Sommaire

Introduction 1
1 Les théories des organisations 5
2 Une identité possible pour le secteur social et médico-social ? 13
3 Le secteur social et médico-social 19
4 La dimension contemporaine de l’intervention sociale 27
5 L’équipe 33
6 Le travail en équipe 41
7 La réunion 47
8 Les différentes formes de réunion 53
9 Travailler en réunion 59
10 Les réseaux et les fonctions de la communication 67
11 L’école de Palo Alto 77
12 Les fonctions du langage 89
13 Les différentes formes de communication 95
14 Les écrits professionnels 107
15 Les enjeux de l’écriture dans un contexte professionnel 115
16 Les nouvelles technologies de l’information
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et de la communication 129
17 Les enjeux des NTIC dans le travail éducatif 137
18 L’organisation de la structure 149
19 Le management de l’équipe 157
20 Le groupe 175
21 Les dynamiques de groupe 183
22 Pourquoi Astérix n’est-il pas le chef du village ? 193
23 Analyse stratégique et systémique 201
24 Les techniques de gestion des conflits 213
25 L’engagement 223
26 Le burn out ou l’usure professionnelle 235
27 Les modalités des certifications du DC3 : généralités 249
Sommaire

28 Les modalités des certifications du DC3 : moniteur éducateur 255

29 Les modalités des certifications du DC3 : éducateur spécialisé 263
Bibliographie 275
Index 279

IV
 Introduction

des éducateurs spécialisés, le Domaine de Compé-

D ANS LA FORMATION
tence numéro 3 se nomme « communication professionnelle ». Il se
compose de deux parties, la première est commune avec la formation de
1

moniteur éducateur et s’intitule « travail en équipe pluri-professionnelle ».

C’est d’ailleurs le nom du DC3 dans le référentiel de formation des
moniteurs éducateurs2 . Cette première partie recouvre un volume de 125 h
sur 1 450 h de volume théorique pour les ES et sur 950 h pour les ME.
La seconde partie du DC, d’un volume horaire égal à la première partie,
soit 125 h, n’est présente que dans le référentiel de formation des ES. Elle
s’intitule : « coordination3 ».
Les compétences à acquérir dans ce domaine de formation relèvent donc
de la communication professionnelle et de la coordination d’équipe pluri-
professionnelle.
Cet ouvrage vous propose à travers 29 fiches thématiques d’approfondir les
liaisons possibles structurant le travail en équipe en tenant compte des deux
composantes précédemment citées. L’objet est ici de chercher à comprendre
à quoi cela sert de s’organiser ? Ou encore pourquoi répartir des tâches
dans une équipe ? Pour travailler en équipe pluri-professionnelle, il convient
de saisir l’intérêt de la mise en place d’une organisation comportant une
communication opérante et adaptée.
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À travers le travail en équipe, la tenue d’une réunion ou encore les

contraintes des écrits professionnels, les aspects concrets de l’organisation
ne sont pas occultés dans ce livre. D’autres fiches ont pour perspective de
nourrir un positionnement éthique, engagé et réfléchi. Enfin, une troisième
catégorie de fiches ne vise pas une opérationnalité directe, mais cherche à
apporter une réflexion aux acteurs de terrain pour interroger avec distance
des schémas théoriques liés à la communication ou encore aux formes de
management.

1. Décret n°2007-899 du 15 mai 2007 et arrêté du 20 juin 2007 relatif à la formation des
éducateurs spécialisés.
2. Décret n°2007-898 du 15 mai 2007 et arrêté du 20 juin 2007 relatif au diplôme d’État
de moniteur éducateur.
3. Le tableau introductif de la fiche 13 reprend cette répartition entre les formations d’E.S. et
de M.E.

1
Introduction

La déclinaison en fiches thématiques vous donne la possibilité de lire cet

ouvrage dans l’ordre qui vous convient. J’ai cherché à offrir un maximum
de définitions et de liaisons théoriques pour nourrir vos dossiers thématiques
(pour les ME) et vos journaux d’étude clinique (pour les ES). De la même
manière, les savoirs déclinés dans cet ouvrage doivent vous permettre
d’étayer les livrets 2 des validations d’acquis de l’expérience, et ce pour
les ES comme pour les ME.
Les quatre premières fiches contextualisent les composantes de l’ouvrage en
présentant les théories des organisations et le secteur social et médico-social.
Certains éléments de ces fiches pourraient relever du DC4 : implication
dans les dynamiques partenariales, institutionnelles et interinstitutionnelles.
Cependant, il m’a semblé nécessaire de faire quelques liaisons avec
l’environnement institutionnel d’une équipe pluridisciplinaire. Je ne partage
pas l’idée que toutes les théories de management s’appliquent à n’importe
quel champ. La finalité du travail éducatif s’inscrit dans une relation
humaine. Or travailler avec un sujet ce n’est pas fabriquer un objet.
Les cinq fiches suivantes abordent le travail en équipe et les moyens de
favoriser la cohésion d’une équipe pluridisciplinaire, ainsi que les enjeux liés
aux nombreuses réunions qui jalonnent le travail des ES et des ME. Je donne
différentes techniques pour prévenir des travers d’un collectif assemblé et
propose une méthodologie simple pour garantir la participation de tous
dans ces temps d’échanges et de co-construction.
Les fiches 10 à 17 traitent de communication à proprement parler :
• les théories tout d’abord en écho avec l’école de Palo Alto et les différentes
formes de communication existantes : verbale et non verbale, analogique
et digitale, écrite ;
• puis les technologies de l’information et de la communication avec les
problématiques nouvelles qu’elles apportent dans notre secteur. Comment
traiter et gérer professionnellement nos missions éducatives en tenant
compte du droit à l’image des personnes accompagnées ou encore
des injonctions des lois Hadopi ou Lopsi. Ces dimensions engageant
les acteurs et les institutions, ne peuvent pas être occultées lorsque l’on
consacre un ouvrage à la communication professionnelle. Il est non
seulement possible de travailler dans la légalité, mais il s’agit d’un devoir
professionnel.

Travailler en équipe, c’est avant tout une satisfaction à partager. Le mana-

gement d’une équipe, la gestion d’un groupe, et ses attendus en termes
d’efficacité professionnelle mais aussi de satisfaction personnelle sont autant
de thèmes développés dans les fiches 18 à 24. Elles abordent aussi des
techniques de gestion des conflits à travers la médiation, la triangulation
et la gestion décalée dans le temps afin de permettre aux groupes de

2
 Introduction

professionnels de devenir et parfois de redevenir une équipe cohérente et

unie.
La fiche 22 fait appel, en forme d’exemple et de révision, à un invincible
village gaulois pour comprendre la place de chacun dans un ensemble
humain. J’espère que cette illustration vous amusera autant qu’elle vous
instruira.
Les fiches 25 et 26 sont consacrées à des composantes essentielles de
notre identité professionnelle. L’engagement et l’usure professionnelle sont
deux versants d’une même montagne. Ceux-ci constituent ce que l’on peut
intégrer dans une identité professionnelle. Il convient parfois de la créer
lorsque l’on est un ou une jeune professionnelle, mais le second impératif
est de la maintenir dans le temps grâce à des valeurs ou à différentes
méthodologies qui ont conduit à cet engagement.
Les dernières fiches de cet ouvrage reprennent la description pour les ME
comme pour les ES des composantes du référentiel du DC3 ainsi qu’une
présentation et des conseils méthodologiques pour traiter des certifications.
J’aborde également les composantes de la VAE et une mise en perspective
des attendus des sites qualifiants.
La lecture des éléments qui vont suivre doit s’effectuer avec une vision
ouverte et opérante de la pratique éducative en toile de fond. Dans chaque
fiche, il vous est proposé une définition en forme de cadrage théorique
des concepts abordés, une liaison ou une déclinaison du lien possible avec
le secteur social et médico-social et un exemple quand cela s’y prête afin
d’illustrer le propos. L’objet étant également de donner accès à du savoir,
l’ouvrage comprend les références bibliographiques théoriques permettant
d’aller plus loin dans la réflexion ou dans la compréhension d’un auteur,
d’un modèle de pensée ou d’une application concrète d’une théorie.
J’espère simplement que le mode de communication formel employé vous
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permettra de vous situer dans une équipe éducative pluridisciplinaire et d’y

apporter votre savoir acquis et votre savoir-faire en résultant. La finalité
de cet ensemble est ancrée dans un positionnement éthique nourrissant la
relation d’aide construite avec les sujets de l’action sociale et médico-sociale.

Remerciements
La fiche 17 a été co-écrite avec Morgane Quilliou-Rioual, merci pour la justesse de ce
savoir numérique appliqué au travail social. Je tiens également à remercier Odile Pau-
tard et Rodrigue Zampasi-Bau, pour leur relecture attentive, exigeante et pertinente.
Cet ouvrage est pour ainsi dire le fruit d’un travail en équipe pluridisciplinaire.

3
 Les théories
des organisations 1
1. L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL
DE FRÉDÉRICK WINSLOW TAYLOR
La plus ancienne des théories des organisations conçue afin de rationaliser
le travail est celle présentée par Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Ses
travaux, menés à partir de la fin du XIXe siècle, sont désignés sous le terme
d’organisation scientifique du travail (OST). Son nom est resté associé à
cette « invention » technique : le taylorisme, autrement appelé « le travail à
la chaîne ». Le modèle de Taylor en 1901 comporte cinq types de réformes
des procédures liées à l’organisation du travail collectif :
• Le premier aspect consiste en une rationalisation administrative des
structures de l’entreprise (achat groupé et stockage, standardisation des
outils, réformes dans la conception et dans la disposition des machines).
Les tâches répétitives doivent être observées, étudiées et analysées dans
les moindres détails : ergonomies des postes, matériel utilisé, manière de
procéder, temps d’exécution.
• Le second aspect est la mise en place d’un département de planification
afin de contrôler la production. Le système décrit par Taylor est très élaboré
dans les détails des points de contrôle. Suite à l’étude des gestes et
postures, la meilleure façon de faire doit être retenue et généralisée à
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l’ensemble des personnes devant accomplir la même tâche.

• Le troisième point concerne l’encadrement. La maîtrise classique jusque-là
assurée par des ouvriers qui souvent par ancienneté se retrouve en
situation de coordonner et de diriger une équipe, est remplacée par
des cadres fonctionnels. Ces derniers sont reconnus par des diplômes ou
des formations qui montrent la scientificité de leurs expertises. De plus,
les tâches doivent être subdivisées en éléments de courte durée. Par une
diminution de la durée et une variation des tâches, on obtient des rythmes
de travail élevés.
• Le quatrième point concerne le chronométrage des travaux afin de définir
scientifiquement la cadence. Le rythme doit être imposé à tous et contrôlé
fréquemment.
• Le cinquième point instaure des systèmes de rémunérations différenciés
en fonction des tâches. Les tâches ainsi rationalisées et organisées
Fiche 1 • Les théories des organisations

peuvent être confiées à des personnes ne disposant pas de qualification

particulière. L’organisation est « logiquement » conçue pour que les êtres
humains qui occupent les postes soient interchangeables.

Ce système sera expérimenté pour la première fois sur une chaîne de

montage automobile par John Ford, celle de la Ford Modèle T en 1927.
C’est pour cela que l’on parle aussi parfois de fordisme pour classifier l’OST.

a Le bilan du taylorisme
Philippe Bernoux dans La sociologie des organisations, dresse ainsi le bilan
du taylorisme :

« Son système se présente donc comme un immense effort de rationalisation du

travail. [...] L’histoire ne retiendra pourtant que ces deux aspects : d’une part, la
rationalisation de l’organisation du travail, sans le dialogue ouvriers-direction
prôné par Taylor, et, d’autre part, une considérable augmentation de la
productivité. La brutalité avec laquelle les successeurs de Taylor appliqueront
ces principes amènera des conflits sociaux violents, des dysfonctionnements
des entreprises. Les directions tenteront alors de réduire les excès du taylorisme.
Ils le feront d’abord à partir de l’humanisme (interrogation sur l’homme, sa
nature et ses besoins) puis par l’analyse de l’organisation (interrogation sur
l’homme en situation dans l’entreprise)1 . »

Retenons également que par la standardisation des outils et le recul de

l’artisanat, le taylorisme a brisé la relation que pouvait entretenir l’ouvrier
avec l’objet final à fabriquer.

b L’acteur social doit-il agir uniquement en fonction

des intérêts de l’organisation ?
Le secteur social et médico-social assiste actuellement à une tentative de
rationalisation de ses finalités et des moyens pour y parvenir. Ce processus
de rationalisation adapté à notre secteur n’est pas récent, il est d’ailleurs
propre à l’ensemble des sociétés dites modernes ou industrialisées, Max
Weber le décrivait déjà au début du siècle passé. Pour lui, les sociétés
modernes sont soumises à une généralisation de la démarche scientifique
et technique dans toutes les sphères d’activité (la politique, l’économie,
le droit, l’art...). La pratique sociale doit rester humaine et les schémas
d’organisation de l’action sociale ne doivent pas être une transposition
des définitions managériales issues du secteur économique marchand.
Les travailleurs sociaux ont à se saisir de cette question et à défendre
leurs schémas organisationnels comme cadre de référence. Si le protocole
d’accompagnement prime sur la prise en compte des besoins de l’usager et

1. Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Seuil, 1985, p. 67-68.

6
 Fiche 1 • Les théories des organisations

de son traitement, l’éducateur spécialisé se met au service de l’organisation

et s’éloigne de sa mission visant avant tout à être utile pour des personnes
qui ont besoin d’une éducation spéciale. Les enjeux sont importants, dans la
mesure où ils déterminent la cohérence du secteur social et la maîtrise
par les acteurs de terrain, de la finalité des processus d’insertion des
personnes qui leur sont confiées. Actuellement la finalité de nos actions
éducatives ne nous conduit pas encore à une rationalité déshumanisante qui
ferait de nos sujets de référence des objets. Cependant, nous devons nous
méfier. Max Weber en 1919 présentait dans Le savant et le politique1 , une
projection sur l’incidence du processus de rationalisation dans la vie sociale :
« l’intellectualisation et la rationalisation croissantes ne signifient nullement
une connaissance générale croissante des conditions dans lesquelles nous
vivons », il s’agit plutôt d’une croyance en la maîtrise des choses par la
prévision et l’anticipation. Il est bien sûr nécessaire de prévenir et d’anticiper,
un proverbe populaire nous indique avec justesse « qu’il est préférable de
prévenir que de guérir », mais cette approche ne doit pas être exclusive.
Elle ne doit pas non plus être la seule finalité acceptable de nos valeurs.
Le processus de rationalisation s’inscrit dans une volonté de contrôle et de
domination systématique de la nature et des êtres humains.
D’une part, la prévision absolue de ces deux composantes est impossible
et, osons le dire, elle n’est pas souhaitable. Il y a déjà suffisamment de
déterminisme de classe, d’ethnie, de genre, n’ajoutons pas la prévision et
l’anticipation d’une vie. Imaginez qu’à la naissance, votre fiche technique
vous présente votre parcours de vie et les conditions et la date de votre mort.
Au dos de votre fiche serait inscrit qu’une bonne rationalité vise à équilibrer
le nombre de personnes sur Terre et leur parcours serait défini pour que
chacun ait sa place. La chose est présentée comme juste, efficace, en un
mot rationnelle.
D’autre part, sans arriver à ces extrêmes méfions-nous de la rationalité et de
 Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ses dérives actuelles. Rendre les choses plus efficaces est une volonté louable,
c’est d’ailleurs un peu l’objet de cet ouvrage, cependant la rationalité de
l’acteur et du système énonce que les buts et les moyens sont exclusivement
définis en fonction de leur seule efficacité. Au-delà de notre secteur, présenté
comme tel, la nature des relations humaines est compromise. Si par exemple,
les relations sociales sont uniquement perçues comme impersonnelles,
instrumentales et utilitaires, la vie en société perd de son humanité. Il en
va de même dans le secteur social et médico-social, l’usager censé être au
centre du dispositif ne doit pas devenir un outil pour prouver rationnellement
l’efficacité du système. Le système éducatif serait certes rationnel et efficace
mais répondrait-il à sa mission de cohésion sociale ?

1. Max Weber, Le savant et le politique, Paris, Plon, 1990, p. 70.

7
Fiche 1 • Les théories des organisations

2. L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES D’ELTON MAYO

Le modèle de la rationalisation absolue a été remis en cause à partir de
l’enquête réalisée entre 1924 et 1934 à la Western Electric Compagnie par
Elton Mayo et ses collaborateurs. Son courant de pensée est appelé « l’École
des relations humaines ».

« L’École des relations humaines souligne en particulier la complexité humaine

des grandes entreprises : ils mettent l’accent sur le fait qu’il existe une vie
de groupe au sein des ateliers, que l’individu n’existe pas seul mais qu’il est
pris dans une pluralité d’appartenances collectives internes à l’entreprise. Ils
identifient une organisation formelle et technique de l’entreprise. Ce faisant,
ces travaux montrent les limites du taylorisme1 . »

La prise en compte « du facteur humain » réoriente tous les travaux empi-

riques précédents. Ces réflexions vont conduire aux théories de la motivation,
comme celle des besoins d’Abraham Maslow2 .
Le travailleur passe du statut d’objet (un rouage du système taylorien) à
celui de sujet. Taylor par sa formalité réduit le commandement au contrôle,
Elton Mayo recherche les motivations du sujet pour le contrôler avec moins
de contrainte. L’accent est mis sur les émotions et les ressentis du salarié.
Dans ce courant de pensée, et n’en déplaise aux Directions Générales,
la « rentabilité » de l’acteur agissant est directement liée à la qualité des
relations humaines. L’humain n’éprouve pas une répulsion de principe pour
le travail, bien au contraire il peut s’y épanouir, ainsi le souci n’est pas de
motiver l’acteur mais de l’accompagner dans une forme de satisfaction au
travail. Il convient donc de ne pas prendre des décisions managériales qui
conduiraient à le démotiver. Nous reviendrons sur ce point dans la fiche 9
consacrée à la fonction décisionnelle et le management de l’équipe.

a Quels sont les apports de ce courant au modèle organisationnel ?

L’apport de ce courant se situe dans la recherche d’éléments constitutifs du
travail assurant aux travailleurs une plus grande satisfaction de leurs besoins.
La satisfaction se situant dans l’augmentation des tâches responsabilisantes.
Les tâches doivent tendre à apporter un enrichissement personnel qui
vient croiser ou compléter les attentes de l’organisation. La gestion des
relations humaines est un élément important du management développé
par l’École des relations humaines. De manière générale, ce courant prône
une politique globale de formation pour les cadres et les salariés de base.
L’idée globale est que la responsabilisation des salariés et le bien-être de

1. Claudette Lafaye, Sociologie des organisations, coll. 128, Nathan, 2002, p. 8.

2. La théorie des besoins de Maslow sera développée dans la fiche 25 : L’engagement.

8
 Fiche 1 • Les théories des organisations

l’individu à son poste de travail contribuent à la finalité de l’action entreprise

de manière plus efficace que le contrôle.

b L’acteur agit en fonction de ses émotions

Pour Marie-Christine David :

« La volonté d’encadrer peut reposer sur un désir de toute puissance, d’autorité

sur autrui. Mais aussi sur la quête d’un idéal, une envie de faire bouger les
choses, de créer une œuvre collective. Il peut s’agir également d’une soif de
reconnaissance : l’envie de se sentir aimé en rassemblant des forces autour
de soi. Chacune de ses motivations induit un type de management différent :
plutôt autoritaire et directif pour le premier cas, plutôt associatif et participatif
dans le second. Dans le dernier, l’écueil serait de laisser l’affect prendre
une place trop importante dans la relation hiérarchique, ce qui n’est pas
souhaitable1 . »

Bien qu’elle nous prévienne des risques liés au débordement des affects,
elle souligne également que « la reconnaissance sécurise et porte une
dynamique collective ».
Nous avons parfois du mal à définir les valeurs fondatrices et peut-être
aujourd’hui fondamentales de notre secteur. Un modèle d’organisation
associatif et coopératif est vecteur d’innovation et de bien-être. Cela ne
l’empêche en rien d’aborder des éléments raisonnables de rationalisation.
De plus, il est possible de l’inclure dans une culture du résultat avec des
notions d’équilibre entre le coût et l’efficacité mais aussi avec une inscription
dans des valeurs de service rendu à l’ensemble des citoyens (ceux, usagers
de nos services comme les autres, trouvant là une réponse à une question
d’insertion qu’ils n’ont pas à se poser). Le second modèle présenté par
Marie-Christine David, associé au troisième, ne serait-ce pas là une piste
possible pour l’identité du secteur social et médico-social ?
 Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

3. L’ANALYSE STRATÉGIQUE
DE MICHEL CROZIER ET ERHARD FRIEDBERG
La logique de l’acteur stratège est le dernier aspect des théories de la
rationalité. Elle est influencée par Max Weber. Il part du postulat que dans
une organisation, deux principes coexistent : la différenciation et la coordi-
nation (aussi appelée « intégration » en fonction des traductions). Le « Tout »
(objet d’analyse) est divisé en unités plus petites : c’est la différenciation. La
coordination doit permettre à l’ensemble organisé d’atteindre des objectifs
préalablement définis.

1. Marie-Christine David, Le nerf de la guerre en management c’est l’affect, Direction(s),

n° 64, juin 2009.

9
Fiche 1 • Les théories des organisations

L’analyse stratégique est portée en France par Michel Crozier (né en 1922)
et Erhard Friedberg (né en 1942). Elle cherche à décrypter les phénomènes
bureaucratiques. L’étymologie du mot bureaucratie nous offre l’étendue de
l’espace de réflexion. La bureaucratie désigne respectivement un espace
administratif (les bureaux) et la présence d’une forme de contrôle (-cratie)1 .
Le concept d’analyse stratégique nécessite la présence de cinq éléments
en interaction. Dans un système donné, les acteurs mettent en place des
stratégies basées sur les zones d’incertitudes afin d’acquérir du pouvoir.
• Le système est l’espace qui nous donne un cadre d’analyse. Ce peut être
par exemple une institution ou une organisation. Le système « implique
un raisonnement attaché à comprendre, non plus la capacité d’action
des acteurs en présence comme le suggère le concept de stratégie, mais
les caractéristiques du jeu qu’ils composent2 ». Il s’agit de comprendre,
dans quel système se construit la stratégie des acteurs pour se dégager
une marge de manœuvre. Par exemple, un service ou un établissement
peuvent être considérés comme un système. C’est le cas également pour
toutes les organisations humaines.
• L’acteur a parfois des objectifs clairs ou parfois une vision vague de la
stratégie à mener pour atteindre le pouvoir. Il possède une marge de
manœuvre lui offrant une certaine autonomie dans le système. L’acteur
est différent d’un agent qui serait le rouage d’un ensemble ou d’un sujet
dévoué et assujetti. L’acteur est impliqué dans la dynamique de l’action. Il
cherche à être autonome dans son action. En cela, ses intérêts personnels
sont parfois différents de ceux de son organisation.
• Le concept de stratégie est « purement opératoire : (il) permet de ne
pas dissocier les comportements ou les actions des acteurs du contexte
organisationnel3 ». Ainsi, les stratégies sont les liaisons mises en place par
un acteur pour évoluer dans un système.
• Les zones d’incertitude sont créées par le système lui-même. Tout n’est
pas formalisé dans une organisation. Ce qui ne l’est pas peut laisser à
l’acteur la possibilité de se saisir ou pas de la tâche à accomplir. Cela
dépend de son bon vouloir et parfois de ses intérêts.
• Par conséquent, le pouvoir n’est pas un « attribut mais bien une relation
déséquilibrée impliquant cependant l’échange et la négociation4 ». Le
pouvoir n’est pas que hiérarchique. Au sein d’une organisation, il peut
prendre différentes formes. Par exemple, l’autonomie dans l’action, en

1. Gilbert Larochelle, « Bureaucratie », in Dictionnaire de sociologie, Robert/Le Seuil, 2004,

p. 55.
2. Claudette Lafaye, Sociologie des organisations, coll.128, Nathan, 1996, p. 46-48.
3. Ibid.
4. Ibid.

10
 Fiche 1 • Les théories des organisations

minimisant les possibilités de contrôle direct par un ou des supérieurs

hiérarchiques est une forme de pouvoir que l’acteur cherche à acquérir.

11
 Une identité possible
pour le secteur social
et médico-social ?
2
-L L , théoricien de l’économie solidaire, dans un ouvrage
J récent
EAN OUIS AVILLE
Politique de l’association, nous offre une perspective intéressante :

« L’hypothèse formulée ici est que le renforcement de la démocratie et l’huma-

nisation de l’économie supposent de prendre en compte l’associationnisme,
c’est-à-dire le projet constitué à partir des actions collectives mises en œuvres
par des citoyens libres et égaux se référant à un bien commun1 . »

Si les associations sont l’avenir d’une forme de solidarité et de cohésion

sociale différente des normes capitalistes classiques, elles constituent avant
tout le passé de notre secteur. Cependant, cette forme de coopération
humaine pourrait peut-être aussi traduire l’avenir de notre identité. Pour lui :

« ce concept (l’associationnisme) permet d’insister sur les dimensions à la fois

politique et économique. Politique, parce que ces initiatives, qui naissent de
volontés populaires, ont permis une émancipation de certains groupes sociaux,
une résistance aux injustices, un espace de revendication. Économique, car la
forme associative instaure une solidarité créatrice de liens, donc de richesses,
en sortant du débat "plus ou moins d’État, plus ou moins de marché". Dans
un contexte de crise économique et sociale majeure, ce "troisième pôle" qui
représente 10 % des emplois en France, ne peut plus être négligé2 . »
 Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Joseph Haeringer souligne dans un ouvrage collectif intitulé La démocratie,

un enjeu pour les associations d’action sociale3 , les enjeux des trois compo-
santes des associations : les administrateurs, les salariés et les usagers. Les
deux premiers étaient souvent auparavant les mêmes dans notre secteur. Ce
n’est plus le cas et les logiques de regroupement qui nous sont présentées
comme vecteur de rationalisation (et qui le sont parfois à bon escient)
traduisent une évolution de l’identité de notre secteur. Ceux qui dessinent
actuellement les contours de nos organisations sont les administrateurs

1. Jean Louis Laville, Politique de l’association, Éditions du seuil, 2010, p. 7.

2. Jean-Louis Laville, « La solidarité démocratique au cœur de l’économie », in La gazette
santé sociale, n° 70, janvier 2011.
3. Joseph Haeringer (dir.), La démocratie, un enjeu pour les associations d’action sociale,
Paris : Desclée de Brouwer, 2008.
Fiche 2 • Une identité possible pour le secteur social et médico-social ?

et administratrices des associations sociales et médico-sociales. Sont-ils

conscients que la logique de rationalisation budgétaire et organisationnelle
mise en avant par les Contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens1
(CPOM) ne doit pas briser un modèle pré-existant où l’acteur social agissait
en fonction de ses émotions de manières innovantes, pour le mieux-être
des usagers. Cette motivation dans l’action éducative permet de supporter
la déficience, la souffrance humaine et l’injuste social. Jean-Louis Laville
ne se penche pas sur les composantes internes des associations mais sur
leur environnement politique, avec une analyse différente, son constat est
identique.

« Il existe des tendances régressives vis-à-vis des associations. Certains

pouvoirs publics peuvent vouloir enfermer ces dernières dans un rôle de
sous-traitance, où elles fourniraient des prestations évaluées par des normes
et des objectifs fixés avec des ratios "moyens-résultats". Or la force des
associations est de repérer des besoins au sein de la société et de les rendre
visibles. Ensuite, en lien avec les pouvoirs publics et par le biais de politiques
publiques de les intégrer à l’intérêt général. Il est nécessaire de concevoir
l’action publique de manière large. Celle-ci ne naît pas simplement de l’État.
Elle est la combinaison, à la fois coopérative et conflictuelle, de l’action
citoyenne au sein des associations et de l’action des pouvoirs publics2 . »

La standardisation des moyens organisationnels ne doit pas conduire à la

standardisation des pratiques. Il ne s’agit pas ici d’un point de vue théorique
mais d’une démonstration offerte par l’étude de la Western Electric Company
par Elton Mayo et ses collaborateurs3 . De plus, à l’instar de Jean-Louis
Laville, notre secteur doit rester une force de proposition des traitements
des problématiques sociales. Étant en prise directe avec l’observation des
besoins sociaux identifiés, il est de fait, avec les associations relevant de
la société civile, en capacité de formuler une offre de service. Les logiques
d’appels d’offres de l’État pour traiter telle ou telle problématique sociale
doivent s’articuler (si elles perdurent) avec le traitement de demandes
sociales identifiées et traitées par un secteur associatif souple et réactif.
Par exemple, les lobbys d’associations d’usagers de drogue associés aux
professionnels du secteur de la toxicomanie militent actuellement pour la
création en France de salles d’injection thérapeutiques. La Mission intermi-
nistérielle de lutte contre les drogues et la toxicomanie (MILDT) a évolué
sur cette question pour rejoindre les positions des associations. Celles-ci
défendent un point de vue pragmatique et raisonné. Leurs propositions se

1. Voir fiche 4 : La dimension contemporaine de l’intervention sociale.

2. Jean-Louis Laville, « La solidarité démocratique au cœur de l’économie », [Link].
3. Pour ceux qui souhaitent en apprendre plus de manière simple et très bien documenté se
référer à l’ouvrage de Bruno Jarrosson, 100 ans de management, un siècle de management
à travers les écrits, 2e éd., Dunod, Paris, 2004, chapitre 4 : Le fait fondateur et l’école des
relations humaines, p. 27-36.

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 Fiche 2 • Une identité possible pour le secteur social et médico-social ?

basent sur un constat de terrain des besoins des personnes toxicomanes,

mais aussi sur une extension de la logique de réduction des risques visant
ici à lutter contre la prévalence en hausse, de la propagation du virus de
l’hépatite C dans cette population dite « à risque ». Il s’agit donc d’une
question de santé publique, portée non pas par les agents de l’État mais
par des citoyens et des citoyennes responsables et engagés. Cet exemple
illustre par une question d’actualité les enjeux fondamentaux pour préserver
une identité forte et indépendante des associations de notre secteur social
et médico-social.

1. LES DIFFÉRENTES FORMES DE POUVOIR DANS UN SYSTÈME1

La forme la plus reconnue est le pouvoir hiérarchique. Elle est mise en avant
dans un organigramme et relève d’une discipline hiérarchique nécessaire
pour rendre opérante l’accomplissement d’une tâche collective. Cependant,
dans un système organisationnel elle n’est pas la seule forme de pouvoir.
Dans une organisation, l’ancienneté est une autre forme de pouvoir. Le
pouvoir historique appartient à celui ou celle qui maîtrise la genèse de la
structure. Par ce biais, il ou elle peut imposer un savoir servant de levier à
son propre pouvoir dans l’institution.
Une autre forme de pouvoir intrinsèque à toute organisation est le savoir
souvent reconnu et labélisé par la qualification. D’ailleurs, les éducateurs et
les moniteur éducateurs en formation sont dans un processus d’acquisition
qui leur confère un savoir actualisé. Ces derniers bénéficient par exemple
de l’information des évolutions réglementaires les plus récentes ou encore
des nouvelles techniques apprises au cours de leur formation. Le détenteur
de l’information est le porteur d’un pouvoir. Il possède ce que l’autre n’a
pas et peut le partager, s’il est altruiste, et si c’est dans son intérêt ou dans
celui du groupe. Ces éléments partagés permettent de définir une place au
 Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

sein d’une équipe et ainsi de ménager une marge de pouvoir lui permettant
d’influencer le groupe.
La dernière forme de pouvoir présente au sein d’une équipe, réside dans la
singularité d’un poste. Si une personne est la seule à exercer une fonction
dans une organisation, sa marge de manœuvre sera très grande. Prenons
l’exemple d’une infirmière dans un centre d’accueil médicalisé pour enfant
présentant des troubles sensoriels. Son choix de travailler en binôme avec
l’un ou l’autre de ses collègues sera fonction de son bon vouloir. L’actrice
peut arguer qu’elle a trop de travail et ne peut travailler avec toutes les
personnes de l’équipe. Aucun élément de comparaison ne permet de dire
qu’elle ment. Elle seule est libre de définir son cadre d’intervention. Il s’agit
d’une forme de pouvoir dans un groupe.

1. Ce point sera mis en perspective dans la fiche 21 consacrée aux dynamiques de groupe.

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Fiche 2 • Une identité possible pour le secteur social et médico-social ?

Le sens commun et les vécus individuels des personnes nous apportent une
vision déformée du pouvoir. Le pouvoir ne sert pas forcément à opprimer.
Le plus généralement, il a pour finalité d’influencer et d’aider à construire
des choix. Dans une équipe, posséder du pouvoir contribue à rendre un
acteur autonome dans son cadre professionnel.

2. L’ACTEUR AGIT EN FONCTION DE SES INTÉRÊTS

Il est sans doute nécessaire de contextualiser les interactions des différents
points de l’analyse stratégique pour ne pas penser que l’acteur est un
individu égoïste uniquement motivé par ses seuls intérêts personnels. Michel
Crozier et Erhard Friedberg ont beaucoup travaillé sur la place de l’acteur
social dans un système prédéfini1 . Leurs démonstrations ont eu pour but
de définir les marges de libertés que cherchait ou possédait un acteur, afin
d’acquérir du pouvoir au sein d’une organisation. L’analyse stratégique
a pour visée de comprendre les mécanismes à travers lesquels l’acteur
cherche et obtient des espaces de liberté. Par exemple, dans une institution
sociale et médico-sociale comme ailleurs, cela s’illustre dans la différence
entre une attitude en période d’essai et le relâchement éventuel suivant. La
question n’est pas de savoir si dans les deux situations, le travail est bien
ou mal fait, mais plutôt la manière dont est vécue l’action construite. En
période d’essai, nous craignons souvent que nos actes, gestes ou paroles
soient mal interprétés et sujets à interprétation. La période passée, le CDI,
offre des libertés renforcées par le droit dans la législation du travail, ce qui
libère et permet de faire la même chose mais avec des enjeux de pouvoir
totalement différents (émancipations et soumissions).
Afin d’accréditer l’idée que l’acteur stratège est une composante du système,
il est sans doute nécessaire de rappeler que l’élément donnant le sens de
toutes organisations est la définition d’un but à atteindre. Cette dimension
est souvent manquante dans beaucoup d’analyses stratégiques ramenant
à un contexte organisationnel. C’est sans doute pourquoi le leitmotiv du
management actuel est d’inciter les acteurs à construire des projets, ceci afin
de structurer les actions et ainsi les inscrire dans un processus qui comporte
un début, un process et une fin (un but initial atteint).
Michel Foudriat, dans Sociologie des organisations, offre de multiples
exemples de contextualisation des « problèmes de coopération entre services
différents d’un établissement social de réinsertion sociale2 » ou encore « les
arguments stratégiques des éducateurs sur les tensions avec les hébergés

1. Michel Crozier, Erhard Friedberg, L’acteur et le système, Seuil, 1977.

2. Michel Foudriat, Sociologie des organisations, Pearson éducation France, 2005, p. 205-
206. Il existe une seconde édition complétée par l’auteur paru chez le même éditeur en
2007.

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 Fiche 2 • Une identité possible pour le secteur social et médico-social ?

dans un CHRS1 ». Cela permet aux éducateurs spécialisés comme aux

moniteurs éducateurs de trouver un ouvrage théorique, illustré d’exemples
tirés de la pratique sociale. Cet ouvrage apporte une réflexion et un recul
permettant d’analyser des dysfonctionnements institutionnels, difficilement
compréhensibles pour notre secteur, sans un cadre théorique étayé par des
exemples issus des pratiques sociales.
 Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

1. Ibid., p. 306.

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 Le secteur social
et médico-social 3
’ de cette fiche et de la suivante est de situer et de contextualiser le
Ldescriptifs
OBJET
travail en équipe dans le secteur social et médico-social. Les éléments
et de réflexions contenus dans la suite de cet ouvrage s’inscrivent
dans la communication d’un travail en équipe pluridisciplinaire. Il est
nécessaire de traiter quelques éléments qui rattachent l’action aux fonctions
éducatives inscrites dans le principe de cohésion sociale pour comprendre
les liens entre la commande sociale et son organisation. Ces deux fiches
n’ont pas la prétention de présenter l’ensemble des champs de compétences
propres à notre secteur mais de reprendre les liaisons entre les trois champs
d’exercice professionnel de l’action éducative, à savoir : le champ des
handicaps et des inadaptations, celui de la protection de l’enfance et celui
du champ de l’insertion des publics adultes en souffrance sociale et leur
instance de tutelle respective en lien avec un territoire. L’action éducative est
définie dans un cadre légal national, elle s’inscrit ensuite sur un territoire qui
ajuste la commande de délégation de service public. L’objet de ces fiches est
donc de présenter succinctement les liaisons entre les missions éducatives,
leurs inscriptions dans un cadre légal d’action et la confrontation de cet
ensemble dans une logique territoriale. Cet ouvrage traite de l’organisation
interne d’un système (l’équipe, ses composantes et ses dynamiques) il est
donc difficile de faire abstraction de l’environnement extérieur à l’action
 Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

sociale et éducative.

1. DÉFINITION DE LA PROFESSION D’ÉDUCATEUR

ET DU CONTEXTE DE L’INTERVENTION

« L’éducateur spécialisé, dans le cadre des politiques partenariales de préven-

tion, de protection et d’insertion, aide au développement de la personnalité et
à l’épanouissement de la personne ainsi qu’à la mise en œuvre de pratiques
d’action collective en direction des groupes et des territoires. Son intervention,
dans le cadre d’équipes pluriprofessionnelles, s’effectue conformément au
projet institutionnel répondant à une commande sociale éducative exprimée
par différents donneurs d’ordre et financeurs, en fonction des champs de
compétences qui sont les leurs dans un contexte institutionnel ou un territoire.
L’éducateur spécialisé est impliqué dans une relation socio-éducative de
proximité inscrite dans une temporalité. Il aide et accompagne des personnes,
des groupes ou des familles en difficulté dans le développement de leurs