Dr.

Yahya El MOUNTASSIR
Pr. à la Faculté d'Economie et Gestion,
Université Ibn Tofail, Kénitra
 Objectifs Généraux

ü Acquérir les concepts-clés du management stratégique;

ü Comprendre, maîtriser et savoir appliquer les outils
classiques de diagnostic stratégique;
ü Maitriser les différentes étapes du management
stratégique;
ü Etre capable de décrypter un choix stratégique d’une
entreprise/organisation au sein de son secteur
d’activité.
 INTRODUCTION GÉNÉRALE

Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la

direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de
l'entreprise.

Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif
principal d'assurer le développement et la pérennité de l’entreprise.

Par conséquent, il faut favoriser en permanence des comportements

d’anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements
d’adaptation, certes indispensables pour réagir aux événements, mais
insuffisants pour assurer sa pérennité.

2
PLAN
I CONCEPTS DE BASE : LE MANAGEMENT ET LA STRATÉGIE

II LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

III LES CHOIX STRATÉGIQUES

VI PLANIFICATION ET DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE

V L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

VI LA DECISION STRATEGIQUE
LE CONCEPT DE MANAGEMENT

Le Management fait référence à l’ensemble des

techniques d'organisation de ressources

TOR sont mises en œuvre pour l’administration d’une

entité donnée (organisations, institutions, firmes)

c’est l'art de diriger les organisations, afin d’obtenir

une performance satisfaisante.
Être performant, c’est être efficace et efficient dans un contexte donné, tout
en se dotant des moyens adéquats pour atteindre ses objectifs.

Donc la performance c’est le lien entre les résultats et les moyens

consacrés à l’atteinte de ces objectifs.
La vision managériale de l'entreprise moderne met l'accent sur des
fondements de base :

Il recouvre toutes les fonctions attachées à l’entreprise :

v L’organisation de la production,
v La gestion des ressources humaines,
v La recherche-développement ou l’innovation…
C’est une démarche traditionnelle qui se traduit suivant un
processus. Nous illustrons ce processus dans la figure suivante :

Planifica&on

Organisa&on

Direc&on

Contrôle des ac&vités

Pour &rer le rendrement op&mal

Liée au secteur économique, la notion de Management
renvoie, aussi bien à :

ü L’art de faire (the art of doing);

ü À la valorisation des ressources humaines,
ü Aux processus qui permettent l’optimisation de l’entreprise
sur le marché.
Couvrant toutes les facettes du leadership pour des individus,
des groupes, des organisations et toutes autres structures, le
management met en jeu des aspects :

Ø Socio-psychologiques,
Ø Techno-économiques,
Ø Formels et/ou informels, etc.
Le management porte sur :
Ø Des considérations stratégiques,
Ø Des dispositions tactiques,
Ø Des activités opérationnelles.
Les composantes du management

Le manager dans ce sens, empreinte plusieurs domaines scien5fiques et techniques

(comptabilité, mathéma3que, sta3s3que, informa3que, sociologie, psychologie, etc).

La pensée Strategique

Entrepreneuriat
Les
Composantes Capacité de réflec5on
du Compétence Sociale
management
Planifica5on Logique et Ra5onnelle

Structura5on

Autant de composantes du management qui sont reliées, aux idées, aux politiques et
aux modes de fonctionnement de l'organisation en question.
 La pensée Strategique

• La stratégie : est un « ensemble d’ac2ons coordonnées, et d'opéra/ons

habiles, visant à a4eindre un but précis un objec/f global à plus long
terme »
Entrepreneuriat
• L’entrepreneuriat : est l’ac2on de créer de la richesse et/ou de l'emploi
par la créa/on ou la reprise d’une entreprise.

• L’entrepreneur est une personne qui est prête à :

- MeDre en jeu sa carrière et sa sécurité financière pour réaliser une idée,
- MeDre son temps et son capital dans une entreprise risquée.
 Capacité de réflection
• La capacité de réflexion : être capable d’utiliser toutes informations possibles pour
trouver les solutions adéquates, avec rapidité et compréhension. La capacité de
prendre en compte les conséquences de ses actions, aussi bien à long terme
qu’immédiates à savoir :
- Analyser d’abord les risques ou les pièges probables,
- Chercher comment les éviter,
- Définir une ligne de conduite qui aboutira à une sortie favorable.

Compétence Sociale

• « Les soft skills » sont les qualités qui désignent l’attitude de l’individu envers les
autres:
ü CommunicaDon interpersonnelle
ü AFtudes et valeurs au travail
ü Confiance en soi et asserDvite
ü Efficacite personnelle et gesDon du temps
ü Efficacite relaDonnelle dans le milieu du travail
ü GesDon de stress et capacites d’adaptaDon
ü Developpement des competences psychosociales
 Planifica,on Logique et Ra,onnelle
• L'organisa*on dans la réalisa*on d'objec*fs :
– Dans un domaine précis ;
– Avec différents moyens mis en œuvre ; Et sur une durée (et des étapes) précise(s).

Structuration
• C’est-à-dire de considérer l’entreprise, l’organisa*on, comme , un lieu de construc,on,
de structura,on, un lieu en mouvement perpétuel:
– La défini*on de mission ;
– La négocia*on des objec*fs de chacun ;
– La déléga*on des responsabilités aux collaborateurs adéquats ;
– La forma*on requise pour l’épanouissement ;
– L’informa*on, et la communica*on pour le bon exercice des missions ;
– La mo*va*on des collaborateurs ;
– Le conseil (coaching) aux collaborateurs pour les aider à réussir ;
– Le contrôle et le suivi en temps opportun de l’exécu*on des tâches ;
– L’évalua*on des performances ;
– La reconnaissance du mérite.
La différence entre Manager’’ et le ‘‘Leader

Cette délimitation du champ d’action du management sert à explorer les similitudes de

la fonction de ‘‘manager’’ et celle des autres fonctions et les rôles connus de la fonction
globale de direction.
Dans ce cadre, on va recourir à une comparaison entre le ‘‘Manager’’ et le ‘‘Leader’’ :
v Être Manager, c'est tenir une position
§ Vous êtes désigné en qualité de manager par délégation de vos supérieurs.
§ Il s'agit d'un rôle clé qui implique une responsabilité et une autorité formelles.

v Être un Leader, est :

§ Un statut acquis par délégation des subordonnés.
§ Fondé sur le consentement qui doit être gagné chaque jour.
§ Les subordonnés donnent l'autorité au leader de diriger en acceptant son
leadership.
Quatre rôles qui correspondent aux quatre domaines d’intervention du manager,
offre une définition plus complète du concept de « management général».
1. Le stratège :
Un stratège, c’est disposer de qualités analy2ques perme3ant de faire
l’ar2cula2on (causes/effets) entre des événements passés et futurs
qu’encourt l’organisa8on.
C’est consacrer, le temps, l’énergie et l’a?en2on à l'examen de
l'environnement immédiat, (présent), les condi2ons préalables,
(passé) et les exigences et les a?entes. (Futur).
Le stratège est appelé :
– Le négociateur, avec les différents partenaires,
– L’ini8ateur d’idées,
– Le fixateur d’objec8fs,
– Le planificateur des ac8ons, etc.

Le changement et le développement sont des mots

importants pour le stratège
2. Le manager :
Un manager, c’est s’a-ribuer la fonc/on d’administra/on des ressources.
Elle consiste à fournir, distribuer et u/liser des ressources d'une manière
efficace, et efficiente à me-re en place les systèmes et les usages, et tout
ce qui a trait à la voca=on et aux objec=fs de l’organisa=on.

3. Le professionnel :
Au sens de la loi, un professionnel, c’est d’abord une personne qui
possède un savoir très spécialisé, d’un niveau de complexité élevé.
Par ses qualités professionnelles, il est le gardien :
• Du système de normes,
• Du code de l‘éthique.
4. Le leader :

Ø un leader est « une personne ayant une influence démontrable sur le

groupe »;
Ø La fonc1on de manager suppose de gérer les rela8ons sociales et de
travailler « à travers les autres » d'une façon construc1ve;
Ø Le leadership revient à influencer et soutenir les autres, à insuffler de
l'enthousiasme et de l'énergie au sein de l'organisa1on;
Ø Il consiste, en outre, à représenter un modèle posi8f pour les autres;
Ø il a la capacité de fédérer et de mobiliser les énergies autour d’une
ac1on commune.
2. Le ‘‘Management’’ et la ‘‘Stratégie’’ :
Définir une stratégie consiste :

Déterminer les buts et objec1fs qui

seront poursuivis

Définir les approches et les

processus à suivre

Choisir les actions à mettre en œuvre

ainsi que les ressources à mobiliser
La stratégie peut être envisagée selon deux niveaux :

La formula/on stratégique : ayant pour objet de structurer la

démarche de réflexion des dirigeants pour arriver à des choix
stratégiques.

Le management stratégique. : qui concerne les condi/ons de mise en

œuvre de ces choix et l'organisa<on des ac/ons collec/ves qui
perme>ront d'obtenir la performance a>endue durablement (C’est
une vision externe de la ges/on).
APPROCHE DE LA STRATÉGIE

À quoi ça sert ?

À donner une orientation (Ou devons-nous aller ?)

Elle sert de boussole à une entreprise pour maintenir son cap dans un
environnement toujours plus compliqué et mouvant

Concentrer les énergies (Que devons-nous faire ?)

Elle aide à simplifier et à appréhender l’environnement et à faciliter l’action

Renforcer la coherence (Qui fait quoi !)

Elle favorise la coordination des activités entre elles et permet de recentrer les
efforts individuels et collectif autour d’un projet commun

Calibrer l’organization (Qui sommes nous ? Quelle est notre mission ?)

Elle constitue, pour les acteurs du projet, un moyen pratique de s’identifier et de

comprendre leur rôle et de mesurer leur contribution au projet

5
PLÉTHORE DE DÉFINITIONS ACADÉMIQUES

Plusieurs définitions ont été formulées par les auteurs dans la

littérature, nous en donnons ici quelques unes :

ü Andrews « La stratégie générale est la combinaison de décisions dans

une entreprise :
Ø Qui détermine et relève les objectifs et les buts,
Ø Qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre,
Ø Qui définit l’étendue des activités que l’entreprise poursuit, le type
d’organisation qu’elle a l’intention d’être.

C’est la nature des contributions, économiques ou non, qu’elle tente d’apporter

à ses actionnaires,
employés, clients, et autres communautés d’intérêt. »

ü Michael Porter « L’art de construire des avantages concurrentiels

durablement défendables »;
ü Alfred Chandler « La stratégie est déterminée par des buts à long terme
de l’entreprise, des choix des actions et de l’allocation des ressources
nécessaires à leur atteinte »;

ü Peter Drucker «Une théorie sur la manière d’obtenir un avantage

concurrentiel »

ü Henry Mintzberg « Détermination des 5 P :

- Plan (type d’actions voulues consciemment)

- Pattern (guide, cadrage des actions formalisées, strucutre)
- Ploy (manœuvre, action destinée à réaliser un objectif
précis/tactique, les stratagèmes, les manœuvres d’évitement)
- Position (recherche d’une position dans l’environnement)
- Perspectives (visions du futur et de l’environnement)».
ü En générale
Les décisions stratégiques concernent :

- La sélection des buts ;

- Le choix des produits et services à offrir ;

- L'élaboration et la configuration des politiques

déterminant comment la firme se positionne pour
rivaliser sur les marchés ;
- Le choix d'un niveau adapté d'étendue et de
diversité ;
- L'élabora<on d'une structure d’organisa<on, d'un
système administra<f et de poli<ques u<lisées pour
définir et coordonner le travail »
La stratégie, par définition, renvoie à l’idée
d’un pari sur un avenir inconnu et
aléatoire, d’un pari susceptible d’être sans
cesse remis en cause par des événements
imprévisibles.
 UNE APPROCHE EN MOUVEMENT

Dans notre vie professionnelle, que ce soit pour développer votre société, dynamiser
votre ac>vité ou créer votre entreprise la stratégie est incontournable.
D
Une approche en mouvement
Comprendre et analyser l’entreprise, en terme :
¤¤D’environnement concurrentiel,
¤¤De ressources,
¤¤De compétences Analyse
¤¤De forces et faiblesses Stratégique
¤¤De risques à moyen et long termes
Traduction des orientations et des
décisions en terme :
¤¤Organisation, ressources
¤¤Planification
¤¤ Actions opérationnelles (les projets)
¤¤Moyens à mettre en place
Le
¤¤Gestion du changement
Management
Mise en évidence des critères Stratégique
susceptibles d’influencer et de
déterminer les axes de
développement futurs : Le
¤¤Les processus de veille Les
Orientations Déploiement
¤¤Produits, marchés
Stratégiques De La
¤¤Technologies
¤¤Alliances
Stratégie
¤¤La culture

1. Actualiser régulièrement la stratégie 3. Préparer l’entreprise à réagir

2. Identifier et manager les points de blocage 4. Piloter les crises

28
 Les trois dimensions stratégiques

Obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration en continu des ressources et

compétences de l’organisation :

Quel modèle • activité, modèle économique,

de création de objectifs, organisation, mode
valeur de fonctionnement) ?

Sur quel • (concurrence, recherche de

environnement l’avantage concurrentiel) ?

sur quel • modelé peut-il être déployé ?

périmètre
C
Ø Un engagement de l’équipe dirigeante

Immédiatement sanctionnée lorsque

les engagements ne sont pas tenus

30
C
Ø À décliner sur la chaine de valeur

Direction Générale STRATÉGIE Corporate Strategy

Politiques et directives générales

TACTIQUES Business Strategy

Directions opérationnelles

Objectifs, règles et limites

ACTIONS Mouvements stratégiques

Organisations

31
B
Ø Évolution des marchés

L’environnement des entreprises évolue :

¤¤Internationalisation des échanges;

¤¤Explosion des outils de communication;

¤¤Développement des contraintes légales (sécurité, hygiène);

¤¤Réduction des cycles de vie des produits (Time to Market);

¤¤Meilleure prise en compte des aspects sociaux et environnementaux;

¤¤Modification des marchés fournisseurs (fusions, disparitions...);

¤¤Prédominance de la communication (réseaux sociaux, web).

32
B
Ø Évolution des enterprises

¤¤Besoins permanents de différenciations (Innovations, compétitivité);

¤¤Engagement à répondre aux contraintes externes (Investisseurs, législateurs…);

¤¤Obligation à améliorer ses résultats de manière permanente;

¤¤Protection de leurs approvisionnements (risques matières, cas de force majeure);

¤¤Sécurisation des relations fournisseurs stratégiques;

¤¤Renforcement des règles d’éthique (transparence, intégrité);

¤¤Gestion des risques de réputation et d’image.

33
B
Ø Les évolutions du périmètre de l’entreprise

L’intégration horizontale:
Elle correspond à l’extension du périmètre d’activité vers des domaines connexes
(nouveaux produits, nouveaux marché, les 2 cumulés…)
¤¤ Si l’activité reste la même, on parlera de confortement :
• Achat d’un concurrent pour renforcer ses parts de marchés
• Développement d’un nouveau produit ou d’un nouveau packaging pour contrecarrer
des produits de substitution
¤¤ Si elle est différente et représente la mise en tension de synergies avec l’activité
principale (Core Business), on parlera de diversification :

34
B

L’intégration vertical:

Consiste en l'extension des activités de base le long de

sa filière, soit :

Ø En amont, pour concurrencer ses fournisseurs

Ø En aval, pour concurrencer ses clients

35
B

L’externalization:

Consiste à céder une partie de son activité à des partenaires externes

Évolution 2006-2010 des domaines RH

UNE TRIPLE CONTRIBUTION 100%
externalisés

2006
2008
2010

50%

0%
Paie Admin. Gestion Recrutement Gestion des GTA
Personnel Formation Frais

36
 LA VEILLE STRATÉGIQUE

Processus de surveillance permanente, proactive et ciblée de l'environnement

de l’entreprise, pour y déceler dès que possible les signaux faibles perturbateurs de
votre stratégie.

Veille
concurrentielle

ENTRANTS
POTENTIELS

FOURNISSEURS
CLIENTS
CONCURRENTS
DU SECTEUR

Veille commerciale Veille commerciale

SUBSTITUTS

Veille
technologique

Veille
environnementale

37
D
Ø Ses objectifs…

Permettre à l’entreprise de :
§ Disposer, au moment opportun, de la bonne information réglementaire,
normative ou marché, en vue de la prise de décisions engageantes;

§ Adapter / surveiller son environnement pour sécuriser les actifs, par

l’identification des menaces et des risques pays;

§ Disposer d’un panel de partenaires potentiels, à même de

l’accompagner dans la réalisation des projets;

§ Évaluer l'impact concurrentiel des différentes technologies que

l’entreprise maitrise ou cherche à maitriser;

§ Obtenir/ développer un avantage concurrentiel permettant de soutenir la

compétitivité, par l’identification des meilleures pratiques opérationnelles;

§ Rechercher des informations sur des opportunités d’achat (partenariats

technologiques ou commerciaux, sourcing, innovations...).

38
D Ø Ses périmètres d’investigation

IMPACT DE
L’ENVIRONNEMENT
EXTERNE SUR

Productivité / Rentabilité
Performances produits ou
services
Structure de coûts
Financement / BFR
Image et réputation

39
D
Ø Le processus de veille…

Identification :
§ Définition du contexte et des attentes de l’entreprise;
§ Ciblage des informations recherchées;
§ Collecte (données du marché, informations informelles…);
§ Analyse / Synthèse;
§ Communication.

Exploitation :
§ Traitement (revues de processus, révisions contractuelles, audits,
plans de progrès) ;
§ Validations croisées (technique d'évaluation des modèles
d'apprentissage-machine);
§ Utilisation (stratégie globale de l’entreprise, accords de partenariats,
couverture des risques, positionnements marketing et industriel).
40
D
Ø La collecte de l’information…

• Quotidiens, revues spécialisées, périodiques

• Colloques, congrès, conférences, salons
• Banques de données, Internet
Informa(ons
• Centres de documentation, brevets
ouvertes : • Cabinets spécialisés en synthèses documentaires
• Organismes fournisseurs de données économiques et
techniques

• Clients, fournisseurs, sous-traitants

Informations • Réseaux d’information des entreprises
ciblées : • Délégations économiques des ambassades

41
 L'ELABORATION DE LA STRATÉGIE

Pour une entreprise, fixer un objectif général permet

d’orienter l’élaboration de la stratégie et le déploiement de la
tactique.

Lorsqu’un dirigeant définit la vision à moyen terme de son

entreprise, il considère l’entreprise dans sa globalité, en tant
qu’acteur de la vie économique et sociale, dans un
environnement concurrentiel interconnecté et mondialisé (la
plupart du temps).
Pourquoi fixer des objectifs et des missions ?
Définir une stratégie et préparer sa mise en œuvre

v La stratégie et les objectifs à atteindre

Chaque stratégie dispose de périmètre d’influence :

• (corporate strategy) agit sur les

La stratégie de
croissance orientations générales de l’activité
de l’entreprise.

• (business strategy) visent à

Les stratégies développer des avantages
concurrentielles concurrentiels pour chacune des
activités.
La représentation schématique des niveaux de responsabilité et de la nature
des engagements :
v La préparation des plans d’actions

Les plans d’actions consiste à décrire, prioriser et planifier les

opérations à réaliser afin d’atteindre les objectifs précédemment
définis.

Il faudra tenir compte :

§ De l’importance de se positionner avantageusement par

rapport à ses concurrents;

§ Que les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs et

mettre en œuvre les plans d’actions soient accessibles et
disponibles;

§ Du choix sur la répartition et l’utilisation optimale des

ressources disponibles pour chaque activité.
Déployer une tactique et contrôler son application

Les tactiques ou stratégies opérationnelles consiste à mettre en œuvre et suivre les

plans d’actions :

• à mener en précisant systéma0quement les

Lister les actions caractéris0ques des objec0fs à a9eindre
(volume, temps, budget, …) ;

Planifier les moyens à mettre • (collaborateurs, partenaires, fournisseurs, …)

à disposition des pour le bon déroulement des plans d’actions ;
participants

Prévoir des indicateurs • permettant de suivre la bonne application des

plans d’actions et de mesurer leur performance.
de suivi
 • sera lancée dès la mise en œuvre des
La phase de plans d’actions.
contrôle • Elle permet de suivre le déroulement et
de réajuster les objectifs si nécessaire.

• en mesurant et en suivant les écarts grâce

aux indicateurs et aux tableaux de bord
Application qu’il est possible d’adapter la stratégie.
Ø Qui a intérêt à définir une stratégie ?

§ Les dirigeants ont besoin d’une stratégie pour avancer

pour développer son chiffre d’affaires, l’entrepreneur individuel ou freelance

comme le dirigeant de PME, de TPE ou de grand groupe établira une stratégie.

Celle-ci tiendra compte des forces de l’entreprise, de ses faiblesses, des

opportunités et menaces du marché ainsi que de son évolution.

Il devra aussi tenir compte des innovations qui transforment le contexte

économique.
§ Réussir sa création d’entreprise passe par une stratégie efficace

Les porteurs de projet ne sont pas en reste :

• Recherche d’investissement;
• Innovation;
• Partenariats.

Eux aussi doivent impérativement établir une stratégie leur

permettant de lancer leur projet tout en respectant les contraintes qui
leur sont propres :
• enjeux personnels;
• limites budgétaires;
• manque de compétence;
• dates butoirs;
• etc…).
Ø Quel est l’enjeu de la stratégie ?

L’enjeu de la stratégie est de rendre toute l’action de l’entreprise

plus efficace, plus rapide et plus économe.

Elle nous aide à réaliser nos objectifs plus rapidement, en utilisant

le moins de ressources possibles et en obtenant le plus de
bénéfices possibles.

Elle nous aide à choisir nos combats, à nous y préparer et à

maximiser nos chances de réussite.
Ø Quelle stratégie pour développer son activité ?

Développer son activité nécessite la mise en place d’une stratégie

marketing qui permet d’établir, présenter et commercialiser la bonne offre à la
bonne cible en mettant en avant les bonnes fonctionnalités et les bonnes
conditions (organiser la rencontre entre l’offre et la demande).

Pour ce faire, il est important de partir du besoin client. Celui-ci se

détermine en étudiant le marché, le plus souvent.

Les conclusions de l’étude contribueront à l’élaboration de la stratégie qui

passe par 5 étapes :
 LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Ø La méthode générale du diagnostic

La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un

diagnostic externe qui cherche à cerner les opportunités et
les menaces issues de l’environnement de l’entreprise,

Un diagnostic interne qui fait la synthèse des forces et des

faiblesses de l’entreprise.
PROCESSUS DE L’ANALYSE ET DE
LA FORMATION DE STRATEGIE
L’analyse externe permet :

1) D’identifier les variables stratégiques de l’environnement, Ces

variables peuvent relever :

v Du macro-environnement de l’entreprise (conjoncture économique et

sociale, sociologie, phénomènes politiques, instabilité des monnaies, etc.).

v Du meso-environnement spécifique à l’ensemble des entreprises du secteur

d’activité de l’entreprise :
§ Structure et évolution de la demande, de l’offre (stratégie des
concurrents, extensions de capacités, technologies de substitution),
§ Des coûts et effets de dimension spécifiques à l’activité (effets
"d’expérience", masse "critique"...),
§ Barrières à l’entrée et à la sortie de l’activité,
§ Facteurs de rentabilité potentielle et de risque potentiel (modification du
« rapport de force » entre l’industrie et ses clients, ses fournisseurs...).

v Du micro-environnement de l’entreprise (son personnel, ses fournisseurs,

ses clients, son environnement local...).
2) D’identifier les facteurs clés de succès actuels et prévisibles dans
chacune des activités de l’entreprise, ces facteurs peuvent être de nature :

v Marketing : niveau de prix, part de marché relative, savoir-faire de

communication...).

v De nature technologique : Capacité/ flexibilité de l’appareil industriel,

position de coûts, niveau d’intégration (amont, aval).

v De nature organisationnelle : Système d’information et de contrôle,

créativité, contrôle qualité, motivation / adaptabilité du personnel, capacité
/ qualité du management.

v De nature financière : capacité d’endettement, coût de l’endettement,

assise financière/ soutien financier d’une maison mère...

3) De porter un jugement sur la valeur de chaque activité pour l’entreprise,

cette variable de "valeur" de l’activité, cherche à décrire l’intérêt pour une
entreprise à être dans une activité donnée.
Ø L’analyse interne permet :

1) D’apprécier les capacités et les ressources de l’entreprise et

d’en détecter les faiblesses.

2) D’évaluer le degré de maîtrise de l’entreprise, a=achée à

chaque acAvité dans laquelle elle est présente.

3) De caractériser la posiAon concurrenAelle de l’entreprise dans

chaque acAvité.
 Cette analyse se structure autour de différentes phases :

1) Un diagnostic fonctionnel qui permet de dégager, fonction par fonction,

les forces et les faiblesses de l’entreprise:

DIAGNOSTIC FONCTIONNEL

un diagnostic de situation ou de un diagnostic de fonctionnement en

performance à l’aide d’indicateurs s’interrogeant sur la valeur et la
chiffrés, lorsqu’ils existent : pertinence :

- des parts de marché, - des moyens d’action utilisés,

- des "ventilations du chiffre d’affaire" - des méthodes, des systèmes
par produits / marchés / clients, d’information et de contrôle...
- des contributions aux frais fixes,
- les taux d’absentéisme et de rotation
des personnels...).
2) Le diagnostic fonctionnel peut être complété par un diagnostic global, qui
met l’accent sur l’articulation entre :

Système Personnalité Iden/té de

Stratégie Structure du dirigeant l’entreprise
ges/on

3) L’évaluation du degré de maîtrise par l’entreprise des facteurs clés de

succès attachés à chaque activité.

4) L’évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise, activité par

activité.

En faisant l’amalgame de ces facteurs externes et internes, on a une

première idée des chances d’une entreprise sur son marché
Ø La détermination des domaines d’activité stratégique (DAS)

La segmenta)on stratégique permet de regrouper ou de subdiviser en

groupes homogènes les ac3vités d’une entreprise qui a plusieurs mé)ers,

Ce6e segmenta3on est une étape essen)elle dans la phase de diagnos)c,

permet de créer des das,

Après iden3fica3on des das, l’entreprise pourra associer des stratégies

adéquates pour chacun.

Il est très important de différencier la segmenta3on stratégique de la

segmenta3on marke3ng.

Les critères de segmenta)on sont différents, il ne s’agit pas de groupes de

consommateurs mais de segments propres à l’entreprise.
Les critères de segmentation stratégique :

peuvent être classés en trois catégories :

q les variables externes (les clients, la concurrence, la

distribution et le marché) qui permettent de caractériser la
demande;

q les variables produits (les compétences et la technologie) qui

permettent de caractériser l’offre;

q les variables internes (la structure des coûts et les synergies)

qui déterminent la valeur de l’offre.
Différence entre segmentation stratégique et segmentation
marketing
la principale problématique stratégique relative aux différents
DAS:
L’existence ou non de synergie entre ces DAS?
L’existence de synergie permet de distinguer le ou les métiers d’une
organisation.

• Un diagnostic stratégique doit produire un résultat concret.

• Il ne doit pas être un simple rapport, donnant des bons ou des mauvais
points en fonction des qualités et du potentiel de l’entreprise.
LES CHOIX
STRATÉGIQUES
LA STRATÉGIE INSTITUTIONNELLE
LA STRATÉGIE DIRECTRICE
LA STRATÉGIE D’AFFAIRES
LES STRATÉGIES FONCTIONNELLES
LES STRATÉGIES DE COMPÉTITION
 En observant le comportement des entreprises

Nous pouvons dire que, parmi l’ensemble des décisions

prises par les dirigeants

4 types
de décisions sont d’une importance capitale pour
l’avenir de l’organisation
 les décisions
concernant la façon
dont on entend
concurrencer les STRATÉGIE
autres dans chacun D’AFFAIRES
des domaines
d’activité de
l’entreprise
 les décisions
concernant la
réalisation des
STRATÉGIES
stratégies générées FONCTIONNELLES
par les décisions
précédentes
I- LA STRATÉGIE INSTITUTIONNELLE

La stratégie institutionnelle doit servir de guide et de phare au

moment de la formulation de la stratégie corporative et des
stratégies d’affaires;

Les dirigeants doivent évaluer les stratégies qu’ils envisagent à

l’aune des grands principes et des valeurs fondamentales
contenus dans la mission de l’entreprise.
§ Fondé en 1910 par Henri
Bourassa;
§ mission: un journal d’opinion
et de réflexion;
§ actif dans le débat politique
national au Québec;

§ Avec la venue de Jean-Louis Roy (1981-1986), et surtout

celle de Benoît Lau- zière (1986-1990), les choses ont
changé.
§ un journal est devenu comme un témoin, d’information
principalement, sans engagement politique.
stratégie institutionnelle et mission de l’entreprise
II- LA STRATÉGIE DIRECTRICE

Les dirigeants réfléchissent constamment à l’avenir de leur

entreprise :

Ø Veut-on accroître les activités de l’entreprise ?

Ø Veut-on rester dans les mêmes domaines d’activité ?
Ø Veut-on se diriger vers de nouveaux domaines ?
Ø Veut-on se retirer de certains domaines ?
Pour répondre à ces questions :

Dirigeants

Processus formalisé de prise

de décision, comme la
planification stratégique.

Suivre un processus moins linéaire

et moins formalisé.

• Leur capacité à nommer et à classifier des réalités;

• Leur capacité à mettre de l’ordre dans des réalités
complexes.
Jauch et Glueck (1988) définissent 3 grandes stratégies

directrices :

la stratégie de maintien ;

la stratégie de croissance ;

la stratégie de retrait.
Chacune de ces stratégies peut porter soit sur les produits, soit
sur les marchés
 A. La stratégie de maintien

§ La stratégie de maintien vise une stabilité relative des

activités de l’entreprise, tant sur le plan de ses produits que
sur celui des marchés qu’elle dessert.

§ Cette stratégie est souvent considérée comme pertinente

lorsque l’environnement est relativement stable (statu
quo).
Cas de l'entreprise IMPERIAL TOBACCO

En raison de la publicité an1tabac qui

présente les risques de la cigare4e
pour la santé des individus.

Afin de maintenir sa posi5on très avantageuse…

IMPERIAL TOBACCO
utilise aussi abondamment la
STRATEGIE :
commandite d’événements
Imperial Tobacco a développé de
consacre des sommes
nouveaux types de cigare4es moins
exorbitantes à la promotion.
néfastes pour la santé.
Une stratégie de maintien présente toujours certains risques
liés à la « somnolence stratégique »

Ø Les dirigeants peuvent avoir la conviction que seuls des

changements incrémentaux, et à la marge, sont suffisants;

Ø Les dirigeants peuvent ne pas être suffisamment à

l’écoute des changements profonds qui surviennent dans
l’environnement complexe de l'entreprise;

Ø L’entreprise qui adopte longtemps une stratégie de maintien

ne développe pas les compétences et les habiletés
nécessaires pour être concurrentielle.
B. La stratégie de croissance

Ø Une stratégie de croissance est pertinente lorsque

l’environnement est favorable;
Ø l’entreprise se porte bien;
Ø les dirigeants estiment que le rendement futur de l’entreprise
passe par la croissance;
Ø Cette stratégie plaît beaucoup aux dirigeants.
Une telle stratégie peut se réaliser de plusieurs façons. La matrice
d’Ansoff (1965), relève 4 façons pour une entreprise de croître :

1. L’entreprise peut utiliser ses produits actuels pour pénétrer

davantage les marchés dans lesquels elle est déjà̀ présente
(pénétration);
2. Elle peut utiliser ses produits actuels afin d’essayer de pénétrer de
nouveaux marchés (extension de marché);
3. Elle peut vendre de nouveaux produits dans ses marchés actuels
(développement de gamme);
4. Elle peut choisir de se diversifier dans de nouveaux domaines
d’activités, qui sont reliés ou non avec son domaine d’activité
initial.
Les options stratégiques de base
(matrice d’Ansoff )
 La matrice
du vecteur de
croissance

une matrice des options de

croissance et la liste des
actions à entreprendre en
fonction des options
stratégiques choisies.
Les avantages des différentes
stratégies de croissance
 Certains risques liés à la croissance

Ø l’acquisition de parts de marché additionnelles exige des

dépenses très importantes sur le plan de la publicité et du
marketing;

Ø L’élargissement de la gamme par le développement de

nouveaux produits nécessite aussi des investissements
majeurs. (R&D);

Ø La diversification est la plus risquée des stratégies de

croissance.
 Cas de la maison d'édition HARLEQUIN

• Harlequin évolue dans l’industrie de l’édition de livres. Ses ventes et

ses bénéfices annuels ont été en augmentation constante depuis 1970
(180 millions $), et publiés en 9 langues et vendus dans plus de 90 pays;

• Harlequin continuait à avoir des liquidités importantes et n’avait aucune

dette, elle se devait d’investir pour assurer sa croissance future.

• Harlequin a donc décidé de poursuivre son expansion géographique au

Japon, en Scandinavie, au Mexique, au Venezuela et en Grèce.

• Cependant, malgré les ressources financières considérables dont

l’entreprise disposait pour mettre en œuvre ces stratégies, ces dernières
n’ont pas donné les résultats escomptés ou ont carrément échoué.
C. La stratégie de retrait

Ø Une stratégie de retrait signifie la diminution ou même

l’arrêt des activités d’une entreprise ;

Ø Cette stratégie est pertinente lorsque l’environnement est

défavorable, que l’entreprise va mal et que de meilleures
opportunités existent dans d’autres domaines d’activité;

Ø L’entreprise décide alors d’abandonner certains produits

ou certaines activités ou de se retirer partiellement ou
totalement de certains marchés.
Le retrait peut prendre 3 formes principales :

1. le retranchement d’activités :

v Le retranchement consiste à éliminer certains produits ou

services;

v Les produits et services qu’on retranche sont habituellement des

activités jugées peu rentables pour l’entreprise, ou moins
rentables que d’autres activités dans lesquelles elle est
impliquée.

v Plus la concurrence est forte dans une industrie, moins

l’entreprise peut maintenir des produits et services peu ou
pas rentables.
 Cas retranchement d’[Link]és :
la Bourse de Montréal, qui a
décidé de retrancher de ses
activités les actions et les
obligations, pour se concentrer
sur le marché des options.

l’entreprise canadienne
ferroviaire CN a décidé
d’éliminer un certain
nombre de destinations
qu’elle offrait auparavant.

Eaton a retranché de ses

activités de commerce de détail
la vente par catalogue et, par la
suite, la vente des appareils
électroménagers.
2. la vente d’activités :

L’entreprise recours à cette manœuvre stratégique dans deux types

de circonstances :

Ø d’une part, lorsqu’elle estime qu’elle sera incapable de raffermir

sa position dans un domaine d’activité, compte tenu de la
concurrence;

Ø d’autre part, lorsqu’elle veut dégager des ressources,

principalement financières, afin de se concentrer davantage
dans des domaines où elle est déjà active, ou d’aller dans de
nouveaux domaines qu’elle juge davantage prometteurs.
 Cas:

Sous l’effet de la mode de la diversification, Canam a décidé de

prendre une position importante dans Nover Co, une entreprise
qui était le maître d’œuvre de la politique d’investissement et de
diversification de Gaz Métropolitain. Cet investissement important
a obligé le Groupe Canam à désinvestir des domaines des
semi-remorques et du mobilier de bureau.
3. la liquidation:

Ø La liquidation consiste à se départir totalement d’une

entreprise;

Ø L’entreprise adopte cette stratégie peu fréquente lorsqu’elle

est forcée de le faire;

Ø Dans le cas ou l’entreprise connaît des difficultés

financières importantes.
C’est ce qui est arrivé à Eaton. La stratégie
de redressement que cette entreprise a
essayé de mettre en place n’a pas
fonctionné et elle s’est retrouvée dans
l’obligation de liquider l’entreprise.
D. La stratégie directrice comme combinaison de stratégies

Les entreprises complexes sont habituellement présentes dans

plusieurs domaines d’activité.

Leur stratégie directrice est donc une stratégie combinée,

c’est-á-dire une stratégie qui combine les stratégies poursuivies
dans les différents domaines d’activité de l’entreprise.

Deux modelés qui ont marqué la gestion stratégique, à savoir :

ü Boston consulting group (BCG);

ü McKinsey.
Le modèle du Boston Consulting Group

Le Boston Consulting Group propose une analyse s’articulant autour de 2

axes :

v Le taux de croissance du segment d’activité analysé;

v La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment.

La part de marché relative se mesure par le ratio de la part de marché de

l’entreprise par rapport à la part de marché du concurrent principal.

Ce ratio reflète la position concurrentielle de l’entreprise en ce qui

concerne les coûts, les avantages sur le plan des coûts découlant d’un
volume d’affaires plus grand que celui des concurrents.
Le modèle du BCG
Analyse du modèle du BCG

Le modèle du BCG est quantitatif et relève d’une logique purement financière.

L’allocation optimale des ressources financières de l’entreprise se fait en

tenant compte de la rentabilité des différents domaines d’activité et de leurs
besoins de liquidités.

C’est là que les dirigeants utilisent le modèle de portefeuille afin de faire les
choix stratégiques qui s’imposent en ce qui concerne le maintien, le
développement ou l’abandon de leurs différents domaines d’activité.

Les dirigeants s’intéressent d’abord au taux de rendement du capital investi

dans les différents domaines d’activité, et non à la synergie possible entre ces
différents domaines.
 Le modèle de McKinsey

À la différence du modèle du BCG, celui de McKinsey ne repose

pas sur la seule logique financière et il tient compte de facteurs
qualitatifs. Il s’intéresse au marché, tout comme le BCG, mais
aussi à l’entreprise dans son ensemble.

Le premier axe du modèle est la valeur d’un domaine d’activité

pour l’entreprise, à savoir non seulement le taux de croissance
du domaine d’activité, mais aussi l’intérêt que représente ce
domaine pour l’entreprise.

Le second axe est la position concurrentielle de l’entreprise

dans un domaine d’activité, sa position dans le cycle de vie et
les risques qu’il implique pour l’entreprise.
Le modèle de McKinsey
Analyse du modèle McKinsey

La recherche de cohérence et l’établissement d’une synergie

entre les domaines d’activité sont donc présents dans le modèle de
McKinsey.

il peut être d’une grande utilité pour les dirigeants d’entreprises

diversifiées qui ont à faire des choix stratégiques.

Il permet aussi aux dirigeants de faire des choix en ne se basant

pas uniquement sur les flux financiers de l’entreprise, mais aussi sur
l’ensemble des caractéristiques qui contribuent à forger l’identité
d’une entreprise et sa capacité à concurrencer les autres entreprises.
III- LA STRATÉGIE D’AFFAIRES

Pour chacun des domaines d’activité dans lesquels elle est engagée,
l’entreprise doit décider comment elle entend se battre contre ses
concurrents.

Le type d’avantage concurrentiel et l’étendue de la cible

stratégique, définissent ce que porter appelle les stratégies
génériques, à savoir trois moyens fondamentalement :

ü la stratégie de domination par les coûts;

ü la stratégie de différenciation;
ü la stratégie de concentration.
Les Stratégies Génériques
1. La domination par les coûts :

Stratégie consiste à bâtir une organisation capable d’avoir des

coûts plus faibles (Produire et vendre moins cher que la
concurrence) que ceux de ses compétiteurs (économies
d’échelle).

Exploiter au maximum l’effet d’expérience pour :

– Obtenir le volume cumulé de production le plus important;
– Bénéficier du coût de production le plus faible;
– pouvoir jouer sur les prix et/ou les marges.
Les Limites de la stratégie de domination par les coûts

§ Mobilise des ressources considérables;

§ Repose sur la standardisation des procédés et/ou produits, et
freine ainsi l’innovation;
§ Elle pousse à la guerre des prix;
§ L’expérience peut être contournée, copiée, ...
§ Inapplicable dans certains secteurs.
2. Stratégie de différenciation

Une stratégie de différenciation consiste à produire un bien ou un

service qui présente un caractère unique pour le client, et pour
lequel ce dernier est prêt à payer plus cher.

§ Permet aux entreprises de désensibiliser les prix et de se

concentrer sur la valeur générant un prix et une marge
comparativement plus élevés;
§ Risque d'être copiée par des concurrents;
§ Perpétuelle incitation à innover et à améliorer vos produits et
services;
§ Capacités commerciales importantes;
§ Technologie du produit;
§ Intuition et créativité;
§ Réputation de l'entreprise.
Le caractère unique d’un produit ou d’un service peut découler
du type de matières utilisées et de leur qualité, du design du
produit, de sa performance ou de l’image qu’il projette.

Fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la

spécificité de l'offre.
3. Stratégie de concentration (focalisation)

§ Maintenir l'entreprise dans un seul domaine d'activités et y

exploiter des compétences bien maîtrisées;

§ Lorsqu'une entreprise ne peut se permettre de prendre le

leadership ni par les coûts ni par une différenciation;

§ Souvent employée par les PME;

§ Utiliser une focalisation sur les coûts ou sur la différenciation.

4. Deux logiques différentes

Pour Porter, les stratégies de domination par les coûts et de

différenciation répondent à deux logiques :

celle des coûts bas et celle des prix élevés…

ü Une entreprise peut acquérir un avantage concurrentiel en

ayant des coûts plus bas que ceux de ses concurrents ;

ü son avantage concurrentiel peut aussi découler de sa

capacité à exiger un prix plus élevé pour ses produits et
services.
IV- LES STRATÉGIES FONCTIONNELLES

Les stratégies fonctionnelles sont rattachées aux principales fonctions de

l’entreprise, à savoir :
Les stratégies fonctionnelles sont particulièrement importantes
au moment de la mise en œuvre des stratégies directrices et des
stratégies d’affaires.

Les stratégies fonctionnelles qui permettent la mise en place

réussie de ces dernières.

C’est pour cela que les dirigeants d’une entreprise doivent se

préoccuper des stratégies fonctionnelles au moment même où
ils formulent les stratégies d’affaires et directrice.

compétences nouvelles dans l’une ou l’autre des

fonctions pourront être acquises
 Les stratégies directrices
et les stratégies fonctionnelles
 V- LES STRATÉGIES DE COMPÉTITION

Dans le domaine de la stratégie, la littérature accorde une importance

particulière aux stratégies de compétition.

Les choix stratégiques ont pour objectif de permettre à l’entreprise de

« battre » ses concurrents.

Parmi les autres choix stratégiques, nous adoptons :

ü Le modèle SWOT
ü Le modèle des « Cinq forces de Porter »
ü L’analyse PEST ou PESTEL
ü La chaine de valeur
 1. Le modèle SWOT

Le plus connu des outils d’aide à la décision reste le modèle

SWOT, acronyme des termes anglais : Strengths (forces),
Weaknesses (faiblesses), Opportuni1es (opportunités) et Threats
(menaces).

La matrice SWOT est un outil très utile pour définir les stratégies de
développement et/ou d’investissement, que ce soit en terme de
positionnement, des moyens humains, de mode de production, de
distribution.

Elle participe à la clarification des idées et à l’appropriation des

axes stratégiques à mettre en œuvre.

Même bien réalisée, elle reste un outil réducteur et simplificateur.

E
Le modèle SWOT

Positif

POINTS FORTS OPPORTUNITÉS

• Les exigences des participants
• Que faites-vous mieux que d’autres
? changent- elles ?
• Qu’est-ce qui différencie • Y-a-t-il des participants non pris
l’organisation ? en compte ?
• Existe-t-il une culture d’entreprise • Comment augmenter l’engagement ?
positive ? • Quelles sont les opportunités
• Votre réputation est-elle solide ? de mondialisation ?
• La vision est-elle claire et • Comment les pays sous-
déterminante ? développés peuvent-ils être mieux

Externe
Interne

servis?

MENACES
POINTS FAIBLES
• Qui répond le mieux aux besoins
• Que faites-vous moins bien que des participants ?
d’autres ? • Quels changements à venir peuvent
• Comment pouvez-vous être plus être obsolètes ?
efficaces ? • Qui attire vos participants ?
• Les ressources adéquates sont- • Dans quelle mesure
elles disponibles ? l’environnement législatif évolue-t-
• Pouvez-vous supporter les forces il ?
négatives ? • Dans quelle mesure la technologie est-
elle menaçante?
Négatif

11
7
Le modèle SWOT > L’exemple Renault

Le 9 février 2006 Carlos Ghosn, le président de Renault, dévoile son plan

stratégique vissant à faire du groupe le « constructeur généraliste le plus rentable
en Europe ».
Détaillant le « diagnostic » qu’il a établi avant de définir son plan, il a énuméré « 5
faiblesses » de Renault :

• Un système de management à l’international peu efficace;

• Un « centrage insuffisant » sur le client et le profit;
• Des coûts d’investissement peu compétitifs;
• Une image de marque qui se degrade;
• Une gamme « trop étroite ».

11
8
À ces carences, il a opposé les « 5 atouts » du constructeur :

• L’alliance avec Nissan, dans lequel Renault a 44,3% et avec qui Carlos Ghosn a
exclu toute fusion;
• Les bonnes performances du constructeur français à l’international;
• Le succès de la Logan;
• Le « bilan sain » de Renault;
• Sa « réactivité » et ses « compétences ».

ANALYSE INTERNE Forces

DE
CAPACITÉS STRATÉGIQUES
L’ORGANISATION Faiblesses

Action à entreprendre

ANALYSE EXTERNE Opportunités FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

DE
L’ENVIRONNEMENT Menaces
2. Le modèle des « Cinq forces de Porter »

Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un

environnement concurrentiel et non une entreprise en particulier : pour
tous les concurrents en présence, l'analyse est la même et les facteurs
clés de succès sont identiques.

La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent

d'identifier les facteurs clés de succès.

c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maitriser afin

d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment de
l’entreprise.

La maitrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un

avantage concurrentiel.
E

Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur
de stratégie Michael Porter.

Il considère que la notion de concurrence doit être élargie.

Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie

de biens ou de services :
• le pouvoir de négociation des clients
• le pouvoir de négociation des fournisseurs
• la menace des produits ou services de substitution
• la menace d'entrants potentiels sur le marché
• l'intensité de la rivalité entre les concurrents

Au sein d’une industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant

économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à
générer du profit.

12
1
E Le modèle des « Cinq forces de Porter » > Exemples
LE MARCHÉ FRANÇAIS DE LA TÉLÉPHONIE EN 2008 LA BANQUE POSTALE EN 2012

ENTRANTS POTENTIELS
BARRIÈRES À L’ENTRÉE
Nouveaux opérateurs virtuels ?
Opérateurs bénéficiant d’une nouvelle licence (mais limitée)
Notoriété / image nécessaire pour Changement de comportement des
de téléphonie mobile (Free) donner confiance au client consommateurs (niveau des clients en
ààFortes barrières à l’entrée (licences, infrastructures). Réseau d’urgences baisse)
Tributaire de l’attribution d’une 4e licence 3G par l’État. Aversion des clients au changement de Développement des TI qui permet
banque de compenser l’absence d’agence
et donne accès à plus
Barrières à l’entrée rédhibitoire
d’informations
Menace faible 2/5
Barrières à l’entrée en baisse
FOURNISSEURS CLIENTS
(en terminaux) CONCURRENTS Consommateur par le
Une vingtaine de Trois principaux opérateurs biais des distributeurs
fabricants (Nokia, Pouvoir (Auchan, Carrefour,
Faible (SFR, Orange, Bouygues
Samsung, Sony, de négo- Darty, FNAC…) ou FOURNISSEURS CONCURRENTS ACHETEURS
pouvoir Télécoms) + opérateurs
Ericsson, LG…) ciation des réseaux propres
de négo- virtuels (Virgin mobile)
modéré d’agences (France Peu d’impact sur le Intensité faible car taille Aversion au changement
ciation
ààDe plus en plus Télécom…) processus d’affaire du marché très de banque. Atomicité
ààLemarchéariveàsaturation(tauxd’équipementde
concentrés, ils doivent importante de la banque des acheteurs :
80%), et les trois principaux ààPeu de pouvoir de
rechercher la 2/5 ààLe pouvoir de dans la chaine de ààPeu de pouvoir de
2/5 concurrents ont des offres et négociation
différenciation, mais prescription des valeur négociation
tailles comparables.
celle-ci est peu distributeurs est
Forte intensité 4/5 Importance accrue des
durable, même si contrebalancé par le Intensité de hausse, Changement du
certains tirent réseau d’agences fournisseurs en IT
pouvoir des comportement des
ponctuellement leur (intégration aval) permettant aux banques
fournisseurs et acheteurs : mise en
épingle du jeu (ex. : de se différencier et de acheteurs. concurrence des
Apple avec l’iPhone). mieux maitriser leurs Menace suite à l’arrivée
Menace faible 2/5 banques pour choisir
coûts de nouveaux les services.
ààFournisseurs concurrents
SUBSTITUTS deviennent Accès à plus
incontournables d’informations
Dans une certaine mesure, la téléphonie fixe et la
téléphonie par Internet. ààPouvoir du client

ààEn rapport qualité/prix, les substituts peuvent concurrencer

les portables en termes de temps d’appel, mais pas de
mobilité. PAS DE PRODUITS DE SUBSTITUTION
La principale force qui s’exerce sur le secteur est la rivalité entre les entreprises existantes. Dès lors, il
n’est pas étonnant que SFR, Orange et Bouygues Télécom se soient, selon le conseil de la
concurrence, entendus sur leurs parts de marché respectives en 1997 et 2003. Les trois opérateurs ont Situation initiale Évolution de l’environnement
été condamnés à une amende de 534 millions d’euros.

12
2
E 3. L’analyse PEST ou PESTEL
L’analyse PEST (ou PESTEL) est un outil d’analyse recensant les risques et
opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement au travers de
quelques grandes forces structurantes : la Politique, l’Économie, le Social, la Technologie,
l’Environnement et la Législation.
Pression gouvernementale
Croissance
Fiscal Politique monétaire
Taux d’intérêts
Sécurité Pression européenne
Politique chômage
Export Imposition
Douane Taux d’inflation
Droit des contrats Cycle économique
Protection des consommateurs Immobilier
Emploi POLITIQUE Confiance des ménages

LÉGISLATION MARCHÉ ÉCONOMIQUE

ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT SOCIAL

Recyclage des déchets Répartition des revenus

Formation sécurité
TECHNOLOGIE Démographie
Aides énergies propres Mortalité
Clean/Greentechs Pyramide des âges
Réglementation urbanisme Mobilité sociale
Impact transport Financement de la recherche Style de vie
Nouveaux brevets Éducation
Transferts technologiques Modes
Cycles d’obsolescence Santé
Coût de l’énergie

12
3
 L’analyse PEST ou PESTEL

Ø L’analyse PESTEL sert généralement à préparer en amont une analyse SWOT

qui permet d’identifier les forces et les faiblesses internes de l’entreprise, et les
opportunités et les menaces externes de l’environnement dans lequel elle
œuvre.

Ø En identifiant les différents facteurs pouvant être favorables ou défavorables

au développement de l’entreprise, cette analyse peut également permettre de
mettre en lumière les tendances générales d’évolution du macro-
environnement.

Ø L’idée de l’analyse PESTEL est de permettre d’identifier toutes les influences

majeures pour l’entreprise.
E 4. La chaine de valeur
La chaine de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'un
DAS, d'une entreprise ou d'une organisation à obtenir un avantage
concurrentiel.
INFRASTRUCTURE DE L’ENTREPRISE

Activités de soutien GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE, R&D

APPROVISIONNEMENTS

COMMER-
LOGISTIQUE LOGISTIQUE
PRODUCTION CIALISATION SERVICES
INTERNE EXTERNE ET VENTE

Activités Principales

Caractéristiques principales de stratégie de valeur :

• Une offre à des coûts inférieurs aux concurrents

• Une offre possédant des caractéristiques uniques que les clients sont prêts à
payer plus cher
• Une combinaison des deux pour s'adresser à des segments différents de clients

12
5
 La chaine de valeur

La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit
ou service.

Elle doit permettre à une entreprise de construire son avantage concurrentiel

pour un produit, un service ou une marque offrant une supériorité sur ses
concurrents immédiats.

Chaque entreprise cherchera à obtenir dans la filière la position qui correspond

aux activités lui permettant de maximiser sa valeur contributive

en parallèle à s'organiser pour maximiser la chaine de valeur interne de ses

activités.
L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

Il revient largement à Ansoff d’avoir défini la stratégie comme l’ensemble

des décisions prises en fonction de l’environnement.

l’environnement de l’entreprise se limite à deux dimensions, quand, tout

simplement, il n’est fait mention que d’un vague opposition :

« Environnement Interne »

« Environnement Externe »

• ce qui entoure les acteurs au sein de leur

organisation
On distingue d’abord le macro-environnement :
en gros, il comprend tous les éléments structurels qui encadrent les choix
majeurs de l’entreprise. Il s’agit, pour l’essentiel des variables suivantes :

ü Les grandeurs macroéconomiques,

ü La conjoncture,
ü Les institutions,
ü Les réglementations,
ü L’état des mœurs et des mentalités, voire les goûts,
ü La technologie.

On considère que ces variables structurelles sont suffisamment stables pour que
l’entreprise les prenne comme des données.
On distingue ensuite l’environnement de marché:

Celui-ci se réduit à l’ensemble des concurrents directs existants sur le ou les

produits de l’entreprise.

Les structures de marché sont analysées à l’aide des catégories,

passablement usées, de la théorie économique (concurrence pure et parfaite,
monopolistique, oligopolistique).

Au total, on débouche sur plusieurs niveaux d’analyse

de l’environnement, chacun d’entre eux posant des
problèmes stratégiques différents.
 I - LA NOTION D’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
Un environnement complexe et turbulent

q La Complexité :

Un système devient d’autant plus complexe que le nombre d’acteurs est

important, et que les relations entre ces acteurs sont fortes et interactives,
ce que nous pouvons représenter à l’aide du schéma simple suivant :
L’introduction progressive des interactions accroît la complexité du
système, ainsi que l’introduction de nouveaux acteurs.

Alors que l’accroissement perçu de complexité tient à deux choses :

D’une part, …

On prend en compte de plus en plus d’acteurs (les clients et les fournisseurs,

mais aussi les institutions économiques, administratives, politiques, etc.);

D’autre part, …

On s’aperçoit que les relations peuvent devenir plus interactives et plus

nombreuses.

C’est en cela que l’environnement nous apparaît plus

C’est en cela que l’environnement
complexe nous apparaît plus
qu’auparavant
complexe qu’auparavant
 qLa Turbulence :

Les « discontinuités » et les « surprises » stratégiques, en face desquelles

l’entreprise doit manifester une capacité de réaction forte.

La turbulence accrue est apparue sur bien des plans au cours des vingt dernières
années :

Ø Tout d’abord, des ruptures technologiques très importantes dans bien des
domaines.

Ø Des changements profonds dans les mœurs, liés à l’extension de la société

de consommation, à sa saturation dans les pays avancés : par exemple, les
consommateurs deviennent plus exigeants, soit sur les coûts, soit sur les services.

Ø L’économie mondiale est affectée par une série de crises, et les économise
nationales connaissent de brutales transformations.
Ce schéma est désormais un classique de l’analyse stratégique,
Il mérite quelques précisions :

Schématisée par le professeur de Harvard, Michael Porter,

au début des années 80 (à partir de ses travaux des années 70)
 L’ANALYSE DE CONCURRENCE

La théorie micro-économique des marchés nous offre plusieurs structures

de concurrence :

1- La théorie de la concurrence pure et parfaite :

2- La concurrence monopolistique et imparfaite
3- La concurrence oligopolistique
Formes de marchés de concurrence
LA DECISION STRATEGIQUE

La décision est l’acte volontaire par lequel, après examen des

diverses alternatives, on tranche, on prend parti.

Diriger une entreprise consiste par conséquent à décider, à

effectuer des choix précédant l’action.

Or les gestionnaires s’interrogent, comme l’ont fait depuis

longtemps les économistes, sur la rationalité ou l’irrationalité
des décisions.
Le processus de décision
 NATURE DE LA PRISE DE DECISION STRATEGIQUE

Il revient à Herbert Simon d’avoir bien distingué trois types de décisions qu’il nous
faut prendre.

Les décisions programmées

Dans ce type de décisions, le problème à résoudre est bien délimité. On dispose

de toutes les informations nécessaires pour aboutir à une solution. Pour cela, on a
recours à un modèle rationnel, logique, qui donne la solution optimale, toutes
choses égales par ailleurs.

On procède donc selon une séquence « I-M-C » :

§ Intelligence du problème, et recueil des informations pertinentes.

§ Modélisation du problème, avec choix du modèle de décision.
§ Modélisation optimal, résultant de l’utilisation du modèle.
Les décisions semi-programmées

Ces décisions, de type intermédiaire, sont celles que rencontrent

fréquemment les cadres d’entreprise.

Les spécialistes des systèmes d’information s’efforcent de développer des

systèmes-experts (par exemple, pour le diagnostic médical, pour le
diagnostic financier), ou des systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD),

le but est de fournir des sortes d’algorithmes pour mettre en oeuvre des
processus de prise de décision. Herbert Simon a joué un rôle pionnier
dans ce domaine.
Architecture d’un système d’aide à la décision

ETL (Extract, Transform, Load)