Définition :l'entreprise est une combinaison des ressources financières, matérielles et humaines,

allouées et mobilisés afin d'atteindre les objectifs préfixés et les finalités visées par l’entrepreneur,
l'entreprise est un système ouvert qui coexiste en Interaction permanente avec un environnement
complexe, Influent, fluctuent et Instable.
Les fonctions de l’entreprise : - fonction économique : création de la richesse VA=production -
consommation intermédiaire
Critère de Décision Décision
comparaison stratégique opérationnelle
-Fonction sociale : distribution des
1 Impact Global Limité
revenus. 2 Durée de Longue Courte
préparation et de
-l'entreprise est un centre de décision : mise en œuvre
3 Réversibilité Faible Forte
Les bases du management stratégiques : 4 Dimension à Beaucoup Peu
intégrer
-Contexte générale de lE/se : l’E/se opère 5 Environnement et Variable Contrainte
temps
sur un environnement qui se caractérise 6 Répétitivité Nulle Forte
par une Instabilité, une complexité 7 Objectifs Flous Clairs

croissante et une crise durable. 8 Structuration du Faible Forte

processus de

-Dans un contexte similaire, les managers décision

9 Niveau Elevé Bas
adoptent des politiques de : hiérarchique
10 Nature de la Créativité Exploitation
•Réactivité :la capacité et la rapidité de décision

réaction, la souplesse de l'organisation et 11 Compétences

requises
Divergence Convergence

la flexibilité des moyens de production

d'une entreprise face aux fluctuations de la demande et aux évolutions de l'environnement.
•Transversalité : favoriser le décloisonnement, afin de réunir et d'associer les métiers, les
compétences et les ressources nécessaires autour d’un objectif commun et une finalité partagée.
Donc, Manager en transversal c'est devoir atteindre un résultat avec des partenaires dans une
relation qui n'est pas hiérarchique.
-Restructuration : une opération de gestion décidée par un employeur et consistant à réorganiser
une entreprise en fonction de la conjoncture ou d'une stratégie. Parmi les opérations de
restructuration, on peut citer :
- Downsizing : Il s'agit de déterminer le niveau Juste des effectifs (Rightsizing) en réduisant le
nombre du personnel.
-Reengineering : qui peut être défini comme une action de réorganisation complète du processus
de production d'une entreprise. Il ne se traduit donc pas nécessairement par une réduction des
effectifs.
les deux composants du management: Stratégie (vision externe et exogène). Organisation (vision
Interne et endogène).
les deux perspectives de management:
-période de prospérité >- perspective externe : stratégie de croissance, recherche de nouveaux de
parts de marché, analyse concurrentielle.
- Période de crise- perspective Interne : compétence de l’entreprise
-les deux niveaux de management:
Le Management stratégique & le management opérationnelle (courant).
•Le management stratégique est l'ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont
pour objectifs de fixer à l'entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les
moyens organisationnels d'y parvenir.
•Le management opérationnelle est par contre l’ensemble des actions entreprises au jour le jour
pour la mise en œuvre de la stratégie compte tenu des aléas et des imprévus : la réactivité, la
restructuration et la transversalité, en sont les principales caractéristiques

Relation entre management stratégique et opérationnel :

Ces deux orientations sont en fait indissociables et complémentaires. En pratique, le

manager, oscillant tel un pendule guidé par des forces qui le dépassent, tente d’adopter la
posture la plus efficace pour son E/se compte tenu des données de l’environnement.
Le management est en continuum qui va des décisions les plus courantes de tarification
ou des choix d’un argument publicitaires, aux options les plus lourdes relatives à une
fusion ou au lancement d’une nouvelle ligne de fabrication.
L’opposition entre management stratégique et management courant (management
opérationnel) n’implique nullement une échelle de valeur entre eux. Chacun sait combien
ils requièrent os les deux d’intelligence et d’Energie. Il demeure que les confondre ou ne
pas voire clairement les qualités spécifiques qu’il convient de réunir dans chacun des deux
cas serait lourd de conséquences négatives.
Comparaison entre une décision stratégique et une décision opérationnelle; Décision
stratégique: décision créative, engage l'E/se à LT, Impact globale, prise par la direction générale,
Irréversible, non répétitive, objectifs brumeuses et Incertaines.
-Décision opérationnelle :décision relative à l'exploitation, engage l'E/se à CT, Impact limité, prise
par les chefs de services, réversible, répétitive, objectifs claires et bien précises.
- les décisions ne sont pas complètement stratégiques ou opérationnelles(Ex: une décision peut
être majoritairement stratégique ou orientée stratégique).
- les fondements de démarche stratégique:
Pour Michel Godet, les fondements du management stratégique qu'un leadership stratège doit les
avoir sont :
+L’anticipation : Anticiper, c'est utiliser les informations et les données dont on dispose pour
pressentir et prévoir la venir de l'entreprise, pronostiquer et escompter le futur de l'organisation.
Pour une anticipation exacte, l'E/se doit posséder un système d'information solide et le manager
doit avoir un sixième et une forte Intuition.
La prospective est l'une des démarches les plus modernes d'anticipation et d’exploration du futur.
+L'action : le gestionnaire stratège doit exploiter positivement les informations pour pouvoir
formuler une décision, et puis concrétiser la décision en action.
+ la mobilisation : le manager doit motiver et inciter le personnel, conduire et mobiliser toutes les
ressources disponibles en vue de réaliser les objectifs vises
Les différentes conceptions de la stratégie :
Le management stratégique :
-La stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire. Il vient des mots grecs: ((stratos))
signifie armée et a ((argos)) qui veut dire je conduis. Donc étymologiquement la stratégie est la
conduite des armées. C’est-à-dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des
ressources.
- Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux Etats-
Unis, Le plus connu est le modèle SWOT
SWOT
C’est un outil d’analyse stratégique qui permet d'auditer l'organisation et son environnement
externe afin de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine
d’activité stratégique (DAS ou SBU).
- La stratégie consiste à déterminer les objectifs a long terme d'une entreprise, adopter des
moyens d'action et allouer des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.
- les objectifs stratégiques, émanant de la direction générale, se sont les orientations générales de
l'E/se et les objectifs ciblés sur le long terme.
-Activités liés au management stratégique
l'une des activités principales de management stratégique c'est (l'élaboration de la stratégie et de
la prospective) c.-à-d. prédire l'avenir élaborer une stratégie pour orienter les actions de
l'entreprise vers l'avenir désirer.
Ensuite (la définition les politiques des RH )c.-à-d. la gestion des RH la gestion administrative ,
salariale et la gestion se la mobilité des RH>
Troisième activités, c'est ( l'analyse se l'environnement) on peut rien faire si on ne peut pas
approcher l'évolution de l'environnement, les caractéristiques de l'environnement dans lequel
l'entreprise évolue et quand on parle de l'environnement il y a deux choses importantes les risque
c.-à-d. les menaces sont d'ordre publique, administrative...etc. d'autre part il y a les opportunités
qui pouvaient être par la position particulière le l'entreprise, par les compétences de l'entreprise.
Ou doit suivre l'évolution de l'environnement pour repérer les menaces et les opportunités.
En suite, on a (l'optimisation du climat social) qu'il a un impact important dans le fonctionnement
de l'entreprise { la relation entre les différents composants du personnel} .
Puis (les études de marché), l'entreprise avant de parler de RH nécessaires ou de l'environnement
analyser ou du climat social...etc, il faut savoir d'abord dans quel marché on espère? Quelle est
notre marché ? Comment le développer ? Comment créer ce marché ? Quelles sont les techniques
de marketing et les études de marché qui permettent de savoir le comportement du
consommateur, l'évolution des goûts et des préférences du consommateur.
(Pris de décision et planification) la fixation des objectifs et la planification des actions conduisant
à la réalisation de ces objectifs.
(Définition d'objets fonctionnels) c.-à-d. le découpage de l'objectif global en objectifs opérationnel
correspondant à chaque activité de l'entreprise. (Définition d'axes de développement) aux quel
axe on va développer l'entreprise ? Quelles sont les orientations qu'on va donner à l'activité de
l'entreprise?. Tous ça conduit à ( la construction de plans d'action) ensemble des actions
coordonnées et ordonnancer dans le temps conduisant à la réalisation de la vision ou la
prospective ou de l'objectif de l'entreprise.
La définition de la stratégie (selon plusieurs des économistes) :
-Oxford Dictionnary : l’art de placer et disposer les Instruments de guerre afin d'imposer à
l'ennemi l'emplacement et les conditions du combat.
-The Economiste Books :l'ensemble des dispositions censées permettre la réalisation d’un objectif
défini.
- Francis Goulllart : l'ensemble des décisions visant, pour l'E/se, à l'obtention de positions fortes,
défendables et génératrices de résultats d’exploitation et des liquidités.
- Raymond Alain Thietart :l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens
et l'articulation des ressources afin d'atteindre un objectif.
- Alain-Charles Martinet : la stratégie consiste À créer les conditions de la congruence
(économiques, techniques, sociales et politiques) entre l'environnement et l'E/se, de sorte que
celle-ci dispose d'un potentiel suffisant pour être performante.
• Plerre TabatonI: l'ensemble des décisions expresses ou non qui déterminent la cohérence des
Initiatives et des réactions de la firme vis-à-vis son environnement.
- Henry Mintzberg :la stratégie est la force de médiation entre l'E/se et son mille, cette force
s'exprimant sous formes de schémas intégrés (plan) et de suite de décisions émergentes que l'on
prend pour s'ajuster l'environnement. La stratégie est el point de rencontre entre liberté d'E/se et
l’évolution de son environnement.
•D'après ces différentes définitions, nous pouvons constater que certaines sont volontaristes, et
d'autre sont plus déterministes
Volontariste :qui a la volonté de modifier l'environnement en vue de l'adapter à ses objectifs et à
ses stratégies.
Déterministe: affirme que l'organisation et ses stratégies sont déterminées et Influées par
l’environnement général.
- la stratégie d’entreprise est fréquemment analysée dans un contexte limité et étroit (franco-
française par ex).
- lI est Important de prendre en considération les enjeux et les contraintes environnementales,
ainsi que la complexité des caractéristiques du milieu qui entoure l’Entreprise, ces caractéristiques
sont Instables et fluctuantes (politiques, sociales, culturales, religieuses, économiques,
régimentaires) et peuvent Influencer et entraver la réalisation des finalités stratégiques fixées par
l’administration .
La décision stratégique:
La stratégie est un ensemble des décisions qui vise à prévoir le futur de l'entreprise et à la
protéger face à un environnement fluctuant et perplexe. Ces décisions doivent être rationnelles,
fixent les objectifs ciblés à LT et déterminent les orientations générales de l'Ese, exemples :
 Choix des DAS (DAS est une sous-partie d'une organisation, dédiée à un marché, à un
secteur d'activité ou à un type de stratégie) dans les quels l’E/se S'engagera, la nature ; ainsi
que l'intensité de ces engagements-Abandon d'un DAS-fusion avec une autre E/se.
Définitions selon plusieurs des auteurs:
Andrews :La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une compagne, qui
détermine et révèle les objectifs et ses buts, qui produit la politique générale et les plans destinés
à les atteindre, qui définit l'étendue des activités que l'entreprise poursuit, le type d'organisation
qu'elle a l'intention d'être, et la nature des contributions, économiques ou non, qu'elle tente
d'apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d'intérêt.
.Igor Ansoff : a proposé un classement des décisions en trois catégories :
Décision stratégique: fixent les objectifs à réaliser à LT, et déterminent les orientations générales
de l'Ese qui peuvent garantir el développement et la pérennité de lEse.
Décision administrative :engagent l’entreprise a moyen terme (de2 à 5ans). Les décisions sont
prises par les encadrements supérieurs. Elles contribuent au choix des moyens et des ressources
Indispensables pour la réalisation des décisions stratégiques
Décision opérationnelle :décision de la gestion courante, elles mettent en œuvre les moyens et les
ressources allouées et concrétisent les stratégies Ciblées.
Labourdette & Merigot ont fusionné la décision administrative et le décision opérationnelle sous
l'intitulé de «décision tactique».
PRATIQUEDUMANAGEMENTSTRATEGIQUE
Avant de prendre une décision ,l'E/se doit analyser les forces et les faiblesses de l'organisat*,
évaluer les opportunités et les menaces de l'environnement.
Diagnostic général l'entreprise & Segmentation stratégique
Définition du diagnostic:
-En médecine: démarche par laquelle un médecin, détecte une maladie à partir de ses symptômes,
et propose au patient, le traitement le plus efficace.
-En Informatique: consiste à analyser, tester un programme ou un matériel, afin de déterminer les
sources de dysfonctionnement et proposer les méthodes de résolution les plus efficientes.
• En management : décidé par le sommet stratégique en collaboration avec des parties prenantes
externes de l'E/se, le diagnostic est un élément du système d'information, un instrument de
contrôle stratégique qui consiste à détecter, identifier et analyser les anomalies, constater les
écarts entre les résultats prévisionnels et les résultats obtenus, a fin de proposer les solutions les
plus pertinentes qui visent à résoudre les problèmes et ajuster les écarts observés.
fonction et but du diagnostic:
-Analyser les causes &les causes des causes, les conséquences &les conséquences des
conséquences des anomalles et des écarts afin de les rétablir.
, -Présenter une image qui reflète la réalité de lE/se, qui recense ses forces et ses faiblesses, et qui
évalue sa situation concurrentielle.
- Perfectionner la gestion et améliorer le pilotage d'E/se.
N.B: Parmi les outils les méthodes du diagnostic, on cite le diagramme d'ishlkawa, développé par
KaoruIshikawa, c'est diagramme qui représente de façon graphique les causes aboutissant à un
effet.
-Différence entre le diagnostic occasionnel et le diagnostic systématique
Au sein des PME, el diagnostic occasionnel est réalisé exceptionnellement en cas des crises algues.
Et il est préalable à l'élaboration d'un plan de promotion, de développement ou de réorientation
des activés et des stratégies d'E/se.
Les étapes du diagnostic:
Le diagnostic stratégique consiste à mettre en relief et analyser les caractéristiques principales de
E/SE, à décomposer et examiner la composition de son portefeuille , les sources de son unité et de
sa diversité , à élaborer une synthèse des forces et faiblesses de l’E/se et à cerner les opportunités
et les menaces dans l'environnement de l'entreprise
La segmentation permet d'identifier les unités stratégiques et de concocter des diagnostics futurs
qui évaluent et analysent l’organisation, le système d’Information et la position concurrentielle de
l'E/se.
L'identité de l'E /se à travers son domaine d'activité:
Domaine défini par:
La maitrise de son métier;
Un métier est l'exercice par un praticien d'une activité dans un domaine professionnel
autrement, Le métier de l'E/se correspond à l'ensemble des compétences Internes et savoir-faire
qui lui permettent de proposer un offre spécifique pour la clientèle, donc li peut être définit
comme étant la capacité d'une E/se de gérer un système d'offre. La maitrise du métier signifie la
possession de performances primordiales, du savoir faire et d'expérience nécessaires pour la
production d’un offre dans les meilleurs conditions et pour les délais sollicités.
L’approfondissement du savoir général et du savoir organisationnel , acquiert à l’E/se une Identité ,
une vocation , une image de marque et une histoire , en um mot «valeur ».
La maitrise du métier permet à l'E/se d'être une organisation flexible qui s'adapte avec l'évolution
du marché, Intuitive qui prévoit les fluctuations de la demande, vaillante qui possède un système
d’information solde, rationnelle qui mobilise ses ressources optimalement, vigilante qui se protège
contre les menaces de son environnement et qui saisit ses opportunités.
La formulation de la stratégie ;
-La formule stratégique peut être définie comme étant la combinaison réussissant entre les
créneaux commerciaux, les Pdts offerts et les ressources Internes.
-Les fondements de base pour l'élaboration de la formule stratégique :
-La formule produit offert : l'E/se doit être créative et Innovante et cherche à perfectionner ses
offres.
-la formule besoin-marché :politique mercatique qui vise à adapter le système productif aux
besoins de la demande et aux attentes des consommateurs.
-la formule technologique :la capacité technologique performante peut procurer un avantage
concurrentiel, et permet à l'E/se de dominer et de chercher à devenir leader sur le marché.
- la formule de capacité de production : maximiser la capacité productive pour répondre à une
demande croissante.
•la formule de méthode de vente : prospecter les marchés rentables et posséder un plan
marketing mix efficient et bien planifié.
- la formule de ressources naturelles : la maitrise des Inputs naturels permet d'éviter une rupture
d'approvisionnement probable.
-la formule de taille et de croissance : réaliser des économies d'échelle en accroissant la
production, ce qui permet de baisser le cout unitaire du produit et de favoriser la croissance.
-la formule de rendement /rentabilité :le rendement et la rentabilité financière est la finalité
primordiale de chaque E/se.
- Les composantes de l'identité de l'E/se:
TURGEL ATAMAR &ROLAND CALORI, ont distingué 4 composants de l'identité d'une E/se:
-Sa recette stratégique : son champ d'activité, ses compétences distinctives (ou le cœur de
compétence, c'est une compétence spécifique qui caractérise et différencie lE/se des autres
concurrents).
- Son système de management : management nego planificateur, management synchronique,
management bureaucratique, management entrepreneurial adaptif.
-Sa culture :ses coutumes et ses normes, ses valeurs mentionnées dans les statuts ou dans la
charte de création de lE/se.
- Sa finalité :sa politique générale, ses objectifs et sa raison d'être, ses mobiles et préoccupations
qui dirigent son action, c'est la combinaison entre sa volonté de croissance, sa volonté de
rentabilité et sa volonté de plus-value sociale.
-La segmentation stratégique :
>Comment élaborer un diagnostic ?
L'outil de taille c'est la segmentation stratégique qui est le découpage du métier en activité puis la
construction des bases d'activités qui selon leurs importance peut être qualifié de bases d'activités
stratégique et puis en domaine d'activité.
>Pourquoi ce découpage ?
On s'est le découpage parce que l'étude et les caractéristiques qu'on va relever au niveau du
diagnostic à savoir les points fortes et les points faibles les menaces et les opportunités ce sont les
caractéristiques de ces domaines d'activités stratégiques sachant le portefeuille de l'entreprise.
L'entreprise peut avoir un seul domaine d'activité stratégique dans ce cas on parle d'une e/se
monoproduit comme elle peut avoir plusieurs DAS selon les cas d'analyse seront différents et les
stratégies vont être différentes.
>Comment mener ce découpage ?(l'outil de segmentation) procédures
la démarche de la segmentation
-Énumération des activités élémentaires au sein de l'entreprise (une activité élémentaire d'une
entreprise se définit comme un trinôme qui articule une technologie (T), avec une application(A)
et un groupe de clients (C)).
-Rechercher les facteurs clefs de succès de chaque activité élémentaire.
.-Regrouper en DAS, les activités élémentaires qui partagent des facteurs clefs de succès
identiques.
-Analyser les partages de ressources, les transferts de compétences, les synergies actuelles ou
potentielles entre les DAS afin de les regrouper en BS.
-La segmentation c'est donc, le découpage de la clientèle potentielle d'une E/se en groupes
homogènes ayant des caractéristiques communes.
Les avantages de la segmentation :
Aide à la décision, procure des avantages concurrentiels, Regrouper et Identifier vos clients,
permet de se rapprocher des clients et les mieux connaitre, proposer l’offre la plus adéquat et la
plus adapté pour chaque segment, saturer les besoins spécifiques de chaque segment, utiliser
rationnellement les ressources ..
 L’analyse stratégique
Les outils d’aide à l’analyse stratégique :
L’analyse Industrielle : est élaborée et représenté schématiquement par l'économiste Michael
PORTER en 1979
M. PORTER a pris en compte l’ensemble des facteurs qui constituent (environnement de
l’entreprise et Influencent sa position concurrentielle.
Cette démarche d'analyse suit 3étapes :
L’identification des (5+1) forces concurrentielles.
L’évolution des forces concurrentielles.
L’identification des freins à la concurrence.
Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique.
carte à deux axes (horizontale et verticale),qui regroupe les entreprises qui ont des stratégies
communes, et qui les positionne selon les options stratégiques présentées par les2 axes.
Le modèle LCAG
Le modèle LCAG (initial du nom des 4 professeurs de la Harvard Business School :qui ont proposé
ce modèle) est l’un des plus anciens de tous les modèles d’analyse de la démarche stratégique de
l’entreprise.
LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
Evaluation externe :
Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement -identification des facteurs
clés de succès
Évaluation Interne :
Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport a la concurrence et par rapport au
temps.
Identification des compétences distinctives par rapport a la concurrence.
Envisager les actions ou stratégies possible
Identification des valeurs de l’environnement
Les choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mis en œuvre des stratégies
Cycle de vie d'une activité :
Une activité ou un produit passe généralement par 4 stades différents :
- phase de démarrage ou de lacement - phase de croissance -phase de maturité - phase de
vieillissement ou déclin.
Matrice de développement d'Ansof :
la matrice d'Ansoff est une matrice conçue pour classifier et expliquer les différentes stratégies de
croissance pour une E/se et faciliter la prise de décision des dirigeants.
-Ansoff distingue 4 choix stratégiques :
-La pénétration de marché : maintenir les ventes et consolider les parts de marché des produits
actuels sur leurs marchés existants.
-L'extension ou développement des marchés : Cette stratégie consiste à augmenter les ventes de
l'entreprise en Introduisant les produits actuels sur de nouveaux marchés.
-La stratégie de développement de produit : Cette stratégie consiste à proposer des nouveaux
produits sur des marchés existants.
-La diversification : Cette stratégie consiste à proposer des nouveaux produits sur des nouveaux
marchés.
- La courbe d’expérience :
La loi d'expérience connue et utilisée depuis le mille des années 20 stipule que le coût unitaire de
la valeur ajoutée d'un produit homogène diminue d'un pourcentage fixe et prévisible chaque fois
que la production cumulée double.
-Les 3 causes qui contribuent à baise des couts unitaires de production :
- les économies d'échelle.
-le progrès technique.
-l'effet apprentissage : Une règle informelle dit que « lorsqu'on double son expérience industrielle,
on arrive à réduire ses coûts de 30 %».
La matrice BCG
- La méthode de la Matrice BCG, est l'outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est basée
sur la théorie du cycle de vie du produit .
- afin de choisir la stratégie pertinente, On peut classifier un produit selon matrice à 2 dimensions :
Parts de marché - Croissance du marché :
-Poids Mort : Caractérise un produit à faible potentiel de croissance et dont la position
concurrentielle est faible (les abandonner ou de les maintenir sans Investissement si ces offres
dégagent suffisamment de ressources pour s'autofinancer).
- Dilemme : Caractérise un produit à fort potentiel de croissance mais dont la position
concurrentielle est Incertaine (renforcer sa position concurrentielle pour les transformer en
étoiles).
- Vedette : ou étoile, caractérise un produit à fort potentiel de croissance et leader sur son marché
-Vache à lait : Caractérise un produit en phase de maturité dont le potentiel de croissance est
faible mais qui reste leader sur son marché (maximiser les profits pour réinvestir et financer de
nouveaux projets).
- on peut distinguer aussi, selon le BCG :
Un portefeuille obèse, Un portefeuille anémique, Un portefeuille équilibré.
La chaine de valeur selon Porter :
- une représentation générale qui illustre l'enchaînement d'activités transformant les Input en
outputs achetés par les consommateurs, et um outil d’analyse stratégique permettant d'identifier,
au sein d’une entreprise ou une organisation , les différentes activités clés créatrices de valeur
pour le client et génératrices de marge pour l’entreprise.
Les activités créatrices de valeur sont de 2types : activités principales et activités de soutien.

LA STRATEGIE EN ACTION
Les stratégies génériques ;
Les stratégies dans un segment ;
Les stratégies de volume ;
Une stratégie de domination par les couts, se sont des stratégies qui visent à réduire au minimum
les couts de production d’une E/se, ce qui permet de baisser les prix et d'obtenir un avantage
concurrentiel.
La différenciation :
Il consiste à mettre en œuvre des moyens autre que les prix , pour différencier le rendre
difficilement comparable à celui des concurrents et reconnu par les consommateurs pour son
caractère unique.
La concentration (La stratégie de niche ou de focalisation)
L’E/se concentre ses effort set ses ressources sur un segment étroit et défini.
La concentration permet à l'entreprise d'être plus proche et efficace sur le marché, d’éviter
l’affrontement avec les plus puissants concurrents, de enquérir une Image de spécialiste, de
fidéliser sa clientèle et d'obtenir un avantage concurrentiel durable.
il est Indispensable pour une E/se d'évaluer et de vérifier la solvabilité de la niche ciblée , son
existence à long terme , le changement de ses préférences et ses fluctuations de ses attentes.
Les stratégies de développement:
La stratégie d'Internationalisation.;
Consiste pour une E/se de fabriquer leurs produits et/ou les commercialiser dans un pays autre
que leur pays d'origine.
Pour s'Internationaliser, l'E/se peut recourir à :
L'exportation Indirecte: l'E/se fabrique ses pdts sur son territoire national et les vend à l'étranger
par l'intermédiaire des stés spécialisés.
L'exportation directe : l'E/se commercialise elle-même ses pdts à l'étranger.
L'exportation associée : se réunir avec des autres E/ses en constituant des groupements
d'exportateurs.
La stratégie d'Intégration.
Cette stratégie consiste à acquérir des positions en amont ou en aval de sa position de son métier
d'origine.
Les avantages de la stratégie :diminuer les charges en abaissant les coûts de transaction et de
négociation -augmenter les profits- affaiblier la concurrence et augmenter son pouvoir de
négociation dans la filière- réduire les aléas liés à l'approvisionnement - garantir la distribution des
ses produits-mieux connaître les marchés en amont ou en ’aval.
Diversification horizontale :
Une E/se se diversifie lorsqu'elle entre dans un nouveau domaine d'activité, sois en augmentant le
nombre de pdts qu'elle propose, soit en attaquant à de nouveaux marchés.
La diversification horizontale se traduit par la production et le développement de nouveaux
produits en utilisant la même technologie et les mêmes moyens de production.
Les manœuvres de développement- les modes de développement:
-La croissance externe
La croissance externe, appelée aussi, fusion acquisition « Fusacq », c'est une stratégie qui permet
d'augmenter la taille et le CA de l'organisation par acquisition d'E/ses concurrentes ou le rachat
d'E/ses qui opèrent dans des autres domaines d'activités.
La croissance Interne
Appelée aussi, croissance organique, c'est une stratégie d'auto développement basée sur l'usage
des propres moyens de l'E/se sans aucune association avec des tiers externes.
Alliance
C'est la forme la plus répandue des stratégies relationnelles.
L'alliance stratégique est une collaboration, un partenariat entre des organisations concurrentes
qui visent à mettre en communes leurs compétences, leurs ressources et leurs moyens dans le but
d'optimiser la rentabilité, maximiser les bénéfices et éviter une concurrence acharnée.
Ses avantages: Une minimisation des coûts d'Investissement et de production - Une amélioration
de la capacité compétitive des entreprises- partage des risques.
Désengagement :
C’est une stratégie défensive qui consiste à abandonner une activité ou retirer un produit devenu
peu rentable et en phase de déclin suite à l'apparition de produits de substitution et à
l'augmentation de la pression concurrentielle.
Le recentrage-développement :
C’est une stratégie offensive, qui consiste pour une E/se, à se concentrer et à se développer dans
ses métiers de base (en abandonnant les activités annexes)
Evolutions récentes :
Modèle basé sur les ressources :
L’approche basée sur les ressources apparue au milieu des années 1980 dans la gestion stratégique
des entreprises . c’est une théorie qui démontre qu'une stratégie d'investissement dans les
ressources ,les compétences et les capacités interne peut procurer à l’e/se un avantage
concurrentiel durable et une rentabilité optimale si ces ressources sont variables, rares.
Les modèles d'analyse stratégique avec Illustrations
il est extrêmement important pour un stratégie ,de prendre en considération la complexité,
l'instabilité et la volatilité d'un environnement turbulent, le milieu fluctuant et perplexe qui
entoure l'Entreprise peut Influencer et entraver la réalisation des finalités stratégiques fixées.
L'environnement de l'E/se se caractérise par une grande diversité d'influences, une turbulence
permanente et une complexité croissante.
Les stratégies de l'environnement:
Le macro environnement
Le macro-environnement regroupe les facteurs généraux qui Influencent l'entreprise et sur
lesquels l'entreprise n'a pas un pouvoir pour les manipuler. outil de diagnostic :analyse PASTEL -
méthodes des scénarios.
L'analyse PASTEL :
analyse PASTEL est un modèle permettant d'identifier, de regrouper et de lister les facteurs macro-
environnementaux et les tendances structurelles qui peuvent exercer une Influence, directe ou
Indirecte, sur une organisation.
Donc, le PASTEL est une liste qui classifie et répertorie les facteurs macro-environnementaux, ce
qui permet en conséquence, de surveiller en permanence et de contrôler facilement son
développement et ses évolutions.
Exemple :Le commerce de détail : évolution des couts et des comportements de consommation...
L'Informatique : évolution technologique...
Secteur public : orientations idéologiques, évolution démographique...).
Les facteurs macro environnementaux qui peuvent influencer une industrie:
Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale, commerce extérieur.
Économiques :cycle économique, évolution du PNB, taux d'Intérêt ,politique monétaire, Inflation,
chômage, revenu disponible.
Sociologiques: démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, consumérisme, niveau
d'éducation, attitude de loisir et de travail.
Technologiques :dépenses publiques en recherche et développement, Investissements privés et
publics sur la technologie,
Écologiques :lois sur la protection de l'environnement, retraitement et recyclage des déchets,
consommation d'énergie, l'usage des énergies renouvelables.
Légaux: lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité.
-Il existe aussi une approche plus synthétique :PEST, excluant les facteurs législatifs et écologiques.
Le diamant de Porter :
Le modèle développe le concept de "cluster" d'entreprises et démontre que la localisation d'une
organisation peut représenter un avantage concurrentiel pour elle. et peut être utilisé pour
Identifier les facteurs clés qui mènent à la réussite d'une nation particulière dans une Industrie
- Ce modèle suggère que l'avantage national, qui varie d'une Industrie à l'autre, repose sur quatre
facteurs Interdépendants :
-Des conditions spécifiques : les ressources et les facteurs de production d'une nation.
-La demande locale : le niveau de la demande, les exigences et les spécificités des clients locaux
peuvent devenir une source d'avantage concurrentiel.
-La stimulation mutuelle : l'existence d'un pôle Industriel Interdépendant peut procurer un
avantage concurrentiel aux E/ses locaux.
-La stratégie et structure de la concurrence : Un niveau de concurrence Intense sur le marché
domestique peut-être un facteur favorable à la réussite au plan international.
La méthode des scénarios :
La méthode des scénarios (ou méthode des scenarll) est une étude qualitative recourant aux
techniques projectives. Un scenario, élabore a partir des tendances structurelles, désigne une
description détaillée et une représentation vraisemblable des futurs ciblés et souhait par l'E/se.
L’Industrie :
Ensemble des E/ses qui proposent une offre similaire et identique a l’offre de L’E/se.
Outil de diagnostic: analyse 5(+1) forces de la concurrence-étude des cycles de compétition-
découverte et hiérarchisation des FCS- modèle SWOT.
 Les5(+1) forces de la concurrence
la force des concurrents en présence
1. les concurrents du secteur ; il s'agit de la rivalité entre les firmes existantes. 2. les entrants
potentiels ; c'est la menace permanente de nouveaux acteurs voulant rentrer dans le secteur. 3.
les clients, les distributeurs ; le pouvoir de négociation des acteurs devient chaque jour plus
important. 4. les fournisseurs ; suivant le type de fournisseurs, ceux-ci exercent un pouvoir
variable sur les firmes du secteur. 5. les substituts ; la menace est forte (et va croissante) de
produits ou services substituables qui peuvent sur tout ou partie de l'activité déstabiliser la firme.
La découverte et hiérarchisation des FCS;
Les facteurs clés de succès:
Un facteur clé de succès(FCS) est un élément stratégique, créateur de valeur, que l'entreprise doit
le maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel.
Les FCS en fonction des. (5+1Lforces. Contrecarrer les forces de la concurrence ).
Pouvoir de négociation des C* :Instaurer un cout de transfert élevé(difficulté pour un C" de
changer leur F*), intégration vers l'aval ,disposer d'une large clientèle, prolifération des réseaux de
distribution.
-Pouvoir de négociation des F*: diversifier les F*, Intégration vers l’amont
-Menace des substituts : fidéliser les clients actuels, Instaurer un cout de transfert élevé, l'E/se
propose elle-même les Pdts de substitution, perfectionner la qualité des pdts et proposer des prix
abordables.
-Menace des entrants potentiels : fidéliser les clients actuels, Instaurer un cout de transfert élevé,
mettre en place des barrières protectionnistes qui entrave l'entrée des nouveaux Investisseurs au
secteur, contrôle des compétences distinctives, protéger les technologies et breveter les
Inventions.
-Intensité concurrentielle : fidéliser les clients actuels, instaurer un court de transfert élevé, être
une E/se Innovante et créative, contrôle des compétences distinctives, protéger les technologies et
breveter les Inventions.
-Pouvoir de l'état : organiser dans des lobbies en vue représenter et défendre les intérêts des E/ses
et exercer des pressions et des Influences sur l'état.
Le Modèle SWOT: Le terme SWOT est un acronyme issu de l'anglais :Strengths (forces),
Weaknesses (falblesses), Opportunitles (opportunités), Threats (menaces).
Porte aussi le nom du LGAC, C'est un outil d'analyse stratégique qui combine l'étude des forces et
des faiblesses d'une organisation, avec celle des opportunités et des menaces de son
environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.
e but de l'analyse est de chercher l'adéquation entre la capacité stratégique de l'E/se et les FCS de
l'environnement afin de déterminer les actions à mener.
Les concurrents et les marchés :
les E/ses concurrent sur le marché qui proposent des pdts de substitution.
Outil de diagnostic : étude des groupes stratégiques- segmentation de marché.
Etude des groupes stratégiques ;
Un groupe stratégique conglomère et rassemble les E/ses concurrentes qui adoptent des stratégies
Identiques ou voisines.
L’Outil d'analyse : Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique.
Avantages : Elle permet d'identifier les concurrents directs -Elle aide à caractériser la rivalité au
sein de chacun des groupes stratégiques- Elle permet l'identifier des opportunités stratégiques.
La réalisation de la segmentation des marches ;
Les critères de segmentation se varient selon plusieurs des dimensions :
Caractéristiques C* : sexe -revenu...
Caractéristiques d’achat : usage, fidélité à la marque.
Caractéristiques recherchées : prix, qualité…
L'identification des C* stratégiques;
Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de al stratégie, car li a la plus forte
Influence sur la manière dont l'offre est achetée.
L'analyse de la valeur perçue par les C* :
L'analyse des clients stratégiques s'associe à l'analyse de la valeur perçue par el client. Cette
dernière représente une factorisation de5 à10 critères jugés par les clients stratégiques comme les
critères auxquels tout secteur d'activité doit répondre.
Elle permet des se situer par rapport aux concurrents directs sur un segment de marche.