie en se basant sur les idées de
Ronald Coase et qui vas tenter de la structurer. Il s’appuie sur deux hypothèses
comportementales que sont l’opportunisme et la rationalité limitée. Il montre que le risque
d’opportunisme augmente le coût de négociation et de supervision d’un contrat. Donc
l’existence d’opportunisme incite à l’internationalisation de la transaction17.

En effet, le recours à l’entreprise se justifie pour se protéger contre le risque d’opportunisme.

La rationalité limitée signifie que les agents économiques ne disposent pas des informations
et des capacités nécessaires pour prendre les meilleures décisions possibles.

16
the nature of the firm Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications
17
Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications

21
Par conséquent, ils doivent se fier à des informations limitées et à des capacités limitées pour
prendre des décisions. L'opportunisme, quant à lui, se réfère au fait que les agents
économiques peuvent avoir des intérêts différents et se comporter de manière à maximiser
leurs propres intérêts, même si cela peut être au détriment des intérêts d'autres agents.

Les agents opportunistes sont prêts à prendre des risques et à tirer parti des autres. Selon
Williamson, la présence d'opportunisme augmente les coûts de transaction, car les agents
doivent prendre des mesures pour se protéger contre toute opportunité.

L'apport de la théorie des couts de transaction de coase et wiliamson est qu'elle définit les
origines et la nature des couts de transaction et qu'elle propose un nouveau cadre analytique
pour expliquer l'ensemble des configurations institutionnelles. Cette dernière cherche à
expliquer la diversité des formes d'organisations elle pose comme hypothèse que le choix
d'une structure organisationnelle répond avant tout à un critère d'efficacité on choisit
l'arrangement institutionnel qui minimise les coûts.

B. La théorie des droits de propriété

La théorie des droits de propriété est une théorie traitée par diffèrent auteurs parmi eux nous
trouvons ALCHIAN, DEMSETZ, Ronald Coase. Cette théorie consiste à démontrer l’impact des
droits de propriété sur l’organisation et le comportement des individus en considérant que
toutes les transactions des biens et services sont comme un échange de droit de propriété18.

Pour bien comprendre le concept général de cette théorie nous mettons l’accent sur quelque
point essentiel premièrement, une définition de droit de propriété par la suite nous allons
aborder une classification des entreprises selon cette théorie.

• Définition des droits de propriété

Le droit de propriété est le droit de disposer librement un bien corporel ou incorporel, prévu
ou public par une personne physique ou morale dans les conditions prévues par la loi.

18
Coriat B, Weinstein O. 1995 « Les nouvelles thèories de l’entreprise ». Ed Le livre de poche » page 80.

22
Selon Barrère (2011) « un droit assigné à un individu spécifié et aliénable par l’échange contre
des droits similaires sur d’autres biens » (Barrère, 2011)

Autrement dit, le Transfer d’un droit de propriété permet à un individu d’exploiter ou utiliser
un bien économique dans les limites des lois et des règlements. L’extension de pouvoir est
déterminée par la manière que ces droits sont répartis. À travers le droit de propriété les
individus peuvent fixer au préalable leurs attentes auprès d’une relation d’affaires avec les
autres membres. La propriété ne peut être efficace que lorsque deux conditions soient
respectées ;

L’exclusivité : signifier que le bien doit appartient à une seule personne qui a l’habilité de
l’utiliser c’est-à-dire il n’existe pas une tierce personne (sauf propriété collective) qui concerne
plusieurs membres.

La transférabilité : il s’agit de transférer le droit d’un bien à l’acheteur

Nous avons trois types des droits de propriété : usus (c’est le droit d’utiliser un bien
économique) fructus (le droit de percevoir les revenus tirés de ce bien), abusus (le droit de
disposer de la chose plutôt c’est l'élément fondamental du droit de propriété contrairement
de l’usus et du fructus).

Cette décomposition du droit nous à donner différents types d’entreprises qui sont proposé
par des théoriciens

Les formes d’entreprises :

• L’entreprise capitaliste

Alchian et Demsetz 1972 ont assuré que la bonne forme efficiente et celui de l’entreprise
capitaliste en précisent que le travail en équipe ne permet pas d'avoir la productivité
individuelle, alors le problème de dudit entreprise et d’apprécier la productivité marginale
individuelle, de ce fait, pour mesurer la richesse crée par chacun il faut mettre en place un
système de vérification qui est chargé de détecter les fraudes dans l’équipe de production.

23
En revanche, ont proposé de recourir à un agent central (moniteur) afin délimiter les
comportements d’opportunisme à travers le contrôle et la vérification de la performance
réalisée par chaque participant dans le processus de productions, ce qui permet d’éviter
n’importe quelle fraude. Pour garantir l’intention de ce moniteur et assurer son efficacité
l’entreprise doit le rémunère en fonction de gain dégager par l’équipe.19

• L’entreprise managériale

Dans les entreprises managériales nous trouvons le principe de séparation des fonctions entre
la propriété et le management, Les droits de propriété dans cette forme d’entreprise sont
bornés et La priorité est attribuée au dirigeant qui cherche d’améliorer son enrichissement
personnel tandis que les actionnaires à un faible pouvoir, qui a une incidence sur la
performance de la firme managériale. Selon Pejovich (1972) ; « l’atténuation des droits de
propriété résultent d’une part de prescriptions légales et d’autre part de considérations
pratiques et coutumières » ce qui diminuent l'efficacité de l'entreprise20

C. La théorie des signaux et l'asymétrie d'information

La théorie des signaux et l'asymétrie d'information est un domaine de recherche qui a émergé
dans les années 1970. Le modèle de la théorie des signaux d'Arrow (1973) a été l'un des
premiers à se concentrer sur les incitations pour les agents économiques à investir dans
l'acquisition et la transmission d'informations dans les situations d'asymétrie d'information. Il
a souligné les coûts liés à l'acquisition et au traitement de l'information dans les marchés et
les incitations pour les agents économiques à investir dans cette information.

La théorie des signaux de Spence (1974) a été une extension de cette théorie en se
concentrant sur les incitations pour les agents économiques à investir dans les signaux pour
communiquer des informations sur leur qualité ou leur productivité à d'autres agents sur un
marché.

Aujourd'hui, la théorie des signaux et l'asymétrie d'information sont devenues un domaine de

recherche majeur en économie qui est largement utilisé pour comprendre les incohérences

19
. (Alchian A. A. et H. (1972), « Production, Information Costs, and Economic Organization », American
Economic Review, 62, December, pp.777-795.)
20
Furubotn E.G.et Pejovich S.(1972), »Property rights and economie theory
24
qui peuvent apparaître dans les marchés d'information asymétrique et pour trouver des
solutions pour les corriger.

La relation entre la gouvernance d'entreprise et la théorie des signaux et l'asymétrie

d'information est importante car elle concerne la façon dont les entreprises gèrent les
incitations pour l'acquisition et la transmission d'informations dans des situations d'asymétrie
d'information.

La gouvernance d'entreprise est un ensemble de règles, de procédures et de mécanismes qui

permettent de gérer les incitations pour les agents économiques à investir dans l'acquisition
et la transmission d'informations dans les situations d'asymétrie d'information. Il comprend
des aspects tels que les règles de divulgation financière, les normes de transparence, les
systèmes de surveillance et de contrôle interne, et les règles de responsabilité des dirigeants.

Au niveau des entreprises, l'asymétrie d'information peut être présente entre les actionnaires
et les dirigeants, les dirigeants et les employés, ou encore les actionnaires minoritaires et les
actionnaires majoritaires. La gouvernance d'entreprise vise à réduire cette asymétrie
d'information en incitant les agents à investir dans l'acquisition et la transmission
d'informations.

Alan V. Oppenheim et Ronald W. Schafer définissent la théorie des signaux comme étant
l'étude des signaux en ingénierie électrique et informatique, qui est utilisée pour comprendre
les signaux et les systèmes qui les utilisent, les traitent ou les manipulent. Ils mettent l'accent
sur l'analyse mathématique des signaux et des systèmes, ainsi que sur les méthodes pour les
concevoir et les utiliser dans diverses applications, notamment la communication, la
détection, la reconnaissance de la parole, la compression de données, la détection de signal
et plus encore21.

Sachant que Claude Shannon a contribué à la théorie des signaux en développant les concepts
fondamentaux de la théorie de l'information. Il a formulé les concepts de bits, de taux
d'information et de capacité maximale d'un canal qui sont importants pour comprendre
comment les informations sont transmises à travers des systèmes de communication. Il a

21
Alan V. Oppenheim et Ronald W. Schafer 1975 "Signals and Systems".

25
également contribué à la théorie des codes correcteurs d'erreur et à la théorie de la
compression de données. Shannon a développé l'idée qu'il existe une limite fondamentale à
la capacité d'un système de communication à transmettre l'information sans erreur, appelée
"capacité maximale d'un canal". Cette théorie a été cruciale pour le développement de la
communication moderne, y compris les systèmes de téléphonie mobile, les réseaux de
données et les systèmes de communication sans fil22.

La théorie des signaux d'Arrow est un modèle théorique qui montre les coûts liés à
l'acquisition et au traitement de l'information dans les marchés et les incitations pour les
agents économiques à investir dans cette information. Il permet de comprendre les
incohérences qui peuvent apparaître dans les marchés d'information asymétrique et de
trouver des solutions pour les corriger23.

Sachant que la théorie des signaux de Spence est un modèle économique qui montre
comment les agents peuvent utiliser des signaux pour communiquer des informations sur leur
qualité ou leur productivité à d'autres agents sur un marché, et comment ces signaux peuvent
être coûteux pour les agents qui les utilisent mais utile pour ceux qui les reçoivent. Il permet
de comprendre les incitations pour les agents économiques à investir dans ces signaux pour
améliorer leur performance sur le marché24.

Finalement La théorie des signaux d'Arrow et celle de Spence sont des exemples de théories
qui se concentrent sur les incitations pour les agents économiques à investir dans l'acquisition
et la transmission d'informations dans les situations d'asymétrie d'information.

Selon ces théories, dans les marchés où il existe une asymétrie d'information, il peut y avoir
des coûts d'acquisition et de traitement de l'information qui rendent difficile pour les agents
d'utiliser efficacement ces informations pour prendre des décisions économiques. Ces coûts
peuvent inclure des coûts d'investissement pour acquérir de l'information, des coûts de

22
Claude Shannon 1948"A Mathematical Theory of Communication"
23
Kenneth Arrow 1973 "Information Theory and Economic Theory" publié en 1973 dans l'édition "Economic
Society Monograph" N° 29
24
Michael Spence 1974."Market Signalling: Informational Transfer in Hiring and Related Screening Process"
publié dans la revue "The Quarterly Journal of Economics" (Vol. 88, No. 3, pp. 355-374).

26
traitement pour comprendre et utiliser cette information, ainsi que des coûts de transaction
pour transmettre l'information à d'autres agents.

La théorie des signaux montre que ces coûts peuvent entraîner des inefficacités sur les
marchés, telles que des distorsions de prix ou des allocations inefficaces des ressources. Elle
propose également des mécanismes pour réduire ces coûts, tels que les contrats d'options et
les systèmes d'assurance, qui peuvent inciter les agents à investir dans l'acquisition et la
transmission d'informations.

D. La théorie cognitive

La théorie cognitive est un champ de la psychologie qui étudie les processus mentaux sous-
jacents à la cognition humaine. Elle se concentre sur la compréhension de la façon dont les
individus acquièrent, traitent et utilisent l'information. Les théoriciens cognitifs utilisent des
méthodes expérimentales et des modèles mathématiques pour étudier les processus
mentaux tels que la mémoire, la perception, la pensée, le raisonnement et la résolution de
problèmes.

L'un des pionniers de la théorie cognitive est le psychologue américain Ulric Neisser, qui est
considéré comme le fondateur de l'étude cognitive de la perception. Il a publié le livre
"Cognition and Reality" en 1976, dans lequel il a proposé une approche cognitive de la
perception qui a été largement adoptée par les chercheurs.

Un autre pionnier de la théorie cognitive est le psychologue américain George Miller, qui a
publié l'article "The Magical Number Seven, Plus or Minus Two : Some Limits on Our Capacity
for Processing Information" en 1956. Cet article a établi la notion de "charge de travail
mentale" et a décrit les limites de la mémoire à court terme25.

De plus, la théorie de la programmation de la pensée de Newell et Simon peut aider les

dirigeants d'entreprise à résoudre des problèmes complexes en décomposant les problèmes
en sous-tâches plus simples et en utilisant des algorithmes efficaces pour résoudre ces sous-

25
George Miller, (1956)"The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for
processing information"

27
tâches. En utilisant cette approche, les dirigeants d'entreprise peuvent améliorer la résolution
de problèmes et la prise de décision dans leur entreprise26

Selon Charreaux, il existe des approches qui se démarquent du paradigme contractuel

classique en ce qui concerne la compréhension des entreprises. Ces approches sont
regroupées sous le terme de "théories cognitives de la firme". Ces théories comprennent la
théorie comportementale, qui se concentre sur les processus de prise de décision et les
relations de pouvoir internes à l'entreprise, la théorie évolutionniste, qui se concentre sur
l'évolution et le développement à long terme de l'entreprise et la théorie des ressources et
compétences, qui se concentrent sur les ressources et compétences qui permettent à
l'entreprise de se différencier de ses concurrents et de créer de la valeur pour ses clients. Ces
théories apportent une vision différente et complémentaire de l'entreprise par rapport à
l'approche contractuelle traditionnelle27.

En gros, la théorie cognitive peut avoir des implications pour la gouvernance d'entreprise en
fournissant une compréhension des processus mentaux des individus qui prennent des
décisions dans les entreprises. Les dirigeants d'entreprise peuvent utiliser les principes de la
théorie cognitive pour améliorer la prise de décision, la communication et la résolution de
problèmes dans leur entreprise.

Section 2: La théorie d’enracinement

1. La définition de l’enracinement
La théorie d'enracinement est un concept en psychologie sociale qui explique comment les
individus s'ancrent dans leur environnement social et culturel pour comprendre leur place
dans le monde. Elle soutient que les individus ont besoin d'un certain niveau de stabilité et de
sens dans leur vie pour se sentir en sécurité et pour naviguer efficacement dans leur
environnement. La théorie d'enracinement propose que les individus cherchent à établir des

26
Allen Newell et Herbert Simon (1972) "Human Problem Solving"
27
Charreaux G., 2002, « Au-delà de l’approche juridico-financière : le rôle cognitive des actionnaires et ses
conséquences sur l’analyse de la structure de propriété et de la governance », Working paper FARGO 020701.

28
liens avec leur communauté, leur culture et leur histoire pour se donner un sens de l'identité
et de l'appartenance.

L’enracinement des dirigeants peut être évaluée sous deux angles. Les dirigeants eux-mêmes
et également pour les actionnaires, il existe donc plusieurs définitions libérées nous allons
commencer tout d’abord par celles du point de vu des dirigeants ,Alexandre et Paquerot ,
considèrent la théorie d’enracinement des dirigeants comme suivant « pour but
d’augmentation leur espace disponible en utilisant les moyens à leur disposition, ça veut dire
leur capital humain mais également les actifs de l’entreprise, pour neutraliser les systèmes de
contrôle et augmentation de la dépendance de l’ensemble des partenaires d’entreprise
envers les ressources qu’ils contrôlent le capital humain spécifique, asymétrie d’information»
(PAQUEROT, 2000)

Dans le même sens G. Charreaux (1997) a définit la théorie d’enracinement des dirigeants
comme le dirigeant a fait en sorte de conserver son poste, d'accroître sa liberté d'action, et
d’augmente sa rémunération et ses avantages28

En ce qui est concerné le point de vue actionnaires, C. Jensen (1993), a défini l’enracinement
comme préjudiciable quand il entraîne des coûts élevés que nécessaires ou quand il conduit à
des investissements non optimaux. Pour le deuxième sens, l’enracinement des dirigeants est
perçu comme bénéfique quand il traduit l’apport à l’entreprise de réseaux relationnels vitaux
pour assurer son développement ou même tout simplement sa survie29.

Pigé (1998) à conclure la définition suivante de l’enracinement des dirigeants « l’enracinement

de dirigeant est le processus de constitution de réseaux relationnels peut être formels ou
informels par lequel le dirigeant peut s'affranchir, au moins partiellement, de la tutelle de son
conseil d'administration et des actionnaires » (Pigé, (1998))

Selon le même auteur l’enracinement peut être à la fois favorable ou défavorable aux intérêts
des actionnaires, elle est favorable lorsqu’il existe une relation positive entre les dirigeants et
les actionnaires c'est-à-dire qu'il n’existe plus entre les deux ce qu’on appelle l’opportunisme
ni l’asymétrie d’information, donc cette belle relation ça va aller dans le sens que

28
Gérard CHARREAUX (1996) : « Gouvernance de l’entreprise »
29
Michel Jensen 1993 The Journal of the american finance association

29
l’enracinement sera bénéfice aux actionnaires et qu’il s’agit d’un processus continu, dans le
cas contraire où il existe une relation négative entre les deux acteurs c'est-à-dire que chacun
va aller dans le sens qu’il lui convient , et de ne pas penser à l’intérêt de l’autre, dans cette
situation l’enracinement va être préjudiciable aux actionnaires par ce que tout simplement les
dirigeants vont chercher à maximiser seulement leurs profits et ça va nuire les actionnaires,
comme on peut avoir également une relation non significative qui signifie que la relation
n'existe pas à la base , ou qu'il existe une relation non linéaire, comme une relation avec un
effet de seuil ,ce n'est qu'à partir d'un certain seuil que l'enracinement deviendrait
préjudiciable. En deçà, soit il n'aurait pas d'incidence sur la performance, soit il serait
bénéfique.

2. Les stratégies d’enracinement

Cette théorie précise que les dirigeants adoptent plusieurs stratégies d’enracinement pour
but de conserver leur place dans l’entreprise et d’éviter toutes possibilité de licenciement, en
fait Paquerot a considéré les stratégies d’enracinement, comme un ensemble des processus
mis en place par les dirigeants pour objectifs de changer leur environnement (le système de
contrôle, la relation avec les parties prenantes, la concurrence sur le marché, le management
de l’entreprise) et également d’accroitre leur pouvoir sur les actionnaires et ainsi sur d’autres
partenaires de l’entreprise30.

Parrat dit qu'un dirigeant enraciné peut garder pour lui la majeure partie de la richesse
générée par l'entreprise et n'allouer que le strict minimum à d'autres partenaires pour les
empêcher de quitter l'entreprise

En effet, en mettant en place les stratégies d’enracinement pour que les dirigeants rendent
leurs remplacement très couteux et complétement difficile pour l’entreprise à laquelle ils
appartiennent, ce qui leur permet de garder leurs place et d’augmenter leurs pouvoir sur les
actionnaires et de se rendre indispensable aux yeux des actionnaires, pour atteindre cet
objectif les dirigeants peuvent faire appel à des certains stratégies, mais nous pouvons se limiter
à distinguer entre les stratégies suivantes :

• La stratégie des investissements spécifiques aux dirigeants,

30
« L’enracinement des dirigeants et ses effets ». Revue française de gestion, n°111, P.212_225, Page 213

30
 • La stratégie de la manipulation de l’information par les dirigeants,
• La stratégie des réseaux relationnels

A. La stratégie des investissements spécifiques aux dirigeants

Afin d’éviter les licenciements des dirigeants et devenir plus dépendant des actionnaires, et
bien sûr rendre leur remplacement le plus coûteux pour les actionnaires, les dirigeants
peuvent mettre sur pieds une politiques d’investissement spécifique c’est-à-dire des
investissements qui peuvent conduire à une perte de valeur de l’entreprise en cas de
licenciement.

Selon Morck, Shleifer et Vishny (1990), il existe trois types d’investissement qui peuvent
renforcer l’enracinement des dirigeants :

L’investissement de croissance que l’on peut réaliser à travers l’acquisition de nouvelles usines
ou entreprises, ce qui va générer une complexité au niveau du management et l’organisation,
donc cette stratégie va permettre aux dirigeants de produire une situation de monopole,
parce qu’ils sont les seuls capables de gérer cette complexité, cela revient à leur savoir-faire
et des compétences sur les investissements nouvellement acquis31.

La diversification pour tenir compte des stratégies d'atténuation des risques Le fait d'être
causé par l'entreprise prend également pied chez le manager par ses effets. Croissance liée à
la diversification et à la diversification des activités patrimoine humain et financier.

L’acquisition rentable, telle que l'acquisition d'une entreprise prospère, améliore

simultanément les performances de l'entreprise qu'elle dirige. Les managers sont donc
valorisés plus du double : sur les marchés financiers puisque la valeur de l’entreprise
augmente, et sur le marché du travail puisque les coûts de leur remplacement renchérit. Le
résultat est identique si les dirigeants se délestent des activités les moins rentables.

B. La stratégie de la manipulation des informations

31
Shleifer, Andrei, et Robert W Vishny. 1989. « Managerial Entrenchment: The Case of Manager-Specific
Investments ». Journal of Financial Economics 25 (1) : 123-139.

31
Les dirigeants, en tant qu’ils sont les propriétaires ou bien les producteurs de l’informations
pour le compte des actionnaires, ils peuvent manipuler ou dissimuler toutes informations qui
peuvent aller contre eux et qui risque de les compromettre.

La manipulation de l’information également considérée comme une stratégie privilégiée

d’enracinement pour les dirigeants.

En effet, Stigliz et Eldin (1992) ont démontré que l’enracinement peut se manifester à travers
la manipulation de l’information vu que les dirigeants ce sont des producteurs d’informations
qui peuvent impacter sur la performance de l’entreprise, ce qui permet aux dirigeants d’avoir
à un certain pouvoir sur les actionnaires, leur objectif est de réduire le risque d'expulsion en
dissuadant les administrateurs potentiellement concurrents d'essayer de remplacer les
administrateurs existants32.

Selon Hirshleifer en 1993, les dirigeants peuvent manipuler l'information pour maximiser le
capital de réputation de l'entreprise en utilisant différentes techniques33.

• La première technique consiste à améliorer les indicateurs de performance à court

terme, de façon à créer un biais de visibilité.
• La deuxième technique vise à avancer l'arrivée des nouvelles favorables et à retarder
celles défavorables.
• La troisième technique est liée aux comportements d'imitation ou de différenciation,
qui consistent soit à copier les décisions des dirigeants les plus réputés, soit à éviter
d'être assimilé aux dirigeants les moins compétents.

Ces techniques, si utilisées de manière inappropriée, peuvent entraîner des conséquences

négatives pour l'entreprise et sa réputation.

C. La stratégie des réseaux relationnels

Il est généralement considéré que les réseaux relationnels peuvent être une stratégie efficace
pour les dirigeants d'entreprise. Les réseaux relationnels peuvent aider les dirigeants à

32
Stiglitz, J. E et Edlin, A.S. (1992). « Discouraging rivals: Managerial rent seeking and economie insufficiencies.
NBR Working paper, N°4145, Cambridge (Mass).
33
Gérard CHARREAUX (1996), « POUR UNE VÉRITABLE THÉORIE DE LA LATITUDE MANAGÉRIALE ET DU
GOUVERNEMENT DES ENTREPRISES »
32
protéger leur entreprise contre les risques en renforçant les liens avec les parties prenantes
clés, en améliorant l'accès aux ressources et en renforçant la réputation de l'entreprise.

En établissant des relations avec des partenaires commerciaux, des fournisseurs, des clients
et d'autres parties prenantes clés, les dirigeants peuvent améliorer la résilience de leur
entreprise face aux risques et aux incertitudes. Les réseaux relationnels peuvent également
aider les dirigeants à accéder à des ressources et à des compétences supplémentaires, ce qui
peut leur permettre de prendre des décisions plus éclairées et de mieux gérer les risques.

Cependant, il est important de noter que la mise en place d'un réseau relationnel efficace
nécessite un engagement continu et des efforts pour maintenir et développer ces relations. Il
est également important de veiller à ne pas s'engager dans des relations qui pourraient être
perçues comme inappropriées ou qui pourraient nuire à la réputation de l'entreprise.

3. Les déterminants d’enracinement

En effet, l'enracinement des dirigeants dépend de facteurs multiples, tant formels
qu'informels. Les auteurs américains J.R. Harrison et al. considèrent la séparation des
fonctions de CEO comme un indicateur de l'enracinement des dirigeants. En France, la
majorité des entreprises et notamment les entreprises cotées ont conservé la forme
traditionnelle de SA à conseil d'administration, où le président du conseil d'administration
cumule en même temps les fonctions de directeur général et de président du conseil
d'administration (G. Charreaux et J.P. Pitol-Belin, 1990). Cette forme juridique peut limiter la
séparation des fonctions de direction et donc l'enracinement des dirigeants. (PIGE, 1998)

Benoit Pigé a utilisé un échantillon de 1 747 observations annuelles concernant 258 PDG
d'entreprises françaises cotées au cours de la période 1966-1990 pour montrer que la
stratégie d'enracinement des dirigeants dépend des facteurs suivants :

• La performance passée.
• L’ancienneté du dirigeant en tant que PDG.
• L'appartenance à un réseau relationnel externe.
• L'ancienneté du dirigeant dans l'entreprise avant d'être nommé PDG.34

34
Benoît PIGE (1998) : « Enracinement des dirigeants et richesse des actionnaires », p 137

33
Figure 1-Les déterminants de l’enracinement des dirigeants

La performance L’ancienneté du
passée dirigeant en tant
que PDG

Niveau d’enracinement du dirigeant

• la performance passée :

L’appartenance à un
L’ancienneté du dirigeant
réseau relationnel externe
dans l'entreprise avant
d'être nommé PDG

Source : (PIGE, 1998)

Un dirigeant qui a obtenu de bons résultats dans le passé est considéré favorablement par les
actionnaires qui exercent alors un moins grand contrôle sur lui. De plus, cela lui permet de
récompenser les autres membres de l'entreprise et de renforcer ses relations avec eux. Au
contraire, un dirigeant qui n'a pas obtenu de bons résultats sera soumis à un plus grand
contrôle.

Ancienneté du dirigeant dans ses fonctions de PDG :

Un PDG qui occupe son poste depuis longtemps aura, toutes choses étant égales par ailleurs,
des relations informelles solides à l'intérieur de son entreprise et éventuellement avec des
administrateurs externes ou des actionnaires. Ces relations renforcent son pouvoir de
négociation face à ses actionnaires.

34
 • L’appartenance à un réseau relationnel externe :

Un dirigeant qui fait partie d'un réseau relationnel externe a plus de chances d'être enraciné
dans son poste, car ce réseau peut lui offrir un soutien face au pouvoir des actionnaires.

• L’ancienneté du dirigeant dans l'entreprise avant d'être nommé PDG :

Un dirigeant ayant une forte ancienneté dans l'entreprise avant d'être nommé PDG jouit d'une
légitimité interne qui, combinée à un réseau de relations informelles à l'intérieur de
l'entreprise, lui confère un poids considérable dans les négociations avec les actionnaires.

Conclusion
Pour conclure la gouvernance d'entreprise est un élément important pour le succès d'une
entreprise. Elle implique la mise en place de processus et de pratiques qui garantissent la
responsabilité, la transparence et la durabilité. Les dirigeants jouent un rôle clé dans la mise
en œuvre efficace de ces pratiques, en veillant à l'éthique, à la responsabilité financière et en
travaillant en étroite collaboration avec les parties prenantes. L'enracinement de ces
dirigeants dans la culture de la gouvernance peut renforcer la confiance et la légitimité de
l'entreprise auprès de ses stakeholders.

En effets, la gouvernance d'entreprise est un élément clé pour le succès et la durabilité de

toute entreprise. Elle implique la mise en place de processus et de pratiques qui assurent la
responsabilité, la transparence et la durabilité de l'entreprise. Les parties prenantes, y compris
les actionnaires, les employés, les clients et les communautés, jouent un rôle clé dans la
gouvernance d'entreprise en veillant à ce que les décisions des dirigeants soient responsables
et éthiques. Les meilleures pratiques de gouvernance impliquent une collaboration étroite
entre les parties prenantes pour définir les objectifs et les politiques de l'entreprise, ainsi
qu'un processus de surveillance pour s'assurer que ces objectifs sont atteints de manière
responsable et efficace. La gouvernance d'entreprise efficace est un élément crucial pour la
durabilité de l'entreprise et la confiance des parties prenantes.

L’enracinement des dirigeants est un aspect important pour une gouvernance d'entreprise
réussie. Les dirigeants enracinés dans la culture de l'entreprise sont plus susceptibles de faire
des décisions responsables, éthiques et alignées sur les intérêts des parties prenantes. Les

35
caractéristiques personnelles telles que la responsabilité, l'éthique, la loyauté et la cohérence
peuvent renforcer l'enracinement des dirigeants et leur légitimité auprès des parties
prenantes. Les entreprises peuvent favoriser l'enracinement des dirigeants en créant un
environnement favorable à la gouvernance et en encourageant les comportements
responsables et éthiques des dirigeants. L'enracinement des dirigeants est un élément clé
pour construire une gouvernance d'entreprise efficace et durable.

CHAPITRE II : la gouvernance des entreprises, la théorie

d’enracinement et la performance des entreprises.

Introduction :

Ce chapitre couvre soixante-Dix pour cent de la réponse de notre problématique « l’impact de

la gouvernance d’entreprise et l’enracinement des dirigeants sur la performance des
entreprises » comme nous avons déjà indiqué dans le premier chapitre que nous l’avons
considéré comme la base de notre sujet, la gouvernance d'entreprise est un ensemble de
règles et de pratiques qui régissent la manière dont une entreprise est dirigée et gérée. Elle a
pour objectif de garantir que les intérêts des actionnaires, des employés et des autres parties
prenantes sont pris en compte dans les décisions de l'entreprise. Alors que L'enracinement
des dirigeants est un concept qui fait référence à la durabilité et à la stabilité à long terme des
dirigeants d'une entreprise.

Bon, si la gouvernance d’entreprise et l’enracinement des dirigeants sont deux facteurs sont
incontournables dans une entreprise, comment ils vont impacter la performance de celle-ci,
est-ce qu’il sera un impact positif ou bien négatif , et pour répondre à cette question, nous
allons essayer de faire des liens directs et indirects entre la gouvernance d’entreprise et
l’enracinement des dirigeants et également avec la performance , c’est la raison pour laquelle
dans la première section nous allons mettre la lumière sur la performance d’entreprise et les
mécanismes de la gouvernance , puis nous allons aborder dans la deuxième section les effets
positifs et négatifs de l’enracinement des dirigeants sur la gouvernance d’entreprise.

36
Section 1. La gouvernance et la performance des entreprises.

1. La performance d’entreprise

A. Définition de la performance des entreprises

La performance d'une entreprise est la capacité à suivre et à mettre en œuvre une stratégie
qui est considérée comme valable par la majorité des individus. Cette stratégie vise à obtenir
des résultats financiers positifs, mais a également pour objectif de maintenir une bonne
réputation de la marque, d'améliorer l'image de l'entreprise, de promouvoir l'innovation des
produits, d'optimiser les processus et le service après-vente, etc. La performance se mesure
par la réalisation des objectifs fixés, en utilisant les ressources disponibles de manière efficace
et en tenant compte des incertitudes de l'environnement. En somme, la performance est un
résultat optimal obtenu en utilisant les ressources de manière efficace, elle est donc une
notion relative et est utilisée pour évaluer la stratégie de l'entreprise en prenant en compte
toutes les ressources mobilisées pour atteindre les objectifs stratégiques35.

La gouvernance d'entreprise joue un rôle clé dans la performance d'entreprise. Elle se réfère
aux règles, aux processus et aux procédures par lesquels une entreprise est dirigée et gérée.
En mettant en place une bonne gouvernance, les entreprises peuvent améliorer leur
performance en garantissant une transparence accrue, une responsabilité accrue des
dirigeants envers les actionnaires et les parties prenantes, une surveillance efficace pour
détecter les problèmes potentiels et une réglementation efficace pour renforcer la
gouvernance.

B. Les composantes de la performance :

35
https://fr.scribd.com/document/92821547/La-Performance-de-l-Entreprise

37
Figure 2-Les composantes de la performance

Pertinence Efficacité

Ressources Résultats
Efficience
Source : (Hachette Technique,, 2008)

C. La notion de performance globale :

La performance d'une entreprise ne se limite pas uniquement à ses résultats financiers, mais
inclut également la manière dont elle gère ses relations avec ses parties prenantes, comme
les actionnaires, les associations, les syndicats, les clients et les fournisseurs. La pérennité de
l'entreprise dépend de sa capacité à prendre des responsabilités envers ses parties prenantes
et de la manière dont elle se conduit. C'est dans ce contexte que le concept de performance
globale prend tout son sens. La performance globale de l'entreprise comprend la performance
économique, la performance environnementale et la performance sociétale. Elle englobe les
aspects financiers, environnementaux et sociétaux de l'entreprise, offrant ainsi une vision plus
globale de la performance de l'entreprise.

D. La gouvernance et la performance.

• La bonne gouvernance et la performance :

La bonne gouvernance peut avoir un impact positif sur la performance des entreprises. Elle
permet de mettre en place des règles, des processus et des procédures efficaces pour la
direction et la gestion de l'entreprise. En instaurant une bonne gouvernance, les entreprises
peuvent améliorer leur performance en garantissant une transparence accrue, une
responsabilité accrue des dirigeants envers les actionnaires et les parties prenantes, une

38
surveillance efficace pour détecter les problèmes potentiels et une réglementation efficace
pour renforcer la gouvernance.

La bonne gouvernance peut également favoriser une meilleure prise de décision en

s'appuyant sur des informations fiables et des processus de décision transparents, aligner les
intérêts des dirigeants et des actionnaires, améliorer l'utilisation des ressources de
l'entreprise et protéger les intérêts des parties prenantes.

En conséquence, les entreprises qui mettent en place des pratiques de gouvernance efficaces
peuvent améliorer leur performance globale en augmentant la confiance des investisseurs, en
augmentant les investissements et en augmentant la valorisation de l'entreprise

• La mauvaise gouvernance et la performance

La mauvaise gouvernance peut avoir un impact négatif sur la performance des entreprises.
Elle peut entraîner une insuffisance de transparence, une absence de responsabilité, une
surveillance insuffisante et une réglementation inefficace. Cela peut entraîner des problèmes
tels que des décisions insuffisamment informées, des conflits d'intérêts, une utilisation
inefficace des ressources de l'entreprise et une insuffisance de protection des intérêts des
parties prenantes.

La mauvaise gouvernance peut également entraîner des conséquences financières négatives,

telles que des pertes de confiance des investisseurs, une réduction des investissements et une
baisse de la valorisation de l'entreprise. Cela peut également entraîner des conséquences
légales et réglementaires, telles que des enquêtes et des sanctions. La mauvaise gouvernance
peut être causée par différents facteurs.

2. Les mécanismes de la gouvernance

Comme nous avons déjà vu dans les premières parties que la gouvernance d'entreprise
recouvre l’ensemble des mécanismes qui ont pour finalité d’accroitre l’efficacité du système

39
qui contrôle les décisions prises par les dirigeants et délimiter les abus de pouvoir. Ils visent à
protéger les apports des actionnaires.

À l'intérieur de la firme il existe des intérêts divergent entre les actionnaires et les dirigeants,
ces dernières cherchent d’intégrer dans des stratégies de croissance pour maximiser leurs
pouvoirs sans prise en compte la rentabilité de l’entreprise, tandis que les propriétaires
préfèrent des projets qui ont une incidence favorable sur la richesse de l’entreprise. Il convient
donc nécessaire d’organiser cette relation pour éviter les conflits qui peuvent impacter le
déroulement au sein de la société.

A cet égard, nous pouvons distinguer deux types de mécanismes :

A. Les mécanismes internes :

L’idée est de contrôler les stratégies des gérants afin d’éviter toutes les modifications
éventuelles et les appropriations excessives susceptibles d’impacter les fonds des
investisseurs en vue de protéger le capital qu’ils ont investi et que l’entreprise assure une
rentabilité suffisante au bénéfice des actionnaires. En effet pour limiter tout opportunisme
des dirigeants36.

• Politique de dividende :

Avant tout, les dividendes sont des rémunérations accordées aux actionnaires en contrepartie
de son capital investi.

La politique de dividende permet de minimiser les risques liés à l’asymétrie d’information qui
est une source de conflits d’intérêts, la politique de dividende est considérée comme une
stratégie financière à travers la distribution de dividendes, ce dernier constituer un signal pour
les propriétaires et pour le marché boursier en général. Si entreprise adopte une politique de
dividende régulière cela permet d’éviter le gaspillage des capitaux dans des investissements
inutiles.

À cette fin, l’entreprise se trouve dans l’obligation de fait recours à d’autre moyens de
financement par exemple les emprunts bancaires ou à l’émission des actions sur le marché

36
Shleifer, A, Vishny R.W.(1997)." A Survey of corporate Governance «. Journal of finance P.737-783, 1997

40
boursier. C’est la raison pour lequel le dirigeant doit présenter des informations crédibles et
sincères qui reflètent la réalité de l’entité afin d’ter pour au financement.

• Système de rémunération des dirigeants :

Le dirigeant de l’entreprise est rémunéré en contrepartie de son travail qu’il exerce en effet,
le mode de rémunération change d’une entreprise à l’autre (salaire fixe, part variable) mais
reste l’objectif ultime de cette rémunération est d’inciter et motiver les dirigeants pour
dégager des bénéfices au profit des actionnaires. Il existe trois types de rémunération Selon
Miller et Scholes (1982) et Smith et Watts (1983)37 ;

*Rémunération indépendante de la performance (salaires fixes, les pensions)

*Rémunération en fonction de la performance (stocks d’option, les primes)

*Rémunération dépendante des mesures comptables (bonus)

• Assemblé générale des actionnaires :

Assemblée générale en fait c’est le lieu où l’actionnaire exerce son droit de vote, nous avons
deux types ;

Assemblées générales ordinaires : servent à prendre des décisions qui concernent la gestion
quotidienne de l’entreprise, AGO peut intervenir pour plusieurs raisons ; - répartitions des
dividendes, validation d’une nouvelle stratégie commerciale, résiliation du gérant, validation
des comptes annuels.

AGO réuni dans les six mois après la clôture de l’exercice, si assemblé n’a pas réunie les
actionnaires peuvent saisir le tribunal compétent.

Assemblés générales extraordinaires (AGE) : consiste à prendre des décisions de changement

dans les statuts tel que ; - modifications de (siège sociale, l’objet sociale, capital sociale

• Conseil d’administration :

37
Gérard Charreaux 1997.Conseil d'administration et pouvoirs dans l'entreprise. 49-79.

41
Le conseil d'administration est un organe de direction et de contrôle de l'entreprise, qui est
chargé de définir les grandes orientations de l'entreprise et de veiller à leur mise en œuvre.

Selon Zahra et Pearce, le conseil d’administration présente des caractéristiques qui peuvent
avoir une incidence sur la création de valeur

D’abord Les structures du CA : d’après le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance

d’entreprise, pour obtenir une indépendance des décisions et des actions devant les
dirigeants, il faut distinguer entre les fonctions de président du conseil d’administration et de
direction générale

Ensuite, La taille du CA : signifié le nombre d’administrateurs qui constitue un Conseil

d’administration. D’après la théorie d’agence une grande taille de conseil d’administration
engendre des conflits qui peuvent aller à développer les comportements d’opportunisme chez
les dirigeants.

En revanche, la théorie de la dépendance Pfeffer et Salanick un grand nombre

d’administrateurs permet à la société de bénéficiera d’une performance élevée at contrôlera
facilement ses ressources

En fin, la mise en place des comités permanents ; il s’agit des éléments fondamentaux dans
les organes de gouvernance à travers leurs contributions dans le développement et l’efficacité
de l’entité.

Tel que le comité d’audit ; en tant qu’une fonction indépendante exercer par une
professionnelle compétente au sein de l’organisation, auditeur donne plus de transparence et
de confiance dans l’entreprise, consiste à informer les actionnaires et les parties prenantes
sur la situation financière de l’entité. Dans les comités permanents nous trouvons aussi le
comité des rémunérations et celle de sélection.

Pour conclure, le conseil ‘administration celui qui est chargé de la nomination des dirigeants
ainsi leurs évaluations ce qui entraine une grande pression chez les gestionnaires puisqu’un
dirigeant qui n’a pas poursuit les attentes du CA il est menacé de licenciement.

Le conseil d'administration a un rôle de supervision de la gestion de l'entreprise, mais n'a pas

de pouvoir exécutif. Il peut inciter les dirigeants à être performants en mettant en place des

42
systèmes de rémunération tels que des bonus ou des stock-options, ou en menaçant de les
évincer s'ils ne remplissent pas leurs obligations. En tant qu'organe hiérarchique, le conseil
d'administration doit également encourager le travail en équipe et veiller à ce que les
membres de l'entreprise travaillent de manière harmonieuse et efficace38.

B. Les mécanismes externes :

Il est important de noter que le contrôle exercé sur l'entreprise peut être divisé en deux
catégories principales : le contrôle qui s'exerce sur l'entreprise en tant qu'entité homogène et
le contrôle qui s'exerce sur la gestion de l'entreprise. Le premier type de contrôle est
principalement exercé par le marché des biens et services et le marché financier, tandis que
le second type est principalement exercé par le marché des cadres dirigeants et les pouvoirs
publics. Les organes de surveillance des marchés financiers jouent un rôle important dans le
contrôle de l'entreprise en veillant à ce que les actionnaires soient correctement informés et
en sanctionnant les entreprises et leurs dirigeants en cas de manquements39.

• Le marché des biens et services ;

Dans le marché des biens et services la concurrence est acharnée ce qui exige l’entreprise à
accroitre des performances non seulement économiques mais aussi sociales en vue
d’améliorer leur efficience et son image auprès de ses partenaires, en revanche, si entreprise
n’arrive pas à préserver sa place concurrentielle cela entraine à la mise en faillite de celle-ci.

Alors l’entreprise se trouve dans l’obligation de rendre l’organisation plus efficiente

autrement dit, elle doit proposer des offres compétitives à ses clients pour garantir sa survie.
De ce fait les dirigeants doivent travailler dans l’intérêt de l’entreprise plus précisément dans
l’intérêt des actionnaires, selon Jensen (1986) la théorie F.C.F permet à la stratégie de
l’entreprise de réorienter immédiatement avant que le marché s’actionne40.

• Le marché financier :

38
Charreaux 2000.Le conseil d’administration dans les théories de la gouvernance » La Revue du Financier,
n°127, p.5-10
39
Jensen Michael 1993.The Modern Industrial Revolution, Exit and the Failure of Internal Control Systems »,
Journal of Finance.
40
Jensen Michael 1986 Agency Costs of Free Cash Flows, Corporate and Takeovers,American.Economic Review.
43
Le marché financier permet de voir une vision claire sur la manière dans les dirigeants sont
gérés grâce à l’évaluation de titre sur le marché boursier, la diminution de la valeur boursière
entraine une chute dans la performance de l’entreprise. Alors les gestionnaires se trouvent
devant une situation dangereuse ce qui leurs pousser à réagir. Dans certains pays, comme les
États-Unis et le Royaume-Uni, la majorité des actions sont détenues par des investisseurs
institutionnels qui sont principalement intéressés par la liquidité des titres. Si la gestion des
dirigeants est perçue comme nuisible aux intérêts des actionnaires, cela se reflètera dans
l'évolution du cours de l'action et sanctionnera la mauvaise gestion. De plus, la dépréciation
d'un titre peut rendre l'entreprise plus attractive pour des opérations d'acquisition hostile et
entraîner le départ des dirigeants. Les offres publiques d'achat ont été un mécanisme de
discipline puissant dans les années 1980, mais le marché est moins actif aujourd'hui et donc
moins efficace dans l'exercice de cette discipline41.

• Le marché des dirigeants :

Le marché des dirigeants est un marché efficace où les entreprises embauchent des cadres
dirigeants talentueux et compétents qui sont en mesure de prendre les bonnes décisions pour la
société et savent diriger et gérer parfaitement leurs activités, en leur offrant des incitations
financières telles que des options d’achat d’actions et des bonus. Cela encourage les dirigeants
de travailler en faveur des intérêts des actionnaires et de générer des résultats financiers
positifs pour la société. Le marché des dirigeants joue aussi un rôle important dans la
gouvernance externe en permettant aux actionnaires et aux investisseurs de surveiller et de
contrôler les activités des dirigeants, ainsi de prendre des décisions éclairées sur leur
recrutement et licenciement en se basant sur des indicateurs financiers tels que le bénéfice
net, les revenus et la croissance. On outre les mécanismes de résolution des conflits qui
peuvent surgir entre eux et les dirigeants. Le marché des dirigeants est également influencé
par les règles de la Securities and Exchange Commission (SEC) et d'autres organismes de
réglementation qui veillent à ce que les sociétés cotées en bourse respectent les normes de
divulgation et de transparence. En somme, les mécanismes de gouvernance externe jouent

41
Franks et Mayer 1992. Synthèses of the international évidence.

44
un rôle crucial dans le marché des dirigeants en protégeant les intérêts des actionnaires et des
investisseurs et en veillant à ce que les dirigeants agissent de manière responsable et
transparente. Ils contribuent à la confiance des investisseurs dans le marché des dirigeants et
dans l'ensemble du marché financier.

Section 2. L’incidence de la théorie d’enracinement sur la performance des

entreprises
1. Les effets positifs de l'enracinement des dirigeants sur la gouvernance
des entreprises

L'enracinement des dirigeants dans une entreprise est un concept qui désigne la durée de
temps pendant laquelle un dirigeant est impliqué dans l'entreprise et la quantité d'actions ou
d'options qu'il détient. Il existe plusieurs avantages pour une entreprise lorsque ses dirigeants
sont enracinés, cela peut améliorer la gouvernance et la performance globale de l'entreprise.

Tout d'abord, l'enracinement des dirigeants peut augmenter la motivation des dirigeants à
prendre des décisions qui sont dans l'intérêt à long terme de l'entreprise et de ses
actionnaires. En effet, si les dirigeants possèdent des actions ou des options dans l'entreprise,
ils seront plus enclins à prendre des décisions qui permettront à l'entreprise de se développer
et de prospérer sur le long terme. Selon les études de Fama et Jensen (1983), les dirigeants
enracinés ont tendance à maximiser la valeur de l'entreprise à long terme en prenant des
décisions qui sont dans l'intérêt des actionnaires42.

De plus, l'enracinement des dirigeants peut réduire les incitations à la prise de décisions à
court terme qui peuvent nuire à la performance de l'entreprise à long terme. Les dirigeants
enracinés ont moins de tentations de prendre des décisions qui pourraient augmenter les
résultats à court terme, mais qui seraient néfastes pour l'entreprise à plus long terme. Selon
Bebchuk et Fried (2004), les dirigeants enracinés sont moins enclins à prendre des décisions

42
Fama, E. F., & Jensen, M. C. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics,
26(2), 301-325.

45
qui peuvent entraîner des pertes à court terme, mais qui peuvent être bénéfiques pour
l'entreprise à long terme43.

En outre, l'enracinement des dirigeants peut améliorer la communication entre les dirigeants
et les actionnaires, ce qui peut renforcer la confiance des actionnaires dans les dirigeants et
la performance de l'entreprise. Les dirigeants enracinés ont tendance à être plus transparents
et à communiquer de manière plus efficace avec les actionnaires, car ils sont plus impliqués
dans l'entreprise et ont un intérêt plus important à la performance de celle-ci.

Et il est très important de se ligner que l'enracinement des dirigeants en combinaison avec
d'autres mécanismes de gouvernance est considéré comme un moyen efficace d'améliorer la
performance d'une entreprise. Les auteurs de nombreuses études ont mis en évidence
l'importance de cette combinaison pour assurer une bonne gouvernance d'entreprise.

Selon Fama et Jensen , l'enracinement des dirigeants peut aider à réduire les conflits d'intérêts
entre les actionnaires et les dirigeants, et à améliorer la communication entre les deux parties.
Cependant, ils soulignent également qu'il est important d'avoir des mécanismes de
gouvernance supplémentaires en place pour s'assurer que les dirigeants prennent des
décisions qui sont dans l'intérêt à long terme de l'entreprise44.

Jensen a également souligné l'importance de l'enracinement des dirigeants en combinaison

avec d'autres mécanismes de gouvernance, en particulier les conseils d'administration
indépendants. Il a argumenté que les conseils d'administration indépendants peuvent aider à
surveiller les dirigeants et à s'assurer qu'ils prennent des décisions qui sont dans l'intérêt des
actionnaire45.

Selon Adams et Ferreira, les caractéristiques du conseil d'administration ont un impact

significatif sur la performance des entreprises. Les auteurs ont utilisé une analyse de méta-
données pour étudier les résultats de différentes études sur la gouvernance d'entreprise et

43
Bebchuk, L. A., & Fried, J. M. (2004). Pay without performance: the unfulfilled promise of executive
compensation. Harvard University Press.
44
Fama, E. F., & Jensen, M. C. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics,
26(2), 301-325.
45
Jensen, M. C. (1993). The modern industrial revolution, exit, and the failure of internal control systems.
Journal of Finance, 48(3), 831-880.
46
ont constaté que les entreprises avec des conseils d'administration plus indépendants ont des
performances financières significativement meilleures que les entreprises avec des conseils
d'administration moins indépendants. Les auteurs ont conclu que la composition et
l'indépendance des conseils d'administration sont des facteurs clés pour améliorer la
performance des entreprises. Cette étude ajoute donc une perspective supplémentaire sur
l'importance d'un conseil d'administration indépendant pour assurer une bonne gouvernance
d'entreprise et une performance financière optimale46.

Selon une étude de Bhagat et Black, les entreprises avec des conseils d'administration
indépendants et des dirigeants enracinés ont tendance à avoir une performance financière
supérieure à celle des entreprises qui n'ont pas ces mécanismes de gouvernance en place47.

Bebchuk et Fried ont également mis en évidence l'importance de l'enracinement des

dirigeants en combinaison avec des politiques de rémunération appropriées. Ils ont
argumenté que les politiques de rémunération peuvent aider à aligner les intérêts des
dirigeants avec ceux des actionnaires et à encourager les dirigeants à prendre des décisions
qui sont dans l'intérêt à long terme de l'entreprise48.

Donc, les auteurs s'accordent pour dire que l'enracinement des dirigeants en combinaison
avec d'autres mécanismes de gouvernance tels que les conseils d'administration
indépendants, les procédures de vérification et de surveillance efficaces, et les politiques de
rémunération appropriées peuvent renforcer les avantages de l'enracinement des dirigeants
en veillant à ce que les dirigeants prennent des décisions qui sont dans l'intérêt à long terme
de l'entreprise et de ses actionnaires.

En conclusion, l'enracinement des dirigeants dans une entreprise peut avoir des effets positifs
sur la gouvernance de celle-ci. Il peut améliorer la motivation des dirigeants à prendre des
décisions qui sont dans l'intérêt à long terme de l'entreprise et de ses actionnaires, réduire les
incitations à la prise de décisions à court terme qui peuvent nuire à la performance de
l'entreprise à long terme, et améliorer la communication entre les dirigeants et les

46
Adams et Ferreira (2007)” The Impact of Board Characteristics on Corporate Performance: A Meta-Analysis"
47
Bhagat, S., & Black, B. (1999). The non-correlation between board independence and long-term firm
performance. Journal of Corporation Law, 25(1), 231-274.
48
Bebchuk, L. A., & Fried, J. M. (2004). Pay without performance: the unfulfilled promise of executive
compensation. Harvard University Press.
47
actionnaires. Il est important de noter que ces avantages ne sont pas garantis
automatiquement, car cela dépend également des mécanismes de gouvernance en place dans
l'entreprise et de la qualité des dirigeants. Il est donc important de considérer l'enracinement
des dirigeants en combinaison avec d'autres mécanismes de gouvernance pour une bonne
gestion d'entreprise. Il est également important de noter que certaines études ont mis en
évidence des effets négatifs de l'enracinement des dirigeants sur la performance de
l'entreprise, il est donc important de considérer tous les points de vue avant de décider
d'adopter des mécanismes pour renforcer l'enracinement des dirigeants.

2. Les effets négatifs de l'enracinement des dirigeants sur la gouvernance

d'entreprise
Tout d’abord, les dirigeants de l’entreprise se trouve face à l’évolution de l’environnement,
l’instabilité du marché et à la maximisation du profit des investisseurs. Au regard de ses
problèmes le dirigeant commence à agir pour son intérêt personnel autrement dit, il cache la
vraie situation financière de l’entité pour éviter la répartition régulière de la richesse de
l’entreprise, ou bien il cherche à crée une position dominante et difficilement contournable.

Comme on l’a vu précédemment que les dirigeants recours à l’enracinement afin d’occuper
une place centrale dans l’organisation. A travers les stratégies d’enracinements les dirigeants
arrivent à renforcer leurs pouvoirs et accroitre le cout de leurs remplacements, selon le
Paquerot 1996, les stratégies d’enracinement consiste à modifier plusieurs éléments liés à
l’entreprise tel que le contrôle exercé par les actionnaires, permet aussi de préserver une
relation forte avec les parties prenantes.49

Ensuite, L’enracinement de dirigeant est le processus de constitution de réseaux relationnels

peut être formels ou informels par lequel le dirigeant peut s'affranchir, au moins
partiellement, de la tutelle de son conseil d'administration et des actionnaires pour renforcer
son espace discrétionnaire.50

49
Paquerot, M 1996 « L’enracinement des dirigeants et ses effets ». Revue française de gestion, n°111,
P.212_225, Page 213 »
50
« Enracinement des dirigeants et richesse des actionnaires », p 134. Benoît Pigé 1998 »
48
Parrat dit qu'un dirigeant enraciné peut garder pour lui la majeure partie de la richesse
générée par l'entreprise et n'allouer que le strict minimum à d'autres partenaires pour les
empêcher de quitter l'entreprise.51

Successivement, L’enracinement peut être à la fois favorable ou défavorable aux intérêts des
actionnaires, elle est favorable lorsqu’il existe une relation positive entre les dirigeants et les
actionnaires c'est-à-dire qu'il n’existe plus entre les deux ce qu’on appelle l’opportunisme ni
l’asymétrie d’information, donc cette belle relation ça va aller dans le sens que l’enracinement
sera bénéfice aux actionnaires et qu’il s’agit d’un processus continu, dans le cas contraire où
il existe une relation négative entre les deux acteurs c'est-à-dire que chacun va aller dans le
sens qu’il lui convient , et de ne pas penser à l’intérêt de l’autre, dans cette situation
l’enracinement va être préjudiciable aux actionnaires par ce que tout simplement les
dirigeants vont chercher à maximiser seulement leurs profits et ça va nuire les actionnaires,
comme on peut avoir également une relation non significative qui signifie que la relation
n'existe pas à la base , ou qu'il existe une relation non linéaire, comme une relation avec un
effet de seuil ,ce n'est qu'à partir d'un certain seuil que l'enracinement deviendrait
préjudiciable. En deçà, soit il n'aurait pas d'incidence sur la performance, soit il serait
bénéfique.52

Il convient alors nécessaire d’identifier les Conséquences de cet opportunisme sur la richesse
des actionnaires.

La théorie d’enracinement repose sur le comportement d’opportunisme, autrement dit le

dirigeant de l’entreprise cherche à réaliser des rentes pour leurs profits, ce comportement
signifier que le dirigeant exploite les circonstances pour obtenir des résultats qui lui convient.

Puis, le comportement d’opportunisme implique la manipulation de l’information financier

alors cette stratégie vise à exploiter la situation d’asymétrie d’information et à pour objectif
aussi de faire face au mécanisme de contrôle interne et externe adopter par l’entité ou plutôt
par les actionnaires, les agents à partir de leurs expériences et ses compétences augmentent

51
« Le gouvernement d’entreprise : ce qui a déjà changé, ce qui va encore évoluer ».Ed. Maxima, Paris, Page 64.
Parrat Frédéric 1999 »
52
« Enracinement des dirigeants et richesse des actionnaires », Benoît PIGE 1998 ».

49
la complémentarité des actifs de la société et rendre l’information comptable et financier
complexe aux yeux des actionnaires.

Il faut noté que l’information financiers est un élément indispensable pour les partenaires de
l’entreprise car à travers lequel on peut avoir une vision sur la santé financier de l’entité et sa
capacité à générer des flux financier et bien sur sa position sur le marché le détenteur de
l’action leur souci est d’avoir plus de richesse et des dividendes par exemple dans le cas des
entreprise coté en bourse ici l’actionnaire cherche à augmenter la valeur de ses titres dans le
marché boursier et cela ne peut être réaliser que par les gestionnaires c’est- a -dire à travers
la manière dont ils prennent les décisions soit des décisions stratégiques ou plutôt
opérationnelle. Sur ce point, les jugements portés par les actionnaires dépendent de la qualité
de l’informations financiers.

A ce stade, on peut dire Le comportement d’opportunisme a été apparaît quand les individus
profitent de l’attitude managerielle qui est normalement accordée pour la gestion des
ressources et la gérance dans intérêt total et non pas personnel pour influencer le résultat
diffusé auprès des parties prenantes.

La pression exercée par les actionnaires c’est une raison majeure de l’enracinement des
dirigeant, les actionnaires mettre en place des systèmes de contrôles et d’évaluations pour
garantir une valeur actionnariale très satisfaisante et pour arrive à cette dernière il faut attirer
plus des clients potentiels et satisfait les attentes des consommateurs actuel et bien sûr
accordé des rémunérations pour motiver les employés à réaliser des produits de bonne
qualité.

Les stratégies d’enracinements ont pour finalité d’accroitre les revenus des dirigeants, leurs
libertés d’action par rapport aux actionnaires et bien évidemment augmenter le cout de leurs
remplacements pour garantir sa place dans l’entité. Par exemple, les dirigeants peuvent
procéder à la réalisation des investissements dans des domaines très spécifiques en
s’appuyant sur leurs connaissances et leur compétence à fin qu’ils puissent garder leur place
et éviter leur licenciement et bien sûr agrandir leur espace discrétionnaire. Dans ce sens
Shleifer et Vishny stipulent que les dirigeants peuvent réaliser ce type d’investissement à
travers l’acquisition de nouvelles usines ou entreprises, ce qui va générer une complexité au
niveau du management et l’organisation, donc cette stratégie va permettre aux dirigeants de

50
produire une situation de monopole, parce qu’ils sont les seuls capables de gérer cette
complexité, cela revient à leur savoir-faire et des compétences sur les investissements
nouvellement acquis53.

Face à ce constat et dans un contexte très complexe, les investissements réalisés par les
dirigeants empêcher les actionnaires de changer ou plutôt de remplacer ses dirigeants par
d’autres. Alors le degré d’enracinement est associé à l’irréversibilité de l’investissement,
autrement dit, dépend de la valeur des actifs, de même cette théorie permet de profiter d’une
rémunération plus avantageuse54.

Puis, les dirigeants afin d’augmenter leurs places et développer des stratégies qui lui ont
permettent d’évincer les éventuels concurrents utilisent les ressources de l’entreprise,
autrement dit, pour but d’augmentation leur espace disponible en utilisant les moyens à leur
disposition, ça veut dire leur capital humain mais également les actifs de l’entreprise, pour
neutraliser les systèmes de contrôle et augmenter la dépendance de l’ensemble des
partenaires d’entreprise envers les ressources qu’ils contrôlent.

On peut ajouter aussi que L’efficacité de l’enracinement va être apparue quand l’entreprise
réalise des résultats non satisfaisants ou bien une performance négative. Alors malgré ça les
dirigeants restent à son poste car leurs couts de remplacement deviennent très chers au cout
de son maintien55.

Pour finir, on peut considérer l’enracinement des dirigeants comme un processus par lequel
les dirigeants gèrent médiocrement l’entreprise, il sert à privilégie les intérêts personnels des
agents ce qui impactera négativement la richesse des actionnaires et bien évidement la
performance de l’entreprise.

53
Shleifer, Andrei, et Robert W Vishny. 1989« Managerial Entrenchment: The Case of Manager-Specific
Investments ». Journal of Financial Economics 25 (1): 123-139.
54
« Alain Finet, (2002), « Réaction du marché aux changements de dirigeants : Le cas des entreprises du
NASDAQ et de l’OTC », page 02 »
55
Carroll. C et Griffith.J (2002), « Management retention following poor performance: board failure or
management entrenchment », University of Alabama Working Papers Series, n°02, p 4.).

51
Conclusion
En guise de conclusion, dans ce chapitre nous avons essayé de vous présenter en premier
temps l’impact de la gouvernance d’entreprise sur l’amélioration de la performance, le
deuxième objectif était de démontrer l’incidence de l’enracinement des dirigeants sur cette
performance.

La performance d’une entreprise se traduit par la capacité de celle-ci à adopter des stratégies
et des procédures cohérents et permanents en vie d’assurer une bonne réputation de la
marque ainsi il se mesure par la réalisation des objectifs d’une manière efficace et efficiente
et en tenant compte les incertitudes de l’environnement, de ce fait, la mise en place des
bonnes mécanismes de gouvernance peuvent garantir une efficacité de la gestion au sein de
l’organisation et délimiter les abus de pouvoir autrement dit, L’idée est de contrôler les
stratégies des gérants afin d’éviter toutes les modifications éventuelles et les appropriations
excessives susceptibles d’impacter les fonds des investisseurs en vue de protéger le capital
qu’ils ont investi et que l’entreprise assure une rentabilité suffisante au bénéfice des
actionnaires. En effet pour limiter tout opportunisme des dirigeants. Ce qui permet d’accroitre
la transparence et la confidentialité et en contrepartie l’amélioration de la performance.

En effet, L’enracinement peut être à la fois favorable ou défavorable sur la performance de

l’entreprise, certains auteurs que Fama, Jensen, Bebchuk, Fried et également Adams et
Ferreira affirment que l'enracinement des dirigeants dans une entreprise peut avoir des effets
positifs sur la gouvernance de celle-ci. C'est-à-dire que l’enracinement peut améliorer la
motivation des dirigeants à prendre des décisions qui sont dans l'intérêt à long terme de
l'entreprise et de ses actionnaires, réduire les incitations à la prise de décisions à court terme
qui peuvent nuire à la performance de l'entreprise à long terme, et améliorer la
communication entre les dirigeants et les actionnaires. Il est important de noter que ces
avantages ne sont pas garantis automatiquement, car cela dépend également des
mécanismes de gouvernance en place dans l'entreprise et de la qualité des dirigeants. Il est
donc important de considérer l'enracinement des dirigeants en combinaison avec d'autres
mécanismes de gouvernance pour une bonne gestion d'entreprise.

Dans le cas contraire, certains auteurs affirment que l’enracinement peut être défavorable sur
la performance de l’entreprise, c’est le cas de Paquerot. M 1996 qui considère que les

52
stratégies d’enracinement consistent à modifier plusieurs éléments liés à l’entreprise telle que
le contrôle exercé par les actionnaires, préserver une relation forte avec les parties prenantes.

De même Parrat Frédéric 1999, dit qu'un dirigeant enraciné peut garder pour lui la majeure
partie de la richesse générée par l'entreprise et n'allouer que le strict minimum à d'autres
partenaires pour les empêcher de quitter l'entreprise

Également, Shleifer, Andrei, et Robert W. Vishny. 1989, à démontrer que les stratégies
d’enracinements ont pour finalité d’accroitre les revenus des dirigeants, leurs libertés d’action
par rapport aux actionnaires et bien évidemment augmenter le cout de leurs remplacements
pour garantir sa place dans l’entité. Par exemple, les dirigeants peuvent procéder à la
réalisation des investissements dans des domaines très spécifiques en s’appuyant sur leurs
connaissances et leur compétence à fin qu’ils puissent garder leur place et éviter leur
licenciement et bien sûr agrandir leur espace discrétionnaire. Dans ce sens Shleifer et Vishny
stipulent que les dirigeants peuvent réaliser ce type d’investissement à travers l’acquisition de
nouvelles usines ou entreprises, ce qui va générer une complexité au niveau du management
et l’organisation. De ce fait, les dirigeants font recours à l’enracinement afin d’occuper une
place centrale dans l’organisation. Et cela à travers des stratégies qui permettent de renforcer
leurs pouvoirs et accroitre le cout de leurs remplacements. Ils agir seulement sur son intérêt
personnel et cherchent à créer une position dominante et difficilement contournable sans
prise en compte la croissance et la performance de l’entreprise.

Finalement, nous pouvons dire que la performance de l’entreprise dépend fortement de

l’impact de l’enracinement des dirigeants tel que nous avons démontré dans cette partie
l’enracinement peut avoir un effet positif ou négatif sur la performance de l’entreprise.

53
 Conclusion Générale

Les entreprises se trouvent dans un environnement caractérisé par l’acronyme VUCA qui
signifier la volatilité, l’incertitude, complexité, ambiguïté autrement dit, l’évolution
permanente des technologies, la mondialisation, le changement politique…

Devant cette situation il est nécessaire de réagir et mettre en place des stratégies ainsi doit
assurer un avantage concurrentiel d’une autre manière doit être compétitive pour garantir au
moins sa continuité et sa servie.

L’objectif de tout entreprise et de créer une performance mesurable et consacrer une part de
marché important. Ils visent à assurer une réputation de la marque.

En effet, La performance d'une entreprise ne se limite pas uniquement à ses résultats

financiers, mais inclut également la manière dont elle gère ses relations avec ses parties
prenantes, comme les actionnaires, les associations, les syndicats, les clients et les
fournisseurs. La pérennité de l'entreprise dépend de sa capacité à prendre des responsabilités
envers ses parties prenantes et de la manière dont elle se conduit.

Dans ce contexte, devient indispensable d’aborder la gouvernance d’entreprise pour faire face
aux mutations de l’environnement et bien évidement pour réaliser la performance. Parmi les
enjeux majeurs de la gouvernance d’entreprise est de renforcer la confiance et la crédibilité
au sein des entreprises pour qu’elles puissent augmenter ses rentabilités. Selon L’OCDE 2004,
c’est parmi les clés principales d’amélioration de l’efficience et la rentabilité économique et
également est un point essentiel pour le renforcement de la confiance des investisseurs.

En outre, La gouvernance d’entreprise trouve ses origines à travers plusieurs théories dans ce
projet nous avons mis l’accent sur les théories les plus dominantes.

Pour la théorie du cout de transaction qui est traité par olivier Williamson (1975), Il s’appuie
sur deux hypothèses comportementales que sont l’opportunisme et la rationalité limitée qui
ont augmentera les couts de transaction.

L’opportunisme, c’est le fait que les agents économiques peuvent avoir des intérêts différents
et se comporter de manière à maximiser leurs propres intérêts, même si cela peut être au

54
détriment des intérêts d’autres agents.et La rationalité limitée signifie que les agents
économiques ne disposent pas des informations et des capacités nécessaires pour prendre les
meilleures décisions possibles Ensuite la Théories de droit de propriété qui consiste à démontrer
l’impact des droits de propriété sur l’organisation et le comportement des individus en
considérant que toutes les transactions des biens et services sont comme un échange de droit de
propriété (Coriat B, Weinstein O. 1995)

D’après Jensen et Meckling, 1976. La divergence d’intérêts qui existe entre les différentes
parties prenantes, notamment entre le principal « l’actionnaire » et l’agent « Le dirigeant » qui
utilise ces ressources pour son propre intérêt ce qui conduira à la naissance d’un conflit
d’intérêts. La gouvernance doit intervenir dans ce sens-là, pour objectif de mettre en place un
système de contrôle qui va contribuer à la réduction de ce conflit d’intérêt et protéger les
actionnaires vus que sont les plus exposés au risque d’une mauvaise organisation et bien sûr
pour objectif de créer un équilibre pour satisfaire les deux parties.

Dans les marchés où il existe une asymétrie d'information, il peut y avoir des coûts d'acquisition
et de traitement de l'information qui rendent difficile pour les agents d'utiliser efficacement ces
informations pour prendre des décisions économiques. Ces coûts peuvent inclure des coûts
d'investissement pour acquérir de l'information, des coûts de traitement pour comprendre et
utiliser cette information, ainsi que des coûts de transaction pour transmettre l'information à
d'autres agents.

Au niveau des entreprises, l'asymétrie d'information peut être présente entre les actionnaires et
les dirigeants, les dirigeants et les employés, ou encore les actionnaires minoritaires et les
actionnaires majoritaires. La gouvernance d'entreprise vise à réduire cette asymétrie
d'information en incitant les agents à investir dans l'acquisition et la transmission
d’informations. (La théorie des signaux d'Arrow (1973))

Pourtant de ce fait les mécanismes de la gouvernance apparait indispensable selon Charreaux

G. (1997) qui à considérer la gouvernance d’entreprise comme un ensemble des processus et
des mécanismes qui ont pour objectif de tracer les limites des pouvoirs et d’influencer les
décisions des dirigeants, en d'autres termes, elle régit leur comportement et définit leur espace
de discrétion.

Pour répondre à notre problématique, nous avons essayé de nous focaliser sur la relation qui
existe entre la gouvernance d’entreprise et la théorie de l’enracinement et comment cela affecte

55
la performance des entreprises. Et d’après des recherches approfondies, nous avons trouvé que
la performance des entreprises dépend de l’impact de l’enracinement des dirigeants sur la
gouvernance de l’entreprise. Comme nous avons cité dans ce notre travail modeste que la
gouvernance d’entreprise a un impact direct sur la performance d'une entreprise, en permettant
de veiller à ce que les objectifs et les priorités de l'entreprise soient alignés sur les intérêts de
toutes les parties prenantes, ce qui peut conduire à un fonctionnement plus efficace et à une
meilleure performance financière. Donc nous pouvons dire qu’il existe un lien direct entre la
gouvernance d’entreprise et la performance d’entreprise, mais au niveau de cette relation, il
existe une variable qui définit comme ça sera cet impact sur la performance de l’entreprise, il
s’agit de l’enracinement des dirigeants.

Nos études ont révélé que l'enracinement des dirigeants peut affecter la gouvernance de manière
positive ou négative, ce qui aura à son tour un impact positif ou négatif sur les performances
des entreprises.

L’enracinement des dirigeants dans une entreprise peut avoir des effets positifs sur la
gouvernance de celle-ci. Il peut améliorer la motivation des dirigeants à prendre des décisions
qui sont dans l'intérêt à long terme de l'entreprise et de ses actionnaires, réduire les
incitations à la prise de décisions à court terme qui peuvent nuire à la performance de
l'entreprise à long terme, et améliorer la communication entre les dirigeants et les
actionnaires. Il est important de noter que ces avantages ne sont pas garantis
automatiquement, car cela dépend également des mécanismes de gouvernance en place dans
l'entreprise et de la qualité des dirigeants. Il est donc important de considérer l'enracinement
des dirigeants en combinaison avec d'autres mécanismes de gouvernance pour une bonne
gestion d'entreprise.

L’enracinement peut également être problématique si les dirigeants ne sont pas responsables
et ne se conforment pas aux normes éthiques et de gouvernance appropriée. Les dirigeants
qui sont enracinés de manière inappropriée peuvent favoriser leur propre intérêt au
détriment des intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes, ce qui peut entraîner
une absence de transparence, des conflits d'intérêts et une absence de responsabilité. Cela
peut également entraîner une absence de renouvellement et d'innovation, ce qui peut limiter
la performance de l'entreprise à long terme.

56
En résumé, la gouvernance d'entreprise et l'enracinement des dirigeants sont des aspects
importants de la performance d'une entreprise. La gouvernance d'entreprise doit être
équilibrée et transparente pour maximiser les avantages pour les actionnaires et les autres
parties prenantes, tout en minimisant les risques. L'enracinement des dirigeants peut offrir
une stabilité et une vision à long terme pour l'entreprise, mais doit être surveillé pour éviter
les conflits d'intérêts et la faveur inappropriée. Les entreprises doivent adopter des pratiques
de gouvernance efficaces et responsables pour améliorer leur performance et renforcer la
confiance des parties prenantes.

En outre, la performance d'une entreprise dépend également de sa stratégie, de ses processus

opérationnels et de son environnement économique. Les entreprises doivent surveiller de
près leur environnement pour s'assurer que leurs stratégies et processus sont adaptés aux
changements continus, ce qui peut les aider à améliorer leur performance à long terme. La
gouvernance d'entreprise, l'enracinement des dirigeants et les autres facteurs peuvent tous
jouer un rôle important dans la performance d'une entreprise, et doivent être considérés en
concert pour obtenir les meilleurs résultats.

En fin de compte, la gouvernance d'entreprise efficace et responsable est un élément clé pour
améliorer la performance d'une entreprise. Les entreprises qui adoptent des pratiques de
gouvernance appropriées et qui sont dirigées par des dirigeants responsables et enracinés
peuvent bénéficier d'une meilleure performance, d'une plus grande stabilité et d'une plus
grande confiance des parties prenantes. Les entreprises qui négligent l'importance de la
gouvernance d'entreprise peuvent s'exposer à des risques accrus et à une performance plus
faible.

57
 Liste des figures

Figure 1-Les déterminants de l’enracinement des dirigeants ............................................................. 34

Figure 2-Les composantes de la performance ..................................................................................... 38

58
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62
TABLE DES MATIERES
Remerciement ............................................................................................................................. 1
Résumé .................................................................................................................................................... 2
Abstract ................................................................................................................................................... 3
CHAPITRE I : La gouvernance d’entreprise et l’enracinement des dirigeants......................... 8
Introduction : ..................................................................................................................................... 8
Section 1: Cadre théorique et conceptuel de la gouvernance d’entreprise ............................ 8
1. Historique et généralité sur la gouvernance d’entreprise .................................................. 8
A. Historique de la gouvernance d’entreprise ................................................................. 8
B. Définition de la gouvernance d’entreprise .................................................................. 9
C. Les objectifs de la gouvernance d’entreprise ............................................................ 11
• Définir la structure de l’entreprise ........................................................................ 11
• La crédibilité et confiance acquise ......................................................................... 12
• Création de valeur ................................................................................................... 12
• Respect de la réglementation et des codes de gouvernance d’entreprise ........... 12
D. Les principes de la gouvernance d’entreprise ........................................................... 12
• L’indépendance des administrateurs ..................................................................... 12
• L’intégrité................................................................................................................. 13
• La reddition des comptes ........................................................................................ 13
• La planification stratégique .................................................................................... 13
• La transparence ....................................................................................................... 13
• L'équité et l'équilibre .............................................................................................. 13
• Le respect de l'environnement ............................................................................... 13
• La flexibilité ............................................................................................................. 14
2. Différents Types de la gouvernance d’entreprise ............................................................. 14
A. La gouvernance actionnariale .................................................................................... 14
B. La gouvernance partenariale (modèle stakeholders) ............................................... 15
C. La gouvernance managériale...................................................................................... 18
D. La gouvernance familiale ............................................................................................ 19
3. Les approches théoriques de la gouvernance de l’entreprise .......................................... 20
A. La théorie des coûts de transactions .......................................................................... 20
B. La théorie des droits de propriété .............................................................................. 22
• Définition des droits de propriété .......................................................................... 22

63
 • L’entreprise capitaliste ........................................................................................... 23
• L’entreprise managériale ........................................................................................ 24
C. La théorie des signaux et l'asymétrie d'information ................................................... 24
D. La théorie cognitive ..................................................................................................... 27
Section 2: La théorie d’enracinement...................................................................................... 28
1. La définition de l’enracinement ......................................................................................... 28
2. Les stratégies d’enracinement ............................................................................................ 30
A. La stratégie des investissements spécifiques aux dirigeants .................................... 31
B. La stratégie de la manipulation des informations .................................................... 31
C. La stratégie des réseaux relationnels ......................................................................... 32
3. Les déterminants d’enracinement...................................................................................... 33
Conclusion 35
CHAPITRE II : la gouvernance des entreprises, la théorie d’enracinement et la performance
des entreprises. 36
Introduction : ................................................................................................................................... 36
Section 1. La gouvernance et la performance des entreprises. ............................................. 37
1. La performance d’entreprise.............................................................................................. 37
A. Définition de la performance des entreprises............................................................ 37
B. Les composantes de la performance : ........................................................................ 37
C. La notion de performance globale : ........................................................................... 38
D. La gouvernance et la performance............................................................................. 38
• La bonne gouvernance et la performance : ........................................................... 38
• La mauvaise gouvernance et la performance........................................................ 39
2. Les mécanismes de la gouvernance .................................................................................... 39
A. Les mécanismes internes :........................................................................................... 40
• Politique de dividende : ........................................................................................... 40
• Système de rémunération des dirigeants :............................................................. 41
• Assemblé générale des actionnaires : ..................................................................... 41
• Conseil d’administration : ...................................................................................... 41
B. Les mécanismes externes : .......................................................................................... 43
• Le marché des biens et services ;............................................................................ 43
• Le marché financier : .............................................................................................. 43
• Le marché des dirigeants : ...................................................................................... 44
Section 2. L’incidence de la théorie d’enracinement sur la performance des entreprises . 45

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 1. Les effets positifs de l'enracinement des dirigeants sur la gouvernance des entreprises
45
2. Les effets négatifs de l'enracinement des dirigeants sur la gouvernance d'entreprise .. 48
Conclusion 52
Liste des figures ................................................................................................................................... 58
Bibliographie ......................................................................................................................................... 59

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