Louvain School of Management (LSM)

 
Étude de la relance et de la modernisation d’une marque de luxe :

Comment redonner et conserver sa jeunesse éternelle?

 

Mémoire réalisé par

Géraldine Dries

Promoteurs
Amélie Jacquemin
Jean-Pascal Robiéfroid

Année académique 2015-2016

Master en Sciences de gestion  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Chaussée de Binche, 151 - 7000 Mons, Belgique [Link]/lsm  

 
 

Auteur Géraldine Dries

Noma 3129 10 00
Titre du mémoire « Etude de la relance et de la modernisation
d’une marque de luxe : comment redonner et
conserver sa jeunesse éternelle ? »
Promoteurs du mémoire Amélie Jacquemin
Jean-Pascal Robiéfroid
Mots clés Gestion de marque
Revitalisation de marque
Repositionnement stratégique
Luxe
Résumé
Introduction
Insaisissable, le temps est aujourd’hui devenu le pire ennemi des marques. En effet, dans un
monde en constante évolution, où la vitesse du changement ne cesse d’augmenter, une
marque ne peut survivre sans se remettre au goût du jour.
But de la recherche
Tout au long de cette étude, l’auteur tente de révéler le cadre théorique d’une stratégie
marketing qui permettrait à la marque d’évoluer parallèlement aux tendances du marché et
d’ainsi rester moderne aux yeux des consommateurs. La stratégie de repositionnement de la
marque est alors désignée comme une solution possible.
Méthodologie
Dans un premier temps, une recherche documentaire au sujet de la revitalisation d’une
marque fut entreprise, ce qui déboucha sur une étude de la stratégie de repositionnement. En
outre, l’auteur s’intéressant au cas particulier des marques de luxe, les caractéristiques liées à
leur gestion furent étudiées. Ensuite, les idées clés ressortant de la théorie ont pu être
vérifiées et complétées grâce à une étude qualitative de terrain où des experts ayant
repositionné leur marque de luxe dans le but de la rajeunir ont été interrogés. Des documents
confidentiels furent également analysés.
Conclusion
Grâce à la confrontation et comparaison des données primaires et secondaires de cette étude,
l’élaboration d’un modèle dynamique à 12 dimensions déterminant les règles à suivre lorsque
l’on souhaite redonner et conserver la jeunesse éternelle de sa marque de luxe fut permise.
 
 

L’avant-propos

En préambule, je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui m'ont aidée et
guidée dans la réalisation de ce mémoire.

En premier lieu, madame Amélie Jacquemin et monsieur Jean-Pascal Robiéfroid qui m’ont
donné l’opportunité de réaliser ce travail de fin d’année sur un sujet qui me tenait à cœur. En
outre, je les remercie pour leur disponibilité et leurs précieux conseils qui ont pu m’éclairer et
m’apporter le soutien dont j’avais besoin pour la réalisation de mon mémoire.

Je tiens également de tout cœur à remercier les cinq personnes ayant pris le temps de répondre
à mes questions lors de notre entretien individuel : Dries Tack, Elodie Dossogne, Fabienne
Delvigne, Alexandre Helson et Fabian Jean Villanueva. Sans eux, ce mémoire n’aurait pas pu
voir le jour étant donné la difficulté pour un étudiant d’obtenir une interview d’une heure et
demie avec des professionnels. Triste constat de notre société actuelle.

Enfin, mes derniers remerciements s’adressent à ma famille et mes amis qui m’ont aidée tout
au long de cette épreuve en m’apportant un soutien moral.
 

 
   
 

 
Table  des  matières
 

INTRODUCTION  ...............................................................................................................................................  1  

PREMIERE  PARTIE  :  REVUE  DE  LITTERATURE

............................... ................................ .....................  5  

CHAPITRE  1  :  MISE  EN  PERSPECTIVE  ........................................................................................................  5  

•   QU’EST-‐CE  QUE  «  LA  MARQUE  »  ?
..................................................................................................................  5  
•   L’IDENTITÉ  DE  MARQUE  ................................................................................................................................  6  
•   LE  POSITIONNEMENT
.....................................................................................................................................  7  

CHAPITRE  2  :  LA  REVITALISATION

.............................................................................................................  9  
•   DEFINITION  :  LA  REVITALISATION
.................................................................................................................  9  
•   LES  CAUSES  DE  VIEILLISSEMENT  D’UNE  MARQUE  ........................................................................................
10  
•   COMMENT  REVITALISER  SA  MARQUE  ?  ........................................................................................................
15  

CHAPITRE  3  :  LE  REPOSITIONNEMENT  ...................................................................................................

17  
•   DEFINITION  :  LE  REPOSITIONNEMENT
.........................................................................................................
17  
•   DIFFERENTS  TYPES  DE  REPOSITIONNEMENT
...............................................................................................
18  
•   REPOSITIONNEMENT  COMPLET  :  QUATRE  SOLUTIONS  STRATEGIQUES
........................................................
20  
•   LES  ERREURS  A  NE  PAS  COMMETTRE…
........................................................................................................
23  

CHAPITRE  4  :  LE  LUXE

..................................................................................................................................
26  
•   DEFINITION  :  LE  LUXE
..................................................................................................................................
26  
•   LES  CARACTERISTIQUES  D’UNE  MARQUE  DE  LUXE
.......................................................................................
27  
•   LA  SPECIFICITE  DE  LA  GESTION  DU  LUXE  .....................................................................................................
31  

DEUXIEME  PARTIE  :  ETUDE  DE  MARCHE

............................... ................................ ............................. .
33  
  
CHAPITRE  5  :  METHODOLOGIE
..................................................................................................................
33  
•   BUT  DE  L A  RECHERCHE
................................................................................................................................
33  
•   DESIGN  DE  LA  RECHERCHE  ..........................................................................................................................
34  
•   STRATEGIE  DE  LA  RECHERCHE
.....................................................................................................................
34  
•   EXECUTION  DE  LA  RECHERCHE
....................................................................................................................
38  
•   EXECUTION  DE  L’ANALYSE  DES  DONNEES
....................................................................................................
39  

CHAPITRE  6  :  PRESENTATION  DES  SPECIALISTES  ET  DES  ENTREPRISES

......................................
41  
•   LES  SPECIALISTES  ........................................................................................................................................
41  
•   LES  ENTREPRISES  ........................................................................................................................................
42  

CHAPITRE  7  :  ANALYSE  DES  DONNEES  RECOLTEES  ............................................................................

45  
I.   MARQUE  ET  TEMPORALITE,  DES  MOTS  ETROITEMENT  LIES  ?  .....................................................................
45  II.   L’AUDIT  DE  LA  MARQUE  .............................................................................................................................
47  III.   REMISE  EN  QUESTION  :  «  POURQUOI  RAJEUNIR  SA  MARQUE  ?  »
...............................................................
49  IV.   LA  STRATEGIE  DE  RAJEUNISSEMENT  MISE  EN  PLACE  ................................................................................
53  V.   L’ORGANISATION  MANAGÉ RIALE  DU  RAJEUNISSEMENT  DE  SA  MARQUE  DE  LUXE
.......................................
63  
 

VI.   LA  MARQUE   DE  LUXE  E T  SES  SPECIFICITES

................................................................................................
66  

CHAPITRE  8  :  DISCUSSION  DES  RESULTATS  ET  PROPOSITION  D’UN  MODELE                                                                                            

THEORIQUE  ....................................................................................................................................................
71  
I.   REMISE  EN  QUESTION
..................................................................................................................................
72  II.   LE  LEADER  ET  SA  CULTURE  DU  CHANGEMENT  ...........................................................................................
72  III.   AUDIT  .......................................................................................................................................................
73  IV.   SES  VALEURS  STRATEGIQUES  FONDAMENTALES
.......................................................................................
73  V.   MODIFICATION  DE  L’IDENTITE  DE  LA  MARQUE  ..........................................................................................
74  VI.   DYNAMISATION  DE  LA  COMMUNICATION
..................................................................................................
74  VII.   É VOLUTION  DU  PORTEFEUILLE  DE  PRODUITS  .........................................................................................
75  VIII.   RENOUVELLEMENT  DE  SA  CIBLE  ............................................................................................................
75  IX.   L’OFFRE  D’UNE  EXPERIENCE
.....................................................................................................................
75  X.   L’ENGAGEMENT  DE  L’EMPLOYE
..................................................................................................................
75  XI.   FLEXIBILITE  STRATEGIQUE  ET  CAPACITE  D’APPRENTISSAGE
....................................................................
76  XII.   CONTINUITE  :  INNOVATION  ET  CREATIVITE  ............................................................................................
76  XIII.   COHERENCE  ...........................................................................................................................................
76  

CHAPITRE  9  :  CONCLUSION  ........................................................................................................................

78  
•   EN  RESUME
..................................................................................................................................................
78  
•   IMPLICATIONS  THEORIQUES  D E  L’ETUDE
.....................................................................................................
79  
•   IMPLICATIONS  MANAGERIALES  DE  L’ETUDE  ................................................................................................
80  
•   LIMITATIONS  DE  LA  RECHERCHE  .................................................................................................................
81  
•   SUGGESTIONS  POUR  LA  RECHERCHE  FUTURE
...............................................................................................
81  

BIBLIOGRAPHIE  .............................................................................................................................................
83  

LISTE  DES  ANNEXES  .....................................................................................................................................

87  
  

Liste  des  Figures  

 
 
 

Figure Description Pagination

Les éléments constitutifs de

1 l’identité de marque 7
(Bontour&Lehu, 2002)

Brand Lifecycle 10
2
(Egan, 2007)

Grille des critères de

3 perception du vieillissement 12
d’une marque
(Bontour&Lehu, 2002)

Revitalizing the brand 15

4
(Aaker, 1991)

5 Brand repositioning
(Simms&Trott, 2007) 20

Modèle dynamique
6 vers un repositionnement 71
réussi (proposé par l’auteur)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
 

 
   
 1.   
 

Introduction  
 
 
Insaisissable, le temps est aujourd’hui devenu le pire ennemi des marques. Une image
devenue usée qui mène à l’érosion des ventes pour tomber ensuite dans le déclin...Ce
phénomène peut toucher la quasi-totalité des entreprises, peu importe leur taille, leur activité
ou encore leur marché. Dans un monde en constante évolution, où la vitesse du changement
ne cesse d’augmenter, les entreprises ne peuvent continuer à travailler de la même manière
que dans le passé. « Marque et temporalité sont étroitement liées » (Bontour & Lehu, 2002,
p.13) et ce paradoxe pousse les entreprises actuelles à revoir leurs choix stratégiques de
manière régulière afin d’assurer leur survie. Louis Vuitton, qui fête cette année ses 162 ans
d’existence, en est un exemple. Après des années à incarner la notion de « luxe accessible »,
la marque finit par perdre peu à peu son caractère d’exception. C’est ainsi que sa clientèle
cible s’en détourna, définissant la marque de « ringarde », au profit de ses concurrents Chanel
ou Hermès par exemple. Dû à cela, s’en est suivi un ralentissement de ses ventes qui poussa la
marque à revoir sa stratégie. Nicolas Ghesquière prit la tête du groupe en 2013 et reçut carte
blanche pour repenser l’image de la marque dans le but d’effacer les a priori qui lui avaient
été faits. Résultat, la marque représente aujourd’hui un chiffre d’affaires annuel de 7 milliards
d’euros, c’est-à-dire deux fois plus que son rival, Gucci.

Burberry, âgée de 160 ans, est un autre exemple de marque qui eut l’avantage de bénéficier
d’une cure de jeunesse efficace. En effet, à la fin des années 1990, la marque donne
l’impression d’avoir vieilli et cela dû à des modèles qui n’avaient pas suivi la tendance et à
des gammes beaucoup moins dynamiques que celles de ses concurrents. Ceci impacta ses
ventes et la recette risquait très vite de s’émousser. C’est alors qu’en 1999, sous la griffe de
Roberto Menichetti et de Rose Marie Bravo, qu’une politique de rajeunissement fut mise sur
pied. Conclusion finale de l’opération, un bon de 206% des résultats annuels.

Mais comment faire le dépoussiérage réussi d’une maison de luxe endormie ? C’est ce qui
fera l’objet de cette étude. À proprement parler, nous tenterons de répondre à la
problématique suivante : Comment redonner et conserver la jeunesse éternelle à une marque
de luxe ? On comprend par les exemples de Louis Vuitton et de Burberry que même une
grande marque peut mourir ou disparaître lorsqu’elle n’a plus le vent en poupe. Alors, existe-
 2.   
 
t-il des stratégies efficaces permettant d’éviter ce sort à la marque ? La stratégie de
repositionnement, on le verra, découle d’un besoin de revitalisation, elle en est une tactique.
Le repositionnement est défini dans la littérature marketing comme un processus stratégique
au cours duquel la marque transforme son image et modifie les croyances du client à son
propos (Hooley, Broderick & Moller, 1998; Turner, 2003). Ce besoin est nécessaire suite, par
exemple, à une concurrence plus innovante ou des tendances de consommation qui rendent
son image obsolète (Ries et Trout, 2000). On comprend donc que le rajeunissement d’une
marque passera par son repositionnement, étant donné qu’il permet de lui donner un nouveau
visage.

Le choix de l’étude du repositionnement stratégique d’une marque fut adopté car, étant
relativement récent, ce concept marketing est peu exploré dans la littérature, bien que devenu
capital à la survie de nombreuses entreprises, d’où le désir d’y faire lumière. Ryan, Moroney,
Geoghegan & Cunningham (2007) citent “Repositioning as a pure play is largely neglected in
the strategy literature, while empirical studies are rare”. Mintzberg fut l’un des premiers, en
1987, à donner une définition du repositionnement. Selon lui, il est un déplacement d’une
position stratégique à une autre afin de se développer dans un environnement de marché
différent (Mintzberg, 1987). Dans le même ordre d’idée, Gershon ajoute que la position
stratégique d’une organisation est une localisation perceptuelle par rapport à celle des autres
(Gershon, 2003, cité dans Leach & Leon, 2011).   Toutefois, il ne faut pas oublier que
toute marque est bien différente selon son statut et ne se plie donc pas aux mêmes règles
marketing. Le secteur du luxe, plus que les autres, témoigne de caractéristiques atypiques qui
demandent une gestion spécifique (Kapferer, 2007). En effet, ces dernières sont d’une
spécificité forte et c’est pourquoi il est d’autant plus intéressant de traiter le sujet du
rajeunissement d’une marque en imposant que celle-ci soit d’un secteur particulier tel que
celui du luxe.

L’objectif de cette étude est de développer un cadre théorique qui permettrait de mieux
comprendre les facteurs clés de succès d’un repositionnement, effectué dans le but de
moderniser la marque de luxe et, d’ainsi, assurer sa survie. La contribution de cette recherche
est d’ordre managérial et stratégique et les différents enseignements formulés espèrent
permettre aux entreprises du secteur du luxe d’orienter correctement leur gestion de marque.
Tout au long de l’analyse, nous tenterons de trouver les réponses aux trois questions de
recherche suivantes : « Pourquoi rajeunir sa marque de luxe ? », « Comment rajeunir sa
marque de luxe ? » et « Quelles sont les erreurs à éviter lors du rajeunissement de sa marque
 3.   
 
de luxe ? ».

De manière à répondre aux questions de recherche ci-dessus, ce travail est organisé en

plusieurs parties.

Une première partie présente notre revue de la littérature. Il s’agit d’étudier les concepts clés
mobilisés dans cette recherche.

Nous débuterons par une mise en perspective qui rappellera la définition d’éléments
importants que nous utiliserons tout au long de ce travail: « La marque », « L’identité de
marque » et « Le positionnement » (Chapitre 1).

Dans un second temps, nous entrerons dans le vif du sujet en commençant par une définition
de la « revitalisation marketing d’une marque », principe selon lequel diverses opérations
marketing sont possibles pour redonner vie à sa marque. Lorsque l’on considère qu’une
marque peut vieillir, on admet alors qu’elle suit un certain cycle de vie, développé par Egan
(2007), que nous présenterons. Nous citerons également les causes de vieillissement d’une
marque provenant de forces externes ou internes et expliquerons les outils permettant de
recenser ces dernières. Nous terminerons ce chapitre 2 par une revue des stratégies de
revitalisation possibles.

Le troisième chapitre sera consacré à la stratégie de revitalisation dont ce mémoire fait l’objet,
c’est-à-dire, le repositionnement d’une marque. Ce concept est perçu comme un changement
entrepris par certaines entreprises afin de renforcer leur compétitivité et de se différencier à
l'échelle nationale et mondiale. Il sera tout d’abord question d’expliciter ce qu’est le
repositionnement pour ensuite invoquer les différents types de stratégies de repositionnement
existants selon la catégorisation de divers auteurs. Il s’en suivra une partie sur les erreurs à ne
pas commettre lors du repositionnement de sa marque, une analyse managériale nécessaire
dans le cadre de ce sujet.

Enfin, pour conclure la partie théorique de ce travail, nous nous intéresserons aux marques de
luxe tout au long du quatrième chapitre. On ne peut mélanger couteaux et fourchettes, tel
qu’on ne peut confondre la massification marketing avec l’esprit pointilleux du luxe, à chacun
son univers donc à chacun ses règles. Un manager ne peut faire un copier-coller des normes
du marketing traditionnel pour l’appliquer à une marque de luxe, c’est pourquoi une étude
attentive de ces particularités est nécessaire au préalable. Nous parlerons alors de la définition
 4.   
 
du luxe et mettrons en lumière les caractéristiques atypiques d’une marque de ce statut. De là,
découlera une partie sur la spécificité de la gestion de la marque de luxe car, en effet, avant
d’orchestrer le rajeunissement, il faut évoquer les grands principes managériaux du luxe.

Une fois l’analyse de la littérature clôturée, nous débuterons la seconde partie de cette étude,
c’est-à-dire, sa partie empirique.

Nous porterons notre attention, tout d’abord, sur la présentation de l’approche scientifique et
les méthodes de recherche (chapitre 5) et, ensuite, sur la présentation du terrain de recherche
(chapitre 6). Enfin, nous présenterons et analyserons les résultats de notre étude empirique.
Plus spécifiquement, un septième chapitre détaillera, de façon descriptive, nos résultats au
regard de l’ancrage théorique exposé en début de mémoire et des questions de recherche
spécifiquement posées au départ, tandis que le huitième chapitre lui, proposera les
recommandations managériales à inférer de notre étude.

Une conclusion générale reprendra les éléments clés du travail et permettra de mettre en
évidence les limites de notre étude et de dresser des pistes pour de futures recherches dans ce
domaine (chapitre 9).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5.   
 

PREMIÈRE  PARTIE  :  REVUE  DE  LITTÉRATURE  

 

Chapitre  1  :  Mise  en  perspective  

 
 
Dans cette première partie seront abordées les questions de fond suivantes « Qu’est-ce que la
marque ? L’identité de marque ? » et « Le positionnement de marque ? ».
• Qu’est-‐ce  que  «  la  marque  »  ?  
 
La définition même de la marque est objet de débat, chaque expert, auteur et entreprise ont
des points de vue différents la concernant. De ce fait, on retrouve de nombreuses tentatives de
définitions dans la littérature sans pour autant pouvoir déterminer quelle approche semble
correcte. Ceci s’explique par le fait que chacun évolue dans son propre environnement et ne
fait donc pas de la marque le même usage ou ne lui attribue pas la même fonction (Lewi &
Lacoeuilhe, 2007). Cependant, il est tout de même possible de faire le tri et de dégager
quelques constantes dans la masse des écrits :

« La marque est un repère mental sur un marché qui s’appuie sur des valeurs tangibles et des
valeurs intangibles. Elle n’est pas uniquement une image mais une perception complexe et
souvent complète d’éléments objectivables, comparables avec ceux d’une autre marque, et de
sensations très subjectives » (Lewi & Lacoeuilhe, 2007, p. 12).

La marque est donc considérée comme « une série d’associations mentales qu’un
consommateur associe à un produit ou service ». Celles-ci doivent être uniques (exclusives),
fortes et positives (désirables) si l’on souhaite créer une marque soutenable à long terme
(Keller, 1998). C’est cette « carte mentale » autour de la marque qui constitue un vrai capital
pour l’entreprise. La marque représente donc un facteur de différenciation face aux offres
concurrentes, ce qui lui permet d’imposer un prix supérieur et d’en dégager des apports
financiers plus importants. Mais ses avantages ne sont pas uniquement bénéfiques à
l’entreprise. Elle est un indice, un repère qui permet de guider le consommateur dans les
rayons tels un phare éclaire le bon port dans la nuit (Lewi & Lacoeuilhe, 2007). En outre, elle
réduit les risques de déception et apporte au client une utilité « symbolique ». En effet,
 6.   
 
lorsqu’un consommateur achète un produit, il ne prête pas uniquement d’importance à la
satisfaction de son besoin matériel mais, sans le savoir, recherche l’affirmation de sa propre
image. Les clients choisissent donc leurs achats non pas purement pour leur fonctionnalité
mais également pour ce qu’ils signifient (Ewing, Jevons & Khalil, 2009). Dans ce sens, se
créée un sentiment d’appartenance à un groupe d’utilisateurs et, de là, naît une certaine
loyauté envers la marque (Keller, 1998). Néanmoins, rien n’est gratuit et ces services ont
évidemment un coût pour le client, une marge complémentaire, qu’on surnomme « prime de
marque » (Lewi & Lacoeuilhe, 2007).

Mais à quels éléments les consommateurs se réfèrent-ils lors de leurs achats ? Qu’est-ce qui
différentie réellement la marque de ses concurrents ? Quelles sont ses signes particuliers
immédiatement reconnaissables ?

• L’identité  de  marque  

Dans son livre Mythmaking on Madison Avenue, Sal Randazzo explique qu’une marque
possède un cœur spirituel (Bontour & Lehu, 2002), dans lequel on retrouve un ensemble
d’attributs rassemblés sous le nom d’ « identité de marque ». Cette identité représente toute
son essence qualifiée, tous les éléments qui constituent sa matérialisation mais aussi son
image (Bontour & Lehu, 2002). Elle lui permet d’exister en tant que telle et de répondre aux
questions sur sa différence, « sa vision, son projet, son impérieuse nécessité ? Sa
permanence ? Sa ou ses valeurs ? Son héritage, son histoire, sa vérité ? Ses signes de
reconnaissance ? » (Kapferer, 2007, p. 217). L’identité de la marque est un ensemble
d’associations mentales qui permettent de délivrer une promesse à son marché cible et de
développer sa stratégie (Ghodeswar, 2008). Le consommateur se reconnaît dans ces
associations, elles ont de la valeur à ses yeux que ce soit au niveau fonctionnel autant
qu’émotionnel, et justifient donc l’achat (Lewi & Lacoeuilhe, 2007). Construire une forte
identité de marque offre donc aux entreprises de précieux avantages tels qu’une fidélisation
accrue de la part des clients, moins de vulnérabilité à l’égard de ses compétiteurs et des
marges plus importantes (Keller, 2001).

Mais quels en sont les éléments constitutifs ? On trouve aujourd’hui de multiples défenseurs
de l’identité de marque, mais une nouvelle fois, les auteurs ne défendent pas les mêmes
choses. Cependant, ils s’accordent pour dire qu’elle est multidimensionnelle (Bontour &
 7.   
 
Lehu, 2002). Dans leur livre, Bontour et Lehu (2002) s’entendent pour dire que l’identité de
marque est composée de douze facettes liées et interférant entre elles:

Son Son  no    

attitude Son
envers ses histoire
clients
L'attitude
Ses codes
de s es
d'express-
clients
ions
envers elle

Son image Identité de Son

itionne
projetée
marque ment

Ses valeurs Son statut

Sa
Ses Son personnal-
croyances comporte- ité
ment au
quotidien

Figure 1 : Les éléments constitutifs de l’identité de marque (Bontour & Lehu, 2002).

Selon Kapferer (2007), définir son identité de marque serait devenu un besoin aigu afin de se
faire entendre dans le brouhaha de notre surcommunication actuelle et d’éviter le marketing
de la ressemblance de notre ère. Parmi toutes ces facettes, une d’entre elles demande de plus
amples explications dans le cadre de la thématique du repositionnement. Il s’agit évidemment
du « positionnement ».
• Le  positionnement    
 
D’après Ries et Trout (1982), lorsqu’une entreprise « positionne » sa marque, elle manipule
l’esprit de ses clients, elle agit sur le mental de ses prospects en tentant de trouver des
ouvertures où se positionner. L'objectif du positionnement serait alors d'identifier une position
qui différencierait la marque par rapport à ses concurrents et qui correspondrait le mieux aux
désirs de son client cible (Trommsdorff, 2008 ; cité dans Heine & Trommsdorff, 2010). Cette
stratégie marketing permet donc au gestionnaire d’atteindre un avantage compétitif en
réalisant des activités différentes de celles de ses concurrents ou en pratiquant les mêmes
activités mais de manière différente (Porter, 2000). Le positionnement de marque est défini à
 8.   
 
partir de l’identité de marque et est destiné à développer l’image voulue par l’entreprise dans
le mental de ses consommateurs (Lewi & Lacoeuilhe, 2007). Selon Kapferer (2012),
lorsqu’une marque se positionne, elle tente de répondre aux quatre questions suivantes « La
marque pour qui ? La marque pourquoi ? La marque pour quand ? La marque contre qui ? ».

À côté de ces grandes règles du marketing, on s’aperçoit que les marques doivent se réadapter
continuellement afin de maintenir ou de développer leur position sur le marché. La marque vit
et le vieillissement est son premier ennemi. Afin de rester compétitif, chaque manager doit
alors intégrer ce foisonnement et comprendre que sa marque ne persistera pas sans une ride.
Une adaptation de son identité et de son positionnement peut donc devenir nécessaire à sa
survie.
 9.   
 

Chapitre  2  :  La  revitalisation  

 
 
Marque et temporalité sont des mots étroitement liés car une marque n’existe qu’en se
renouvelant. En effet, elle ne peut survivre sans se remettre au goût du jour. Ce n’est pas
l’obsolescence qui tue la marque, mais la mauvaise gestion qui l’emmènera tout droit au
cimetière. La marque est vivante et représente un enjeu. Elle vit au milieu de consommateurs
qui évoluent, de marques concurrentes agressives, de juridictions qui changent la donne. Il
faut alors se montrer rigoureux et enrichir, déployer, faire vivre la marque en la maintenant
« jeune » (Bontour & Lehu, 2002).
• Définition  :  la  revitalisation  
 
Afin d’effacer les effets du temps, les gestionnaires devront procéder à une revitalisation, un
processus de réappropriation ou de création de valeur pour la marque. Selon Kapferer (2008),
la revitalisation d’une marque consiste à reconquérir ses capitaux propres en lui redonnant vie
grâce à diverses opérations marketing. L’entreprise peut alors faire le choix de garder son
produit tel quel, car pour elle le problème vient d’ailleurs, ou alors de le réinventer afin qu’il
colle aux approbations des « nouveaux consommateurs » (Kapferer, 2012).

Parfois, même les stratégies de renforcement d’une marque les mieux conçues peuvent
échouer (Keller, 1999). Malgré une notoriété profondément ancrée dans l’esprit des
consommateurs, l’image de la marque demeurera toujours fragile. Dans pratiquement toutes
les catégories de produits, il existe des enseignes, même admirées, qui ont connu des temps
difficiles ou, dans certains cas, ont complètement disparu (Keller, 1999). Protéger, renforcer
et valoriser sa marque est une tâche difficile mais accessible (Bontour & Lehu, 2002).
 
Considérer qu’une marque peut vieillir signifie qu’on estime qu’elle suit un certain cycle de
vie, tel que les produits. Ce cycle est composé de cinq phases : la naissance, la croissance, la
maturité et, enfin, le déclin (Kapferer, 2008). Selon Egan (2007), à ces phases pourrait
s’ajouter « la revitalisation ». Elle viendrait s’adosser au déclin afin de redonner une nouvelle
direction à la marque, être à nouveau prospère.
 10.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figure 2 : Brand Lifecycle (Egan, 2007).
 
• Les  causes  de  vieillissement  d’une  marque    
 
 
« Fragilisées par des consommateurs plus aguerris et capables de décoder la majorité des
signaux marketing. Fragilisées par la concentration économique constatée sur de nombreux
secteurs. Fragilisées par une conjoncture économique à la robustesse beaucoup plus
précaire, que les modèles économiques et financiers les plus expérimentés pouvaient le
laisser penser. Fragilisées par des actionnariats puissants, dont les exigences légitimes a
priori viennent parfois réduire à néant les efforts réalisés pour mettre en avant de nobles
valeurs éthiques et citoyennes. Fragilisées par la contestation d’un militantisme anti-
mondialisation dont l’écho semble de plus en plus fort à chaque manifestation. Fragilisées
par une société de l’information capable, parfois inconsciemment, d’amplifier démesurément
un faux-pas et/ou un accident. Fragilisées enfin, par un facteur temps qui semble de plus en
plus insaisissable, mais dont on perçoit parfaitement la nature et la portée des méfaits
potentiels… Les marques requièrent aujourd’hui toute l’attention de leur gestionnaire pour
ne pas vieillir et finir par devenir des fantômes d’elles-mêmes, jusqu’à disparaître
complètement » (Bontour & Lehu, 2002, p. 31).
 
Comme décrit par Bontour & Lehu (2002), des forces externes, telles que des facteurs
culturels, politiques, économiques ou encore technologiques, complexifient un peu plus
chaque jour la gestion des marques par les managers. Outre ces forces extérieures, l’entreprise
elle-même peut provoquer un besoin d’ajustement dans sa manière de commercialiser ses
marques, dû à de nouvelles directions stratégiques (Keller, 1999). L’amélioration, ou encore,
le maintien en vie de leur capital exige des stratégies proactives éparpillées sur le long terme.

Une marque en déclin engendre une série de conséquences qu’il est difficile de stopper ; une
baisse des ventes, la perte de parts de marché, des difficultés concernant les canaux de
 11.   
 
distribution et des consommateurs ne trouvant plus la marque à leur goût (Müller, Kocher &
Crettaz, 2013).
 
Le vieillissement d’une marque n’est pas un phénomène simple, « chaque marque a une
histoire unique, un cycle de vie spécifique et un mix personnalisé des causes de son
vieillissement » (Lehu, 2004, p. 148). Celui-ci trouve rarement son origine dans l’évolution
négative d’une seule variable. De ce fait, il est essentiel pour un manager d’analyser, dans un
premier temps et de manière rigoureuse, les causes de ce phénomène. Dans leur livre,
« Lifting de marque », Bontour et Lehu (2002) expliquent qu’un audit de la marque
permettrait d’identifier de manière optimale les causes du vieillissement et, ensuite,
d’envisager un programme de rajeunissement approprié. Avant toute action, il faut
s’interroger sur la marque (Keller, 1999). L’audit implique des procédures permettant
d’évaluer sa santé et de découvrir sa source de valeur aux yeux de l’entreprise mais également
de ceux des consommateurs (Keller & Apéria & Georgson, 2008). Au terme de celui-ci, les
managers pourront considérer si oui ou non la marque vaut la peine d’être sauvée et proposer
des plans stratégiques de revitalisation (Kapferer, 2008).

La marque peut-elle retrouver sa gloire d’antan ? Est-il rentable de la rajeunir ? Représente-t-

elle un retour sur investissement ? Les démarches qui permettront de ressusciter la marque
peuvent être coûteuses mais pas autant que lors de la création d’une nouvelle enseigne. Aaker
(1991, p. 242) l’a souligné, « la revitalisation est généralement moins coûteuse et risquée que
l’introduction d’une nouvelle marque, qui peut coûter des dizaines de millions et sera plus
susceptible d’échouer ». Ceci s’expliquerait par le fait que, même mourante, une marque peut
avoir conservé un certain capital, traduit par une grande notoriété ou une forte image de
marque (Aaker, 1991). Cependant, même en sachant cela, il est possible que le relancement
échoue, une analyse rigoureuse de pré-revitalisation est alors indispensable (Bontour&Lehu,
2002).

Comme dit plus haut, des marques perçues comme vieilles ne le sont pas fatalement à cause
des mêmes raisons. Un recensement des sources de ce vieillissement est alors nécessaire via
l’audit de la marque. Cependant, chaque auteur en marketing divise, à sa propre manière, sa
grille d’analyse, en voici deux exemples :

Selon Thomas et Kohli (2009), il existe trois forces jouant un rôle dans la réussite ou le déclin
d’une marque. Les activités managériales et entrepreneuriales, considérées comme des forces
 12.   
 
génératrices, auraient une influence significative sur la santé de la marque. Elles sont classées
en cinq catégories: « la qualité des produits, l’augmentation des prix sans augmentation du
bénéfice, la réduction de prix, la négligence de la marque et l'incapacité à rester avec le
marché cible ». Thomas et Kohli décrivent l’environnement comme une force sélective,
capable de nuire à la survie de la marque. Les marchés étant de nature dynamique, ils peuvent
être considérablement influencés par l'environnement plus large dans lequel ils opèrent. Enfin,
les actions intermédiaires des concurrents, en réponse aux initiatives marketing de notre
marque, agissent en tant que forces médiatrices lorsque ces concurrents « ont les poches
profondes » (Thomas & Kohli, 2009).

Dans leur ouvrage, Bontour et Lehu (2002, pp. 64-65) listent les critères généraux de
perception et d’évaluation du vieillissement d’une marque de la manière suivante :

Symptômes et signes précurseurs du

vieillissement
Critères objectifs
• Technologie du produit  R&D vieillissante
 Nombre de dépôts de brevets en
diminution
 Processus de fabrication obsolète
 Génération technologique dépassée
 Fabrication hors normes actuelles
 Technologies inadaptées aux attentes
financières et/ou marketing
• Caractéristiques du produit  Indice de qualité inférieur aux
concurrents
 Innovation produit ralentie
 Formes produit passéistes
 Couleurs produits hors mode
 Matériaux utilisés anciens ou n’étant
plus appropriés
 Ergonomie produit inadaptée
 Augmentation rampante du niveau des
stocks
• Position concurrentielle  Recul de la valorisation économique de
la marque
 Recul de la part de marché constaté en
valeur absolue
 Recul de la part de marché apprécié en
valeur relative
 Arrivée de nouveaux entrants sur le
marché
• Circuit de distribution  Diminution du taux de référencement de
la marque
 Référencement dans des canaux de
distribution en déclin
 Localisation pénalisante des points de
vente
 Points de vente à l’aménagement vieilli
 13.   
 
(voir dégradé)
 Modification négative des
caractéristiques marchandising du
référencement
 Àge avancé de la force de vente
• Cible  Réduction du trafic au point de vente
 Non-renouvellement constaté
 Augmentation de l’âge moyen des
individus de la cible
 Accueil réticent à l’égard des nouveaux
produits de la gamme
 Diminution des contacts venant de la
cible (lettres, appels, réclamations,…)

Symptômes et signes précurseurs du

vieillissement
Critères subjectifs
• Àge perçu de la marque  Présence et couverture médiatique en
déclin
 Désaffection relative de la part des
leaders d’opinion
 Associations inappropriées et
pénalisantes à l’évocation du nom de la
marque
 Catégorisation de la marque de plus en
plus vague et incertaine
 Arrivée de nombreux nouveaux et jeunes
concurrents au positionnement très
différent
 Décalage croissant et négatif avec l’âge
chronologique de la marque
 Ecart-type croissant sur l’évaluation de
l’âge par les différents segments de la
cible
 Comparaison de la marque avec d’autres
plus âgées ou disparues
• Produits en général  Refontes successives de la stratégie suite
au turn-over des gestionnaires de la
marque
 Positionnement altéré et/ou
repositionnement sans effet
 Surabondance de produits
commercialisés sous licence
 Disparition de produits des classements,
des concours…
 Désaffection relative de la part des
leaders d’opinion
 Pseudo-innovation non validée par les
études marketing
 Multiplication des extensions de gamme
• Communication  Investissements en communication en
diminution par rapport aux années
précédentes
 Part de voix en baisse
 Packaging produit jugé vieilli
 Ton de la communication jugé dépassé
 Argumentaire hors tendance, hors
valeurs actuelles
 14.   
 
 Créativité globale contestée et /ou mise
en cause
 Changement d’agence conseil à
répétition
 Plan média inadapté au vu des effets
escomptés et non réalisés
 Personnage de marque non renouvelé
et/ou non modernisé
 Effets de mode saisis par la concurrence
et ignorés par la marque
 Réaction négative suramplifiée à
l’occasion d’une opération de gestion de
crise

Figure 3 : Grille des critères de perception du vieillissement d’une marque (Bontour & Lehu, 2002)

Dans ce tableau (figure 3), on peut lire deux types de critères susceptibles de causer le
vieillissement de la marque : les critères objectifs et les critères subjectifs. Les seconds
demandent une analyse plus approfondie (Bontour & Lehu, 2002) :

• L’âge perçu de la marque est l’âge que le consommateur lui attribuera, c’est son ressenti,
il représente une forme de résistance psychologique au vieillissement. C’est un facteur
stratégique important qui peut provoquer sa perte. Celui-ci est contrôlable et variable par
les gestionnaires, au contraire de son âge chronologique, qui représente le nombre
d’années écoulées depuis sa naissance.
• La communication de la marque varie et évolue au fil des années. Mais, il est important
que le gestionnaire y prenne garde car celle-ci pourrait devenir une raison du
vieillissement.
• La cible de la marque est un facteur potentiel. Cela est provoqué par le non-
renouvellement de cette cible. En effet, une marque visant les seniors doit faire attention
également à se faire connaître auprès de segments jeunes afin qu’ils soient intéressés par
celle-ci une fois devenus « moins jeunes ». Il est donc important que la marque gagne en
notoriété auprès d’une population plus large que sa cible si elle veut persister dans le
temps.
• Les produits de la marque représentent également un facteur de risque. Ceci peut
s’expliquer par un marché, une gamme ou un produit en déclin. Les goûts changent, les
technologies progressent, les designs évoluent, c’est pourquoi une remise à niveau
constante est nécessaire.
 15.   
 
• Comment  revitaliser  sa  marque  ?    
 
La revitalisation d’une marque n’est pas un concept nouveau. De nombreux théoriciens ont
proposé leur processus servant à aider les managers dans la reconquête de leur capital de
marque. Aaker (1991) travailla longuement sur la théorie de sept chemins pouvant être
empruntés afin de revitaliser une marque (figure 4) :

INCREASING
USAGE

EXTENDING FINDING NEW

THE BRAND USES

BRAND
OBSOLETING REVITALIZATIO
EXISTING N ENTERING
PRODUCT NEW
WITH NEW MARKETS
ONES

AUGMENTING
THE REPOSITION-
PRODUCT/ ING THE
SERVICE BRAND

Figure 4: Revitalizing the brand (Aaker, 1991).

Selon lui, ces sept chemins ne sont pas mutuellement exclusifs, chacun approche le problème
avec une perspective différente. L’utilisation de plusieurs d’entre eux augmenterait alors les
chances du gestionnaire de trouver la stratégie gagnante. Cependant, un plan de revitalisation
à toutes ses chances d’échouer lors d’un manque de cohérence. Le manager doit
impérativement trouver la bonne composition de chemins pour le cas particulier de sa marque,
car « la nature d’un rajeunissement peut considérablement varier d’une marque à l’autre »
(Bontour & Lehu, 2002, p. 146).

En analysant les sept chemins d’Aaker, on se rend compte que seul le repositionnement de la
marque lui permettrait cette jeune image tant souhaitée. En effet, comme on l’a vu dans le
premier chapitre, le positionnement de la marque d’après Ries et Trout (1982) sert à
manipuler l’esprit des clients, en agissant sur le mental des prospects. Si le manager vise à
 16.   
 
rajeunir sa marque aux yeux de ses clients, son repositionnement est alors nécessaire. De plus
amples détails sur ce chemin précis d’Aaker sont pertinents pour notre travail. Le prochain
chapitre lui est consacré.
 17.   
 

Chapitre  3  :  Le  repositionnement  

 
 
La marque évolue dans un environnement instable qui l’oblige à se soumettre à de
perpétuelles mutations afin de grandir parallèlement aux tendances du marché. Tout brand
manager doit alors faire face, à un moment ou à un autre, au cycle de vie de sa marque. Il a
conscience que celle-ci n’est pas éternelle, et que lorsqu’elle perdra de son éclat, il sera
nécessaire de choisir entre trois options possibles (Lewi & Lacoeuilhe, 2007) :

• Étendre la marque vers d’autres territoires

• Revitaliser la marque
• Tuer la marque
 
Pour être efficace, et mettre en œuvre un bon diagnostic de sa marque, l’entreprise doit tenir
compte du contexte environnemental et sectoriel dans lequel elle se développe, mais pas
seulement. Il est impératif que celle-ci reste cohérente et en symbiose avec son cœur
d’activité stratégique déterminé au préalable, c’est-à-dire : la figure objective, voulue et
perçue de sa marque (Lewi & Lacoeuilhe, 2007). Dans le cas où le manager fait le choix de
revitaliser sa marque, il va devoir convaincre ses clients de changer leur perception et de
porter un regard plus favorable sur sa protégée (Lewi & Lacoeuilhe, 2007). Une bonne façon
stratégique de le faire est en « repositionnant » sa marque.
• Définition  :  le  repositionnement  
 
Pour durer, il faut savoir changer et se poser la question suivante « Quels sont les traits qui
font partie du noyau dur de la marque et quels sont les éléments plus périphériques qui
peuvent évoluer ? » (Kapferer, 2000). Comment répondre à cette question ? En repensant aux
raisons du succès initial de la marque et à ce qui a permis de charmer les consommateurs, tout
en gardant à l’esprit que celle-ci doit surprendre pour rester excitante (Kapferer, 2000). Les
décisions de repositionnement sont fondées sur des facteurs internes et externes (Hooley et
al., 1998, Zook & Allen, 2001; Baghai et al., 1999; Mintzberg, 1997).

Comme on l’a vu dans le premier chapitre, le positionnement de la marque « est un processus

de nature stratégique destiné à développer l’image voulue par l’entreprise dans l’esprit de
ses clients et de ses prospects » (Lewi & Lacoeuilhe, 2007, p. 94). Lorsque l’on parle de
 18.   
 
repositionnement, il s’agit alors de « réajuster cette image voulue » ce qui résulterait donc en
un changement de perception de la marque de la part des clients. Selon Mintzberg (1987), le
repositionnement est un déplacement d’une position stratégique à une autre afin de se
développer dans un autre environnement de marché. Il   est une réponse stratégique à un
environnement changeant. Un tel changement représente une évolution fondamentale dans la
proposition de l’entreprise, qui cherche à modifier la valeur de son offre (Turner, 2003 cité
dans Ryan, Moroney, Geoghegan & Cunningham, 2007). Le repositionnement d’une
entreprise peut se manifester par plusieurs stratégies. Notamment, par une mutation dans la
conception de son produit, par une modification de son image de marque ou de son nom de
marque, ce qui déplace la position concurrentielle du produit dans le marché (Zikmund &
d’Amico, 1993). Cette mise en place est conduite par la volonté de combler un écart entre les
besoins du marché et la capacité des entreprises à y remédier (Corstjens & Doyle, 1989).
• Différents  types  de  repositionnement    
 
Il existe de nombreuses stratégies de repositionnement, toutes plus ou moins différentes les
unes des autres. Dans la littérature, on aperçoit rapidement des divergences dans leur
catégorisation. Voici, ci-dessous, un aperçu des stratégies identifiées comme étant les plus
pertinentes à ce jour :

Six stratégies sont envisageables selon Lambin (2008, p. 294) : « (1) modifier le produit ; (2)
modifier les croyances à propos d’une marque ; (3) modifier les croyances à propos des
marques concurrentes ; (4) modifier l’importance d’un attribut performant ; (5) attirer
l’attention sur des attributs non pris en considération ; ou (6) minimiser l’importance d’un
attribut peu performant (Boyd et al., 1972) ».

Doyle et Stern (2006) présentent des stratégies similaires en les divisant en deux catégories
distinctes. Les stratégies objectives : (1) introduire une nouvelle marque ; (2) changer la
marque existante. Les stratégies psychologiques : (3) modifier les croyances à propos de la
marque; (4) modifier les croyances à propos des marques concurrentes ; (5) modifier le poids
d’un attribut performant ; (6) introduire de nouveaux attributs ; (7) attirer l’attention sur des
attributs négligés ; (8) trouver un nouveau segment de marché.

Pour Kumar (2009), il y aurait 7 stratégies de repositionnement orientées de manière

différente. Tout d’abord, une marque peut être repositionnée en changeant son segment, c’est
 19.   
 
le Segment-oriented Repositioning. De ce fait, l’auteur explique qu’il est possible de suivre
les tendances du marché et d’adapter les associations qui sont faites à une marque afin de
plaire à un public différent et ça selon les préférences du moment. Ensuite, l’auteur parle du
Value-oriented Repositioning qui repositionne la marque en marque « fiable » qui apportera à
ses clients de la valeur et promet de ne jamais les décevoir. Le Brand Enhancement and
Segment-oriented Repositioning, quant à lui, est utilisé par les gestionnaires souhaitant
renforcer l’image de leur marque ainsi que ses associations afin de toucher et sensibiliser un
autre public ou un public plus large. Beaucoup d’entreprises font ainsi l’usage de célébrités
très appréciées possédant un certain « appel charismatique» qui sert donc d’association
positive. Un peu plus loin, Kumar nous parle d’un repositionnement utilisant des valeurs
symboliques qu’il appelle le Symbolism-oriented Repositioning. Cette stratégie serait utile aux
marques possédant une image fonctionnelle fortement ancrée mais souhaitant élargir leur
marché en se liant d’un positionnement symbolique, sans pour autant perdre leur première
association. L’Upmarket Technology-oriented Repositioning consiste à investir dans sa
Recherche & son Développement afin d’ « upgrader » son produit dans le but d’atteindre un
public différent, sans pour autant abandonner ses anciennes gammes. Ensuite, il en vient au
Niche-oriented Repositioning, utile aux marques dites « de niche » qui, une fois leur notoriété
bien installée, peuvent agrandir leur clientèle en augmentant leur visibilité. Et enfin, il termine
par le Change of Image-oriented Repositioning qui, comme son nom l’indique, permet de
changer l’image d’une marque en adaptant son marketing mix. Kumar donne, entre autres,
l’exemple de Ray Ban qui augmenta ses prix afin d’obtenir l’image d’une « marque
premium ».

Simms et Trott (2007) et leur article « An analysis of the repositioning of the “BMW Mini” »,
divisent les stratégies de repositionnement de la manière suivante :
 20.   
 

 
Figure 5: Brand Repositioning (Simms & Trott, 2007).
 
Dès lors, on dit d’un repositionnement qu’il est rationnel lorsque l’on apporte uniquement des
modifications fonctionnelles au produit, ce qui permet ainsi d’en améliorer la qualité. À
l’opposé, le repositionnement émotionnel fait référence à des variations d’ordres symboliques.
Enfin, le troisième type de repositionnement est un mélange de ces deux aspects.

• Repositionnement  complet  :  quatre  solutions  stratégiques      

Lorsqu’un manager procède à un repositionnement complet de sa marque, cela entraîne des

répercussions sur la globalité de sa gestion. Quatre solutions stratégiques, dépendantes les
unes des autres, sont alors envisageables afin que le repositionnement soit traduit dans
chacune des facettes de la marque : la modification de l’identité de la marque, la dynamisation
de sa communication, le renouvellement de sa cible et l’évolution de son portefeuille de
produits (Bontour & Lehu, 2002).

La modification de l’identité de marque

Notre consommateur est plus instruit et exigeant qu’auparavant, la vieillesse lui confère une
image négative, il a la soif de vie. La marque devra alors éloigner cette négation afin de plaire
au plus grand nombre en quête d’images cohérentes avec leurs ambitions.   Attention, on ne
parle pas ici d’un changement radical de l’identité de la marque, de son cœur spirituel, mais
bien d’une évolution de celle-ci. Une marque ne peut oublier son histoire, son statut, sa
personnalité, ses croyances, ses valeurs enfin, bref, tout ce qui constitue son identité. Une fois
de plus, le manager doit faire preuve de cohérence, dans le cas contraire, il risquerait de
déstabiliser le consommateur et de perdre sa plus grande richesse : la notoriété de sa marque
(Bontour & Lehu, 2002). Suite au vieillissement constaté, il est nécessaire de faire évoluer la
 21.   
 
perception de l’acheteur vis-à-vis de la marque et ceci demande une évolution de certaines de
ses caractéristiques.  

Améliorer l’image de marque, redéfinir son essence, optimiser son attitude à l’égard de ses
consommateurs ou encore tirer parti d’une certaine nostalgie envers la marque en revenant
à ses racines sont différentes manœuvres permettant de créer une nouvelle source de valeur
auprès des consommateurs (Keller, Parameswaran & Jacob, 2011 ; Sunil & Kohli, 2009 ;
Müller, Kocher & Crettaz, 2013).

La première question à laquelle un manager doit tenter de répondre lors de la modification de

l’identité de sa marque est la suivante « quels sont les éléments de l’identité de ma marque qui
continuent à représenter une certaine pertinence pour mes consommateurs ? » et « quels sont
ceux qui ont perdu tout sens ? » (Kapferer, 2008). L’objectif d’une cure de rajeunissement est
d’obtenir un nouveau reflet dans l’œil du consommateur, non pas d’éradiquer tous ses repères
auxquels il était habitué (Bontour & Lehu, 2002).

Dynamiser sa communication
La revitalisation implique l’établissement de nouveaux paramètres pouvant plaire à un certain
réseau de clientèle (Kapferer, 2008). Mais la reconnaissance de ces paramètres par le client
demande à la marque une certaine visibilité. Si le consommateur ne voit pas, il n’achètera pas.
Une erreur cependant souvent commise par les entreprises voyant leur protégée en plein
déclin est de réduire leur communication au minimum vital, ce qui amplifie les effets négatifs
du vieillissement (Bontour & Lehu, 2002).  
Le rôle du manager est de faire en sorte que le consommateur ne passe pas à côté de sa
marque. Qu’il pense à son achat ou à sa consommation lorsqu’elle est capable de satisfaire ses
besoins ou envies (Keller, Parameswaran & Jacob, 2011). Si l’audit de la marque décèle un
vieillissement dû à sa communication, il doit alors mettre en place une stratégie qui
permettrait son évolution. La communication peut s’avérer être un merveilleux porte-voix
suscitant l’intérêt chez le consommateur et sa dynamisation peut se faire très rapidement, d’où
l’utilisation fréquente de cette stratégie lors de la relance d’une marque (Bontour & Lehu,
2002). Il existe plusieurs moyens possibles pour (re)dynamiser sa communication :

• Augmenter l’usage ou trouver de nouveaux moyens d’utilisation du produit

• Faire appel à des leaders d’opinions, tels que des stars
 22.   
 
• Augmenter son implication dans la distribution
• Éduquer le consommateur sur la catégorie du produit
• S’associer à une autre marque, co-branding

(Keller, Parameswaran & Jacob, 2011 ; Sunil & Kohli, 2009 ; Müller, Kocher & Crettaz,
2013 ; Bontour & Lehu, 2002).

Renouveler sa cible
Nous avons parlé depuis le début de ce chapitre du vieillissement de la marque, mais il n’est
pas à oublier que ses consommateurs vieillissent également avec le temps. La nature est ainsi
faite, le temps passe et les habitudes et envies de l’acheteur varient en permanence. Seront-ils
alors toujours attirés ou intéressés par la même marque ? Rien n’est moins sûr (Bontour &
Lehu, 2002).  
 
Que faut-il donc faire lorsque la cible s’éloigne de notre offre ? En tant que manager, on
pourrait suivre sa clientèle mais on vieillira alors avec elle. L’autre option serait de changer
radicalement de cible, ce qui représenterait une dépense considérable et un programme
extrêmement difficile et risquerait de frustrer le consommateur actuel (Thomas & Kohli,
2009 ; Bontour & Lehu, 2002).

Plusieurs actions moins coûteuses et moins risquées peuvent être envisagées :

Retenir les consommateurs dont la marque jouissait auparavant grâce à un programme de

fidélisation (Keller, Parameswaran & Jacob, 2011 ; Bontour & Lehu, 2002). Néanmoins, cette
option suggère une fidélisation des employés au préalable. En effet, ces derniers portent sur
eux toute l’image de l’enseigne et leur attitude influence donc son âge perçu (Bontour &
Lehu, 2002).

Attirer un nouveau segment de marché, par exemple une nouvelle tranche d’âge, ce qui
représenterait une clientèle supplémentaire (Keller, Parameswaran & Jacob, 2011 ; Bontour &
Lehu, 2002). Il est cependant difficile de remplir des objectifs divergents, amenés par deux
types de segments, avec une seule et même marque. Des variations et adaptations sont alors
essentielles pour répondre aux besoins du nouveau segment et il est impératif de ne pas
réduire la différenciation produit afin de créer de meilleures économies d’échelles. En effet,
ceci pourrait mener à un cannibalisme commercial (Thomas & Kohli, 2009).
 23.   
 

Faire évoluer le portefeuille de produits

Le consommateur vieillit, le monde évolue, les habitudes changent et les besoins grandissent.
Avec tout ça, nos produits prennent de l’âge. Deux solutions s’offrent alors au manager,
l’innovation ou l’extension.  

L’innovation. Peut-être que si nos produits s’intègrent mieux à l’air du temps alors notre
marque bénéficiera d’une cure de jeunesse ? Ça semble correct (Bontour & Lehu, 2002).
Selon Lehu (2004, p. 136) « une marque est considérée comme vieille dès lors que ses
consommateurs commencent à la négliger. Non pas parce que ses produits manquent de
qualité, mais tout simplement parce qu'ils goûtent, résonnent ou paraissent vieux par rapport
aux nouveaux ». Grâce à l’innovation, une marque peut également échapper à la concurrence
trop rude de son marché et délier ses mains en rendant ses propres produits obsolètes (Aaker,
1991).

L’extension de marque, principe selon lequel une marque étend son nom à un secteur/marché
différent de celui sur lequel elle exerçait jusqu’à présent. La difficulté est la cohérence. Une
mauvaise stratégie d’extension risquerait de mettre en péril le capital entier de la marque. Le
manager doit mesurer avec minutie ses opportunités mais également ses risques. Le tout est
de rester logique dans son « brand stretching » afin de ne pas heurter son image de marque
(Bontour & Lehu, 2002).

On conclut donc ici qu’il existe une multitude de choix se proposant aux managers qui ont
pour volonté de raviver leur marque grâce à une stratégie de repositionnement. Mais qu’en
est-il des fautes à éviter ?
• Les  erreurs  à  ne  pas  commettre  
 
Souvent, le repositionnement est un choix nécessaire à la survie d’une marque, néanmoins, les
risques qui lui sont liés ne sont pas à négliger. Afin de ne pas mener la marque à sa perte,
l’entreprise va devoir tenir compte de six éléments majeurs proposés par Ryan, Moroney,
Geoghegan & Cunningham (2007). C’est-à-dire, ses valeurs stratégiques fondamentales, sa
flexibilité stratégique, la capacité d’apprentissage de ses équipes de management, la
sensibilisation de ses consommateurs, l’orientation externe, l’engagement du management et
la croyance en son produit et sa marque.
 24.   
 
Selon les dires de ces auteurs, l’organisation en charge de la marque doit veiller à ce que son
nouveau positionnement reste en lien avec ses valeurs stratégiques fondamentales. Le
repositionnement implique un réalignement, non une élimination radicale de son cœur de
métier. Lorsqu’une marque présente des symptômes du vieillissement, la tentation à
transformer son identité est grande, mais ceci serait une faute d’appréciation grave. La cure de
rajeunissement n’a pas pour but d’éradiquer l’ancienne identité de la marque mais de faire
évoluer certaines de ses caractéristiques (Bontour & Lehu, 2002).

Par « flexibilité stratégique et capacité d’apprentissage », les auteurs attendent des équipes
gérant la marque qu’elles soient ouvertes au changement et réceptives. Sans cela, aucune
évolution ne verra le jour. De ce fait, il est nécessaire qu’elles partagent une vision commune
afin que la marque se développe au fil du temps.

Ryan et al. (2007) affirment également que la conscience globale des catégories de
consommateurs qui utilisent la marque devrait aider la direction à cibler les clients les plus
susceptibles de se laisser influencer par l'achat du produit. En outre, tenir compte de leurs
besoins et de leur sensibilité permettrait à la gestion d’adapter de manière audacieuse son
offre. La nouvelle proposition stratégique de l’entreprise peut être un échec si elle est
incapable de rencontrer les attentes des consommateurs présents et futurs (Uggla, 2006).
Trout (2000) nous rappelle également que le cerveau des individus est limité. Dès lors, la
firme a tout intérêt à créer des arguments forts afin de convaincre ses consommateurs
potentiels de l’attractivité de son offre (Trout, 2000 ; cité dans Rafijevas & Todiras, 2010).  

Ensuite, sans une compréhension enracinée de son environnement externe, et donc de ses
concurrents, une marque ne peut se focaliser sur ses propres différences et sa valeur ajoutée.
Selon Hankinson et Cowking (1993), le risque majeur pour la marque serait alors de perdre
les principaux attributs de son offre, c’est pourquoi une étude solide de la concurrence n’est
pas facultative.

Enfin, les auteurs argumentent à propos de la nécessité d’un repositionnement dirigé depuis le
sommet de l’entreprise. Ainsi, il doit débuter et s’achever avec le CEO (Trout & Rivkin,
2009). Ce dernier est également appelé à « motiver ses troupes » et montrer sa volonté de
réussir. Par conséquent, un engagement supérieur auprès des employés sera suscité grâce à la
démonstration d’un espoir de la part de leur supérieur. Il n’est pas à oublier que des mois et
 25.   
 
même parfois des années peuvent s’écouler avant de voir arriver les premiers effets
bénéfiques suite aux changements réalisés (Corstjens & Doyle, 1989). En outre, sans
sentiment d’appartenance à l’entreprise, à la marque, au produit, en bref, à la culture de
l’organisation, un employé ne pourra croire en la réussite de son projet. C’est pourquoi, la
direction ne peut fermer les yeux sur une mauvaise intégration d’un de ses membres (Soubba,
2001; Ryan, 2007).  
 
Que deviennent ces stratégies de repositionnement une fois appliquées sur un marché
spécifique ? Selon Lewi et Lacoeuilhe (2007), il pourrait y avoir autant de types de marques
que de types de marchés. Chaque marque possède ses propres normes, son propre
comportement et même son propre vocabulaire. Il est alors pertinent de s’interroger face à ces
disparités. Ainsi, tout bon gestionnaire se doit d’évaluer les critères stratégiques de sa marque,
c’est-à-dire sa nature, son statut et sa fonction, afin de réussir sur son marché (Kapferer,
2007). Le prochain chapitre s’intéresse alors à la marque de luxe en détails.
 26.   
 

Chapitre  4  :  Le  luxe  

 

Il y a une spécificité forte de la marque de luxe et c’est la raison pour laquelle elle ne peut être
traitée de la même manière qu’une marque classique. Il importe donc de décrire le sens de ces
concepts afin de déboucher sur une prise de conscience des dangers d’une extension simple
des méthodes classiques du marketing à une marque de luxe. Ce type de marque, plus que
toutes les autres, témoigne de caractéristiques atypiques qui demandent une gestion spécifique
(Kapferer, 2007).

• Définition  :  le  luxe  

 
Les définitions du luxe s’accumulent depuis des siècles, le mot lui-même ne date pas d’hier.
Pour comprendre ce qu’il représente, il est important de revenir sur les origines de sa
signification. En réalité, la racine du mot est dépourvue de toute connotation positive. Le
terme serait en effet dérivé de l'ancien langage français, luxurie, qui signifie « lascivité » ou
encore, « auto-indulgence ». En remontant plus loin, on découvre également que luxus, en
latin, se traduit par « l’excès, l’extravagance » et même, « l’indulgence vicieuse » (Pitt,
Berthon, Parent & Berthon, 2009). Quant au mot luxatio, également en latin, lui voudrait dire
« distance » (Kapferer, 2012). Ce n’est que bien plus tard que la signification du luxe a pris un
tout autre tournant, en étant associé à « une manière d’échapper à l’ordinaire » (Pitt, Berthon,
Parent & Berthon, 2009).

Cependant, la définition du luxe a été, et reste à ce jour, beaucoup discutée par les auteurs.
Trop souvent, ceux-ci se sont mépris d’utiliser ce terme dans des situations incongrues. En
parcourant la littérature, on s’aperçoit que chaque auteur a incorporé ses propres critères à la
définition de ce qu’est le luxe et ceci ne nous amène donc pas à une définition concrète. Par
exemple, Jean Castarède (2014, pp. 4-5), donne au luxe la définition suivante: « le luxe, c’est
ce qui n’est pas courant et qui est lié au don, à la représentation, à la magnificence et à la
fête. C’est tout ce qui n’est pas nécessaire ». Il ajoute que tout ce qui est rare est luxueux et
par rare il veut dire « ni commun, ni courant ». Quant à Bastien et Kapferer (2008, p. 11),
d’après ces auteurs, le luxe est « un vrai concept sociologique et psychologique. Ce n’est pas
seulement un métier, un savoir-faire typique de certaines marques [...], mais une façon
différente et globale de comprendre les clients et de gérer la marque et l’entreprise ».
 27.   
 
Ces différentes connotations attribuées au luxe par les auteurs pourraient s’expliquer par les
allégations de Kapferer (2008) selon lesquelles le concept de luxe n'est pas une catégorie dans
l'absolu, mais un ensemble relatif qui ne peut être dissocié de la structure politique et sociale
du siècle auquel il appartient. Chaque individu aurait alors sa propre définition de ce qu’est le
luxe, en fonction du lieu d’où il vient, de ses mœurs et habitudes de vie ou encore de son
éducation,…

Malgré la difficulté à donner au luxe une définition, certaines caractéristiques propres à une
marque de luxe peuvent être analysées afin de mieux comprendre cette industrie.

• Les  caractéristiques  d’une  marque  de  luxe  

Il existe quatre catégories principales de produits proposés par les marques de luxe : la mode
et ses accessoires, les parfums et cosmétiques, le vin, et enfin, les montres et bijoux. À ceci,
se sont ajoutés récemment de nouveaux secteurs, tels que les voitures, les hôtels, les voyages,
les ameublements, les compagnies aériennes et mêmes, les banques privées (Fionda & Moore,
2009). Mais concrètement, qu’est-ce qui caractérise une marque de luxe ? Bien souvent, elles
sont fortement associées aux produits qu’elles offrent. De ce fait, les caractéristiques de ces
mêmes produits leur sont attribuées (Heine, 2011). Il serait une nouvelles fois difficile de
définir ce qu’est une marque de luxe de manière objective mais il est néanmoins possible d’en
citer les caractéristiques. Neuf thèmes clés s’imposent dans la littérature :

Une identité de marque bien définie

Celle-ci est à la base de l’existence même de la marque et de sa différentiation concurrentielle
(Bontour & Lehu, 2002). Qu’est-ce qui la rend si exceptionnelle par rapport à ses
concurrentes? Son identité, car elle renvoie à son histoire et à ses valeurs, c’est ce qui lui a
permis d’émerger sur son marché. C’est en déterminant clairement et fermement son ADN,
qu’une marque de luxe va parvenir à inspirer émotionnellement ses consommateurs. En effet,
alors que les produits grand public plaisent principalement (mais pas entièrement) pour leur
fonctionnalité, les produits de luxe, eux, génèrent de nombreuses associations non
fonctionnelles (Heine, 2011). De ce fait, c’est souvent un partage pour les mêmes valeurs et
une image prestigieuse aux yeux de l’acheteur qui va le pousser à dépenser des fortunes dans
des produits hauts de gamme. Il aura ainsi l’impression d’acquérir une partie de l’héritage de
sa marque bien aimée (Fionda & Moore, 2009).
 28.   
 
Une communication « haut de gamme »
Afin d’arriver à toucher de manière émotionnelle ses consommateurs, une marque de luxe
élabore stratégiquement sa communication. Défilés de mode, publicités, relations publiques,
sponsoring, marketing direct et l'appui des célébrités sont des moyens utilisés par ces marques
afin d’installer leur notoriété. Cependant, chacune y utilise sa propre méthode, correspondant
à sa propre identité (Fionda & Moore, 2009).

Un produit faisant preuve d’intégrité

Certains attributs, dans ce qui caractérise une marque de luxe, sont considérés cruciaux. Pour
les consommateurs, celle-ci doit leur offrir divers bénéfices qu’ils ne retrouveraient nulle part
ailleurs (Fionda & Moore, 2009):

Durabilité & Valeur : les produits de luxe sont généralement associés avec le mot
« durabilité » (Berthon et al. 2009, cité dans Heine, 2011). Tel un diamant, ils sont éternels.
Ils ne peuvent s’effriter, même après plusieurs années d’utilisation, et si un défaut survient, il
sera alors réparé par l’enseigne. En succombant à l’achat d’un produit de ce rang, la plupart
des acheteurs voient en leur produit une qualité supérieure, qui pourrait se traduire par un
matériel de meilleure qualité ou une manutention plus expérimentée. De ce fait, ils ont pour
espoir de le garder à jamais (Heine, 2011).

Confort & Usage : il est également attendu d’un produit de luxe qu’il apporte à son acheteur
une facilité d’utilisation accompagnée d’un gain de temps et d’un confort considérable. Ceci
est possible grâce aux compétences techniques et stylistiques du fabricant (Heine, 2011).

Fonctionnalité & Performance : enfin, l’acheteur n’est pas prêt à dépenser des fortunes pour
un produit qui ne lui prouvera pas à maintes reprises qu’il est le meilleur dans sa catégorie.
Un produit de luxe doit jouer son rôle de manière plus performante que les produits des
gammes inférieures et prouver sa supériorité grâce à une innovation constante (Heine, 2011).

Une « brand signature »

On retrouve une part de magie dans l’offre des marques de luxe. Celle-ci est créée en partie
par la griffe du créateur qui veille à rendre son produit ou service unique et reconnaissable
(Kapferer, 2012). Les produits nécessitent alors un concept esthétique particulier. Il arrive
souvent qu’une marque désigne un produit « iconic » qui incarnerait la signature de la
marque. Ce dernier serait une sorte d’icône servant de représentation de son identité, de son
 29.   
 
ADN. De plus, dans bien des cas, le produit « iconic » permet de mettre en scène l’héritage de
la marque autour du design de son emballage ou de l’histoire théâtralisée dans sa publicité
(Fionda & Moore, 2009).

Un prix fort
La marque de luxe affecte à ses produits un prix plus élevé que la moyenne car il contribue à
définir son positionnement (Bontour & Lehu, 2002). Le prix n’est donc pas uniquement
traduit par un niveau de qualité supérieure ou une main d’œuvre plus importante, mais sert
également d’outil créant une barrière à l’entrée (Fionda & Moore, 2009). En effet, le luxe est
un plaisir égoïste qui craint la masse. Les marques sur ce secteur veulent offrir à leur
consommateur l’exclusivité, le plaisir de pouvoir se payer un produit auquel le consommateur
moyen n’a pas accès (Bontour & Lehu, 2002), et ainsi montrer son statut. Elles créent donc
des groupes de happy few et opèrent comme distinction sociale (Chevalier & Mazzalovo,
2008).Un prix fort permet alors d’éliminer certains acheteurs potentiels et d’attirer davantage
sa cible.

L’exclusivité
Comme dit ci-dessus, les marques de luxe ont pour ambition d’offrir l’exclusivité à leurs
consommateurs. De ce fait, à l’opposé des produits grand public, elles limitent leur
production et joue la carte du « hard to get ». De fait, une certaine rareté est alors créée
(Heine, 2011). En manigançant ces limitations artificielles, (artificielles, car elles ne se
justifient pas par une composante rare du produit), la marque restreint l’accessibilité à ses
produits qui seront alors vu comme « exclusifs ». De plus en plus, elles contrôlent également
la possibilité d’accès à leurs produits en pratiquant une distribution très sélective. En effet,
selon les principes de base en luxe, le client doit sortir de ses sentiers battus pour trouver les
biens dits « de haute catégorie » (Fionda & Moore, 2009).

Un héritage revendiqué
En général, la marque de luxe raconte une histoire, son histoire, que ce soit réel ou fictif. La
plupart d’entre elles reprennent le nom d’une personne, un artisan, et construisent leur identité
autour de son récit (Chevalier & Mazzalovo, 2008). Une implication émotionnelle, telle que la
nostalgie, émane dans le cœur du consommateur, qui sera alors attiré par la crédibilité de la
marque (Kapferer & Bastien, 2009). De plus, en retraçant son héritage, elle peut se permettre
 30.   
 
de venter l’authenticité de ses produits et d’ajouter ainsi un côté non ordinaire à son image de
marque (Heine, 2011).

Un environnement prestigieux et une expérience hors du commun

Les personnes qui viennent acheter un produit exceptionnel s’attendent à un service
impeccable et à une expérience unique. C’est pourquoi, il existe un réel besoin d’offrir à ceux
qui poussent la porte d’un magasin de luxe un moment inoubliable (Chevalier & Mazzalovo,
2008). De ce fait, de nombreuses marques prennent l’initiative d’intégrer leur distribution en
aval et en amont. Ainsi, elles exercent un plus grand contrôle sur la qualité de leurs produits
mais aussi sur le service offert au sein de leurs établissements (Heine, 2011).

Une culture partagée

Cette caractéristique s’applique en réalité à toutes les organisations quel que soit leur secteur
d’activité. La culture d’entreprise se réfère à l’identité et à l’esprit unique de la marque, ce qui
la différentie de ses concurrents. Elle est considérée primordiale pour une marque de luxe
puisqu’elle aide les employés à comprendre ses désirs et, grâce à un sentiment de proximité et
d’appartenance, les encourage à délivrer de manière qualitative ses promesses (Fionda &
Moore, 2009).

De ce tour d’horizon général des différentes caractéristiques d’une marque de luxe, nous
pouvons tirer des enseignements. En effet, on peut conclure qu’elle demande beaucoup de
rigueur et de cohérence afin d’assurer le respect de son positionnement et donc, son succès.
Chaque détail compte et toute erreur se fera sévèrement sentir. C’est pourquoi la création et le
maintien d’une marque de luxe sont des activités extrêmement complexes qui demandent de
la part de ses collaborateurs un investissement continu (Fionda & Moore, 2009).

Selon les affirmations de Kapferer et Bastien (2009, p. 312) « [...]in order to enter the luxury
market, to build a successful luxury brand and to make it remain a luxury brand, one has to
forget the classical marketing rules. The successful luxury goods marketers turn traditional
marketing practices upside down to achieve profitable success ». On comprend donc que le
luxe est une culture qui doit être parfaitement comprise avant d’être pratiquée et ceci étant
donné son marché unique fait de règles qui lui sont propres.   Il serait donc intéressant de
les parcourir.
 
 31.   
 
• La  spécificité  de  la  gestion  du  luxe  
 
De nos jours, de nombreuses marques se donnent l’allure de marques de luxe mais ne le sont
pas. Il est vrai que l’on retrouve chez elles certains ingrédients cités ci-dessus, cependant, il
leur manque le bon assaisonnement créé par « la magie du luxe ». Le luxe est unique et
spécial et il ne peut être confondu (Kapferer, 2012). La raison de cette « imitation » est la
découverte que ce positionnement serait un plus pour leur compétitivité (Chevalier &
Mazzalovo, 2008).

Alors, comment orchestrer sa marque de luxe ? Quels sont les impératifs qui doivent régner
dans sa gestion ? Quels sont ses grands principes managériaux ?

Elle n’est pas comparable

C’est une obsession dans la stratégie du luxe, être superlatif et non comparatif (Kapferer,
2012). Une marque de luxe ne va pas vérifier si l’herbe est plus verte ailleurs. Son identité est
sa seule raison d’être et elle en est fière, elle n’a rien à envier aux autres, she is what she is.
Alors que dans le secteur de la grande consommation on se mène une guerre incessante afin
d’obtenir les meilleures parts de marché, aucune comparaison entre marques de luxe ne doit
être établie, être unique est la seule chose qui compte (Kapferer & Bastien, 2009).

Elle ne se plie pas aux demandes des clients

Alors que pour le marketing traditionnel, le client est roi, les produits de luxe, eux, naissent
des envies de leur créateur, de sa griffe (Kapferer & Bastien, 2009). Ils ne sont pas élaborés en
réponse aux souhaits des clients mais sont une traduction de la vision de la marque. Le
challenge qui se pose donc aux gestionnaires du luxe est le suivant : « ne pas s’adapter à la
demande du client mais satisfaire au maximum ses attentes, lui offrir l’attendu inattendu »
(Dubois, 1992, p.31, cité dans Heine, 2011).

Elle rend son achat difficile

Plus grande est l’inaccessibilité, plus grand est le désir. Les marques de luxe l’ont bien
compris et s’efforcent donc d’enchérir leur succès sans affaiblir leur exclusivité (Heine,
2011). Ce phénomène survient lorsque l’on prive un enfant de son jouet, résultat, celui-ci est
d’autant plus attrayant à ses yeux. Mais comment parvenir à cette réaction ? De nombreux
obstacles peuvent être créés, tels que la limitation du nombre de points de vente, l’instauration
 32.   
 
de listes d’attente, la régulation de sa production ou encore, la création d’éditions limitées
(Kapferer & Bastien, 2009).

Elle s’adresse à un public vaste

Le rôle des campagnes publicitaires de la marque de luxe n’est pas de vendre. Évidemment,
c’est la finalité souhaitée mais elle communique un message beaucoup plus subtil. Elle tente
en effet de séduire ses clients en allant à la rencontre de leurs désirs bien ensevelis. De ce fait,
elle vise à la création d’un rêve auquel l’acheteur potentiel ne pourra résister. Cependant, la
marque de luxe ne s’adresse pas uniquement à ses consommateurs. En enrobant ses clients de
son pouvoir de persuasion, elle espère également séduire au-delà de sa cible. Quelle est la
logique ici ? C’est simple, créer le désir dans les yeux des autres. Les produits de luxe jouent
le même rôle que les médailles pour les officiers, permettre d’assouvir une récompense
personnelle et donc, dans notre cas, d’exhiber au monde son statut social (Kapferer, 2012). Si
personne ne reconnaît la marque derrière l’achat, une partie de la valeur du produit disparaît
(Kapferer & Bastien, 2009).

Elle augmente ses prix de manière continue

Une marque de luxe doit mener sa stratégie de prix avec prévoyance. Une réduction de prix,
par exemple, risquerait d’heurter son image (Keller 2009, cité dans Heine, 2011).   La
poursuite d’une croissance de profits peut être obtenue de deux manières principales dans ce
secteur : par une augmentation des prix ou par une augmentation du volume de production
(Bontour & Lehu, 2002). La première proposition peut surprendre, néanmoins, ses effets sont
simples : en haussant ses prix, la marque démontre une nouvelle fois son exclusivité et
accentue sa rareté, ce qui risque d’être valorisé par certains acheteurs en quête d’admiration
(Vigneron & Johnson, 1999, p. 4, cité dans Heine, 2011). En outre, les produits ne sont
désormais plus atteignables par les « mauvais acheteurs » auxquels la marque ne veut pas être
associée par peur d’effrayer les clients-cibles avec un plus grand pouvoir d’achat (Kapferer &
Bastien, 2009).

Suite à ce dernier chapitre, on ne peut dédaigner qu’il existe des différences incontestables
entre marques classiques et marques de luxe et qu’une gestion particulière doit leur être
accordée d’après la littérature. Le décor ainsi planté, une analyse empirique serait à présent un
outil pertinent pour compléter, confirmer ou encore réfuter l’information obtenue sur notre
sujet dans la littérature. Ceci fera donc l’objet de la seconde partie de ce travail.
 33.   
 

DEUXIÈME  PARTIE  :  ÉTUDE  DE  MARCHÉ  

Chapitre  5  :  Méthodologie  

 
Avant de débuter la recherche, il est nécessaire de trouver les réponses aux trois questions
suivantes :
 Quelle est la nature de la recherche ?
 Quel est le design de la méthode de recherche ?
 Quelle est la stratégie de la recherche ?

Ensuite, nous parlerons de la stratégie utilisée pour exécuter la récolte des données et les
analyser.
• But  de  la  recherche  
 
Après avoir développé une partie « revue de littérature » rassemblant les préceptes existants
sur la revitalisation d’une marque, sur le repositionnement stratégique mais aussi sur les
caractéristiques d’une marque de luxe, il est à présent temps de compléter l’information
disponible. En effet, après s’être interrogé sur les aspects théoriques développés dans la
littérature, il serait intéressant de réaliser une étude de terrain, afin d’étoffer notre cadre
théorique, qui permettrait de mieux comprendre les facteurs clés de succès d’un
repositionnement effectué dans le but de moderniser la marque de luxe et d’ainsi assurer sa
survie. Pour cela, nous allons nous concentrer sur nos questions de recherche et tenter d’y
répondre grâce à l’analyse parallèle de nos données primaires et secondaires. Pour rappel, nos
questions de recherches sont les suivantes :

 Pourquoi rajeunir sa marque de luxe?

 Comment rajeunir sa marque de luxe?
 Quelles sont les erreurs à éviter lors du rajeunissement de sa marque de luxe?

Conformément à l'objectif de notre recherche, une approche qualitative est considérée

comme la plus appropriée. En effet, étant donné l’absence d’éléments quantitatifs à prendre
en compte et notre besoin de comprendre une situation et non de quantifier des données, le
 34.   
 
choix de la méthode d’étude a été rapidement contrebalancé. De plus, l’avantage d’une
enquête qualitative est de pouvoir proposer un guide d’entretien personnalisé à chacun des
interviewés.
• Design  de  la  recherche  
 
Il existe trois design de méthode de recherche dans la manière de mener une étude :
exploratoire, descriptive et causale (Yin, 2003 ; Saunders, Lewis & Thornhill, 2005). Étant
donné son objectif qui est d’explorer un problème afin de mieux le comprendre et notre but
qui est d’identifier les facteurs clés de succès du repositionnement stratégique, l’étude
exploratoire a été préférée. Celle-ci est la plus adaptée à notre problématique étant donné le
manque d’études empiriques réalisées sur notre sujet. Les données primaires seront récoltées
au cours d’entretiens d’experts afin de nous permettre d’identifier de nouveaux éléments
concernant le rajeunissement d’une marque de luxe, de développer des hypothèses mais aussi
de dégager des variables clés et leurs relations (Malhotra, 2011). Il s’agit donc ici de réaliser
des entretiens personnels avec des experts du secteur, c’est-à-dire des managers appartenant à
différentes entreprises du luxe. Ce style d’entretien permet l’échange libre d’informations
pouvant être confidentielles. De plus, cette approche composée de questions de type ouvert,
non directif, permissif et indirect « offre à l’interrogé la parole et la pleine possibilité de
s’exprimer sur un sujet à travers différents thèmes » (Pellemans, 1999).

Nous pourrons, grâce à cette méthode, déterminer si les réponses obtenues au cours des
différents entretiens se recoupent vers une tendance générale et en dégager des fondements
théoriques, mais aussi, en apprendre de l’expérience de chacun des interrogés et analyser
quelles sont les divergences selon leur cas particulier. Néanmoins, les connaissances acquises
suite à cette étude ne fournissent pas de réponses directes au problème mais complètent la
théorie existante sur le repositionnement d’une marque. De plus, les résultats dégagés offrent
des conseils aux entreprises qui ont l'intention de rajeunir leur marque de luxe et servent de
base pour poursuivre des recherches dans ce domaine.
• Stratégie  de  la  recherche  
 
Saunders, Lewis & Thornhill (2005, p.173) identifient 8 stratégies possibles : « Experiment,
Survey, Archival Research, Case Study, Ethnography, Action Research, Grounded Theory
and Narrative Inquiry ». La quatrième, l’étude de cas, explore le problème dans ses contextes
variés et se trouve donc être pertinente dans les cas où l’on souhaite comprendre les
 35.   
 
agissements promulgués dans un contexte particulier. Cette stratégie de recherche s’intéresse
en profondeur « au comment et au pourquoi » de faits observables (Rispal, 2002). Selon Yin
(1993), la méthode d’étude de cas est utilisée quand il existe un besoin pour les enquêteurs
d’analyser un sujet de manière large plutôt que précise. De plus, Eisenhardt (1989) a déclaré
que celle-ci pouvait être utilisée pour la réalisation des objectifs suivants : tester, générer ou
encore pourvoir des théories. Dès lors que le but de la méthode d’étude de cas est de
contribuer partiellement à la génération de théories, son usage est pertinent au vu du manque
d’études empiriques réalisées sur notre sujet. En effet, selon Rispal (2002), ce type d’étude est
d’autant plus pertinent lorsque les documents existants n’expliquent qu’une partie du
problème étudié. Yin (2003) établit une distinction entre six différentes sources de données
pour une étude de cas: « documentation, archival records, interviews, direct observation,
participant observation and physical artifacts ». Dans le cadre de cette étude, les données ont
été recueillies par le biais d'une méthode de triangulation ce qui améliore leur fiabilité. Dans
un premier temps, la revue de littérature qui compose la première partie de ce travail est basée
sur des documents de recherche et d'autres études empiriques. Ensuite, des entretiens semi-
structurés ont été réalisés afin de collecter de l'information venant compléter la littérature
existante. Enfin, des documents 100% confidentiels ont été récoltés et étudiés suite aux
entretiens d’experts et une observation directe a été entreprise.

Il est également à préciser que l’étude de cas multi-sites a été préférée à l’étude de cas
unique car elle permet au chercheur d’observer plusieurs situations pour ensuite comparer les
résultats ressortissants et en dégager des récurrences (Rispal, 2002).

Guide  d’entretien  
 
Il s’en suit l’élaboration du guide d’entretien qui servira de ligne directrice lors de l’échange
avec la personne interrogée. En conformité avec les dires de Saunders et al. (2007), les
questions ont été disposées dans un ordre logique et regroupées selon différents thèmes.
Diviser son guide d’entretien en plusieurs parties permet un déroulement de l’entrevue plus
claire et un enchaînement stratégique vers la finalité de la question de recherche. De l’annexe
II à l’annexe VI se trouvent les cinq guides d’entretien réalisés pour chaque expert interrogé.
Ces derniers sont composés de sept parties différentes créées suite à l’analyse de la littérature
existante sur notre problématique de départ. En outre, chacune se concentre sur une
thématique jugée pertinente et à laquelle le chercheur tente de faire lumière afin de répondre
de manière exhaustive aux trois questions de recherche. Ainsi, les sept thèmes abordés lors de
 36.   
 
chaque interview d’expert furent les suivants : la compréhension du problème de départ, les
spécificités de la marque de luxe, la gestion d’une marque dans le temps, l’organisation du
repositionnement, la stratégie entreprise, la gestion en interne, les erreurs à éviter et les
facteurs clés de succès.

Selon Saunders et al. (2001), les entrevues peuvent être réalisées de trois façons: structurées,
semi-structurées et non structurées. Notre guide d’entretien est composé de questions semi-
structurées étant donné leur utilité dans les études exploratoires. En effet, ces dernières
peuvent permettre d’obtenir des réponses riches en enseignements (Malhotra, 2011).
L’utilisation de ce type de questions laisse aux participants l’occasion de réfléchir dans leurs
propres mots et de partager leur perception sur le sujet ce qui peut nous fournir des
connaissances riches en la matière. De plus, durant ce type d’entretien, l’interlocuteur possède
une liste de questions à poser à chaque participant mais qui, néanmoins, varient suivant la
personne interrogée. Un ajout ou suppression de questions est donc possible, tout comme un
changement dans l’ordre de ces dernières (Ghauri & Gronhaug, 2005). La langue utilisée pour
les interviews est le français.

Choix  de
l’échantillon  
 
L’échantillon de la population a été sélectionné sur base d’une méthode appelée
échantillonnage par convenance, ce qui correspond à une sélection des intervenants en
fonction de leur accessibilité à l’information et leur autorisation à répondre aux questions
(Gavard-Perret, Gotteland, Haon & Jolibert, 2012).   Il existe 5 critères d’échantillonnage à
respecter lors d’une étude de cas multi-sites : « les personnes interrogées doivent être
rattachées de près au problème étudié (représentativité théorique) ; elles doivent être
diversifiées afin de contraster au maximum les perceptions et actions des individus et les
situations (variété) ; elles doivent être regroupées en unités d’analyse pour permettre la
confrontation de points de vue en fonction du rôle détenu dans la situation de gestion
analysée (équilibre) ; elles doivent être ouvertes à la démarche et ne pas refuser de livrer
l’information (potentiel de découverte) ; elles sont enfin sélectionnées selon l’objectif de
recherche privilégié (prise en compte de l’objectif de recherche) » (Rispal, 2002, p. 86). Il n’a
pas été facile de respecter ces critères étant donné la difficulté d’obtenir un entretien avec des
managers du luxe ayant travaillé sur le repositionnement stratégique de leur marque. En effet,
ces experts, représentant notre population cible, ne sont pas autorisés à divulguer des
informations concernant la stratégie de la marque car ceci serait contraire à la politique de
 37.   
 
confidentialité de leur entreprise. Cependant, la persévérance fut de mise et l’obtention de
cinq interviews avec des managers du luxe fut permise. Afin de fournir une réponse
exhaustive aux trois questions de recherche et de respecter les 5 critères d’échantillonnage
formulés ci-dessus, le choix de deux types d’experts a été convenu. En effet, le premier
groupe se compose de business developers auxquels les entreprises de luxe font appel afin de
rajeunir leur marque, celui-ci se surnomme « les spécialistes ». Tandis que dans le deuxième
groupe se trouvent des managers travaillant au sein d’une entreprise de luxe dont la marque
fut rajeunie au cours des dernières années, nous l’appellerons « les entreprises ». Ainsi, les
côtés managérial et stratégique de la problématique sont tous deux analysés.

Chaque personne du groupe « les entreprises » a participé activement à la modernisation de la

marque et deux sur les trois ont même insufflé le changement. Quant aux « spécialistes », ils
sont tous deux experts en rebranding de marque de luxe.

Tous les détails à propos du nom des personnes interrogées, le nom de leur marque, la
position qu'ils occupent dans la société, leur spécialité, le nombre d’années d’ancienneté dans
l’entreprise et dans le secteur du luxe sont répertoriés dans les tableaux ci-dessous.

LES  SPÉCIALISTES  

Dries TACK
Société Escritoire
Titre/Position Business Development Director
Spécialité La gestion du luxe
Ancienneté dans le secteur du luxe 6 années et demie

Fabian JEAN VILLANUEVA

Société Base Design
Titre/Position Business Development, Press & PR Manager
Spécialité Branding-Rebranding stratégique
Ancienneté dans la société 5 années et demie
 38.   
 

LES  ENTREPRISES  

Alexandre HELSON Société

Maison Dandoy Titre/Position
Business Developer Ancienneté dans la société
3 années et demie
Ancienneté dans le secteur du luxe 3 années et demie

Elodie DOSSOGNE Société

Maison Vervloet Titre/Position
Directrice Marketing Ancienneté dans la société
4 années et demie
Ancienneté dans le secteur du luxe 4 années et demie

Fabienne DELVIGNE
Société Fabienne Delvigne
Titre/Position Fondatrice de la marque
Ancienneté dans la société 28 années
Ancienneté dans le secteur du luxe 28 années

• Exécution  de  la  recherche  

 
La validité et la compréhension des données ne dépendent pas de la taille de l'échantillon,
mais de la collecte et de l'analyse de ces données ce qui dépend à son tour des compétences
des chercheurs (Patton, 2002). Au cours des entretiens, l’accent a été mis sur la mise en
confiance de l’expert afin de l’inciter à dévoiler toute information précieuse pour ce travail.
La mention d’une possibilité d’anonymat et de confidentialité de l’information fut alors faite à
chacun. En outre, une certaine flexibilité interrogatoire et adaptation au déroulement de
l’entretien furent respectées par l’enquêteur ce qui permit de récolter les données attendues.
Afin de ne pas influencer l’interviewé dans sa réponse, le principe de la non-directivité fut
appliqué (Pellemans, 1999). Enfin, toutes les entrevues ont été enregistrées sur bande audio et
 39.   
 
réécrites mot par mot juste après l’entretien afin d'obtenir une image complète des données
collectées.
• Exécution  de  l’analyse  des  données  
 
Selon Yin (2003), la meilleure stratégie à utiliser afin d’analyser les données qualitatives
récoltées dans le cadre d’une « étude de cas » est de comparer les idées ressortant de l’analyse
de la littérature existante avec celles récoltées lors des interviews. Il a également fallu se poser
la question d’une analyse transversale ou non de nos différents cas. C’est-à-dire de regrouper
par sujets les réponses des différents experts afin de les analyser ensemble ou de construire
une étude de cas unique pour chaque personne interviewée (Patton, 1990). La première
stratégie a semblé la plus pertinente.

L’étape suivante consiste à traiter les données recueillies de manière analytique et, pour ce
faire, trois étapes sont à suivre selon Miles & Huberman (1994) :

1. Réduire les données, afin de ne conserver que l’information utile et pertinente à notre
analyse.
2. Réorganiser les données par thèmes distincts.
3. Confronter et interpréter les données afin d’en tirer des enseignements.

Six thèmes distincts ressortent de notre analyse de la littérature et représentent les concepts
clés à analyser afin de répondre à notre problématique :

I. « Marque et temporalité, des mots étroitement liés ? »

II. « L’audit de la marque »
III. « Remise en question : pourquoi rajeunir sa marque de luxe ? »
IV. « La stratégie de rajeunissement mise en place »
V. « L’organisation managériale du rajeunissement de sa marque de luxe »
VI. « La marque de luxe et ses spécificités »

Ces différents thèmes servirent de piliers pour la confrontation et l’interprétation des données
récoltées au cours de cette étude et permettent de répondre de manière intégrale à nos trois
questions de recherche. Ainsi, les points I et III tenteront de répondre à la question « Pourquoi
rajeunir sa marque de luxe ? ». Les points II, IV et V reprendront les propos venant éclairer le
 40.   
 
« comment rajeunir sa marque de luxe ? ». Enfin, à travers les six rubriques, on trouvera
réponse au sujet suivant : « Quelles sont les erreurs à éviter lors du rajeunissement de sa
marque de luxe ? ». Des liens ont ainsi pu être établis entre la revue de littérature et les
données empiriques récoltées pour chaque cas. Cette manière de faire permet d’appuyer, ou
parfois de réfuter l’information existante dans la littérature. Par la suite, ceci conduit à
l’élaboration d’un cadre théorique plus complet qui permet une meilleure compréhension du
sujet de cette étude.
 41.   
 

Chapitre  6  :  Présentation  des  spécialistes  et  des  entreprises  

 
 
Ce chapitre est consacré à la présentation du profil des experts en rajeunissement d’une
marque de luxe. En effet, les deux spécialistes interrogés ont participé au repositionnement
stratégique de marques de luxe qui avaient pour objectif de les remettre au goût du jour.
Quant aux entreprises, chacune a modifié son positionnement stratégique au cours des
dernières années dans le but de moderniser leur look.
• Les  spécialistes  
 

Dries
Tack  
Dries Tack est un spécialiste en marketing de luxe. Après près de 10 ans d’expérience dans le
domaine et un passage dans diverses entreprises de ce monde, Dries Tack se dit conseiller en
gestion du luxe. Il se trouve aujourd’hui à la tête de sa propre agence de communication qui a
pour but de développer le commerce des marques de luxe ou premium. Il est donc spécialisé
en stratégies marketing et plans commerciaux pour ces marques. De plus, en 2010, il créa une
plate-forme internet sur les produits et services belges exclusifs dans le domaine de l’art, la
mode, le luxe ou encore la gastronomie. Mais, il ne s’arrête pas là, en 2012, il innove en
créant le premier réseau de luxe privé en Belgique appelé le Belgian Luxury Circle. Celui-ci
réunit les cadres supérieurs de l’industrie haut de gamme et de luxe belge afin, qu’ensemble,
ils partagent et s’inspirent. Plus de 30 marques influentes ont déjà rejoint son Cercle. De 2010
à 2013, il joua un rôle dans le grand repositionnement stratégique de Club Med en tant que
directeur commercial en son sein.

Fabian   Jean   Villanueva

Base Design, l’employeur de Fabian Jean Villanueva, est une société de création d'images de
marque spécialisée dans la stratégie, le positionnement et l’identité de marque. Fondée à
Bruxelles en 1993, elle possède également aujourd’hui des bureaux à New York et Genève.
Ses clients comprennent entre autres: le Musée d’Art Moderne, La Fondation Louis Vuitton,
Adidas, Eastpak, Le Pain Quotidien, Caran d'Ache, Delvaux, Heschung, Le Musée
Olympique, NYCxDesign, Haus Der Kunst, Kanye West, Banque Degroof-Petercam,
Pantone, La Monnaie, Scarlett Johansson et beaucoup d’autres. L’offre de Base Design se
divise en trois propositions :
 42.   
 
 Start : elle crée le positionnement et l’image de marque de nouvelles entreprises.
 Evolution : elle propose des solutions stratégiques aux marques souhaitant évoluer sur
leur marché.
 Revolution : elle recrée l’image d’une marque souhaitant un changement radical.

En tant que business developer chez Base Design, le rôle de Fabian Jean Villanueva en son
sein est crucial et cela depuis 5 ans et demi. En effet, il est chargé de trouver de nouveaux
clients et d’accompagner leur projet tout au long de son processus.
 
• Les  entreprises  
 

 
C’est au cœur de Bruxelles que la biscuiterie de la Maison Dandoy perpétue depuis bientôt
2 siècles son savoir-faire artisanal unique. Jean-Baptiste Dandoy, jeune artisan-boulanger,
fonda la première biscuiterie portant son nom en 1829. Cent septante sept ans et six
générations après sa création, c’est Bernard Helson, gendre de la famille Dandoy, qui dirige
aujourd’hui l’entreprise.

La Maison Dandoy est très fière de l’authenticité de ses produits et se vante de n’avoir jamais
cédé aux tentations du processus industriel à grande échelle, une prouesse de nos jours !
Malgré un développement de ses gammes, ses biscuits les plus célèbres et anciens sont
toujours confectionnés selon les recettes originales élaborées par les fondateurs de la maison.
Ils sont ainsi produits à la main, à partir de matières de première qualité et dans ses ateliers, ce
qui explique leur prix élevé. Ses fameux spéculoos, son massepain ou encore ses pains
d’épices ont valu à l’entreprise des lettres de noblesse et ont pour habitude de séduire
quiconque croisera leur chemin.
 43.   
 
L’une des plus vieilles maisons représentatives des talents belges s’accompagne de valeurs
fortes : un choix des matières premières nobles, une tradition, un artisanat, une authenticité,
un commerce familial,… autant de croyances toujours profondément ancrées dans les
principes premiers de la marque d’aujourd’hui.
 
 
 
  
 
 

 
 

La Maison belge Vervloet est spécialisée dans la serrurerie d'art depuis 1905. Cette entreprise
familiale a rapidement acquis ses lettres de noblesse en proposant un matériel haut de gamme,
d’un luxe d’exception et d'une finition irréprochable, ce qui l'a rendue célèbre dans le monde
entier. Elle cible deux publics différents : les architectes et décorateurs d'intérieur qui
représentent le cœur de cible de la Maison, et les particuliers. Leur point commun : la
recherche de l’exceptionnel, de produits de style à très haute valeur ajoutée.

Les maîtres mots de la Maison Vervloet sont le savoir-faire et la flexibilité. Chaque pièce peut
être entièrement personnalisée et adaptée mécaniquement, comme au niveau des finitions. Le
choix des matières, lui, est total. La meilleure communication pour ce type de produits de luxe
reste traditionnellement le bouche à oreille, entre initiés qui se passent les bonnes adresses
(Caron, 2006).

Après quatre générations de créations et de rachats de collections, la Maison détient

aujourd’hui un catalogue de plus de 45 000 références. De plus, en travaillant avec des
designers du monde entier, elle ajoute chaque année de nouvelles collections à son catalogue.

La Maison Vervloet détient une grande part de marché à lʼétranger. Effectivement, cʼest à
partir des années 70 que l'entreprise s'est lancée dans lʼexportation : Turquie, Arabie Saoudite,
États-Unis, Japon, etc. Aujourd'hui, l’exportation atteint 90% de la production et les créations
de la Maison Vervloet ornent les demeures de nombreuses familles royales en Europe.
 44.   
 
 
 
 

« Fabienne Delvigne » est une marque spécialisée dans la création et fabrication de chapeaux
et bijoux de tête de Haute Couture. La marque porte le nom de sa créatrice, Fabienne
Delvigne. C’est sur un coup de tête que cette ancienne étudiante en marketing décida de créer
des chapeaux en 1985, alors que rien ne la prédestinait à cela. Elle devient alors une petite
ouvrière dans un des derniers ateliers Haute Couture de chapeaux et accessoires. Après deux
mois, Fabienne Delvigne conçoit ses propres créations qu’elle porte lors de mariages et
cérémonies élégantes.

Très vite, beaucoup de personnes veulent savoir d’où viennent ses chapeaux pour s’en
procurer. Nous sommes alors en 1987, c’est le lancement de « Fabienne Delvigne Créations ».
Ses œuvres, comme elle les appelle, sont de plus en plus connues grâce au bouche à oreille.
La marque offre depuis toujours un service d’exception à ses clientes : elle les accueille
directement dans son atelier afin de créer ensemble des chapeaux et accessoires personnalisés.
Les créations Fabienne Delvigne privilégient le savoir-faire, l’artisanat, la créativité mais
aussi la tradition. Évidemment, tout ceci comporte un certain prix et s’adresse donc à une
clientèle aisée.

En 2001, c’est la consécration, Fabienne Delvigne reçoit le titre très prisé de fournisseur
breveté de la Cour Royale de Belgique. Ce titre prestigieux a été, depuis lors, renouvelé en
2006 et 2013 et apporte un élément royal à l’image de la marque. Fabienne Delvigne est
devenue la personne de référence en matière de chapeaux et son succès a dépassé les
frontières du Royaume de Belgique et s’étend aux Cours Royales de Suède, des Pays-Bas et
du Grand-Duché de Luxembourg.
 45.   
 

Chapitre  7  :  Analyse  des  données  récoltées    

 
 
Dans ce chapitre, les informations ressortant des interviews d’experts seront rapportées de
manière objective tout en étant liées à la théorie présentée dans la première partie de ce
travail. L’analyse se fait dans un ordre logique et est divisée en six parties différentes, créées
afin de répondre de manière intégrale aux trois questions de recherche.

Pour rappel, les interrogés sont divisés en deux groupes : « les spécialistes » qui présentent les
faits de manière plus théoriques et « les entreprises » explicitant concrètement le déroulement
du rajeunissement de leur marque. L’enchainement de la présentation des résultats pour les
six parties est le même : énonciation de la théorie, avis des spécialistes, présentation du cas
« Maison Dandoy », du cas « Maison Verloet » et enfin, du cas « Fabienne Delvigne ».

Comme déjà évoqué, nos deux spécialistes sont :

 Dries Tack : business developer et expert en gestion du luxe.

 Fabian Jean Villanueva : business developer et expert en rebranding.

Quant à nos trois entreprises, elles sont représentées par :

 Alexandre Helson, business developer et fils de Bernard Helson qui est aujourd’hui à
la tête de la Maison Dandoy.
 Elodie Dossogne, directrice marketing chez Maison Vervloet.
 Fabienne Delvigne, fondatrice de la marque Fabienne Delvigne.

I. Marque  et  temporalité,  des  mots  étroitement  liés  ?  

 
Selon Bontour et Lehu (2002), une marque n’existe qu’en se renouvelant et ne peut survivre
sans se remettre au goût du jour. Elle doit alors se réadapter continuellement afin de maintenir
ou développer sa position sur le marché. L’amélioration, ou encore, le maintien en vie de son
capital exige des stratégies proactives éparpillées sur le long terme (Keller, 1999).
 46.   
 

L’avi s d e s spé c i ali st e

s

La réinvention régulière et systématique de sa stratégie explique tout simplement l’existence

de la marque selon Dries Tack. Sans cela, une marque n’est plu, dit-il. « Si une marque
n’inspire pas, ne te surprend pas, pourquoi l’acheter ? ». L’équation est alors simple : sans
acheteurs, elle ne survit pas et, sans innovation, on ne l’achète pas. Dans le secteur du luxe, ce
calcul est d’autant plus vérifié dû à l’exigence de sa clientèle, affirme-t-il. Elles sont alors
tenues de se préoccuper constamment d’être au top et cela nécessite de se montrer proactif et
de penser à ce qu’il va se passer dans 10 ans et non pas l’année prochaine, selon l’expert en
gestion du luxe. Fabian Jean Villanueva soutient la même vision « elles doivent être dans l’air
du temps, mais, en fait, il faudrait même être plus jeune que jeune, c’est-à-dire être dans
l’anticipation ». Dries Tack ajoute que « le luxe est fait pour persister dans le temps,
certaines marques ont plus de 200-300 ans et persistent en captant les nouveaux codes
et en l’appliquant à leur ADN », « C’est primordial pour leur survie ».

Pour Alexandre Helson, il est important, surtout pour une maison de luxe, d’être constamment
avant-gardiste. Lui l’a bien compris, mais ce n’était pourtant pas toujours le cas chez Maison
Dandoy. En effet, avant son arrivée, l’entreprise « dormait » et ne comprenait pas l’utilité
d’un département marketing et d’une gestion de son image. Sa notoriété bien installée à
Bruxelles lui permit de survivre nous raconte-t-il, mais pour combien de temps ? Aujourd’hui,
Alexandre Helson a réussi à raisonner son père et à le convaincre de la nécessité de
moderniser la marque afin qu’elle puisse vivre.
 47.   
 

La Maison Vervloet attendit un peu trop longtemps pour se renouveler selon Elodie
Dossogne, directrice marketing de la Maison. C’est la raison pour laquelle la Maison connaît
aujourd’hui de grandes difficultés et s’approche dangereusement de la faillite. Selon elle, il
est d’autant plus important pour une entreprise de luxe de se remettre en cause constamment.
Celle-ci étant basée sur la qualité et l’image, il est primordial que tout soit impeccable de A à
Z et une correction est nécessaire au moindre décalage avec le marché et ses besoins.

Pour Fabienne Delvigne, une marque de luxe doit être en constante évolution. C’est la raison
pour laquelle elle décida de renouveler sa marque il y a quelques années de ça. Avec ses
28 années d’expérience dans le monde du luxe, elle comprit la nécessité de s’adapter afin
d’être toujours dans « l’esprit du temps ». Selon madame Delvigne, en tant que personne
vieillissante à la tête de son entreprise, il ne faut pas s’arrêter à ce qu’on a toujours fait, il faut
donner un coup de jeune de temps en temps à sa marque. Il est primordial, selon elle, de se
remettre en question et d’analyser comment développer son activité pour ainsi persister dans
le temps. En outre, l’innovation est un « must have » à ses yeux car elle permet à la marque de
survivre. En effet, elle maintient la fidélité de ses clients mais attire également une nouvelle
clientèle, nous dit-elle.

II. L’audit  de  la  marque  

 
Selon Keller (1999), il est primordial de s’interroger sur sa marque avant toute prise de
décision. Un audit de la marque permet alors d’évaluer sa santé et de découvrir sa source de
valeur aux yeux de l’entreprise et des consommateurs (Keller, Apéria et Georgon, 2008). Ce
n’est qu’à la suite de celui-ci qu’un plan stratégique de revitalisation pourra être considéré
(Kapferer, 2008).
 48.   
 
L’avi s d e s spé c i a li st e
s

Dries Tack a confirmé la nécessité de toujours réfléchir longuement sur sa stratégie avant
d’instaurer les changements sur sa marque. Il illustre ses propos à l’aide de l’exemple de Club
Med, qui, à partir de 2002, s’est lancé dans la montée en gamme de son positionnement. Des
études très poussées ont été faites afin de déterminer les moindres détails entourant la
stratégie, « où vit le nouveau public cible ? Où installer précisément les nouvelles
boutiques ? ».

Chez Base Design, lorsque Fabian Jean Villanueva accueille un nouveau client souhaitant
révolutionner son image de marque luxe, la première étape, explique-t-il, est de comprendre le
contexte de l’entreprise. Une série de questions sont alors posées afin que le client s’interroge
profondément sur sa marque et sur ses ambitions en demandant par exemple « où vous voyez-
vous dans 5 ans ? ». Ensuite, les employés de Base Design se rendent dans l’entreprise même
et en ressortent avec une analyse approfondie de l’univers de la marque. Un résumé sous
forme de mots clés de ses valeurs fondamentales est également établi. Ils interrogent pour cela
les travailleurs et visitent les boutiques, l’atelier et les bureaux. Un benchmarking des
concurrents est en outre réalisé afin de répondre à la question « qu’est-ce qui pourra
différencier la marque ? » et permet ainsi de la situer sur son marché. Il précisa également, en
parallèle à tout cela, la nécessité d’une observation du marché et de ses tendances et cela de
manière continue.

C’est en 2012, avec l’arrivée d’Alexandre Helson au sein de l’entreprise, que le

positionnement global de Maison Dandoy fut remis en question. Comprenant que la Maison,
vieille de 185 ans à l’époque, n’allait pas survivre une génération de plus si des changements
n’étaient pas entrepris, le business developer décida de faire appel à une agence de
rebranding. Celle-ci, avant toute proposition de stratégie de modernisation, réalisa des
interviews sur le terrain dans le but d’évaluer le contexte de la marque et d’en absorber ses
valeurs. Ceci fut suivi par une analyse de ses forces et faiblesses mais aussi de ses
 49.   
 
opportunités et menaces. Deux années de réflexions furent ainsi nécessaires afin de
s’interroger profondément sur la marque et sur la stratégie lui correspondant parfaitement.

Quant à la Maison Vervloet, c’est à partir de 2005 qu’elle fit le point et se remit en question.
Dans un premier temps, seules les données de leurs outils CRM (Customer Relationship
Management) et des études de marché faites par des stagiaires servirent d’audit de la marque
et cela par manque de moyens financiers. La marque fit quelques années après appel à une
agence de communication spécialisée dans le positionnement afin qu’elle les aiguille dans la
mise en place d’une nouvelle stratégie. L’avis de personnes externes à l’entreprise est une
information riche selon Emilie Dossogne, car elle permet un regard nouveau sur des choses
qu’en interne « on ne voit plus ». De plus, l’importance d’analyses approfondies fut
mentionnée lors de l’interview.

Lorsqu’elle apporte des changements stratégiques à sa marque, Fabienne Delvigne le fait de

manière assez instinctive. En tant que créatrice artistique passionnée, elle aime l’opérationnel
et ne s’attarde pas des heures sur le stratégique. Cependant, elle mène ses enquêtes à sa façon
et s’inspire des personnes de générations différentes qui l’entourent. Leurs idées et leurs
observations sont pour elle une information riche. Elle ressent donc le besoin d’un avis
externe à l’entreprise, d’une surveillance du marché dans le but de comprendre comment il
évolue et comment on peut évoluer avec lui et non pas après lui.

III. Remise  en  question  :  «  Pourquoi  rajeunir  sa  marque  ?  »  

 
Comme décrit par Bontour & Lehu (2002), des forces externes, telles que des facteurs
culturels, politiques, économiques ou encore technologiques, complexifient un peu plus
chaque jour la gestion des marques par les managers. Outre ces forces extérieures, l’entreprise
 50.   
 
elle-même peut provoquer un besoin d’ajustement dans sa manière de commercialiser ses
marques, dû à de nouvelles directions stratégiques (Keller, 1999).

L’avi s d e s spé c i ali st e

s

D’après Fabian Jean Villanueva, lorsqu’une marque de luxe s’adresse aux services de Base
Design, c’est souvent dû à un sentiment de « dépassement » et une impression de ne plus
coller aux attentes du client d’aujourd’hui. « Le luxe a évolué au fil des années » précise-t-il,
« il n’est plus question d’uniquement proposer un produit de qualité ». Dries Tack et Fabian
Jean Villanueva illustrent la même idée en expliquant que le luxe actuel n’est plus de rouler
en Ferrari ou d’afficher son statut avec un t-shirt de marque. De nos jours, le client veut vivre
une expérience et se sentir exclusif « avant, pendant et après l’achat ». En outre, les facteurs
technologiques furent également mentionnés. L’utilisation des réseaux sociaux n’est plus un
choix selon Fabian Jean Villanueva, mais une nécessité. Les marques sont alors tenues de
s’adapter à ces nouveaux besoins si elles veulent assurer leur survie, affirmèrent-ils tous les
deux. Même lorsque tout va bien, il est impératif de remettre sa marque en question. De ce
fait, lors de tous changements d’orientation stratégique, telle qu’une expansion à
l’international, les marques de luxe comprennent l’importance d’une évolution de leur
positionnement et font appel à une agence telle que Base Design, explique le business
developer.

Avec son packaging vieillot et de qualité pauvre, son manque d’uniformité et de cohérence
dans l’offre présentée en magasin… Maison Dandoy nécessitait un bon coup de
dépoussiérage nous avoue Alexandre Helson. En outre, pour une maison vieille de 185 ans,
Dandoy semblait n’avoir rien à raconter. Pourtant, son histoire est riche et celle-ci lui créa des
valeurs qu’il est important de communiquer dans notre société actuelle explique Alexandre
Helson. Aujourd’hui, une entreprise n’a plus le simple rôle de créer un produit et de le vendre,
elle doit également faire passer un message. Il évoque l’idée qu’un savoir-faire ancestral
offrant un produit de qualité apprécié par toutes personnes l’ayant goûté doit nécessairement
 51.   
 
s’ouvrir au monde. Cependant, elle ne peut le faire en proposant une image en inadéquation
avec la qualité de ses biscuits. De ce fait, il exprima ceci à la direction : « Tu ne peux pas à la
fois faire des collaborations avec Delvaux, être chez Colette et en même temps se trouver chez
le boucher du coin ! », « Non, ce n’est plus possible, on doit être cohérents ! ».

Il ajoute également que : « Juste rester avec le côté traditionnel, le côté authentique, c’est
chiant et ça emmerde tout le monde, pour le dire d’une manière un peu grossière, mais c’est
la réalité ! Une maison qui a 185 ans et qui ne se remet pas en question, qui n’évolue pas, qui
ne vit pas avec son temps, bah, elle est vouée à disparaître parce qu’il y a sa clientèle qui
vieillit avec elle et on a remarqué nous qu’on avait une clientèle qui était de plus en plus
vieille aussi à l’époque… ».

Suite à l’audit de la marque, les problèmes suivants ressortirent donc : une personnalité de
e
marque pauvre ayant besoin d’être renforcée, un manque d’ancrage dans le 21 siècle et donc
une nécessité de se remettre dans l’ère du temps, un manque de cohérence total dans l’offre
proposée, une incapacité à répondre aux besoins et désirs du marché du luxe d’aujourd’hui.
 

La Maison Vervloet a été créée il y a plus de 110 ans, ce qui représente, en tant qu’entreprise
familiale, quatre passations et quatre générations différentes à la tête de l’entreprise. Lors de
la dernière passation, en 2005, Isabelle Hamburger, l’arrière petite fille du fondateur, arrive
avec de nouvelles envies et un besoin de renouvellement. Selon la directrice marketing, c’est
l’arrivée de la nouvelle directrice générale qui a enclenché le changement et cette envie de se
revitaliser. De plus, les 100 ans de la maison ont provoqué une certaine remise en question
générale sur les performances de l’entreprise. La constatation d’une clientèle de plus en plus
vieillissante et d’un manque de notoriété auprès des jeunes générations ne permettrait pas la
survie de la marque. De plus, ses concurrents et elle-même ciblaient indirectement les
particuliers jusque 2005, ainsi, rares sont ceux qui connaissent des marques de serrurerie
décorative. Isabelle Hamburger y vit une opportunité pour la Maison de devenir « top of
mind » et ceci en modifiant sa stratégie de communication. Sa volonté est alors d’attirer de
nouveaux clients et d’acquérir une certaine notoriété qui la placerait en tête de liste des
 52.   
 
marques de serrurerie d'art dans le chef de ses prospects.

En outre, Isabelle Hamburger vit ses commandes arriver de manière moins systématique et la
nécessité de prospecter fut un fait. Le style contemporain prit également le dessus sur le
marché de la quincaillerie décorative, différent du style classique proposé par la Maison
Vervloet. Le besoin de fidéliser ses clients actuels et de s’adapter aux nouveaux besoins du
marché devinrent alors les objectifs de la Maison.

Les conclusions de l’audit de la marque furent les suivantes : une image médiocre, elle est vue
comme vieillotte et cela commence à porter préjudice à sa notoriété ; une image floue due à
un manque de clarté dans ce qu’elle propose ; des changements dans les besoins et désirs du
marché cible, les modèles classiques se substituent au profit des modèles contemporains et un
évènement capital, le risque de faillite est sévère.

Ayant reçu le titre de fournisseur breveté de la Cour Royale de Belgique, Fabienne Delvigne
est devenue la personne de référence en matière de chapeaux royaux. La créatrice est très fière
de ce titre mais ressent le besoin d’élargir le positionnement de sa marque et d’affirmer que
les chapeaux « Fabienne Delvigne » ne sont pas uniquement réservés à l’élite royale. En
outre, pour persister dans le temps, Fabienne Delvigne constata le besoin de faire entendre
que la mode du chapeau peut, au contraire, être beaucoup plus subtile et portée dans des
évènements de la vie de tous les jours. A la suite de sa réflexion, la directrice générale conclut
à la nécessité de modifier l’image perçue de sa marque mais également d’augmenter l’usage
de ses créations.

Elle reconnut également que sa clientèle était vieillissante et un peu « débranchée » et prit
peur que cette image soit associée à sa marque. Afin d’éviter que celle-ci ne tombe dans les
ténèbres de l’oubli, Fabienne Delvigne décida, dès à présent, d’instaurer sa notoriété auprès
d’une population toujours aisée mais plus jeune, en d’autres mots, sa clientèle future.
 53.   
 
IV. La  stratégie  de  rajeunissement  mise  en  place    
 
Selon Kapferer (2008), la revitalisation est un processus de réappropriation ou de création de
valeur pour la marque, ce qui permet d’effacer les effets du temps. Un repositionnement de la
marque peut alors être décidé afin d’être davantage en accord avec les besoins et changements
du marché. Quatre directions stratégiques sont envisageables d’après Bontour et Lehu
(2002) : la modification de l’identité de la marque, la dynamisation de sa communication, le
renouvellement de sa cible et l’évolution de son portefeuille de produits.

L’avi s de s spé cialiste s

Selon Dries Tack « pour te réinventer, tu peux tout retravailler sur ta marque, la façon dont
quelqu’un est accueilli dans la boutique, la façon dont on répond aux mails, changer le
packaging, le design des produits, on peut modifier les prix, l’image, le marketing… mais ce
qu’il faut c’est qu’il y ait une cohérence et que le client comprenne ce qu’on fait ». Fabian
Jean Villanueva et Dries Tack insistèrent sur la même idée : « La marque de luxe ne peut
oublier son ADN et il serait dangereux d’éliminer les éléments de son offre qui ont permis sa
notoriété auparavant ». De fait, il est inéluctable pour une marque de luxe d’être dans l’air du
temps, cependant, elle doit être prudente et ne pas aller trop loin jusqu’à en oublier ses valeurs
fondamentales, répète Dries Tack. Il ne faut pas « être jeune pour être jeune » mentionne
également Fabian Jean Villanueva. Lors de l’analyse approfondie de l’univers de la marque,
Base Design en dégage ses valeurs et, selon les dires du business developer, « ce sont ces
éléments là qu’il ne faut jamais perdre de vue, toujours garder à l’esprit, dès l’instant où tu
commences le projet », « … si tu ne le fais pas tout au long du développement de ta nouvelle
image et bien c’est perdu ! Donc, tu les reprends dans tout ce que tu fais, à chaque fois » dit-
il. L’univers à 360° de la marque doit se construire sur le même socle de mots clés car, grâce
à cela, on évite de perdre ses clients cibles, illustrèrent les deux spécialistes. Selon Fabian
Jean Villanueva, lorsque le client qui a eu pour habitude de côtoyer la marque rencontre la
nouvelle image, la critique peut être très facile. Cependant, si celui-ci retrouve les éléments
qui auparavant ont créé la notoriété de la marque à ses yeux alors, il ne peut être déçu,
explique-t-il.
 54.   
 
En outre, quand la marque se rajeunit, elle doit construire sa nouvelle image sur une
dynamisation de sa communication : « communiquer mieux, communiquer plus, communiquer
à plus de monde, toucher plus de gens » ajoute Fabian Jean Villanueva.

Enfin, lorsqu’on fait le choix de renouveler sa cible, il faut rester les pieds sur terre selon
Dries Tack. Un élargissement trop étendu de cette dernière n’est pas une bonne stratégie dû à
l’incapacité de la marque de répondre avec force aux attentes de chacun. Une fois de plus, les
spécialistes nous parle de cohérence dans chaque action entreprise par la marque en
mentionnant l’impérativité de toujours continuer sur la même voie et de ne pas essayer un peu
de tout.

Avec des valeurs enracinées dans le passé et un plan d'affaires orienté vers l'avenir, en 2011,
Maison Dandoy demanda à une agence de communication de l’aider à moderniser et repenser
son identité de marque. Les actions menées eurent un impact sur la gestion globale de la
marque, en voici les détails :

Lorsqu’il décrit les changements élaborés, Alexandre Helson parle d’un « énorme
rebranding » avec une « refonte de l’identité de la marque ». Cependant, il insiste sur des
aspects qui eux ne peuvent pas changer :

Son histoire, ses croyances et ses valeurs : en effet, elles rendent la marque unique et ce sont
elles qui lui permirent de construire sa notoriété au fil des 185 années d’existence, déclare
Alexandre Helson. Conserver les mêmes valeurs fondamentales de la Maison est primordial
selon lui. L’excellence, les valeurs humaines, familiales, l’artisanat, sa façon de travailler, tout
ceci représente ce qu’elle est et ce qu’elle doit conserver pour les années à venir.

Pour les autres caractéristiques de l’identité de la marque, voici les changements :

 55.   
 
Son positionnement : la marque pour qui ? Autrefois, vu comme des biscuits uniquement
achetés par les grands-mères, Maison Dandoy communique désormais de manière moderne et
humoristique afin de toucher une population plus large et éviter de disparaître avec sa
clientèle vieillissante. La marque pourquoi ? Maison Dandoy a réussi à persister plus de 185
ans grâce à son savoir-faire d’exception. Elle garde les mêmes valeurs fondamentales
aujourd’hui mais les entoure d’un univers qui la rend à présent iconique. La marque pour
quand ? Elle a toujours offert des moments de plaisir à ses clients mais leur propose
actuellement le choix entre leur plaisir personnel ou le plaisir d’offrir. La marque contre qui ?
Seule sur son marché de la biscuiterie à Bruxelles pendant plusieurs générations, Maison
Dandoy s’ouvre à présent au monde. En effet, elle s’étend hors de Bruxelles et même jusqu’à
Tokyo, la plaçant désormais en concurrence.
Son statut : « luxe » est un mot qui dérangeait les employés trop humbles de la Maison
Dandoy. Cependant, Alexandre Helson les encouragea à modifier leur vision sur le mot et à
renforcer ce côté luxueux que la Maison possède grâce à son produit. Un point d’honneur fut
néanmoins tenu : « garder à l’esprit ses valeurs anciennes et ne pas devenir une de ces
marques prétentieuses et inaccessibles ».
Sa personnalité : sa personnalité est restée la même à l’exception, qu’avant, elle était
« timide » et, aujourd’hui, on l’a rendue « communicative » explique Alexandre Helson. À
présent, elle est une force pour sa visibilité.
Son comportement au quotidien : « son comportement au quotidien a beaucoup changé »
nous exprime Alexandre Helson. Beaucoup moins timide et discrète qu’avant, Maison
Dandoy se rend aujourd’hui dans beaucoup d’évènements, parle à la presse, communique via
les réseaux sociaux,… Une multitude d’actions entreprises qui n’animaient pas son quotidien
jadis.
Son image projetée : Maison Dandoy n’est plus perçue uniquement comme « juste la maison
traditionnelle » raconta Alexandre Helson, « elle vit avec son temps maintenant ». Elle
projette l’image d’une maison plus moderne pouvant subvenir aux petits moments de plaisir
de personnes de tous âges. Elle est devenue une marque iconique avec une réelle brand
signature, reconnaissable par un plus grand nombre de gens.
L’attitude de ses clients envers elle : le repositionnement de la marque fut une grande réussite
jusqu’à présent explique le fils du patron. Les clients affluent tous les jours dans les boutiques
afin de se procurer la dernière nouveauté gourmande proposée par la marque. Avec sa
clientèle d’origine toujours aux anges et une jeunesse à présent intéressée, les ventes
décollèrent jusqu’à atteindre +40% nous dit fièrement Alexandre Helson. Néanmoins, dû à
 56.   
 
l’ancrage de son statut de marque de luxe, la nouvelle clientèle peut parfois s’avérer être plus
exigeante envers l’enseigne.
Son attitude envers ses clients : « nous sommes restés fidèles à nous-mêmes » s’exclame le
business developer. Cependant, la Maison se montre beaucoup plus professionnelle
qu’auparavant et cela est une nouvelle fois engendré par son luxe assumé. En outre, elle
s’affiche plus avenante, comme déjà mentionné ci-dessus.
Son nom : au niveau de son nom, il y eut un retour aux sources. Maison Dandoy, Dandoy
puis Maison Dandoy à nouveau, la stratégie ici était d’insister sur le caractère familial de
l’entreprise, une de ses valeurs fondamentales. Les gens sont aujourd’hui très attachés au
« family business » et Alexandre Helson l’a bien compris en s’adaptant.
Ses codes d’expressions : Maison Dandoy s’exprime à présent à travers l’humour et applique
le « story telling ». Elle souhaite réellement dévoiler sa personnalité qui la rend iconique et,
pour cela, elle choisit d’utiliser une voix drôle et peu formelle, lui apportant de la légèreté.

Selon les dires d’Alexandre Helson, une fois son identité construite sur base et autour de ses
valeurs, il n’est pas négligeable de la communiquer correctement auprès du grand public. Une
puissante dynamisation de sa communication fut alors menée en portant une grande
attention à la perception de son ADN dans tout élément. Étant toutes deux démodées, son
packaging a abandonné sa couleur et typographie ancienne au profit de pois d’or fraichement
sortis du four. Ainsi assaisonné, il en ressort un emballage mélangeant à merveille une touche
contemporaine et luxueuse. De plus, à chaque produit est attribué aujourd’hui une appellation
telle que « lazy Sunday afternoon box », afin de leur donner un côté « parlant » et
humoristique. Dans le même but, à l’intérieur de chaque boîte, on découvre des phrases telles
que celle-ci : « not only for good kids ». En outre, Maison Dandoy arbore un nouveau logo
reprenant la totalité de son identité : bruxelloise, humoriste, familiale,… afin de montrer que,
malgré sa nouvelle modernité, elle n’oublie pas qui elle est. Sa nouvelle image de marque
l’inspira également à faire sa grande apparition sur les réseaux sociaux. Facebook, Instagram,
Tweeter, elle n’a pas peur de leur utilisation car Alexandre Helson veille aux détails et à la
traduction de ses valeurs dans chaque image ou texte posté. Selon lui, du moment qu’on reste
fidèle à ses valeurs, il n’y a pas de danger. Cependant, une polémique se créa autour d’une
image réalisée à l’occasion de la Saint-Valentin. Tout au long de l’année, six rituels animent
la nouvelle communication de la marque et celui du 14 février fut traité de sexiste. L’erreur
ici, avoue Alexandre Helson, c’est que les gens ne nous ont pas retrouvé dans cette image.
Néanmoins, « il n’y a pas de mauvais buzz » déclare le business developer, « on a eu au final
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des retombées très positives de cette polémique et on a énormément appris sur notre société
et les choses à éviter pour le futur ». Le site internet fut également reconstruit de A à Z et on
peut y lire le détail des évènements auxquels la marque se rend désormais. Le plus grand
challenge de Maison Dandoy fut le suivant : « Ok, maintenant, comment est-ce qu’on
transpose toute cette identité et cet univers dans une boutique ? » exprime Alexandre Helson.
Des sommes gigantesques furent alors dépensées dans la transformation des boutiques car
selon lui « ce qui fait le succès d’une marque forte, c’est la multitude de tous ces petits
détails, que les gens ne perçoivent pas mais qui ont leur importance, quand tu rentres dans le
magasin ça fait que tu te dis « ok, il se passe quelque chose ! » ». Un Flagship Store fit en
outre son apparition place Stéphanie à Bruxelles, à jamais la ville de la Maison Dandoy.

La modernisation de la Maison Dandoy fut décidée, entre autre, par la volonté de renouveler
sa clientèle vieillissante. L’entièreté de sa nouvelle image visuelle a alors été choisie en
tenant compte du goût des populations plus jeunes mais tout en restant également digne à elle-
même. Elle garda ainsi ses habitués à bord mais entraîna, grâce à son geste réfléchi,
l’apparition de nouveaux ambassadeurs de la marque.

Enfin, se montrer plus luxueuse qu’auparavant implique d’être d’autant plus surprenante et
innovante auprès de ses clients, ce qui appelle à de la créativité. Pour réussir ce pari,
Alexandre Helson a aujourd’hui recours à la collaboration d’artistes, de designers ou de
marques de luxe afin de faire évoluer ensemble son portefeuille de produits.

Se remettre au goût du jour, oui, mais tout en n’oubliant pas d’où l’on vient, selon les dires
d’Isabelle Hamburger : « La force de notre société repose sur son histoire qui a su
transmettre les mêmes valeurs de qualité et d’humanité gardées jalousement par une culture
familiale. Et si la tradition est l’ancrage de nos valeurs, nous mettons un point d’honneur à la
conjuguer aux nouvelles technologies et tendances du marché » (Dossier de presse, 2014).
Suite aux conclusions de ses différentes analyses, la Maison Vervloet décida de se
repositionner en modifiant l’identité de sa marque. En effet, elle se veut une image plus
moderne et plus dans l’air du temps. Cependant, Emilie Dossogne a exprimé à maintes
 58.   
 
reprises l’attention portée à la cohérence dans le développement de leur stratégie. En
modifiant son image de marque, la Maison Vervloet n’oublie pas ses racines et ses
caractéristiques qui font d’elle une marque de luxe. C’est pourquoi, la direction fit le choix de
garder les mêmes valeurs, statut et croyances, trois éléments de son identité de marque qui
n’ont subi aucune modification contrairement à tous les autres :
Son positionnement : la marque pour qui ? Maison Vervloet s’adresse à la même clientèle
cible qu’avant son repositionnement, cependant, elle s’adapte afin de plaire à des architectes,
décorateurs et particuliers « plus jeunes ». La marque pourquoi ? Elle existe toujours pour les
mêmes raisons, sa qualité, son excellence et sa tradition mais ajoute à cela une image plus
inspirationnelle, créative. Elle se veut plus unique et futuriste tout en respectant ses traditions.
De plus, dû à son souhait de toucher les jeunes générations, elle répond mieux à leur demande
en proposant des produits contemporains. La marque pour quand ? Maison Vervloet garde son
caractère exclusif, de prestige. Il n’y a pas de modifications à ce niveau-ci. La marque contre
qui ? De manière générale, le marché de la serrurerie d’art de prestige appartient à un créneau
bien particulier occupé par très peu d’acteurs. Cependant, par son extension de gammes plus
contemporaines, la Maison Vervloet se créée de nouveaux concurrents plus redoutables.
Sa personnalité : la marque veut affirmer sa personnalité et être vue comme « jeune,
traditionnaliste mais futuriste, professionnelle, accessible, flexible et créative ».
Son comportement au quotidien ; il y a des envies de changements de son comportement au
quotidien mais ils sont encore flous selon Emilie Dossogne.
Son image projetée : la marque tente de projeter une image plus fraiche et plus actuelle. Elle
veut effacer son ancienne image vieillotte et poussiéreuse qui risque de ne pas plaire à leurs
futurs acheteurs et, donc, aux générations plus jeunes.
L’attitude de ses clients envers elle : après constatation d’une diminution des commandes, les
gestionnaires souhaiteraient que les clients viennent à nouveau de manière systématique vers
leur marque.
Son attitude envers ses clients : Emilie Dossogne parle d’une nouvelle manière de travailler
avec ses clients. Maison Vervloet veut rendre son service beaucoup plus personnalisé
qu’auparavant. Elle se veut donc à l’écoute et flexible tout en ne détruisant pas son caractère
exclusif de marque de luxe.
Son nom : le nom a été modifié et est passé de « Vervloet » à « Maison Vervloet ». La
direction tient à son image de marque familiale de luxe et, suite aux conseils de son agence de
communication, elle ajouta le mot « Maison ». Celui-ci apporte une touche « cosy
prestigieuse » en accord avec ses valeurs.
 59.   
 
Ses codes d’expressions : la marque se veut plus inspirationnelle et en même temps plus
commerciale.

Le choix de modification de l’identité de marque de la Maison Vervloet entraîna également la

nécessité de dynamiser sa communication. En effet, la marque a pour volonté de rester « top
of mind » de ses clients cibles et c’est pourquoi elle rajeunit son image. Cependant, en
interne, on se rend compte que la communication d’aujourd’hui ne se fait plus de la même
manière qu’auparavant. Il est donc primordial de s’adapter et de redynamiser sa
communication selon les nouveaux codes afin que les clients pensent à la « Maison
Vervloet » lors de l’élaboration de leurs projets. De véritables campagnes publicitaires sont à
présent réalisées autour de la marque, une chose qu’elle ne faisait que discrètement
auparavant. En outre, un pop-up store, décoré selon la « nouvelle Maison Vervloet », fut créé
afin d’augmenter sa visibilité et de présenter son nouveau visage. En effet, l’emplacement de
son showroom lui porte préjudice étant donné qu’il se situe très loin de la clientèle cible. De
plus, ce dernier porte toujours l’image vieillotte rejetée. La restauration du showroom est en
projet pour 2017-2018. L’utilisation des réseaux sociaux suscite beaucoup de
questionnements au sein de la Maison. Elle se limite à présent à Facebook par peur de se
tromper et d’heurter sa toute nouvelle image. Néanmoins, son souhait pour les années à venir
serait de transiter sur des outils tels que Pinterest et Instagram, plus inspirationnels et donc
plus en accord avec l’image voulue, selon la directrice marketing. La création d’un catalogue
virtuel fait également partie de leur nouvelle stratégie permettant une adaptation fréquente de
ce dernier. Jusqu’ici la marque procédait à l’aide d’un catalogue papier uniquement.
Cependant, elle souhaiterait changer les habitudes de ses clients actuels afin de se tourner vers
un support plus flexible et dynamique, toujours dans l’idée d’être en accord avec son
« renouveau » stratégique. Emilie Dossogne a également exprimé la volonté de développer un
e-commerce dans les années à venir. À ce sujet, Isabelle Hamburger déclara : « …nous
évoluons avec l’ère du temps en offrant de la haute-couture, du prêt-à-porter et,
prochainement, du prêt-à-emporter avec le développement des nouveaux canaux de
distribution comme l’e-commerce » (Dossier de presse, 2014).

Suite au constat du vieillissement de sa clientèle, l’objectif de la Maison Vervloet est d’éviter

de mourir avec elle. Pour ce faire, un renouvellement de sa cible est primordial. Néanmoins,
seul un critère socio-démographique change : l’âge de l’individu. Il n’est donc pas question
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ici pour Isabelle Hamburger de changer radicalement de cible mais d’attirer une clientèle
supplémentaire, plus jeune, qui permettrait une survie de long terme à l’entreprise.

Cependant, des variations et adaptations sont nécessaires afin de plaire au nouveau segment
cible. Suite à son analyse et sa volonté de proposer des choses en accord avec la demande du
marché, Isabelle Hamburger fit évoluer son portefeuille de produits en proposant des
gammes contemporaines. Son désir de maintenir la tradition l’empêcha néanmoins
d’éradiquer son ancienne offre, plus classique, qui continue à plaire à une certaine clientèle.
Isabelle Hamburger, dans un dossier de presse, déclara : « Nous nous sommes mis un point
d’honneur à garder tous les prototypes, tous les outils, toutes les techniques anciennes tout en
nous tournant vers le futur pour développer de nouveaux produits, de nouvelles gammes et
des services adaptés aux exigences les plus pointues. Peu de sociétés peuvent se targuer de
parvenir à faire ce grand-écart temporel dans l’offre de leurs produits ». Ces gammes
contemporaines s’accompagnent d’un prix « plus léger » dû au travail moindre qui leur est
attribué. Avant son repositionnement stratégique, la Maison Vervloet collaborait déjà avec
des designers pour la création de ses gammes. Néanmoins, suite à ses nouvelles envies, la
marque sélectionne ses designers minutieusement. L’idée ici est que la nouvelle image de la
marque se véhicule à travers ses produits. Chaque collaboration doit à présent l’enrichir d’une
innovation jamais testée jusqu’ici. L’objectif est de provoquer l’étonnement avec des choses
innovantes afin de se faire connaître. Cependant, la marque garde en tête son positionnement
et tente de rester cohérente dans son offre. « Ces regards neufs, créatifs et extérieurs sont les
garants de l’incorporation d’une vision dynamique permettant de rajeunir notre gamme de
façon pérenne. Notre Centenaire continue ainsi à être dans l’ère du temps, où le luxe n’a
jamais autant investi le quotidien » confie Isabelle Hamburger (Dossier de presse, 2014).

Afin de parvenir à ses nouveaux objectifs qui sont donc de modifier son image perçue,
d’augmenter l’usage de son produit et d’instaurer sa notoriété auprès d’une population plus
jeune, Fabienne Delvigne comprit qu’il était nécessaire d’adapter son positionnement et de
procéder au rajeunissement de sa marque. Cependant, son but demande un repositionnement
complet touchant ainsi à son identité, sa communication, sa cible mais aussi son portefeuille
 61.   
 
de produits.

Au niveau de son identité de marque, Fabienne Delvigne se définit aujourd’hui de la

manière suivante :
Son positionnement : la marque pour qui ? Les chapeaux Fabienne Delvigne ne sont
dorénavant plus réservés à l’élite, l’offre s’adresse aux femmes recherchant l’élégance et
l’exclusivité d’un objet unique, créé pour elles. Et cela peu importe son âge. La marque
pourquoi ? Fabienne Delvigne offre un savoir-faire, un artisanat, un mélange de créativité et
de tradition assortis d’une grande qualité qui répond à présent aux besoins des jeunes et des
moins jeunes. La marque pour quand ? Elle propose dès lors de nouveaux produits afin que
son offre s’accommode à différents moments d’usages tels que lors de mariage, de gala, de
grandes cérémonies mais également lors de soirées plus fréquentes durant l’année. La marque
contre qui ? À l’origine, les chapeaux de Fabienne Delvigne se situaient dans un marché de
prestige appartenant à un créneau bien particulier occupé par très peu d’acteurs. Cependant,
en proposant de nouveaux types de produits, elle s’étend sur un marché différent qui
s’accompagne de nouveaux concurrents.
Sa personnalité : la marque devient petit à petit plus ouverte d’esprit, tendance, flexible,
communicative et accessible mais reste très élégante et raffinée.
Son comportement au quotidien : afin de parvenir à installer sa notoriété, Fabienne Delvigne
s’adresse de manière plus régulière à ses clients mais également au grand public.
Son image projetée : elle fait partie intégrante de la stratégie de Fabienne Delvigne, se
montrer plus « branchée ». Toute la stratégie se tourne donc autour de cet élément de son
identité. Par exemple, le logo de la marque fut modifié afin d’éradiquer la typographie
devenue vieillotte.
Son attitude envers ses clients : dû à son nouveau type de clientèle, Fabienne Delvigne doit
se montrer plus accessible, sans pour autant perdre son caractère exclusif. Elle décida, par
exemple, d’agrandir son atelier afin d’y organiser des conférences sur son métier d’artisane.
L’attitude de ses clients envers elle : en augmentant sa notoriété auprès de générations plus
jeunes, Fabienne Delvigne espère augmenter la fidélité de ses clients présents et futurs.
Ses codes d’expressions : la marque a adapté son discours et communique plus librement sur
ses petits secrets. Elle tente d’instruire ses clients cibles sur le métier mais également sur ses
produits et sa marque en général.

Il était impératif pour Fabienne Delvigne que son changement de positionnement se révèle au
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grand jour afin d’arriver à ses objectifs cités ci-dessus ce qui entraîna une dynamisation de
sa communication. En effet, la marque se lança dans le co-branding avec des marques telles
que Natan, Delvaux, Hermès et bien d’autres,… le but étant ici de se faire connaître en
s’associant avec des marques de renoms. Elle fit également appel à d’autres créateurs afin de
proposer des choses stupéfiantes au public. Ces collaborations « rajeunissent » la marque et
apporte de l’innovation et du danger dans la création selon Fabienne Delvigne. Au niveau de
l’évolution de ses campagnes publicitaires, l’apparition d’éléments tels que le « teaser » ou
des vidéos de présentation firent leur entrée dans la stratégie. En effet, suivant les conseils de
son entourage, Fabienne Delvigne s’adapta à la nouvelle façon de communiquer des jeunes.
Alors que les mannequins de l’époque n’assistaient qu’à des séances photos, aujourd’hui, des
modèles plus jeunes défilent, chapeaux sur tête, pour la création de vidéos dites « tendances ».
En outre, la maison de création veut être au goût du jour et suivre le mouvement en étant
présente sur les réseaux sociaux. Sa volonté ici est de créer le buzz lors de ses différentes
représentations pour que le public relaie l’information sur la toile. La maison n’a alors pas
peur de jouer la carte du « chic et choc » pour se démarquer, elle se veut percutante et tape à
l’œil. Fabienne Delvigne a même été jusqu’à habiller ses mannequins en « drag queen » afin
d’attirer l’attention. Son site internet a également été reconstruit afin de véhiculer la nouvelle
image de marque. Enfin, un e-commerce a été créé pour la demande internationale. Fabienne
Delvigne l’explique par une simple adaptation de son circuit de distribution face à l’évolution
de la manière d’acheter.

En dynamisant sa communication, Fabienne Delvigne espère solliciter le bouche à oreille et

faire parler de la marque afin d’élargir la connaissance et l’image que les gens ont d’elle. En
outre, son objectif est d’augmenter son accessibilité et d’ainsi élargir sa clientèle en
s’adressant à un public plus jeune. Cependant, afin de plaire, une adaptation de son
portefeuille de produits fut nécessaire. En effet, Fabienne Delvigne comprit la nécessité de
faire évoluer son offre et de proposer des choses plus dans l’air du temps. Elle décida donc de
créer une collection surnommée « Trendy » qui se compose de chapeaux, bijoux de tête et
sacs de tous les jours. Ces produits gardent le même standing et la même qualité que sa
collection core business appelée « Couture », composée de produits réservés aux grandes
occasions. Cependant, la collection Trendy s’accompagne d’un prix plus doux, entre 150 et
420€ contre 390 et 1200€ pour la collection Couture. Avec cette nouvelle gamme, Fabienne
Delvigne espère attirer des femmes plus jeunes, d’un certain statut social et faisant l’usage de
ses produits de manière journalière et non plus occasionnelle. Fabienne Delvigne déclara
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également : « En se calquant à la tendance actuelle, il y a une idée de rajeunir la marque et
de lui attribuer cette image plus tendance ».
V. L’organisation  managériale  du  rajeunissement  de  sa  marque  de  luxe  
 
Afin de mener à bien son repositionnement, six éléments majeurs doivent être respectés par
l’entreprise selon Ryan, Moroney, Geoghegan & Cunningham (2007) : ses valeurs
stratégiques fondamentales, sa flexibilité stratégique, la capacité d’apprentissage de ses
équipes de management, la sensibilisation de ses consommateurs, l’orientation externe,
l’engagement du management et la croyance en son produit et sa marque.

L’avi s d e s spé c i ali st e

s

Dans le cas de Club Med, le repositionnement stratégique s’est fait grâce à l’arrivée d’Henri
Giscard D’Estaing à la tête de l’entreprise. Sans son engagement, sa détermination et son
raisonnement stratégique, Club Med n’existerait plus aujourd’hui affirma Dries Tack. C’est
un travail qui se fait en équipe, néanmoins, le besoin d’un leader est fondamental. Fabian Jean
Villanueva soutient la même idée : « c’est un travail d’équipe mais il faut quelqu’un qui tire
les ficelles et qui a une vision claire, il doit savoir ce qu’il veut exactement et il faut le faire
avec de l’ambition ». Il faut le charisme, la force de persuasion et le courage nécessaires pour
prendre des décisions très conséquentes telles que la fermeture de centaine de Club Med d’un
standing insuffisant résume Dries Tack. En outre, Fabian Jean Villanueva dit ceci : « On a eu
des collaborations qui se sont stoppées, qui n’ont pas décollées mais c’est simplement parce
que les gens qui portaient le projet, donc les gérants, n’étaient pas assez motivé, n’y allaient
pas à fond ! Un changement de marque ne peut porter des effets que s’il est incarné, que s’il
est porté, s’il est vécu en interne ! Donc, c’est méga important d’expliquer en interne, aux
équipes, pourquoi on a fait ce changement ». Selon les principes de Base Design, si
l’ambassadeur de la marque, et donc les employés, ne sont pas convaincus par le nouveau
positionnement, sa mise en place sera un échec. C’est pourquoi Fabian Jean Villanueva et son
équipe se rendent en interne pour présenter les modifications aux salariés et insistent auprès
de la direction pour en faire autant.

Dries Tack souligne également la nécessité d’une flexibilité stratégique car des complications
pourraient s’interposer sur la route du repositionnement. Il faut alors être capable de s’adapter
au danger et pouvoir mettre un temps mort dans le développement de sa stratégie, ceci dans
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l’attente du moment propice. Fabian Jean Villanueva appuie le même besoin en énonçant la
meilleure efficacité d’un repositionnement radical présenté au grand public du jour au
lendemain lorsque les munitions le permettent. Cependant, il précise que lorsqu’une marque
n’a pas de ressources suffisantes, elle doit s’acclimater et sélectionner les changements
réellement élémentaires qui seront dévoilés petit à petit sous forme de « teasers » par
exemple.

Enfin, lorsqu’une entreprise ne peut plus se payer les services d’une agence de
communication, il est indispensable qu’elle « continue sur la bonne lancée », décrit Fabian
Jean Villanueva. Pour ce faire, l’agrandissement de l’équipe de travail est une option. En
effet, l’aide d’un directeur artistique s’assurant de la cohérence et du respect des valeurs
fondamentales de l’entreprise dans chacun des moindres faits et gestes de la marque est de
mise pour ne pas détruire le travail jusque-là accompli.

C’est l’arrivée de la nouvelle génération de Dandoy, représentée par Alexandre Helson qui a
déclenché la remise en question totale de l’entreprise. Porteur du projet, il réussit à convaincre
son père à la tête de la direction de l’importance d’une relance de la marque par sa
modernisation. Il dut se montrer très convainquant pour débloquer les sommes faramineuses
nécessaires à faire de sa stratégie une réussite, « il fallait que je fasse comprendre que ça
allait être positif pour l’avenir ». Tout au long de l’élaboration de la stratégie, Alexandre, son
père et leur agence de communication travaillèrent main dans la main en tenant compte des
limites et forces de chacun. Un élément clé à la réussite du repositionnement de la marque est
de faire confiance à l’équipe avec laquelle on travaille et d’y aller à fond et jusqu’au bout,
déclare-t-il. Cependant, le changement ne fut pas facile à encaisser pour la plupart des
employés, pour certains présents dans l’entreprise depuis 44 ans. Les peurs et les craintes
furent remplacées par un sentiment de confiance et de satisfaction grâce aux explications de la
stratégie données en interne par Alexandre Helson et la direction. Un élément majeur pour
assurer la réussite d’une telle stratégie est d’avoir confiance en son projet afin de pouvoir
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convaincre les autres de partager le même sentiment, nous explique le business developer. En
effet, lors du coming out de la nouvelle image, les clients se sont plaints en ne comprenant pas
le changement. Les ambassadeurs de la marque, et donc les vendeuses ou encore les livreurs,
ont alors installé un dialogue avec la clientèle afin, qu’à leur tour, ils les persuadent. Lors de
la polémique de la Saint-Valentin, la direction dut une nouvelle fois se montrer convaincante
en s’adressant au grand public.

Mais, tort est de penser qu’un repositionnement de marque ne demande pas de suite. Ça fait
maintenant 4 ans que l’agence de communication se charge de jouer le rôle de directeur
artistique pour la Maison Dandoy. En effet, la modernisation de son image demande
beaucoup de temps et d’argent, nous explique Alexandre Helson et, suite à sa mise en place,
le travail n’est pas encore terminé. Une cohérence à travers la moindre action de la marque se
doit d’être respectée afin de ne pas « partir dans tous les sens ».

Un réel travail d’équipe a pu être observé au sein de la Maison Vervloet. En tant que petite
structure, tout changement stratégique impacte rapidement sur le métier de chacun de ses
membres. De ce fait, suite à différentes réunions entre membres de la direction, les nouvelles
idées furent présentées au personnel et l’avis de chacun fut écouté. Isabelle Hamburger
certifia : « chaque individu compte, peut s’exprimer et est partie intrinsèque de l’entreprise
car il est porteur d’un bagage de savoir-faire, d’expérience et d’amour du métier » (Dossier
de presse, 2014). Il est primordial, selon Elodie Dossogne, que tout le monde dans l’entreprise
adhère au nouveau positionnement et en soit convaincu. Elle décrit le repositionnement d’une
marque comme un processus long et coûteux, ce qui entraîne des craintes auprès des
employés. Si le personnel n’est pas rassuré, cela se ressentira dans l’efficacité du déploiement
de la stratégie selon la directrice marketing. Cependant, l’acceptation du changement ne fut
pas évidente pour tout le monde chez Maison Vervloet et, ceci, à tous les niveaux
hiérarchiques. Le soutien de leur agence de communication les réconfortèrent fortement dans
leur stratégie, le besoin de personnes expérimentées en repositionnement de marque était
nécessaire dans ce cas-ci. Au niveau de l’engagement du management, c’est Isabelle
Hamburger qui a provoqué le changement avec son arrivée à la tête de l’entreprise. Elle a
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donc participé à son élaboration de A à Z et y a joué un rôle décisif.

Au cours de l’entretien, Emilie Dossogne a également mentionné la nécessité d’engager de

nouvelles personnes afin de réaliser des tâches devenues nécessaires suite au rajeunissement
de la marque. Maison Vervloet envisage, par exemple, d’engager un directeur artistique suite
aux conseils de leur agence de communication. Celui-ci sera alors chargé de vérifier si tout
document, toute communication ou autres correspondent au nouveau positionnement de la
marque.

Tout au long de l’entretien, Fabienne Delvigne répéta l’importance pour elle de demander
l’avis de son entourage sur la stratégie à entreprendre pour sa marque. Par son besoin et sa
volonté d’écouter les avis, qu’ils soient internes ou externes, on peut constater que la créatrice
est ouverte au changement et réceptive aux commentaires qui lui sont faits. De plus, elle
mentionna la volonté de son attaché de presse de réaliser des bonnets très tendances selon lui.
Fabienne savait que les ventes n’allaient pas être fructueuses mais d’après elle il est important
de tester des choses car « on ne sait jamais, on pourrait être surpris », dit-elle. Elle possède
donc une certaine flexibilité stratégique.

Le repositionnement de la marque se fit en travail d’équipe mais c’est Fabienne Delvigne qui
tira les ficelles. En effet, son implication dans le revirement de la stratégie est totale et c’est
elle qui est à l’origine de la remise en question constante de la marque. On est en présence ici
d’une femme passionnée par son activité et sa marque, cherchant à perdurer sur le long terme.
VI. La  marque  de  luxe  et  ses  spécificités  
 
 
Selon Kapferer (2007), la marque de luxe, plus que toutes les autres, témoigne de
caractéristiques atypiques qui demandent une gestion spécifique : elle n’est pas comparable,
elle ne se plie pas aux demandes des clients, elle rend son achat difficile, elle s’adresse à un
public vaste et elle augmente ses prix de manière continue.
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L’avi s d e s spé c i ali st e
s

Dries Tack mentionne l’exigence d’un comportement créatif, original et perfectionniste dans
toutes initiatives prises par la marque de luxe. Elle doit donner l’impression à son client que
tout lui est exclusif et, pour cela, elle propose une expérience personnalisée en faisant croire
que le produit a été créé pour lui. Selon Fabian Jean Villanueva, la qualité de son design, ses
visuels créatifs, ses valeurs émotionnelles et son exécution hors norme font d’une marque de
luxe une marque iconique et c’est uniquement grâce à cela que sa clientèle est prête à
dépenser des sommes inestimables. « Elle ne peut donc jamais se contenter de choses
moyennes » ajoute-t-il. Ils insistèrent également tous les deux sur la création d’un univers fort
et propre à la marque. Celui-ci permettrait de créer une valeur émotionnelle qui est nécessaire
à toutes les marques mais l’est encore plus lorsqu’il s’agit d’une marque de luxe. Selon les
dires de Fabian Jean Villanueva : « Pour les marques de luxe, c’est encore plus fort car vu
l’univers dans lequel elles sont, il faut que ça soit quelque chose qui soit ultra dans l’air du
temps ».

En outre, Dries Tack spécifie qu’une marque de luxe ne peut choisir sa stratégie en rapport
avec ce que font ses concurrents. Elle existe uniquement pour son offre et sa volonté pour le
futur. De plus, « ce n’est pas parce qu’un client aime ou n’aime pas qu’on doit s’adapter en
tant que marque de luxe » précise-t-il. « C’est en écoutant ses clients qu’on tue sa marque au
final. C’est le créateur qui ressent des choses que le client ne connaît pas encore », « Il faut
suivre les demandes mais en regardant ce qu’il a besoin au niveau technologique, pratique,…
mais non au niveau du goût ». La marque de luxe doit alors offrir l’inattendu et le rendre très
attractif. Au niveau de sa communication, Fabian Jean Villanueva confirme qu’elle s’adresse
au grand public afin de toucher les intéressés mais elle n’essaye surtout pas de plaire à tout
prix.

Enfin, lors du choix de son positionnement, une marque de luxe doit être précise et ne peut
viser trop large. Par exemple, elle ne peut pas proposer des prix trop écartés (1200 à 10 000€)
décrit Dries Tack.
 68.   
 

Lorsqu’ils décidèrent d’assumer le statut de leur marque qui est « luxe », Alexandre Helson et
la direction s’engagèrent dans une nouvelle gestion de leur marque. Il n’était pas pensable
d’aller s’installer dans les quartiers huppés de Bruxelles où ils se trouvent aujourd’hui avec
leur image brouillonne, explique Alexandre Helson. Les anti-lois du marketing prônées par
les marques de luxe, Alexandre Helson en tient compte : « On a une stratégie marketing de
luxe de par qui on est et d’où on vient et maintenant on l’assume totalement ! ». Ceci entraîna
la fin de contrats de vente élaborés avec des bouchers et boulangers bruxellois : « On se
revendait dans des boulangeries etc… mais, maintenant, on essaye d’être beaucoup plus
exclusifs avec nos propres canaux de distribution ». Des boutiques à l’image de la marque
furent ainsi ouvertes et les anciennes furent rénovées. Maison Dandoy partage à présent une
réelle expérience avec le client dans ces lieux vus comme des temples : « …l’idée, c’est que
quand on rentre là-dedans, on doit percevoir, comprendre qui on est, il doit y avoir un vrai
univers, ça nous rend unique ». En outre, Alexandre Helson ne cache pas qu’il jette un œil à
droite et à gauche afin de continuer à se différencier de ses concurrents : « on doit avoir une
manière différente de s’exprimer, on veut que voilà les gens qui voient les produits Dandoy,
ça leur évoque quelque chose de différent ».

Selon Emilie Dossogne, une marque de luxe se couple d’une image forte qui fait sa force et
qui instaure la fidélité du client et donc le maintien d’un niveau de ventes. Lorsqu’il y a le
moindre élément qui pourrait heurter l’image de la marque, il est primordial d’y remédier
directement selon ses dires. Pour le cas de la Maison Vervloet, l’observation d’une baisse des
ventes et d’un besoin de prospection serait directement liée au manque d’adaptation régulière
de la marque. En outre, on observe qu’une analyse stratégique est menée avant toutes prises
de décision par crainte de produire des erreurs qu’une marque de luxe ne peut se permettre.
 69.   
 
Par exemple, la Maison Vervloet reste vigilante par rapport à l’utilisation des réseaux sociaux.
Beaucoup de recherches ont été réalisées par la marque afin de déterminer « les choses à faire
ou ne pas faire » sur ces moyens de communication. Cependant, n’étant pas satisfaite de la
qualité de l’information collectée, Isabelle Hamburger préféra jusqu’ici n’en faire qu’un usage
limité.

 
Selon Fabienne Delvigne, le luxe crée la mode, ce qui oblige les marques à être novatrices et
à proposer leurs propres nouveautés. Il est vrai qu’avec sa nouvelle collection « Trendy »,
Fabienne Delvigne semble copier la tendance, cependant, il n’en est rien. Son geste créatif est
inné et instinctif, déclara-t-elle. En tant qu’artiste, elle s’inspire de son environnement et est
donc un peu influencée par ses concurrents mais elle porte toute son attention à ce que ses
produits gardent sa griffe et toute l’élégance, le raffinement, la qualité, le prestige et la
personnalisation qu’elle peut offrir. Sur ce sujet elle affirme : « Moi, à mon avis, il ne faut
surtout pas, pour être tendance, pour être jeune, caricaturer son produit de luxe car ça
pourrait faire peur à une clientèle qui est habituée à un certain chic ». En outre, Fabienne
Delvigne avoue son besoin de s’intéresser à ce qu’il se passe ailleurs, que ce soit à la
concurrence ou dans d’autres secteurs, car elle l’utilise comme moyen pour comprendre
comment le marché évolue.

Au cours de la transformation de son image de marque, Fabienne Delvigne joua la carte du

« chic et choc » afin de surprendre le public et, ainsi, porter l’attention sur ses créations.
Cependant, elle n’oublie pas dans l’élaboration de sa stratégie qu’elle représente une marque
de luxe s’adressant à une clientèle précieuse. De ce fait, lorsqu’elle fit défiler des drag queens
munies de ses créations au cours d’un évènement médiatique, elle mit un point d’honneur à
rendre ces personnages « élégants et chics ». Ceci permit de ne pas choquer sa clientèle et de
rester en accord avec son positionnement.

L’un des objectifs de la créatrice est d’élargir sa clientèle cible et, pour y parvenir, le besoin
de se montrer plus accessible se fit ressentir. Fabienne Delvigne organise à présent des
conférences en petit groupe afin de présenter la magie de son métier et d’enseigner « l’art de
l’élégance ». Elle expliqua, au cours de l’entretien, qu’elle tenait à ce que ceci reste privilégié
 70.   
 
afin de garder son esprit de luxe et donc d’exclusivité. Un processus d’inscription et de prise
de rendez-vous est mis en place dans le but d’assurer un côté précieux à l’image de la marque.

A la suite de ce chapitre présentant de manière objective les données récoltées au cours de

notre étude, des conclusions et interprétations furent permises. Le détail de ces dernières
représente les « recommandations » faites aux entreprises souhaitant relancer et moderniser
leur marque de luxe, ceci fera l’objet de notre prochain chapitre.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 71.   
 

Chapitre  8  :  Discussion  des  résultats  et  proposition  d’un  modèle                                                      

théorique  
 
 
Des similitudes et des différences dans les techniques utilisées pour repositionner avec succès
sa marque de luxe et la rajeunir ont pu être constatées sur base des interviews. Les décisions
stratégiques et managériales appliquées ou proposées par les cinq experts ont été ensuite
comparées à la théorie de la première partie de ce travail ce qui a conduit à l'émergence d'un
modèle. 12 dimensions fondamentales à une stratégie de repositionnement de marque réussie
sont ainsi présentées dans la figure 6 et soigneusement explicitées par la suite.

AUDIT'
MODIFICATION'
IDENTITÉ'DE' VALEURS' RENOUVELLEMENT'
C' MARQUE' STRATÉGIQUES' CIBLE'
FONDAMENTALES'
O'
DYNAMISATION'' ÉVOLUTION'
H' COMMUNICATION' PORTEFEUILLE'
PRODUITS'
EEXXPPÉERRIEIENN
É'
CCEE' '
R'
E' ENGAGEMENT'DES'
EMPLOYÉS'
LEADER' FLEXIBILITÉ''
8' STRATÉGIQUE'
N' CULTURE'DU' 8'
CHANGEMENT' CAPACITÉ'D’'
APPRENTISSAGE'
C' REPOSITIONNEMENT''

E' RÉUSSI'

INNOVATION'
8'
CRÉATIVITÉ'

Figure 6 : Modèle dynamique vers un repositionnement réussi.

 
 72.   
 
I. Remise  en  question  
 
Si une marque souhaite survivre de longues années, elle ne peut laisser son activité flâner au
hasard. Afin d’assurer sa survie, tous changements au niveau des décisions managériales et
entrepreneuriales de l’entreprise exigent un besoin d’ajuster la marque. En outre, il est
nécessaire de veiller à la dynamique de son environnement et de porter un regard attentif aux
actions intermédiaires des concurrents. Se contenter de faire ce qu’on a toujours fait, c’est
risquer de se retrouver en décalage avec son environnement externe et de se diriger
dangereusement vers la faillite. En effet, l'image de la marque dans l’esprit du client est une
valeur fondamentale qui doit être constamment mise à jour afin de correspondre à l'évolution
des besoins et des exigences des clients. C’est alors à l’entreprise de développer son activité
afin de veiller à l’adhérence de son offre avec ces changements. Tout ceci est d’autant plus
accentué lorsqu’il s’agit d’une marque de luxe car on parle ici d’anticipation des besoins. Une
marque de ce statut doit être avant-gardiste et proposer « l’attendu inattendu ». Elle ne
s’adapte donc pas à la demande du client mais satisfait au maximum ses attentes. Ceci
s’explique par l’exigence de sa clientèle qui sera prête à dépenser plus d’argent dans un
produit si cela se justifie par une offre globale digne de son prix.
II. Le  leader  et  sa  culture  du  changement  
 
Une baisse de ses résultats de ventes ou une clientèle vieillissante sont des indices de la
présence d’une incompatibilité du contexte interne de la marque avec son contexte externe.
Une adaptation de son positionnement peut alors devenir nécessaire à sa survie. Protéger,
renforcer et valoriser sa marque est une tâche difficile, c’est pourquoi le rôle des gestionnaires
dans le repositionnement de la marque est primordial. Il doit se réaliser en équipe, cependant,
au travers des interviews récoltées, on peut constater qu’en réalité une seule personne tire les
ficelles. En effet, il existe la nécessité d’un meneur ayant pour rôle de provoquer le
changement grâce à sa vision claire et à son ambition dans la revitalisation de l’entreprise.
Enormément de temps et d’argent sont souvent nécessaires avant de voir les premiers effets
bénéfiques de la stratégie. Le leader doit alors porter son projet et démontrer sa volonté à
réussir afin de motiver et rassurer les employés qui auront, à leur tour, foi en son
aboutissement.
 73.   
 
III. Audit    
 
Avant toute prise de décisions, il est essentiel d’analyser en premier lieu les causes du besoin
de rajeunissement de la marque et de déterminer s’il serait rentable de la repositionner
stratégiquement. Comme nous avons pu le voir à l’aide de l’exemple de nos trois entreprises,
le vieillissement d’une marque trouve rarement son origine dans l’évolution négative d’une
seule variable. Les managers doivent alors évaluer les critères suivants : technologie du
produit, caractéristiques du produit, position concurrentielle, circuit de distribution, cible, âge
perçu de la marque, appréciation du produit en général et communication. Cependant,
lorsqu’un consommateur achète un bien de luxe, il ne prête pas uniquement importance à la
satisfaction de son besoin matériel mais, sans le savoir, recherche une utilité « symbolique ».
De ce fait, il est impératif de déterminer également quel est l’ADN de la marque, son esprit
unique, son essence ou encore son cœur d’activité.

L’évaluation du caractère symbolique et fonctionnel de la marque doit bien entendu tenir

compte des caractéristiques propres à une marque de luxe, c’est-à-dire : une culture partagée,
un environnement prestigieux et une expérience hors du commun, un héritage revendiqué,
l’exclusivité, un prix fort, une « brand signature », un produit faisant preuve d’intégrité, une
communication « haut de gamme » et, enfin, une identité de marque bien définie.
IV. Ses  valeurs  stratégiques  fondamentales    
 
Une fois l’audit de la marque terminé, les gestionnaires peuvent enfin déterminer quelles sont
les évolutions à amener au caractère fonctionnel mais, aussi, au caractère symbolique de la
marque afin qu’ils soient remis au goût du jour. Cependant, « être jeune pour être jeune »
serait une faute d’appréciation grave pouvant entraîner la perte de toute crédibilité auprès de
leur clientèle. Les managers ne peuvent alors jamais oublier qui est leur marque. Ainsi, un
repositionnement efficace sera permis uniquement si l’entreprise tient compte du contexte
environnemental et sectoriel dans lequel elle se développe tout en restant en cohérence et en
symbiose avec ce qui la rend unique. Un équilibre entre les éléments de son passé et de son
futur est une nécessité.

L’ensemble de la conclusion de l’audit de la marque représente alors ses « nouvelles valeurs

stratégiques fondamentales ». Celles-ci doivent être uniques (exclusives), fortes et positives
(désirables) si l’on souhaite être soutenable à long terme. La traduction de ces valeurs en mots
 74.   
 
clés est une solution afin de s’assurer de les garder à l’esprit tout au long de l’élaboration du
repositionnement. En effet, l’entièreté de la stratégie doit tourner autour d’elles. En outre, les
traduire en messages permettrait à l’entreprise de communiquer à l'environnement extérieur
une histoire qui reflète son âme et lui donne une personnalité forte.

Il est à présent temps d’extérioriser ces valeurs stratégiques fondamentales dans chacune des
facettes de la marque. Quatre solutions stratégiques, dépendantes les unes des autres, sont
envisageables : la modification de l’identité de la marque, la dynamisation de sa
communication, l’évolution de son portefeuille de produits et le renouvellement de sa cible.

V. Modification  de  l’identité  de  la  marque  

Le terme « identité » dans ce travail constitue la matérialisation mais aussi l’image de la

marque, c’est-à-dire : son nom, son histoire, ses codes d’expressions, son statut, son
positionnement, sa personnalité, son comportement au quotidien, ses croyances, ses valeurs,
son image projetée, l’attitude de ses clients envers elle et, enfin, son attitude envers ses
clients. Une « modification » de cette dernière désigne une évolution par rapport aux
nouvelles valeurs stratégiques fondamentales de la marque. Construire une forte identité de
marque peut offrir aux entreprises de précieux avantages tels qu’une fidélisation accrue de la
part des clients, moins de vulnérabilité à l’égard de ses compétiteurs et des marges plus
importantes.
VI. Dynamisation  de  la  communication  
 
Afin que les nouvelles valeurs stratégiques fondamentales de la marque soient appréciées par
les clients, sa visibilité globale doit être accentuée. Cependant, une erreur souvent commise
par les gestionnaires est de réduire leur budget de communication lors de troubles financiers.
Néanmoins, il faut garder à l’esprit que si le consommateur ne voit pas, il n’achètera pas.

Pour augmenter sa visibilité, il faut communiquer plus, mieux et à un public large. Différents
exemples de stratégies ressortent de cette étude : s’associer à une autre marque, faire appel à
des leaders d’opinions, augmenter son implication dans ses canaux de distribution, éduquer le
consommateur sur la catégorie de produits, établir un pop-up store ou encore créer une
« brand signature ». Une multitude de moyens sont aujourd’hui possibles pour se faire
connaître, cependant, la seule règle à respecter est de rester cohérent par rapport à ses valeurs
stratégiques fondamentales.
 75.   
 
VII. Évolution  du  portefeuille  de  produits
 
Dû à des goûts changeants, des technologies qui progressent et des designs qui évoluent, une
remise à niveau constante est nécessaire. Il existe alors trois stratégies pour qu’un portefeuille
de produits évolue : l’innovation, l’extension de gamme ou de marque. La première consiste à
améliorer son produit en modifiant son design ou sa technologique ; tandis que l’extension de
gamme propose de nouveaux produits s’adressant au même secteur d’activités au contraire de
l’extension de marque qui étend le nom de la marque à un secteur d’activités différent. Il est
également possible de trouver un nouvel usage au produit ou encore d’en augmenter son
utilisation. Une fois de plus, l’unique règle lorsqu’on adapte son portefeuille à son
repositionnement est de veiller à être en harmonie par rapport à ses valeurs stratégiques
fondamentales.

VIII. Renouvellement  de  sa  cible  

 
Il est important qu’une marque gagne en notoriété auprès d’une population plus large que sa
cible si elle souhaite persister dans le temps. En effet, en restant collée à la même clientèle, la
marque risque de se retrouver un jour sans client. De ce fait, une marque visant les seniors
doit nécessairement se faire connaître auprès de segments jeunes afin qu’ils soient intéressés
par celle-ci une fois devenus « moins jeunes ». Deux stratégies s’offrent aux gestionnaires :
retenir les consommateurs dont la marque bénéficiait auparavant et attirer un nouveau
segment de marché.
IX. L’offre  d’une  expérience  
 
Le luxe a évolué au fil des années, de nos jours, il n’est plus uniquement question d’acheter
un produit de qualité. Le consommateur moderne souhaite vivre une expérience d’achat qui se
divise en trois « touchpoints » : l’expérience avant, pendant et après l’achat. La marque de
luxe doit alors, au cours de ces trois moments, partager avec le client une expérience unique et
lui présenter son univers qui lui est propre et qui traduit ses valeurs stratégiques
fondamentales.
X. L’engagement  de  l’employé  
 
L’employé est le moteur du processus de repositionnement et doit faire partie intrinsèque de
la stratégie mise en place afin d’assurer sa réussite. En effet, en tant qu’ambassadeur de la
marque, il est primordial que le personnel de l’entreprise adhère au nouveau positionnement
 76.   
 
et en soit convaincu afin d’assurer le déploiement efficace de la stratégie. De ce fait,
l’employé véhiculera de manière qualitative la nouvelle image de marque aux clients, qui
l’apprécieront à leur tour. Le repositionnement commence donc par l’élaboration de décisions
stratégiques prises au plus haut niveau de l'organisation qui sont ensuite partagées et
expliquées au reste de l’entreprise. En outre, l’avis des employés est également nécessaire
afin qu’il en émane de nouvelles idées sur la façon dont le repositionnement pourrait être
amélioré.
XI. Flexibilité  stratégique  et  capacité  d’apprentissage  
 
Les entreprises qui prennent part à un repositionnement de leur marque doivent tenir compte
des éventuels inconvénients d’une telle stratégie marketing. Par « flexibilité stratégique et
capacité d’apprentissage », on attend des équipes gérant la marque qu’elles soient ouvertes au
changement et réceptives mais qu’elles sachent également s’adapter aux difficultés pouvant
s’interposer devant le déploiement de la stratégie. Un repositionnement radical présenté au
grand public du jour au lendemain serait de meilleure efficacité, néanmoins, face à des
complications telles que la crise économique par exemple, la marque doit replanifier ses
manœuvres. En outre, une longue période est nécessaire afin d’élaborer le repositionnement,
le mettre en place et enfin y voir les premiers effets positifs. Tout ceci comporte des
investissements considérables mais indispensables afin d’arriver à des résultats fructueux.

XII. Continuité  :  innovation  et  créativité  

 
Tort est de penser qu’un repositionnement de marque ne demande pas de suite, car après sa
mise en place, le travail n’est pas encore terminé. En effet, ceci fait référence à la première
section des recommandations : le maintien d’une marque de luxe est une activité complexe
qui demande de la part de ses collaborateurs un investissement continu. Pour cela, les
gestionnaires sont tenus de faire preuve d’innovation et de créativité afin de surprendre leurs
clients et de leur proposer l’inattendu. Au fil de nos interviews, tous nous ont mentionné faire
appel à la collaboration de designers ou artistes venant animer leurs collections ou
communications. Ces regards neufs et créatifs s’avèrent être un moyen efficace d’incorporer
une vision dynamique à la marque qui reste ainsi dans l’ère du temps.

XIII. Cohérence    
 
Enfin, la cohérence, un mot clé à la réussite du repositionnement de la marque de luxe. Afin
d’assurer le respect de son nouveau positionnement et donc, son succès, une rigueur constante
 77.   
 
par rapport à ses valeurs stratégiques fondamentales est de mise. Si elle respecte ce point et
maintient son harmonie continuellement à travers tous les aspects de l’entreprise, alors, elle
assurera sa crédibilité.
 78.   
 

Chapitre  9  :  Conclusion    

 
Le neuvième et dernier chapitre de cette étude résume la recherche adressée à la
problématique de départ. Par la suite, il introduit les implications théoriques et managériales
engendrées. Enfin, les limites et zones d'améliorations sont discutées et un ensemble de
suggestions est proposé à la recherche future.

• En  résumé  
 
Tout au long de cette étude, nous avons tenté de révéler un cadre théorique nouveau
permettant de découvrir les facteurs clés de succès à la relance et la modernisation d’une
marque de luxe. La problématique posée était précisément la suivante : Comment redonner et
conserver la jeunesse éternelle à une marque de luxe ? La contribution de cette recherche
étant d’ordre managérial et stratégique, les différents enseignements formulés espèrent
permettre aux entreprises du secteur du luxe d’orienter correctement leur gestion de marque.
De ce fait, afin de cerner le sujet dans sa globalité, trois questions ont orienté la recherche :
« Pourquoi rajeunir sa marque de luxe ? », « Comment rajeunir sa marque de luxe ? » et
« Quelles sont les erreurs à éviter lors du rajeunissement de sa marque de luxe ? ».

L’analyse de la littérature existante sur la problématique de cette étude permit de décerner

l’importance de trois thèmes dans le cadre de ce sujet : la revitalisation d’une marque, la
stratégie de repositionnement et, enfin, les caractéristiques propres à une marque de luxe.
Grâce à une analyse approfondie de ces derniers, des idées clés propres aux questions de
recherche furent découvertes :

 « Une marque n’existe qu’en se renouvelant et ne peut survivre sans se remettre au

goût du jour ».
 « Il est primordial de s’interroger sur sa marque avant toute prise de décision ».
 « Des forces externes et internes peuvent complexifier un peu plus chaque jour la
gestion des marques par les managers ».
 « La revitalisation est possible grâce à une stratégie de repositionnement de la marque,
ce qui permettra de lui réapproprier ou de lui créer de la valeur ».
 79.   
 
 « Quatre directions stratégiques sont envisageables afin de repositionner sa marque : la
modification de son identité, la dynamisation de sa communication, le renouvellement
de sa cible et l’évolution de son portefeuille de produits ».
 « Afin de mener à bien son repositionnement, six éléments majeurs doivent être
respectés par l’entreprise: ses valeurs stratégiques fondamentales, sa flexibilité
stratégique, la capacité d’apprentissage de ses équipes de management, la
sensibilisation de ses consommateurs, l’orientation externe, l’engagement du
management et la croyance en son produit et sa marque ».
 « La marque de luxe témoigne de caractéristiques atypiques qui demandent une
gestion spécifique ».

Ces idées clés furent ensuite vérifiées et complétées grâce à une étude qualitative de terrain au
cours de laquelle cinq experts ont pu être interrogés. Leurs expériences et connaissances ont
ainsi été confrontées et comparées à l’information ressortissant de la littérature ce qui permit
l’élaboration d’un modèle dynamique à 12 dimensions. Celui-ci prétend alors solutionner la
problématique de l’étude en déterminant les règles à suivre lorsque l’on souhaite redonner et
conserver la jeunesse éternelle de sa marque de luxe (voir figure 6).

• Implications  théoriques  de  l’étude  

Ce document de recherche a contribué à découvrir une stratégie efficace permettant à la

marque d’évoluer et, d’ainsi, éviter un écart entre les besoins du marché et sa capacité à y
répondre. En effet, l’étude fait la lumière sur la nécessité pour toutes marques de se remettre
en question de manière permanente afin d’assurer leur survie. Ceci s’explique par
l’importance d’une adaptation régulière à l’environnement externe et interne de l’entreprise.
De ce fait, afin d’assurer la pérennité de leur marque, les gestionnaires se doivent d’engendrer
la modification des croyances du client à son propos afin qu’elle colle à leurs attentes. Pour ce
faire, les études antérieures ont permis de comprendre que l’amélioration de l’image d’une
marque passera par un repositionnement de cette dernière étant donné qu’il permet une
transformation de son caractère fonctionnel et symbolique et lui donne ainsi un nouveau
visage aux yeux du public.
 80.   
 
Dans le but de compléter la théorie existante sur un repositionnement de marque, tous les
aspects de cette stratégie, à savoir sa fonction, la raison de son déploiement, son déroulement
et les erreurs à éviter à son égard, ont été analysés à travers trois exemples de cas concrets et
deux avis d’experts. Les concepts marketing spécifiques intervenant dans la stratégie de
repositionnement, c’est-à-dire le positionnement et l’identité de la marque, furent également
révélés et explicités. Grâce à cette analyse, la conclusion d’une série d’étapes à suivre dans un
ordre précis afin d’assurer le bon déroulement du repositionnement de sa marque a pu être
tirée. En effet, cette étude expose que l’élaboration d’une telle stratégie comprend 12
dimensions s’accompagnant de règles à suivre. Celles-ci ont pu être ensuite agencées en un
modèle dynamique, voir figure 6, venant compléter les recherches antérieures déjà réalisées
sur la problématique de départ. En outre, ce travail s’intéressant au cas particulier de la
marque de luxe, les caractéristiques qui lui sont propres ont été intégrées dans l’analyse de ce
travail et traduites dans le modèle dynamique. Le tout représente un cadre novateur à propos
des dimensions clés de la réussite du rajeunissement de sa marque de luxe via une stratégie de
repositionnement.
• Implications  managériales  de  l’étude  
 
Le modèle dynamique, élaboré grâce à cette étude, espère aider les gestionnaires d’une
marque de luxe, souffrant d’un décalage entre leur offre et les besoins du marché, à remettre
leur marque à niveau. Ce modèle étant construit grâce à l’analyse de trois repositionnements
de marque de luxe et sur base de commentaires de professionnels en rebranding, l’étude
pourrait éviter à ces managers de commettre certaines erreurs. Elle met également en lumière
pour eux les raisons qui pourraient les pousser à repositionner leur marque. Pareillement, le
déroulement de la mise en place de cette stratégie de rajeunissement et les règles à suivre à
long terme pour assurer la pérennité du nouveau positionnement sont tous deux explicités. En
outre, le modèle dynamique souligne l’impact global de la poursuite d’une telle tactique sur la
gestion de l’entreprise et les inconvénients liés à son déploiement.

Cette étude permet de conclure qu’une stratégie de revitalisation ne s’adresse pas uniquement
aux marques en déclin étant donné que tout changement d’orientation stratégique demande
également une adaptation de leur positionnement de marque. De ce fait, le modèle dynamique
élaboré peut servir à tous les gestionnaires et cela peu importe la santé de leur marque. Une
entreprise souhaitant s’étendre à l’international, par exemple, est alors susceptible de devoir
 81.   
 
faire usage de notre modèle dynamique afin que son positionnement corresponde aux attentes
du nouveau marché.

Enfin, ce modèle pourrait également être utilisé par les entreprises ayant échoué dans le
repositionnement de leur marque afin de comprendre et d'expliquer les principales raisons de
leur échec.
 
• Limitations  de  la  recherche    
 
La recherche ici présentée comporte néanmoins certaines limites méthodologiques et
théoriques. Tout d’abord, en raison de la nature managériale et stratégique de l’étude, une
enquête qualitative fut menée. Cependant, celle-ci s’accompagne de points faibles tels que la
généralisation des résultats définis sur base d’un nombre réduit d’interrogés. De ce fait,
l’application de notre modèle dynamique à d’autres cas peut être remise en cause. De plus,
étant donné la difficulté d’obtenir un entretien avec des managers ayant procédé à un
repositionnement de leur marque afin de la rajeunir, notre étude s’est limitée à trois exemples
de cas concrets. Une restriction culturelle peut également être soulignée vu la nationalité
belge partagée par chacun des experts et entreprises dont il a été question dans cette
recherche. De ce fait, le modèle dynamique présenté ne correspondrait peut-être pas à une
entreprise d’origine différente.
 
En outre, la véracité des éléments présentés par les experts n’a pas pu être vérifiée. Il se peut
dès lors que ceux-ci aient choisi de nous présenter un seul revers de la médaille ce qui
biaiserait la qualité de nos résultats.

Un autre élément susceptible de heurter l’exactitude de notre modèle dynamique est le

manque d’expérience du chercheur dans la conduite d’une étude qualitative. Il se peut alors
que certaines des personnes interrogées aient été influencées de manière inconsciente par des
propos tenus lors de l’interrogatoire.
 
• Suggestions  pour  la  recherche  future  
 
Etant donné le manque de recherches dans le domaine du repositionnement stratégique d’une
marque, un besoin d’explorer ce concept en allant au-delà de l’étude actuelle existe.
 82.   
 
Tout d'abord, ayant reconnu la taille réduite de l’échantillon utilisé dans le cadre de cette
étude, il serait intéressant de récolter un nombre supérieur d’interviews afin de s’assurer du
non biais de notre modèle dynamique. Ainsi, cela permettrait d’apporter des informations
supplémentaires pouvant affirmer ou réfuter les 12 dimensions du modèle ou même, en
éliminer certaines et en rajouter de nouvelles.

Une autre direction de recherche pourrait être également explorée. En effet, il serait pertinent
de comprendre les raisons pour lesquelles certaines entreprises ont échoué dans le
repositionnement de leur marque afin d’en apprendre de leurs erreurs. Dans ce contexte, notre
modèle dynamique pourrait être comparé à leur prise de décisions managériales et
stratégiques afin de distinguer si les 12 dimensions ont été appliquées et dans quelle mesure.
Cela permettrait de tester la viabilité de nos recommandations et de détecter aussi leurs
faiblesses majeures.

Enfin, un autre domaine d'intérêt pourrait être d'examiner le changement dans le

comportement des clients en raison du repositionnement d’une marque et d’étudier leurs
réactions face à cette nouvelle image par rapport à l’ancienne.

 
 
 
 
 
 
 83.   
 

Bibliographie    
 

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 87.   
 

Liste  des  annexes  

 
 
 
 

Numéro annexe et pagination Description annexe

Annexe I (page 88) Schéma modèle dynamique

Annexe II (pages 89 à 92) Guide d’entretien Dries Tack

Annexe III (pages 93 à 96) Guide d’entretien Fabian Jean V.

Annexe IV (pages 97 à 101) Guide d’entretien Maison Dandoy

Annexe V (pages 102 à 106) Guide d’entretien Maison Vervloet

Annexe VI (pages 107 à 111) Guide d’entretien Fabienne Delvigne

Annexe VII (pages 112 à 121) Interview Dries Tack

Annexe VIII (pages 122 à 135) Interview Fabian Jean V.

Annexe IX (pages 136 à 151) Interview Maison Dandoy

Annexe X (pages 152 à 164) Interview Maison Vervloet

Annexe XI (pages 165 à 171) Interview Fabienne Delvigne

   
 Annexe  I  –  Modèle  dynamique  vers  un  repositionnement  réussi  
 
 
AUDIT'

MODIFICATION'
IDENTITÉ'DE' VALEURS' RENOUVELLEMENT'
C' MARQUE' STRATÉGIQUES' CIBLE'
FONDAMENTALES'
O'
ÉVOLUTION'
H' DYNAMISATION''
COMMUNICATION' PORTEFEUILLE'
PRODUITS'
EEXXPPÉERRIEIENN
É'

R' CCEE' '

E' ENGAGEMENT'DES'
EMPLOYÉS'
LEADER' FLEXIBILITÉ''
8' STRATÉGIQUE'
N' CULTURE'DU' 8' CAPACITÉ'D’'
CHANGEMENT' APPRENTISSAGE'
C' REPOSITIONNEMENT''

Guide  d’entretien  –  Dries  Tack  -‐  88.  

E' RÉUSSI'

INNOVATION'
8'
CRÉATIVITÉ'
 

 
 

 
 Guide  d’entretien  –  Dries  Tack  -‐  89.    
 

Annexe  II
 

Guide  d’entretien  –  Dries  Tack  

 
Quel est votre nom ?
Quelle est votre fonction ?
Depuis combien de temps travaillez-vous dans le secteur du Luxe ?
 

Le  luxe  et  ses  spécificités    

 
1. Si vous deviez donner une définition au luxe quelle serait-elle ?
2. Quelles sont selon-vous les caractéristiques d’une marque de luxe ?
Une culture partagée, Un environnement prestigieux et une expérience hors du commun, Un héritage
revendiqué, L’exclusivité, Un prix fort, Une « brand signature », Un produit faisant preuve d’intégrité,
Une communication « haut de gamme », Une identité de marque bien définie.
3. Quels sont alors, en considérant ces caractéristiques, les spécificités de la gestion
d’une marque de luxe ? Diriez-vous qu’il est plus complexe de gérer une marque de
luxe plutôt qu’une marque classique ? Elle n’est pas comparable, Elle ne se plie pas aux
demandes des clients, Elle rend son achat difficile, Elle s’adresse à un public vaste, Elle augmente ses
prix de manière continue.

Compréhension  :  Revitalisation  et  repositionnement  de  la  m   arque  

 
4. A partir de 2004 Club Med a dévoilé une nouvelle image de marque, comment la
qualifieriez-vous par rapport à l’ancienne ?

La « revitalisation d’une marque » est un principe selon lequel on adapte sa stratégie

marketing afin d’être d’avantage en accord avec les besoins et changements du
marché. On redonne ainsi vie à sa marque et ceci booste les ventes.

5. Pourrait-on parler d’une revitalisation de la marque ?

 Guide  d’entretien  –  Dries  Tack  -‐  90.    
 
Le repositionnement d’une marque est un déplacement d’une position stratégique à
une autre en modifiant son positionnement et donc en re-répondant aux questions
suivantes : « La marque pour qui ? La marque pourquoi ? La marque pour quand ? La
marque contre qui ? ». Cette mise en place est conduite par la volonté de combler un
écart entre les besoins du marché et la capacité de l’entreprise à y remédier.

6. Pourrait-on parler d’un repositionnement de la marque ?

7. Comment décrieriez-vous le positionnement de « Club Med » avant son
repositionnement ?
8. Comment décrieriez-vous son positionnement à présent ?
9. Pourquoi Club Med s’est-il repositionné ?
Exemples:
- Image médiocre ou désuète,
- Image floue,
- Changements dans les besoins et les désirs du marché cible,
- Changement d'orientation stratégique,
- Changements dans le positionnement concurrentiel,
- Evénement capital,
- Besoin de retrouver des valeurs perdues.

10. Etait-ce un changement primordial selon vous ?

11. Avez-vous eu peur de frustrer la clientèle actuelle?
12. Selon vous, la mise en place d’un repositionnement de marque est-elle conduite par la
volonté de combler un écart entre les besoins du marché et la capacité de l’entreprise à
y remédier ?

La  gestion  d’une  marque  dans  le  temps    

 
13. Pensez-vous que l’ancien positionnement de marque de Club Med aurait permis la
continuité de l’entreprise dans le long terme ?
14. Selon-vous une marque doit-elle se remettre au goût du jour régulièrement ?
15. Si oui, est-ce encore plus important pour une marque de luxe selon vous ? Pourquoi ?
16. Pensez-vous qu’il est important pour une marque de luxe encore plus que pour une
marque classique de surprendre ses clients régulièrement?
 Guide  d’entretien  –  Dries  Tack  -‐  91.    
 
L’organisation  du  repositionnement    
 
17. Comment s’est déroulée la mise en place du repositionnement de Club Med ?
18. Quelle était la première étape ? deuxième étape ?...
19. Avez-vous mené des études, des sondages ? Sur la clientèle, le marché… ?
20. Quelles ont été les conclusions ?
21. Suite à ces conclusions, quelles ont été les décisions prises ?
22. Quelle était votre stratégie suite à la constatation des besoins du marché et de votre
offre ?
(1) modifier les croyances à propos de la marque
(2) modifier les croyances à propos des marques concurrentes
(3) modifier le poids d’un attribut performant
(4) introduire de nouveaux attributs
(5) attirer l’attention sur des attributs négligés
(6) trouver un nouveau segment de marché.

La  stratégie  entreprise  
 
23. Etes-vous d’accord de dire que Club Med a modifié l’identité de sa marque ?
24. Quels éléments ont été modifiés et comment ? voir schéma

Son Son  no    

attitude Son
envers ses histoire
L'attitude clients
de s es Ses codes
clients d'express-
ions
envers elle

Son image Identité de Son

itionne
projetée
marque ment

Ses
valeurs Son statut

Sa
Ses Son personnal-
croyances comporte- ité
ment au
quotidien

25. La refonte globale de l’image de Club Med respecte-t-elle les anciennes valeurs ?
26. Etait-ce important pour vous de respecter les anciennes valeurs ? Pourquoi ?
 Guide  d’entretien  –  Dries  Tack  -‐  92.    
 
27. Avez-vous changé de clients cibles ?
28. Y-a-t-il une volonté d’élargir la clientèle cible de Club Med ici ?
29. Avez-vous modifié vos produits ? Ajout d’une gamme de produits ?
30. Si oui, ces nouveaux produits s’adressent-ils à une cible différente ?
31. Sont-ils accompagnés d’un prix différent des autres produits ? Ce prix correspond-t-il
au prix de votre core business ?
32. Club Med a-t-il tenté de mieux répondre aux besoins de ses consommateurs ou de
ceux d’une nouvelle cible ?
33. Club Med écoute ses clients selon vous ?
34. La communication de la marque a-t-elle été dynamisée ? Par quels moyens ?
35. Quelles sont les règles à suivre dans sa communication en tant que marque de luxe
selon vous ?
36. Faut-il s’adresser à un public large ou ciblé ?

La  gestion  en  interne  

 
37. Comment cela s’est-il passé en interne ?
38. Avez-vous réfléchi au repositionnement en équipe ?
39. Qui a prit la décision de modifier le positionnement de « Club Med » ?
40. Quel rôle a eu le directeur de Club Med lors de ce changement stratégique ?
41. Les travailleurs étaient-ils réticents au changement ?
42. Quelles étaient leurs craintes ? Comment avez-vous géré cette réticence ?
43. Combien de temps cela a-t-il prit à l’entreprise pour se repositionner totalement ?
44. Quelle dépense au niveau temps et argent ce choix stratégique représente-t-il ?

Les  erreurs  à  ne  pas  commettre  et  les  facteurs  clés  de  succès    
 
45. Quelles sont selon-vous les erreurs à ne pas commettre lors du repositionnement de sa
marque ?
46. En avez-vous commises chez Club Med ?
47. Comment avez-vous géré ces erreurs ?
48. Certains problèmes sont-ils survenus ?
49. Espériez-vous des retours sur investissement ?
50. Etiez-vous satisfaite des résultats des ventes ?
51. Quelles sont selon-vous les facteurs clés de succès pour un repositionnement réussi ?
 Guide  d’entretien  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  93.    
 

Annexe  III  
 
 

Guide  d’entretien  –  Fabian  Jean  Villanueva  

Quel est votre nom ?
Quelle est votre fonction ?
Depuis combien de temps travaillez-vous chez Base Design?

Compréhension  :  Revitalisation  et  repositionnement  de  sa  marque  

 
1. Quelle est la première étape à réaliser lorsqu’une marque de luxe fait appel à vos
services ?
2. Existe-t-il une tendance générale pour laquelle les gestionnaires de marque de luxe
viennent vous voir en vous demandant de modifier leur image de marque ?
3. Avez-vous de plus en plus de demandes à propos d’un changement d’image ?
4. Si oui, comment expliqueriez-vous cette demande florissante ?
5. Quelles peuvent être les retombées positives suite au repositionnement de sa marque ?
a. Disparition de l’image médiocre ou désuète,
b. Disparition de l’image floue,
c. Permettre une adaptation aux changements dans les besoins et les désirs du
marché cible,
d. Permettre une adaptation aux changements d'orientation stratégique,
e. Permettre une adaptation aux changements dans le positionnement
concurrentiel,
f. Effacement d’un événement capital,
g. Retrouver des valeurs perdues.
6. Un repositionnement peut-il revitaliser une marque au bord de la faillite ?

La  gestion  d’une  marque  dans  le  temps  

 
7. Selon vous, une marque peut-elle survivre sans se remettre au goût du jour ?
8. Si non, est-ce encore plus important pour une marque de luxe de se remettre au goût
du jour ? Pourquoi ?
 Guide  d’entretien  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  94.    
 
9. Pensez-vous qu’il est important pour une marque de luxe encore plus que pour une
marque classique de surprendre ses clients régulièrement?

Audit  de  la  marque  

 
10. Comment se déroule la mise en place d’un changement d’image d’une marque ?
11. Menez-vous des enquêtes, études de marché,… ?
12. Ces études sont-elles différentes pour les marques de luxe ?
13. Si oui, à quoi s’intéressent alors ces études dans le cas d’une marque de luxe ?
14. Quel est votre but avec ces enquêtes ?
15. Une fois celles-ci clôturées, comment analysez-vous les données récoltées ?
16. Je suppose que vous en tirez des conclusions ? Comment celles-ci interfèrent-elles
dans la création de la nouvelle image de marque ?
17. Respectez-vous les caractéristiques propres à une marque de luxe lors de l’élaboration
du rebranding ?
Une culture partagée, Un environnement prestigieux et une expérience hors du
commun, Un héritage revendiqué, L’exclusivité, Un prix fort, Une « brand
signature », Un produit faisant preuve d’intégrité, Une communication « haut de
gamme », Une identité de marque bien définie.
18. Faites-vous également attention à la gestion propre qui doit lui être attribuée ?
Elle n’est pas comparable, Elle ne se plie pas aux demandes des clients, Elle rend son
achat difficile, Elle s’adresse à un public vaste, Elle augmente ses prix de manière
continue.

La  stratégie  entreprise  
 
19. Afin de modifier l’image de la marque, pensez-vous qu’il faille repenser son
positionnement ?
20. Lors d’un repositionnement complet de sa marque, qu’est-ce qui doit être changé
selon vous ?
21. Quelles sont les erreurs à éviter lorsqu’on :
- Modifie l’identité de sa marque (voir schéma ci-dessous)
- Fait évolué son portefeuille de produits
- Veut renouveler sa cible
- Veut dynamiser sa communication
 Guide  d’entretien  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  95.    
 

Son Son  no    

attitude Son
envers ses histoire
L'attitude clients
de s es Ses codes
clients d'express-
ions
envers elle

Son image Identité de Son

itionne
projetée
marque ment

Ses
valeurs Son statut

Sa
Ses Son personnal-
croyances comporte- ité
ment au
quotidien

22. Quelles sont les règles à suivre dans la communication en tant que marque de luxe
selon vous ? Public large ou ciblé ?
23. Selon vous lors d’un rajeunissement d’une marque de luxe, doit-elle s’y prendre de
manière « radicale » ?
24. Est-il plus intéressant de montrer sa nouvelle image en « une seule fois » ou petit à
petit ?
25. Doit-elle faire une annonce à ses clients selon vous ?

Problèmes  
 
26. Avez-vous déjà eu un cas où la clientèle s’est retrouvée très frustrée des changements
apportés à la marque ?
27. Si oui, comment gère-t-on ce genre de situation ?
28. Lorsqu’une marque fait appel à vous et qu’ensemble vous changez son image mais
qu’après un moment elle ne peut plus se payer vos services, que lui conseillez-
vous pour la suite ?

Au  niveau  temps  et  argent  

 
29. Combien de temps cela peut-il prendre à une entreprise pour se repositionner
totalement ?
 Guide  d’entretien  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  96.    
 
30. Quelle dépense au niveau temps et argent un repositionnement représente-t-il ?
31. Promettez-vous un retour sur investissement à vos clients ?
32. En général, vos clients sont-ils satisfaits de l’impact sur leurs ventes ?
33. Comment expliqueriez-vous le retour sur investissement réalisé grâce au
rajeunissement de l’image de la marque ?

Conclusion  
34. Quelles sont selon-vous les erreurs à ne pas commettre lors du repositionnement de sa
marque ?
35. Quelles sont selon-vous les facteurs clés de succès pour un repositionnement réussi ?
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Guide  d’entretien  –  Maison  Dandoy  -‐  97.    
 

Annexe  IV  
 
 

Guide  d’entretien  –  Maison  Dandoy  

 
Quel est votre nom ?
Quelle est votre fonction ?
Depuis combien de temps travaillez-vous Chez la Maison Dandoy ?
Depuis combien de temps travaillez-vous dans le secteur du Luxe ?
 

Le  luxe  et  ses  spécificités    

 
1. Si vous deviez donner une définition au luxe quelle serait-elle ?
2. Quelles sont selon-vous les caractéristiques d’une marque de luxe ?
Une culture partagée, Un environnement prestigieux et une expérience hors du commun, Un héritage
revendiqué, L’exclusivité, Un prix fort, Une « brand signature », Un produit faisant preuve d’intégrité,
Une communication « haut de gamme », Une identité de marque bien définie.
3. Quels sont alors, en considérant ces caractéristiques, les spécificités de la gestion
d’une marque de luxe ? Diriez-vous qu’il est plus complexe de gérer une marque de
luxe plutôt qu’une marque classique ? Elle n’est pas comparable, Elle ne se plie pas aux
demandes des clients, Elle rend son achat difficile, Elle s’adresse à un public vaste, Elle augmente ses
prix de manière continue.

Compréhension  :  Revitalisation  et  repositionnement  de  la  marque  

 
4. En 2012 vous avez dévoilé une nouvelle image de marque, comment la qualifieriez-
vous par rapport à l’ancienne

La « revitalisation d’une marque » est un principe selon lequel on adapte sa stratégie

marketing afin d’être d’avantage en accord avec les besoins et changements du
marché. On redonne ainsi vie à sa marque et ceci booste les ventes.

5. Pourrait-on parler d’une revitalisation de la marque ?

 Guide  d’entretien  –  Maison  Dandoy  -‐  98.    
 
Le repositionnement d’une marque est un déplacement d’une position stratégique à
une autre en modifiant son positionnement et donc en re-répondant aux questions
suivantes : « La marque pour qui ? La marque pourquoi ? La marque pour quand ? La
marque contre qui ? ». Cette mise en place est conduite par la volonté de combler un
écart entre les besoins du marché et la capacité de l’entreprise à y remédier.

6. Pourrait-on parler d’un repositionnement de la marque ?

7. Comment décrieriez-vous le positionnement de Maison Dandoy avant son
repositionnement ?
8. Comment décrieriez-vous son positionnement à présent ?
9. Pourquoi avoir modernisé votre image de marque ?
Exemples:
- Image médiocre ou désuète,
- Image floue,
- Changements dans les besoins et les désirs du marché cible,
- Changement d'orientation stratégique,
- Changements dans le positionnement concurrentiel,
- Evénement capital,
- Besoin de retrouver des valeurs perdues.

10. Etait-ce un changement primordial selon vous ?

11. Ce changement a-t-il un lien avec votre expansion à l’international ? (ouverture d’un
magasin à Tokyo)
12. Si oui, pensiez-vous que votre ancien positionnement n’aurait pas plu hors de la
Belgique ?
13. Certaines marques s’y prennent petit à petit dans leur repositionnement, pourquoi
avoir fait le choix d’un changement si radical ?
14. N’avez-vous pas eu peur de frustrer votre clientèle actuelle?
15. Selon vous, la mise en place d’un repositionnement de marque est-elle conduite par la
volonté de combler un écart entre les besoins du marché et la capacité de l’entreprise à
y remédier ?
 Guide  d’entretien  –  Maison  Dandoy  -‐  99.    
 
La  gestion  d’une  marque  dans  le  temps  
 
16. Pensez-vous que votre ancien positionnement de marque aurait permis la continuité de
l’entreprise dans le long terme ?
17. Selon-vous une marque doit-elle se remettre au goût du jour régulièrement ?
18. Si oui, est-ce encore plus important pour une marque de luxe selon vous ? Pourquoi ?
19. Pensez-vous qu’il est important pour une marque de luxe encore plus que pour une
marque classique de surprendre ses clients régulièrement?

L’organisation  du  repositionnement    

 
20. Comment s’est déroulée la mise en place de votre repositionnement?
21. Quelle était la première étape ? deuxième étape ?...
22. Il me semble que vous avez fait appel à une agence de communication, c’est bien
cela ? Comment se sont déroulés les rendez-vous avec eux ?
23. Ont-ils menés des études pour vous ? Sur votre clientèle, votre marché… ?
24. Quelles ont été leurs conclusions ?
25. Suite à ces conclusions, quelles ont été les décisions prises ?
26. Quelle était leur stratégie suite à la constatation des besoins du marché et de votre
offre ?
(1) modifier les croyances à propos de la marque
(2) modifier les croyances à propos des marques concurrentes
(3) modifier le poids d’un attribut performant
(4) introduire de nouveaux attributs
(5) attirer l’attention sur des attributs négligés
(6) trouver un nouveau segment de marché.

La  stratégie  entreprise  
 
27. Etes-vous d’accord de dire que vous avez modifié l’identité de votre marque ?
28. Quels éléments ont été modifiés et comment ? voir schéma
 Guide  d’entretien  –  Maison  Dandoy  -‐  100.    
 

Son Son  no    

attitude Son
envers ses histoire
L'attitude clients
de s es Ses codes
clients d'express-
ions
envers elle

Son image Identité de Son

itionne
projetée
marque ment

Ses
valeurs Son statut

Sa
Ses Son personnal-
croyances comporte- ité
ment au
quotidien

29. La refonte globale de votre image respecte-t-elle vos anciennes valeurs ?

30. Etait-ce important pour vous de respecter vos anciennes valeurs ? Pourquoi ?
31. Avez-vous changé de clients cibles ?
32. Y-a-t-il une volonté d’élargir votre clientèle cible ici ?
33. Avez-vous modifié vos produits ? Ajout d’une gamme de produits ?
34. Si oui, ces nouveaux produits s’adressent-ils à une cible différente ?
35. Sont-ils accompagnés d’un prix différent des autres produits ? Ce prix correspond-t-il
au prix de votre core business ?
36. Avez-vous tenté de mieux répondre aux besoins de vos consommateurs ou de ceux
d’une nouvelle cible ?
37. Ecoutez-vous vos clients ?
38. Avez-vous dynamisé votre communication ? Par quels moyens ?
39. L’utilisation des réseaux sociaux s’est-elle faite en même temps que votre changement
d’image ?
40. En tant que marque de luxe, n’avez-vous pas peur de l’utilisation des réseaux
sociaux ? Comment gérez-vous ces outils pour éviter les erreurs ?
41. Quelles sont les règles à suivre dans sa communication en tant que marque de luxe
selon vous ?
42. Vous adressez-vous à un public large ou ciblé ?
 Guide  d’entretien  –  Maison  Dandoy  -‐  101.    
 
43. Comment avez-vous géré la polémique faite autour de votre campagne publicitaire
pour la Saint-Valentin ?
44. Quel était votre but avec cette campagne ?
45. Avez-vous des regrets à son sujet ? Recommenceriez-vous ?
46. Cela a-t-il eu un impact négatif sur vos ventes ?

La  gestion  en  interne  

 
47. Comment cela s’est-il passé en interne ?
48. Avez-vous réfléchi au changement d’image en équipe ?
49. Qui a prit la décision de modifier le positionnement de Maison Dandoy ?
50. Quel rôle a eu le directeur de Maison Dandoy lors de ce changement stratégique ?
51. Les travailleurs étaient-ils réticents au changement ?
52. Quelles étaient leurs craintes ? Comment avez-vous géré cette réticence ?
53. Combien de temps cela a-t-il prit à l’entreprise pour se repositionner totalement ?
54. Quelle dépense au niveau temps et argent ce choix stratégique représente-t-il ?

Les  erreurs  à  ne  pas  commettre  et  les  facteurs  clés  de  succès  
 
55. Quelles sont selon-vous les erreurs à ne pas commettre lors du repositionnement de sa
marque ?
56. En avez-vous commises ?
57. Comment avez-vous géré ces erreurs ?
58. Certains problèmes sont-ils survenus ?
59. Espériez-vous des retours sur investissement ?
60. Etes-vous satisfait des résultats de vos ventes ?
61. Quelles sont selon-vous les facteurs clés de succès pour un repositionnement réussi ?

Et enfin, si vous deviez tout refaire, le referiez-vous ?

 
 
 
 
 
 
 Guide  d’entretien  –  Maison  Vervloet  -‐
  102102.      
 

Annexe  V  
 
 

Guide  d’entretien  –  Maison  Vervloet  

 
Quel est votre nom ?
Quelle est votre fonction ?
Depuis combien de temps travaillez-vous pour Maison Vervloet ?
Depuis combien de temps travaillez-vous dans le secteur du Luxe ?
 

Le  luxe  et  ses  spécificités    

 
1. Si vous deviez donner une définition au luxe quelle serait-elle ?
2. Quelles sont selon-vous les caractéristiques d’une marque de luxe ?
Une culture partagée, Un environnement prestigieux et une expérience hors du commun, Un héritage
revendiqué, L’exclusivité, Un prix fort, Une « brand signature », Un produit faisant preuve d’intégrité,
Une communication « haut de gamme », Une identité de marque bien définie.
3. Quels sont alors, en considérant ces caractéristiques, les spécificités de la gestion
d’une marque de luxe ? Diriez-vous qu’il est plus complexe de gérer une marque de
luxe plutôt qu’une marque classique ? Elle n’est pas comparable, Elle ne se plie pas aux
demandes des clients, Elle rend son achat difficile, Elle s’adresse à un public vaste, Elle augmente ses
prix de manière continue.

Compréhension  :  Revitalisation  et  repositionnement  

 
4. A partir de 2005 vous avez dévoilé une nouvelle image de marque, comment la
qualifieriez-vous par rapport à l’ancienne ?

La « revitalisation d’une marque » est un principe selon lequel on adapte sa stratégie

marketing afin d’être d’avantage en accord avec les besoins et changements du
marché. On redonne ainsi vie à sa marque et ceci booste les ventes.

5. Pourrait-on parler d’une revitalisation de la marque ?

 Guide  d’entretien  –  Maison  Vervloet  -‐
  103103.    

Le repositionnement d’une marque est un déplacement d’une position stratégique à

une autre en modifiant son positionnement et donc en re-répondant aux questions
suivantes : « La marque pour qui ? La marque pourquoi ? La marque pour quand ? La
marque contre qui ? ». Cette mise en place est conduite par la volonté de combler un
écart entre les besoins du marché et la capacité de l’entreprise à y remédier.

6. Pourrait-on parler d’un repositionnement de la marque ?

7. Comment décrieriez-vous le positionnement de « Maison Vervloet » avant son
repositionnement ?
8. Comment décrieriez-vous son positionnement à présent ?
9. Pourquoi avoir modernisé votre image de marque ?
Exemples:
- Image médiocre ou désuète,
- Image floue,
- Changements dans les besoins et les désirs du marché cible,
- Changement d'orientation stratégique,
- Changements dans le positionnement concurrentiel,
- Evénement capital,
- Besoin de retrouver des valeurs perdues.

10. Etait-ce un changement primordial selon vous ?

11. Avez-vous eu peur de frustrer votre clientèle actuelle?
12. Selon vous, la mise en place d’un repositionnement de marque est-elle conduite par la
volonté de combler un écart entre les besoins du marché et la capacité de l’entreprise à
y remédier ?

La  gestion  d’une  marque  dans  le  temps    

 
13. Pensez-vous que votre ancien positionnement de marque aurait permis la continuité de
l’entreprise dans le long terme ?
14. Selon-vous une marque doit-elle se remettre au goût du jour régulièrement ?
15. Si oui, est-ce encore plus important pour une marque de luxe selon vous ? Pourquoi ?
16. Pensez-vous qu’il est important pour une marque de luxe encore plus que pour une
marque classique de surprendre ses clients régulièrement?
 Guide  d’entretien  –  Maison  Vervloet  -‐
  104104.    

L’organisation  du  repositionnement    

 
17. Comment s’est déroulée la mise en place de votre repositionnement?
18. Quelle était la première étape ? deuxième étape ?...
19. Avez-vous mené des études, des sondages ? Sur votre clientèle, votre marché… ?
20. Quelles ont été vos conclusions ?
21. Suite à ces conclusions, quelles ont été les décisions prises ?
22. Quelle était votre stratégie suite à la constatation des besoins du marché et de votre
offre ?
(1) modifier les croyances à propos de la marque
(2) modifier les croyances à propos des marques concurrentes
(3) modifier le poids d’un attribut performant
(4) introduire de nouveaux attributs
(5) attirer l’attention sur des attributs négligés
(6) trouver un nouveau segment de marché.

La  stratégie  entreprise  
 
23. Etes-vous d’accord de dire que vous avez modifié l’identité de votre marque ?
24. Quels éléments ont été modifiés et comment ? voir schéma

Son Son  no    

attitude Son
envers ses histoire
L'attitude clients
de s es Ses codes
clients d'express-
ions
envers elle

Son image Identité de Son

itionne
projetée
marque ment

Ses
valeurs Son statut

Sa
Ses Son personnal-
croyances comporte- ité
ment au
quotidien

25. La refonte globale de votre image respecte-t-elle vos anciennes valeurs ?

26. Etait-ce important pour vous de respecter vos anciennes valeurs ? Pourquoi ?
 Guide  d’entretien  –  Maison  Vervloet  -‐
  105105.    

27. Avez-vous changé de clients cibles ?

28. Y-a-t-il une volonté d’élargir votre clientèle cible ici ?
29. Avez-vous modifié vos produits ? Ajout d’une gamme de produits ?
30. Si oui, ces nouveaux produits s’adressent-ils à une cible différente ?
31. Sont-ils accompagnés d’un prix différent des autres produits ? Ce prix correspond-t-il
au prix de votre core business ?
32. Avez-vous tenté de mieux répondre aux besoins de vos consommateurs ou de ceux
d’une nouvelle cible ?
33. Ecoutez-vous vos clients ?
34. Avez-vous dynamisé votre communication ? Par quels moyens ?
35. L’utilisation des réseaux sociaux s’est-elle faite en même temps que votre changement
d’image ?
36. En tant que marque de luxe, n’avez-vous pas peur de l’utilisation des réseaux
sociaux ? Comment gérez-vous ces outils pour éviter les erreurs ?
37. Quelles sont les règles à suivre dans sa communication en tant que marque de luxe
selon vous ?
38. Vous adressez-vous à un public large ou ciblé ?

La  gestion  en  interne    

 
39. Comment cela s’est-il passé en interne ?
40. Avez-vous réfléchi au changement d’image en équipe ?
41. Qui a prit la décision de modifier le positionnement de « Maison Vervloet » ?
42. Quel rôle a eu le directeur de Maison Vervloet lors de ce changement stratégique ?
43. Les travailleurs étaient-ils réticents au changement ?
44. Quelles étaient leurs craintes ? Comment avez-vous géré cette réticence ?
45. Combien de temps cela a-t-il prit à l’entreprise pour se repositionner totalement ?
46. Quelle dépense au niveau temps et argent ce choix stratégique représente-t-il ?

Les  erreurs  à  ne  pas  commettre  et  les  facteurs  clés  de  succès  
 
47. Quelles sont selon-vous les erreurs à ne pas commettre lors du repositionnement de sa
marque ?
48. En avez-vous commises ?
49. Comment avez-vous géré ces erreurs ?
50. Certains problèmes sont-ils survenus ?
 Guide  d’entretien  –  Maison  Vervloet  -‐  106.  
 
51. Espériez-vous des retours sur investissement ?
52. Etes-vous satisfaite des résultats de vos ventes ?
53. Quelles sont selon-vous les facteurs clés de succès pour un repositionnement réussi ?

Et enfin, si vous deviez tout refaire, le referiez-vous ?

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
 Guide  d’entretien  –  Fabienne  Delvigne  -‐  107.    
 
 

Annexe  VI  
 
 

Guide  d’entretien  –  Fabienne  Delvigne  

 
Quel est votre nom ?
Quelle est votre fonction ?
Depuis combien de temps la marque « Fabienne Delvigne » existe-t-elle ?
Depuis combien de temps travaillez-vous dans le secteur du Luxe ?
 
Le  luxe  et  ses  spécificités  
 
1. Si vous deviez donner une définition au luxe quelle serait-elle ?
2. Quelles sont selon-vous les caractéristiques d’une marque de luxe ?
Une culture partagée, Un environnement prestigieux et une expérience hors du commun, Un héritage
revendiqué, L’exclusivité, Un prix fort, Une « brand signature », Un produit faisant preuve d’intégrité,
Une communication « haut de gamme », Une identité de marque bien définie.
3. Quels sont alors, en considérant ces caractéristiques, les spécificités de la gestion
d’une marque de luxe ? Diriez-vous qu’il est plus complexe de gérer une marque de
luxe plutôt qu’une marque classique ? Elle n’est pas comparable, Elle ne se plie pas aux
demandes des clients, Elle rend son achat difficile, Elle s’adresse à un public vaste, Elle augmente ses
prix de manière continue.

Compréhension  :  Revitalisation  et  repositionnement  

 
4. A partir de 2009 vous avez dévoilé une nouvelle image de marque, comment la
qualifieriez-vous par rapport à l’ancienne ?

La « revitalisation d’une marque » est un principe selon lequel on adapte sa stratégie

marketing afin d’être d’avantage en accord avec les besoins et changements du
marché. On redonne ainsi vie à sa marque et ceci booste les ventes.

5. Pourrait-on parler d’une revitalisation de la marque ?

 Guide  d’entretien  –  Fabienne  Delvigne  -‐  108.    
 

Le repositionnement d’une marque est un déplacement d’une position stratégique à

une autre en modifiant son positionnement et donc en re-répondant aux questions
suivantes : « La marque pour qui ? La marque pourquoi ? La marque pour quand ? La
marque contre qui ? ». Cette mise en place est conduite par la volonté de combler un
écart entre les besoins du marché et la capacité de l’entreprise à y remédier.

6. Pourrait-on parler d’un repositionnement de la marque ?

7. Comment décrieriez-vous le positionnement de « Fabienne Delvigne » avant son
repositionnement ?
8. Comment décrieriez-vous son positionnement à présent ?
9. Pourquoi avoir modernisé votre image de marque ?
Exemples:
- Image médiocre ou désuète,
- Image floue,
- Changements dans les besoins et les désirs du marché cible,
- Changement d'orientation stratégique,
- Changements dans le positionnement concurrentiel,
- Evénement capital,
- Besoin de retrouver des valeurs perdues.

10. Etait-ce un changement primordial selon vous ?

11. Avez-vous eu peur de frustrer votre clientèle actuelle?
12. Selon vous, la mise en place d’un repositionnement de marque est-elle conduite par la
volonté de combler un écart entre les besoins du marché et la capacité de l’entreprise à
y remédier ?

La  gestion  d’une  marque  dans  le  temps    

 
13. Pensez-vous que votre ancien positionnement de marque aurait permis la continuité de
l’entreprise dans le long terme ?
14. Selon-vous une marque doit-elle se remettre au goût du jour régulièrement ?
15. Si oui, est-ce encore plus important pour une marque de luxe selon vous ? Pourquoi ?
16. Pensez-vous qu’il est important pour une marque de luxe encore plus que pour une
marque classique de surprendre ses clients régulièrement?
 Guide  d’entretien  –  Fabienne  Delvigne  -‐  109.    
 
L’organisation  du  repositionnement    
 
17. Comment s’est déroulée la mise en place de votre repositionnement?
18. Quelle était la première étape ? deuxième étape ?...
19. Avez-vous mené des études, des sondages ? Sur votre clientèle, votre marché… ?
20. Quelles ont été vos conclusions ?
21. Suite à ces conclusions, quelles ont été les décisions prises ?
22. Quelle était votre stratégie suite à la constatation des besoins du marché et de votre
offre ?
(1) modifier les croyances à propos de la marque
(2) modifier les croyances à propos des marques concurrentes
(3) modifier le poids d’un attribut performant
(4) introduire de nouveaux attributs
(5) attirer l’attention sur des attributs négligés
(6) trouver un nouveau segment de marché.

La  stratégie  entreprise  
 
23. Etes-vous d’accord de dire que vous avez modifié l’identité de votre marque ?
24. Quels éléments ont été modifiés et comment ? voir schéma

Son Son  no    

attitude Son
envers ses histoire
L'attitude clients
de s es Ses codes
clients d'express-
ions
envers elle

Son image Identité de Son

itionne
projetée
marque ment

Ses
valeurs Son statut

Sa
Ses Son personnal-
croyances comporte- ité
ment au
quotidien

25. La refonte globale de votre image respecte-t-elle vos anciennes valeurs ?

26. Etait-ce important pour vous de respecter vos anciennes valeurs ? Pourquoi ?
 Guide  d’entretien  –  Fabienne  Delvigne  -‐  110.    
 
27. Avez-vous changé de clients cibles ?
28. Y-a-t-il une volonté d’élargir votre clientèle cible ici ?
29. Avez-vous modifié vos produits ? Ajout d’une gamme de produits ?
30. Si oui, ces nouveaux produits s’adressent-ils à une cible différente ?
31. Sont-ils accompagnés d’un prix différent des autres produits ? Ce prix correspond-t-il
au prix de votre core business ?
32. Avez-vous tenté de mieux répondre aux besoins de vos consommateurs ou de ceux
d’une nouvelle cible ?
33. Ecoutez-vous vos clients ?
34. Avez-vous dynamisé votre communication ? Par quels moyens ?
35. L’utilisation des réseaux sociaux s’est-elle faite en même temps que votre changement
d’image ?
36. En tant que marque de luxe, n’avez-vous pas peur de l’utilisation des réseaux
sociaux ? Comment gérez-vous ces outils pour éviter les erreurs ?
37. Quelles sont les règles à suivre dans sa communication en tant que marque de luxe
selon vous ?
38. Vous adressez-vous à un public large ou ciblé ?

La  gestion  en  interne    

 
39. Comment cela s’est-il passé en interne ?
40. Avez-vous réfléchi au changement d’image en équipe ?
41. Qui a prit la décision de modifier le positionnement de « Fabienne Delvigne » ?
42. Quel rôle avez-vous eu lors de ce changement stratégique ?
43. Les travailleurs étaient-ils réticents au changement ?
44. Quelles étaient leurs craintes ? Comment avez-vous géré cette réticence ?
45. Combien de temps cela a-t-il prit à l’entreprise pour se repositionner totalement ?
46. Quelle dépense au niveau temps et argent ce choix stratégique représente-t-il ?

Les  erreurs  à  ne  pas  commettre  et  les  facteurs  clés  de  succès  
 
47. Quelles sont selon-vous les erreurs à ne pas commettre lors du repositionnement de sa
marque ?
48. En avez-vous commises ?
49. Comment avez-vous géré ces erreurs ?
50. Certains problèmes sont-ils survenus ?
 Guide  d’entretien  –  Fabienne  Delvigne  -‐  111.  
 
51. Espériez-vous des retours sur investissement ?
52. Etes-vous satisfaite des résultats de vos ventes ?
53. Quelles sont selon-vous les facteurs clés de succès pour un repositionnement réussi ?

Et enfin, si vous deviez tout refaire, le referiez-vous ?

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Interview  –  Dries  Tack  -‐  112.    
 
 

Annexe  VII  
 

Interview  –  Dries  Tack  

 
1. Quel est votre nom ?
Dries Tack.
2. Quelle est votre fonction ?
Spécialiste en Marketing de luxe. J’ai une agence de com, un cercle qui regroupe des
marques de luxe, un site web qui s’appelle Belgianboutique, qui parle d’art et
d’architecture.
3. Depuis combien de temps travaillez-vous dans le secteur du Luxe ?
Ca fait 3 ans que je suis indépendant, avant j’étais directeur commercial pour Club
Med, avant ça j’ai travaillé pour Disney et encore avant ça j’ai travaillé pour des boîtes
de com.
4. Si vous deviez donner une définition au luxe quelle serait-elle ?
Je dis toujours qu’il n’y a pas de définition pour le luxe, le luxe c’est quelque chose de
très personnel. Pour moi il y a longtemps, j’avais 13 ans et je pouvais m’acheter mon
premier flacon de parfum et le tee-shirt Dolce Gabbana et je pensais pouvoir acheter
quelque chose de luxe. Aujourd’hui si tu me donnes un tee-shirt avec écrit dessus
Dolce Gabbana et que tu me demandes de me promener avec dans la rue je ne
voudrais pas, je n’ai plus envie que les gens voient la marque ! Le luxe évolue donc et
il dépend de plusieurs paramètres tels que l’éducation, ta position financière, ta
culture, ton propre goût donc il y a le luxe selon toi.
5. Quelles sont selon-vous les caractéristiques d’une marque de luxe ?
Je crois qu’elle doit viser la qualité la plus haute, tu ne peux pas faire de compromis.
Si tu es une marque de luxe tu prends les meilleurs produits, les meilleurs artisans, les
meilleurs marketeers,… dans tout ce que tu fais tu vises le top. Il faut toujours que ce
soit très créatif et original, quelqu’un qui copie ou qui n’est pas original ne peut jamais
devenir luxe.
 Interview  –  Dries  Tack  -‐  113.    
 
6. Justement, qu’est ce qui fait cette originalité du luxe ? Quelle est son essence selon
vous ? On remarque qu’il y a beaucoup de marques qui tentent de devenir luxe,
mais ce ne sont que des imitations…
La différence c’est qu’il y a des marques qui sont originelles et il y a des marques
copiées. Il y a des gens qui sont en luxe et il y en a d’autres qui ne font que copier ce
qui a déjà été fait. Le luxe ça se fait dans le temps, ça dure, ça peut durer 200-300 ans.
Ce sont des marques qui se réinventent tout le temps. Elles captent les nouveaux codes
et qui l’appliquent à leur ADN.
7. Quels sont alors, en considérant ces caractéristiques, les spécificités de la gestion
d’une marque de luxe ? Diriez-vous qu’il est plus complexe de gérer une marque de
luxe plutôt qu’une marque classique ?
Quelqu’un qui achète une marque de luxe, s’assure qu’il achète quelque chose de
qualité, qui est original, il veut acheter de la créativité, il ne s’achète pas un produit
mais un univers tout entier. Quand tu t’achètes un sac de luxe tu ne t’achètes pas juste
un sac ; tu t’achètes une marque, une image, un univers autour, la créativité, design,
tout ce qui est derrière. Tu veux acheter aussi une expérience, quand tu vas dans la
boutique de luxe c’est tout à fait autre chose que quand tu vas chez Zara. Tu veux être
reconnu, être aimé, respecté, qu’on te prenne au sérieux…tu veux toujours avoir
l’impression que tout est fait pour toi ! Par exemple, dans l’automobile, ils sont très
forts là dedans. Quand tu t’achètes la voiture, quand tu vas la chercher on te donne une
coupe de champagne, tu vas dans une salle à part et ta voiture est recouverte… tu as
l’impression que cette voiture est faite pour toi. Les vendeurs tentent de faire croire à
l’acheteur qu’ils sont exclusifs, que tout ceci est fait juste pour eux. Tu t’achètes l’idée
que quelqu’un à produit cette voiture pour toi.
8. Est-ce que pour vous une marque de luxe peut être comparée à d’autres marques ?
Non, chaque marque à son histoire, son positionnement, ses codes, ses stratégies, une
approche marketing complètement différente.
9. Du coup lorsqu’une marque de luxe détermine son positionnement est-ce qu’elle
regarde où se positionner par rapport à ses concurrents comme une marque
classique ?
Non ! Dans le luxe on fait ce qui est bien pour soi, pour sa marque, il faut être original,
on ne regarde pas ce que l’autre fait, on fait ce qu’on veut nous. La marque travaille sa
vision et tu la pousses le plus loin possible. C’est ça aussi le luxe, c’est toujours aller
 Interview  –  Dries  Tack  -‐  114.    
 
plus loin dans son exécution. Toujours trouver une solution créative, une expression
créative.
10. Etes-vous d’accord avec ce qui est dit dans la littérature sur le fait qu’une marque
de luxe ne peut pas se fier à ses clients ?
Oui je suis à 100% d’accord, la marque de luxe doit toujours surprendre ses clients et
le client doit toujours être impressionné face à son offre. Une marque de luxe ne fait
pas de compromis, elle veut surprendre, pas plaire face aux besoins qu’elle a détecté
chez ses clients. Ce n’est pas parce qu’un client aime ou n’aime pas qu’on doit
s’adapter en tant que marque de luxe. C’est en écoutant ses clients qu’on tue sa
marque au final, c’est le créateur qui ressent des choses que le client ne connaît pas
encore. Quand le client voit la campagne il doit se dire, « ok maintenant c’est ça que je
veux », c’est la marque de luxe qui guide. Suivre ses clients c’est tuer sa marque de
luxe. Il faut suivre les demandes mais en regardant ce qu’il a besoin au niveau
technologique, pratique,… mais non au niveau du goût. Les marques de luxes sont
proactives, elles ne veulent pas savoir ce qui va se passer demain mais plutôt ce qui va
se passer dans 10 ans. Elles pensent long terme ! C’est primordial pour survivre.
11. Comment décrireriez-vous Club Med? Est-ce selon vous, à l’heure actuelle, une
marque de luxe ? Pourquoi ? Pourquoi pas ?
Club Med n’est pas pour moi une marque de luxe.
12. Même après sont repositionnement ?
Je crois que Club Med est une marque Premium, haut de gamme mais tout sauf une
marque de luxe. Club Med vient de très loin, avant c’était une marque pour les
hippies, après c’est devenu « classe moyenne » et maintenant ils se dirigent vers le
haut de gamme. Ils se vendent comme une marque de luxe mais ils ne le sont pas. Il y
a beaucoup de marques qui font ça. Ce n’est pas parce que tu le dis que tu es une
marque de luxe.
13. Est-ce qu’alors, selon vous, une marque qui n’est au départ pas une marque de luxe
pourrait se réinventer afin de le devenir ?
Oui je pense mais Club Med lui cherche à vendre de très beaux voyages à des
personnes aisées mais c’est un produit standardisé, c’est toujours la même formule,
c’est une recette qui existe, ils montent dans le prix donc ils appliquent beaucoup de
règles du luxe sans pour autant être une marque de luxe aujourd’hui. Selon moi ils
doivent aller beaucoup plus loin pour le devenir.
14. Qu’est-ce qu’il leur manque alors selon-vous ?
 Interview  –  Dries  Tack  -‐  115.    
 
Il manque la créativité, l’univers du luxe, le positionnement prix. Aujourd’hui tu peux
aller au Club Med avec 1200€ ou alors avec 10 000€… c’est très large. C’est donc
ouvert à une population trop large. Une marque de luxe ne fait pas ça !
15. Et avez-vous suivis les changements qui se sont déroulés chez Club Med depuis
2004 ?
Oui, c’est pour ça que j’ai signé chez eux, car je voulais les aider à aller du milieu de
gamme vers le haut de gamme. Et nous avons très bien réussi ! On a augmenté les
prix, les villages sont devenus beaucoup plus luxueux, les services qu’on offre sont
également beaucoup mieux qu’avant. Donc oui on est arrivé à positionner Club Med
comme une marque Premium mais ce n’est pas une marque de luxe.
 
La « revitalisation d’une marque » est un principe selon lequel on adapte sa
stratégie marketing afin d’être d’avantage en accord avec les besoins et
changements du marché. On redonne ainsi vie à sa marque et ceci booste les ventes.

16. En 2004, Club Med a débuté l’opération d’une exceptionnelle « montée en

gamme », pouvons-nous parler d’une « revitalisation de la marque » ?
Oui, Club Med a décidé de « monter en gamme » car c’est plus intéressant aujourd’hui
de vendre moins de voyages à un prix plus élevé et ainsi avoir une marge plus
intéressante. La classe moyenne a diminué et il faut alors viser de nos jours un public
qui à les moyens, il faut servir un nouveau public. Ils ont donc fait le choix de
travailler pour un public un peu plus aisé que le précédent. C’est financièrement plus
intéressant aujourd’hui. Ils ont analysé leur situation, ils sont constaté qu’ils avaient
des clubs dans des endroits magiques dans le monde entier et qu’ils sauraient attirer
des gens aisés du monde entier. Ils se sont dit « voilà aujourd’hui nous devons changer
notre offre car notre activité ne va bientôt plus être rentable ». Pour cela ils ont
procédé à des modifications au niveau de leur service, ils ont fait des chambres plus
grandes et plus luxes…
17. Quelles sont selon vous la/les principale(s) raison(s) derrière la décision de la
revitalisation de Club Med?
Club Med avec son image des bronzés et en même temps son image « All In » où l’on
fait tout pour toi, pour te faire passer des vacances de rêve, … cette image est un peu
controversées et c’est pourquoi il était important je pense pour Club Med de repréciser
qui ils sont et qui sont leurs cibles. Mais aussi revoir leur offre… De nos jours, comme
 Interview  –  Dries  Tack  -‐  116.    
 
je l’ai dit, la classe moyenne diminue et dans des pays comme en Chine il y a une forte
demande pour des vacances de luxe ! Club Med a vu là un créneau intéressant qu’il
pourrait utiliser afin de prospérer dans le temps. Ils ont donc fait preuve de proactivité.
Les désirs et les besoins du marché ne sont plus les mêmes qu’au temps des bronzés, il
faut revoir donc tout ça. Je dirais aussi que le nombre de clubs qui tentent d’imiter
Club Med augmente ! Club Med y a vu un danger.
18. Avez-vous analysé la marque et son marché avant de procéder à la revitalisation de
Club Med? Si oui, comment avez-vous procédé ? Quelles conclusions en avez-vous
tiré ?
Ils ont analysé le marché, ils ont essayé de comprendre le public, ils ont regardé dans
leur portfolio ce qui pourrait aller ou pas pour leur nouveau public. Ils ont fait une
vraie analyse clients avant de décider ce qu’ils allaient faire exactement.
Ensuite, ils ont fermé plus que la moitié de leurs villages et ont perdu énormément de
clients qui n’ont pas su suivre cette montée en gamme. Ils ont travaillé leur service, les
codes de communication, leurs prix, toute la stratégie commerciale. Ils ont changé les
boutiques et la façon dont les personnes étaient aidées dans celles-ci. Ils ont paufiné
leur logo.
19. Considérez-vous que la revitalisation stratégique d’une marque soit un processus
naturel devant se faire régulièrement ou une décision stratégique à prendre
lorsqu’un problème réel survient ?
Je pense que c’est important pour une marque de luxe ou non de se réinventer, de
surprendre…aussi non c’est quoi le but d’acheter une marque ? Si une marque
n’inspire pas, ne te surprend pas, pourquoi l’acheter ? Aujourd’hui la qualité est un
peu pareille partout mais quand tu achètes une marque celle-ci te parle elle fait des
choses sympas, elle crée de vrais univers. Mais dans le luxe c’est beaucoup plus
pousser que dans d’autres secteurs ! Car les gens sont plus exigeants, ils attentent un
niveau de créativité autre, beaucoup plus recherché que dans d’autres segments.
Pour te réinventer tu peux tout retravailler sur ta marque, la façon dont quelqu’un est
accueilli dans la boutique, la façon dont on répond aux mails, changer le packaging, le
design des produits, on peut modifier les prix, l’image, le marketing… mais ce qu’il
faut c’est qu’il y a une cohérence et que le client comprenne ce qu’on fait. Dans le
luxe c’est important que le client choisisse ta marque et que celle-ci soit pareille dans
le monde entier. Même si tu es créatif et que tu fais quelque chose au Japon il faut que
ce que tu fais reste fidèle à l’ADN international de ta marque. On s’adapte en fonction
 Interview  –  Dries  Tack  -‐  117.    
 
du pays mais il faut que le client retrouve toujours l’ADN de sa marque. Donc il peut
y avoir de l’adaptation mais il ne faut pas aller trop loin non plus.
20. Est-ce que la notoriété d’une marque peut l’aider à survivre ?
Quand tu dis le mot « marque » tu dis « notoriété », sans notoriété il n’y a pas de
marque. Pour avoir une marque il faut de la notoriété donc les deux ne sont pas
séparables.
 
Le repositionnement d’une marque est un déplacement d’une position stratégique à
une autre en modifiant son positionnement et donc en re-répondant aux questions
suivantes : « La marque pour qui ? La marque pourquoi ? La marque pour quand ?
La marque contre qui ? ». Cette mise en place est conduite par la volonté de combler
un écart entre les besoins du marché et la capacité de l’entreprise à y remédier.

21. Selon vous, peut-on dire que Club Med ai procédé à un

repositionnement stratégique à partir de 2004 ?
Oui tout à fait, un repositionnement stratégique vers le « haut de gamme ».
22. Comment répondriez-vous aux questions suivantes avant 2004 à propos de Club
Med ? « La marque pour qui ? La marque pourquoi ? La marque pour quand ? La
marque contre qui ? ».
Avant c’était une marque française, pour les bons vivants qui aimaient bien boire,
danser, s’amuser toute la journée…Pour les bronzés.
23. Comment répondriez-vous aux questions suivantes après 2004 à propos de Club
Med ?« La marque pour qui ? La marque pourquoi ? La marque pour quand ? La
marque contre qui ? ».
Aujourd’hui c’est une marque plus internationale, plus « haut de gamme », ça a
complètement changé et c’est là que c’était compliqué car tu avais une clientèle très
fidèle au Club Med, qui adorait la formule proposée, un peu « fou fou » et aujourd’hui
on se retrouve avec une offre plus standardisée, plus haut de gamme et c’est donc
devenu plus « distant ». Il y a aujourd’hui plus de distance entre les clients et la
marque qu’avant.
24. Donc selon-vous on ne retrouve plus ce côté « collectivité » qui était la force du
Club Med avant ?
On le retrouve mais seulement si on le veut aujourd’hui. C’est pour ça qu’aujourd’hui
on attire une autre clientèle telle que les flamands, qui avant ne comprennaient pas
 Interview  –  Dries  Tack  -‐  118.    
 
l’offre de Club Med, ils sont plus froids et plus individualistes et quand ils étaient dans
un village Club Med il voyait tous les francophones danser mais lui ne comprennait
pas, il n’était pas à l’aise. Maintenant on propose toujours les « Crazy signs » mais on
laisse le choix aux gens. Ils ont adopté leur offre pour que ça plaise à une plus grande
diversité de personne.
25. Qui était responsable de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie de
repositionnement?
C’est Henri Giscard D’Estaing, le CEO. C’est lui qui a décidé qu’à un moment il fallu
complètement changer la marque aussi non ça allait être la faillite. Ils n’ont pas gagné
de l’argent pendant des années, ils ont été racheté 3-4 fois. Quand Henri est arrivé il
s’est dit « voilà ce qu’on offre est génial, nos locations sont top et personne ne peut
nous reprendre ça donc si on retravaille bien notre offre on peut aller vers le haut de
gamme ». Il a décidé cela après analyse avec ses équipes.
26. Quelle implication le CEO de Club Med a-t-il eu dans ce renouveau stratégique ?
C’est vraiment lui, Henri Giscard D’Estaing qui a pris la décision stratégique de
remonter en gamme et de fermer plus que la moitié des villages. C’est lui qui a sauvé
Club Med. C’est grâce à lui que Club Med est encore là aujourd’hui.
27. Pensez-vous que l’identité de marque de Club Med ai été modifiée afin de la
repositionner ? (Ci-dessous se trouve un schéma pouvant vous aider à déterminer
quels éléments de l’identité de Club Med ont été modifié ou non).

Son Son  no    

attitude Son
envers ses histoire
L'attitude clients
de s es Ses codes
clients d'express-
ions
envers elle

Son image Identité de Son

itionne
projetée
marque ment

Ses
valeurs Son statut

Sa
Ses Son personnal-
croyances comporte- ité
ment au
quotidien
 Interview  –  Dries  Tack  -‐  119.    
 
Club Med a gardé son nom, il a respecté son histoire, il est resté fidèle à ses codes
mais les a un peu réinventé pour aller vers le « haut de gamme ». Sa façon d’exprimer
ses codes ont changé, son positionnement est bien sur changé. Son statut aussi car on
est en « haut de gamme » et plus « moyenne classe ». Au niveau de la personnalité ils
ont essayé de garder celle d’une marque conviviale mais plus luxe donc malgré leur
nouvelle proposition ils intègrent toujours cette proposition d’être une marque
conviviale. Son comportement au quotidien à fort changé car aujourd’hui l’accueil et
les services dans les villages ont fort changé justement pour pouvoir servir un public
qui a une autre demande. Ils sont restés fidèles aux valeurs, ils sont toujours ouvert
d’esprit, c’est toujours une marque internationale et chaleureuse. Son image projetée,
ils essayent de se montrer beaucoup plus luxe. Au niveau de l’attitude de ses clients
envers elle, c’est devenu plus distant comme on en a parlé tout à l’heure et son attitude
envers ses clients l’est également.
28. Est-ce que leurs changements les uns envers les autres sont cohérents selon-vous ?
Selon moi ils auraient dû se séparer beaucoup plus de leur ancienne image afin que les
gens ne puissent plus faire le rapprochement avec leur image des bronzés. Je pense
qu’on ne peut pas être un peu luxe, ça n’existe pas. Quand on veut être luxe on doit le
faire à 100%. Soit tu es luxe soit tu ne l’es pas. Club Med a un moment a essayé de
l’être mais sans oser y aller à fond. Ils avaient peur de perdre trop de clients.
29. Donc vous diriez que leur but était de garder une partie de leur clientèle tout en
attirant un autre segment de clients ?
Tout à fait ! Mais pour moi les deux styles de clientèle ne vont pas ensemble. On ne
peut pas se retrouver dans un village avec des personnes très aisées et des personnes je
dirais plus « populaires ». Ca ne va pas ensemble car leurs besoins ne sont pas les
mêmes.
30. Quels sont les moyens selon-vous qui peuvent être utilisés pour redynamiser sa
communication ?
Pleins de moyens sont possibles, dans ton packaging, dans ton odeur, dans ta
technologie, dans le choix de tes partenaires, dans tes évènements et dans le choix de
tes ambassadeurs,… les marques de luxe regardent tout le temps est-ce qu’on va assez
loin, est-ce qu’on est au top ?
31. On a pu aperçevoir des changements dans les campagnes publicitaires de Club Med
à partir de 2004, dont l’une basée uniquement sur des visages fondu dans des
paysages. Ces prises de vues de paysages paradisiaques étaient jusque là
 Interview  –  Dries  Tack  -‐  120.    
 
inhabituelles dans les campagnes de Club Med, diriez-vous que ces changements
sont liés à son repositionnement « haut de gamme » ? Quel était selon vu le but ici ?
A qui s’adressent ces communications ?
Oui, quand tu veux acquérir une image de luxe tu ne peux plus montrer des personnes
qui s’embrassent toutes nues sur une plage. Tu dois changer ta stratégie. Ici ils ont
choisi une façon plus créative de communiquer. Mais de nouveau ils n’ont pas osé
aller trop loin, ils ont quand même gardé, dans une autre campagne de pub où on voit
des gens à la plage avec un paysage paradisiaque dans leur chapeau ou écharpe… cette
ancienne façon de communiquer. Ils ont gardé ce côté « ensemble », ils ont toujours
hésité entre le vrai luxe, et donc la vraie créativité, le vrai design, les vrais
artistes,…ce qui représente le vrai luxe ! Ici ils ne travaillent pas avec des artistes mais
avec des agences publicitaires, ils n’ont donc pas été à fond dans leur
repositionnement de luxe, aussi non ils auraient choisi les artistes.
32. Et pourquoi selon-vous n’ont-ils pas été plus loin dans leur repositionnement vers
l’image d’une marque de luxe ?
Car il a eu une situation économique qui ne leur a pas été favorable. Il y a eu plein de
crise dans le tourisme après 2004 donc il a fallu s’adapter et essayer de faire survivre
l’entreprise avec la situation de crise. Je pense qu’ils ont eu peur d’aller encore plus
loin justement à cause de ces crises car ça risquait d’être dangereux pour la survie de
la marque. Les choix qu’ils ont fait ils ont dû les faire, ce n’était pas toujours le plan
de départ mais il faut s’adapter. Quand on regarde tout ce qu’il s’est passé dans le
monde depuis 2004 ils n’ont pas eu facile ! C’était un mauvais moment.
33. Et selon-vous ont-ils bien rebondi face aux problèmes survenus lors de ce mauvais
timing ?
Oui je pense qu’ils ont fait les bons choix, ils ont essayé de faire tout ce qui était
possible de faire, après une fois que tout cela se sera stabilisé je pense qu’ils doivent
vraiment aller plus loin dans leur repositionnement, ne plus avoir peur.
34. On a pu aussi aperçevoir un changement de design des agences Club Med, est-ce
que cela fait partie du plan stratégique de repositionnement ?
Oui tout à fait, dans le luxe tout commence avec le premier contact client, quand tu
entres dans une boutique tu ne peux pas te retrouver face à une vendeuse qui ne parle
pas correctement, qui ne connaît pas les codes d’expressions du luxe.
35. Ont-ils donc dû reformer leur personnel ?
 Interview  –  Dries  Tack  -‐  121.    
 
Oui tout à fait. Mais les boutiques aussi ont été changées, les emplacements, la déco,
les outils de vente, les vendeurs, ceux qui n’étaient pas capable d’être luxe on les a
reformé. Pleins d’études ont été menées afin de décider où notre public cible se
trouvait et donc où il serait stratégiquement utile de s’installer avec nos boutiques.
36. Quelle dépense au niveau temps et argent ce choix stratégique représente-t-il ?
C’est un changement assez radical donc ce n’est pas facile mais je pense qu’ils vont
réussir ! Ce qu’ils offrent au niveau qualité est incroyable. Ils n’ont pas encore fini
leur repositionnement et vont essayer de devenir une marque de luxe un jour mais cela
prend du temps, il faut toujours aller plus loin et pousser plus loin pour un jour y
arriver.
37. Quelles sont selon-vous les facteurs clés de succès pour un repositionnement
réussi ?
C’est de bien connaître ton client, de bien comprendre son univers. Tu dois faire
attention à bien étudier ton nouveau marché avant de te lancer dans le début de ton
repositionnement. Faire attention à comprendre le client. Mais aussi une fois lancé il
faut continuer sur sa voie, quand tu fais un choix tu dois t’y tenir, tu ne dois pas
essayer un peu de tout, tu dois cibler ce que tu veux. Dans ta communication tu dois
être vraiment claire, il y a tellement de concurrence que tu ne peux pas te permettre de
faire les choses à moitié car ça brouillerait ton image et au final ton repositionnement
n’aura servit à rien. C’est ce que je reproche un peu à Club Med mais bon c’est à
cause d’une situation externe et c’est ça qui a fait qu’aujourd’hui ils sont toujours sur
la voie de leur repositionnement. Les crises ont retardé leur process. Il faut oser et ne
pas y aller trop petit à petit.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  122.    
 

Annexe  VIII  
 

Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  

 
 
1. Quel est votre nom ?
Fabian Jean Villanueva.
2. Quelle est votre fonction ?
Je suis en charge du business development, donc mon rôle est de trouver des
nouveaux clients et de prospecter, même si c’est assez particulier car on est assez
connus. Donc c’est plutôt sélectionner les gens qui nous contactent, on a cette chance
là. Donc je m’occupe aussi de tout ce qui est relation publique et de la presse, donc la
visibilité du travail de l’agence.
3. Depuis combien de temps travaillez-vous Chez Base Design?
Depuis 5 ans et demi.
4. Lorsqu’une marque de luxe vient vous voir pour un changement d’image, quelle est
la première étape ?
Alors en général, moi j’aime bien, lorsque c’est un premier contact, de le faire venir
ici. Car c’est une manière pour eux de voir avec le genre d’agence avec laquelle ils
vont peut être collaborer. Je les invite ici pour faire un kick off, qu’ils nous expliquent
qu’elle est leur problématique, donc pour rassembler une série d’informations pour
pouvoir ensuite leur faire une première proposition. Budget, planning, ressources,
etc… Si ils viennent avec un briefing c’est très bien je le prends, si par contre ils
disent « oui tiens, on ne sait pas très bien, on entame les réflexions sur un éventuel
changement de positionnement de marque … » alors là à ce moment là ce qu’on fait
c’est qu’on va faire un workshop avec eux pour établir leur briefing. Alors je les reçois
rarement seul, je les reçois souvent avec un membre de l’équipe créative parce que
c’est pas parce que les gens viennent avec un briefing tout fait qu’on le prend comme
ça, qu’on fait nos devoirs, qu’on va leur faire notre première proposition,…le but c’est
de construire le briefing avec eux, de challenger les questions avec lesquelles ils nous
contactent.
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  123.    
 
5. Essayez-vous de comprendre vraiment pourquoi ils veulent modifier leur image de
marque ?
Alors comme je te disais, ce n’est pas parce que les gens viennent avec un briefing
qu’on le prend tel quel alors effectivement on a une série de questions qu’on va leur
poser pour essayer d’obtenir des informations. Effectivement savoir, fin y a une chose
qu’on est sûr quand ils viennent nous voir c’est dans le cadre d’un changement,
d’ailleurs si tu vas sur notre site web tu as trois onglets « start, evolution, revolution ».
Qui pour nous sont trois mouvements de changement, trois contextes dans lesquels les
clients sont susceptibles de venir nous voir. Start : c’est une société qui début, qui se
lance et qui a besoin voilà d’un positionnement, d’une communication et ils viennent
nous voir. Evolution : c’est par exemple Delvaux qui nous dit « bon notre marque est
construite sur des fondations solides etc… mais on a besoin de changer, notre chiffre
d’affaire est principalement en Belgique mais on veut s’étendre au monde, à l’Asie, à
l’Amérique,… donc vous devez nous aider à faire ce changement mais c’est du
changement en douceur, donc vous devez accompagner notre future
internationalisation ». Dandoy par exemple c’est une révolution, alors c’est marrant
c’est un bon exemple parce que eux par exemple sont venus nous voir en disant
« ouais on a des boîtes, on aimerait bien que vous retouchiez notre packaging, mais
vous ne touchez pas au logo, on aime bien la couleur, … » et nous on leur a dit « oui
oui oui » puis on a fait nos devoirs dans notre coin puis quand on a fait notre
présentation on a « tout foutu par terre ».
6. Vous leur avez ouvert les yeux ?
Oui là le CEO a dit « putain c’est exactement de ça dont j’ai besoin ! », donc on a tout
changé mais sans vraiment, fin on a gardé des éléments reconnaissables, des codes,…
7. Leurs valeurs ?
Oui voilà, on a retravaillé, on a mit l’histoire en avant depuis 1829, ils sont rue au
Beurre ça c’est ponpon pour un biscuitier donc etc etc…Donc ici c’est typiquement
quelque chose qu’on a senti dans le premier contact avec eux, c’est qu’on a quand
même senti malgré le briefing qu’ils nous avaient donné que ça allait au-delà d’une
simple question de packaging. Ils sont à présent dans un plan d’expansion gigantesque
qui n’était pas nécessairement complètement prévu au moment où ils ont pris contact
avec nous. Ils nous avaient demandé un petit coup de jeune mais toutes les marques
nous demandent ça surtout les vieilles maisons, ce n’est pas du tout péjoratif mais
comme Vervloet c’est la même chose. On la voit on a besoin de la dépoussiérer, elle a
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  124.    
 
un truc à raconter, ils ont un vrai savoir-faire ! Donc on a bâtit toute une stratégie de
communication autour de ça. Mais voilà ils sont dans une situation un peu difficile
financièrement, on a envie qu’ils passent la deuxième mais voilà… eux quand ils sont
venus nous voir on trouvait que leur briefing était un peu pauvre, « on a besoin de se
rajeunir », c’est tout. Une question qu’on pose systématiquement c’est « où est-ce que
vous voulez être dans 5 ans ? » c’est aussi simple que ça mais quand on pose la
question y a des gens qui sont « beh euh, beh je sais pas, toujours là » bon ben tu te dis
bon …j’espère que vous avez quand même un peu plus d’ambition que de juste être
là ! Haha !
8. Pour vous justement c’est primordial pour une maison de luxe de se rajeunir ?
Je crois que ce n’est pas nécessairement se rajeunir car ce qui est intéressant dans les
histoires comme Delvaux ou Dandoy c’est justement que « être jeune pour être jeune »
ce n’est pas bon. Donc le rajeunissement, oui il vaut mieux être dans l’air du temps
d’un point de vue visuelle, utiliser des chouettes codes etc…tel type de visuel, tel type
de langage etc… je crois que c’est donc important d’être dans l’air du temps mais je
pense que la question de l’héritage est elle fondamentale ! Et aujourd’hui les gens sont
très attachés au « familly business », ils sont super attachés à ça tu vois. Donc on a une
banque au Luxembourg par exemple qui en a carrément fait une de ses spécialités,
d’accompagner des business familiaux et c’est sauver des business en lien avec le
luxe. Donc je pense que rajeunir oui mais rajeunir à tout prix non, si c’est rajeunir
pour mettre en avant les valeurs de la maison et les rendre encore plus visibles,
pouvoir générer de nouvelles collaborations, pouvoir ouvrir de nouvelles boutiques à
travers le monde, pouvoir communiquer un message qui soit plus transversal, là la
réponse est oui. Mais de nouveau si c’est trop gimick et mettre un petit peu de fluo etc
ça ne sert à rien. Et je crois que c’est quelque chose qu’on a réussit à faire avec
Dandoy justement, il y a quelque chose qui est plus contemporain, on a une boîte
maintenant qui est devenu un vrai cadeau, donc maintenant tu as chacune de ces boîtes
que tu peux jeter mais c’est quelque chose que les gens gardent donc on a réussi à
vraiment créer un cadeau. Mais les biscuit sont toujours les mêmes à l’intérieur.
Quand tu vas Rue au Beurre tu n’arrives pas dans un truc hyper fancy, ce sont des
petites boutiques qui sentent bon le pain d’épice, donc y a ce côté un peu old school
mais en même temps dans leur com par contre là y a eu du changement. Donc c’est
« être dans l’ère du temps » mais en fait il faudrait même être plus jeune que jeune
c’est à dire être dans l’anticipation.
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  125.    
 
9. Il y a t-il une tendance générale pour laquelle les marques de luxe viennent vous
voir en vous demandant de modifier leur image de marque ?
Alors on a une série de marque de luxe qui viennent nous voir, des connues, des moins
connues, mais c’est notre spécialité, on a une vraie affiliation avec cette univers du
luxe… mais chaque marque vient avec son cas particulier..
10. Mais cela est-il de plus en plus récurrent que des marques de luxe viennent vous
voir ?
Il y a en tout cas un truc qui est sûr, y a une tendance qui se dégage clairement et le
luxe est à l’avant plan car tout est dans le visuel, tout est dans l’expérience, c’est
clairement qu’ils doivent être ou des « lanceurs de tendance, ou à la page ». A la page
c’est aussi d’avoir une chouette expérience digitale etc…donc je dirais dépoussiérer à
rajeunir. C’est vrai que les vieilles maisons viennent plutôt nous voir dans ce contexte
de se dire « bon voilà on est en train d’être dépassé par la gauche, par la droite par
toute une série de marques qui proposent une expérience de luxe » car aujourd’hui le
luxe c’est vraiment devenu une expérience ! Donc on se met toujours à la place du
conso en disant « pourquoi Delvaux, pourquoi Dandoy » ? Donc même si c’est très
beau, si ce sont de bons produits, globalement toute la communication, toute
l’expérience de marque doit avoir ce côté luxe, exclusif, on prend soin de vous etc…
Donc ça c’est une demande qui est assez récurrente. L’Iphone c’est du luxe, tu as tout
à porté de main, ton agenda, ton compte en banque, tu es à l’autre bout du monde en
quelques clics tu prends contact avec quelqu’un …il nous fait gagner du temps,
rend notre vie plus facile, nous offre une expérience… mais ça a un coût ! Donc oui
les choses ont changé et le luxe se caractérise moins aujourd’hui par seulement avoir
un sac Hermès ou rouler en Ferrari…
11. Donc le luxe ce n’est plus de seulement s’afficher devant les autres avec le produit
…?
Voilà aujourd’hui tu passerais pour un plouc russe, ce qu’il faut offrir c’est une
expérience unique, que chaque client soit unique, l’exclusivité, qu’il soit vraiment
unique dans son rapport avec la marque et pas dans l’utilisation du produit et du
regard que les gens portent sur lui. Donc ça c’est vrai que c’est une question qui
revient souvent quand Dandoy vient nous voir, Delvaux, la Fondation Louis Vuitton,
en disant on a un standard qui est là et on ne peux pas descendre ! Pour certains clients
on leur a dit, voilà vos produits coûtent une pêche et votre showroom est abominable,
vos outils de communication c’est comme un coup de poing dans la gueule enfin je
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  126.    
 
veux dire voilà ça c’est clairement des choses qui ne sont pas à la hauteur de ce qu’un
client peut attendre quand ils s’adressent à eux. Par contre quand il va expérimenter le
produit il va dire « ouaw mais ça c’est super bien ».
12. Donc il faut offrir une image qui colle avec le luxe du produit ?
Oui tout à fait.
13. Et pensez-vous que certaines marques de luxe se sont aujourd’hui dites qu’il était
temps de faire des choses qu’elles n’osaient pas avant comme se lancer sur les
réseaux sociaux, faire du e-commerce ?
Oui je pense qu’aujourd’hui c’est impossible de ne pas les utiliser, je ne dis pas que ça
va perdurer, je n’ai pas de boule de cristal mais aujourd’hui il n’y a rien de vulgaire à
être sur les réseaux sociaux pour les marques de luxe. Mais par contre il faut bien le
faire ! Par exemple, Balmain sur Instagram c’est assez chouette parce qu’il
communique entièrement par cet outils, c’est artistique et tout ce qu’il fait, sa
collaboration avec H&M tout est parti en 2 secondes car tout ce qu’il fait est renforcé
par l’expérience digitale. Delvaux ça a été tout un travail de les repositionner
digitalement etc…Je crois qu’aujourd’hui ils n’ont pas le choix, surtout pour des
marques qui n’ont pas énormément de moyens, c’est un outils cheap par rapport à
d’autres.
14. Menez-vous des enquêtes ou des études de marché pour vos clients ?
Ce qu’on fait c’est des interviews, on va rencontrer les gens sentir tout ce que
représente la marque, pour les gens qui sont dedans, on ne fait pas de micro-trottoir,
on n’a pas les ressources pour le faire…
15. Donc vous ne vous intéressez pas au marché, aux concurrents ?
Ah si oui alors ça on regarde, le comparatif va être visuel, via l’axe de com. Mais nous
on n’est pas là pour dire par exemple où Delvaux doit ouvrir sa prochaine boutique, on
peut faire des recommandations parce que c’est au feeling mais ce n’est pas dans notre
core business. Donc nous on essaye de dégager des informations sur la marque par les
gens qui y travaillent dedans, qui la vivent au quotidien. Mais c’est vrai qu’on fait
aussi un benchmarking, on a prit quelques marques, on a fait leur moodboard avec des
images et des mots clés et on a identifié comme ça toute la concurrence et c’est
visuellement qu’on va faire des comparatifs et en retirer des valeurs pour dire « qu’est
ce qui vous pourra vous différencier ? ». Delvaux on avait fait l’exercice et les avait
comparé avec Hermès, Louis Vuitton, Céline,…toutes les marques un peu iconiques et
on avait essayé justement de faire ressortir ces éléments d’iconicité et on a fait la
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  127.    
 
même chose avec Delvaux pour comparer. Mais on n’a pas accès à des infos genre
chiffre d’affaire, etc… et ça ne nous servirait pas. Mais oui on regarde toujours à ce
que les autres font et les gens viennent nous voir car on est a priori au courant de ce
qu’il se passe sur le marché et même en avance, on a tous un intérêt pour le design et
la mode donc on est très au courant des tendances etc…
16. Donc vous tirez des conclusions de votre analyse mais comment celles-ci interfèrent-
elles dans la création de la nouvelle image de marque ?
Alors en général ce qui pour nous est important par exemple le logo est une signature
et ce qui est important surtout c’est le message, pour nous c’est comme ça. Par
exemple pour Dandoy dans la boîte tu as un message, c’est des marques qui parlent. Et
en fait c’est souvent, quand on va en interne visiter les marques c’est ce qui ressort des
entretiens avec les employés qu’on va utiliser dans la communication. On retravaille le
texte bien sûr, on a un copywriter qui est spécialiste pour réécrire les choses, mais on
créée un vrai univers verbal, ça je dirais que c’est quelque chose qui est important et
ça dégage les valeurs, les mots clés. Par exemple Delvaux c’est la discrétion,
l’authenticité, c’est le savoir-faire, c’est une maison qui est ouverte sur Bruxelles mais
aussi sur le monde…et ça c’est des informations qu’on arrive à avoir en discutant
justement avec tous ces gens. Après on combine tout ça dans une première
présentation où on dégage en gros les idées clés, les mots clés, les valeurs et on fait
des recommandations comme par exemple vous devez mettre votre équipe en avant,
sur votre site web il faut qu’il y ai votre équipe, c’est une marque qui est faite par vos
équipes, les gens qui font littéralement vos sacs c’est ces gens là les héros du quotidien
il faut les mettre en avant etc… Ou alors on a remarqué en travaillant pour Delvaux
que elle et Dandoy sont deux marques qui sont apparues en 1829 donc on s’est dit
tiens tiens il faudrait qu’ils se parlent, qu’on fasse une espèce de joint venture spéciale
Dandoy/Delvaux et qu’on crée tout cet univers autour d’un socle de valeurs qu’on a
appris à connaître car on a été rencontrer les gens, on a visité l’atelier, on connaît très
bien les deux clients. Donc aller à la rencontre et comprendre l’univers c’est vraiment
la première grosse étape, c’est vraiment l’intake du projet quoi.
17. Quelles peuvent être les retombés du co-branding ?
Je crois que c’est de nouveau du win-win, la profitabilité d’une marque profite à
l’autre et avec Delvaux et Dandoy il n’y a pas de concurrence entre eux mais je crois
que c’était une manière de créer de la visibilité, d’attirer la presse car ce n’est pas
commun, au delà qu’ils soient nés la même année et qu’ils soient tous les deux belges
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  128.    
 
quel est finalement le lien ? Aujourd’hui toutes les marques doivent pouvoir
communiquer avec les autres et elles ont tout intérêt à pouvoir faire de la
collaboration, on en voit partout quoi. Le faire avec une marque qui offre un produit
bien différent du notre ça ouvre au minimum la curiosité des gens.
18. Respectez-vous les caractéristiques propres à une marque de luxe lors de
l’élaboration du rebranding ?
Oui c’est-à-dire Dandoy par exemple, vu le positionnement qu’ils nous avaient
expliqué, si ils veulent être vendu au Japon, chez Colette, etc…tous les endroits où ils
sont maintenant, il faut être ultra iconique, en fait ce que l’on fait pour toutes nos
marques c’est qu’on les rend iconique et l’iconicité ça passe par une qualité de design,
des visuels qui sont impeccables, une création et exécution qui doit être hors norme et
qui fait que lorsqu’ils sortent une de leurs boîtes et bien les gens se les arrachent. Mais
quand on a fait cette campagne de la Saint-Valentin pour Dandoy et bien d’une
certaine manière, l’art contemporain a rencontré un savoir faire ancestral d’une
certaine manière mais ça doit être parfait quoi, malgré qu’il y a eu des retours négatifs
qui au final se sont avérés positifs, Dandoy s’est fait dévaliser toutes ses boutiques,
c’est que c’est une image que les gens se souviennent alors que ce n’était qu’un tout
petit projet mais la qualité y est quand même : on a été chercher un chouette artiste,
qui a une chouette histoire à raconter, une qualité visuelle et ça a un impact quoi donc
oui bien sûr les caractéristiques interviennent d’office. Une marque de luxe ne peut
pas faire un truc moyen, il faut que quand les gens ont par exemple la boîte de biscuits
en main il faut qu’ils se disent « pouah ! ». Et surtout qu’ils comprennent pourquoi il
la paye 45€.
19. Justement, quand vous parlez de la polémique de la Maison Dandoy, prévenez-vous
vos clients des dangers d’un changement d’image ?
Alors nous on essaye évidemment et c’est un peu l’objectif qu’on fait avec les
interviews avec la marque surtout pour des maisons anciennes qui ont des codes
depuis des générations, c’est quand même de garder quand ici par exemple quand je
reprends Dandoy, on a gardé pour le logo le moulin, la typo qu’on retrouvait sur la
devanture de leurs boutiques d’origine donc Rue au Beurre, donc on garde quand
même des codes qui font que les gens qui sont attachés à la marque les retrouvent
donc on est quand même attentifs à ça ! Après il y a toujours des gens qui ne seront
pas contents, quand le palais des arts est devenu beaux-arts ça a été un scandale !
Quand on a fait BeBrussels les gens ont hurlé au scandale mais au final c’est marrant
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  129.    
 
parce qu’ils disaient BeMerde BeBrussels, Beàchier BeBrussels donc moi j’étais
content derrière mon ordinateur à gérer les réseaux sociaux car les gens utilisent un
système pour critiquer, utilisent notre système pour critiquer le système qu’ils
n’aiment pas donc tu vois ? Alors moi je me suis dit parfait ça marche !
20. Donc au final les retours sont toujours positifs ? Il n’y a pas de mauvais buzz
comme on dit, même pour la marque de luxe ?
Bien sûr après c’est une question d’énergie, il faut être dans l’explication de ce qu’on
a fait.
21. Donc il est important de s’expliquer si cela se produit ?
Alors expliquer plutôt que s’expliquer et la nuance est importante car ce qui s’est
passé avec Dandoy à un moment on a dit on va arrêter de raconter la même soupe à
tout le monde ! Là c’est vrai que sur ce truc là Dandoy nous a quand même dit « bon
ben on s’attendait pas à ça » et on leur a dit que nous non plus quoi. Et donc là il y a
eut un décalage et c’est des trucs sur lesquels on apprend mais les boutiques
fonctionnent toujours et les gens se préoccupent d’autres choses depuis bien
longtemps maintenant, ce n’était que très passager. Et ça a fait leurs ventes, y a quand
même eu des râleurs qui crient plus fort que les autres mais y a pleins de gens qui
trouvaient ça super et qui se sont dit « ah ça colle à cette nouvelle image que Dandoy
a » et quand tu manges un de leurs speculoos tu te revois avec ta grand-mère qui te les
offrait quand tu étais gosse tous les mercredis, tu sais toujours que Dandoy reste le
Dandoy d’il y a 30 ans malgré l’univers qui est complètement différent. Si demain
Dandoy décide de vendre des marteaux à la place des biscuits alors là oui je
comprendrais que les gens se disent « ah ! ». Donc à chaque changement il y aura des
gens pour critiquer. Delvaux par contre ils n’ont eu que du positif quoi, que du positif
alors qu’on a quand même solidement changé l’image de marque. Mais en général
quand y a du changement y a toujours des gens qui sont là pour râler.
22. Selon vous lors d’un changement d’image, la marque doit-elle s’y prendre de
manière « radicale » et y aller à fond ?
Oui tu dois le faire à fond bah fatalement pour moi c’est facile à dire car ce n’est pas
moi qui tiens les cordons de la bourse mais Dandoy ça a été un investissement
colossale ! Changer les boutiques, les enseignes, les packaging c’est des fortunes hein
mais c’était dans un plan d’investissement qui a une certaine logique.
Oui y a un retour sur investissement…
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  130.    
 
Oui un retour sur investissement qui a été assez immédiat. Certains de nos clients
comme ils sont en train de lutter pour leur survie c’est différent. Donc fatalement elles
sont obligées d’y réfléchir. Nous on les pousse à changer et à communiquer avec une
nouvelle identité etc…après on ne peut pas se substituer au client donc voilà. Alors
parfois ils font tout un travail d’ingénieurerie budgétaire pour justement voir comment
est-ce qu’ils peuvent dégager de l’argent, du budget, pour le consacrer à la
communication.
23. Est-il plus intéressant de montrer sa nouvelle image en « une seule fois » ou petit à
petit ?
De nouveau ça dépend, idéalement le mieux c’est de le faire en une fois comme
Dandoy mais c’est très rare alors ce qu’on fait c’est plutôt du Teasing. Par exemple la
Fondation Louis Vuitton quand on a commencé le projet le bâtiment n’était pas
achevé mais il devait déjà vivre d’une certaine manière donc on a déjà dévoilé une
certaine identité, une com etc mais ici le bâtiment était tellement dingue qu’il faisait
parler de lui même tout seul, le bâtiment représentait la com à lui tout seul mais tant
qu’il n’était pas construit et bien il fallait quand même construire un univers pour être
sûr que les gens viennent, pour donner envie aux gens de le découvrir… d’assouvir la
curiosité.
24. Mais cela fonctionnerait-il mieux pour vous de le faire en une fois ?
Si c’est plus radical oui vraiment ! Mais parfois ce n’est pas possible alors il faut
s’adapter et faire des choses comme le teasing comme je l’ai dit.
25. Lorsque vous changer l’image de la marque la repositionnez-vous ?
Alors ça on n’a pas la main dessus, c’est au client de faire les choix concernant son
produit, cible mais son positionnement au sens comment la marque va agir,
communiquer, interagir, parler, se montrer, ça c’est quelque chose qu’on fait c’est le
brand positionning.
Son identité de marque donc…
Oui voilà, la personnalité de marque en fait, qui est d’ailleurs pour nous bien plus
intéressante que l’identité. C’est à dire que salut moi je m’appelle Fabian j’ai 35 ans,
je vis à Woluwe et je vis dans les Marolles nous on va s’intéresser si c’est un homme
généreux, qui vote de gauche… et c’est sur ça qu’on construit le positionnement. Pour
ce qui est des produits etc c’est à eux d’agir mais nous on peut leur donner des idées et
c’est à prendre ou à laisser.
26. Quelles sont les erreurs à éviter lorsqu’on :
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  131.    
 
- Modifie l’identité de sa marque
Je dirais que si tu essayes d’éloigner la marque de ses valeurs fondamentales tu te
plantes ! Donc par exemple Dandoy si on avait décidé de changer son nom, ici on
l’a changé à Maison Dandoy mais ce sont ses origines, son ancien nom, donc si on
l’avait changé en Dandy par exemple ça aurait été une erreur fondamentale car il y
a un vrai attachement et il y a un parti prit qui fait que c’est une histoire familiale
depuis 185 ans. Alors que le CEO c’est Bernard qui est le gendre Dandoy donc lui
n’est pas né Dandoy et c’est sa femme qui est née Dandoy donc même si les gens
partent et que la famille disparaît il y a quand même un vrai attachement. Par
exemple on bosse pour des gens qui sont leur propre marque, des artistes, on leur
dit si demain vous mourrez votre marque doit continuer à exister ! Donc il faut se
capitaliser sur le nom, sur l’histoire… et demain si tu veux la revendre il n’y a pas
de problème elle continuera a exister avec ton nom. Comme Yves-Saint-Laurent, il
n’est plus là mais pourtant la marque garde l’affiliation.
Donc je pense que des rajeunissement, des changements qui sont trop gimick
comme Gap par exemple qui a changé son identité ça a fait un tel flop que les gens
s’en sont détachés car ils ne retrouvaient plus le lien qu’ils avaient avec l’ancien
univers…et ça a été mal expliqué ! Donc de nouveau si t’es dans un plan 360° qui
est cohérent où chaque Touchpoint qui va te permettre de rentrer en contact avec la
marque sur le digital, les boutiques, les gens que tu rencontres, le produit etc…si à
chaque fois tu as un truc qui te dit bah oui ça ça ne peut être que Dandoy et ben tu
as réussi. Et ça ça traverse tout ton schéma. Si ce n’est pas fait avec le lien de
l’analyse en amont donc que tu fais au début du changement d’image et de laquelle
tu ressors des valeurs sur lesquelles tu t’appuies, si tu ne le fait pas tout au long du
développement de ta nouvelle image et bien c’est perdu ! Donc tu les reprends
dans tout ce que tu fais, à chaque fois. Donc pour Dandoy on a rajouté le mot
« maison » car c’est logique et ça va avec tout l’ensemble, et le nouveau logo le
montre assez bien le « spectaculoos speculoos » comme il y a speculoos même si
c’est un langage un peu plus jeune et ben comme tu as speculoos dedans et que ça
rappelle les origines et bien c’est cohérent ! Donc c’est vraiment jouer avec les
origines, les messages, les valeurs, les gens…si tu te détaches de tout ces trucs là
tu te plantes. Sauf si une marque vient te dire du jour au lendemain comme
Dandoy par exemple, on arrête de faire des biscuits on va vendre des frigos ! Là ça
serait un énorme challenge et là le positionnement change complètement, le
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  132.    
 
produit aussi donc y a une adaptation à faire. Et pour cette com de Dandoy à la
Saint-Valentin, l’erreur que l’on a probablement faite c’est qu’il y a une série de
gens qui ne se sont pas reconnus dans cette image de Dandoy, on a secoué la
fourmilière et regardé si ça prend ou pas…
Mais il n’y a pas de mauvais buzz…
Non tout à fait.
27. Lorsqu’une marque fait appel à vous et qu’ensemble vous changez votre image mais
après un moment elle ne peut plus se payer vos services, que lui conseillez-vous pour
la suite ? Ou que pensez-vous qu’elle doit faire ?
Mmmh le problème c’est qu’il faut que la marque continue sur la bonne lancée alors le
challenge c’est de voir si elle va y arriver. On a eu le cas pour un de nos clients où
quand ils se sont lancé de leur propres ailes tout ce qu’ils ont produit était raté par
rapport à ce qui devait ressortir dans leur nouvelle image, ce n’était pas du tout en lien
avec ce qu’on avait commencé donc on leur a dit vous arrêtez on va reprendre la main
et on va caster quelqu’un qui va venir chez vous exécuter ce qu’on a commencé chez
vous en interne. Donc on va le caster et dire toi tu vas bosser pour eux, on lui explique
tout ce qu’on a fait et ce qu’il doit maintenant faire pour la communication, ce sont les
standards de qualité tu ne descends pas en dessous etc…
Lui se charge que la cohérence dans toutes les communications soit présente donc ?
Voilà, c’est une proposition, de proposer un designer de référence. Pour Delvaux c’est
pareil, eux nous demandait de faire des cartes pour la fête des mères, à un moment on
a dit stop on va vous présenter quelqu’un à engager en interne et lui se charge de
continuer ce qu’on a fait afin que tout soit toujours cohérent.
28. Avez-vous eu le cas d’un client non-satisfait de son retour sur investissement après
sa modernisation ?
Donc un client avec lequel on a été jusqu’au bout ? Car parfois on décide d’arrêter car
on voit que ça ne fonctionne pas, c’est pour ça que la première période où on apprend
à se connaître elle est clé, il y a des gens avec lesquels on se dit « non ils n’ont aucune
vision, on ne sait pas ce qu’ils veulent… », on est très transparents, très humains et on
insiste là dessus et c’est ce qui fait notre spécificité ici. Mmmmh mais des gens pas
satisfaits, ça serait mentir de dire que ce n’est pas possible mais moi en tout cas depuis
que je suis ici, des clients qui sont venus nous voir et qui n’ont pas vu une différence
nette dans leurs ventes, dans le nombre de visiteur, dans la visibilité, dans la presse,
dans les collaborations, dans l’expansion etc…alors tous ne sont pas comme Dandoy
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  133.    
 
et ne font pas tous du +40% en un an mais a priori ils ont tous une amélioration par
rapport à tout ce que je viens de citer. On dit « you will grow your potential » et on
garde toujours ça en tête donc l’idée c’est qu’ils doivent évoluer et forcément ça va
être chiffré. Et moi j’utilise ça dans tous mes cases story, c’est à dire qu’à chaque fois
qu’on écrivait un truc on disait voilà en l’espace d’un an vous aurez +40%, dans autant
de temps la Fondation Louis Vuitton aura X milliers de visiteurs…je n’ai jamais eu le
cas d’un client pas satisfait, qui n’a pas vu de résultat non. J’ai presque envie de dire
même si ça peut paraître prétentieux, qu’on a eu des collaborations qui se sont
stoppées, qui n’ont pas décollées mais c’est simplement parce que les gens qui
portaient le projet, donc le gérant, n’était pas assez motivé, n’y allait pas à fond ! un
changement de marque ne peut porter des effets que si il est incarné, que si il est porté,
si il est vécu en interne donc c’est méga important d’expliquer en interne, aux équipes
pourquoi on a fait ce changement. C’est pour ça que la communication en interne c’est
quelque chose qu’on fait systématiquement, on va casi chez tous nos clients expliquer
aux équipes pourquoi on a fait ce changement! Il faut que les employés soient
convaincus aussi non comment tu veux qu’ils portent la marque ? Les premiers
ambassadeurs de Dandoy c’est leurs vendeurs, c’est les gars qui font les biscuits à
l’atelier, c’est leurs livreurs dans les camionnettes brandées Dandoy, c’est tous ces
gens qui font que la marque aujourd’hui…
Si eux ne sont pas convaincus ça ne peut pas fonctionner …
Ah non jamais et puis surtout tu as un type qui porte ce projet et qui pour le cas de
Dandoy est Alexandre Helson. C’est lui qui a poussé auprès de la direction et il est
malin car c’est la prochaine génération donc il a tout intérêt à ce que ça marche ! Mais
voilà quand il parle de sa marque t’as juste envie de dire « c’est génial » donc voilà
quand c’est porté par quelqu’un qui a un vrai projet, qui a une vision alors là ce
changement il peut porter des fruits et des grands ! Donc c’est un travail d’équipe mais
il faut quelqu’un qui tire les ficelles et qui a une vision claire, il doit savoir ce qu’il
veut exactement et il faut avec de l’ambition. On a eu des gens qui ne portaient pas
vraiment leur projet ou n’y croyaient pas et on a dit direct «ok on ne va pas bosser
pour lui » car avec des gens comme ça il ne peut rien se passer, ça ne marchera pas.
29. Quelles sont selon-vous les erreurs à ne pas commettre lors du repositionnement de
sa marque ?
De ne surtout jamais perdre de vue qu’il faut être en accord avec la personnalité de la
marque et avec la vision, donc si tu as une vision super ambitieuse mais que tu as une
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  134.    
 
image qui est pauvrette, insipide, muette,…alors que tu devrais être solaire, iconique,
une marque qui parle etc.. il faut surtout éviter l’inadéquation entre ça et le rendu. Les
deux doivent être en accord ! Car l’erreur qu’on commet alors c’est de rajouter des
étoiles à droite à gauche, de ne mettre que de la poudre aux yeux.
30. Quelles sont selon-vous les facteurs clés de succès pour un repositionnement
réussi ?
C’est de reprendre toute cette première partie qui est fondamentale, tu construis les
fondations de la marque, tu te plonges dans le projet, tu comprends la vision, tu
rencontres les équipes, tu dégages des messages clés, des valeurs, surtout des valeurs
émotionnelles, une promesse ! C’est vrai j’en ai pas parlé mais ça c’est fondamental,
vraiment « c’est quoi la promesse que je vais avoir en buvant de la spa » ? par
exemple, « ça a un goût, ça a un univers, ça a une proximité, c’est la Belgique,… » fin
c’est cette promesse qui doit être diffusée mais à travers tous les canaux et ce compris
les éléments qui composent l’image de marque telle que tu l’as montré sur ton schéma.
Donc il faut que tu ai un truc qui soit vraiment cohérent tout au long de cette identité,
de cette personnalité comme je l’appelle, c’est ces éléments là qu’il faut jamais perdre
de vue, toujours garder à l’esprit dès l’instant où tu commences le projet
« communication from day one », c’est à dire que tout ce qu’on construira sera
toujours dans un objectif de communiquer mieux, communiquer plus, communiquer à
plus de monde, toucher plus de gens, voilà. On ne croit pas trop aux histoires de public
cible dans la communication, c’est trucs là, c’est à dire que l’opéra tout le monde peut
y aller, un petit fils punk pourrait y aller avec sa grand-mère, donc on essaye jamais de
catégoriser les gens et on trouve qu’aujourd’hui une marque de luxe doit pouvoir
parler à tout le monde. Tu dois toucher les gens qui sont intéressés par ce que tu fais
mais tu ne dois pas essayer de plaire. De nouveau le luxe ce n’est pas de franchir la
porte de chez Delvaux et d’aller claquer 10 000€ dans un produit, c’est une
expérience, c’est ça le luxe. Mais je crois qu’aujourd’hui les marques de luxe
travaillent sur une forme d’accessibilité.
31. C’est devenu de plus en plus important selon vous ?
Voilà, l’exemple d’Iphone, sorry mais c’est du luxe d’avoir un Iphone, ça coûte 800
balles pour un truc qui au départ ne te sert qu’à téléphoner. Ca va beaucoup plus loin
que le coup de fil aujourd’hui mais pour que les gens veuillent acheter il faut qu’il y
ait une accroche, une valeur émotionnelle, Apple au départ ne faisaient pas du tout de
téléphone, Nokia était leader et puis quand Apple s’est lancé les gens faisaient la file
 Interview  –  Fabian  Jean  Villanueva  -‐  135.    
 
pour avoir l’Iphone ! Ils ont su créer cette envie, cette accroche. Un autre exemple,
Uber, qui pour moi est une vraie expérience du luxe, en 3 clics tu commandes un
chauffeur, mais si demain Uber est remplacé par un truc qui s’appelle Fuber et qui est
moins cher, les gens vont bouger car il n’y a pas d’attachement à Uber, on s’imagine
bien que c’est 15 types dans une salle au Silicon Valley mais y a rien qui dit par qui
c’est porté, qui a inventé Uber on en sait rien ! Ils ne communiquent pas du tout assez
là-dessus ! Ce n’est pas assez humain, ce n’est pas assez généreux, c’est très pratique
mais si demain quelque chose de plus pratique le remplace alors demain Uber est
mort. Donc c’est important cette valeur émotionnelle et c’est dans ça qu’on intervient.
32. Mais cette valeur émotionnelle est-elle importante pour n’importe quelle marque ?
Ou pour les marques de luxe uniquement ?
Pour n’importe quelle marque mais pour les marques de luxe c’est encore plus fort car
vu l’univers dans lequel elles sont il faut que ça soit quelque chose qui soit ultra dans
l’air du temps, il faut que ça puisse parler et c’est pour ça que je crois qu’aujourd’hui
l’expérience du luxe beaucoup plus de gens peuvent la vivre que dans le temps et ce
n’est pas pour rien qu’en période de crise ce soit le seul secteur qui ne faibli pas. Car
aujourd’hui tu peux accéder au luxe de manière plus facile, tu peux avoir un t-shirt
Gucci par exemple sans nécessairement te briser ton portefeuille.
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  136.    
 

Annexe  IX  
 
 

Interview  -‐  Maison  Dandoy  

 
 
1. Quel est votre nom ?
Alexandre Helson.
2. Quelle est votre fonction ?
Je suis Business Developer chez Maison Dandoy.
3. Depuis combien de temps travaillez-vous Chez la Maison Dandoy ?
Depuis maintenant plus de 3 ans.
4. Depuis combien de temps travaillez-vous dans le secteur du Luxe ?
Plus de 3 ans aussi.
5. En 2012 vous avez dévoilé une nouvelle image de marque, comment la qualifieriez-
vous par rapport à l’ancienne ?
Alors on a fait un énorme rebranding donc ce n’était pas juste un petit
rafraichissement de marque et de l’identité visuelle c’était vraiment une profonde
refonte de l’identité visuelle avec une nouvel univers, un nouveau logo, un nouveau
système iconique avec des points dorés qu’on retrouve un peu partout dans nos
communications, avec un nouveau turn-off voice avec laquelle on s’exprime, qu’on a
tourné volontairement heum… je dirais humoristique, drôle avec un peu de légèreté
donc voilà ça c’était profondément un changement.
6. Votre positionnement a-t-il été modifié ?
Ben il a été, en tout cas il a été accentué et il a été définitivement ancré dans le haut de
gamme. Même si on l’était déjà avant, il a été en tout cas plus assumé ce statut de
marque de luxe et ça l’a tiré vers le haut parce que maintenant on a un packaging en
adéquation avec le produit et qu’avant il laissait un peu à désirer, c’était fait en interne
avant et ça partait un peu dans tous les sens, ce n’était plus très uniforme, plus très
cohérent, pas très précieux non plus dans le choix des matériaux, dans les couleurs,
donc oui c’était un petit peu brouillon, un petit peu « has been » aussi, ça avait fait son
temps et ça a bien vécu à une époque mais voilà. Donc maintenant les couleurs ont été
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  137.    
 
choisies, la simplicité,…donc tout ça ça a fortement changé heu…c’est claire que ça a
vraiment tiré la maison vers le haut. Donc le positionnement il est clairement haut de
gamme, on est dans une stratégie de com de luxe nécessairement de part l’histoire de
la maison, qu’elle est toujours familiale, qu’elle a 185 ans, qu’il y a un savoir-faire
ancestral qui est ici, que la culture et l’ADN est la même, elle n’a pas changé et que la
manière de travailler et les procédures sont toujours les mêmes. Et de part tout ça,
cette volonté de garder ce savoir-faire là et qu’on n’est pas du tout dans une stratégie
de volume non plus mais vraiment que la qualité est excellente ben on a un produit qui
est luxueux même si en interne c’est un terme qu’on n’aime pas trop parce qu’on
trouve que c’est fort…fin et le luxe on peut le mettre à toutes les sauces, le luxe il est
définit de mille et une façons, heu mais voilà dans notre gamme et notre voilà y a pas
d’autres produits dans la biscuiterie avec un prix aussi élevé en tout cas et on est
passé aussi clairement à quelque chose de beaucoup plus cadeau. Donc avant c’était
un biscuit qui était encore fort pour une consommation personnelle, les gens
l’offraient déjà aussi mais maintenant c’est encore plus, Dandoy c’est vraiment devenu
équivalent au cadeau. On n’est pas encore au degré de la chocolaterie où là j’ai
entendu que c’était de 60 à 80% des ventes qui étaient vendues pour le cadeau mais ici
on est heu à mon avis à 50-50.
7. Donc vous avez voulu augmenter ce côté « cadeau » ?
Mmmh non ce n’est pas qu’on a voulu l’augmenter, ça s’est fait de manière implicite
et naturellement, ce n’était pas voilà maintenant on veut augmenter notre
positionnement, non nous on voulait juste une image cohérente en adéquation avec qui
on était réellement et le problème c’est que l’ancienne image ne véhiculait pas qui on
était, elle ne véhiculait pas assez les valeurs de la maison et c’est vraiment ce qu’on a
e
essayer de faire aussi c’est d’ancrer la maison dans le 21 siècle sur base des valeurs
du passé, qu’on a retrouvé et qu’on a reconstitué un logo qui est vraiment très
authentique, on retrouve là-dedans le nom original de Dandoy, on l’a remis avec
« Maison » devant, ça donne vraiment ce côté familial, ce côté plus emblématique
aussi, on est revenu avec la date dedans, le fait de l’ancrage bruxellois aussi, le ton de
l’humour avec spectaculoos speculoos…
8. Donc votre logo rappelle toutes vos valeurs ici ?
Oui c’est ça toutes nos valeurs donc notre logo c’est vraiment la part authentique de la
maison et puis les points dorés viennent contraster avec leur côté très contemporain,
très moderne. Et nous on joue avec ce trade-off là en permanence c’est être à la fois
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  138.    
 
e
contemporains et vivre dans le 21 siècle mais garder ce savoir-faire, garder cette
authenticité donc voilà on doit jouer avec les deux parce que juste rester avec le côté
traditionnel, le côté authentique c’est chiant et ça emmerde tout le monde pour le dire
d’une manière un peu grossière mais c’est la réalité, une maison qui a 185 ans qui ne
se remet pas en question, qui n’évolue pas, qui ne vit pas avec son temps bah elle est
vouée à disparaître parce qu’il y a sa clientèle qui vieillit avec elle et on a remarqué
nous qu’on avait une clientèle qui était de plus en plus vieille aussi à l’époque et y a eu
un profond changement de …
9. Donc on peut dire que c’est une modernisation de l’image de marque ?
Oui tout à fait, de l’image mais aussi de la maison, ça a eu un impact qu’on
n’imaginait pas. Ca a fait revenir des gens plus jeunes, ça a fait revenir des gens
comme je le disais on commençait à l’offrir de plus en plus donc c’est quelque chose
qu’on…oui un objet à part entière.
10. D’accord, est-ce que pour vous c’était un changement primordial ?Est-ce que vous
pensez que la continuité à long terme de l’entreprise n’aurait pas été possible sans
ces changements ?
Ben je pense qu’on était arrivé à un moment, fin l’entreprise se portait bien pour le
moment mais jusque quand ? On sentait bien qu’on était à un moment où par rapport
au produit, par rapport à l’histoire, par rapport à tout ce qu’on est réellement, on ne
communiquait pas assez, y avait rien, même pas l’ombre d’un soupçon dans ça…
d’ailleurs le « marketing », la gestion de l’image, la communication c’est quelque
chose qui ne se faisait pas du tout dans l’entreprise avant, il n’y avait même pas de
département en interne pour ça…
11. Donc de nouvelles fonctions se sont créées dû à ces changements ?
Oui tout à fait, ben moi quand je suis arrivé j’ai créée vraiment ce département là qui
n’existait pas. Parce que voilà on était, c’était encore l’ancienne génération qui pensait
voilà on a un produit et c’est ce qui est essentiel et on ne leur donne pas tort sauf
qu’un produit tout seul, aussi bon soit-il, ça ne suffit pas ! Et le cas de Delvaux
j’imagine dans ton mémoire est très similaire au notre…
Ah oui non je n’ai pas réussi à obtenir un entretien avec eux.
Ah mais je peux te mettre en contact avec quelqu’un de Delvaux si tu veux, si ça
t’intéresse. Euh eux ont refait toute leur image aussi, l’ont modernisé, l’ont mis au
goût du jour et ont fait en plus rentrer un investisseur externe et ils jouent exactement
avec les mêmes codes que nous parce qu’ils sont à la fois nés la même année,
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  139.    
 
d’ailleurs on a fêté nos 185 ans ensemble, donc voilà on joue avec ces codes là. Ils ont
redéfinis toute l’image, ont redéfinis toute la stratégie, ont redéfinis qui ils étaient,
c’est quoi leurs promesses ? C’est quoi leurs valeurs ? C’est quoi les critères de la
marque ? Fin c’est énormément de travail pour vraiment faire ressortir ce côté c’est
quoi qui rend la marque unique et qui la rend différente des autres.
12. Est-ce que pour vous tout ceci répond mieux aux nouveaux besoins du marché ?
Je pense que nous en tout cas à notre échelle je pense que ça joue super fort vu qu’on
est dans un secteur avec du biscuit, avec du plaisir, de l’ordre de l’émotionnel, on se
doit de jouer avec ça et alors nous on essaye de le faire de manière assez humble aussi,
on n’est pas dans le luxe pompeux, prétentieux et on se veut toujours accessible. On
trouve que les biscuits ça doit être pour tout le monde et c’est pour ça que le côté un
petit peu humoristique vient un peu casser cette image qu’on pourrait avoir, fin voilà
j’apprécie énormément Marcolini, on pourrait avoir une image que lui veut dégager ou
d’une autre maison qui rend le truc un petit peu plus exclusif et qui rend son image
plus prétentieuse.
13. Donc souhaitiez-vous vous rendre plus accessible ?
Oui donc voilà c’est pour ça qu’on a choisit des phrases humoristiques, on a pleins de
phrases comme ça qui montrent un peu plus de légèreté mais après tout
l’environnement reste luxe. Et ce n’est pas un prérequis mais je trouve que c’est
important surtout pour une maison comme la notre de création de tout le temps
proposer, d’être avant-gardiste aussi, on doit être proche du milieu créatif, on fait
rentrer des gens créatifs ici, des designers, on fait des collaborations, et tout ça ça rend
la maison vivante aussi et actuelle. Et on doit aller, c’est notre rôle, on fait rentrer des
designers dans la maison et c’est ça qui est amusant et c’est ça qui crée la création
aussi, on découvre de nouvelles choses…et alors la communication et le marketing
sont derrière pour voilà venir raconter l’histoire autour de ça donc chaque fois on a
maintenant 6 rituels sur l’année et chacun des rituels et bien on a un produit qui est mit
en avant, on crée des produits pour l’occasion,…
Quand vous dites 6 rituels vous parlez des fêtes telles que Pâques, Saint-Valentin ?
Oui plus ou moins mais nous on essaye de ne pas être trop dans les clichés classiques
non plus donc on les aborde d’une autre manière…
C’est quelque chose que vous ne faisiez pas avant votre repositionnement ?
Non ! On avait juste une vitrine qui changeait mais maintenant on a une
communication, des packshots, des nouveaux produits, un nouveau packaging pour
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  140.    
 
l’occasion…Pour la Saint-Valentin on a fait une collaboration avec un artiste français,
maintenant on va faire quelque chose pour l’été donc voilà ça c’est important aussi
pour le dynamisme et pour rendre la marque plus vivante et plus parlante. Et pour
nous l’avantage de ça c’est que comme on crée du contenu, comme on crée des
nouveautés et ben voilà on n’a pas non plus les budgets publicitaires de grandes
marques donc ça permet euh…on a une agence de presse qui relaye ça auprès de la
presse donc en général quand les choses sont bien faites et que ça plait et bien les gens
communiquent facilement dessus. Donc on a comme ça beaucoup de relais dans la
presse donc maintenant les gens entendent parler de nous alors qu’avant on n’en
entendait pas parler, c’était connu au temps de nos grands-parents, vu comme une
maison traditionnelle pour le speculoos et la Saint-Nicolas voilà, c’était fin je pense
que les gens connaissaient Dandoy, en tout cas sur Bruxelles mais après maintenant on
connaît mais on a aussi envie de découvrir ce qu’ils font, on a envie de voir un petit
peu…fin ça résonne plus ! Le challenge maintenant c’est d’un peu le faire en dehors
de Bruxelles parce qu’à Bruxelles on est en terrain conquis, on nous connaît depuis de
nombreuses années mais on se rend compte qu’en dehors de Bruxelles on n’a pas de
points de vente, on n’a pas de boutiques, on a juste quelques revendeurs mais voilà on
doit aller faire ce travail là !
14. Justement vous avez ouvert un magasin à Tokyo j’ai vu, votre repositionnement a-t-
il un lien avec votre expansion à l’internationale ?
Non ça s’est fait car les japonais sont assez friands des produits belges, des sucreries,
les chocolatiers là-bas sont assez bien implantés là-bas et donc y a eu une demande un
jour des japonais pour faire Dandoy là-bas mais on se rend compte maintenant avec le
recul qu’on n’a pas vraiment la structure en interne pour faire vraiment une stratégie à
l’internationale aussi qui soit cohérente donc là c’est un peu une autonomie, on envoi
nos produits là-bas mais tout ce qu’on met en œuvre ici on ne le met pas en œuvre là-
bas et ça c’est le manque de structure. On apprend beaucoup de choses avec ça là-bas
mais petit à petit on se rend compte que ce n’est quand même pas facile et comme on
n’avait jamais eu l’expérience avec une boutique à plus de 50km de Bruxelles, on s’est
rendu compte que ça implique quand même pas mal de chose et même pour le
lancement d’une marque là-bas il faut des gens qui ont des moyens, qui ont de la
connaissance et je veux dire pour ici à Bruxelles on fait beaucoup de PR, on est sur
pleins d’évènements, on sponsorise des évènements, on se lie fort au milieu créatif et
on est dans beaucoup de vernissages, …
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  141.    
 
Donc ça n’a pas été l’élément déclencheur ?
C’est-à-dire que voilà ça s’est fait et notre stratégie maintenant c’est vraiment de sortir
de Bruxelles en ouvrant des boutiques, puis à l’international en ouvrant des corners,
des partenariats mais on se rend compte que voilà on a un produit qui est du haut de
gamme et ces boîtes que les gens s’achètent comme ça c’est…on ne peut pas les
retrouver dans la grande distribution, on doit avoir un petit corner, un endroit qui
véhicule toutes les valeurs de la marque parce qu’aussi non le prix de la boîte mise à
côté d’un environnement qui ne lui convient pas les gens ne comprennent pas et voilà.
15. N’avez-vous pas eu peur de frustrer votre clientèle actuelle?
Oui y a toujours hein c’est ce que nous avait dit notre agence avec laquelle on travaille
c’est que « si personne ne rouspète c’est qu’on a mal fait notre travail ! » donc y a eu
un moment les gens étaient très perturbés, ils se demandaient « mais qu’est-ce qui se
passe ici ? » et très rapidement, en 2-3 mois les gens s’y sont fait et se sont appropriés
notre nouvelle image. Ils disaient « mais ils sont où vos emballages rouges ? Moi je
veux celui-là ! » et puis au final tout le monde disait « ah je veux les nouvelles
boîtes ! » donc les gens sont devenus ambassadeurs même de la marque. Donc tout de
suite après quelques mois on a vu un impact positif, je dirais 3 mois après dans les
chiffres et sur la première année une croissance de 20% ce qui est énorme !
16. Votre clientèle de base vous a-t-elle suivie ?
On a une clientèle plus jeune aujourd’hui et notre clientèle de base donc plus âgée est
restée oui. Mais ce n’est pas comme si on était devenu tout d’un coup, fin qu’on
mettait à mal nos valeurs de base donc…Mais si après on était aller dans par exemple
de la grande distribution là on aurait perdu des clients mais après ici on était juste dans
de l’image, du contenu, de l’esthétisme. Les gens qui au départ à qui ça ne plaisait pas,
très rapidement maintenant ils disaient « je veux encore la boîte rouge » et puis
maintenant ils disent « non non les nouveaux modèles » haha donc on s’est dit, dans la
phase de transition, on s’est dit on en garde quelques unes pour ne pas jeter nos stocks.
En une semaine les boutiques avaient changées, les nouveaux logos, la couleur
repeinte, toutes les boutiques étaient installées, tout s’est fait en un coup ! Il restait
encore un petit coin de quelques boîtes qui faisaient vraiment tache dans tout
l’ensemble mais c’était juste par soucis d’écologie et de ne pas jeter pour rien. Mais on
a quand même fait en sorte qu’il ne nous reste presque plus rien.
17. Pour vous c’était important d’y aller de manière radicale, et de montrer en une seule
fois votre nouvelle image au public ?
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  142.    
 
Oui ! Les changements étaient tellement radicaux ici que faire coexister les deux
univers en même temps ça n’aurait pas eu de sens. On n’aurait pas pu, le contraste est
tellement énorme entre les deux images avec ces vieilles couleurs bordeaux, rouges,
un peu jaunes et puis notre packaging super moderne ça aurait vraiment trop contrasté,
les gens n’auraient pas compris non plus et à refaire on le refait !
18. Comment avez-vous géré la polémique faite autour de votre campagne publicitaire
pour la Saint-Valentin ?
Oui bah au départ on ne comprennait juste vraiment pas comment cette polémique est
née…
Vous ne vous attendiez vraiment pas à ça ?
Non de nouveau comme j’expliquais juste avant, l’intention de base c’était de donner
carte blanche à un artiste parisien qui a un peu cet humour qu’on a et on connaissait
son travail, l’agence de com connaissait son travail et donc on s’est dit « oh ça serait
chouette pour la Saint-Valentin », une fête qui est super cucul la praline et qu’on
n’aime pas et ne veut pas tomber dans le côté commercial du truc, on s’est dit
« comment nous avec notre manière d’aborder les choses on pourrait lui donner un
petit côté sympathique, un côté ludique ? » et c’est comme ça que l’idée est née !
Donc on a une série d’image avec des hommes, des femmes et des biscuits et on les a
implanté dans nos boutiques. Un féministe, camioneuse a prit cette photo et a balancé
ça sur tweeter et chez Elle, dans les associations un peu plus féministes et donc les
gens, fin une partie des gens n’ont pas compris…
Vous diriez qu’ils n’avaient pas « toute l’image » au final ?
Oui ils ne connaissaient pas du tout toute l’histoire, dans nos boutiques il y a des gens
qui disaient « oh on ne comprend pas, on ne trouve pas ça beau, c’est bizarre c’est
quoi ? » donc y a un dialogue qui s’installait avec notre boutiquère …Mais après libre
à chacun d’imaginer, de projeter ce qu’ils ont envie là-dedans. Cette image n’était pas
du tout obsène, au contraire était un peu coquine mais ça c’est, c’était de l’humour,
c’était une carte blanche et puis voilà. C’était de l’interprétation et au final une œuvre
d’art et ça les gens n’ont pas compris et pensaient que c’était juste une campagne
publicitaire de Dandoy, qu’on allait accrocher des affiches publicitaires dans tout
Bruxelles et que d’un coup on était devenu des sexistes et donc voilà c’est claire qu’au
départ on n’a pas compris ! Tout a été très vite sur les réseaux sociaux et on s’est dit
« ouaw faut qu’on ratrappe le truc ! » et là la meilleure chose à faire c’est qu’on a juste
expliqué voilà, recadré les gens qui ne comprenaient pas que c’était une œuvre ! Et
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  143.    
 
moi j’ai quand même été l’exprimer parce que cette semaine là y avait tous les JT et
les journaux qui n’avaient rien à se mettre sous la dent à part cette polémique là donc
moi j’ai juste été cadrer le truc en disant « voilà c’est ça le truc euh et puis c’est
tout ! ». On n’a pas voulu retirer nos panneaux et donner raison ! Par contre nous ça
nous a fait réfléchir sur le climat de la société dans laquelle on vit pour l’instant …
Vous en avez retiré un apprentissage…
Oui clairement on apprend plein de choses, une gestion de crise ! Moi ça m’a fait
prendre conscience du mauvais climat dans laquelle est la société pour l’instant pour
s’offusquer et que le moindre dérapage maintenant ou plutôt lorsque tu sors de la
norme, suscite des commentaires des uns et des autres sur les réseaux sociaux. Des
gens qui ne disent jamais rien dans la vie de tous les jours et d’un coup ils se lâchent et
deviennent insultants ! Et ce qui est assez fou c’est que ça vient et ça repart aussi vite
que c’est arrivé donc ça a duré une semaine ! Y avait d’abord les retour négatifs puis
une onde positive avec tout des gens du monde créatif, des intellectuels qui se sont
rebellés et qui ont dit « mais qu’est-ce qu’il se passe ici ? C’est quoi ça ? » en plus
l’artiste il est parisien et il dit « quoi à Bruxelles ça pose problème ? » alors qu’on a
une image quand même euh, les bruxellois, de gens ouverts ! Donc finalement ça s’est
très bien terminé pour nous, ça a eu un impact positif !
19. Donc au final ça n’a pas heurté votre image ?
Non tout à fait, ça a fait parler de la maison et on s’est vraiment rendu compte qu’au
final il n’y a jamais de mauvaise publicité ! Et ça c’est assez fou, tant qu’on parle de
toi… Au contraire y a plein de gens qui ne nous connaissaient pas qui nous ont
soutenu ! Et c’est parce que ça a été manipulé qu’au final il y a eu cette polémique et
on s’est rendu compte qu’il y a pleins de gens qui sont très premier degré et qui ne
savent pas analyser une œuvre d’art !
20. C’était important pour vous de vous expliquer auprès du public ?Vous pensez que ça
a aidé au buzz positif au final ?
Mmh je ne sais pas en tout cas moi avec le recul euhh je n’ai pas été me justifier là-
bas, j’ai juste été quadrer le propos et expliquer le truc. A partir du moment où ils
allaient dans nos boutiques, ils allaient filmer le truc et que l’image était sortie de son
contexte…voilà moi j’avais le besoin de juste dire « notre intention première c’était
ça » c’est tout. Mais de nouveau, à la moindre intervention que tu fais elle est de
nouveau analysée, chacun des mots est repris… La première fois j’avais dit « on n’a
pas donné les codes pour ça » donc les gens ont dit que je me positionnais au-dessus
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  144.    
 
de tout le monde et qu’une petite partie de la population était à même de comprendre
ce qu’on avait fait, qu’on ne se prennait pas pour de la merde ! Mais bon ! A un
moment dans ce genre de truc là des politiciens m’ont dit tu t’en fous et je me suis dit
« au moins on en dit au mieux c’est ». Mais j’insiste que l’intention n’était pas de faire
le buzz, loin de là ! Donc on ne va pas faire des campagnes du genre tout le temps !
Par contre, on s’autorise de sortir un peu du cadre et d’être un peu inattendus !
21. Justement c’est important pour vous de surprendre votre clientèle ?
Oui ! Ah oui, oui, oui ! Ca permet de rendre la maison vivante, ça la rend unique, ça la
positionne, ça la …
22. C’est quelque chose que vous faisiez déjà avant ?
Non !
23. Vous pensez que les marques de luxe aujourd’hui ont besoin de surprendre leurs
clients, d’amener de la nouveauté constamment ?
Nous on a envie de créer un moment de plaisir soit pour eux, leur petit plaisir
personnel, soit c’est quelque chose qu’ils vont offrir à quelqu’un et donc là dedans on
essaye de voir comment on pourrait émerveiller ça et rendre ça plus poétique et ce
n’est pas parce qu’on vend des biscuits qu’on ne peut pas avoir un regard sur le monde
qui nous entoure, qu’on ne peut pas avoir des…fin oui au final on parle du biscuit de
plein de manières ! Fin on ne parle pas du biscuit, on parle de l’univers et ça c’est
vraiment super important c’est qu’on ne parle vraiment jamais de produits, même dans
des phrases dans les boîtes on ne parle pas de produits. Euh et c’est vrai que les gens
ont besoin de s’accrocher à un univers. Nous en plus on ne l’invente pas, on le décrit
juste et on le met en musique, on parle des moments de la journée, on associe ça a des
souvenirs, Saint-Nicolas c’est aussi un moment qu’on essaye de remettre au goûts du
jour, la Noel,…C’est tous des moments qui sont chouettes en fait et nous parce qu’on
est fin moi je considère que les chocolatiers sont des concurrents à nous parce qu’on a
déjà fait une étude et on voit que 50% de la clientèle qui va chez Pierre Marcolini,
Neuhaus etc… on doit avoir une manière différente de s’exprimer, on veut que voilà
les gens qui voient les produits Dandoy ça leur évoque quelque chose de différent.
24. Donc vous regardez votre concurrence, vous vous comparez à eux ?
Oui moi je regarde ce qu’il se passe, qu’est-ce qu’ils mettent en place, qu’elles sont les
collaborations qu’ils font ? Par exemple, pour reprendre l’exemple de Pierre Marcolini
moi je trouve qu’ils font ça très bien et qu’ils font ça juste d’une autre manière que
nous avec des trucs plus classiques donc ouais nous c’est pour ça que c’est important
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  145.    
 
de se différencier et euh dans le choix de nos collaborations, dans le choix de
s’exprimer,…notre humour tu ne l’aurais jamais vu chez Marcolini, et c’est ça qui est
amusant aussi, nous on a 185 ans et on se permet de faire ça aussi ! Et tous ces petits
trucs font qu’on se différencie ! Par exemple, on va faire des têtes de morts en biscuit
avec un artiste bientôt, c’est tous des trucs pour lesquels les gens ne nous attendent
pas, on n’attend pas une biscuiterie là-dedans et pourtant, pourquoi pas ?
25. Mais pensez-vous aux caractéristiques d’une marque de luxe dans tout ça ?
Mmmh non on le fait vraiment selon une intention, selon ce qu’on ressent et on ne
cherche pas à choquer donc dans aucune de nos communications y a quelque chose de
choquant. On n’est jamais border line et on est en plein dans ce qu’une marque de luxe
fait ! Les lois du marketing classique dans une marque de luxe tout est à l’inverse,
c’est euh les anti-lois du marketing. Tu ne te compares pas par rapport aux autres
parce que t’es unique, tu te positionnes pas non plus parce que t’es créateur, tu dois
rarifier ton offre parce que tu dois être exclusif et si on te trouve partout tu te
banalises, on doit moins te voir, les prix vers le haut…fin c’est tous des trucs auxquels
on tient compte ! On a une stratégie marketing de luxe de part qui on est et de où on
vient et maintenant on l’assume totalement ! Avant on se revendait chez le boucher du
coin maintenant j’ai dit « non ce n’est plus possible ! On doit être cohérents ! ». Tu ne
peux pas à la fois faire des collaborations avec Delvaux, être chez Colette et en même
temps se trouver chez un boucher. Alors voilà ça on avait du mal en interne parce
qu’une vente c’était une vente, le produit c’est le produit alors qu’on le trouve là, là ou
là ça ne change rien ! Donc ça maintenant on fait beaucoup plus attention maintenant !
On se renvendait dans des boulangeries etc… mais maintenant on essaye d’être
beaucoup plus exclusifs avec nos propres cannaux de distribution. On a la chance
d’être les producteurs et revendeurs directs aujourd’hui et donc jusqu’à la vente on
veut partager une expérience avec le client et c’est pour ça que nos boutiques sont des
lieux qui doivent être vus comme des temples, fin en tout cas le flagship store qu’on
vient de faire à place Stéphanie l’idée c’est que quand on rentre là dedans on doit
perçevoir, comprendre qui on est, il doit y avoir un vrai univers, ça nous rend unique.
Dans cette boutique là le but est de la rendre plus incarnée, de la rendre plus
singulière, de la rendre plus gourmande, iconique et je pense qu’on a réussi pas mal
notre pari parce que ça fonctionne super bien. Donc voilà c’était un peu la dernière
step dans la création de l’univers de la marque, on s’est d’abord attardé à l’identité
visuelle, refaire tout le packaging et tout et puis on ne s’était pas encore attardé aux
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  146.    
 
boutiques et puis on s’est dit « ok maintenant comment est-ce qu’on retranspose toute
cette identité et cet univers dans une boutique ? ».
Et tout ceci a été décidé avec votre agence de communication ?
Oui c’est vraiment notre direction artistique car on n’en a pas, y en a toujours dans les
grandes marques, le directeur artistique c’est vraiment le garant de la ligne, de la
cohérence du produit et de l’image à travers tous les différents supports, toutes les
collaborations etc…moi je me fie vraiment à notre agence pour faire ça parce qu’en
interne on a, fin je suis tout seul à faire cette partie communication en gros et eux c’est
leur métier, ce sont des designers, des graphistes, des gens issus de ce monde de l’art
donc ils maitrisent super bien tous les codes et partagent vraiment les mêmes valeurs
que nous. Donc on travaille ensemble toute l’année.
26. Et comment ça s’est passé pour eux ? Est-ce qu’ils ont mené des enquêtes ?
Oui oui, si tu veux je peux t’envoyer ça mais c’est des documents confidentiels mais
ils ont fait d’abord toute une analyse, comprendre vraiment qui on était, ça c’est le
béaba avant tous changements. Donc ils ont interviewés les gens en interne, les clients,
tout le monde ! Ils ont identifié vraiment ce qu’était Dandoy et ont ensuite donné des
pistes de ce qu’on pourrait faire avec à la fin 10 recommandations avec « Dandoy est
Bruxelles, Bruxelles c’est l’humour, etc… » et ensuite on en discute et ils
commencent à faire les créas. Mais ce qui est très important je pense c’est de faire
confiance à l’équipe avec laquelle tu travailles et d’y aller à fond et jusqu’au bout et de
ne pas trop interférer dans le processus créatif parce que c’est une de nos grandes
forces dans notre collaboration c’est qu’on connaît chacun nos compétences et nos
limites et même si parfois on a trouvé certaines choses fort osées…
Vous aviez des craintes ?
Oui tu doutes un petit peu, mais comment est-ce que les gens vont réagir ? Même si au
fond de toi tu es persuadé du truc tu as toujours un peu peur mais il faut aussi savoir
faire confiance, c’est très important je pense !
Ici c’était moderniser, expliquer qui on est, renforcer parce qu’on était parfois trop
timides, trop humbles donc une des recommandations c’était de raconter notre
histoire, on ne la racontait pas… On ne montrait pas nos ateliers, on ne montrait pas
nos savoir-faire, on a fait du coup des vidéos pour montrer l’ADN de la marque,…
Donc suite à leurs analyses ils ont conclu qu’il fallait qu’on mettre notre univers en
musique, qu’on le raconte, sur le bon ton, d’une manière juste, ce n’est pas
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  147.    
 
être prétentieux, c’est être humoristique…ils créent du texte pour nous et on est
dépendant d’eux aujourd’hui…
27. Donc vous continuez encore aujourd’hui à travailler avec eux ?
Oui tout le temps, mon père et moi on pensait que ça serait un one-shot mais
maintenant ça fait plus de 4 ans qu’on travaille avec eux et maintenant on a installé
une collaboration fixe pour les 6 projets annuels, la communication,…ils nous
entourent là dedans tout le temps.
28. Quand vous regardez au schéma ici, quels éléments de votre identité ont changé
selon vous ?
Alors son nom on est revenu à son nom d’origine, identique, c’est un retour aux
sources ! Son histoire pas, ses codes d’expression ouais, probablement parce qu’on
s’exprime et avant on ne le faisait tout simplement pas. Maintenant on raconte des
histoires, on raconte par des collaborations, donc oui ça on l’a quand même pas mal
fait évoluer. Son positionnement est devenu, il s’est renforcé vers le haut. Son statut
est le même mais il est plus ancré aujourd’hui. Sa personnalité, on a retranscris qui on
était déjà dans plus de communication donc je ne dirais pas qu’elle a changé. Son
comportement au quotidien à beaucoup changé, toutes les actions, tous les
évènements, ce sont des choses qu’on ne faisait pas avant. On se montre plus
accessibles, on communique sur les réseaux sociaux aujourd’hui, on a un site internet
qui commence à vivre tout doucement ! Sur Instagram, on l’a développé. Attends je
vais te montrer comment c’était avant…Tu vois ici c’est nos anciennes boutiques, et
tout ça on doit codifier encore dans l’offre notre nouvelle image, comment on présente
les produits, il faut rationnaliser tout ça, on a changé le nom de tous nos assortiments,
et même ça ça raconte des histoires ! On a par exemple la « lazy Sunday afternoon
box » qui est la boîte que tu prends pour aller l’après-midi chez les gens un dimanche.
« Stephany secret »…fin de nouveau ça raconte, ça va jusqu’à ces détails là. Regarde
ici on nous montre que notre disposition dans les magasins étaient vraiment « messy »,
différents codes, pas clairs, hasardeux,…ça fait un peu branleux quoi quand tu rentres
dans un magasin t’es comme ça « ppff » tu comprends rien.
Ses croyances euh on ne les a pas changé, les valeurs elles sont restées les mêmes,
l’image projetée elle a été oui elle a changé parce que les gens ne se disent plus c’est
« juste la maison traditionnelle » on a une maison qui vit avec son temps maintenant !
L’attitude des clients a changé envers elle clairement, son attitude envers les clients je
ne trouve pas, on est resté fidèle à nous même, on est juste peut être plus exigeants
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  148.    
 
envers nous même parce que voilà ce positionnement il est tiré vers le haut alors les
gens sont dans l’attente de plus de services, sont vraiment plus exigeants avec nous
aussi mais à juste titre !
Ils sont plus prêts à la critique ?
Oui ils sont plus prêts à la critique en effet, si ils ont été mal reçus, euh on a souvent
un problème avec le magasin du centre ville parce que c’est un endroit où y a
beaucoup beaucoup de passage, beaucoup de monde et donc c’est vrai que c’est un
peu plus la chaîne à l’industrie dans ce magasin et les gens s’en plaignent…Au niveau
de notre clientèle on a un peu de tout, des gens qui viennent s’acheter un petit paquet à
5-6 euros, …

Son Son  no    

attitude Son
envers ses histoire
L'attitude clients
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projetée
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valeurs Son statut

Sa
Ses Son personnal-
croyances comporte- ité
ment au
quotidien

29. Vous dites que vous avez gardé les mêmes valeurs, c’était important selon-vous ?
Oui ! Voilà c’est clairement de l’excellence, des valeurs humaines, familiales,
l’artisanat,… voilà tout ça reprend la maison et la rend unique et c’est ce qu’on doit
garder, on ne peut pas changer ça. Ca permet de garder notre notoriété. Notre but est
de faire perpétuer notre entreprise pour encore les générations suivantes donc on a le
luxe aussi de pouvoir prendre le temps de faire les choses, de ne pas avoir
d’investisseurs externes qui mettent une pression, on a la liberté de faire ce que l’on a
envie, d’aller au rythme dont on a envie et ça c’est essentiel, ça c’est le plus grand
luxe ! Les gens du coup ne regardent pas la maison juste par un bilan et par ce qu’elle
génère comme argent. Nous l’argent n’est pas du tout ce que l’on recherche, on crée
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  149.    
 
plutôt un environnement de qualité où les choses sont biens, la preuve c’est qu’il y a
des gens qui travaillent ici depuis plus de 44 ans et y a des raisons à ça et ça on veut
continuer à le perpétrer…on doit servir d’exemple dans pas mal de choses au final, on
doit avoir un impact au-delà de notre petite production, on doit jouer un rôle en tant
qu’acteur dans la société.
30. Comment cela s’est-il passé en interne d’ailleurs ?
De manière générale et dans l’entreprise aussi les gens n’aiment pas le changement,
c’est des gens qui aiment bien les habitudes, même dans les vendeuses, la clientèle, fin
les gens ne sont pas habitués à ça donc dès que tu as un peu de changement ça
perturbe toujours « ah non ça ne va pas marcher, les gens ne vont pas aimer ». Les
vendeuses au départ, à chaque fois que j’amenais un nouveau truc c’est « oh non ! »
donc à un moment pour que ça fonctionne bien et pour que ça passe bien avec notre
clientèle il fallait que les gens soient convaincus de vers où on voulait aller aussi…on
a bien du expliquer ! Après je ne les ai pas fait participer au processus non plus parce
que ça ne sert à rien de mettre 50 personnes autour de la table pour faire ce genre de
chose là, par contre une fois qu’on avait bien avancé et que l’horloge se mettait en
place et bien on a bien expliqué aux employés. Par contre un autre exemple sur place
Stéphanie, notre flagship, là j’ai travaillé avec la responsable de l’endroit, j’ai
vraiment voulu qu’elle s’approprie l’endroit, qu’on co-crée ensemble, qu’elle donne
son avis aussi c’est super important c’est elle qui vit dedans tout le temps ! Donc voilà
nous on est là aussi pour faire changer certaines habitudes et pour montrer qu’on peut
faire autrement mais c’est plus facile de le faire ensemble et que les employés
comprennent au moment de la création. Parce que si tu imposes quelque chose et
qu’au final l’employé ne se l’approprie pas, t’as raté ! Donc oui c’est important et on a
expliqué, après ils ont bien vu que la mayonnaise avait bien pris et donc finalement…
31. Qui a prit la décision de moderniser Dandoy ?
Ca on en parle depuis pas mal d’années, ça s’est décidé ensemble et puis à un moment
voilà dans notre plan on a décrété que c’était vraiment un des objectifs nécessaire au
développement de l’entreprise et puis mon père qui est administrateur délégué a dit ok
on y va ! C’est lui que j’ai dû convaincre qu’il fallait le faire, dépenser autant d’argent
dans un truc qui à l’époque on n’allouait pas beaucoup d’argent pour ça, on travaillait
juste avec un petit graphiste indépendant sur le côté donc on n’a jamais dépensé des
budgets pour ça. Et il fallait que je fasse comprendre que ça allait être positif pour
l’avenir et que c’est claire et j’ai eu la chance que les chiffres suivent toujours derrière
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  150.    
 
pour l’instant et montre que cet investissement dans la création et dans la marque est
super importante ! En tout cas pour un produit qui est avec le consommateur final
c’est primordial quoi. Et on ne le faisait pas avant donc moi chaque année je suis là
« on continue, on continue, on ne s’arrête pas », mais ce n’était pas gagné au départ !
Haha…
32. Certains problèmes sont-ils survenus ?
Non aucun, et on est un super book case parce qu’on a des chiffres qui parlent
derrière, on voit le contraste, y a une prise de risque, y a une vraie collaboration avec
des designers,…fin voilà et ce n’est pas pour rien qu’on en parle dans le monde
entier ! Et hier on m’a offert un livre qui parle de l’identité visuelle et on se retrouve
dedans, il est derrière toi regarde, tout le monde en parle beaucoup ! On a des chiffres
derrière qui montrent vraiment qu’en investissant dans la création, dans l’image ça
porte ses fruits ! Regarde ici dans le livre, ça c’est la maison place Stéphanie.
Ouaw oui en tout cas je suis vraiment très fan de votre travail haha !
C’est très gentil ! Oui c’est iconique, les points dorés c’est vraiment quelque chose, fin
tu montres juste les points dorés sans logo sans rien les gens savent que c’est nous,
c’est Dandoy. C’est notre signature.
33. Dernière question, quels sont pour vous les facteurs clés de succès d’un
repositionnement comme le votre ?
Mmh un des trucs primordial c’est de bien s’entourer déjà, de trouver quelqu’un qui
comprenne tes valeurs, qui comprend l’univers de ta marque donc cette première
phase d’analyse pour moi elle est primordiale, si tu ne le fais pas ce n’est pas
possible ! Et puis c’est de faire confiance aux personnes avec lesquels tu t’entoures et
de ne pas trop altérer dans leur processus de création non plus. Comme je disais,
connaître les compétences et limites de chacun et le fait qu’on les a laissé fort libre
dans ce processus là ça a joué vraiment un rôle important ! Et de ne pas hésiter à
investir dans l’image, en tout cas pour un produit comme le notre ce n’est vraiment
pas négligeable. Et quand on commence quelque chose comme ça il faut y aller à
fond, au départ on voulait juste changer le logo et le packaging mais non ! Il faut que
ça se retranscrive dans tout ce qui nous appartient, tout, tout, tout ! Et petit à petit on
continue à changer 2-3 trucs, on parle de merchandising pour les revendeurs, de créer
des univers dans un corner avec des systèmes qui sont propres à nous aussi ! En tout
cas ce qui fait le succès d’une marque forte c’est la multitude de tous ces petits détails,
que les gens ne perçoivent pas mais qui ont leur importance, quand tu rentres dans le
 Interview  –  Maison  Dandoy  -‐  151.    
 
magasin ça fait que tu te dis « ok, il se passe quelque chose ! ». Voilà même chose
pour la boutique, on s’est demandé « comment est-ce qu’on peut rationaliser l’offre ?
Comment on présente les produits ? C’est quoi l’interaction qui se passe avec les
clientèles ? » donc voilà après 4 ans on arrive à quelque chose de cohérent et on peut
maintenant espérer sortir de Bruxelles. Maintenant je n’ai pas à rougir à dire « ok si je
vais à Anvers, ça ne va pas aller parce qu’on n’a pas tout ce qu’il nous faut ! », que
l’image n’est pas assez forte, que ce n’est pas encore assez iconique. Mais maintenant
on a tout entre nos mains pour le faire je pense ! Et si avec ça on n’y arrive pas alors
on doit se remettre en question sur d’autres trucs. Mais on sait que les gens aiment
bien le produit et l’image suit maintenant alors voilà c’est top. Notre univers est
cohérent donc a priori ça devrait aller !

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  152.    
 

Annexe  X  
 

Interview  –  Maison  Vervloet  

 
1. Quel est votre nom ?
Emilie Dossogne
2. Quelle est votre fonction ?
Directrice Marketing
3. Depuis combien de temps travaillez-vous dans le secteur du Luxe ?
4 ans et demi.
4. Depuis combien de temps travaillez-vous chez Maison Vervloet ?
4 ans et demi.
5. Si vous deviez donner une définition au luxe quelle serait-elle ?
Je pense que dans le luxe aujourd’hui on fait des choses plus exclusives, on se dirige
de plus en plus vers des choses « fait mains », de l’artisanat, des choses qui sont de
plus en plus rares à trouver en tout cas en Europe, de la main d’œuvre européenne.
Voilà je pense qu’il y a aussi l’aspect éthique.
6. Quels sont alors, en considérant ces caractéristiques, les spécificités de la gestion
d’une marque de luxe ? Diriez-vous qu’il est plus complexe de gérer une marque de
luxe plutôt qu’une marque classique ?
Oui je dirais en tout cas en termes d’images, je pense que si on veut en tout cas mettre
en avant la qualité d’un produit il faut que toute l’image suive, que ce soit au niveau
du service, du produit, l’image,…tout doit en tout cas avoir un lien ça c’est sûr ! Il faut
rester être cohérent et soigner l’image.
 
La « revitalisation d’une marque » est un principe selon lequel on adapte sa
stratégie marketing afin d’être d’avantage en accord avec les besoins et
changements du marché. On redonne ainsi vie à sa marque et ceci booste les ventes.

7. Votre marque existe maintenant depuis plus de 110 ans, comment êtes-vous arrivés
à persister dans le temps ? Avez-vous déjà procédé à une « revitalisation de votre
marque » ?
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  153.    

Oui clairement je pense qu’il y a eu, enfin ce qui a dû jouer c’est la passation du père
d’Isabelle Hamburger et puis celle d’Isabelle,…il y a eu déjà quatre générations dans
l’entreprise, donc on est vraiment dans une entreprise familiale et donc la passation
entre son papa et elle, je pense que ça apporte des envies différentes, il y a un besoin
de renouvellement et peut-être aussi un besoin de s’affirmer différemment, je pense
que c’est aussi un point important. Et puis je pense que dans la vie de tous les jours,
que ce soit au niveau des demandes, il y a beaucoup de choses qui changent et puis on
a constaté qu’en fait on avait une clientèle qui était de plus en plus vieillissante donc
on était moins connu dans les jeunes générations ! Et puis on remarquait qu’on avait
de plus en plus de demandes pour des choses contemporaines donc on a voulu
répondre à cela. Donc c’est un tout qui fait que l’on a l’envie de continuer avec son
temps et de proposer de nouvelles choses...
8. On dit qu’en 2005 vous vous êtes lancé le défi d’actualiser votre image jusqu’ici
plutôt classique, était-ce selon vous nécessaire ?
En fait, à partir de 2005, on a vraiment commencé à développer des collaborations
avec des designers pour justement proposer des choses plus contemporaines car il y
avait une vraie demande là, de la part de nos clients ou non clients et on avait fait le
choix de se moderniser et de rajeunir notre image. On a vraiment changé de stratégie,
on a modifier notre image de marque, notre logo, on a réfléchi d’une manière plus
approfondie à l’image qu’on devait donner lorsqu’on fait des choses plus
contemporaines. Donc là on a fait appel à une agence de communication pour faire le
grand saut et revirer au niveau de notre stratégie mais bon voilà on est une petite
structure, on a des petits moyens, une PME donc même si on est une maison de luxe
ça ne veut pas dire qu’on a des budgets incroyables donc voilà …tout ça prend
toujours plus de temps qu’une autre grande boîte telle qu’Hermès par exemple, qui
peut directement débourser.
9. Donc diriez-vous que votre stratégie de rajeunissement de votre image de marque est
toujours en cours ?
Oui tout à fait, on est encore en train de travailler le site internet, on a encore des
positionnements à faire… encore beaucoup de choses mais ça prend énormément de
temps…
10. Qu’est-ce qui a provoqué selon-vous ce besoin d’une nouvelle stratégie?
C’est dû à l’arrivée d’Isabelle Hamburger à la tête de la direction mais aussi c’est lié
aux cent ans de la Maison Vervloet donc c’était l’occasion pour un nouveau départ,
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  154.    

puis on a eu des opportunités de tel et tel designer,…et puis ça s’est mis en place petit
à petit.
11. Si je vous cite des raisons pour lesquelles vous auriez pu procéder à ce changement
d’image de marque pourriez-vous me dire lesquelles correspondent à votre
situation ?
Oui tout à fait.
- Image médiocre ou désuète, Oui, en tout cas nous avions une image « vieux jeux »,
ça c’est sûr ! En plus, on commençait à sentir un manque de notoriété.
- Image floue, Oui aussi, l’offre n’était pas toujours très claire, il fallait selon moi
éclaircir tout cela pour nos clients, il était temps de mettre du renouveau là dedans !
- Changements dans les besoins et les désirs du marché cible, Oui, on a donc
constaté qu’il y avait de plus en plus de personnes qui souhaitaient du contemporain,
on s’est donc adapté à cela et avons répondu aux besoins de nos clients.
- Changements dans le positionnement concurrentiel, Mmmh en fait on est un
peu,… c’est un peu compliqué, ce que nous faisons purement nous, donc c’est-à-dire
du fait main avec des styles anciens, il n’y en a pas beaucoup et celles-ci n’ont pas une
image très jeune et ne vont pas procéder à un changement d’image, enfin je pense ! Du
coup, on ne peut pas dire que l’on ai décidé de moderniser notre image pour cela mais
par contre, maintenant que nous avons décidé de faire du contemporain en plus de
notre ancienne activité plus classique, c’est vrai que l’on est confronté à des
entreprises qui elles ne proposent que du contemporain et elles ont une image plus
jeune… du coup on s’est dit qu’il était important de s’adapter si on voulait perçer.
- Evénement capital, Oui je pense que le fait qu’il y ait un changement de direction
c’est un événement capital.
- Besoin de retrouver des valeurs perdues, Non ça je ne dirais pas.
12. Comment cela s’est-il passé au niveau managérial ? Qui était responsable de la
décision de donner un coup de jeune à la marque ?
Tout d’abord la direction s’est concertée et vu qu’on est une petite équipe et que toute
stratégie a un impact très rapide sur le métier de chacun, l’avis de tout le monde a été
demandé. Il y a la vision globale puis la vision plus commerciale, marketing, au
niveau de la production,… donc tout le monde était impliqué car il y a eu des
changements à beaucoup de niveaux et il y a une grande proximité chez nous.
13. Quelle implication a eu Isabelle Hamburger, la directrice de la société, dans ce
renouveau stratégique ?
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  155.    

Je dirais que c’est elle qui a provoqué le changement, avec son arrivée il y a eu une
remise en question de l’activité de la marque et donc elle a joué un grand rôle. Elle a
décidé qu’il fallait faire du contemporain et que celui-ci entrainaît un besoin de donner
un coup de jeune à la marque. En plus, avec l’observation que notre clientèle
vieillissait il a semblé pertinent de se faire connaître auprès de plus jeunes, pour tenir
encore de nombreuses années,…Elle a donc pris les décisions globales et nous avons
discuté en équipe des changements à faire au niveau des différents domaines dans la
société.
14. Pour prendre ces décisions, donc de faire du contemporain et de donner un coup de
jeune à l’entreprise, avez-vous procédé à des études de marché ?
Oui, ce qu’il y a aussi, dans l’implémentation de notre stratégie, c’est qu’elle s’est
faite en interne mais on a aussi fait appel à une agence de communication qui nous
aide dans le positionnement et donc depuis 2014 on travaille avec eux. Donc c’est une
étape qui a aidé car eux ont un avis extérieur, donc en faisant appel à eux ça nous
permettait d’avoir l’avis de professionnels dans le positionnement qui, en plus,
apportait un avis « autre ». Nous nous sommes dans l’entreprise tous les jours et nous
avions besoin, je pense, d’idées de professionnels regardant à l’entreprise avec un œil
nouveau. En plus de ça, pour ce qui est des études de marché, nous avons nos données
qui ressortent de notre CRM (Customer Relationship Management) et des stagiaires
ont fait des études de marché pour nous. Mais maintenant nous n’avons pas fait appel
à une entreprise qui a fait des études de marché pour nous, on n’a pas fait d’analyses
approfondies, enfin pas encore aujourd’hui…mais c’est encore dans nos réflexions,
c’est des choses qu’on veut encore mettre en place mais comme on est petit tout cela
prend beaucoup de temps.

Le repositionnement d’une marque est un déplacement d’une position stratégique à

une autre en modifiant son positionnement et donc en re-répondant aux questions
suivantes : « La marque pour qui ? La marque pour quoi ? La marque pour
quand ? La marque contre qui ? ». Cette mise en place est conduite par la volonté de
combler un écart entre les besoins du marché et la capacité de l’entreprise à y
remédier.

15. Peut-on dire que vous avez procédé à un repositionnement stratégique de votre
marque ?
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  156.    

Alors on va vers un repositionnement mais aujourd’hui on est encore à l’étape du

changement d’image de marque mais notre but est de se repositionner oui. Ce vers
quoi on a envie d’aller dans les 2-3 années qui arrivent implique un changement au
niveau de la production, une distinction dans l’offre,… Donc ça va impliquer des
changements dans la façon d’organiser la production, l’atelier.
16. Comment répondriez-vous aux questions suivantes avant ces changements à propos
de votre marque ?
« La marque pour qui ? La marque pour quoi ? La marque pour quand ? La
marque contre qui ? ».
Notre cible va changer au niveau de l’âge et notre offre sera surtout plus claire et on
aura pour une partie de notre offre une meilleure distinction entre nos deux
propositions donc entre l’offre aux particuliers et l’offre aux professionnels. Aussi, on
a décidé de réduire notre gamme de produits iconiques et de se recentrer sur nos
produits qu’on sait qu’ils plaisent et qui nous définissent. On s’est rendu compte
qu’elles étaient en trop grand nombre et à un moment qu’il fallait nous créer un peu de
stock pour ne pas vendre nos pièces à 10 000 euros, j’exagère, mais on avait intérêt à
un moment à sélectionner et créer un stock. On reste loin d’une production de masse
mais c’est quand même différent de commander une pièce plutôt que 20.
17. Donc créer des économies d’échelles ?
Oui voilà, pour pouvoir jouer là-dessus et pouvoir s’étendre et distribuer nos produits
ailleurs. On veut aussi développer un canaux de distribution pour nos produits, car
jusqu’ici nous n’en avions pas. Donc on aimerait augmenter nos ventes auprès des
particuliers, acquérir une certaine notoriété auprès de ce public là car jusqu’ici nous
nous adressions presque uniquement qu’aux architectes et décorateurs d’intérieur dans
nos communications. 80% de notre activité est exportée à l’étranger et 95% de ces
80% est demandé par des sociétés d’architecture. On veut clarifier notre offre mais
aussi créer de meilleures économies d’échelles. Aussi, on va clarifier notre service, on
va mieux communiquer sur le fait que nous prenons en mains le projet avec
l’architecte pour faire du « sur mesure ». On va plus communiquer sur ce service là…
Jusqu’ici nos deux offres étaient mélangées et on ne faisait pas de distinction dans nos
communications. Pour le moment nous ne sommes pas encore concurrentiels sur le
contemporain mais on veut, justement, avec cette meilleure distinction et une offre
plus claire, le devenir.
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  157.    

Aussi, nous avons décidé que chaque collaboration avec un designer devait nous
apporter quelque chose de nouveau, d’étonnant, de spécial pour surprendre un peu et
se faire connaître. On veut développer une meilleure innovation et c’est plus important
qu’auparavant que cette collaboration nous enrichisse. Par exemple, la collaboration
avec Jean-François d’Or nous a amené un nouveau coloris, plus moderne, que nous
n’avions jamais utilisé jusqu’ici. Une autre collaboration c’est la collection Torna avec
une designer belge, elle elle nous a amené par exemple le fait de pouvoir personnaliser
la poignée de porte avec des cuirs ou du bois,… donc l’idée c’est vraiment de
s’enrichir de ces collaborations et qu’il y ai vraiment une nouveauté à chaque fois.
Avec Quentin de Coster on a voulu jouer avec quelque chose d’un peu enfantin car
c’est quelque chose qu’on n’a pas dans notre offre, mais on ne voulait pas tomber dans
le cliché et rester cohérent avec notre image, ou plutôt notre nouvelle image qu’on
développe. C’est précieux pour un designer je pense de pouvoir avoir sa patte dans ses
créations et nous c’est ce qu’on aime car chacun apporte vraiment cette innovation
qu’on recherche. Tout se fait dans notre atelier ici en bas, donc on peut vraiment
travailler avec eux, faire des changements quand ils ont une inspiration, il y a une
proximité qui permet vraiment au designer une inspiration et une « liberté » de faire
des propositions à nos artisants dans l’atelier, de faire des tests et de décider ensemble.
C’est le plus qu’on a quand on a les bureaux et l’atelier rassemblés, le stratégique et
l’opérationnel sont mélangés, ça nous permet de tout décider ensemble, c’est un travail
d’équipe et on se rend compte du travail de chacun et en fonction de cela on décide de
notre cohérence dans notre offre, de ce qu’on veut proposer.
18. Quand vous dites « nouveaux canaux de distribution », à quoi pensez-vous ? En
avez-vous déjà développé ? Lesquels voudriez-vous développer dans le futur ?
Nous avons des envies d’e-commerce car on a une envie de développer aussi dans le
futur des objets « home », donc on se dit que ça ça pourra marcher en vente directe et
éventuellement en e-commerce,…c’est des projets qu’on a en tête mais qu’on n’a pas
encore su développer car comme je l’ai dit tout cela prend beaucoup de temps. On a
déjà des petits objets « home » par ci par là mais ce n’est pas encore claire, nous avons
vraiment un problème de clareté dans notre offre haha. Donc il est vraiment plus que
nécessaire de régler ce problème.
19. Pensez-vous que l’identité de votre marque ai été modifiée afin de rajeunir son
positionnement ? (Ci-dessous se trouve un schéma pouvant vous aider à déterminer
quels éléments de l’identité qui ont été modifié ou non).
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  158.    

Son Son  no    

attitude Son
envers ses histoire
L'attitude clients
de s es Ses codes
clients d'express-
ions
envers elle

Son image Identité de Son

itionne
projetée
marque ment

Ses
valeurs Son statut

Sa
Ses Son personnal-
croyances comporte-
q ité
ment au
uotidient

Alors déjà le positionnement oui il a changé et va encore changer, au niveau de

l’attitude envers ses clients ça va changer aussi dans le sens où on va établir une autre
façon de travailler avec.
20. Et au niveau de vos valeurs ?
Nous n’avons pas changé les valeurs non, on en a rediscuté mais on est resté avec les
mêmes. Notre image projetée va être différente, enfin c’est ce qu’on veut, quelque
chose de plus frais et plus actuelle. Le nom a été reprécisé je dirais, on tient à ce que
les gens utilisent « Maison » Vervloet et plus juste Vervloet, ça nous rend plus
« prestigieux » je dirais. Au niveau des codes d’expression heum… on veut mettre
plus l’accent sur nos services donc on essaye dans notre manière de s’adresser à nos
clients, d’être plus inspirationnels et plus commercial pour les particuliers. On
s’exprime donc de deux manières différentes à nos deux publics. La personnalité, on
la veut moins floue, on s’affirme, on devient une marque plus moderne. Son
comportement au quotidien, ça risque de changer aussi vu qu’on change notre
positionnement. Les croyances n’ont pas changé. L’attitude des clients envers elle, je
pense qu’étant donné que la notre changera envers eux, ils vont aussi changer
d’attitude et vont s’adresser plus à nous, s’intéresser plus à nos collections.
21. Quand vous citez ces changements dans votre identité, pensez-vous être resté
cohérent ?
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  159.    

Mmmh oui, notre base, ce qui fait qu’on est fort dans ce qu’on fait, est toujours là, on
a toujours la même qualité, la même histoire,… je pense qu’on est cohérent oui.
22. Il y a-t-il eu des changements au niveau de vos prix ? Vous proposez des choses
aujourd’hui plus contemporaines mais le prix associé se colle-t-il à votre ancien
prix ?
Alors il y a eu un changement au niveau du prix oui mais il n’est pas drastique non
plus. Disons que c’est plus un prix qui se justifie par le travail apporté au produit. On
n’a pas commencé à faire de la production de masse, on est resté dans des produits
qualitatifs. Donc on a un meilleur rapport qualité-prix mais qui est tout bêtement lié en
fait finalement au temps de main d’œuvre. Nos prix se justifient toujours au temps
accordé à chaque type de pièce, au temps passé dans notre atelier à être produite. Il y a
toujours une partie que l’on fait à l’extérieur, donc fonderie et usinage mais ici on est
vraiment ce qu’on appel un atelier d’embellissement, on va venir embellir une pièce
brut, lui faire des dessins, la décorer, polir à la main etc…donc tout cela se fait en bas,
au plus de temps ça prend en bas, en tant que main d’œuvre européenne, au plus c’est
cher. Une pièce contemporaine minimaliste il y a moins de travail, d’orfèvrerie, de
ciselure etc…donc c’est plus usiné finalement, même si il y a toujours une partie qui
est faite chez nous et qu’il y a toujours un polissage, un décor, de l’ajustement qui est
fait chez nous, c’est moins de travail en atelier donc forcément c’est moins cher.
23. Donc il n’y a pas de changement stratégique du prix ici ? Il se justifie uniquement
par le temps de travail accordé ?
Oui après c’est vrai qu’on a réfléchi à notre façon de produire, car dans le
contemporain on doit respecter des marges qui ne sont pas les mêmes que pour nos
produits icôniques. Donc on a accordé nos prix à ce nouveau marché je dirais, pour s’y
faire une place correcte.
24. Quels ont été les changements dans vos campagnes publicitaires ? Diriez-vous que
ces changements sont liés à votre repositionnement « plus jeune » ?
Oui il sont liés. Il y a un changement surtout au niveau de l’image, nouveau logo,
nouvelles collections,… On essaye dans nos campagnes de présenter nos collections
de manière plus inspirationnelles, de plus marquer nos nouvelles collections, de faire
une campagne tout autour, on le faisait un peu avant mais vraiment pas assez. On
essaye de vraiment mieux sélectionner les collaborations qu’on veut faire…avant 2005
c’est vrai qu’on acceptait souvent un projet ou l’autre sans vraiment d’analyses
derrière. L’idée maintenant c’est vraiment d’être sûr de cette collaboration, de la
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  160.    

collection. L’attention est plus marquée et notre budget au niveau publicitaire est plus
important et mieux réfléchi.
25. Vous m’aviez parlé d’une agence de communication à laquelle vous avez fait appel,
vos campagnes publicitaires se font-elles via cette agence ?
Oui c’est toujours en discussion avec eux clairement. Nous nous référons à leur avis,
leurs idées.
26. A propos de votre site internet qui est toujours en construction, quels seront les
changements apportés ?
On va essayer de communiquer nos deux visages, de faire mieux transparaitre nos
deux propositions via le site et de clarifier ainsi notre offre. De plus, celui-ci véhiculait
une image vieillotte dont on veut vraiment se débarasser.
27. Et au niveau de votre showroom, quels seront les changements si il doit y en avoir ?
Alors ça fait partie des envies c’est claire mais ce n’est pas la priorité absolue
aujourd’hui. Mais dans les perspectives 2017-2018 ça fait partie des changements
qu’on veut apporter.
28. J’ai vu que vous aviez lancé un pop-up store, est-ce quelque chose de tout à fait
nouveau pour vous ?
Oui tout à fait, ça fait deux ans qu’on y réfléchi, on trouvait ça sympa et on a eu
l’opportunité d’une boutique place Brugmann et donc on a sauté dessus et ça tombait
vraiment bien avec notre changement d’image ! En plus on n’est pas installé dans un
quartier hyper à la mode ces temps-ci (Showroom situé à Molenbeek) donc je dirais
qu’il y a des gens qui sont réticents par rapport à ça pour venir au showroom par
exemple.
29. Vous avez-vu une différence dans le nombre de fréquentation suite à ces
évènements ?
Oui mais ce n’est pas que l’actualité dernièrement, c’est vraiment de manière générale
on a une clientèle qui est plus située dans le sud de Bruxelles et que donc les gens ne
prennent pas la peine de venir jusqu’ici spécialement pour le Showroom donc ici on
avait une chouette localisation donc c’était une belle opportunité. Mais surtout alors de
développer une meilleure visibilité quelque part et de montrer ce côté plus « nouvelle
image ».
30. Donc vous diriez que votre pop-up store représente votre nouvelle image ?
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  161.    

Oui oui oui, d’ailleurs si vous allez le voir vous allez voir que c’est tout à fait différent
d’ici. C’est vraiment une toute autre image que notre showroom qui ressemble plus à
un musée. Le pop-up store c’est tout à fait différent.
31. Comment s’est passée sa création ? Avez-vous travaillé avec l’agence de
communication dont vous m’aviez parlé ?
Oui alors on a demandé à l’agence de faire l’habillage graphique de la vitrine et
également de réfléchir à l’amménagement de l’intérieur. Tout est toujours en lien avec
notre changement d’image.
32. Travaillez-vous toujours avec les mêmes personnes au sein de cette agence ?
Oui avec les mêmes personnes de contact oui.
33. D’accord, car il est intéressant pour moi de voir si tout se passe en interne ou…
Oui en fait on essaye de jongler un peu avec les deux, interne et externe mais ça fait
partie de notre changement. On s’est rendu compte qu’il y avait certaines choses pour
lesquelles il fallait vraiment se professionnaliser et avant on était beaucoup plus à faire
les choses nous même mais ça paraissait forcément beaucoup moins professionnel que
quand tu as vraiment une agence qui se consacre que à cela et qui du coup a aussi un
œil sur l’harmonie globale, que tout finalement colle.
34. Et avez-vous engagé de nouvelles personnes en interne pour des tâches qui
n’existaient pas avant ?
Heum alors non pas pour le moment, enfin si il y a une personne maintenant qui
s’occupe des dessins techniques de manière informatisée, c’est plus professionnel
maintenant. Et l’agence de com avec laquelle on travaille nous a conseillé d’engager
un profil de personne qui soit un peu directeur artistique et graphiste. Donc ils nous
conseillent d’avoir quelqu’un en interne qui s’occupe vraiment de tout cela, car si nous
nous devons payer cette agence de communication à plus long terme ça ne serait pas
accessible.
35. Donc ce directeur artistique prendrait en quelque sorte le relais du travail de
l’agence de communication ?
Donc oui c’est un profil de personne qui vérifie vraiment tout document, toute la
cohérence.
36. Vous êtes-vous ouverts à de nouveaux outils de communication, tels que les réseaux
sociaux ?
Oui avec l’ascenssion des réseaux sociaux ça doit forcément arriver et je pense qu’on
va essayer d’être de plus en plus présents dessus.
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  162.    

37. Avez-vous peur d’utiliser ces outils dû à votre positionnement de marque de luxe ?
Il y a eu beaucoup de questionnements, on a fait pas mal de recherches en fait par
rapport à ça, on a demandé à plusieurs personnes externes à l’entreprise mais c’est très
peu claire en fait. Je ne pense pas qu’il y ait quelque chose de prédéfini disant « il faut
ou il ne faut pas » mais donc oui on le fait mais en restant vigilant et on décide de se
diriger vers l’un ou l’autre réseau plutôt que d’autres.
38. Donc il y a une vigilance par rapport au réseaux sociaux de votre part ?
Oui là aujourd’hui on n’est pas encore très présents, nous n’avons que
Facebook…Mais l’idée serait de transiter vers Pinterest, Instagram,…qui sont plus des
choses inspirationnelles et qui correspondent mieux à notre image voulue je dirais.
39. L’utilisation de ces réseaux sociaux pourrait-elle se justifier par la volonté de se
faire connaître auprès de votre clientèle cible qui garde les mêmes critères socio-
démographiques excepté l’âge qui lui serait plus jeune ?
Oui c’est cela, c’est un petit marché de niche et les personnes qui font appel à nous
sont des professionnels dans l’architecture de luxe et on est vite connu dans le milieu
mais on veut vraiment rester dans le « top of mind » des gens, ça c’est super
important ! Et surtout qu’ils pensent à nous au moment où ils ont un projet, c’est ça le
plus difficile, c’est d’avoir vraiment le réflexe de venir vers nous quand ils décident
des éléments de leur projet.
40. Il n’est pas facile de se renouveler et de continuer à plaire lorsqu’on a une marque
de plus de 100 ans, n’avez-vous pas eu peur de frustrer votre consommateur actuel
avec certains changements apportés à votre marque ? Il y a-t-il eu des
réclamations ?
Non pas vraiment, je dirais que la seule chose qui à mon avis va en susciter et en
suscite en fait déjà aujourd’hui est que l’on propose depuis longtemps un catalogue,
mais nous avons depuis peu une galerie de nos produits en ligne. On aimerait donc
pousser les gens à utiliser cette galerie virtuelle et on se pose la question de la
continuation du catalogue papier… Donc on essaye de changer les habitudes de nos
clients mais c’est compliqué et ce n’est pas encore bien intégré. Mais même nous on
n’est pas encore 100% convaincu qu’on doit tout à fait le railler ou alors juste le
réduire, on essaye un peu de voir ce qui plairait.
41. Quelle dépense au niveau temps et argent tous ces changements stratégiques
représentent-t-ils ?
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  163.    

Ca prend clairement du temps, c’est quelque chose je pense chez nous qui va prendre
5 ans pour être correctement établi. Un changement de positionnement et d’image est
vraiment très coûteux, très clairement !
42. Espérez-vous un impact positif sur vos ventes ?
Clairement on espère avoir des retours sur investissement et des hausses de vente.
Mais ces changements étaient de toute façon nécessaires selon moi, je veux dire que si
on veut persister dans le temps il est obligatoire donc on n’avait pas vraiment le choix.
43. Vous dites que ces changements étaient vraiment nécessaires, diriez-vous que la
revitalisation stratégique d’une marque soit un processus naturel devant se faire
régulièrement ou une décision stratégique à prendre lorsqu’un problème réel
survient?
Je pense qu’une entreprise de luxe où l’image est encore plus importante, clairement il
faut se remettre en cause constamment. Je pense que oui ici on a attendu trop
longtemps mais il y a vraiment une remise en question à se faire continuellement.
44. Donc selon vous c’est d’autant plus important pour une marque de luxe ?
Oui je pense que c’est plus basé sur l’image et sur la qualité donc du coup selon moi
tout doit être impeccable de A à Z. Donc quand à un moment il y a un décallage ça ne
va pas, il faut le corriger « tout de suite » presque.
45. Pourriez-vous citer des facteurs clés de succès dans le repositionnement de sa
marque de luxe ?
Oui je pense qu’il faut une harmonie, je pense que quand il y a un changement
d’image, de positionnement ça se fait dans tous les aspects de l’entreprise finalement
et qu’il faut une cohérence dans tout. Il faut que tout ce global adhère au nouveau
positionnement, que ce soit claire même pour le personnel, que ce soit claire pour tout
le monde. Que tout le monde soit convaincu finalement c’est super important aussi. Il
faut que tout le monde comprennne les changements car si ce n’est pas le cas ça va se
rensentir au final dans le développement de notre stratégie.
46. Il y a-t-il eu des personnes en interne plus réticentes au changement ?
Oui ça il y aura toujours selon moi, quand on a montré le nouveau logo c’était
horrible ! haha et même nous qui avons eu l’idée on a eu du mal au début à être
convaincus mais c’est normal je pense, ça fait partie du changement. Après, une fois
qu’on voit qu’il y a une cohérence dans ce que l’on fait, qu’on apprend à faire
confiance aussi, car on a confié quand même pas mal de choses à cette agence. Une
fois qu’on a eu des échos, des retours de la part des clients qui étaient positifs, on
 Interview  –  Maison  Vervloet  -‐  164.    

reprend tout à petit confiance donc ça joue sur notre volonté au final à accepter le
changement.
47. Donc vous avez eu des réactions de la part de vos clients ?
Oui, on est présent sur des salons et tout ça donc on a un retour aussi. Donc c’est vrai
que c’est intéressant de voir le retour direct.
48. Est-ce important pour vous d’écouter vos clients ?
Une personne qui n’est pas dans le milieu de l’architecture ne nous connaîtra pas
forcément donc on n’a pas encore la prétention de pouvoir faire selon nos seules et
uniques envies. Pour nous c’est important d’avoir une certaine proximité avec le client
et de pouvoir voir aussi qu’on n’est pas tout à fait à côté de la plaque. Après ce n’est
pas le client non plus qui décide finalement mais on les écoute ça c’est sûr.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Interview  –  Fabienne  Delvigne  -‐  165.    
 

Annexe  XI  
 

Interview  –  Fabienne  Delvigne  

 
1. Quel est votre nom ?
Fabienne Delvigne.
2. Quelle est votre fonction ?
Spécialiste dans la création et la fabrication de chapeaux, sacs, bijoux et autres
accessoires de Haute Couture.
3. Depuis combien de temps travaillez-vous dans le secteur du Luxe?
28 ans.
4. Si vous deviez donner une définition au luxe quelle serait-elle ?
Le luxe est un savoir-faire avec une belle image de marque, un bon positionnement et
une belle histoire.
5. Et à quoi selon-vous sert cette belle histoire ?
Elle sert à attacher le client à la marque, c’est simplement du marketing selon moi,
pour qu’un produit soit attachant il lui faut une histoire. Les gens ont besoin de se
rattacher à l’ADN d’une marque, à une histoire.

La « revitalisation d’une marque » est un principe selon lequel on adapte sa stratégie

marketing afin d’être d’avantage en accord avec les besoins et changements du
marché. On redonne ainsi vie à sa marque et ceci booste les ventes.

6. Avez-vous déjà procédé à une « revitalisation de votre marque » ?

Mmmh oui, depuis quelques années je tente de m’ouvrir à la modernité et au moyens
technologiques, réseaux sociaux, etc… que je n’utilisais pas assez avant.
7. Pour quelle(s) raison(s) avez-vous voulu procéder à ces changements ?
L’idée c’est que j’ai voulu toujours avoir une marque qui était innovatrice, je pense
que c’est une des qualités importantes qu’il faut pour qu’une marque persiste,
continuer à avoir des clients et toujours agrandir sa clientèle. Et entre autre bien sur
peut être avec des contacts avec des jeunes et voir ce que les jeunes aiment et quelle
est la tendance…par exemple maintenant avec les réseaux sociaux et des choses
 Interview  –  Fabienne  Delvigne  -‐  166.    

comme ça nous nous ne sommes pas du tout nés dedans et ma clientèle principale est
un peu, comment dire, « débranchée » mais je trouve quand même important de nous
l’être, « branché », et d’apporter un peu de tendance à ma marque pour pouvoir
toucher dès à présent des clients futurs qui seraient entre autres des jeunes. Je voulais
montrer en faisant mon apparition sur les réseaux qu’on est aussi accessible et effacer
cette image de marque uniquement « royale » et de montrer qu’on s’adresse aussi à
des jeunes.
8. Donc on pourrait dire que vous vouliez créer une certaine notoriété auprès d’un
public plus jeune ?
Oui c’est ça, se faire connaître auprès d’autres personnes que mon public cible de
départ. Dans l’absolu notre marché est composé de gens de 30 et plus mais pourquoi
pas des plus jeunes ? Je veux dire c’est aussi des produits qui peuvent leur plaire. En
se calquant à la tendance actuelle il y a une idée de « rajeunir la marque » et lui donner
un côté tendance. Par exemple, nous avons, enfin moi j’ai commencé dès le départ par
les chapeaux de couture donc très vieux et puis je me suis rendue compte par mes
clientes qu’il y avait une demande pour les chapeaux de tous les jours et là on peut
dire que j’ai voulu « rajeunir » ma marque et nous avons ajouté à la gamme couture
une gamme « Trendy ». Et donc elle s’adresse entre autre plus aux jeunes et nous
avons aussi créé des bijoux de tête que les jeunes mettent en soirée, etc…Ca nous
permet donc d’élargir fortement notre clientèle qui à la base pourrait croire qu’on ne
fait que des chapeaux que pour euh.. « Mathilde ».
9. Pensez-vous qu’il est important pour une marque de luxe encore plus que pour une
marque classique de surprendre ses clients régulièrement?
Mmmh ça dépend, dans la mode sûrement ! Mais moi je dirais qu’une marque de luxe
c’est surtout le savoir-faire. Mais malgré tout l’image a vraiment son importance donc
je dirais que oui ! Mais je pense qu’il y a des marques qui ne doivent pas effrayer leurs
clients, vous voyez ce que je veux dire ? Si moi je commence à faire des casquettes
style américaines ça ne serait pas intéressant pour moi car ma clientèle ce sont des
gens qui recherchent des choses exclusives, raffinées, qui ont un certain chic et
d’emblé on a une cible très précise, vous voyez. Donc je pense que c’est important
d’écouter la tendance et de l’adapter en fonction de son produit qui est ici un produit
de luxe. Moi à mon avis il ne faut surtout pas, pour être tendance, pour être jeune,
caricaturer son produit de luxe car ça pourrait faire peur à une clientèle qui est
habituée à un certain chic.
 Interview  –  Fabienne  Delvigne  -‐  167.    

Pour moi une marque de luxe doit être en constante évolution ! Avec le temps, pour
une personne comme moi qui possède SA marque, on comprend qu’on doit s’adapter
et suivre l’évolution du temps et donner un coup de jeune de temps en temps est
important, mais il faut savoir le faire et bien le faire.
10. Donc il ne faut pas toucher à l’identité de votre marque ?
Si mais…en fait je vais vous raconter un exemple : Un jour y avait un grand
événement organisé par le Bel (Brussels Exclusive Labels), qui s’appelait avant la
chambre du Haut Commerce, qui est un groupe où toutes les marques de luxe sont
reprises et dont le savoir-faire a une valeur vraiment très importante. Dans cette
association de tous ces membres il y a entre-autres des évènements qui étaient
organisés et dont un dans L’Arsenal mais dont les parties étaient tout à fait détruites,
abimées… ça faisait un peu comme un hangar abimé si je puis dire et des marques de
luxe comme Hermès, Vuitton, Delvaux Natan,.. et moi-même exposaient là. Alors je
me suis dit, mais dans un lieu comme ça, en tant que créative, je ne vais pas venir avec
des chapeaux auxquels les gens s’attendent, style mariage, je voulais apporter quelque
chose dans l’esprit de l’endroit. Donc j’ai fait, et j’aime le faire assez souvent, une
collaboration avec d’autres créateurs parce que justement eux peuvent m’aider à
« rajeunir » ma marque, ça me permet d’innover, de me mettre en danger dans la
créativité, de faire des recherches et de faire des choses qu’on n’imaginait pas de ma
marque. C’est rentrer dans un univers qu’on ne connaît pas pour pouvoir mieux
trouver après des idées supplémentaires. Donc j’avais rencontré une maître verrier qui
travaille le cristal et on a fait des chapeaux en cristal ensemble. Et je me suis dit « je
vais arriver avec des chapeaux en cristal qui sont des choses un peu complètement
dingues qui ne seront jamais portés par des clients mais c’est juste une recherche de
travail, de collaboration… ». Et il y avait de très beaux chapeaux en cristal rouge
qu’on a mit sur des Drag Queen, c’est à dire des hommes-femmes, qui étaient sur des
échasses noires. On ne savait pas si c’était des hommes ou des femmes, leurs visages
étaient même en noir. On a fait le buzz ! Tout le monde était sur notre stand, il n’y
avait personne ailleurs, toutes les télévisions étaient chez nous, mais ! La veille je n’ai
pas dormi car j’étais à la limite de la catastrophe car ou bien « ça va marcher, c’est
top ! C’est quoi ce phénomène, c’est hallucinant, c’est complètement dingue ! » ou
bien « Oulala mais c’est quoi ce truc, Delvigne devient complètement dingue, c’est
quoi ces Drag Queen ? ».
 Interview  –  Fabienne  Delvigne  -‐  168.    

11. Vous aviez peur de choquer votre clientèle ?

Oui mais au final les gens n’ont pas trop remarqué qu’il s’agissait de Drag Queen, ils
étaient plus haut que tout le monde, on les voyait de loin, ils étaient tout en noir et
quand on les regardait c’était hyper chic ! Donc on a gardé le chic, c’était des Drag
Queen mais on est parvenu à garder quelque chose de très élégant, à l’image de notre
marque mais très surprenant ! Les autres marques eux n’avaient pas joué sur le lieux et
ils ne se sont donc pas fait remarquer.
12. Donc vous avez su « surprendre » tout en restant digne à votre identité de marque ?
C’est ça ! Donc j’illustre ici que jeune pour jeune ça ne vaut pas la peine, il faut
toujours penser à son public cible.
13. Pensez-vous que le luxe ne doit pas se plier aux demandes de ses clients, que c’est
uniquement votre griffe d’artiste qui parle dans vos créations ?
Mmmh non ! Moi je dirais le créateur créé dans un jet mais il faut que ce soit quand
même commercial et vendable et que mes clients aiment.
Par exemple les chapeaux de cristal c’est quelque chose qu’on ne va pas vendre car
c’est uniquement un élément créatif et ça nous est complètement égale qu’ils ne se
vendent pas, c’est important de le faire pour montrer la créativité ! Mais après on fait
des chapeaux moins dingues. Mon geste créatif est inné et quand je créé je ne réfléchis
pas vraiment mais on ne peut pas tout le temps délirer car aussi non vous êtes
invendable.
14. Tenez-vous compte de vos concurrents lorsque vous procédez à des changements
stratégiques tels que « la modification de votre nom, l’emplacement d’une nouvelle
boutique,… » ?
Non je dirais que c’est l’instinct créateur et son style qui décident seuls de cela mais je
connais mes concurrents et je sais ce qu’ils font. Ca a donc une importance, je pense,
de savoir un peu ce qu’ils font mais en tant que créateur on travaille avec ce qui nous
entoure, notre environnement qui nous influence donc malgré tout ça a une influence
mais il ne faut surtout pas copier le concurrent car si les clients sont chez vous et pas
chez celui d’à côté c’est bien parce qu’ils apprécient nos créations, notre différence,
notre style,…
 Interview  –  Fabienne  Delvigne  -‐  169.    

15. Il y a-t-il eu des changements au niveau de votre communication ? (site internet,

show room, réseaux sociaux,…discours différent ?)
Nous avons changé notre logo, la typo était un peu vieillotte donc c’était important. Le
site internet aussi est en cours de modification. On a également créé un e-commerce, je
pense qu’on doit s’adapter à son marché et faire évoluer son marché en fonction des
changements qui s’y déroulent. Il faut que la marque soit toujours dans l’esprit du
temps et c’est ce qu’on a voulu faire avec ces nouveaux outils. Dans ma philosophie
l’adaptation au marché est quelque chose de très important donc si on y veille ça nous
oblige à rester jeune, malgré tout.
Au niveau de notre showroom il a déménagé et l’atelier a été restructuré car on fait à
présent des conférences, dû à notre nouveau type de clientèle on a dû adapter notre
discours et se montrer plus ouvert à des Interviews, conférences…afin de faire
connaître notre métier qui est un peu inconnu. Donc on s’ouvre de cette façon là mais
tout en restant…le mot qui me vient à l’esprit est « précieux », on n’ouvre pas les
portes non plus à tout le monde, nos conférences doivent rester privilégiées. Mais
maintenant si vous voulez organiser cela avec un groupe de copines ça serait possible
mais il y a un processus, il faut garder notre esprit luxe ! Donc il faut prendre rendez-
vous, se rendre chez la créatrice…
16. Y a-t-il eu des changements au niveau des produits ? Elargissement de gamme ?
Apparition de produits plus « tendances » comme vous dites ?
Oui donc on a créé des collections supplémentaires avec nos bijoux de tête, nos sacs
de tous les jours,…ils composent ensemble la collection « Trendy », on a agrandi la
marque pour avoir un côté plus « fashion », plus « tendance », tout à fait.
17. Comment se situent les prix de vos nouveaux produits « Trendy » par rapport à ceux
de vos « anciennes » gammes ?
Dans l’idée il y a des choses plus chères, enfin, qui font partie de notre core business.
Les sacs de tous les jours sont des sacs « sur-mesure », la cliente va pouvoir choisir
chaque détails, que ce soit la couleur, le ton, la pochette de son iphone,…donc on est
quand même dans un produit qui a un certain coût, mais celui-ci sera moindre que nos
produits dit du core business.
On a sorti un petit bonnet aussi, quelque chose qu’on n’avait jamais fait avant ! Ils
sont ravissants mais ça n’a pas été un produit qu’on a vendu beaucoup. En fin de
compte c’est un produit « jeune » mais il n’est pas super demandé car son prix est trop
élevé et au final on peut en trouver du même genre chez Zara pour un prix bien moins
 Interview  –  Fabienne  Delvigne  -‐  170.    

cher ! Je savais que ça n’allait pas marcher mais il faut parfois tester des choses car on
ne sait jamais, on pourrait être surpris. Le prix de ceux-ci est aussi moindre par rapport
à nos produits core business mais on reste dans un prix de luxe car il y a tout un travail
là derrière. C’est du cousu 100% à la main.
18. Avez-vous décidé seule des changements à appliquer sur votre marque ?
Euuh c’était assez instinctif, moi je sais qu’il faut faire ça, que je veux ça et un peu
plus de ça mais après les gens qui m’entourent, que ce soit la famille, les amis,
connaissances,… ont certaines compétences, informatiques, artistiques…mon fils
m’aide beaucoup par exemple car il a fait ses études en communication et il a un côté
artistique. De plus, les jeunes comme vous connaissez des choses que nous on ne
connaît pas ! Je me réfère vraiment à mon entourage car mes enfants, mon mari sont
dedans avec moi tout le temps, en plus mon atelier est dans ma maison. Donc je me
réfère constamment à leur avis, auprès de différentes générations en fin de compte. Je
pense que lorsqu’on est une personne un peu vieillissante il ne faut pas s’arrêter à ce
qu’on a toujours fait mais se remettre en question et voir comment on peut encore faire
évoluer son business et persister dans le temps. Mais il faut tout le temps regarder ce
qu’il se passe ailleurs, dans d’autres secteurs ou même les concurrents c’est vrai
aussi ! Au final on regarde toujours un peu ce qu’ils font. Mais c’est en regardant
autour de nous et en analysant les choses qu’on comprend comment le marché évolue.
Par exemple, le « teaser » avant une nouvelle collection, moi je ne savais pas ce que
c’était, haha ! Ce sont des choses qui n’étaient pas de notre génération donc c’est vrai
que maintenant pour dynamiser ma marque on fait un teaser avant une nouvelle
collection, on fait des vidéos,… j’ai compris que c’était important car aujourd’hui la
communication passe par là mais ça demande beaucoup plus d’énergie, de temps,
d’argent,…qu’avant. Mais d’autre part on reste aussi avec nos anciennes méthodes car
notre clientèle core business elle elle a besoin d’avoir le catalogue en main.
19. Donc on peut dire que vous avez développé une nouvelle manière de communiquer
sur votre marque tout en conservant également votre ancienne stratégie de
communication ?
Oui tout à fait, on garde nos catalogues par exemple mais en même temps on a
développé un e-commerce. A la base ce n’est pas dans notre domaine d’exclusivité
mais on a des gens qui me demandent, hors de la Belgique, est-ce que c’est possible de
vous commander un chapeau. Donc là je leur pose des questions, je leur fais des
propositions puis voilà le chapeau il s’en va. Donc ici c’est une adaptation sans
 Interview  –  Fabienne  Delvigne  -‐  171.    

vraiment « rajeunir » mais, malgré tout, y a 28 ans je ne savais pas toucher un

ordinateur, haha.
20. Il y a-t-il, selon vous, des erreurs à ne pas commettre en tant que marque de luxe
lorsqu’on tente de moderniser son image ?
Oui, je me souviens d’une affaire qui m’avait choqué avec Yves Saint Laurent, il y a
eu à un moment un changement, je ne sais pas exactement ce qu’il s’est passé, un
changement de politique et ils avaient un magasin boulevard de Waterloo, et quand
Tom Ford est arrivé il a dit maintenant on ne fait plus que du 36 au 42 et les autres
tailles on ne fait plus et les jupes doivent rester au-dessus du genoux. Donc toute la
clientèle qui avait les moyens, qui sont entre 42 et 46 en taille et qui ont plus de 40 ans
et donc ne veulent pas toujours montrer leurs genoux, vous comprendrez plus tard,
haha, et ben en un coup n’ont plus acheté ! Donc selon moi il a tué une partie de sa
clientèle. Je pense qu’il faut toujours faire attention ! Il faut sentir, être créatif en tant
qu’artiste de la marque mais ne pas partir dans des choses qui déplairaient
complètement à une partie de la clientèle, enfin c’est dangereux. Il faut être en éveil.
Par exemple avec un attaché de presse qui me dit « il faut faire des bonnets, il faut
faire des bonnets ! », pour finir on en a fait mais comparé aux bonnets qui sont à 10-15
euros chez Zara, nous on en a fait des magnifiques tissés mains, extraordinaire, mais il
faut vraiment trouver la clientèle qui ai le goût et qui vont voir la différence avec ceux
de Zara, et qui sont prêt à mettre le prix ! C’est une formation de la clientèle qui est
importante quoi.
21. Avant la création de ce bonnet, par exemple, avez-vous procédé à des études, des
analyses de la clientèle possiblement intéressée par ce produit ? Car au final les
personnes susceptibles de l’acheter vous le saviez, ne sont pas des personnes de
votre core business n’est-ce pas ?
Non, nous savions que c’était un produit très fort et très intéressant au point de vue
vente, mon attaché de presse a dit « il faut faire fashion, il faut faire ça » mais moi je
ne le sentais pas. Selon lui il fallait suivre le marché, suivre la tendance mais moi au
fond ça ne m’a jamais intéressé. C’est le luxe qui créé la mode et les marques plus
classiques, je dirais, comme Zara, qui l’a suive. Donc il faut être à l’avance, il ne faut
pas copier-recopier, il faut être novateur tout le temps !