La gestion des ressources humaines dans les

PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT
Geneviève Robert-Huot est doctorante en administration à l’École des sciences de la gestion.
Elle s’intéresse au processus de transformation des pratiques RH dans les PME. Sa thèse
portera notamment sur les routines RH et leurs tensions.
École des sciences de la gestion
Département d’organisation et ressources humaines
Université du Québec à Montréal
C.P. 8888, Succursale Centre-ville
MONTRÉAL (Québec), H3C 3P8, Canada
[Link]@[Link]

Julie CLOUTIER
Julie Cloutier est professeure à l’École des sciences de la gestion. Ses travaux concernent la
rémunération et la justice organisationnelle. Elle s’intéresse particulièrement à l’effet de la
rémunération monétaire et non monétaire sur la motivation, le stress et la santé mentale.
École des sciences de la gestion
Département d’organisation et ressources humaines
Université du Québec à Montréal
C.P. 8888, Succursale Centre-ville
MONTRÉAL (Québec), H3C 3P8, Canada
[Link]@[Link]

Résumé
Alors que le capital humain demeure l’actif stratégique le plus important pour assurer la compétitivité
des entreprises et leur pérennité, que savons-nous de la gestion des ressources humaines dans les
PME  ? Ce texte présente une revue de la littérature scientifique concernant la gestion des ressources
humaines (GRH) dans les PME. Les 167 articles empiriques répertoriés à partir des bases de données
bibliographiques ABI/Inform et Repère sont classés en fonction de la nature des connaissances produites.
Ces articles sont ainsi divisés en cinq catégories : (1) les pratiques RH utilisées dans les PME, (2) leurs
caractéristiques distinctives par rapport aux grandes entreprises ; (3) les déterminants de l’adoption des
pratiques RH ; (4) leurs conséquences sur la performance des PME ; (5) les processus à travers lesquels
les pratiques RH sont modifiées. Les résultats montrent que les études ont surtout consisté à vérifier si
le modèle de GRH des grandes entreprises s’applique aux PME. La formalisation des pratiques RH a
également beaucoup retenu l’attention. De façon générale, peu d’études ont été réalisées sur chacun des
divers aspects de la GRH et leurs résultats sont discordants. Des pistes de recherche sont proposées en vue
de favoriser le développement des connaissances.

Mots-clés
Gestion des ressources humaines (GRH), Pratiques RH, PME, Revue de la littérature,
Bilan des connaissances, Management

101
 Human resource management in SMEs:
a systematic review

Abstract
While human capital remains the most important strategic asset for ensuring business competitiveness
and sustainability, what do we know about human resource management in SMEs? This paper presents a
literature review on human resource management (HRM) in SMEs. The 167 empirical articles found by
searching the ABI/Inform and Repère databases are classified according to the nature of the knowledge
they generated. These articles are then sorted into five categories according to whether they relate to
(1) HR practices used in SMEs, (2) their distinctive characteristics compared to large enterprises, (3) the
determinants of the adoption of HR practices, 4) their impact on the performance of SMEs, and (5) the
processes through which HR practices are modified. The results show that the main focus of the studies
was to verify whether large enterprises HRM model applies to SMEs. The formalization of HR practices
has also attracted attention. In general, few studies have been done on the various aspects of HRM and
their results are conflicting. Several research directions are proposed.

Keywords
Human resources management (HRM), HR practices, SMEs, Literature review, Man-
agement

Gestión de recursos humanos en PyME:

análisis sistemático de literatura

Resumen
Aunque el capital humano se mantiene como el activo estratégico más inportante para asegurar la
competitividad y sostenibilidad de las empresas, qué sabemos realmente de la gestión de recursos
humanos en las PyME ? Este texto representa una revisión de la literatura científica relacionada con la
gestión de los recursos humanos (GRH) en la pequeña y mediana empresa (PyME). Los ciento sesenta
y siete artículos empíricos registrados a partir de las bases de datos bibliográficas ABI/Inform y Repère
se catalogan de acuerdo a cinco categorías, establecidas a partir de la naturaleza de los conocimientos
obtenidos. Los artículos se clasifican entonces en : (1) las prácticas RH utilizadas en la PyME, (2) las
características que las distinguen de las grandes empresas, (3) los factores determinantes de la aplicación
de dichas prácticas RH, (4) el impacto de las prácticas RH en el rendimiento de la PyME y (5) los
procedimiento mediante los cuales se pueden modificar las mismas. Los análisis aplicados demuestran
que los estudios se concentran principalmente en demostrar si los modelos de GRH de las grandes
empresas se pueden aplicar a la PyME y en la formalización de las prácticas RH. De manera general
pocos estudios se realizan sobre los diversos aspectos de la GRH y los resultados son discordantes. Los
estudios proponen algunas líneas de investigación en vistas de favorecer el desarrollo de conocimientos.

Palabras clave
Gestión de los recursos humanos, Prácticas RH, Pequeña y mediana empresa, Revisión
de la literatura, Gestión

102 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

INTRODUCTION

Au Canada, les PME représentent une source importante d’emplois et de développement éco-
nomique. En 2018, Innovation, Sciences et Développement économique Canada rapportait
que 97,9 % des entreprises canadiennes comptaient moins de 100 employés et que 1,9 % en
comptaient entre 100 et 499. Environ 13,8 millions de Canadiens seraient ainsi employés
par une PME, ce qui représente 86,5 % des travailleurs au Canada (Innovation, Sciences et
Développement économique Canada, 2019).
Les PME présentent un intérêt grandissant pour la communauté scientifique. Même si elles
se distinguent par le nombre plus limité de leurs employés, elles ne sont pas pour autant
de grandes entreprises en format réduit. Leur système de production et leur structure sont
moins complexes et formels que ceux des grandes entreprises et leur fonctionnement repose
largement sur les relations interpersonnelles (Burke, 2011 ; Julien, 1990 ; Torrès, 1997). Ce
contexte particulier influence inévitablement la façon, dont les employés sont gérés et rend
ainsi pertinente la recherche sur la GRH.
L’examen des écrits scientifiques révèle l’absence de bilan systématique des connaissances sur
la GRH dans les PME. Les rares revues de la littérature qui ont été publiées depuis les dix der-
nières années présentent des limites importantes. Par exemple, Cunningham et Rowley (2010)
ainsi qu’Abraham, Kaliannan, Mohan et Thomas (2015) se sont concentrés respectivement sur
les travaux de recherche réalisés dans les PME en Chine et en Malaisie. Pour leur part, Cardon
et Stevens (2004) se sont intéressés à un sous-groupe spécifique de PME, les entreprises en pé-
riode de démarrage. Au contraire, Hayton (2005) ainsi que Dabic, Ortiz-De-Urbina-Criado et
Romero-Martínez (2011) ont élargi leur recherche à l’ensemble des entreprises empruntant une
orientation stratégique entrepreneuriale, ce qui comprend à la fois des PME et des entreprises
de grande taille. Enfin, la recension des écrits qu’ont réalisée Jack, Hyman et Osborne (2006) se
limite à la culture et à la relation d’emploi dans les petites entreprises entrepreneuriales.
L’objectif de notre étude consiste à réaliser une revue systématique de la littérature portant
sur la GRH dans les PME. Cela nous permettra de mettre en lumière les connaissances
acquises jusqu’à présent, de les organiser de manière à favoriser la compréhension de ce
champ de connaissances, d’identifier les lacunes et de faire ressortir les voies pertinentes
de recherche pour le développement des connaissances. Dans les deux prochaines sections,
nous aborderons brièvement les notions de PME et de gestion des ressources humaines
(GRH) afin de conceptualiser et de situer notre objet de recherche. Nous exposerons ensuite
le cadre méthodologique qui a permis d’opérationnaliser notre recension des écrits scien-
tifiques. Nos résultats sont présentés en fonction d’axes d’analyse définis par la nature des
connaissances produites. Pour chacun des axes d’analyse, les résultats font l’objet d’une dis-
cussion visant à faire ressortir les principaux constats et les limites observées. Une discus-
sion générale conclura cet article et présentera des avenues de recherche pertinentes.

1. DÉFINITION DES PME

Deux approches peuvent être empruntées pour définir la notion de PME, à savoir l’approche
quantitative et l’approche qualitative (Julien, 1990). Suivant l’approche quantitative, les PME

103
 sont définies le plus souvent en fonction du nombre d’employés ou du chiffre d’affaires et
les seuils établis dépendent du secteur d’activité économique et du pays (Julien, 1990). Par
exemple, selon la Commission européenne, les PME sont des entreprises comptant moins de
250 employés. Au Canada, la notion de PME inclut les entreprises de moins de 500 employés
(Innovation Sciences et Développement économique Canada, 2016).
Selon l’approche qualitative, les PME sont définies en fonction d’un certain nombre de carac-
téristiques relatives à la structure de l’entreprise et à son fonctionnement (Julien, 1990). Les
PME présentent les caractéristiques suivantes : 1) un nombre restreint d’employés ; 2) une
prise de décision exercée par le propriétaire-dirigeant ; 3) une faible spécialisation du travail
jumelée à une faible standardisation des tâches ainsi qu’à une coordination reposant sur
l’ajustement mutuel et la supervision directe ; 4) une stratégie à court terme peu formalisée
et réactive ; 5) un système d’information interne et externe s’appuyant sur les relations inter-
personnelles et la communication verbale (Julien, 1990 ; Torrès, 1997). Les caractéristiques
des PME incarneraient la notion de proximité  : la proximité hiérarchique, fonctionnelle,
spatiale, temporelle et la proximité de la coordination (Torrès, 2003). Dans le cadre de notre
étude, nous avons retenu tous les travaux de recherche qui portent explicitement sur les PME
(comptant moins de 500 employés). Compte tenu du manque d’information concernant les
caractéristiques des entreprises étudiées par les chercheurs, il ne nous a pas été possible
d’utiliser des critères qualitatifs pour sélectionner les articles à inclure dans notre analyse.

2. DÉFINITION DE LA GRH

Dans sa plus large acception, la gestion des ressources humaines (GRH) concerne l’ensemble
des pratiques relatives à la gestion des employés. Burke (2011) présente une synthèse des défini-
tions fréquemment utilisées par les chercheurs. Nous en retiendrons qu’il s’agit de l’ensemble
des pratiques permettant de fournir à l’organisation, en quantité suffisante, du personnel possé-
dant les qualités nécessaires pour contribuer à la réalisation des objectifs de l’organisation. On
regroupe les pratiques RH en « fonction RH », dont les plus généralement admises sont les sui-
vantes : l’organisation du travail, le recrutement, la sélection, la formation et le développement,
la gestion du rendement et la rémunération (Saba et Dolan, 2013). Par exemple, le recrutement
est une fonction RH qui vise à procurer aux candidats potentiels l’information pertinente au
sujet des postes à combler de manière à les inciter à poser leur candidature. Parmi les pratiques
RH de recrutement figurent, par exemple, les annonces dans les journaux, le recours à des
agences de placement, les références des employés actuels et bien d’autres (Saba et Dolan, 2013).

3. CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Afin de dresser le bilan des connaissances acquises jusqu’au début de l’année 2015 en ce qui
concerne les pratiques RH dans les PME, seuls les articles empiriques ont été retenus. Nous
avons utilisé les bases de données ABI/Inform et Repère. Nous nous sommes concentrés sur
les articles empiriques publiés dans des revues académiques qui ont un comité de lecture.
Tous les résultats de recherche ayant été publiés uniquement sous la forme de volumes ou
de chapitres se trouvent donc exclus. Bien qu’il s’agisse là d’une limite, il est rare que de tels

104 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

travaux n’aient pas été diffusés également sous forme d’articles, ce qui réduit considérable-
ment cette limite.
Afin de repérer les articles pertinents, nous avons combiné des termes associés à la fois à
la GRH et aux PME. Pour ce faire, dans la base de données bibliographique ABI/Inform,
nous avons utilisé les termes human resource* management practice*, personnel manage-
ment, HRM, HR, work system et work practice* pour cibler l’aspect GRH, et les termes small
business, medium business, small enterprise*, medium enterprise*, small firm*, medium firm*,
SME, et enterpre* pour cibler les PME et l’entrepreneuriat. Dans la base de données Repère,
nous avons employé les termes ressources humaines, gestion du personnel, pratiques RH et
GRH, que nous avons jumelés aux mots-clés suivants : petite* entreprise*, moyenne* entre-
prise*, et PME.
Les mots-clés ont été recherchés dans tous les champs de recherche des bases de données
bibliographiques (titre, sujet, résumé) à l’exception de celui du texte intégral. Cette stratégie
pourrait représenter une limite dans la mesure où un article serait associé à des mots-clés
pointus qui concernent un aspect précis de la GRH, comme les régimes de participation aux
bénéfices, et qu’aucune des expressions qui réfèrent à la GRH n’aurait été utilisée.
La recherche des diverses combinaisons de mots-clés dans les deux bases de données bi-
bliographiques a généré un échantillon de 4  109  articles (1  941  articles dans ABI/Inform
et 2 168 articles dans Repère). Après l’élimination des doublons, nous sommes parvenus à
un total de 2 016 articles (1 584 articles dans ABI/Inform et 577 articles dans Repère). Une
lecture des résumés des articles et de leur cadre méthodologique a permis de réaliser une
sélection supplémentaire et de retenir les 167 articles pertinents. Ainsi, les textes qui présen-
taient les caractéristiques suivantes ont été exclus de notre analyse :
• les articles théoriques, les revues de littérature, les méta-analyses et les notes éditoriales ;
• les études portant exclusivement sur des entreprises publiques ou de grandes tailles (plus
de 500 employés) ;
• les articles portant sur les PME, dont la taille (en nombre d’employés) n’est pas précisée ;
• les études ne portant pas sur des pratiques RH (l’effet des attitudes des employés sur leurs
comportements) ;
• les articles publiés dans une autre langue que l’anglais ou le français.

4. RÉSULTATS

Dans un premier temps, les articles ont été analysés en fonction de leur année de parution et
de la revue dans laquelle ils ont été publiés. Le contenu des articles a ensuite fait l’objet d’une
analyse approfondie.

105
 4.1. Les résultats : revues scientifiques et années de parution

Nous avons dénombré 167 articles portant sur la GRH dans les PME. Les articles retenus ont
été publiés entre les années 1987 et 2015. Le tableau 1 montre que, depuis les dix dernières
années, la GRH dans les PME a gagné en popularité. Environ 75 % des articles sélectionnés
ont été publiés depuis 2005, la moitié de ceux-ci depuis 2010.

Tableau 1. Nombre d’articles selon l’année de parution (n = 167)

Période Avant 1990 à 1995 à 2000 à 2005 à 2010 à 2015

1990 1994 1999 2004 2009 2014
Nb. d’articles 2 8 15 19 55 59 9

Le tableau 2 présente les revues qui ont publié le plus grand nombre d’articles. Il est inté-
ressant de constater que plusieurs de ces revues ne se spécialisent pas dans les PME. Nos
résultats ont également révélé que seulement 14 articles ont été publiés en français.

Tableau 2. Nombre d’articles selon la revue*

Revue n Revue n
Asia Pacific Journal of Human Resources 4 Journal of European Industrial Training 3
Éducation et Training 5 Journal of Small Business and Enterprise
6
Employee Relations 8 Development
European Journal of Training and
3 Journal of Small Business Management 13
Development
Human Resource Management 9 Revue internationale PME 13
Human Resource Management Journal 7 Small Business Economics 3
International Journal of Manpower 3 International Journal of Human
12
International Small Business Journal 10 Resource Management

* Seulement les revues qui ont publié trois articles ou plus.

4.2. Les résultats : le contenu des articles

Nous avons classé les études répertoriées en fonction de la nature des connaissances qu’elles
ont produites, c’est-à-dire le « quoi », le « pourquoi », le « pour-quoi » et le « comment ». Les
deux premières sections portent sur la nature des pratiques RH (le « quoi ») dans les PME.
Elles présentent les résultats des études qui font ressortir les caractéristiques distinctives
des pratiques RH des PME soit en dressant un portait descriptif des pratiques RH en PME
(21 études), soit en comparant les pratiques des PME et des grandes entreprises (19 études).
Les deux sections qui suivent portent respectivement sur les travaux qui mettent en lumière
les déterminants de l’adoption des pratiques RH dans les PME (le « pourquoi ») (69 études) et

106 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

les conséquences de ces pratiques sur la performance des PME (le « pour-quoi ») (70 études).
La dernière section aborde la question de la modification et de la transformation des pra-
tiques RH dans la PME (le « comment » ça change) (8 études). Il s’agit des études qui ont fait
ressortir les processus à travers lesquels la GRH se développe1.

4.2.1. Les pratiques RH dans les PME : études descriptives

Nous avons dénombré vingt et une études descriptives, dont l’objectif consistait à dresser
le portrait des pratiques RH utilisées dans les PME. Ces études empruntent autant une ap-
proche inductive (n = 11) qu’une approche hypothético-déductive (n = 10) tel qu’indiqué à
l’annexe 1.
Les études de nature hypothético-déductive apportent des contributions qui résultent de
la vérification de l’hypothèse selon laquelle les pratiques RH des grandes entreprises sont
transposées dans les PME. Ainsi, à partir des connaissances acquises concernant la GRH
dans les grandes entreprises ou les écrits portant sur les «  meilleures pratiques  » RH, les
chercheurs ont sélectionné un certain nombre de pratiques, puis vérifié dans quelle mesure
elles étaient utilisées dans les PME. Ces études mettent donc en évidence la proportion des
PME qui a recours à chacune des diverses pratiques RH présélectionnées. Les pratiques les
plus courantes se retrouvent dans la colonne de gauche du tableau 3.

Tableau 3. Les pratiques RH dans les PME

Fonctions RH Vérification des pratiques Découverte des pratiques

(démarche hypothético- (démarche inductive)
déductive)
Techniques et outils Planification RH formelle Planification formelle et informelle
de soutien et informellea,b,g,h, analyse des RHl, descriptions d’emploil,
(n= 9) des emploisb,d,e,i, descriptions description flexiblel,t
d’emploia,b,d,g,i
Recrutement Contacts personnels (bouche- Contacts personnels (bouche-
(n=14) à-oreille) b,d,f,g, référencement à-oreille) l,m, q, r,s,t, référencement
d’employésd,f,g,i, candidatures d’employésl,q,r,t,u, candidatures
spontanéesa,b,d,e,f,i, recrutement spontanéesl,u, recrutement interne
interne (affichage) b,d,i, journaux (affichage) l,u, journaux locauxl,r,u,
locauxa,b,d,e,f,g,i, centres d’emploi/ centres d’emploil,m,r, sites Internetl,u,
agences de placementd,e,f,g,i, compétiteursl,s,t, agencesl,r,t
sites Internet / médias sociauxi,
établissements d’enseignementa,d,f,i

1 Le nombre d’études est supérieur à 167, car des études portent sur plus d’une catégorie de
connaissances.

107
 Fonctions RH Vérification des pratiques Découverte des pratiques
(démarche hypothético- (démarche inductive)
déductive)
Sélection Curriculum Vitaea,b, formulaires Curriculum Vitael,s,t,u, entrevue
(n=10) de candidaturea,b,e,i, entrevue individuellel,s,t, testl,t, vérification
individuelle (structurée et non des référencesl, période d’essail,s,t,
structurée) a,b,d,e,f,i, entrevue entrevue non structurée (intuition) s,
téléphoniquef, vérification des échantillon de tâchess,u
référencesa,b,d,e,i, tests de sélection/
échantillon de tâchesd,e,f,i
Accueil et intégration Visite de l’organisationb, Diversité d’activités planifiées
(n=3) information sur les avantages et interactions quotidiennes
sociauxb, explication du rôle et informelleso
guide de l’employéa,b
Formation et Évaluation informelle des besoins Évaluation des besoinsm,o,p,r,
développement de formationi, formation sur le tas auto-évaluation des besoinsk,m,r,
(n=15) (learning by doing) a,c,g,i, formation formation sur le tas (learning
par des collèguesc,e,i, formation by doing/informelle) k,o,p,q,r,s,t,
externec,g,h,i, établissements formation par des collèguesm,o,p,t,
d’enseignementg,h, mentoratg,i, auto- établissements d’enseignementk,m,o,
formationc,h, formation en lignec formation externe / agencesr,
programme formelq,s, mentoratk,
manuel d’instructionk,o, Interneto,
élargissement de tâchesk,o, pratiques
d’apprentissage (observation,
essai-erreur, interactions, partage
d’expertise) m,n,o,p,q
Organisation du Pratiques de flexibilité du temps Pratiques de flexibilité du temps
travail (horaire flexible, temps partiel) d, (horaire flexible, temps partiel,
(n=9) pratiques d’informationa, sondage horaire comprimé) n, télé-travailn,
auprès des employésg communication directep,r,t, boîte à
suggestionst, autonomiem,s,t
Évaluation du Évaluation du rendementa Évaluation du rendement
rendement Évaluation du rendement structuréem, évaluation continue
(n=8) non structuréeb,e,g,i, échelles (informelle) m,r,t
de notationb,e,i, direction par
objectifsb,e,i, évaluation continueg

108 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

Fonctions RH Vérification des pratiques Découverte des pratiques

(démarche hypothético- (démarche inductive)
déductive)
Rémunération et Pratiques de détermination des Structure salarialel,r,
avantages sociaux salaires (selon : marché, capacité de augmentations de salaire négociées
(n=14) payer, évaluation des emploisa,b,d,e,g,i, individuellementr, bonus à la
contrat collectif de travaild,e, productivitém,q, rémunération à
augmentation de salaired,g,i, prime la piècer, t, prime de rendement
de rendement individueld,e,g,i, prime individuell,m,s,t, prime de Noëlr, prêt
de Noëld, prime de signatured, d’argent sans intérêtt, participation
vacances et congés de maladieb,c,d,e, aux bénéficesl,m,s, actionnariats,
assurances collectivesb,c,d,e, régimes pratiques de reconnaissance
de retraiteb,c,d,e, frais de scolaritéb,c, adaptées aux préférences des
régime de participation aux employésr,u, cadeaux et activités
bénéficesb,d,e,i, actionnariatb,d sociales (fêtes/événements
spéciaux) t, qualité des relations
(considération / bien-être) r,t,u,
Relations de travail Mécanismes de résolution de Résolution informelle de conflits
(n=4) conflitsg (compromis) q,r,t

Études hypothético-déductives : aBenoît et Rousseau (1990 ; n = 21) ; bFabi, Garand et Pettersen (1998 ; n = 12) ;
c
Hargis et Bradley (2011 ; n = 751) ; dHeneman et Berkley (1999 ; n = 117) ; eHornsby et Kuratko (2003 ; n = 262) ;
f
Lockyer et Scholarios, (2007 ; n = 54) ; gSingh et Vohra (2009 ; n = 143) ; hSummers, Pearson, Mills et Summers
(2005 ; n = 78) ; iWiesner et Innes (2010 ; n = 1230) ; sans précision au sujet des pratiques spécifiques jAït Razouk et
Bayad (2010 ; n = 388) ; Études inductives : k Birdthistle (2006 ; n = 121 ; n = 6) ; lCarroll, Marchington, Earnshaw et
Taylor (1999 ; n = 40) ; mCassell, Nadin, Gray et Clegg (2002 ; n = 100 ; n = 22) ; nGordon (2014 ; n = 17) ; oKitching
(2007 ; n = 1005 ; n = 50) ; pKitching (2008 ; n = 1005 ; n = 50) ; qMarlow et Patton (1993 ; n = 15) ; rMatlay (1999 ;
n = 540) ; sNeiswander et Bird (1990 ; n = 52) ; tSaini et Budhwar (2008 ; n = 2) ; uVirag et Albu (2014 ; n = 1).

Dans la colonne de droite figurent les études qui ont suivi une démarche inductive en vue
de découvrir ce que font les dirigeants de PME en matière de GRH. Elles mettent en lumière
la diversité des pratiques RH dans les PME en décrivant de façon détaillée les pratiques plus
informelles, en expliquant leur pertinence et en contextualisant leur utilisation.
Parmi les fonctions RH les plus étudiées figurent le recrutement (n = 14), la sélection (n = 10),
la formation (n = 15) ainsi que la rémunération (n = 14). Parmi ces études, trois ont porté
sur l’évolution des tendances en GRH dans les PME. Hornsby et Kuratko (2003) ainsi que
Wiesner et Innes (2010) ont analysé les pratiques RH sur une période de dix ans aux États-
Unis (1990-2000) et en Australie (1998-2008) respectivement. Les résultats ont montré que
quelques pratiques ont gagné en popularité (les tests psychométriques), alors que l’utilisa-
tion d’autres pratiques a régressé (détermination des objectifs de rendement). Aït Razouk
et Bayad (2010) ont suivi une démarche similaire auprès de PME françaises au cours de
la période 1998-2005. Leur étude a révélé une augmentation de la fréquence des pratiques
RH à haute performance (que nous verrons plus loin) ainsi qu’un recul des pratiques dites
administratives.
Les dix études hypothético-déductives utilisent des échantillons de PME comptant moins de
10 employés (n = 1h), moins de 100 employés (n = 2d,f ), moins de 250 employés (n = 6a,b,c,e,g,i),
ou moins de 500 employés (n = 1j) (les études apparaissent sous le tableau 3). Leurs résultats

109
 sont généralement discordants. Par exemple, des études montrent que les descriptions
d’emploi seraient très largement utilisées dans les PME (d89,6 % ; i96,2 %), alors que d’autres
mettent en évidence le peu d’intérêt que suscite cette pratique (g21,7 % ; a42,9 %). La propor-
tion de PME qui utilisent les diverses pratiques de recrutement diffère également en fonction
de l’étude. C’est le cas, par exemple, du recrutement à l’aide du réseau de contacts person-
nels (bouche-à-oreille) (g54,6 % ; d83 %), du référencement d’employés (g26,6 % ; d86,8 %),
ou encore des candidatures spontanées (i52,7  %  ; d82,6  %). Sur le plan de la sélection, les
résultats divergent, par exemple, en ce qui concerne l’entrevue individuelle (f50 % ; e92 %),
qu’elle soit structurée (d70 % ; i93,3 %) ou non structurée (i61,8 % ; d86,8 %). Le même constat
peut être dressé en ce qui concerne la formation. Les résultats montrent, par exemple, que la
formation sur le tas (learning by doing) est très rare dans les PME (c14,2 %), assez courantes
(g56,64 %) ou très répandues (i98,2 %). Dans la même veine, les résultats sont discordants en
ce qui concerne l’évaluation du rendement, la rémunération et les avantages sociaux.
Bref, en raison du nombre très limité d’études et de la divergence des résultats, il est dif-
ficile de dégager des tendances au sujet des pratiques RH utilisées dans les PME. Cela dit,
les résultats laissent penser que plusieurs pratiques d’une même fonction RH sont utilisées
simultanément et de façon complémentaire.

4.2.2. Discussion sur la description de la GRH en PME

La moitié des études répertoriées visaient à vérifier la présence dans les PME du modèle de
GRH des grandes entreprises ou de « meilleures pratiques ». Les études inductives visaient,
quant à elles, à découvrir ce que font les PME en matière de GRH. Or, les contributions
de ces études au développement des connaissances sont teintées des postulats ontologiques
sur lesquels repose leur démarche. Ces postulats représentent les deux extrêmes d’un conti-
nuum et soulèvent deux questions intimement liées : la question de la nature des PME et
celle de la cohérence des pratiques RH.
À un extrême, les PME sont envisagées comme de grandes entreprises en format réduit ou
encore comme de grandes entreprises en voie d’achèvement. S’appuyant sur la transposi-
tion des pratiques RH des grandes entreprises aux PME, les études s’inscrivent dans une
approche déficitaire en montrant ce que les PME « ne font pas » et « devraient faire ». Les au-
teurs qui adhèrent à cette conception s’attachent généralement à observer des pratiques RH
formelles, voire stratégiques, pratiques considérées comme cohérentes (ou pertinentes) et
évocatrices d’une « bonne gestion ». Par exemple, Hargis et Bradley (2011) soulignent qu’un
meilleur alignement stratégique des pratiques RH est nécessaire afin d’assurer la compétiti-
vité des PME. Des rapprochements peuvent être faits entre cette conception et la convention
« objectivante » de Pichault et Nizet (2013), à laquelle on reconnaît une forte formalisation et
une faible spécificité des pratiques RH (p. 174).
À l’autre extrême du continuum, les PME sont plutôt considérées comme des entités dis-
tinctes qui présentent des caractéristiques spécifiques. On y approche les pratiques RH en
tenant compte du contexte. L’accent est placé sur l’individualisation des pratiques RH, la
flexibilité, la capacité d’adaptation et les relations harmonieuses. Les auteurs qui souscrivent
à cette conception soutiennent généralement que ces pratiques RH intuitives fondées sur
l’expérience du dirigeant n’en sont pas moins adéquates compte tenu des spécificités des
PME (Virag et Albu, 2014). En effet, des pratiques RH moins sophistiquées seraient moins

110 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

couteuses, plus flexibles et plus faciles à appliquer puisqu’elles n’exigeraient pas d’expertise
particulière (Birdthistle, 2006 ; Carroll et al., 1999 ; Kitching, 2007 ; Lockyer et Scholarios,
2007 ; Marlow et Patton, 1993). À cet égard, les études de cas qu’ont réalisées Carroll et al.
(1999) révèlent que les descriptions d’emploi sont peu utilisées dans les PME, car elles sont
trop rigides et inutiles puisque le contenu du travail est tenu pour « évident ». Cette concep-
tion partage des points communs avec la convention « arbitraire » (ou discrétionnaire) de
Pichault et Nizet (2013), laquelle est associée à un faible degré de formalisation et à une forte
spécificité des pratiques RH (p. 174).
Les études hypothético-déductives mettent en évidence la proportion de PME qui utilisent
un inventaire de pratiques RH prédéterminées. Ces études présentent cependant des résul-
tats discordants. Cela pourrait être attribuable à la diversité des échantillons, par exemple,
le pays dans lequel sont situées les PME ou leur taille (c’est-à-dire la proportion de petites et
moyennes entreprises dans l’échantillon). De plus, les données ont été collectées au cours de
périodes différentes. Par exemple, un certain nombre d’études s’appuient sur des données
collectées il y a plus de quinze ans (Benoît et Rousseau, 1990 ; Fabi, Garand et Pettersen,
1998 ; Heneman et Berkley, 1999 ; Hornsby et Kuratko, 2003 ; Lockyer et Scholarios, 2007).
D’ailleurs, une seule étude porte sur le recrutement en ligne ou l’usage des médias sociaux
(Wiesner et Innes, 2010).
La divergence des résultats pourrait être également liée aux limites méthodologiques que
présentent les études. D’une part, plusieurs chercheurs ont étudié de petits échantillons,
dont le degré de représentativité semble relativement faible, c’est le cas notamment de
Benoît et Rousseau (1990 ; n = 21), Fabi, Garand et Pettersen (1998 ; n = 12), et Lockyer et
Scholarios (2007 ; n = 54). D’autre part, les données ont été collectées à l’aide d’instruments
qui mesurent des réalités différentes selon l’étude  : la présence, la fréquence d’utilisation
ou la primauté de la pratique. Par exemple, pour mesurer si une pratique était utilisée, les
participants devaient répondre par l’affirmative ou la négative (Heneman et Berkley, 1999 ;
Hornsby et Kuratko, 2003), indiquer à quelle fréquence l’activité était réalisée (Benoît et
Rousseau, 1990), ou encore choisir la pratique la plus souvent utilisée parmi une liste de
pratiques (Hargis et Bradley, 2011).
De plus, comme le rapportent Cassell et al. (2002), les dirigeants de PME ne sont pas néces-
sairement familiers avec les vocables utilisés dans les sondages pour évoquer les diverses
pratiques RH, ce qui menacerait la qualité des données collectées. Dans la même veine,
Kitching (2007) souligne que les instruments de mesure relatifs à la formation sont « inca-
pables de détecter la quantité et la qualité des pratiques d’apprentissage et de formation »
(p. 54) parce que les dirigeants de PME ont tendance à interpréter la notion de « formation
offerte aux employés » comme de la formation formelle. Par conséquent, leurs réponses ne
refléteraient pas fidèlement ce qu’ils font pour développer les compétences de leurs employés.
Les études hypothético-déductives nous renseignent sur l’utilisation d’un certain nombre
de pratiques présélectionnées. Elles ne permettent toutefois pas de découvrir les pratiques
plus typiques des PME. À ce sujet, les études inductives mettent en lumière certaines pra-
tiques innovantes comme l’autoévaluation des besoins de formation, des pratiques de re-
connaissances non monétaires et des pratiques d’aménagement flexible du travail. Cela dit,
relativement peu d’études inductives ont été réalisées concernant les pratiques RH, excep-
tion faite de la formation.

111
 4.2.3. Études comparatives : PME et grandes entreprises
Les études comparatives (n = 19) visent à faire ressortir le caractère distinctif des pratiques
RH dans les PME en les comparant aux pratiques des grandes entreprises (GE). La plupart
des études comparatives s’inscrivent dans une démarche hypothético-déductive (n  =  16)
employant un devis corrélationnel à coupe transversale dans lequel les données quantita-
tives ont été collectées à l’aide d’un questionnaire (Annexe 1).
Comme le montre le tableau  4, chacune des pratiques RH a été peu étudiée. En effet, les
études ont produit dans l’ensemble 74 résultats qui concernent 40 pratiques RH. Parmi ces
pratiques, 19 ont fait l’objet d’une seule étude (48 %) et 11 ont été observées dans le cadre de
seulement 2 études (28 %). Les études reposent sur des échantillons de PME et de GE où les
PME sont des entreprises comptant moins de 100 employés (n = 4c,l,m,p), moins de 250 em-
ployés (n = 6a,e,h,n,q,s) ou moins de 500 employés (n = 9b,d,f,g,i,j,k,o,r) (les études apparaissent sous
le tableau 4).
Les résultats sont généralement cohérents pour les fonctions RH suivantes : l’accueil (n = 3),
la formation (n = 6), l’organisation du travail (n = 5), les relations de travail et la protection
des droits des travailleurs (n = 5). Ces résultats révèlent surtout des différences entre les PME
et les GE. Par exemple, comparativement aux GE, les PME sont moins nombreuses propor-
tionnellement à avoir une politique écrite de formation.
Les résultats sont moins cohérents en ce qui a trait aux pratiques de recrutement (n = 5), de
sélection (n = 6) et de rémunération (n = 6). Les incohérences ne semblent pas attribuables à
la taille des échantillons ou à la taille des entreprises qu’ils renferment. En effet, des résultats
contradictoires sont ressortis pour des échantillons de PME comparables. De plus, toutes les
études qui ont fait ressortir des similitudes entre les PME et les GE mettent également en
évidence des différences pour un certain nombre de pratiques RH. Ceci dit, il semble que
les PME utilisent davantage de pratiques informelles, notamment pour recruter (bouche-à-
oreille) et sélectionner leur personnel (usage plus restreint de tests de sélection).

Tableau 4. Les pratiques RH dans les PME et dans les grandes entreprises (GE)

Fonctions RH Pratiques RH +GE +PME Similitude

Outils de soutien Analyse et descriptions d’emploi, profils de f
(n = 1) compétences
Recrutement Agences de recrutement k, q b f
(n = 5) Établissements d’enseignement ; recrutement b, f, k
externe/formel
Journaux b, p f
Candidature spontanée b
Affichage interne, transfert/mutation q, k
Réseau de contacts personnels ou b, p f
référencement d’employés
Recrutement interne/informel f

112 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

Fonctions RH Pratiques RH +GE +PME Similitude

Sélection (n = 6) Pratiques formelles de sélection c
Entrevue individuelle p i, k
Entrevue en panel k
Entrevue de groupe, formulaire de candidature, p
références
Tests de sélection (habiletés, psychologiques, c, i, k, b
physiques et examen médicaux) p, s
Période d’essai i k
Critère de sélection (scolarité) b
Critère de sélection (motivation, habiletés b
interpersonnelles)
Accueil (n = 3) Programme formel d’orientation k, s
Importance accordée à la formation des i, k
nouvelles recrues
Formation et Offre de formation externe s
développement Investissements en formation externe e
(n = 6)
Proportion d’employés formés q
Présence d’une politique formelle pour les l
gestionnaires
Présence de diverses pratiques formelles et a, q
informelles
Fréquence du mentorat l
Pratiques de soutien et d’évaluation de la h, q
formation
Organisation du Pratiques visant la flexibilité des effectifs m
travail (n = 5) (temps partiel)
Présence de pratiques formelles de c
participation (représentation, prog. de
suggestion, équipe semi-autonome)
Présence de cercles de qualité c
Consultation des employés (formation, r
rémunération)
Importance accordée à la communication et à i, k
la participation

113
 Fonctions RH Pratiques RH +GE +PME Similitude
Évaluation Présence de pratiques formelles d’évaluation du c s
du rendement rendement
(n = 4) Présence d’un processus formel de gestion s
disciplinaire
Importance accordée à l’évaluation du i, k
rendement
Rémunération Importance accordée à la compétitivité du i, k
(n = 6) salaire et à la rémunération au rendement
Offre de bonus – individuels et collectifs c, m s
Régime de participation aux bénéfices, régime d, m s
d’actionnariat
Relations de Présence d’une procédure de griefs, présence c, m, s
travail et protec. d’un syndicat
des droits (n = 5) Présence d’une politique et d’un comité de c
santé et sécurité
Présence d’une politique contre la g, j
discrimination
Autres (n = 2) Degré de formalisation des pratiques n, o

Proportion supérieure de PME : (+PME) ; proportion supérieure de grandes entreprises (+GE) ; aucune différence
de proportions (n.s.). aBanks, Bures et Champion (1987 ; n = 76) ; bBarber, Wesson, Roberson et Taylor (1999 ;
n = 303) ; cBartram (2005 ; n = 966) ; dBrillet (2000 ; n = 89) ; eCastany (2010 ; n1  = 1515 ; n2  = 1505) ; f Darrag,
Mohamed et Aziz (2010 ; n = 55) ; gDay et Greene (2008 ; n = 1007) ; hDe Kok (2002 ; n = 173) ; iDeshpande et Golhar
(1994 ; n = 100 ) ; jFranklin, Gresham et Fontenot (1992 ; n = 137) ; kGolhar et Deshpande (1997 ; n = 143) ; lGray
et Mabey (2005 ; n = 392) ; mMacMahon (1996 ; n = 175) ; nMatlay (1999 ; n = 6000) ; oStorey, Saridakis, Sen-Gupta,
Edwards et Blackburn (2010 ; n = 24 451) ; pTanova (2003 ; n = 68) ; qTanova et Nadiri (2005 ; n = 258) ; rTansel et
Gazîoglu (2014 ; n = 28 240) ; sTsai (2010 ; n = 24).

4.2.4. Discussion sur les études comparatives

Compte tenu du nombre limité d’études et de la divergence des résultats, ceux-ci doivent
être interprétés avec prudence. En effet, peu d’études portent sur les mêmes pratiques RH
et mesurent de la même manière l’utilisation des pratiques RH. Par exemple, des chercheurs
ont mesuré à l’aide d’une variable dichotomique la présence de pratiques RH formelles, c’est-
à-dire des procédures écrites et appliquées de façon régulière dans l’entreprise (Bartram,
2005 ; Tanova et Nadiri, 2005). D’autres ont mesuré la fréquence d’utilisation des pratiques
RH ou ont demandé aux répondants d’identifier les pratiques les plus utilisées (Deshpande
et Golhar, 1994 ; Tanova, 2003). Ces instruments mesurent des aspects différents et risquent
également d’être interprétés de manière équivoque par les répondants, ce qui laisse planer
certains doutes concernant la validité des données collectées. Premièrement, l’absence de
pratiques formelles ne signifie pas que les activités ne sont pas réalisées (Gray et Mabey,
2005). Par exemple, l’absence d’un processus formel d’évaluation du rendement n’indique
pas que le rendement des employés n’est pas évalué. En revanche, la présence d’une politique
écrite n’assure pas que la politique est mise en application.

114 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

Deuxièmement, la fréquence avec laquelle les pratiques RH sont appliquées ne traduit pas
fidèlement la notion d’utilisation lorsque les besoins sont sporadiques. Par exemple, dans la
mesure où le nombre de démissions parmi les employés est faible, il n’y aurait pas de pra-
tiques régulièrement utilisées pour embaucher de nouvelles recrues. Dans le même ordre
d’idées, une PME pourrait fréquemment utiliser une pratique pour une catégorie de person-
nel tandis qu’elle en userait plus rarement pour une autre, ce qui pourrait être globalement
considéré comme une utilisation occasionnelle (cet aspect a été considéré par les auteurs
suivants : Brillet, 2000 ; Castany, 2010 ; Darrag, Mohamed et Aziz, 2010 ; Tanova et Nadiri,
2005).
Rappelons par ailleurs que la plupart des études ont suivi une démarche hypothético-
déductive consistant à vérifier la présence de différences concernant un certain nombre de
pratiques présélectionnées, le plus souvent des pratiques en usage dans les GE. Jusqu’à pré-
sent, les chercheurs se sont peu penchés sur les pratiques plus typiques des PME.
En vue de faire progresser les connaissances au sujet du caractère distinctif de la GRH dans
les PME, il semble important de développer des instruments qui permettent de mesurer
correctement ce que font les dirigeants de PME en matière de GRH. À partir des résultats
d’études inductives, il serait pertinent de dégager des indicateurs de pratiques RH qui me-
surent les activités effectuées habituellement dans un contexte donné, et ce, pour une caté-
gorie de personnel en particulier. En posant par exemple la question suivante : « Lorsque
vous sélectionnez un candidat pour un poste de production, utilisez-vous habituellement
des tests d’habiletés ? »

4.2.5. Déterminants de l’adoption des pratiques RH

Un grand nombre d’études (n = 69) a porté sur l’identification des facteurs qui contribuent
à expliquer l’utilisation plus ou moins répandue de diverses pratiques RH dans les PME.
Les chercheurs se sont ainsi intéressés au rôle qu’est susceptible de jouer l’environnement
externe des PME, leur contexte interne, ainsi que les caractéristiques de leur dirigeant. Tel
que présenté à l’annexe 1, près des trois quarts des études répertoriées sur le sujet (n = 49/69)
s’inscrivent dans une démarche hypothético-déductive, réalisée à travers un devis corréla-
tionnel à coupe transversale (à l’exception de deux études longitudinales).
Les déterminants étudiés sont nombreux et variés. Ils ont été classés en dix-sept catégories.
Le tableau 5 présente une synthèse des résultats des études répertoriées. Mentionnons que
lorsqu’un chercheur utilise deux instruments de mesure associés à une même catégorie de
déterminants, les résultats de l’étude ne sont rapportés qu’une seule fois. C’est le cas, par
exemple, des études portant à la fois sur la « présence d’un département RH » et la « présence
d’un professionnel RH », lesquelles appartiennent à la catégorie « expertise RH ». Les études
répertoriées utilisent des échantillons de PME comptant moins de 50  employés (n  =  23),
moins de 100 employés (n = 8), moins de 250 employés (n = 27) ou moins de 500 employés
(n = 11).
Comme l’indique le tableau 5, on s’est davantage intéressé aux déterminants des pratiques
de formation et de développement (n = 27) et ceux des pratiques de rémunération (n = 14).
Les facteurs qui expliquent l’utilisation des systèmes d’information en GRH ont très peu
retenu l’attention (Hooi, 2006 ; Mahe de Boislandelle, 1990 ; ces études ne figurent pas dans

115
 le tableau 5). De plus, un grand nombre de chercheurs a utilisé un indice global des pratiques
RH (n = 25), représentant souvent l’addition des pratiques RH mises en œuvre.
Un grand nombre d’études a porté sur plus d’une fonction RH ou sur l’effet de plusieurs
déterminants. Ainsi, 133 types de relations « déterminant – fonction RH » ont été observés
(Tableau 5). Parmi ces types de relations, près des deux tiers ont fait l’objet d’une seule étude
(40 %) ou de seulement deux études (24 %). De plus, lorsqu’ils ont été plus largement étudiés,
ces types de relations « déterminant – fonction RH » ont porté sur diverses pratiques d’une
même fonction RH. Par exemple, les résultats concernant l’influence de la taille des PME sur
les pratiques de rémunération concernent l’adoption de diverses pratiques de détermination
des salaires, de divers régimes de rémunération variable et régimes d’avantages sociaux. Par
conséquent, les résultats sont souvent uniques en ce qui concerne l’effet d’un déterminant
sur une pratique RH spécifique. La diversité des pratiques étudiées explique notamment la
divergence des résultats obtenus (80 cellules présentent plus d’un résultat de recherche ; pour
54 d’entre elles, soit 68 %, les résultats sont contradictoires).
En ce qui concerne les déterminants, la taille des PME constitue la variable la plus étudiée
(n = 23). La stratégie poursuivie (n = 16), le secteur d’activité économique (n = 15) et le style
de gestion du dirigeant (n = 16) ont également fait l’objet de nombreuses études.
Les facteurs de l’environnement externe. Peu d’études ont porté sur les facteurs de l’envi-
ronnement externe, à l’exception du secteur d’activité économique. Les résultats obtenus
sont généralement contradictoires. Comme nous l’avons mentionné, cela s’explique notam-
ment par la diversité des pratiques qui ont été étudiées pour une même fonction RH. Par
exemple, en ce qui concerne la formation, le secteur d’activité est lié au type de formation
(Thassanabanjong, Miller et Marchant, 2008, n  =  438, PME<100  ; Wu, Bacon et Hoque,
2014, n = 229, PME<50), mais non à l’indice global de formation (De Kok et Uhlaner, 2001,
n  =  16, PME<50) ou aux dépenses de formation (Loan-Clarke, Boocock et Smith, 1999,
n = 551, PME<250).
Les caractéristiques des PME. La taille et la stratégie de croissance sont les deux caractéris-
tiques des PME qui ont reçu le plus d’attention. Les études sur le sujet reposent généralement
sur l’hypothèse qu’une augmentation de l’effectif – traduisant une complexité des proces-
sus  – entraîne des problèmes de coordination et de contrôle. Sous cet angle, le choix de
pratiques RH particulières constituerait une réponse aux besoins d’adaptation structurelle.
En ce qui concerne la stratégie, les résultats des études montrent qu’elle est associée à l’adop-
tion de pratiques de rémunération, par exemple, l’attribution d’augmentations de salaire et
la mise en œuvre de régimes de rémunération variable (Barrett et Mayson, 2007, n = 600,
PME<50), ou de régimes d’avantages sociaux (Wagar, 1998, n = 991, PME<500).

116 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 Tableau 5. Déterminants de l’adoption des pratiques RH dans les PME

Principales fonctions RH
étudiées (sauf SIGRH) 
Déterminants ê

Planification des
RH (n = 5)
Description/
analyse de poste
(n = 7)
Expertise en RH
(n = 7)
Recrutement
(n = 7)
Sélection (n = 10)
Accueil et
intégration (n = 6)
Formation et
développement
(n = 27)
Organisation du
travail (n = 12)
Évaluation
du rendement
(n = 12)
Rémunération
(n = 14)
Rapports coll. et
protection des
trav. (n = 10)
Indice global de
GRH (n = 25)

Internationalisation (n = 5) R R3/n.s.

Législation (n = 2) IR
Culture nationale (n = 1) n.s. R R n.s. R R R
I2 R2 /
Secteur d’activité (n = 15) R R R n.s. R2 IR2 /n.s.2 R2 /∆2 R2 /n.s.2 R3/n.s. R2
n.s.3
Expertise en RH/autres
R/ n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. IR/n.s.2 n.s.2 R R/n.s.2 R/∆ n.s.2 I2R3
activités RH (n = 12)
Niveau de qualification des
R R R2 I/n.s. I 2R R2 /∆2 n.s. R3 R/n.s. I
employés (n = 6)
Nombre d’années de
R R R n.s. n.s. R/∆ R R2 R/n.s R4
fonctionnement (n = 8)
Partenariat/réseau/
n.s. R n.s n.s. IR3/n.s. ∆2 ∆/n.s. n.s.2 R/n.s. I 2R
certification (n = 9)
Plan d’affaires/RH (n = 4) R2 IR
2 2 2 2 3
Présence syndicale (n = 3) n.s. R n.s. R R /n.s. R/n.s. R/n.s. ∆ R /n.s. R/n.s. R /n.s.
Ressources financières ou
R5 R I2 R
humaines (n = 9)
Stratégie (n = 16) R/n.s R I n.s. IR4/n.s. R3 R/n.s. R2 I4R4

117
Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER
La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature
 Principales fonctions RH
étudiées (sauf SIGRH) 
Déterminants ê

Planification des
RH (n = 5)
Description/
analyse de poste
(n = 7)
Expertise en RH
(n = 7)
Recrutement
(n = 7)
Sélection (n = 10)
Accueil et
intégration (n = 6)
Formation et
développement
(n = 27)
Organisation du
travail (n = 12)
Évaluation
du rendement
(n = 12)
Rémunération
(n = 14)
Rapports coll. et
protection des
trav. (n = 10)
Indice global de
GRH (n = 25)

Structure, technologie,
R R R/n.s. n.s.2 IR3/n.s R/n.s.∆2 R/n.s. R2 /n.s. R/n.s. IR
innovation (n = 9)
R6∆2
Taille de la PME (n = 23) R R∆/n.s.2 R5/∆ R2 /n.s. R2 /∆n.s. R2 R9/∆ n.s. R6/∆ R5/n.s.2 R3/∆ IR7
/n.s.2

118 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

Type d’entrepreneur/ I2R4/
n.s ∆ R∆ n.s.2 R/n.s. R5/∆ ∆2 /n.s. R/n.s. R2 /n.s. R/n.s.3
d’entreprise (n = 12) n.s.
Caractéristiques du dirigeant
R n.s R2 /n.s. ∆ n.s. IR3
(n = 7)
Style de gestion (n = 16) R R I R2 R2 R2 I7 R 2

(R) relation statistiquement significative entre un déterminant et l’adoption d’une pratique RH ; (n.s.) relation non statistiquement significative ; (I) relation mise au jour
(étude inductive) ; (∆) résultats contradictoires rapportés pour plus d’une pratique RH dans une même étude ; l’exposant représente le nombre d’études lorsqu’il est supé-
rieur à 1.
 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

En ce qui concerne l’effet de la taille des PME, les résultats des études sont contradictoires
pour la plupart des fonctions RH (à l’exception de la formation et de l’organisation du tra-
vail, lesquelles présentent des résultats plus cohérents).
Le niveau de qualification des employés et le nombre d’années de fonctionnement seraient
liés à l’usage que font les PME des diverses pratiques de rémunération. Ces variables influen-
ceraient également le choix des pratiques de sélection. Par exemple, Bacon et Hoque (2005)
ont montré que la proportion d’emplois hautement qualifiés au sein des PME était un facteur
déterminant de l’utilisation de tests de personnalité et de l’adoption de régimes de rémuné-
ration variable.
Globalement, les résultats font ressortir que plusieurs caractéristiques des PME sont asso-
ciées à l’adoption de pratiques de formation et de développement (niveau de qualification,
plan d’affaires, ressources financières, stratégie, taille, type d’entreprise). Selon certaines
études inductives, les dirigeants de PME seraient peu enclins à utiliser des pratiques for-
melles de formation en raison : 1) de leur coût important, 2) des pertes de temps qu’elles
entraînent, 3) de l’absence de personnes responsables pour les gérer et, 4) de l’impossibilité
de remplacer les employés en formation afin de poursuivre la production (Barrett, 2015 ;
Keogh, Mulvie et Cooper, 2005 ; Kitching 2007, 2008 ; Susomrith et Coetzer, 2015).
Les caractéristiques des dirigeants de PME. Les résultats sont plutôt concordants lorsqu’il
est question du style de gestion des dirigeants de PME. Les études révèlent ainsi que la philo-
sophie de gestion des dirigeants, et plus précisément leurs valeurs relatives à la participation
(Wagar, 1998) et leur style de leadership (Jung et Takeuchi, 2010), contribue à expliquer leur
motivation à utiliser certaines pratiques RH plutôt que d’autres.
Indice global de pratiques RH (n = 25). Plusieurs études ont porté sur les facteurs qui ex-
pliquent l’adoption de systèmes de pratiques RH, par exemple, les systèmes RH à haute per-
formance, les systèmes de gestion stratégique (Aït Razouk et Bayad, 2010), et les systèmes de
pratiques professionnelles (De Kok, Uhlaner et Thurik, 2006). De façon générale, les résul-
tats montrent que les diverses caractéristiques des PME et le style de gestion du dirigeant
influencent l’adoption de ces systèmes.

4.2.6. Discussion sur les déterminants des pratiques RH dans les

PME
Le nombre restreint d’études portant sur les déterminants de pratiques RH spécifiques et
la divergence des résultats limitent l’acquisition de connaissances. Les résultats suggèrent
toutefois que des déterminants différents influencent l’adoption des diverses pratiques RH
qui appartiennent à une même fonction.
De plus, près des trois quarts (n = 49/69) des études soumises à l’examen s’inscrivent dans
une démarche de recherche hypothético-déductive. Elles visent donc à vérifier, à travers des
hypothèses formulées a priori, dans quelle mesure des variables indépendantes sont liées à
l’adoption de pratiques RH sélectionnées généralement en raison de leur existence dans les
grandes entreprises. La démarche de recherche empruntée jusqu’ici limite ainsi la produc-
tion de connaissances aux pratiques provenant des grandes entreprises et ne permet pas de
mettre en lumière les facteurs qui expliqueraient l’utilisation des pratiques RH plus typiques
des PME. Dans la même veine, les études se sont focalisées sur les pratiques RH formelles

119
 (pratiques formelles de recrutement, tests de sélection, programme formel d’orientation,
processus formel de communication, processus formel d’évaluation du rendement, pra-
tiques formelles de formation). Par conséquent, les résultats de la plupart des études mettent
en lumière les déterminants de la formalisation des pratiques, plutôt que de l’utilisation de
pratiques RH (qu’elles soient formelles ou informelles).
Finalement, considérant la démarche hypothético-déductive des études répertoriées, les
chercheurs ont sélectionné un certain nombre de facteurs explicatifs « objectifs » (la taille,
l’industrie, la stratégie) et vérifié leur relation avec les pratiques RH mises en œuvre. Peu de
chercheurs se sont attachés à explorer la pensée des dirigeants de PME de manière à décou-
vrir les logiques qui soutiennent leurs décisions sur le plan de la GRH.

4.2.7. Conséquences des pratiques RH

Nous avons dénombré 70 articles portant sur l’effet que produisent les pratiques RH sur la
performance des PME. 85 % de ces études (n = 60/70) ont suivi une démarche hypothético-
déductive empruntant, soit un devis corrélationnel à coupe transversale (n  =  58), soit un
devis longitudinal (n = 2). Dix études s’inscrivent dans une démarche inductive2 (Annexe 1).
Les 60 études hypothético-déductives portent sur les effets des pratiques RH selon trois ni-
veaux de performance : opérationnelle, organisationnelle et financière (Figure 1). Les indi-
cateurs de performance opérationnelle sont associés à la quantité d’employés ou au nombre
d’heures travaillées (attraction, roulement, absentéisme) ainsi qu’à la qualité des employés
(motivation, compétences, rendement, productivité du travail). Les indicateurs de perfor-
mance organisationnelle concernent des résultats collectifs (le résultat de la multiplication
de la quantité et de la qualité des employés) par exemple, le volume de ventes, les revenus,
et la satisfaction des clients. La performance financière, pour sa part, inclut les indicateurs
qui tiennent compte des coûts. Ceux-ci permettent d’évaluer le rapport coûts-bénéfices des
pratiques RH adoptées.
L’effet individuel des diverses pratiques RH. Nous avons inventorié 33 études3 portant sur
l’effet indépendant que produisent les diverses pratiques RH sur la performance des PME.
Les pratiques RH qui ont reçu le plus d’attention sont sans contredit les pratiques de for-
mation (n  =  22), suivies de près par les pratiques de rémunération et les régimes d’avan-
tages sociaux (17 études). Les études utilisent des échantillons de PME comptant moins de
50 employés (n = 9), moins de 100 employés (n = 8), moins de 250 employés (n = 10) et moins
de 500 employés (n = 6).
Les effets de la formation4 ont été étudiés sous différents angles (offre, investissement, du-
rée, nombre de types de formation) ou ont été évalués selon des catégories spécifiques de

2 Ces études concernent principalement la manière, dont les pratiques RH contribuent à la

performance entrepreneuriale  : relations de confiance, valorisation de la créativité, occasions
d’apprentissage, échanges d’information et participation aux décisions.
3 Un certain nombre d’études portent sur plusieurs fonctions RH.
4 Altinay, Altinay et Gannon (2008 ; n = 196) ; Atan, Raghavan et Mahmood (2015 ; n = 85 employés) ;
Bryan (2006 ; n = 114, n = 67) ; Carlson, Upton et Seaman (2006 ; n = 168) ; Chi, Wu et Lin (2008 ;

120 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

pratiques (interne, externe, formelle, informelle). L’effet des pratiques de soutien à la for-
mation a également fait l’objet de quelques études (De Kok, 2002 ; Ubeda-García, Marco-
Lajara, Sabater-Sempere et García-Lillo, 2013 ; O’Regan, Stainer et Sims, 2010).
Sur le plan de la rémunération, les études répertoriées portent sur des types diversifiés de
rémunérations5 : le salaire (compétitivité, équité, gel) (n = 7), la rémunération variable (indi-
viduelle, collective) (n = 10), la rémunération non monétaire (n = 2), et les avantages sociaux
(congés, sécurité d’emploi, régimes de retraite, régimes d’assurance maladie) (n = 4). Par ail-
leurs, on a surtout étudié l’effet des pratiques formelles de recrutement et de sélection6 (à une
exception : Heneman et Berkley, 1999), ainsi que les conséquences associées à la présence ou
à l’étendue d’un processus formel d’évaluation du rendement7. Les études concernant l’orga-
nisation du travail8 ont porté sur l’aménagement des tâches (autonomie, enrichissement,
participation aux décisions). Une seule étude a été consacrée aux conséquences qu’entraîne
l’aménagement du temps et du lieu de travail.

n = 816) ; Curado et Teixeira (2014 ; n = 45 employés) ; de Grip et Sieben (2005 ; n = 549) ; De Kok
(2002 ; n = 46) ; Faems, Sels, De Winne et Maes (2005 ; n = 416) ; Huang (2001 ; n = 144) ; Jayawarna,
Macpherson et Wilson (2007 ; n = 198) ; King-Kauanui, Ngoc et Ashley-Colteur (2006 ; n = 200) ;
Lacoursière, Fabi, St-Pierre et Arcand (2005 ; n = 233) ; Nguyen et Bryant (2004 ; n = 89) ; O’Regan,
Stainer et Sims (2010 ; n = 134) ; Ojokuku, Sajuyigbe et Ogunwoye (2014 ; n = 71) ; Paradas (1998 ;
n = 180) ; Roman, Ruiz et Munuera (2002 ; n = 202) ; Rosli et Mahmood (2013 ; n = 284) ; Teck-Hong et
Yong-Kean (2012 ; n = 150 employés) ; Ubeda-García, Marco-Lajara, Sabater-Sempere et García-Lillo
(2013 ; n = 112) ; Wood (2006 ; n = 597).
5 Altinay, Altinay et Gannon (2008 ; n = 196) ; Appelbaum et Kamal (2000 ; n = 33) ; Bamberger,
Bacharach et Dyer (1989 ; n = 35) ; Carlson, Upton et Seaman (2006 ; n = 168) ; Chelius et Smith (1990 ;
n = 4000) ; De Grip et Sieben (2005 ; n = 549) ; Faems et al. (2005 ; n = 416) ; Heneman et Berkley
(1999 ; n = 117) ; Kasturi, Orlov et Roufagalas (2006 ; n = 37) ; King-Kauanui, Ngoc et Ashley-Colteur
(2006 ; n = 200) ; Lacoursière et al. (2005 ; n = 233) ; Muse, Rutherford, Oswald et Raymond (2005 ;
n = n.d.) ; Ojokuku, Sajuyigbe et Ogunwoye (2014 ; n = 71) ; Rosli et Mahmood (2013 ; n = 284) ; Tan,
Smyrnios et Xiong (2014 ; n = 253) ; Ugheoke, Isa et Noor (2014 ; n = 112) ; Whyman et Petrescu (2015 ;
n = 135).
6 Altinay, Altinay et Gannon (2008 ; n = 196) ; Faems et al. (2005 ; n = 416) ; Heneman et Berkley
(1999 ; n = 117) ; Lacoursière et al. (2005 ; n = 233) ; Nguyen et Bryant (2004 ; n = 89) ; Ojokuku,
Sajuyigbe et Ogunwoye (2014 ; n = 71).
7 Carlson, Upton et Seaman (2006 ; n = 168) ; De Grip et Sieben (2005 ; n = 549) ; Faems et al.
(2005 ; n = 416) ; Jung et Takeuchi (2010 ; n = 225) ; King-Kauanui, Ngoc et Ashley-Colteur (2006 ;
n = 200) ; Lacoursière et al. (2005 ; n = 233) ; Nguyen et Bryant (2004 ; n = 89) ; Ojokuku, Sajuyigbe et
Ogunwoye (2014 ; n = 71).
8 Appelbaum et Kamal (2000 ; n = 33) ; Bamberger, Bacharach et Dyer (1989 ; n = 35) ; Barel, Dion
et Fremeaux (2010 ; n = 17 138 employés) ; Faems et al. (2005 ; n = 416) ; Kasturi, Orlov et Roufagalas
(2006 ; n = 37) ; Lacoursière et al. (2005 ; n = 233) ; Whyman et Petrescu (2015 ; n = 135).

121
 Figure 1. La contribution des pratiques RH à la performance des entreprises

122 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

Source : Conception des auteures.
 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

Compte tenu du nombre limité d’études (à l’exception de la formation) et de la diversité

des pratiques RH étudiées, très peu de résultats sont disponibles concernant l’effet d’une
pratique spécifique sur un indicateur de performance. Par exemple, seulement une étude a
observé l’effet des pratiques de recrutement/sélection sur la productivité du travail (Faems
et al., 2005). De même, une seule étude a porté sur l’effet des régimes de participation aux
bénéfices sur le roulement de personnel (Heneman et Berkley, 1999).
Sur le plan opérationnel, les quelques études, dont on dispose montrent que les pratiques
RH (recrutement/sélection, formation, évaluation du rendement, rémunération directe et
variable) ne sont pas liées au roulement de personnel (Faems et al., 2005 ; Jung et Takeuchi,
2010 ; Lacoursière et al., 2005). De même, la productivité du travail ne varie pas en fonction
des pratiques de recrutement/sélection et des pratiques de rémunération (fixe et variable)
(De Grip et Sieben, 2005 ; Faems et al., 2005 ; Muse et al., 2005), alors que la formation exerce
une influence positive (Faems et al., 2005  ; Roman, Ruiz et Munuera 2002). Les résultats
concernant la productivité du travail sont discordants en ce qui a trait à l’évaluation du ren-
dement (De Grip et Sieben, 2005, n = 549, PME<50 ; Faems et al., 2005, n = 416, PME<100 ;
Jung et Takeuchi, 2010, n = 225, PME<250).
Des résultats contradictoires ont également été obtenus au sujet de la contribution de la
formation et des pratiques de rémunération (fixe et variable) à la performance organisation-
nelle (ventes, revenus) et financière des PME (Bamberger, Bacharach et Dyer, 1989 ; Carlson,
Upton et Seaman, 2006 ; Faems et al., 2005 ; Lacoursière et al., 2005 ; Whyman et Petrescu,
2015). La taille des PME étudiées ne semble pas expliquer la divergence des résultats. En
effet, les résultats sont contradictoires même en considérant des échantillons constitués de
PME de même taille. Par exemple, l’étude menée par De Kok (2002, n  =  46, PME<100)
a montré que la formation n’avait pas d’incidence sur la valeur ajoutée, contrairement à
celle de Faems et al. (2005, n = 416, PME<100). Toutefois, cette dernière a fait ressortir des
résultats non statistiquement significatifs en ce qui concerne la liquidité, la solvabilité et la
profitabilité. L’examen des résultats tend à montrer que leur discordance est partiellement
attribuable à la variabilité des indicateurs de performance retenus.
Par ailleurs, l’évaluation du rendement est associée à une meilleure performance organisa-
tionnelle (Carlson, Upton et Seaman, 2006 ; Lacoursière et al., 2005 ; Ojokuku, Sajuyigbe et
Ogunwoye, 2014), sans pour autant favoriser une performance financière supérieure (Faems
et al., 2005 ; Lacoursière et al., 2005). Enfin, les études n’ont pas fait ressortir de lien entre ces
deux niveaux de performance et les pratiques de recrutement/sélection (Altinay, Altinay et
Gannon, 2008 ; Faems et al., 2005 ; Lacoursière et al., 2005).
Les systèmes de pratiques RH. Plusieurs recherches ont vérifié le lien entre des systèmes de
pratiques RH (mesurés par des indices globaux) et la performance des PME. Nous avons
répertorié 22 études portant sur les effets des systèmes de pratiques RH à haute performance9.

9 Allen, Ericksen et Collins (2013 ; n = 215) ; Chadwick, Way, Kerr et Thacker (2013 ; n = 96) ;
Fabi, Lacoursière, Raymond et St-Pierre (2010 ; n = 182) ; Hooi et Ngui (2014 ; n = 286) ; Katou (2012 ;
n = 197) ; Kaya (2006 ; n = 124) ; Klaas, Semadeni, Klimchak et Ward (2012 ; n = 294) ; Messersmith et
Wales (2013 ; n = 119) ; Patel, Messermisth et Lepak (2013 ; n = 215) ; Patel et Cardon (2010 ; n = 145) ;
Sels, de Winne, Maes, Delmotte, Faems et Forrier (2006 ; n = 416) ; Seong (2011 ; n = 162) ; Sheehan
(2014 ; n = 336) ; Teo, Le Clerc et Galang (2011 ; n = 104) ; Teo, Kristal Kira et Ly (2014 ; n = 165) ; Thach

123
 Nous avons également identifié quatre études qui concernent des systèmes de pratiques RH
de différentes natures, par exemple des systèmes de développement des compétences (de
Grip et Sieben, 2009), des systèmes de participation (aux décisions, aux profits  ; Hayton,
2003), ou encore des systèmes axés sur la satisfaction et le bien-être (Georgiadis et Pitelis,
2012 ; Zheng, Morrison et Neill, 2006). Trois études portent sur la relation entre la formali-
sation des systèmes de pratiques RH et la performance des PME (Dekker, Lybaert, Steijvers
et Depaire, 2015 ; Hayton, 2003 ; Saridakis, Muñoz Torres et Johnstone, 2013).
Les systèmes RH à haute performance (n  =  22). Les systèmes de pratiques RH à haute
performance (high-performance work practices) consistent en un ensemble de pratiques qui
visent à optimiser, simultanément, la motivation des employés, leurs compétences, ainsi que
les occasions d’exercer leurs compétences en vue d’offrir un rendement supérieur (Wright
et Boswell, 2002 ; Huselid, 1995 ; Pfeffer, 1998). Il s’agit, par exemple, de recruter et de sé-
lectionner les meilleurs candidats, d’offrir une formation continue et de la rémunération
variable, de favoriser une relation d’emploi à long terme grâce à la sécurité d’emploi et à une
politique de promotions, d’élargir les occasions de contribuer à la performance de l’organi-
sation (communication, consultation, participation, etc.) (Bamberger et Meshoulam, 2000 ;
Huselid, 1995  ; Pfeffer, 1998). Parmi les études recensées, la performance opérationnelle
(n = 15) et la performance organisationnelle (n = 11) ont retenu davantage l’attention que
la performance financière (n = 6). Les études utilisent des échantillons de PME comptant
moins de 50 employés (n = 2), moins de 100 employés (n = 7), moins de 250 employés (n = 8)
et moins de 500 employés (n = 5).
Sur le plan de la performance opérationnelle, les études font ressortir les effets positifs que
produisent les systèmes de pratiques sur les attitudes et les comportements des employés,
par exemple, l’implication au travail (Allen, Ericksen et Collins, 2013). Les résultats di-
vergent toutefois en ce qui concerne le roulement de personnel (n = 6) (Allen, Ericksen et
Collins, 2013 ; Sels et al., 2006 ; Wu et al., 2015) et la productivité du travail (n = 6) (Patel,
Messermisth et Lepak, 2013 ; Sels et al., 2006 ; Teo, Le Clerc et Galang, 2011). Une explica-
tion possible réside dans le degré de cohérence externe des systèmes de pratiques RH (taille,
stratégie d’affaires, culture organisationnelle, et l’intensité du capital ; Chadwick et al., 2013 ;
Patel et Cardon, 2010 ; Wu et al., 2015). Les résultats divergent même pour des échantillons
constitués de PME de taille semblable.
En ce qui a trait à la performance organisationnelle, les résultats présentent généralement
des effets positifs, que ce soit pour les ventes et les revenus (n = 5) (Allen, Ericksen et Collins,
2013 ; Messersmith et Wales, 2013) ou pour l’innovation (n = 4) (Sheehan, 2014 ; Yu, 2010 ;
Zhang et Jia, 2010). Dans la même veine, les systèmes de pratiques sont généralement asso-
ciés positivement aux profits (n = 3) (Fabi et al., 2010 ; Sels et al., 2006 ; Seong, 2011), mais les
résultats sont contradictoires en ce qui concerne les autres mesures de performance finan-
cière (n = 5) (Sels et al., 2006 ; Way, 2002 ; Wu et al., 2015). La divergence des résultats ne
semble pas liée à la taille des PME étudiées, mais plutôt à la diversité des indicateurs de
performance utilisés.

et Kidwell (2009 ; n = 94) ; Wagar et Rondeau (2006 ; n = 323) ; Way (2002 ; n = 446) ; Wu, Hoque,
Bacon et Llusar (2015 ; n = 554) ; Yu (2010 ; n = 172) ; Zhang et Jia (2010 ; n = 139) ; Zhang, Wan et Jia
(2008 ; n = 139).

124 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

4.2.8. Discussion sur les effets des pratiques RH sur la

performance des PME
Nous avons recensé 70 études qui ont mis en relation les pratiques RH et la performance des
PME. Les chercheurs ont privilégié les indicateurs de performance opérationnelle (n = 32),
tant des indicateurs associés à la quantité d’employés (roulement de personnel  ; n  =  13)
qu’à la qualité des employés (productivité du travail ; n = 21). Cependant, très peu d’études
ont retenu simultanément ces deux types d’indicateurs. Or, une meilleure compréhension
des effets des pratiques RH devrait passer par l’étude simultanée de ces derniers puisqu’ils
constituent des indicateurs proximaux qui traduisent la double compatibilité (fit) travail-
leur-employeur (demande de l’employeur vs offre du travailleur ; demande du travailleur vs
offre de l’employeur), considérée comme englobant les deux grandes dimensions de la GRH
qui sont à concilier avec les coûts RH (Lepak, Liao, Chung et Harden, 2006 ; Wright et Snell,
1998) (Figure 1). De plus, soulignons que peu d’études ont examiné l’effet des pratiques RH
sur l’attraction de la main-d’œuvre (Heneman et Berkley, 1999) et l’absentéisme (Chelius et
Smith, 1990 ; Whyman et Petrescu, 2015). Par ailleurs, des indicateurs de performance orga-
nisationnelle ont été utilisés dans moins de la moitié des études (n = 29), le plus souvent le
volume ou la croissance des ventes et des revenus (n = 10). Seulement six études ont mesuré
les effets des pratiques RH sur l’innovation. Finalement, la performance financière a moins
retenu l’attention (n = 15).
L’effet individuel des pratiques RH. Compte tenu du grand nombre de pratiques RH et de
la multitude d’indicateurs de performance retenus, force est de constater que l’on a relati-
vement peu étudié les effets individuels que chacune des pratiques RH est susceptible de
produire. C’est notamment le cas des pratiques de recrutement/sélection et des pratiques
d’évaluation du rendement. De plus, les rares études sur le sujet portent, à une exception,
sur l’effet des pratiques formelles. Dans la même veine, on en sait encore peu sur les consé-
quences des pratiques d’organisation du travail, que ce soit l’aménagement des tâches, des
lieux, ou du temps de travail. La question de la polyvalence n’a pas encore été explorée.
Plus nombreuses sont les études concernant la formation et le développement ainsi que la ré-
munération (directe et variable). Toutefois, la contribution de ces pratiques à la performance
organisationnelle et financière des PME n’a pas été clairement établie, comme en témoigne
la divergence des résultats.
L’effet des systèmes de pratiques RH à haute performance. En ce qui concerne les systèmes
de pratiques RH à haute performance, les résultats sont contradictoires sur le plan de la
performance opérationnelle (roulement de personnel, productivité), alors qu’ils sont géné-
ralement positifs en ce qui a trait à la performance organisationnelle et le profit. Il est inté-
ressant de souligner que les pratiques que renferme l’indice global représentant le système
RH à haute performance varient largement d’une étude à une autre. Par exemple, un certain
nombre d’études n’inclut pas la sélection du personnel (Seong, 2011), l’évaluation du rende-
ment (Chadwick et al., 2013 ; Way, 2002), la sécurité d’emploi (Chadwick et al., 2013 ; Fabi et
al., 2010 ; Messersmith et Wales, 2013) ou encore la participation (Teo, Le Clerc et Galang,
2011), pour ne donner que quelques exemples. En revanche, plusieurs chercheurs ont ajouté
des pratiques RH particulières, par exemple, les programmes d’équité en matière d’emploi
(Wu et al., 2015), ou encore les politiques écrites en matière disciplinaire (Kaya, 2006 ; Klaas
et al., 2012). Il n’existerait donc pas un ensemble défini de « meilleures pratiques » dans les

125
 PME. Compte tenu de la variabilité de l’indice global, les effets positifs observés semblent
signifier qu’il suffit d’ajouter des pratiques RH pour obtenir une performance supérieure.
Cela remet en question la synergie que l’on attribue à la cohérence des pratiques.
Comprendre l’effet des pratiques RH sur la performance des PME. Le processus par lequel
les pratiques RH influencent la performance des PME a peu retenu l’attention jusqu’à main-
tenant. Seulement deux études ont été consacrées à l’effet indirect des pratiques RH sur
la performance financière des PME à travers la performance opérationnelle (Faems et al.,
2005  ; Sels et al., 2006). Et leurs résultats sont contradictoires. Une attention particulière
devrait être portée aux logiques qui soutiennent les effets des pratiques RH en tenant compte
des caractéristiques spécifiques des PME, notamment sur le plan de l’organisation du travail
et des relations interpersonnelles. En effet, ces caractéristiques déterminent les pratiques
RH pertinentes qui permettent d’assurer la double compatibilité (fit) travailleur-employeur
(Figure 1). À ce jour, peu d’études inductives ont été réalisées sur le sujet et peu d’études
hypothético-déductives ont tenu compte du contexte en utilisant des variables modératrices.
Il semble également important de s’intéresser au coût des pratiques RH mises en œuvre dans
les PME et leurs effets sur performance financière.

4.2.9. Études sur le changement des pratiques RH

Cette section regroupe huit études portant sur les mécanismes et les processus à travers les-
quels les PME modifient leurs pratiques RH. On y traite de la manière, dont les changements
de l’environnement externe et la croissance des PME incitent leur dirigeant à modifier leurs
pratiques RH ainsi que de la façon, dont ces pratiques sont négociées au quotidien, étant
assujetties à divers paradoxes et tensions. Comme le montre l’annexe  1, toutes les études
répertoriées suivent une démarche inductive, la plupart reposant sur des études de cas.
Changements de l’environnement externe. Cinq études font ressortir que les pratiques RH
subissent des modifications en raison de changements ou de pressions associés à l’environ-
nement externe, notamment la transformation du marché du travail, telles que la pénu-
rie de main-d’œuvre (Carroll, Smith, Oliver et Siring, 2008  ; Harney et Dundon, 2006  ;
Loubès, Bories-Azeau et Fabre, 2012 ; Marchington, Carroll et Boxall, 2003 ; Nettle, Paine
et Patheram, 2006). L’adoption de nouvelles pratiques RH se voudrait ainsi une solution aux
problèmes d’attraction et de rétention auxquels sont confrontées les PME, à travers un pro-
cessus d’apprentissage, que ce soit l’expérimentation (essai-erreur) ou le partage d’expertise
grâce à l’affiliation à un réseau d’entreprises. D’autres perspectives théoriques ont été mobi-
lisées conjointement : la perspective contingente (le principe de cohérence), la perspective
basée sur les ressources de la firme (RBV) (le principe d’avantage compétitif), la perspective
institutionnelle (la recherche de légitimité) et celle de la dépendance des ressources (le rap-
port de force et la négociation).
Par exemple, confrontés aux problèmes d’attraction et de rétention, les dirigeants de PME
feraient l’essai de diverses pratiques RH et adopteraient celles qui produiraient les meilleurs
résultats (Harney et Dundon, 2006). La modification des pratiques RH s’avère ainsi un pro-
cessus émergent (non planifié) et représente une solution idiosyncrasique, soit une solution
adaptée aux ressources et contraintes propres à la PME (style de gestion, organisation du
travail, proximité sociale, etc.). À ce sujet, l’étude qu’ont réalisée Marchington, Carroll et
Boxall (2003) a mis en évidence la pertinence de se tourner vers le recrutement de bouche-

126 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

à-oreille, après avoir expérimenté sans succès d’autres avenues, dans un secteur marqué par
une pénurie de main-d’œuvre.
Changements de l’environnement interne. Un certain nombre d’études portent sur la ma-
nière, dont la croissance des PME est liée à l’adoption de nouvelles pratiques RH. Celles-ci
seraient mises en place pour répondre au besoin de structuration qu’imposent les change-
ments apportés à l’organisation du travail à la suite de la croissance ou de l’hypercroissance
des PME (Defélix et Retour, 2003  ; Grimand, 2013  ; Marlow, Taylor et Thompson, 2010).
De façon plus précise, l’augmentation des effectifs et la volonté d’optimiser le système de
production entraîneraient une réorganisation qui se traduirait par une division accrue du
travail, une standardisation des procédures de travail et l’embauche de cadres de premier
niveau, ce qui concourrait alors à la redéfinition des pratiques RH et à leur formalisation
(Defélix et Retour, 2003 ; Grimand, 2013 ; Marlow, Taylor et Thompson, 2010). Des PME en
viennent, par exemple, à rédiger des descriptions d’emploi, à élaborer des profils de compé-
tences, à adopter des politiques formelles de formation, et à offrir des régimes de rémunéra-
tion collective (Defélix et Retour, 2003 ; Grimand, 2013).
Négociation et dynamiques sociales. Les dynamiques sociales en milieu de travail en-
traîneraient la modification des pratiques RH. Celles-ci s’inscriraient notamment dans la
« gestion des paradoxes », à savoir la conciliation des aspects contradictoires d’un processus
(Grimand, 2013). Le changement des pratiques permettrait de réduire les tensions liées à
la croissance des PME et à la nécessité de structurer le rôle des superviseurs, par exemple :
1) mieux faire ce que l’on fait déjà (exploitation/routine/stabilité) ou le faire autrement (ex-
ploration/créativité/changement) ; 2) exercer un contrôle ou satisfaire le besoin d’autono-
mie, 3) maximiser la performance à court terme ou optimiser la performance à long terme.
Comme le soulignent Defélix et Retour (2003) ainsi que Grimand (2013), le degré variable de
formalisation des pratiques RH reflèterait l’intensité des tensions (degré de divergence des
intérêts) et le pouvoir de négociation des acteurs suivant un processus d’apprentissage par
expérimentation.
Les résultats de l’étude de Grimand (2013) révèlent que le degré de formalisation des pra-
tiques RH varie également selon la fonction RH qu’elles concernent. Ces fonctions peuvent
ainsi être associées, à divers degrés, à une convention arbitraire (ou discrétionnaire) (absence
de règles formelles, décisions fondées sur le jugement), une convention objectivante (règles
et critères décisionnels standardisés) ou une convention individualisante (règles et critères
décisionnels adaptés à la catégorie de personnel) (Pichault et Nizet, 2013). De surcroît,
l’étude de Marlow, Taylor et Thompson (2010) a montré que le degré de formalisation variait
d’une pratique à l’autre, et ce, pour une même fonction RH. Par exemple, le recrutement peut
être effectué simultanément par des annonces dans les journaux et par le bouche-à-oreille.

4.2.10. Discussion sur le changement des pratiques RH

Très peu d’études ont porté sur le changement des pratiques RH dans les PME. Elles révèlent
que la modification des pratiques RH a tendance à suivre un processus émergent. Les diri-
geants de PME réagiraient ainsi aux transformations qu’ils perçoivent dans l’environnement
externe ou interne de leur PME (problèmes d’attraction, de rétention, croissance de la PME),
plutôt que de suivre une démarche planifiée visant à analyser systématiquement divers as-
pects prédéterminés de l’environnement. La modification des pratiques RH passerait par un

127
 processus d’apprentissage fondé sur l’expérimentation, le partage d’expertise et la négocia-
tion.
L’étude des pratiques RH comme objet du changement consiste généralement à analyser
leur degré de formalisation. En effet, la plupart des chercheurs ont étudié les pratiques RH
en se focalisant principalement sur la rédaction de documents officiels et la mise en œuvre
systématique des pratiques. Or, selon Harney et Dundon (2006), le degré de formalisation
des pratiques RH n’est pas révélateur de leur nature : de ce que font les dirigeants de PME
en matière de GRH.
La question de la perspective épistémologique mérite également d’être posée. Pour produire
des connaissances concernant le changement des pratiques RH, il semble pertinent d’adop-
ter une perspective interprétativiste qui permet d’explorer la pensée des dirigeants et de
comprendre de quelle manière ils interprètent les événements et prennent leurs décisions.

5. DISCUSSION GÉNÉRALE ET CONCLUSION

L’objectif de cette étude consistait à dresser un bilan des connaissances au sujet de la GRH
dans les PME. Les 167 études répertoriées ont été classées selon qu’elles portent sur : 1) les
pratiques RH utilisées dans les PME ; 2) les différences entre les pratiques RH des PME et
celles des GE ; 3) les déterminants de l’adoption des pratiques RH dans les PME ; 4) l’effet
des pratiques RH sur la performance des PME ; 5) les processus par lesquels les pratiques RH
sont modifiées. Bien que l’on retrace les premières études sur la GRH dans les PME au début
des années quatre-vingt-dix, force est de constater l’état embryonnaire des connaissances
produites, ce qui explique les difficultés à tirer des conclusions. De façon générale, peu
d’études portent sur les mêmes pratiques RH et les résultats sont discordants. De plus, les
études ont surtout porté sur les pratiques formelles communément utilisées dans les grandes
entreprises. Les pratiques plus typiques des PME ont moins retenu l’attention.

5.1. Résultats et pistes de recherche

Quelles sont les pratiques RH utilisées dans les PME ? Il serait prématuré d’esquisser le por-
trait de ce que font les dirigeants de PME en matière de GRH. En effet, une même pratique
RH est tantôt utilisée dans une faible proportion des PME, tantôt répandue à grande échelle.
Dans la même veine, nous avons acquis peu de certitudes en ce qui concerne le caractère
distinctif des pratiques RH dans les PME. Les études ont surtout porté sur l’utilisation de
pratiques RH formelles. Or, le caractère formel des pratiques renseigne peu sur la manière,
dont la GRH est pratiquée. Par exemple, l’absence de politique officielle concernant les entre-
tiens d’embauche ne signifie pas que ces entretiens n’ont pas lieu.
Pourquoi les dirigeants de PME adoptent-ils certaines pratiques RH plutôt que d’autres ?
Les études réalisées jusqu’à maintenant ne permettent pas de répondre de manière probante
à cette question. À l’exception de la formation et de la rémunération, les diverses fonctions
RH ont été relativement peu étudiées. Les résultats laissent toutefois penser que des détermi-
nants différents influencent l’adoption des pratiques (formelles) d’une même fonction RH. Il

128 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

semble toutefois que le style de gestion des dirigeants soit associé au choix des pratiques RH.
Cela dit, les résultats obtenus concernent généralement l’adoption de pratiques RH formelles
et non l’utilisation proprement dite de pratiques RH. Par conséquent, les résultats, dont on
dispose, portent le plus souvent sur les déterminants de la formalisation des pratiques RH.
De plus, on s’est généralement penché sur les facteurs explicatifs «  objectifs  » (la taille,
l’industrie, la stratégie). Il semble intéressant de reprendre les hypothèses avancées par les
chercheurs (la complexité des processus, les problèmes de coordination et de contrôle, le
manque de ressources) et de les vérifier directement plutôt que d’utiliser des variables proxy
comme la taille ou l’âge des PME. De plus, des efforts de recherche devraient viser à décou-
vrir les représentations des dirigeants afin de mettre en lumière l’interprétation qu’ils font
de leur environnement et le processus de prise de décision qui guide leurs actions en matière
de GRH. Il pourrait être question, par exemple, de leurs objectifs sur le plan de la perfor-
mance financière et sociale, de leurs représentations des besoins et des préférences de leurs
employés, de leurs croyances au sujet des ressources et des contraintes, de ce qu’ils pensent
de l’efficacité des diverses pratiques RH et leur rapport coûts-bénéfices.
Quels sont les effets que produisent les pratiques RH sur la performance des PME ? On en
sait encore peu sur le sujet notamment en raison de la diversité des pratiques étudiées et de
la variabilité des indicateurs de performance retenus. Notons encore ici que l’on s’est surtout
attardé aux conséquences des pratiques RH formelles (pratiques formelles de recrutement et
sélection, processus formel d’évaluation du rendement). En ce qui a trait aux indicateurs de
performance, l’attraction et l’absentéisme mériteraient davantage d’attention. Par ailleurs,
le processus à travers lequel les pratiques RH agissent sur la performance des PME reste
un terrain de recherche à peine défriché. Une meilleure compréhension des logiques qui
expliquent les effets des pratiques RH permettrait de tenir compte des spécificités des PME
(notamment par l’introduction de variables modératrices) et de faire la lumière sur l’inco-
hérence des résultats obtenus jusqu’à présent.
Les études portant sur l’effet des systèmes de pratique RH doivent être interprétées avec pru-
dence, en raison des limites méthodologiques que présentent les instruments de mesure uti-
lisés (diversité des indices globaux de systèmes RH). Soulignons également que ces résultats
concernent surtout les pratiques formelles et les systèmes de pratiques RH communément
utilisés dans les grandes entreprises. Dans la poursuite des recherches, il serait judicieux de
vérifier l’effet des systèmes de pratiques RH en portant une attention spéciale à leur degré de
cohérence avec les spécificités des PME.
Comment les pratiques RH des PME sont-elles modifiées ou remplacées ? Cette question
a donné lieu à très peu de recherches jusqu’à présent, de sorte que nous disposons de peu
de connaissances sur le sujet. Les études que nous avons répertoriées ont surtout abordé le
changement des pratiques RH sous l’angle de leur formalisation, c’est-à-dire le processus par
lequel les dirigeants de PME formalisent leurs pratiques RH pour résoudre des problèmes
RH (attraction, rétention, contrôle/motivation). Ce bilan des connaissances met en évidence
la nécessité de poursuivre la recherche sur la modification et le développement des pratiques
RH dans les PME, en mobilisant davantage les théories du changement et en s’intéressant
particulièrement à la manière, dont se transforment les « façons de faire » selon un para-
digme processuel ou phénoménologique.

129
 5.2. Résultats discordants et limites méthodologiques

Notre analyse a mis en évidence la divergence des résultats, que ce soit en ce qui concerne
les pratiques, dont font usage les PME, les déterminants de leur adoption ou leur contri-
bution à la performance des PME. Premièrement, ces incohérences semblent partiellement
attribuables à la diversité des pratiques et des aspects étudiés. Par exemple, les pratiques
de formation ont été analysées sous l’angle de l’offre de formation, du type, du nombre, de
l’investissement et de la durée de la formation. Compte tenu du nombre limité d’études, les
résultats concernant chacun des aspects sont souvent uniques et la synthèse des résultats est
susceptible de faire ressortir des résultats contradictoires.
Deuxièmement, en ce qui concerne plus spécifiquement les conséquences des pratiques RH,
la discordance des résultats pourrait s’expliquer par la variabilité des indicateurs de perfor-
mance et par des effets d’interaction qui traduisent l’influence du contexte.
Troisièmement, les incohérences soulevées semblent attribuables aux limites méthodolo-
giques que présentent les études. D’une part, la représentativité des échantillons utilisés est
discutable pour plusieurs études. Au-delà du fait que plusieurs échantillons sont de taille
modeste, la sélection des entreprises pourrait entraîner des biais. La plupart des échantillons
ont été constitués uniquement en fonction de la taille des entreprises, sans égard à leur struc-
ture et à leur fonctionnement, lesquels participent à la définition des PME (Julien, 1990). Il
est donc possible que ces échantillons ne renferment pas uniquement des PME selon les cri-
tères qualitatifs. L’approche qualitative devrait être privilégiée dans les recherches futures.
Notons que notre étude souffre également de cette limite. Nous avons sélectionné les études
qui sont tenues, selon leurs auteurs, pour porter sur des PME sur la base du critère quanti-
tatif.
D’autre part, les instruments utilisés ne mesurent pas systématiquement l’utilisation de pra-
tiques RH (présence de pratiques formelles, degré de formalisation, fréquence, etc.). La fiabi-
lité des instruments a également été remise en question en raison de leur vocabulaire parfois
équivoque. En vue de faire progresser les connaissances, il semble important de développer
et de valider des instruments qui mesurent correctement les pratiques RH, c’est-à-dire ce
que font les dirigeants de PME en matière de GRH.

5.3. Formalisation des pratiques RH

La plupart des études dénombrées suivent une démarche hypothético-déductive qui consiste
à vérifier des hypothèses de recherche formulées à partir des connaissances acquises au sujet
de la GRH dans les grandes entreprises. Les connaissances produites se limitent ainsi large-
ment aux pratiques empruntées aux grandes entreprises. On s’est ainsi peu intéressé aux pra-
tiques plus typiques des PME. Qui plus est, notre recension des écrits a fait ressortir l’intérêt
marqué que suscite la formalisation des pratiques RH. En effet, les études ont surtout porté
sur l’utilisation de pratiques RH formelles, leurs déterminants et leurs conséquences ainsi
que sur le processus de formalisation de ces pratiques. La question de la formalisation des
pratiques RH mérite donc d’être approfondie. Pourquoi étudier les pratiques RH en fonction

130 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

de leur caractère formel ? L’intérêt accordé à la formalisation des pratiques RH provient-elle

du fait qu’elles représentent un idéal à atteindre en GRH ?
De façon générale, les pratiques RH formelles correspondent à des procédures écrites et ap-
pliquées de façon régulière dans la PME. Deux caractéristiques des pratiques RH prennent
ainsi une importance de premier plan : leur caractère officiel et leur application uniforme.
Le fait de consigner par écrit des procédures suppose qu’on aura préalablement précisé les
éléments qu’elles renferment, par exemple, les techniques de collecte de données (curriculum
vitae, analyse d’emploi, grille d’évaluation des besoins de formation, enquête de rémuné-
ration), les critères de décision et les normes (qualifications requises par l’emploi, critères
d’évaluation du rendement, normes de qualification), les règles et les techniques d’évalua-
tion des informations et de prise de décision (évaluation des candidatures, évaluation des
emplois, évaluation de la formation). On peut alors penser que les pratiques formelles sont
susceptibles d’être considérées comme un idéal à atteindre parce que leur caractère formel
révèle leur logique et leur efficacité potentielle.
En revanche, les éléments des pratiques RH peuvent parfaitement avoir été déterminés et
être appliqués rigoureusement sans être consignés par écrit. Par exemple, le dirigeant peut
rechercher un profil de compétences précis pour un emploi à combler sans avoir rédigé un
document sur le sujet. L’application de procédures informelles ne serait donc pas synonyme
de décisions irrationnelles ou arbitraires. D’ailleurs, il a été montré que le caractère formel
des pratiques RH n’est pas associé à leur contribution à la performance des PME (Dekker et
al., 2015 ; Hayton, 2003 ; Saridakis, Muñoz Torres et Johnstone, 2013). La rationalité n’étant
pas exclusive aux pratiques formelles, il s’avère relativement peu utile de les catégoriser en
fonction de la dichotomie informelle/formelle. Cette dichotomie serait d’ailleurs artificielle
puisque, comme l’ont fait ressortir Marlow, Taylor et Thompson (2010), la formalisation est
un concept dualiste supposant que les pratiques RH présentent, à la fois, des aspects formels
et informels.
Enfin, l’étude des pratiques RH sous l’angle de leur caractère formel nous en apprend peu sur
la nature des pratiques RH qui sont mises en œuvre dans les PME. Il semble donc pertinent
de diriger notre attention sur les caractéristiques essentielles des pratiques RH, par exemple
leur degré de cohérence et de sophistication/complexité, ainsi que leur degré d’adaptation
aux caractéristiques des emplois et des employés, leur hétérogénéité à travers les catégo-
ries d’employés, etc. (Harney et Dundon, 2006). Il semble donc important de poursuivre la
recherche sur l’utilisation des pratiques RH, les déterminants de leur adoption, leurs consé-
quences et leur processus de changement sans égard à leur caractère formel ou informel.
Des études devraient également porter sur les effets des pratiques susceptibles d’être plus
typiques des PME (recrutement de bouche-à-oreille, pratiques de récompense non moné-
taire, polyvalence).

131
 Annexe 1. Démarches, devis de recherche et techniques de collecte de données
(n = 16710)

ÉTUDES DESCRIPTIVES DES PRATIQUES DE GRH EN PME (n = 21)

Démarche Devis Articles par technique de collecte de données
Hypothético- Descriptif Quest. (n = 7) : Benoît et Rousseau (1990) ; Fabi, Garand
déductive (n = 7) et Petterson (1998) ; Hargis et Bradley (2011) ; Heneman
(n = 10) et Berkley (1999) ; Lockyer et Scholarios (2007) ; Singh et
Vohra (2009) ; Summers et al. (2005)
Longitudinal Quest. (n = 3) : Aït Razouk et Bayad (2010) ; Hornsby et
(n = 3) Kuratko (2003) ; Wiesner et Innes (2010)
Inductive Exploratoire Quest. et entrevue (n = 2) : Kitching (2007) ; Kitching
(n = 11) (n = 4) (2008). Entrevue (n = 1) : Marlow et Patton (1993). Quest.
(n = 1) : Neiswander et Bird (1990)
Étude de cas Entrevue (n = 1) : Carroll et al. (1999). Quest. et entrevue
(n = 5) (n = 1) : Cassell et al., (2002). Quest., entrevue, obs.,
archives (n = 3) : Gordon (2014) ; Saini et Budhwar (2008) ;
Virag et Albu (2014)
Mixte (n = 2) Quest. et entrevue (n = 2) : Birdthistle (2006) ; Matlay
(1999)

ÉTUDES COMPARATIVES : PME ET GRANDES ENTREPRISES (n = 19)

Démarche Devis Articles par technique de
collecte de données
Hypothético- Coupe Quest. (n = 15) : Banks, Bures et Champion (1987) ; Barber
déductive transversale et al. (1999) ; Bartram (2005) ; Brillet (2000) ; Castany
(n = 16) (n = 15) (2010) ; Darrag, Mohamed et Aziz (2010) ; De Kok (2002) ;
Deshpande et Golhar (1994) ; Franklin, Gresham et Fontenot
(1992) ; Golhar et Deshpande (1997) ; Gray et Mabey
(2005) ; Storey et al. (2010) ; Tanova (2003) ; Tanova et
Nadiri (2005) ; Tansel et Gazîoglu (2014)
Étude de cas (n Quest. et entrevue (n = 1) : Tsai (2010)
n = 1)
Inductive Explo. (n = 1) Quest. et entrevue (n = 1) : Day et Greene (2008)
(n = 3) Mixte : (n = 2) Quest. et entrevue (n = 2) : MacMahon (1996) ; Matlay
(1999)

10 Le total des études comprises dans chacun des tableaux est supérieur à 167 puisque plusieurs
études portent sur plus d’un aspect à la fois, par exemple, les déterminants et les conséquences.

132 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

DÉTERMINANTS DES PRATIQUES DE GRH EN PME (n = 69)

Démarche Devis Articles par technique de collecte de données
Hypothético- Coupe Quest. (n = 41) : Aragón-Sánchez et Sánchez-Marín (2005) ;
déductive transversale Bacon et Hoque (2005) ; Barrett et Mayson (2007) ; Bayad
(n = 49) (n = 47) (1997) ; Benoît et Rousseau (1990) ; Carroll et Wagar (2010) ;
Chi, Wu et Lin (2008) ; De Kok, Ulhaner et Thurik (2006) ;
Grigore (2013) ; Heyes et Gray (2003) ; Hooi (2006) ;
Hornsby et Kuratko (1990) ; Jayawarna, Macpherson et
Wilson (2007) ; Jung et Takeuchi (2010) ; Katou (2012) ;
Khavul, Benson et Datta (2010) ; Kim et Gao (2010) ; Kotey
et Folker (2007) ; Kotey et Sheridan (2004) ; Kroon, Van de
Voorde et Timmers (2013) ; Loan-Clarke, Boocock et Smith
(1999) ; Mahe de Boislandelle (1990) ; Nguyen et Bryant
(2004) ; Ojokuku, Sajuyigbe et Ogunwoye (2014) ; Osman,
Ho et Galand (2011) ; Patel et Cardon (2010) ; Pearson,
Stringer, Mills et Summers (2006) ; Raguseo, Neirotti et
Paolucci (2015) ; Raymond et Cadieux (2012) ; Reid et
Adams (2001) ; Reid et Harris, (2002) ; Rodwell et Shadur
(1997) ; Saha et Banerjee (2014) ; Singh et Vohra (2009) ;
Teo, Le Clerc et Galang (2011) ; Thach et Kidwell (2009) ;
Verheul, Risseeuw et Bartelse (2002) ; Wagar (1998) ;
Woodhams et Lupton (2006a) ; Woodhams et Lupton,
2006b ; Wu, Bacon et Hocque (2014). Quest. et entrevue
(n = 5) : Cassell et al. (2002) ; Davila (2005) ; De Kok et
Uhlaner (2001) ; Lingard, Turner et Charlesworth (2015) ;
Thassanabanjong, Miller et Marchant (2008). Entrevue
(n = 1) : Susomrith et Coetzer (2015)
Longi. (n = 2) Quest. (n = 2) : Jones (2005) ; Aït Razouk et Bayad (2010)
Inductive Explo. (n = 7) Quest. et entrevue (n = 3) : Barrett (2015) ; Kitching
(n = 20) (2007) ; Kitching (2008). Entrevue (n = 3) : Barrett et
Mayson (2008) ; Coetzer, Redmond et Sharafizad (2012) ;
Qiao, Wang et Wei (2015). Entrevue de groupe (n = 1) :
Packham, Miller, Thomas et Welsh (2005)
Étude de cas Entrevue (n = 7) : Keogh, Mulvie et Cooper (2005) ;
(n = 10) Mankelow (2008) ; Olander, Hurmelinna-Laukkanen et
Heilmann (2011) ; Saini et Budhwar (2008) ; Singh et Vohra
(2005) ; Tsai (2010) ; Werner et Herman (2012). Entrevue,
obs., archives (n = 1) : Bishop (2008). Quest., entrevue et
archives (n = 1) : Ho, Wilson et Chen (2010). Entrevue et
archives (n = 1) : Ahlgren et Engel (2011)
Recherche- Entrevue (n = 1) : Barrett, Neeson et Billington (2007).
action (n = 2) Entrevue et obs. (n = 1) : Doherty et Norton (2014)
Mixte (n = 1) Entrevue et archives (n = 1) : McPherson (2008)

133
 CONSÉQUENCES DES PRATIQUES DE GRH EN PME (n = 70)
Démarche Devis Articles par technique de collecte de données
Hypothético- Coupe Quest. (n = 56) : Allen, Ericksen et Collins (2013) ;
déductive transversale Appelbaum et Kamal (2000) ; Atan, Raghavan et
(n = 60) (n = 58) Mahmood (2015) ; Bamberger, Bacharach et Dyer (1989) ;
Barel, Dion et Fremeaux (2010) ; Carlson, Upton et Seaman
(2006) ; Chadwick et al. (2013) ; Chelius et Smith (1990) ;
Chi, Wu et Lin (2008) ; De Grip et Sieben (2005) ; De Grip
et Sieben (2009) ; De Kok (2002) ; Dekker et al. (2015) ;
Fabi et al. (2010) ; Faems et al. (2005) ; Georgiadis et Pitelis
(2012) ; Hayton (2003) ; Heneman et Berkley (1999) ; Hooi
et Ngui (2014) ; Huang (2001) ; Jayawarna, Macpherson et
Wilson (2007) ; Jung et Takeuchi (2010) ; Kasturi, Orlov
et Roufagalas (2006) ; Katou (2012) ; Kaya (2006) ; King-
Kauanui, Ngoc et Ashley-Colteur (2006) ; Klaas et al.
(2012) ; Lacoursière et al. (2005) ; Messersmith et Wales
(2013) ; Muse et al. (2005) ; Nguyen et Bryant (2004) ;
O’Regan, Stainer et Sims (2010) ; Ojokuku, Sajuyigbe
et Ogunwoye (2014) ; Paradas (1998) ; Patel et Cardon
(2010) ; Patel, Messersmith et Lepak (2013) ; Roman, Ruiz
et Munuera (2002) ; Rosli et Mahmood (2013) ; Saridakis
Muñoz Torres et Johnstone (2013) ; Sels et al. (2006) ; Seong
(2011) ; Tan, Smyrnios et Xiong (2014) ; Teck-hong et Yong-
Kean (2012) ; Teo, Kristal Kira et Ly (2014) ; Teo, Le Clerc
et Galang (2011) ; Thach et Kidwel (2009) ; Ubeda-García et
al. (2013) ; Ugheoke, Isa et Noor (2014) ; Wagar et Rondeau
(2006) ; Way (2002) ; Whyman et Petrescu (2015) ; Wood
(2006) ; Wu et al. (2015) ; Yu (2010) ; Zhang et Jia (2010) ;
Zhang, Wan et Jia (2008). Quest. et entrevue (n = 2) :
Altinay, Altinay et Gannon (2008) ; Zheng, Morrison et
Neill (2006)
Longi. (n = 2) Quest. (n = 2) : Bryan (2006) ; Sheehan (2014)
Inductive Explo. (n = 1) Entrevue (n = 1) : Panagiotakopoulos (2011)
(n = 10) Étude de cas Entrevue et archives (n = 2) : Barringer et Greening
(n = 8) (1998) ; Guadamillas, Donate et Sanchez de Pablo (2008).
Entrevue et observation (n = 2) : Davies et Crane (2010).
Entrevue, obs. et archives (n = 2) : Castrogiovanni, Urbano
et Loras (2011) ; Rowden (1995). Entrevue et Quest.
(n = 2) : Drummond et Stone (2007) ; Verreynne, Parker
et Wilson (2011). Quest. et archives (n = 1) : Curado et
Teixeira (2014)
Étude de cas Entrevue et archives (n = 2) : Sundbo (1999)
longi. (n = 1)

134 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

CHANGEMENT EN GRH (n = 8)

Démarche Devis Articles par technique de collecte de données
Inductive Explo. (n = 1) Entrevue (n = 1) : Carroll et al. (2008)
(n = 8) Étude de cas Entrevue (n = 2) : Harney et Dundon (2006) ; Marlow,
(n = 3) Taylor et Thompson (2010). Entrevue et archives (n = 1) :
Loubès Bories-Azeau et Fabre (2012)
Étude de cas Entrevue (n = 2) : Marchington, Carroll et Boxall (2003).
longi. (n = 3) Entrevue et archives (n = 2) : Defélix et Retour (2003) ;
Grimand (2013)
R.-action (n = 1) Observation participante (n = 2) :Nettle, Paine et Patheram
(2006)

135
 RÉFÉRENCES

Abraham, M., Kaliannan, M., Mohan, A.V. et Thomas, S. (2015). A review of SMEs recruitment
and selection dilemma : finding a « fit ». The Journal of Developing Areas, 49(5), 335-342.
Ahlgren, L. et Engel, L.C. (2011). Lifelong learning through SMEs : exploring workplace learning in
the UK. Journal of Workplace Learning, 23(5), 331-348.
Aït Razouk, A. et Bayad, M. (2010). La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME
françaises. Revue internationale PME, 23(2), 131-157.
Allen, M., Ericksen, J. et Collins, C. (2013). Human resource management, employee exchange
relationships, and performance in small business. Human Resource Management, 52(2), 153-174.
Altinay, L., Altinay, E. et Gannon, J. (2008). Exploring the relationship between the human re-
source management practices and growth in small service firms. The Service Industries Journal, 28(7),
919-937.
Appelbaum, S.H. et Kamal, R. (2000). An analysis of the utilization and effectiveness of non-finan-
cial incentives in small business. The Journal of Management Development, 19(9-10), 733-763.
Aragón-Sánchez, A. et Sánchez-Marín, G. (2005). Strategic orientation, management characte-
ristics, and performance  : a study of spanish SMEs. Journal of Small Business Management, 43(3),
287-308.
Atan, J., Raghavan, S. et Mahmood, N.H.N. (2015). Impact of training on employees’ job perfor-
mance : a case study of Malaysian small medium enterprise. Review of Management, 5(1-2), 40-51.
Bacon, N. et Hoque, K. (2005). HRM in the SME sector : valuable employees and coercive networks.
International Journal of Human Resource Management, 44(novembre), 1976-1999.
Bamberger, P., Bacharach, S. et Dyer, L. (1989). Human resources management and organizatio-
nal effectiveness : high technology entrepreneurial startup firms in Israel. Human Resource Manage-
ment, 28(3), 349-366.
Bamberger, P.A. et Meshoulam, I. (2000). Human resource strategy : formulation, implementation et
impact. Thousand Oaks, Sage Publications.
Banks, M.C., Bures, A.L. et Champion, D.L. (1987). Decision making factors in small business  :
training and development. Journal of Small Business Management, 25(1), 19-25.
Barber, A.E., Wesson, M.J., Roberson, Q.M. et Taylor, S.M. (1999). A tale of two job markets :
organizational size and its effects on hiring practices and job search behavior. Personnel Psychology,
52(4), 841-867.
Barel, Y., Dion, E. et Fremeaux, S. (2010). Autonomie des salariés, participation aux décisions et
sentiment d’insécurité. Revue internationale PME, 23(2), 43-64.
Barrett, R. (2015). Small firm training  : meeting the day-to-day needs of the business. Employee
Relations, 37(5), 547-567.
Barrett, R. et Mayson, S. (2007). Human resource management in growing small firms. Journal of
Small Business and Enterprise Development, 14(2), 307-320.
Barrett, R. et Mayson, S. (2008). Small firms, the paid maternity leave debate in Australia and the
business case. Equal Opportunities International, 27(3), 276-291.

136 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

Barrett, R., Neeson, R. et Billington, L. (2007). Finding the « right staff » in small firms. Education
+ Training, 49(8-9), 686-697.
Barringer, B.R. et Greening, D.W. (1998). Small business growth through geographic expansion : a
comparative case study. Journal of Business Venturing, 13, 467-492.
Bartram, T. (2005). Small firms, big ideas : the adoption of human resource management in Austra-
lian small firms Timothy Bartram. Asia Pacific Journal of Human Resources, 43(1), 137-154.
Bayad, M. (1997). Internationalisation et pratiques de gestion des ressources humaines en PME. Re-
vue internationale PME, 10(3-4), 57-80.
Benoît, C. et Rousseau, M. (1990). La gestion des ressources humaines dans les petites et moyennes
entreprises au Québec. Revue internationale PME, 3(1), 39-55.
Birdthistle, N. (2006). Training and learning strategies of family businesses : an Irish case. Journal
of European Industrial Training, 30(7), 550-568.
Bishop, D. (2008). The small enterprise in the training market. Education + Training, 50(8), 661-673.
Brillet, F. (2000). La PME, terrain d’innovations salariales ? De l’importance de l’effet taille dans le
management des rémunérations. Revue internationale PME, 13(2), 11-44.
Bryan, J. (2006). Training and performance in small firms. International Small Business Journal,
24(6), 635-660.
Burke, R.J. (2011). Human resource management in small- and medium-sized enterprises : benefits
and challenges. Dans C.L. Cooper et R.J. Burke (dir.), Human resource management in small business.
Achieving peak performance (p. 10-67). Cheltenham, Edward Elgar.
Cardon, M.S. et Stevens, C.E. (2004). Managing human resources in small organizations : what do
we know ? Human Resource Management Review, 14(3), 295-323.
Carlson, D.S., Upton, N. et Seaman, S. (2006). The impact of human resource practices and com-
pensation design on performance : an analysis of family-owned SMEs. Journal of Small Business Ma-
nagement, 44(4), 531-543.
Carroll, M., Marchington, M., Earnshaw, J. et Taylor, S. (1999). Recruitment in small firms
processes, methods and problems. Employee Relations, 21(3), 236-250.
Carroll, M., Smith, M., Oliver, G. et Siring, S. (2008). Recruitment and retention infront-line
services : the case of childcare. Human Resource Management Journal, 19(1), 59-74.
Carroll, W.R. et Wagar, T.H. (2010). Is there a relationship between information technology adop-
tion and human resource management ? Journal of Small Business and Enterprise Development, 17(2),
218-229.
Cassell, C., Nadin, S., Gray, M. et Clegg, C. (2002). Exploring human resource management prac-
tices in small and medium sized enterprises. Personnel Review, 31(5-6), 671-692.
Castany, L. (2010). The role of size in firms’ training : evidence from Spain. International Journal of
Manpower, 31(5), 563-584.
Castrogiovanni, G.J., Urbano, D. et Loras, J. (2011). Linking corporate entrepreneurship and hu-
man resource management in SMEs. International Journal of Manpower, 32(1), 34-47.
Chadwick, C., Way, S.A., Kerr, G. et Thacker, J.W. (2013). Boundary conditions of the high-in-
vestment human resource systems-small-firm labor productivity relationship. Personnel Psychology,
66(2), 311-343.

137
 Chelius, J. et Smith, R.S. (1990). Profit sharing and employment stability. Industrial & Labor Rela-
tions Review, 43(3), 256-273.
Chi, N., Wu, C. et Lin, C.Y. (2008). Does training facilitate SME’s performance ? The International
Journal of Human Resource Management, 19(10), 1962-1975.
Coetzer, A., Redmond, J. et Sharafizad, J. (2012). Decision making regarding access to training
and development in medium-sized enterprises : an exploratory study using the critical incident tech-
nique. European Journal of Training and Development, 36(4), 426-447.
Cunningham, L.X. et Rowley, C. (2010). Small and medium-sized enterprises in China: a litera-
ture review, human resource management and suggestions for further research. Asia Pacific Business
Review, 16(3), 319-337.
Curado, C. et Teixeira, S.M. (2014). Training evaluation levels and ROI : the case of a small logistics
company. European Journal of Training Development, 38(9), 845-870.
Dabic, M., Ortiz-De-Urbina-Criado, M. et Romero-Martínez, A.M. (2011). Human resource
management in entrepreneurial firms: a literature review. International Journal of Manpower, 32(1),
14-33.
Darrag, M., Mohamed, A. et Aziz, H.A. (2010). Investigating recruitment practices and problems
of multinational companies (MNCs) operating in Egypt. Education Business and Society, 3(2), 99-116.
Davies, I.A. et Crane, A. (2010). Corporate social responsibility in small-and medium-size enter-
prises  : investigating employee engagement in fair trade companies. Business Ethics  : A European
Review, 19(2), 126-139.
Davila, T. (2005). An exploratory study on the emergence of management control systems : formali-
zing human resources in small growing firms. Accounting, Organizations and Society, 30(3), 223-248.
Day, N.E. et Greene, P.G. (2008). A case for sexual orientation diversity management in small and
large organizations. Human Resource Management, 47(3), 637-654.
Defélix, C. et Retour, D. (2003). La gestion des compétences dans la stratégie de croissance d’une
PME innovante : le cas Microtek. Revue internationale PME, 16(3-4), 31-52.
De Grip, A. et Sieben, I. (2005). The effects of human resource management on small firms’ produc-
tivity and employees’ wages. Applied Economics, 37(9), 1047-1054.
De Grip, A. et Sieben, I. (2009). The effectiveness of more advanced human resource systems in small
firms. The International Journal of Human Resource Management, 20(9), [Link], J., Ly-
baert, N., Steijvers, T. et Depaire, B. (2015). The effect of family business professionalization as
a multidimensional construct on firm performance. Journal of Small Business Management, 53(2),
516-538.
Dekker, J., Lybaert, N., Steijvers, T. et Depaire, B. (2015). The effect of family business professio-
nalization as a multidimensional construct on firm performance. Journal of Small Business Manage-
ment, 53(2), 516-538.
De Kok, J. (2002). The impact of firm-provided training on production : testing for firm-size effects.
International Small Business Journal, 20(3), 271-295.
De Kok, J. et Uhlaner, L.M. (2001). Organization context and human resource management in the
small firm. Small Business Economics, 17(4), 273-291.
De Kok, J., Uhlaner, L.M. et Thurik, A.R. (2006). Professional HRM practices in family owned-
managed enterprises. Journal of Small Business Management, 44(3), 441-460.

138 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

Deshpande, S.P. et Golhar, D.Y. (1994). HRM practices in large and small manaufacturing firms : a
comparative study. Journal of Small Business Management, 32(2), 49-56.
Doherty, L. et Norton, A. (2014). Making and measuring « good » HR practice in an SME : the case
of a Yorkshire bakery. Employee Relations, 36(2), 128-147.
Drummond, I. et Stone, I. (2007). Exploring the potential of high performance work systems in
SMEs. Employee Relations, 29(2), 192-207.
Fabi, B., Garand, D.J. et Pettersen, N. (1998). Acquisition et conservation des ressources humaines
en PME : diagnostic dans le domaine du génie-conseil. Revue internationale PME, 11(2-3), 49-74.
Fabi, B., Lacoursière, R., Raymond, L. et St-Pierre, J. (2010). HRM capabilities as a determinant
and enabler of productivity for manufacturing SMEs. Human Systems Management, 29, 115-125.
Faems, D., Sels, L., De Winne, S. et Maes, J. (2005). The effect of individual HR domains on finan-
cial performance : evidence from Belgian small businesses. International Journal of Human Resource
Management, 16(5), 676-700.
Franklin, G.M., Gresham, A.B. et Fontenot, G.F. (1992). AIDS in the workplace : current practices
and critical issues. Journal of Small Business and Enterprise Development, 30(2), 61-73.
Georgiadis, A. et Pitelis, C.N. (2012). Human resources and SME performance in services : empiri-
cal evidence from the UK. The International Journal of Human Resource Management, 23(4), 808-825.
Golhar, D.Y. et Deshpande, S.P. (1997). HRM practices of large and small Canadian manufacturing
firms. Journal of Small Business Management, 35(3), 30-38.
Gordon, C.E. (2014). Flexible workplace practices : employees’ experiences in small IT firms. Rela-
tions industrielles, 69(4), 766-784.
Gray, C. et Mabey, C. (2005). Key differences between small and large business in Europe. Interna-
tional Small Business Journal, 23(5), 467-485.
Grigore, A. (2013). Highlights on the HRM in SME’s – A Romanian study case. International Journal
of Business and Social Science, 4(3), 73-78.
Grimand, A. (2013). PME en hypercroissance : frein ou levier ? Revue internationale PME, 26(3-4)
89-115.
Guadamillas, F., Donate, M.J. et Sanchez de Pablo, J.D. (2008). Knowledge management for cor-
porate entrepreneurship and growth : A case study. Knowledge and Process Management, 15(1), 32-44.
Hargis, M.B. et Bradley, D.B. (2011). Strategic human resource management in small and growing
firms : aligning valuable resources. Academy of Strategic Management Journal, 10(2), 105-126.
Harney, B. et Dundon, T. (2006). Capturing complexity : developing an integrated approach to ana-
lysing HRM in SMEs. Human Resource Management Journal, 16(1), 48-73.
Hayton, J.C. (2003). Strategic human capital management in SMEs : an empirical study of entrepre-
neurial performance. Human Resource Management, 42(4), 375-391.
Hayton, J.C. (2005). Promoting corporate entrepreneurship through human resource management
practices : a review of empirical research. Human Resource Management Review, 15(1), 21-41.
Heneman, H.G. et Berkley, R.A. (1999). Applicant attraction practices and outcomes among small
businesses. Journal of Small Business Management, 37(1), 53-74.

139
 Heyes, J. et Gray, A. (2003). The implications of the national minimum wage for training in small
firms. Human Resource Management Journal, 13(2), 76-86.
Ho, M., Wilson, M. et Chen, S. (2010). HRM in New Zealand biotechnology SMEs : emergence of
employment systems through entrepreneurship. The International Journal of Human Resource Mana-
gement, 21(3), 313-336.
Hooi, L.W. (2006). Implementing e-HRM : the readiness of small and medium sized manufacturing
companies in Malaysia. Asia Pacific Business Review, 12(4), 465-485.
Hooi, L.W. et Ngui, K.S. (2014). Enhancing organizational performance of Malaysian SMEs. The role
of HRM and organizational learning capability. International Journal of Manpower, 35(7), 973-995.
Hornsby, J. et Kuratko, D.F. (1990). Human resource management in small business : critical issues
for the 1990’s. Journal of Small Business Management, 28(3), 9-18.
Hornsby, J. et Kuratko, D.F. (2003). Human resource management in US small businesses : a repli-
cation and extension. Journal of Developmental Entrepreneurship, 8(1), 73-92.
Huang, T.C. (2001). The relation of training practices and organizational performance in small and
medium size enterprise. Education + Training, 43(8-9), 437-444.
Huselid, M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, producti-
vity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635-672.
Innovation, Sciences et Développement économique Canada (2019). Principales statistiques
relatives aux petites entreprises. Récupéré le 27 février 2020 sur le site : [Link]
site/[Link]/vwapj/KSBS_Nov-2019_Fr_Final_4.pdf/$file/KSBS_Nov-2019_Fr_Final_4.pdf
Jack, S., Hyman, J. et Osborne, F. (2006). Small entrepreneurial ventures culture, change and the
impact on HRM : a critical review. Human Resource Management Review, 16(4), 456-466.
Jayawarna, D., Macpherson, A. et Wilson, A. (2007). Training commitment and performance in
manufacturing SMEs. Journal of Small Business and Enterprise Development, 14(2), 321-338.
Jones, J. (2005). The determinants of training in Australian manufacturing SMEs. Education + Trai-
ning, 47(8-9), 605-610.
Julien, P.-A. (1990). Vers une typologie multicritère des PME. Revue internationale PME, 3(3-4), 411-
425.
Jung, Y. et Takeuchi, N. (2010). Performance implications for the relationships among top mana-
gement leadership, organizational culture, and appraisal practice : testing two theory-based models
of organizational learning. The International Journal of Human Resource Management, 21(11), 1931-
1950.
Kasturi, P., Orlov, A.G. et Roufagalas, J. (2006). HRM systems architecture and firm perfor-
mance : evidence from SMEs in a developing country. International Journal of Commerce et Manage-
ment, 16(3-4), 178-196.
Katou, A.A. (2012). Investigating reverse causality between human resource management policies
and organizational performance in small firms. Management Research Review, 35(2), 134-156.
Kaya, N. (2006). The impact of human resource management practices and corporate entrepreneur-
ship on firm performance  : evidence from Turkish firms. The International Journal of Human Re-
source Management, 17(12), 2074-2090.

140 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

Keogh, W., Mulvie, A. et Cooper, S. (2005). The identification and application of knowledge capital
within small firms. Journal of Small Business and Entreprise Development, 12(1), 76-91.
Khavul, S., Benson, G.S. et Datta, D.K. (2010). Is internationalization associated with investments
in HRM  ? A study of entrepreneurial firms in emerging markets. Human Resource Management,
49(4), 693-713.
Kim, Y. et Gao, F.Y. (2010). An empirical study of human resource management practices in family
firms in China. The International Journal of Human Resource Management, 21(12), 2095-2119.
King-Kauanui, S., Ngoc, S.D. et Ashley-Colteur, C. (2006). Impact of human resource manage-
ment : SME performance in Vietnam. Journal of Developmental Entrepreneurship, 11(1), 79-95.
Kitching, J. (2007). Regulating employment relations through workplace learning : a study of small
employers. Human Resource Management Journal, 17(1), 42-57.
Kitching, J. (2008). Rethinking UK small employers’ skills policies and the role of workplace lear-
ning. International Journal of Training and Development, 12(2), 100-121.
Klaas, B.S., Semadeni, M., Klimchak, M. et Ward, A.K. (2012). High-performance work system
implementation in small medium enterprises : a knowledge-creation perspective. Human Resource
Management, 51(4), 487-510.
Kotey, B. et Folker, C. (2007). Employee training in SMEs : effect of size and firm type-family and
nonfamily. Journal of Small Business Management, 45(2), 214-238.
Kotey, B. et Sheridan, A. (2004). Changing HRM practices with firm growth. Journal of Small Busi-
ness and Enterprise Development, 11(4), 474-485.
Kroon, B., Van De Voorde, K. et Timmers, J. (2013). High performance work practices in small
firms : a resource-poverty and strategic decision-making perspective. Small Business Economics, 41(1),
71-91.
Lacoursière, R., Fabi, B., St-Pierre, J. et Arcand, M. (2005). Effets de certaines pratiques de GRH
sur la performance de PME manufacturières : vérification de l’approche universaliste. Revue interna-
tionale PME, 18(2), 43-73.
Lepak, D.P., Liao, H., Chung, Y. et Harden, E.E. (2006). A conceptual review of human resource
management systems in strategic human resource management research. Research in Personnel and
Human Resources Management, 25, 217-271.
Lingard, H., Turner, M. et Charlesworth, S. (2015). Growing pains : work-life impacts in small-
to-medium sized construction firms. Engineering, Construction and Architectural Management,
22(3), 312-326.
Loan-clarke, J., Boocock, G. et Smith, A. (1999). Investment in management training and deve-
lopment by small businesses. Employee Relations, 21(3), 296-310.
Lockyer, C. et Scholarios, D. (2007). The « rain dance » of selection in construction : rationality as
ritual and the logic of informality. Personnel Review, 36(4), 528-548.
Loubès, A., Bories-Azeau, I. et Fabre, C. (2012). Les enjeux du capital social pour l’émergence d’une
GRH de réseau. Le cas d’un système productif local constitué de PME. Revue internationale PME,
25(3-4), 195-228.
MacMahon, J. (1996). Employee relations in small firms in Ireland : an exploratory study of small
manufacturing firms. Employee Relations, 18(5), 66-80.

141
 Mahe de Boislandelle, H. (1990). Repérage de la fonction des ressources humaines en P.M.E. Revue
internationale PME, 3(1), 27-37.
Mankelow, G. (2008). Social responsibility paradox of small business human resource management
practices. The International Journal of Human Resource Management, 19(12), 2171-2181.
Marchington, M., Carroll, M. et Boxall, P. (2003). Labour scarcity and the survival of small
firms : a resource-based view of the road haulage industry. Human Resource Management Journal,
13(4), 5-22.
Marlow, S. et Patton, D. (1993). Managing the employment relationship in the smaller firm : possi-
bilities for human resource management. International Small Business Journal, 11(4), 57-64.
Marlow, S., Taylor, S. et Thompson, A. (2010). Informality and formality in medium-sized compa-
nies : contestation and synchronization. British Journal of Management, 21, 954-966.
Matlay, H. (1999). Employee relations in small firms, a micro-business perspective. Employee Rela-
tions, 21(3), 285-295.
McPherson, M. (2008). HRM practices and systems within south-asian small businesses. Internatio-
nal Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 14(6), 414-439.
Messersmith, J.G. et Wales, W.J. (2013). Entrepreneurial orientation and performance in young
firms : the role of human resource management. International Small Business Journal, 31(2), 115-136.
Muse, L.A., Rutherford, M.W., Oswald, S.L. et Raymond, J.E. (2005). Commitment to employees :
does it help or hinder small business performance ? Small Business Economics, 24, 97-111.
Neiswander, K. et Bird, B.J. (1990). Embauche et gestion des premiers employés d’une petite entre-
prise. Revue internationale PME, 3(1), 7-25.
Nettle, R., Paine, M. et Patheram, J. (2006). Improving employment relationships : findings from
learning interventions in farm employment. New Zealand Journal of Employment Relations, 31(1),
17-36.
Nguyen, T.V. et Bryant, S. (2004). A study of the formality of human resource management practices
in small and medium-size enterprises in Vietnam. International Small Business Journal, 22(5), 595-
618.
Ojokuku, R.M., Sajuyigbe, A.S. et Ogunwoye, A.B. (2014). Human resource management practices
and small scale business performance : evidence from Ocun State, South Western Nigeria. Journal of
Emerging Trends in Economics and Management Sciences, 5(7), 1-6.
Olander, H., Hurmelinna-Laukkanen, P. et Heilmann, P. (2011). Do SMEs benefit from HRM-
related knowledge protection in innovation management ? International Journal of Innovation Mana-
gement, 15(3), 593-616.
O’Regan, N., Stainer, L. et Sims, M. (2010). Training in SMEs and its relationship to profitability.
International Journal of Human Resources Development and Management, 10(2), 166-181.
Osman, I., Ho, T. et Galang, M.C. (2011). Are human resource departments really important ? An
empirical study on Malaysian small and medium enterprises (SMEs) in the service sector. Internatio-
nal Journal of Business and Management, 6(2), 147-154.
Packham, G., Miller, C.J., Thomas, B.C. et Welsh, D.B. (2005). An examination of the manage-
ment challenges faced by growing SCEs in South Wales. Construction Innovation, 5, 13-25.

142 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

Panagiotakopoulos, A. (2011). Workplace learning and its organizational benefits for small enter-
prises. The Learning Organization, 18(5), 364-374.
Paradas, A. (1998). Évaluer la formation dans des PME françaises : résultats d’une étude empirique.
Revue internationale PME, 11(2-3), 31-48.
Patel, P.C. et Cardon, M.S. (2010). Adopting HRM practices and their effectiveness in small firms
facing product-market competition. Human Resource Management, 49(2), 265-290.
Patel, P.C., Messersmith, J.G. et Lepak, D.P. (2013). Walling the tightrope : and assessment of the
relationship between high-performance work systems and organizational ambidexterity. Academy of
Management Journal, 56(5), 1420-1442.
Pearson, T.R., Stringer, D.Y., Mills, L.V.H. et Summers, D.F. (2006). Micro vs small enterprises : a
profile of human resource personnel, practices and support systems. Journal of Management Research,
6(2), 102-112.
Pfeffer, J. (1998). The human equation  : buidling profits but putting people first. Boston, Harvard
Business Press.
Pichault, F. et Nizet, J. (2013). Les pratiques de gestion des ressources humaines  : conventions,
contextes et jeux d’acteurs. Paris, Édition du Seuil.
Qiao, K., Wang, X. et Wei, L. (2015). Determinants of high-performance work systems in small and
medium-sized private enterprises in China. Asia Pacific Journal of Human Resources, 53, 185-203.
Raguseo, E., Neirotti, P. et Paolucci, E. (2015). Exploring the tensions behind the adoption of
mobile work practices in SMEs. Business Process Management Journal, 21(5), 1162-1185.
Raymond, L. et Cadieux, L. (2012). Implications of the SME owner-manager’s business venturing
mode : comparing founders, acquirers and successors. Journal of Enterprising Culture, 20(1), 57-81.
Reid, R.S. et Adams, J.S. (2001). Human resource management, a survey of practices within family
and non-family firms. Journal of European Industrial Training, 25(6-7), 310-320.
Reid, R.S. et Harris, R.I.D. (2002). The determinants of training in SMEs in Northern Ireland. Edu-
cation + Training, 44(8-9), 443-450.
Rodwell, J. et Shadur, M. (1997). What’s size got to do with it  ? Implications for contemporary
management practices in IT companies. International Small Business Journal, 15(2), 51-62.
Roman, S., Ruiz, S. et Munuera, J.L. (2002). The effects of sales training on sales force activity. Euro-
pean Journal of Marketing, 36(11-12), 1344-1366.
Rosli, M.M. et Mahmood, R. (2013). Moderating effects of human resource management practices
and entrepreneur training on innovation and small-medium firm performance. Journal of Manage-
ment and Strategy, 4(2), 60-69.
Rowden, R.W. (1995). The role of human resource development in successful small to mid-sized
manufacturing businesses : a comparative case study. Human Resource Development Quarterly, 6(4),
355-373.
Saba, T. et Dolan, S. (2013). La Gestion des ressources humaines (5e édition). Saint-Laurent, ERPI.
Saha, M. et Banerjee, S. (2014). Training and development of employees of SMEs : a social capital
perspective. Review of HRM, 3(avril), 196-211.
Saini, D.S. et Budhwar, P.S. (2008). Managing the human resource in Indian SMEs : the role of indi-
genous realities. Journal of World Business, 43(43), 417-434.

143
 Saridakis, G., Muñoz Torres, R. et Johnstone, S. (2013). Do human resource practices enhance
organizational commitment in SMEs with low employee satisfaction ? British Journal of Management,
24(3), 445-458.
Sels, L., De Winne, S., Maes, J., Delmotte, J., Faems, D. et Forrier, A. (2006). Unravelling the
HRM – Performance link : value-creating and cost-increasing effects of small business HRM. Journal
of Management Studies, 43(2), 319-342.
Seong, J.Y. (2011). The effects of high performance work systems, entrepreneurship and organizatio-
nal culture on organizational performance. Seoul Journal of Business, 17(1), 3-36.
Sheehan, M. (2014). Human resource management and performance : evidence from small and me-
dium-sized firms. International Small Business Journal, 32(5), 545-570.
Singh, M. et Vohra, N. (2005). Strategic human resource management in small enterprises. The Jour-
nal of Entrepreneurship, 14(1), 57-70.
Singh, M. et Vohra, N. (2009). Level of formalisation of human resource management in small and
medium enterprises in India. Journal of Entrepreneurship, 18(1), 95-116.
Storey, D.J., Saridakis, G., Sen-Gupta, S., Edwards, P.K. et Blackburn, R.A. (2010). Linking HR
formality with employee job quality : the role of firm and workplace size. Human Resource Manage-
ment, 49(2), 305-329.
Summers, D., Pearson, T., Mills, L. et Summers, C. (2005). Human resource management activities
and practices in micro enterprises in the Texas Panhandle. Journal of Business and Entrepreneurship,
17(1), 59-70.
Sundbo, J. (1999). Empowerment of employees in small and medium-sized. Employee Relations, 21(2),
105-127.
Susomrith, P. et Coetzer, A. (2015). Employees’ perceptions of barriers to participation in training
and development in small engineering businesses. Journal of Workplace Learning, 27(7), 561-578.
Tan, C.S.L., Smyrnios, K.X. et Xiong, L. (2014). What drives learning orientation in fast growth
SMEs ? International Journal of Entrepreneurial Behaviour et Research, 20(4), 324-350.
Tanova, C. (2003). Firm size and recruitment : staffing practices in small and large organisations in
north Cyprus. Career Development International, 8(2), 107-114.
Tanova, C. et Nadiri, H. (2005). Recruitment and training policies and practices : the case of Turkey
as an EU candidate. Journal of European Industrial Training, 29(8-9), 694-711.
Tansel, A. et Gazîoglu, S. (2014). Management-employee relations, firm size and job satisfaction.
International Journal of Management, 35(8), 1260-1275.
Teck-hong, T. et Yong-Kean, L. (2012). Organizational commitment as a moderator of the effect of
training on service performance : an empirical study of small- to medium-sized enterprises in Malay-
sia. International Journal of Management, 29(1), 65-77.
Teo, S.T.T., Kristal Kira, R. et Ly, K. (2014). Human resource involvement in developing intellectual
capital. The Service Industries Journal, 34(15), 1219-1233.
Teo, S.T.T., Le Clerc, M. et Galang, M.C. (2011). Human capital enhancing HRM systems and front-
line employees in Australian manufacturing SMEs. The International Journal of Human Resource
Management, 22(12), 2522-2538.

144 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

 La gestion des ressources humaines dans les PME : une analyse systématique de la littérature

Geneviève ROBERT-HUOT et Julie CLOUTIER

Thach, L. et Kidwell, R.E. (2009). HR practices in US and Australian family wineries  : cultural
contrasts and performance impact. International Entrepreneurship and Management Journal, 5(2),
219-240.
Thassanabanjong, K., Miller, P. et Marchant, T. (2008). Training in Thai SMEs. Journal of Small
Business and Enterprise Development, 16(4), 678-693.
Torrès, O. (1997) Pour une approche contingente de la spécificité de la PME. Revue internationale
PME, 10(3), p. 9-43.
Torrès, O. (2003). Petitesse des entreprises et grossissement des effets de proximité. Revue française
de gestion, (144), 119-138.
Tsai, C. (2010). HRM in SMEs : homogeneity or heterogeneity ? A study Taiwanese high-tech firms.
The International Journal of Human Resource Management, 21(10), 1689-1711.
Ubeda-García, M., Marco-Lajara, B., Sabater-Sempere, V. et García-Lillo, F. (2013). Does
training influence organisational performance ? Analysis of the Spanish hotel sector. European Jour-
nal of Training and Development, 37(4), 380-413.
Ugheoke, S.O., Isa, M.F.M. et Noor, W.S.W.M. (2014). Assessing the impact of strategic human
resource management on tangible performance : evidence from Nigerian SMEs. International Review
of Management and Business Research, 3(2), 1163-1174.
Verheul, I., Risseeuw, P. et Bartelse, G. (2002). Gender differences in strategy and human resource
management  : the case of Dutch real estate brokerage. International Small Business Journal, 20(4),
443-476.
Verreynne, M.-L., Parker, P. et Wilson, M. (2011). Employment systems in small firms : a multile-
vel analysis. International Small Business Journal, 31(4), 405-431.
Virag, C.E. et Albu, R.G. (2014). Human resource management in micro and small enterprises. Bul-
letin of the Transilvania University of Brasov. Series V : Economic Sciences, 7(2), 165-172.
Wagar, T.H. (1998). Determinants of human resource management practices in small firms : some
evidence from Atlantic Canada. Journal of Small Business Management, 36(2), 13-23.
Wagar, T.H. et Rondeau, K.V. (2006). Retaining employees in small and medium-sized firms : exa-
mining the link with human resource management. Journal of Applied Management and Entrepre-
neurship, 11(2), 3-16.
Way, S. (2002). High performance work systems and intermediate indicators of firm performance
within the US small business sector. Journal of Management, 28(6), 765-785.
Werner, H. et Herman, L. (2012). Adoption of human resource practices within a South African
small business : a case study. Journal of Enterprising Culture, 20(4), 459-480.
Whyman, P.B. et Petrescu, A.I. (2015). Workplace flexibility practices in SMEs : relationship with
performance via redundancies, absenteeism, and financial turnover. Journal of Small Business Mana-
gement, 53(4), 1097-1126.
Wiesner, R. et Innes, P. (2010). Bleak house or bright prospect ? HRM in Australian SMEs over 1998-
2008. Asia Pacific Journal of Human Resources, 48(2), 151-184.
Wood, E.H. (2006). The internal predictors of business performance in small firms. A logistic regres-
sion analysis. Journal of Small Business and Enterprise Development, 13(3), 441-453.

145
 Woodhams, C. et Lupton, B. (2006a). Gender-based equal opportunities policy and practice in small
firms : the impact of HR professionals. Human Resource Management Journal, 16(1), 74-97.
Woodhams, C. et Lupton, B. (2006b). Does size matter ? Gender-based equal opportunity in UK
small and medium enterprises. Women in Management Review, 21(4), 143-169.
Wright, P.M. et Boswell, W.R. (2002). Desegregating HRM : a review and synthesis of micro and
macro human resource management research, Journal of Management, 28(3), 247-276.
Wright, P.M. et Snell, S.A. (1998). Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in
strategic human resource management. Academy of Management Review, 23(4), 756-772.
Wu, N., Bacon, N. et Hoque, K. (2014). The adoption of high performance work practices in small
businesses : the influence of markets, business characteristics and HR expertise. The International
Journal of Human Resource Management, 25(8), 37-41.
Wu, N., Hoque, K., Bacon, N. et Llusar, J.C.B. (2015). High-performance work systems and work-
place performance in small, medium-sized and large firms. Human Resource Management Journal,
25(4), 408-423.
Yu, M. (2010). High-performance human resource practices, entrepreneurship and entrepreneurial
performance : a study in Taiwanese SMEs. The Business Review, Cambridge, 15(2), 117-125.
Zhang, Z. et Jia, M. (2010). Using social exchange theory to predict the effects of high-performance
human resource practices on corporate entrepreneurship  : evidence from China. Human Resource
Management, 49(28), 743-765.
Zhang, Z., Wan, D. et Jia, M. (2008). Do high-performance human resource practices help corporate
entrepreneurship  ? The mediating role of organizational citizenship behavior. The Journal of High
Technology Management Research, 19(2), 128-138.
Zheng, C., Morrison, M. et Neill, G.O. (2006). An empirical study of high performance HRM
practices in Chinese SMEs. International Journal of Human Resource Management, 17(10), 1772-1803.

146 / RIPME volume 33 - numéro 1 - 2020

Copyright of Revue Internationale PME is the property of Institue de Recherche sur les PME
and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without
the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or
email articles for individual use.