SOMMAIRE

Introduction..........................................................................

Chapitre 1 Ecole classiques ..................................................

Chapitre 2 Ecole des relations humaines .............................

Chapitre 3 Ecole de la décision ............................................

Chapitre 4 Ecole néo –classique ...........................................

Chapitre 5 Ecole systémique ................................................

Chapitre 6 Ecole de la contingence ......................................

Chapitre 7 Ecole sociologique ..............................................

Conclusion ............................................................................
Selon un choix délibéré nous présentions les principaux
concepts et théories des organisations et du
management.
Notre ambition est de rendre accessible les notions et
théories de base de la science des organisations et du
management .cela dans le but de permettre aux
étudiants de connaitre les différentes grilles de lecture
qui les aideront a analyser avec rigueur et esprit critique
les situations de gestion .
 Introduction

Comme son titre l'indique, cet ouvrage essayera de

montrer que les "théories de l'organisation" ne sont pas
une catégorie scientifique homogène pour qu'on puisse
parler d'une théorie de l'organisation. En effet, les
angles d'approche sont différentes, les hypothèses
diverses et les références disciplinaires multiples.
Certaines théories adoptent un point de vue
normatif, d'autres ont un but purement positif, c'est-à-
dire, elles tentent d'expliquer et de comprendre le
fonctionnement des organisations. Elles ont également
des options méthodologiques opposées ou
complémentaires.
Et de même, chaque théorie se focalise sur un
élément de l'organisation permettant d'en expliquer,
partiellement, le fonctionnement. Or, elles doivent être
reliées les unes aux autres, comme les fragments d'un
puzzle, pour pouvoir reconstituer une image "quasi"
réelle et globale de l'entreprise et de son management.
Cependant, les développements qui suivent ne
prétendent point à l'exhaustivité. Nous avons pris le
parti de se limiter à quelques courants qui aident à
comprendre l'entreprise. De ce fait, notre exposé se
veut limitatif.
 1- Qu’est ce qu’une organisation ?
D’une façon simple, l’organisation désigne une entité
sociale composé de deux personnes ou plus qui poursuit
certains buts, dispose des ressources et présente une
structure définie.
Exemple : petites et grandes entreprises, coopératives,
universités, hôpitaux, syndicats, DNG, associations, etc.
Selon cette définition, l’organisation implique :
▪ Un groupement humain.
▪ Un ensemble de ressources (techniques,
financières).
▪ Une structure (spécialisation, hiérarchie).
▪ Un ensemble d’objectifs communs (buts).
▪ Un ensemble de pilotage.
L’organisation apparait lorsqu’une seule personne se
trouve dans l’incapacité de réaliser seul la totalité d’une
activité. Il sera amené a repartir les taches entre ses
pairs. On comprend, dés lors, que l’organisation est une
réponse structurée au problème de l’action collective.
C’est pourquoi les théories de l’organisation tentent de
trouver les outils et les procédés pour améliorer les
performances des organisations.

2- Diversité des sciences de l’organisation

Depuis 1900, les théories se sont succédées, chacune
correspond à une conception différente de
l’organisation. Ces divers travaux se rattache a des
écoles de penses qui se sont constitues au fur et a
mesure de l’évolution économique et sociale et du
développement scientifique des disciplines telle que la
gestion, la psychologie, la sociologie, l’économie… bref
les sciences sociales.
Il n’existe donc pas une seule théorie et cela pour trois
raison :
▪ La diversité des formes de l’organisation selon le
secteur auquel elles appartiennent, selon leur
âge ou leur taille
▪ La variété des approches possibles :
l’organisation peut être étudiée sous plusieurs
aspects comme ses caractéristiques, ses apports
avec l’extérieur, les relations interpersonnelles
des relations de pouvoir etc.
▪ La multiplicité des sciences de l’organisation des
disciplines comme l’économie, les sciences
politique, l’histoire, l’anthropologie, etc.
En se basant sur ces sciences, les théories des
organisations expliquent de différentes façons les
organisations. Chacune de ces théories renvoient a des
concepts, émettent des hypothèses et fixent sou étude
sur une partie de fonctionnement de l’organisation et
sur des thèmes spécifiques tel que, la division du travail,
la motivation ; la prise de décisions, les structures, les
conflits, la coopération.
 Il est clair, les sciences de l’organisation n’ont pas cessé
d’évoluer. Leur but est d’identifier les connaissances sur
le fonctionnement des organisations, sur la façon de
piloter efficacement, sur la manière d’animer et de
diriger les équipes, sur les motivations des individus, sur
les processus qui régulent leur coopération et sur la
manière dont ils décident.

3- Etapes de l’évolution des organisations.

Le graphique de W. Richard Scott présente quatre
phases de l’évolution des organisations.

Approche rationnelle
1900-1930 1960-1980

Organiser pour produire

Adapter les structures
efficacement
Ecole classique Ecole de la contingence

Système fermé Système ouvert

1930-1960 1980-…..

Mobiliser et faire
Motiver le personnel
participer
Ecole des ressources humaines Ecole sociologique

Approche sociale

Présentation des axes :

▪ l’axe horizontal : le système fermé ou système
ouvert
- le système fermé renvoie a une organisation
centré sur la gestion les éléments internes a
l’entreprise.
- Le système ouvert considère que
l’organisation de l’entreprise est dépendante
de son environnement.
▪ L’axe vertical : de l’approche rationnelle a
l’approche sociale
- L’approche rationnelle correspond à une
recherche d’efficacité technique et
économique de l’entreprise
- L’approche sociale correspond a une
recherche d’efficacité par la prise en compte
de facteur humains.
Présentation des quartes phases :
▪ Organiser pour produire efficacement (1900-
1930)
C’est une approches rationnelles et
fonctionne dans un système ‘’ fermé’’. C’est
l’école classique, l’école des ingénieurs et des
 praticiens qui utilisent les sciences de
l’ingénieur pour organiser et produire
efficacement.
▪ 2ème phase : Motiver l’individu (1930-1960)
L’ingénieur on passe au sociologue et
psychologue c’est l’école des RH. La
dimension humaine est au centre de
fonctionnement de l’entreprise. Cette école
s’inscrit dans une approche sociale et
fonctionne dans un système ‘’fermé ‘’.
▪ 3ème phase : adapter la structure (1960-1980)
C’est l’école de la contingence, a l’opposée de
l’école des RH. La structure dépend et liée
aux contraintes externe, a l’environnement
▪ Dernière phase : mobiliser et faire participer
(1980 a …)
C’est une approche diamétralement opposée
a l’école classique. Elle redonne a l’homme
une place déterminante dans un
environnement complexe (système ouvert).
A partir de ces quartes phases, nous pouvons identifier
l’ensemble de grandes écoles de pensée et qui seront
développées dans la suite des prochains chapitres.
Chapitre1 : l’école classique (1900)
Chapitre 2 : l’école des ressources humaines (1930)
Chapitre 3 :l’école de la prise de décision(1945)
Chapitre 4 :l’école néo-classique (1950)
Chapitre 5 : l’école systématique (1960)
Chapitre 6 : l’école de la contingence (1960)
Chapitre 7 : l’école sociologique(1980)
On le voit toute les théories existantes en sciences des
organisations n’ont pas été traitées. Seules celles dont
les apports et les prolongements permettent une
meilleure compréhension des organisations actuelles
sont développées.
Chapitre 1 L'école classique des organisations

1) Taylor et l'ost
A- Frederick Winslow Taylor (1856-1915) (1 )

Né en 1856 à Germantown, près de Philadelphie. Issue

de la haute société. Il voyage en Europe avec ses
parents. Il avait le goût pour les études d'ingénieur.
Cependant des ennuis de santé (troubles de vision)
l'empêche de poursuivre des études.

Il choisit l'apprentissage ouvrier et travaille dans une

usine de fabrication de pompes comme apprenti
mécanicien. Il y reste 4 ans.

En 1878, elle entre à la Midwale Steel company comme

ouvrier. Il est chargé de relever le temps de présence
des ouvriers. Il devient ensuite tourneur, puis chef
d'équipe et chef mécanicien responsable de l'entretien
des machines. Grâce à son esprit méthodique, il franchit
tous les échelons de l'entreprise et, comme il suit
simultanément des cours par correspondance, devient
ingénieur mécanicien. Il dirige ensuite le bureau de

1
Pour plus de détails, voir le livre de POUGET, M. Taylor et le
taylorisme, PUF, 1998
dessin et devient ingénieur -- chef de l'usine. Lorsqu'il
quittera, plusieurs années plus tard, cette usine, ce sera
pour devenir ingénieur conseil (consultant) en
organisation.

En fait, son influences débute en 1890 est atteint son

apogée en 1910 -- 1920, au moment du développement
de la production en grande série. Il publie en 1893, un
mémoire sur les courroies ; en 1895, sur les salaires aux
pièces ; en 1903, sur la direction des ateliers ; en 1906
sur la coupe des aciers. C'est en 1911 que paraît son
ouvrage majeur : les principes de la direction
scientifique des entreprises.

B- Le contexte d'apparition du taylorisme

a)- L'environnement économique :
La fin du XIXè siècle s'est caractérisée par
l'émergence d'organisations conçues pour la production
de masse de produits faiblement différenciés destinés à
être vendu sur des marchés non segmentés.
Ce type de production entraînera la multiplication
d'usines développant l'intégration verticale des activités
et une rupture avec l'artisanat.
 Un ensemble de contraintes conduisait à cette
évolution. La situation économique prévalant pendant
cette période s'est caractérisée par une certaine pénurie
latente liée au pouvoir d'achat global des populations, à
la faiblesse des effets de taille de marché est aux
conséquences des guerres européennes.
Dans ces conditions, les entreprises étaient conduites à
considérer que le marché demandait de préférence des
produits à faible prix et qu'il n'y avait pas lieu de
procéder à des différenciations de clientèle. Cette
primauté de la production et la division du travail qui en
découle prenait place dans société où le nombre élevé
d'immigrants sans métiers et la forte croissance des
entreprises offraient conjointement les conditions
d'application du taylorisme.

b) les relations professionnelles :

Dans le système d'organisation professionnelle, un
seul homme était en mesure d'accomplir un ensemble
de tâches sans intervention aucune de la part des
concepteurs. En ce sens, le travailleur possédait plus
d'une qualification mais bien un métier. Il était maître de
son oeuvre dans la mesure où il pouvait imposer sa
propre cadence à la machine et planifiait son travaille en
fonction des exigences du moment et de ses capacités.
 Dans le même sillage, M.Alaluf (2) note que "l'activité
de production dépendait de l'ouvrier du métier et les
postes clefs étaient occupés par des maîtres -- ouvriers.
Leur force provient de la détention d'un savoir et de leur
capacité d'organisation et de résistance".
Soulignons, toutefois, que cette maîtrise du travail
s'inscrit dans une ère caractérisée par une production de
type unitaire, moins complexe qu'aujourd'hui et le
système technique très modeste, traditionnel et facile à
maîtriser.
Au XIXè siècle, l’ensemble de la société industrielle
apparaît bouleversée et déchirée, conséquences des
rapports difficiles entre patrons et ouvriers.
Pour combattre les conditions du travail artisanal, c'est-
à-dire l'autonomie ouvrière résultant de la maîtrise du
métier et accroître la production, les patrons
introduisent les machines en vue d'exercer un plus grand
contrôle sur la production. L'introduction des machines
paraît selon M.Alaluf(3) comme" un instrument de
modification des rapports de force en faveur de
l'employeur de manière à diminuer les salaires et
augmenter les heures et les rythmes du travail. La
machine apparaît donc comme une arme de guerre
dirigée contre résistance des ouvriers du métier".

2
M.Alaluf, Organisation du travail, Presses universitaires de Bruxelles,
1995
3
M.Alaluf, op.cit
 Face à ce conflit social, Taylor a posé le problème
même du travail. Il remarque à la Midwale steel Cie que:
"des ouvriers s'étaient entendus pour ne pas dépasser
un certain rythme de production qui correspondait au
tiers de ce que chaque machine pouvait
raisonnablement fournir "(4). Plus loin, il fait une
réflexion de la même eau " : l'organisation du travail
dans l'entreprise entièrement laissée au hasard des
anciens compagnons et agents de maîtrise, est tout à
fait approximative, inefficace et permet des pertes de
temps et la flânerie".
Au fond, Taylor proclame la possibilité d'une harmonie
entre les intérêts des ouvriers et des patrons pour
aboutir à une paix sociale à l'intérieur de l'entreprise,
étant donné que le conflit porte essentiellement sur les
temps, les conditions et la rémunération du travail. Or,
selon lui, ceux-ci peuvent être rigoureusement mesurés.
Par conséquent le conflit social s'apaisera si la
détermination de ses grandeurs devient scientifique, et
de ce fait, échappe à toute controverse.
Il propose dès lors un système pour faire coïncider
rationnellement les facteurs économiques, techniques
et humaines de la production grâce à une organisation
scientifique du travail (OST). Autrement dit, Taylor

4 F.W. Taylor, la direction scientifique des entreprises, paris,1957

voulait suivant l'expression de G.Freidmann "plaquer
l'ordre mathématique sur le chaos industriel". Il s'agit
d'une conception scientiste de l'entreprise et du travail.

c)- le contexte culturel : le scientisme.

Le modèle de l'entreprise tayloriste s'inscrit dans un
contexte culturel scientiste. Ce scientisme est, d'abord
une confiance excessive dans les progrès de la science
(notamment la physique et les mathématiques), dans
leurs effets bénéfiques pour la société. Mais, aussi, plus
fondamentalement, une conception selon laquelle la
connaissance scientifique doit permettre d'échapper à
l'ignorance dans tous les domaines.
La doctrine de Taylor, en tant que première école de
management, propose de présenter l'entreprise comme
une machine au service du corps social. Il pensait
pouvoir organiser rationnellement une entreprise de
façon à lui permettre d'atteindre le meilleur résultat.

C- Le système de Taylor
Comme nous l'avons déjà évoqué, Taylor s'inscrit
dans un mouvement plus général de rationalisation
industrielle qui se développe fin du XIXè siècle et début
du XXè siècle. Il vise à enlever les ateliers du contrôle
des ouvriers et à substituer à l'empirisme, la méthode
scientifique.
Dans une société industrielle naissante comme
l’Amérique des années 1900, avec de très grande
possibilité de mécanisation et de progrès économique,
avec de vagues de populations immigrantes sans métiers
et qu'il faut intégrer dans les usines, Taylor imagine une
méthode systématique.

a)- analyse des causes de la faible productivité.

Le problème réside dans le freinage volontaire et la
flânerie systématique. Le but consiste à concilier des
salaires élevés est un faible coût du travail.
Compte tenu des systèmes de salaires en vigueur, le
freinage apparaît comme une stratégie rationnelle. C'est
le système qui rend possible le freinage. Il découle de
l'inefficacité des méthodes de travail
"empiriques".Taylor propose pour y remédier une
division du travail entre ceux qui conçoivent et ceux qui
l'exécutent.

b)- propositions en matière d'organisation du travail.

La base de son système repose sur une analyse des
temps, des gestes, de telle façon qu'en échange d'une
somme d'argent à la pièce, considérée comme
stimulante, on arrive à une productivité maximale de
l'ouvrier. En décomposant chaque tâche dans ses
éléments les plus simples, on peut déterminer, pense -t -
il, un mode opératoire considéré comme le meilleur le
"one best way" qui sera traduit en gammes ou
séquences d'opérations à réaliser successivement en un
temps minuté pour chacune, de manière à rendre le
cycle opératoire parfaitement prévisible.
Cependant, cette manière d'organiser le travail ne peut
se faire par les travailleurs eux-mêmes. Il faut s'en
remettre à des experts en études des temps. A côté des
travailleurs qui exécutent, il faut créer des bureaux des
méthodes pour préparer le travail. Ainsi, peut-on
hiérarchiser l'entreprise suivant une structure logique
des fonctions :
- Opération de fabrication simple et répétitive
- Agents de maîtrise qui surveillent la bonne exécution
des règles.
- Services de contrôle pour apprécier les résultats.
- Bureaux de méthode pour préparer le travail
Ignorance de Maîtrise ouvrière sur les
l'encadrement temps opératoires

Vis- à vis des temps

Freinage
opératoires
volontaire

Système de salaire
défectueux craintes du
chômage
Faible
productivité du
Ignorance des ouvriers travail
vis-à-vis des bonnes
méthodes
Utilisation de
méthodes
empiriques
Ignorance de Maîtrise ouvrière sur les
l'encadrement vis-à-vis modes opératoires
des méthodes de travail
L’ analyse taylorienne de l’ inefficacité du travail

Schéma repris à POUGET, M. Taylor et le taylorisme, PUF, Paris, 1998

 Cette organisation met l'accent sur une division du
travail en fonction des compétences, où les uns
exécutent pendant que les autres pensent. Elle implique
aussi d'effectuer, compte --tenu des aptitudes que
nécessite ces fonctions, une sélection rigoureuse et
scientifique, grâce aux tests psychotechniques. Il faut
donc que chacun soit placé à la place qui convient à ses
aptitudes : "The right man in the right place".
L’administration du personnel gravite autour des axes
suivants:
- Recrutement : first class man (ouvrier de premier
ordre)(5).
- Formation : sur le tas et acquisition des prescriptions
sans explication.
- Salaire: liée au rendement individuel.
- Contrôle : assuré par l'encadrement. Il consiste à
vérifier l'application stricte de la meilleure méthode
choisie.
En ce qui concerne l'organisation de l'entreprise il peut
être qualifiée d'une organisation fonctionnelle dans le
sens où les attributions du contremaître traditionnel
sont éclatées et le bureau des méthodes centralise tout
le travail de conception.

5
- L’idée de l’ouvrier de 1ère classe introduit pour la première fois la notion
de sélection de personnel. Ce n’est plus le contremaître qui recrute par
copînage. Le but est d’analyser objectivement les comportements de travail
 Maîtrise
managériale
sur les temps
opératoires
Prescription du rythme
Etude des de travail par
temps l'encadrement

Salaire
motivant

Forte
Contrôle productivité
d'exécution du travail
Sélection et
formation par
l'encadrement
Etudes des
Prescription des modes
modes
opératoires par
opératoires
l'encadrement
Maîtrise
managériale
sur les modes
opératoires

Le système taylorien d’ organisation du travail.

Schéma repris à POUGET, M.,Taylor et taylorisme, PUF, Paris, 1998

D - la conception de l'homme au travail : l'homo
economicus.
L'OST repose sur deux postulats de l'homme au travail.
D'abord il est un être paresseux qu'il faut encadrer en
vue d'atteindre la productivité. Taylor analyse les
caractéristiques de l'organisme humain comme s'il
s'agissait d'une machine, avec l'objectif de le rendre
performant. Selon lui, l'intérêt constitue le fond de la
nature humaine. Les mobiles de l'ouvrier sont
exclusivement individualistes. Il songe à son intérêt. Dès
lors, l'ouvrier doit être l'objet, dans son propre intérêt,
des mesures de rationalisation.
Ensuite, l'OST s'appuie sur le postulat qu'il y a toujours
une seule et bonne manière d'agencer les ressources
humaines et techniques de l'organisation pour
maximiser la productivité et par voie de conséquence le
profit. Dans ce cadre, la conception de l'organisation est
mécanique où l'homme est un rouage parmi d'autres.
L'accent est mis sur la production. Les objectifs sont
définis par le management en fonction d'une parfaite
rationalité. En fait, l'OST veut éliminer la contestation
des ouvriers. Elle postule donc l'existence tacite d'un
consensus des membres de l'entreprise autour des
objectifs et de la manière de les atteindre :le"one best
way".
 Selon Gutierrez "cette conception ne prend pas en
compte les relations informelles et les relations de
pouvoir au sein des organisations car les différents
acteurs de l'organisation ne peuvent qu'être d'accord
avec le " one best way"(...) il n'y a pas de jeu de pouvoir
et de conflit qui puisse être acceptable. Aucune
attention n'est accordée aux relations de pouvoir entre
le patron et les ouvriers."
Les dirigeants détiennent une autorité qu'en ne remet
pas en cause. Elle est nécessaire à l'ordre des choses.
Les ouvriers, par contre, ont tous intérêts à obéir est à
être disciplinés puisque leur prospérité individuelle en
dépend.
Dans cette perspective on peut soulever trois
conséquences majeures de la gestion taylorienne :
- L'ouvrier perd le savoir technique (précédemment
acquis par tradition et expérience) au profit des experts
en organisation.

- L'ouvrier perd le contrôle social du travail puisque la

seule stratégie gagnante consiste pour lui à se
soumettre aux nouvelles règles du jeu de la définition
desquelles il est totalement exclu.

- L’ouvrier perd le contrôle de l’organisation et se trouve

asservi à des procédures dont le respect est assuré par
la hiérarchie.
 Dans ce cadre, la mission essentielle de la fonction
personnel est d'assurer l'intégration des individus aux
objectifs de l'organisation. Rappelons encore une fois
que les préoccupations du responsable du personnel
sont pratiquement d'ordre administratif. Il est chargé de
gérer la relation contractuelle qui lie le travailleur à
l'entreprise et de veiller à ce que les termes du contrat
soient respectés.
En récapitulant, on obtient les grandes lignes suivantes
de cette conception de l'homme et de l'organisation:

Homo- + Contexte → Management

economicus
- certain - origine rurale - OST
- Paresseux - ère industrielle - Salaire au
- Mécanique - invention rendement
- Désire - économie de - Conception et
l'argent production contrôle à part
- Se bat pour - consommation - Carotte et
la survie bâton
- Management
autoritaire
Le Taylorisme repose sur trois principes fondamentaux :

1 - division sociale du travail (ou division verticale) :

Séparation des tâches d'exécution et de conception .
La conception = direction et ingénieurs
Le contrôle = contremaître et agents de maîtrise.
L'exécution = ouvriers

2 - division technique du travail (ou division

horizontale) :
Parcellisation des tâches en opérations simples. Le
travail est vidé de son intérêt et devient du "travail en
miette".

3 - le travail est normé et chronométré par les

contremaîtres. Les ouvriers doivent respecter les normes
de gestes et de temps. Cela permet de limiter la porosité
du travail et les temps mort.
Bien qu'il soit né au début du XXe siècle, Le Taylorisme a
le don d'avatar est revit toujours à l'heure actuelle dans
les formes très diverses. Ses aspects se trouvent à la fois
dans les entreprises industrielles, de service et
publiques. Taylor n'est pas mort! Ses modalités on les
retrouvent aussi dans la G.R.H, le management de la
qualité, le management des projets de l'entreprise, les
normes ISO, les NFOT, (6) etc.
L'application des concepts de gestion, mis de l'avant par
le courant Taylorien est aujourd'hui largement
répandue :
- Les entreprises de restauration rapide (7) (fast -food)
constituent un bon exemple de l'organisation
scientifique du travail.

6
- Nouvelles formes d’organisations du travail (NFOT) voir chapitre
3
7
Chez McDonald's, la standardisation du travail est
maximale. Un manuel détaillé régit les règles
d'accomplissement de chacune des activités de production,
une école à Oak Brook aux Etats-Unis offre une formation de
deux semaines au futur gestionnaire de cette entreprise, et
chaque employé occupe un poste spécialisé : Frite, gril,... La
structure hiérarchique y est aussi très étendu ; dans un même
établissement, on peut en effet compter huit niveaux différents
: l'équipier, l'instructeur, le chef d'équipe, le "Swing", le
deuxième assistant, le premier assistant, le gérant et le
superviseur. Dans cette entreprise, on rencontre quelques
problèmes pouvant se rattacher au Taylorisme, soit un fort
taux de roulement du travail sous pression et des conditions
du travail difficile (salaires, Bruit, fatigue, horaires de travail,
etc).

Pour bien comprendre le Taylorisme qui se développe dans les

chaînes de restauration rapide, voir l'article de Christophe Brochier,
2001, "des jeunes corvéables l'organisation du travail et la gestion
- Toutes les chaînes de montage et d'assemblage
mécanique sont également des exemples de
l'application du Taylorisme.
Dans ces entreprises, la formation est minimale, la
sélection plus ou moins exigeante et la distinction entre
supérieurs et subalternes reconnue. En sus, la
monotonie, l'absentéisme, le coulage, la méfiance face à
l'encadrement sont des problèmes fréquemment
rencontré.

2)- Henry Ford (1863 - 1947)

Industriel au début du siècle passé. Originaire d'une
famille de fermiers immigrés d'Irlande, il vécut à
Dearborn, dans le Michigan, près de Detroit.
Dès l'âge de 15 ans, il travaille comme apprenti dans une
usine de Détroit. Pendant qu'il travaille, il bricole et
construit en 1896 une automobile. En 1901, il gagne une
course avec un véhicule de sa fabrication et acquiert
ainsi une certaine notoriété. En 1903, il fonde la Ford
Motor Company et rencontre le succès en 1908 avec la
fameuse FORD T.

du personnel dans un fast --food", actes de recherche en sciences

sociales, N° 138.
 L'idée de génie de H.Ford consiste dans le fait que" la
meilleure manière de faire une automobile, c'est de faire
une automobile comme une autre automobile, de les
faire toutes pareilles" . Alors que jusque-là les voitures
étaient fabriquées à façon en petites séries et réservées
aux riches, il invente ainsi une industrie automobile.
En fait, à partir de 1865, au sud de Chicago, se constitue
un immense parc à bestiaux. C'est là que se développe à
partir de 1880, à grande échelle, la parcellisation des
tâches et le travail à la chaîne. Après avoir été tuées et
saignées, les bêtes étaient suspendues à des crochets en
mouvement permanent et passaient devant des ouvriers
qui devaient effectuer chacun une opération simple
(couper de la tête, effectuer une incision,...). Chaque
carcasse passait ainsi entre les mains de plusieurs
dizaines d'ouvriers avant d'être entreposée dans des
chambres réfrigérées. Ce système permet de diminuer
les coûts de main-d’œuvre, les tâches à effectuer étant
simples, les exécutants ne devaient avoir aucune
expérience de la boucherie. En conséquence, des
immigrants de fraîche date, peu exigeants pouvaient
être embauchés à bas salaire.
En 1915, Ford invente la chaîne de fabrication en
transposant le système qui existait aux abattoirs de
Chicago pour transporter les châssis dans l'atelier c'est la
principale innovation qu'il apporte au système de Taylor
et l'octroi de salaires élevés pour pouvoir choisir et
conserver durablement ses ouvriers.

A - les principes du modèle Fordiste

On peut distinguer trois principales innovations
apportées par Ford dans la construction automobile aux
Etats-Unis.
a) - le travail à la chaîne(8).
Ford poursuit l’œuvre de Taylor en accentuant la
division horizontale du travail. De plus, il introduit la
mécanisation. Au sein de la Ford Co, la circulation de
pièces assurées par un convoyeur assurent une
production à flux continu. Le principe du travail à la
chaîne repose sur l'idée que ce n'est plus l'ouvrier qui
circule autour du produit qu'il fabrique mais c'est le
produit qui circule sur la ligne de montage devant une
série d'ouvriers fixés à leur poste.
Notons que cette innovation consiste à ôter à l'ouvrier la
maîtrise du temps au profit de la machine. Entièrement
mécanisée, la chaîne apporte le travaille à l'ouvrier, au
lieu d'amener l'ouvrier au travail. Ainsi, nous pouvons
avancer que si Taylor s'en prenait à la flânerie
systématique des ouvriers, Ford s'attaque à celle des
matériaux.

8
Appelé aussi, travail coulant, travail par convoyeur ou ruban continu.
Autant d’expressions qui relèvent l’ambiguité du processus.
 C'est le convoyeur qui impose le rythme et la cadence
de travail aux ouvriers de la ligne de montage et
remplace le chronomètre.
Par ailleurs, M.De Coster (9) souligne que "le Fordisme a
pour effet de faire disparaître les travailleurs bouche --
trous et les manutentionnaires au profit des travailleurs
qui se contentent d'effectuer des opérations très
simples sur la ligne de montage". Ainsi, l'ouvrier qui
place l'écrou ne le visse plus.

b) - la standardisation des biens de production.

H.Ford développe également un système de
standardisation des pièces détachées, fabriquées en
suivant des normes imposées par les ingénieurs. La
standardisation des pièces et des tâches permet ainsi à
Ford de produire des automobiles à un coût plus faible
que ses concurrents. Sa conception de l'automobile de
masse uniforme a failli le conduire à la faillite quand
General Motors, menacé par le succès de la T, décida de
proposer à ses clients de choisir la couleur de leurs
véhicules alors que toutes les Ford T étaient noires.

9
-. De Coster, Sociologie du travail et gestion du personnel, Edition
LABOR, Bruxelles, 1987
c) - Le principe du 5 $ a day.
L'originalité de Ford réside aussi et davantage dans sa
politique de salaire. A partir du 1er janvier 1914, il
double les salaires de l'époque.
Au fond, il partage la psychologie sommaire de Taylor
sur la motivation de l'homme au travail. Toutefois, alors
que Taylor lie automatiquement le salaire au rendement
individuel, Ford est plus prodigue sur le chapitre de
l'argent. C'est un visionnaire.
Selon lui," les patrons n'ont pas d'intérêt à être trop
regardants sur la dépense parce qu'en payant de hauts
salaires, on permet aux travailleurs de consommer
davantage et, par conséquent, d'encourager la
production de biens économiques et des
investissements" (10)

Autrement dit, Ford vise deux objectifs. Le premier, face

à une instabilité ouvrière dans sa campagnie, il cherche
à fidéliser ses ouvriers par un système de rémunération
attractif. Le deuxième est de permettre aux ouvriers de
pouvoir acquérir des automobiles qu'ils produisent par
l'augmentation de leur pouvoir d'achat. Si bien que la
voiture devient un produit banalisé. C'est dans cet esprit
préfigurant un des aspects de la doctrine Keynésienne
qu'il lance son fameux slogan "five $ a day" (11).

10
- H.Ford, le progrès. Trad par A. Foerster. Paris, Payot, 1930
11
Le salaire moyen à Detroit, en 1914, ne dépassait guère 3 $
 Dans cette perspective, nous soutenons que l'idée
essentielle de Ford est d'avoir chercher à associer la
production de masse à une consommation de masse ; ce
qui a permis de créer les conditions de la croissance
économique au cours du XXe siècle.
Néanmoins, il faut reconnaître que la contrepartie de
cette socialisation passe par la discipline, la contrainte,
la soumission aux règles, les interdictions, le pointage,
etc.
Lisons Ford à ce sujet : "il n'est pas utile de tenir des
réunions pour établir des relations cordiales entre les
personnalités et les services. Il n'est pas nécessaire que
des hommes s'aiment les uns les autres pour travailler
ensemble. L'excès de camaraderie peut même avoir des
grands inconvénients ; il peut par exemple pousser un
homme à couvrir les fautes d'un autre. C'est mauvais
pour tous les deux. Quand on travaille, il faut être à son
travail. Quand on joue, il faut être à son jeu. On ne
mêlera pas les deux choses" (12) .Il ajoute que aussi que
"sans la plus rigoureuse discipline nous arriverions à la
confusion la plus extrême. Je ne crois pas qu'une
méthode différente soit possible dans l'industrie. Il faut
que les ouvriers produisent le plus possible et reçoivent
les plus forts salaires possibles. Si on laissait chacun en

12
H.Ford, Ma vie et mon oeuvre, Paris, Payot, 1925 ,p.295
faire à sa tête, la production en souffrirait, et par
conséquent, les salaires. Quiconque n'est pas content de
se conformer à notre règle n' a qu'à s'en aller (13).
On voit donc que l'accomplissement de la fonction
managériale est assortie par une discipline très stricte
dans l'exécution du travail et d'un contrôle minutieux. La
finalité de la fonction managériale : produire plus ; celle
de la fonction de socialisation : payer de hauts salaires.
Ce type de management reste encore actuel parce que
nombre de dirigeants estiment encore que le couple
bâton/carotte reste la pierre angulaire de toute
politique de personnel.
Malgré les critiques adressées à cette forme
d'organisation du travail, elle a fasciné plusieurs auteurs
.Le terme Fordisme a été proposé par Gramsci (14) pour
désigner un mode de régulation de l'activité
économique où les gains de productivité sont partagés
entre l'augmentation des salaires et celles des profits.

13
Idem p.127
14
Antonio Gramsci est philosophe marxiste italien
 OST Gains de productivité

Production Croissance
de
l'emploi

Investissement

Croissance Baisse Croissance

des profits Prix des
salaires

Augmentation Augmentation
de la demande des revenus
des ménages

Cercle vertueux du Fordisme

En résumé et d'un point de vue organisationnel, on
entend par Taylorisme un ensemble de techniques de
préparation, de mesure et de contrôle du travail dans les
ateliers et de décomposition de tâches uniformisées que
les ingénieurs développent à partir de bureaux
spécialisés.
Par Fordisme, on entend la réorganisation des usines
selon un flux continu de matières et de produits et
l'obtention par les ouvriers de salaires supérieurs leur
donnant accès à une consommation de masse.

B – Les différences entre les principes d’organisation

tailloirs et les principes d’organisation de Ford
TAYLOR Ford
Type Organisation Production de masse
d’organisation Scientifique du Travail - standardisation
- Mesure des tps et - spécialisation
mvts
- Séparation des
tâches de conception
et d’exécution
- Salaire différentiés
aux pièces
Postulats de - Instaurer l’harmonie - Vendre un maximum de
base pour entre les patrons et voitures solides au prix le
assurer la les ouvriers meilleur marché possible
prospérité de - Mise en place du - mise en place du « One
l’entreprise « One Best Way » Best Way »
Conception Optimisation de Optimisation du
du « One Best chaque poste de « balancement de la
Way » travail permettant une chaîne » permettant une
augmentation de la augmentation de la
productivité de productivité de l’ensemble
chaque poste de de la production
travail
Cherche à Individuelles Des machines et des
supprimer les (naturelles, encours de fabrication
flâneries systématiques et
patronales)
Point Le produit est fixe, L’ouvrier est fixe, le
fixe/point l’ouvrier bouge produit bouge (chaîne de
mouvant dans production)
la production
Formation Rôle essentiel donné à Rôle minimal vis-à-vis de
l’ingénieur, médiateur l’ouvrier à qui on impose
entre les ouvriers et d’exécuter un nombre
les patrons : enseigner minimal de gestes simples
à l’ouvrier le mode
opératoire à exécuter ;
augmenter les
connaissances des
patrons sur les
processus de
production
Profits Partagés entre patrons Permettent de réduire le
générés par et ouvriers prix de vente des voitures
une meilleure
productivité
Salaires Lié à la productivité Lié au prix d’achat d’une
individuelles : salaire voiture Ford
différenciés aux pièces
Conception =postulat de base du = un moyen dans système
sociale système taylorien : fordien :
atteindre l’harmonie supprimer les dépenses
entre patron et inutiles (boissons,
ouvriers meilleure gestion
budgétaire du ménage,
planning familiale) pour
pouvoir s’acheter une
voiture

3) - HENRI FAYOL (1841-1925)

Ingénieur des Mines. Il fit toute sa carrière à la société

du Commentry_Fourchaubault, où il gravite tous les
échelons hiérarchiques pour finir directeur général. Il fut
en fait l'artisan d'un redressement spectaculaire et
réussit à placer sa société en tête des entreprises de son
secteur grâce à "l'application d'administration positive".
Il connut la notoriété après la publication de son livre :
Administration industrielle et générale en 1916.
Il consacra la fin de sa vie à promouvoir la réforme de
l'Etat selon les principes de sa théorie administrative.

Fayol développe, quelques années après Taylor, une

théorie de l'organisation qui prend en compte toute la
complexité de ce qu'il appelle la fonction administrative.
Il tenta de dégager des principes de gestion qui
permettraient aux ingénieurs et cadres de diriger avec
efficacité les travailleurs et les entreprises. En fait, il
cherchait à cerner les composantes d'un enseignement
et d'une formation en administration et gestion des
entreprises (15).
Il considère l'entreprise comme un tout organisé, "un
corps social". Organiser une entreprise, c'est la munir de
tout ce qui est utile à son fonctionnement : matières,
outillages, capitaux, personnel, de manière à ce qu'elle
soit capable de remplir ses fonctions essentielles.
Les activités (ou fonctions) de l'entreprise sont, selon
Fayol, les suivantes :

- fonction technique (production, transformation,

fabrication).
- fonction commerciale (achats, ventes, échanges).

15
-Fayol réagit contre son époque et à la formation des ingénieurs où
étaient absents les principes de commandement et de direction.

Il notait cette lacune dans son livre :"Les cours de nos écoles d'ingénieurs
sont presque exclusivement techniques, une telle éducation ne répond pas
aux besoins généraux des entreprises. La culture générale a peu influence
sur le classement de sortie et les qualités physiques et morales n'y figurent
pas. La sélection des candidats se fait surtout sur les mathématiques, alors
que les chefs d'industrie et les ingénieurs ont besoins de savoir parler et
écrire." Cité par Roland CAUDE, de l'organisation scientifique du travail au
management des entreprises, Fayard_Mame,1970
- fonction comptable (enregistrement des opérations
comptables).
- fonction financière (recherche et gérance des
capitaux).
- fonction de sécurité et d'hygiène (protection des biens
et des personnes).
- fonction administrative (prévoyance, organisation,
commandement, coordination, contrôle).
Pour lui, les cinq premières groupes d'activités sont bien
connus et appliquées dans les entreprises, alors que
pour les activités administratives un effort de
clarification et de conceptualisation est encore
nécessaire afin d'en optimiser l'application.
Pour administrer, il faut:
- prévoir: C'est-à-dire scruter l'avenir et établir des
programmes d'action.
- organiser: fournir les ressources nécessaires à la
réalisation des objectifs et mettre en place les
fonctions requises,
- commander: c'est donner au personnel l'impulsion
directrice.
- coordonner: c'est assurer l'intégration des activités,
unir et harmoniser tous les actes et tous les efforts;
- contrôler: veiller à ce que tout se passe conformément
aux règles établies et aux ordres données.
L'art d'administrer les entreprises est donc celui de
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler
par des procédés dont les uns ont une rigueur
scientifique, les autres font appel à des modes de
connaissance irrationnels, le flair, l'intuition, le
sentiment.
Pour Fayol, les activités administratives n'est pas
l'apanage d'un aréopage réduit et restreint ; c'est une
fonction qui se répartit entre le sommet et les membres
du corps social que constitue l'entreprise. Ces activités
administratives sont présentes dans chaque tâche mais à
des degrés divers. Exemple:

- pour un ouvrier d'une grande entreprise industrielle,

Fayol estime que ces activités à 85 % techniques et à 5
% pour la sécurité, la comptabilité et l’administration.
- pour un chef d'atelier: technique 45 %, sécurité 10 %,
commercial 5 %, comptabilité 15 % et administration
15 %.
-pour un directeur général: 10 % pour les techniques,
commerciales, financières, sécurité, comptable est 50
%pour d'administration.
Par ailleurs, Fayol élabore 14 principes
d'administration pour aider les dirigeants à obtenir les
meilleures performances de leur personnel.
Ces principes sont:
- Division du travail: il faut répartir le travail entre les
employés et les services pour favoriser la spécialisation
des tâches ;
- Autorité: L' autorité doit toujours s'accompagner
d'une responsabilité égale ;
- Discipline: il faut utiliser les sanctions pour encourager
un effort collectif ;
- Unité de commandement: chaque employé ne doit se
rapporter qu'à un seul chef ;
- Unité de direction: toutes les activités de l'entreprise
doivent viser un même but ;
- Subordination des intérêts personnels à l'intérêt
général: l'intérêt de l'organisation l'emporte sur celui
d'un employé, du groupe ou d'un service ;
- Rémunération : les travailleurs doivent recevoir un
salaire équitable ;
- Centralisation : le pouvoir décisionnel doit être
concentré aux plus hauts échelons hiérarchiques, car
ce sont les cadres supérieurs qui donnent à
l'organisation son orientation générale ;
- Hiérarchie : il doit exister une voie hiérarchique bien
définie du PDG à l'opérateur ;
- Unité de personnel : il faut créer un climat social
favorable au sein de l'organisation pour que le
personnel soit solidaire.
- Ordre : cette règle doit s'appliquer à la fois aux
ressources humaines et matérielles ;
- Equité : il faut être juste avec le personnel ;
- Initiative : les cadres et les responsables doivent
encourager leurs subalternes à faire preuve d'initiative,
d'imagination et de créativité.
- Stabilité du personnel : les chefs d'entreprise doivent
réduire le turn -over. Facteur d'insatisfaction.
Au total, Fayol insiste plus que Taylor sur l'unité de
commandement, l'importance des contremaîtres, et il y
a une véritable obsession de la hiérarchie qui en fait une
conception autoritariste de l'entreprise.
En ce qui concerne la gestion de la main-d’œuvre, une
certaine autonomie est accordée aux ouvriers dans et
hors du travail de manière à ce que ceux-ci soient moins
contestataires et plus productifs.
Deux type d'organigramme sont à distinguer : celui des
fonctions mettant en évidence les opérations
aboutissant finalement à la production. Et celui des
structures faisant apparaître la distribution des
personnes d'un point de vue fonctionnel et hiérarchique.
La structure "staff and line", découle du système
Fayolien.
On peut noter, par rapport à Taylor, les caractéristiques
suivantes chez Fayol :
- Acceptation d'une certaine autonomie ouvrière et
indépendance du directeur général.
- Idéologie auto-valorisante du directeur de façon
analogue à ce Taylor fait pour l'ingénieur. Selon lui, ses
principes administratifs s'appliquent à tous types
d'organisation, de la famille à l'Etat.
- L'entreprise est conçue comme une union entre
capitale et direction.
- Le Fayolisme porte sur les aspects plus généraux de la
gestion comme les principes, les structures et les
fonctions.
- Alors que le Taylorisme se préoccupe surtout de la
gestion de la production et du travail des ouvriers, le
fayolisme a pour objet la gestion de l'entreprise, le
travail des gestionnaires, l’organisation,…En un mot le
management.

4) - Max Weber et la bureaucratie (1864 -1920)

Né à Erfurt en Allemagne. Issu d'une famille riche et
intellectuelle. Son père, juriste, fut élu député. Il
entreprit des études universitaires à Heidelberg, puis à
Berlin et à Göttingen. Professeur de droit à l'université
de Berlin, puis à Fribourg où il obtient la chaire
d'économie politique. Après une interruption de sa
carrière universitaire à cause d'une grave maladie
nerveuse. Il reprit l'enseignement à l'université de
Munich, sur un poste de sociologie.
En étudiant l'origine de la société moderne, l'esprit du
capitalisme et la bureaucratie comme produit de cette
société, il pose des questions considérées toujours
comme très actuelles.
Ses ouvrages majeurs :
- L'éthique protestante et l'esprit du capitalisme (1905),
traduction française, Plan, en 1964.
- Le savant et la politique (1918), traduction française,

1) Le modèle weberien
En fait la question posée par weber est la suivante :
Sur quoi repose l’autorité dans les organisations ? C’est
à dire pourquoi les individus obéissent ils au pouvoir des
dirigeants ? Et comment ces derniers agissent ils pour
légitimer leur autorité ?
Pour weber, l’autorité est le pourvoir de commander,
dans une organisation les hommes obéissent aux ordres
car ils les croient légitimes.
Il distingue trois types d’autorité qui correspondent a
trois sources :
▪ L’autorité charismatique : elle repose sur la
croyance dans les qualités personnelles et
exceptionnelles des dirigeants.
 ▪ L’autorité traditionnelle : elle prend sa source
dans les coutumes héritées.
▪ L’autorité rationnelles (bureaucratique) : elle
repose sur des règles explicites, un statut
légal, la loi qui régissant une organisation. Ici,
l’obéissance découle du règlement, du droit.
Ce n’est plus un homme auquel on obéit,
mais aux règles qu’il incarne et dans la limite
des dispositions légales uniquement sur le
lieu de travail, durant les heures du travail.).

a - Le modèle bureaucratique :
Pour weber, dans les sociétés industrialisées, les types
traditionnels et charismatiques de l’autorité sont moins
adapté que le type rationnel (bureaucratique).
En effet, le modèle charismatique est instable, le chef
peut a tout moment perdre sou pouvoir et la croyance
des subordonnes a ses qualités peut disparaitre. En ce
qui concerne le modèle traditionnel ; il peut générer des
conflits car les subordonnes peuvent ne pas reconnaitre
cette forme d’autorité.
Le modèle bureaucratique est réputé rationnelle légale
rationnelle puisque les moyens sont choisis pour
atteindre les buts. Il est aussi réputé légal, parce que
l’autorité repose sur le droit et sur la légitimité de ceux
qui les édictent.
Selon Weber, le développement de l’organisation
bureaucratique a été accéléré grace au capitalisme. Elle
est une nécessité rationnelle d’organisation du travail et
des rapports humains.
Cependant, ce serait une erreur de croire que Weber en
fait la propagande. Bien au contraire, pour lui, à la
chaleur des rapports personnels de la société
traditionnelle succéde la froideur des rapports
impersonnels de la société industrielle génératrice d’un
désenchantement.
Voici les principes de l’organisation rationnelle :
1 - Les fonctionnaires y sont personnellement libres et
n'obéissent qu'aux devoirs objectifs de leur fonction,
2- Dans une hiérarchie solidement établi,
3- Avec des compétences de la fonction bien définies,
4- En vertu d'un contrat, donc, en principe, sur le
fondement d'une sélection ouverte selon la
qualification professionnelle.
5- Ils sont payés par des appointements fixes, gradués
suivant le rang hiérarchique et les responsabilités
assumées.
6- Ils voient s'ouvrir à eux une carrière selon l'ancienneté
ou les diplômes, ou selon les deux.
7- Ils travaillent séparés des moyens de production.
8- Ils sont soumis à une discipline stricte et à un
contrôle.
 Nous l'avons dit, l'organisation bureaucratique
s'applique aux partis politiques, à l'armée, aux
associations, aux universités, aux entreprises privées
comme aux administrations publiques. Elle apparaît
rationnel en ce sens qu'elle s’oppose à tout un ensemble
de pratiques telles que la sélection en fonction de
l'origine sociale, le favoritisme, l'absolutisme, etc.
Le modèle bureaucratique comme l'a justement
remarqué A. ERALY(16), ne s'applique jamais au sommet
de la bureaucratie : celui-ci ne peut lui-même être
bureaucratique puisqu'il est le lieu d'où part la
domination, d'où sont imposés les règlements. Ministres
et chefs d'entreprise ne sont pas recrutés et jugés par
leurs supérieurs, mais en quelque sorte imposés au
système par différentes voies.

b) Les avantages de la bureaucratie:

- C'est la rationalité, la science qui remplace l'intuition et
l'arbitraire. La méthode analytique permet de trouver
des solutions aux problèmes d’organisation.
- La formulation de règles formelles permet
d'impersonnaliser les relations du travail.

16
A.ERALY, Gestion sociales des entreprises, presse universitaire de
Bruxelles, 2000.
- Usage privilégié de l'écrit en tant que dispositif de
légitimation, d'officialisation : statuts, règlements,
divers, rapports, organigrammes, procédures, comptes
rendus, procès-verbaux, note de service, etc.
- Discipline, rigorisme, justice et équité : chacun jugé,
promu, récompensé en fonction de critères objectifs,
qui s'appliquent pareillement aux uns et aux autres.
- Les règles accentuent la précision, la permanence et
éliminent l'incertitude.
- Augmentent la productivité.
- Ce modèle est transposable. Le caractère formel
permet d'installer partout la même structure.
Tels sont grosso - modo les avantages de ce modèle.
Mais, la question qui se pose est la suivante : qu'arrive-t-
il lorsqu'on prétend gérer les hommes sous l'angle
exclusif de la rationalité?
Les réponses sont unanimes : un ensemble de
conséquences inattendues :

- La hyperspécialisation entraîne des conflits d'intérêts,

- Une forte hiérarchisation entraîne l'inflexibilité,
- L'impersonnalité et le formalisme entraînent la
diminution de la motivation.
- La définition de fonctions précises et détaillées incite
souvent les employés à restreindre l'implication et la
participation.
- La sélection et la rétribution par des critères objectifs
tels que l'ancienneté et la réussite à des examens
pénalise et démotive les bons éléments, empêche les
supérieurs de récompenser un élément méritant.
Ainsi, comme on le remarque, il existe un décalage entre
un dispositif rationnel et formel et son usage par les
employés.(17) les dispositifs qui sont rationnels :
procédures, règlements, règles, méthodes,...., lorsqu'ils
sont socialement mis en oeuvre, peuvent amener des
effets dysfonctionnels est parfois désastreux. (18)
On peut, par ailleurs, rajouter quelques défaillances du
système :
- L'individu n'est considéré qu'en tant que rouage de la
mécanique organisationnelle,
- La sacralisation des règles et le conformisme qu'elle
engendre provoque la sclérose de l'organisation,
- La rémunération est médiocre, mais compensée par la
sécurité de l'emploi.
- La motivation du travailleur est stimulée par l'octroi de
titres qui accompagnent la lente montée dans la
hiérarchie du qualification et des responsabilités.
En contrepartie de ces avantages, la direction exige tout
à la fois la loyauté vis-à-vis de l'organisation par le

17
Travail prescrit # travail réel
18
Les sociologues de la bureaucratie se sont intéressés à ces dysfonctions.
On peut citer, M. CROZIER, R.Merton, P.SELZNI CK….
dévouement et la conscience professionnelle et, aussi, le
respect de l'autorité dont le fondement est la fonction.
D'une manière générale, l'organisation bureaucratique
se base sur l'application de règles, de règlements et
l'adoption d'une attitude impersonnelle. Sous l'angle
managérial, il implique que les dirigeants devraient
conduire leur organisation d'une façon systématique et
s'en remettre à une ensemble de règles pour agir d'une
façon efficace et impartiale.
Ces principes peuvent se résumer ainsi :
- Division du travail : permet d’accroître l'efficacité ;
l'expertise se développe avec la répétition de la tâche.
- La communication verticale : permet la coordination
des opérations du haut vers le bas de la hiérarchie.
- Les normes écrites : l'échange d'informations s'effectue
par écrit ce qui réduit les différences d'interprétation.
- La structure hiérarchique : détermine la
communication et l’autorité. Les rôles de chacun sont
établis avec précision ;
- Le leadership est formel respect du niveau
hiérarchique.
- Les règles normalisés : garantissent la standardisation
du travail.
En pratique, la grande majorité des entreprises
fonctionnent selon ce processus. Quoi que certaines
formes de management prônent des mesures contre
bureaucratiques.
Taylor Fayol weber

Conception _ _
mécaniste de
l’homme et de
l’organisation
Rationalité quasi _ _
illimitée
Objectif de Objectif de rationalisation
productivité productivité
Prise en compte de _ _
l’individu, non du
groupe
Division du travail _ _

Structure _ _
hiérarchique
Le one best way _ _
Pas de conflit Pas de conflit Relation de
pouvoir et
d’inégalité
 Chapitre II L'école des relations humaines.

L'école des" relations humaines" s'est développée

autour d'Elton Mayo(19). Elle proposait des réponses aux
limitations du taylorisme, et ses théories étaient en
conséquence portées par la vague dite" d'accroissement
de la productivité". Bien que partant des
dysfonctionnements" dans les relations sociales au sein
de l'entreprise, l'accent est moins mis sur les conflits que
sur une présentation de l'entreprise à la manière d'un
lieu où les rapports sociaux apparaîtraient comme une
grande unité dont il convient d'harmoniser le
fonctionnement. Selon P.Rolle," la pratique des relations
humaines conservera l'essentiel des principes illustrés
par le taylorisme, même si elle lui impose la
considération des phénomènes négligés par Taylor et
une autre philosophie: elle prétend à son tour une
organisation scientifique du travail."(20)

19
Mayo, E. , The human problems of an Industrial civilisation, Mc Millan,
New vYork, 1933
20
Rolle, P. , Introduction à la sociologie du travail, p.34, Larousse, Paris,
1971
Elton Mayo(1880-1949),né en Austalie, fit des études
de médecine à Edimborg en Ecosse, avant
d'entreprendre des travaux en psychologie à
l'université Harvard aux Etat-unis. Professeur de
logique, de philosophie et de psychologie à Harvard.
Fondateur de la sociologie industrielle.
Il s'intéressa à la relation entre degré de motivation
des salariés, leur productivité et leur environnement
physique.

1) - Les expériences de la Western Electrique.

Elles ont été réalisées entre 1924 et 1932 à l'usine
Hawthorne de la Westerne Electric (filiale de la Bell Co.).
Elles constituent tout à la fois le fait fondateur de la
sociologie industrielle américaine et l'origine du
mouvement des relations humaines qui se développera
surtout après la deuxième guerre mondiale.
L'usine de Hawthorne (localité de Chicago) occupait, en
1924, quelques 29.000 personnes. On y produisait tous
ce qui concernait les appareils téléphoniques.
En dépit des efforts déployés par la direction en matière
des conditions physiques et des avantages sociaux
(salaires supérieurs à la moyenne, restaurant
d'entreprise, infirmerie, services d'orientation, etc.), les
signes d'insatisfaction et de démotivation étaient
nombreux : rotation du personnel, freinage, non -
qualité, conflits, absentéisme, etc..
La direction avec la collaboration de deux ingénieurs
sont chargés de la recherche qui débute en 1924. Leur
hypothèse de départ réside dans le fait que dans les
ateliers où l'éclairage est amélioré, la productivité de
chaque travailleur doit augmenter. Ils décidèrent donc
d'améliorer l'éclairage d'un groupe d'ouvrière, groupe
pilote, tout en observant un groupe identique, groupe
témoin, où l'éclairage ne changeait pas. A leur grande
surprise, la productivité croit dans les deux groupes.
Un ingénieur eut alors l'idée de diminuer l’éclairage du
groupe expérimental. Résultat encore plus inattendu la
productivité continuait à augmenter dans les deux
groupes. Il y avait donc autre chose qu'un problème
d'éclairage et plus généralement de condition de travail,
qui influait sur le rendement. Quoi alors?
On décide en conséquence d'élargir la recherche pour
expliquer et comprendre ce mystère. Ils
recommencèrent par l'enquête restée célèbre sous le
nom du test room, un groupe d'ouvrière volontaire,
isolées dans une pièce dans l'atelier. Elles savaient qu'il
s'agit d'une étude scientifique, non d'une course à la
production. Un observateur est également présent dans
la pièce. Il recueille les impressions des ouvrières et des
informations sur leur comportement.
 On y introduit régulièrement des modifications dans
le régime du travail en observant l'évolution du
rendement des ouvrières : salaire individuel puis
collectif, pauses de longueur et de durée variées, des
collations, réduction des horaires, retour à la situation
initiale. Or, pratiquement pendant toutes les phases
expérimentales, le rendement des ouvrières a
augmenté.
Il en ressort au terme de l'expérience que l'hypothèse
d'une corrélation positive entre l'amélioration des
conditions de travail et la performance n'est pas
confirmée. Dès lors, les ingénieurs s'adressent à E.Mayo.
C'est à partir de1928 qu'il refait des expériences
semblables. Ici encore, le rendement augmente même
quand on place les ouvrières dans les conditions moins
favorables. Mayo s'est rendu compte qu'il n'y avait pas
que les conditions "matérielles" qui entraient en ligne de
compte dans l'expérience et que celle-ci était
vraisemblablement faussée par un "effet de groupe".
En effet, l'équipe isolée pour l'expérience n'était plus, de
ce fait, placée sous l'autorité de contremaître et,
partant, avait plus d'autonomie et de "liberté". Elle se
sentait, de plus, valorisée par l'attention des chercheurs
et l'intérêts que leur portait le reste de l'entreprise.
L'ensemble de ces expériences met en évidence,
l'importance des relations interpersonnelles dans la
situation de travail.
 En comparant les deux situations, le groupe de
Harvard, constatèrent que les "ouvrières - pilotes"
s'entraident plus.
Impressionnés par les effets du simple jeu des "relations
humaines" sur la coopération des ouvrières, la direction
de la W.E finance de nouvelles enquêtes qui consistent
dans des interviews d'ouvriers.
- Comment vous traite votre supérieur?
- Comment jugez-vous les conditions de travail?
Etc.
Ces entretiens montrent l'importance des opinions du
personnel et suggèrent aux chercheurs de distinguer
deux dimensions au travail. Primo, il existe un système
formel d'organisation du travail. Secondo, il existe un
système informel constitué par les sentiments, les
attitudes et les relations entre les membres du
personnel.

- Effet Hawthorne : réaction positive du groupe au fait

que l'on s'occupe d'eux.
L'intérêt de la direction pour le comportement des
travailleurs est à l'origine des améliorations de leur
productivité.

- Dynamique du groupe : l'importance et l'influence du

groupe sur le comportement de chacun.
 Le groupe observé définit ce qui est un rendement
journalier "honnête" et que ce dernier fait l'objet d'un
contrat social. La limitation du rendement a donc des
origines sociales.
A la western Electric, la règle de "salaire au rendement"
était également d'application. Or Mayo constate que le
groupe pilote, malgré un meilleur rendement, quittait
l'entreprise dès que leur quota était atteint. De plus, on
observa que le rendement était identique de semaine en
semaine, mettant ainsi en évidence, un double
phénomène de "freinage" :
1° interne : comme si le groupe s'imposait de nouvelles
normes ;
2° externe : comme si le groupe cherchait à se prémunir
des "chefs", en essayant d'offrir le moins de prises
possibles aux ingénieurs et donc en évitant tout
changement, "si j'en fais plus, on m'imposera de
nouvelles normes, de nouveaux rythmes, etc".
Au fond, qu'est-ce que tout ceci implique?

- Que les comportements individuels ne peuvent se

comprendre que par rapport à un ensemble de
relations complexes,
- Que dans une entreprise, ou une équipe, des groupes
informels se constituent et qu'il créent leur propre
système de référence ou leurs propres normes en
 parallèle avec celle du système officiel. Et que ce
nouveau "référentiels" peut être une protection contre
les changements.
- Et (pour résumer) que si les aspects sociaux et
humains ne sont pas pris en compte lors de
l'introduction, de changement, il y a de fortes chances
que les résultats obtenus soient bien moins importants
que les résultats attendus.
E.Mayo a mis en évidence d'une part, le besoin social
d'intégration et, d'autre part, la dynamique de groupe.
Dans le domaine managérial, l'effet Hawthorn se traduit
par les données suivantes ; on obtient de meilleurs
résultats :
- En s'intéressant à ses collaborateurs,
- En lui permettant de travailler dans une bonne
ambiance.
En un mot, et d'une façon simple, la grande découverte
de E.Mayo et son équipe réside dans l'idée que le seul
fait de montrer concrètement aux ouvriers que l'on
s'intéresse à eux et à leur sort, a provoqué un regain
d'intérêt au travail, de satisfaction et de motivation.

- L'entreprise comme système social.

L'ensemble des données qui ont été recueillies dans le
cadre de ces enquêtes sont interprétés par E.Mayo à
travers le concept de " système". L'entreprise constitue
un système, c'est-à-dire un tout dont chacune des
parties qui le composent est en relation
d'interdépendance avec les autres.
La fonction de l'entreprise est double : une fonction
économique (fournir des biens et des services), et une
fonction de satisfaction de ses membres.
L'entreprise comme organisation sociale se caractérise
par une organisation formelle et informelle.
L'organisation formelle se rattache à l'organigramme,
aux règles édictées par la direction. L'organisation
informelle se réfère aux contacts et interactions, c'est-à-
dire aux relations interpersonnelles qui y existent.
Deux logiques traversent l'entreprise :
1 - Logique du coût et de l'efficacité = organisation
formelle
2 - Logique des sentiments = organisation informelle.
L'équilibre de ce système doit être maintenu et dépend
des rapports harmonieux de l'entreprise à son
environnement et de son organisation sociale pour ses
membres.

- Type de management et conception du travailleur

On le sait maintenant, la découverte des dimensions
humaines qui traversent l’organisation met en évidence
l'importance du facteur humain :
- l'homme est mû par d'autres motivations plus fines
que la survie,
- l'homme a un cœur et pas seulement des mains,
- il est ou non motivé par son travail,
- il est satisfait ou non de ses conditions de travail.
- il s’est bien ou mal dans son équipe de travail.
- passage de l'homo - économicus à l'homo - sociabilis.
Ceci dit, le gestionnaire doit maîtriser la savoir du
sociologue. Car c'est à des faits humains et sociaux qu'il
aura à faire face bien plus que des problèmes
économiques et techniques. De plus, le comportement
de l'homme au travail ne peut se comprendre que si l'on
tient compte des sentiments, de milieu du travail, de sa
nature, de l'attitude des chefs, etc. Il doit gérer les
rapports de l'entreprise à son environnement et ce qui
se passe en son sein. Il s'agit donc de contrôler le facteur
humain de l'entreprise. Comment ? Pour cela, il est
nécessaire :
- de motiver les salariés en leur montrant le sens de leur
travail ;
- d'améliorer la cohésion du groupe de travail ;
- d'attacher une importance à l'information et à la
communication grâce auxquelles le manager explique
ce qu'elle attend de ses collaborateurs et ceux-ci
expriment leurs sentiments ;
- de créer des conditions de travail favorables ;
- de changer le mode de management qui ne doit plus
être autoritaire mais encourageant.
 Généralement, les méthodes employées pour
motiver le personnel impliquent une nouvelle
répartition des responsabilités, la décentralisation des
décisions et la délégation du pouvoir. Elles reposent sur
un management participatif de la transformation du rôle
du manager qui doit abandonner son rôle de superviseur
et de "gendarme" à celui d'animateur, d'entraîneur.
Le processus mène vers un management de type
participatif qui peut s'énoncer ainsi :

Homme social + Contexte (21) → Management

- Trouve - Economie de - Conditions de
satisfaction l’offre travail
dans le travail - Augmentation favorables
- Aime coopérer, du niveau de vie - Décentralisation
appartenir à un - Syndicalisme - Communication
groupe et et information
communiquer - Motivation
- Participation

21
- les années 50 s'est caractérisées par une inversion de l'ordre des
facteurs classiques. La pression du marché a directement provoqué une
transformation des conceptions managériales en cherchant à tirer le
meilleur parti de la motivation des hommes.
 - portée et limite de la théorie des RH.
L'école des relations humaines ne remette que
partiellement en cause le système taylorien. E.Mayo est
un expert pour les entreprises. A l'instar de Taylor, son
but concerne l'augmentation du rendement et la
détermination du "one best way". L'amélioration des
relations professionnelles est prônée pour le seul intérêt
de l'entreprise. Il faut ajouter aussi que ses travaux ont
été menés sans prise en compte réelle de
l'environnement social (omission du syndicalisme), dans
des situations humaines particulières (groupe de jeunes
femmes, sans expérience ouvrière) et dans une
perspective déclarée d'aide au management.
De notre point de vue, le management basé sur les
ressources humaines se caractérise par un effort
d'ouverture vers la dimension sociale, certes, mais dans
une perspective d'efficacité organisationnelle. Point
détourné de sa vision économiste au profit d'une finalité
humaniste. Pour nous, ce management ne vise pas
l'accomplissement individuel pour lui même; seulement
pour faire coïncider l'intérêt personnel avec l'intérêt de
l'entreprise.
Dans ce type de management, les gestionnaires sont
tenus d'abandonner la logique d'obéissance, le
despotisme pour devenir des animateurs serrures de
main, selon l'expression de M.Decoster.
 Si les relations humaines représentent une théorie et
une pratique, son aspect endoctrinant l'identifie à une
idéologie qui transcende cette pratique et la consolide.
S'appuyant sur les valeurs fortes de la démocratisation
des rapports sociaux, celle-ci mobilise les employés dans
le sens du renforcement du management classique
plutôt qu'à sa remise en cause. C'est ce qui explique
l'intérêt porté par les entreprises, au moment du
recrutement de ses cadres, à leur entregent, à leur
capacité de communiquer et surtout à la compatibilité
de leur idéologie avec celle de l'entreprise pour éviter
toute contestation susceptible de l'anéantir.
Par ailleurs, l'école des relations humaines ne se
préoccupait guère de l'influence des relations entre les
syndicats et la direction sur les attitudes des groupes de
travail. Les études de Hawthorne ne font pas référence
aux syndicats et aux grèves. C'est ainsi que pour Mayo,
les plaintes des travailleurs qui ne pouvaient se réduire à
des problèmes solubles, étaient qualifiées de "défauts"
ou de "falsification d'attitude" et mise de côté. (22)
Pour les syndicats, le problème des relations humaines
ne peut recevoir des solutions justes que si les
employeurs acceptent que les organisations syndicales
sont les représentants des travailleurs pour toutes les
questions inhérentes à la situation du personnel dans

22
D.Weiss, Les relations du travail, Dunod, 1974
l'entreprise, en renonçant à une conception
individualiste des relations sociales où toute tentative de
contact direct apparaîtrait comme un moyen de
diversion destiné par esquiver la solution des
revendications de base. Ainsi, la mise en place de toute
politique de relations humaines doit s'insérer dans le
cadre plus vaste des relations collectives.
Manifestement, ces critiques n'enlèvent rien aux acquis
de cette école. Elle a ouvert la voie au post-taylorisme,
au NFOT, à l'école socio-technique, etc. Aussi, est-elle à
l'origine des expériences sur la motivation au travail, le
leadership, les modes de direction des entreprises,...
bref des répercussions très grandes sur les méthodes de
management des ressources humaines.

2- Les théories de la motivation.

Il est impossible, ici, de rendre compte de l'ensemble

des approches centrées sur l'étude de la motivation.
Cette partie ne portera que sur deux auteurs pionniers
 A - Abraham Maslow (1908-1970)

Alors que E.Mayo insiste sur l'idée que tout

travailleur éprouve des besoins sociaux,Maslow
approfondit et affine cette idée. Pour mieux comprendre
ce qu'un individu recherche dans son travail, il met
l'accent sur l'analyse de ses besoins.

Son hypothèse est que le comportement au travail ne

peut être productif que s'il trouve dans l'entreprise une
occasion de réalisation personnelle, de satisfaction de
ses besoins. A .Maslow énonce ainsi sa pyramide de
besoins.
 Besoins

d'actualisation

Besoins de
reconnaissance
Besoins
d'appartenance

Besoins de Sécurité

Besoins physiologique

- Besoins physiologiques: sont liés à la survie, besoin de

se nourrir, de repos, de logements, etc.
Dans une entreprise, ces besoins peuvent correspondre
à une rémunération convenable.
- Besoins de sécurité : besoins de protection contre le
danger, la menace, l'arbitraire.
Dans le contexte organisationnel, ce besoin s'exprime
par le respect du droit du travail pour contrer
l'arbitraire. Il se traduit également par la sécurité de
l'emploi, l'affiliation à la CNSS, à la CIMR et la
souscription à des régimes d'assurance et par un milieu
de travail sécurisant.
- Besoins d'appartenance : besoins de faire partie de
divers groupes (équipe de travail, clans,...), d'échanges
 avec les autres, et de ne pas être isolé, oublié ou
rejeté.
Dans les entreprises, ce besoin peut s'exprimer par
l'adhésion au syndicat, aux groupes de travail, les
bonnes relations entre les collègues et les supérieurs.
- Besoins de reconnaissance: représentent le besoin
d'avoir une bonne estime de soi et des autres. L'individu
recherche le respect, la reconnaissance, le statut social,..
Dans l'entreprise, ces besoins vont favoriser des
comportements comme la recherche du pouvoir.
L'entreprise doit offrir des récompenses matérielles mais
surtout symboliques.

- Besoins d'actualisation : besoins de perfectionnement,

utilisation maximale de ses aptitudes.
L'entreprise doit permettre aux employés de relever les
défis, leur laisser une autonomie dans la gestion de leurs
tâches, etc.
Selon Maslow, cette hiérarchisation des besoins
explique la motivation au travail : ce qui motive l'homme
c'est la satisfaction d'un besoin. Mais, un besoin de
niveau supérieur ne peut être perçu que lorsque les
besoins de niveau inférieur sont satisfaits. Il suggère que
l'individu ne fonctionne plus à "la sanction -
récompenses" ; pour le motiver, l'entreprise doit
répondre à ses besoins de niveau supérieur.
En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires
peuvent réussir à dynamiser leur personnel simplement
en évitant les obstacles qui les empêchent d'être
satisfait et heureux et en leur fournissant le type de
motivation qui favorise le comportement coopératif et
productif. Exemple : il n'est pas motivant le fait
d'encourager un employé à participer à un groupe de
travail (besoin d'appartenance) si son travail est précaire
(le besoin de sécurité, n'est pas satisfait).
Malgré son engouement auprès des praticiens
d'entreprises, des DRH et des consultants, nous allons,
dans le chapitre 9 de cet ouvrage, porter une vive
critique à cette théorie. Mais avant d'y arriver, posons-
nous quelques questions à ce propos :
- L'idée de la hiérarchie des besoins est-elle juste?
- Cette théorie est-elle vérifiable dans les cultures des
pays sous-développés?
- Peut-on affirmer qu'un besoin satisfait n'est plus agent
de motivation?
- Cette théorie donne-t-elle une explication satisfaisante
à un phénomène que nous jugeons très complexe ?
Il reste que l'approche Maslowienne porte une critique à
la conception économiste de la motivation. Son apport a
également frayé la voie au courant lié au comportement
organisationnel.
B - F.Herzberg(23)
Cet auteur affine les travaux de Maslow. Il se trouve à la
base de la théorie de l'enrichissement des tâches. En
1966, il a effectué de nombreuses enquêtes auprès des
employés et des cadres.

En posant simplement ces deux questions :

1- Qu’est-ce que vous aimez dans votre travail ?
2- Qu’est-ce que vous n’aimez pas dans votre
travail ?
Herzberg en dégage une théorie des motivations.

En se basant sur les réponses obtenues, il a identifié

deux catégories, soient les facteurs d'hygiène qui
produisent un effet négatif et rendent le travailleur
insatisfait de son travail. Et les facteurs de motivation
qui provoquent des effets positif sur la satisfaction qu'il
retire de son travail.

Dès lors, pour expliquer la motivation au travail, toute

entreprise, selon Herzberg, doit réaliser deux étapes :
- Première étape : élimination des effets négatifs, c'est-
à-dire des facteurs d’hygiène, sous
peine d’insatisfaction. Ces facteurs ne

23
F.Herzberg, le travail et la nature de l’homme, Paris, 1973
 sont pas source de motivation, seule
leur absence est un frein ;
Exemple : inutile de motiver son
personnel s'il est mécontent de son
travail.

- Deuxième étape : instauration des éléments motivants

pour le personnel. Ce sont les facteurs
de motivation qui vont être la source
réelle de motivation car ils sont
difficilement satiables, comme le
besoin d'accomplissement, la
considération, etc.

Voici, selon Herzberg, les facteurs de motivation (ou de

satisfaction) et les facteurs d'hygiène (ou
d'insatisfaction) :

- l'accomplissement de soi - politique de l'entreprise

- la reconnaissance efficace
- le contenu du travail - les relations
- les responsabilités interpersonnelles
- l'avancement - rémunération
- les conditions de travail
- supervision
De ces constats, F.Herzberg tire comme conclusions :
- Il ne suffit pas de réduire les sources de
mécontentement dans le travail pour satisfaire le
personnel ;
- Il faut susciter l'intérêt au travail, il faut leur restituer
ce que les "classiques" leur avait confisqué :
l'autonomie, l'expertise, les responsabilités,... A dire
vrai, il faut réduire la division sociale et technique du
travail et enrichir les tâches.

L'objet réel de cet "enrichissement" pourrait se ramener

à une tentative de débureaucratisation des entreprises
et à rendre plus flexibles les systèmes impersonnels qui
refoulent la créativité des agents.

Plusieurs moyens permettent l'enrichissement des

tâches, on peut citer :
• réduction des contrôles,
• décentraliser et déléguer l'autorité,
• communication,
• instauration des équipes semi-autonomes,
• attribuer des travaux simulant pour le personnel,
etc.
 La théorie de "Job enrichment" rencontre cependant
des limites dans le système des machines, dans la
difficulté de concevoir les méthodes d'organisation et
enfin dans la résistance du personnel. A cela nous
ajoutons quelques éléments de critiques :

• Théorie du contenu # théorie du processus ;

• La théorie bifactorielle n'est pas applicable à
toutes les situations d'une manière uniforme ;
• Absence de distinction entre satisfaction et
motivation ;
• Approche simpliste
Comparaison des besoins de Maslow aux deux facteurs
d'Hezberg
 Intérêt au travail,
Besoin accomplissement
de soi
d'actualisation
Responsabilité,
Contenu du
Facteurs de motivation travail,
Zone de
Satisfaction

Promotion,
Besoin de Reconnaissance
reconnaissanc
e
Zone de
chevauchemen
t
Statut
Relations
Besoins interpersonnelle
sociaux s
Les facteurs d'hygiène

Supervision
Collègues Zone
Subordonnés d'insatisfactio
n
Politique et
Besoins de administration
sécurité Sécuritéd'emploi
 Condition de
Besoin travail
physiologiqu Salaire
e Vie
La hiérarchie des personnelle
La théorie bifactorielle de
Hezberg
Besoins selon Maslow

Remarque: Les responsables qui désirent augmenter le

rendement de leurs employés y vous arriveront en se
concentrant sur les facteurs motivants. L'environnement
du travail (F.d'hygiène) peut changer d'une entreprise à
une autre sans affecter le degré de motivation des
employés, à condition que les facteurs motivants soient
forts.
Par exemple, un vacataire peut travailler dans un
environnement où les conditions d'hygiène ne sont pas
très intéressantes (bas salaires, pas de bureau, pas de
secrétaire), et se sentir, malgré tout, très satisfait grâce
aux facteurs de motivation.
Par contre, une secrétaire qui travaille dans une
ambiance luxueuse peut très bien ne pas être motivée,
c'est-à-dire que sans être insatisfaite, elle n'est pas
satisfaite non plus. Ce sont les facteurs de motivation
qui contribueront à la satisfaire.
3)- Les théories du comportement organisationnel.

Ces théories remettent en cause les méthodes de

gestion traditionnelle. Elles étudient le type de relations
qui devraient exister entre les individus, les groupes et
l'attitude des responsables envers leurs subalternes.

A - Douglas Mc Gregor (1906 - 1964) (24)

Professeur de management au MIT (Massachussetts

institue of technology), McGregor s'est fait connaître
grâce à sa théorie X et Y. Selon lui, l'organisation
classique n'utilise qu'une faible part du potentiel des
individus dans la mesure où elle ignore les besoins
sociaux. Il oppose alors deux formes extrêmes de
management. Lesquelles découlent de deux attitudes
implicites fondant le comportement des dirigeants :

- l'un fondé sur le contrôle et la sanction,

- l'autre reposant sur des objectifs élaborés de manière
concertée, des responsabilités déléguées,...

24
D. Mc Gregor, la dimension humaine de l’entreprise,Paris, Gauthier-
villars, 1969
 Les hypothèses implicites inhérentes à la nature
humaine permettant de distinguer ces deux modèles
sont :

1èr modèle de management : l'homme n'aime pas le

travail et refuse les responsabilités, il doit être surveillé
et dirigé. Ici le gestionnaire à une vision négative de ses
subordonnés, les jugeant peu intéressés par leur travail,
ce qui le fait agir d'une manière autocratique. C'est la
théorie de X.

2ème modèle : l'homme peut être motivé par le travail, il

accepte, voire recherche les responsabilités. Il est
capable de créativité. Le manager qui perçoit ses
subordonnés comme des êtres intelligents et motivés
manifeste une attitude plus démocratique. Il s'agit de la
théorie Y.

Ainsi défini, le mode de direction dépend donc des

conceptions du dirigeant et des réactions des
travailleurs : si elles correspondent à la théorie X,
conception Taylorienne, le style de direction autoritaire
est le plus efficace ; en revanche, si elles répondent aux
hypothèses de la théorie Y, la gestion participative est
alors préférable.
 Si la théorie Y est jugée préférable par Mc Gregor, il
suggère néanmoins de rejeter l'illusion suivant laquelle
les hommes relève de la théorie Y.

Théorie X = méthode de direction

classique (OST)
Théorie Y = méthode de direction
moderne (DPO)

Par ailleurs, Mc Gregor en arrive à un constat surprenant

:

Les cadres pensant" X" ont tendance à confirmer leur

"pari sur l'homme" ainsi, il est démontré que ces
dirigeants sont entourés, la plupart du temps, par des
collaborateurs répondant à leurs attentes. A noter que
l'attitude du dirigeant "X" renforce la dépendance de
l'employé vis-à-vis de son supérieur, sans pour autant
améliorer son efficacité.

Au contraire, ceux dont le pari est la réalisation de soi

(" Y") disposent plus souvent de collaborateurs proches
de ce style.
 Ainsi, la recherche de "cohérence interne" des
dirigeants les amène à faire en sorte de confirmer leurs
convictions.

La morale de l'histoire pourrait se résumer en disant :

"on a les collaborateurs qu'on mérite!"

Et les schémas repris ci -dessous illustrent comment :

L’attitude du dirigeant "X"

Ce qui renforce Suppose

La peur des
responsabilités, prescriptions
manque d’initiative et contrôles

Qui conduit à Ce qui entraîne

La passivité au travail
 L’attitude du dirigeant "Y"

entraîne
Ce qui
renforce
la prise des
responsabilités et La liberté
l'initiative d’action
Qui se traduit par
Qui incite

L’application au travail

Constats:
• Le potentiel individuel n'est que partiellement
employé.
• Placé dans les conditions voulues, tout homme
peut apprendre, accepter et rechercher des
responsabilités.

Même si l'apport de Mc Gregor est intéressant; la

style de leadership d'un gestionnaire varie en fonction
de l'image qu'il a de ses subordonnés, il reste tout de
même caricaturale. Car il ne prend pas en compte
l'influence de la culture (National, régionale), du
contexte social et technique, facteurs importants de
l'attitude face au travail et au pouvoir.

B - Kurt Lewin et la dynamique de groupe (25)

Né en Prusse en 1890, professeur de psychologie à

Berlin jusqu'en 1932 ; puis aux Etats-Unis. Il crée le
centre de recherche pour la dynamique de groupe. Il
meurt en 1947.

Les travaux de Lewin sont pratiquement consacrés

aux problèmes de leadership et à la dynamique des
groupes.

- Les différents modes d'exercice de leadership.

En bref, Lewin, Lippit et White ont comparé trois

styles différents de leadership, autocratique,
démocratique et laisser-faire, sur des clubs de loisirs
regroupant des jeunes américains âgés de 10 ans et
dirigés par des adultes.

- le leadership autocratique (ou autoritaire) use des

25
K. LEWIN, Psychologie dynamique, Paris, PUF, 1964
 ordres pour diriger les activités du groupe et se tient à
l'écart du groupe.

- le leadership démocratique vise à encourager les

membres du groupe à faire des remarques, des
suggestions et à faire preuve d'esprit d'imagination, et
d'initiative.

- le leadership "laisser-faire" ne s'implique pas dans la

vie du groupe.

Pour Lewin, le style démocratique est supérieur aux

deux autres quant à la qualité de réalisation des tâches
et au climat psychologique à l'intérieur du groupe
(satisfaction, bonnes relations entre les membres, etc.)

A notre avis, l'enthousiasme en faveur du style

démocratique par certains dirigeants ne doit pas
dissimulé ce que les résultats des expériences de Lewin,
Lippit et White avaient de relatif : Spécificité de toute
situation expérimentale, du commandement exercé par
des adultes sur des groupes d'enfants, de la tâche
réalisée, de la culture nord-américaines, des conditions
inhérentes à la mise en place d'un tel style, etc.

- La dynamique des groupes

 Lewin est le père de la "dynamique de groupe". Il a,
plus que Mayo, poussé très loin l'analyse rigoureuse des
phénomènes de groupe. Ce terme de "dynamique de
groupe" représente bien l'idée que Lewin se faisait du
groupe.

Le groupe est un ensemble vivant, un ensemble de

personnes interdépendantes. Il n'est pas une simple
collection d'individus, mais un ensemble dont les
éléments entretiennent de multiples relations.

L'existence des groupes humains dans l'entreprise est

une réalité que le dirigeant ne peut ignorer. Elles
peuvent exercer une influence positive ou négative sur
le fonctionnement de l'organisation.

Lewin a développé la théorie du "champ psychologique"

pour appréhender le comportement des groupes. Il
entend par cette notion, les faits qui existent à un
moment donné pour la personne et pour le groupe. Ces
faits sont soit des variables psychologiques (besoins,
motivations, buts), soit des variables non psychologique
(biologie, société, etc.). Il définit le comportement b à un
instant t, comme une "fonction de la situation s à
l'instant t". Soit : bt = f (st).

Raisonnement un peu lourd et nous essaierons de le

caractériser par le récit d’une expérience très célèbre.

L'expérience s'est déroulée pendant la seconde guerre

mondiale, en 1943. Les Etats-Unis étant en guerre, le
gouvernement cherchait à faire consommer par les
ménagères les abats qu'elles délaissaient généralement.
Pour cela, Lewin et A.Bravelas ont décidé de mettre
en place deux groupes expérimentaux composés de
ménagères volontaires, mais animés de deux façons
distinctes. Le premier groupe participa à des exposés de
quarante-cinq minutes réalisés par un médecin,
spécialiste en nutrition, en vue de les persuader des
vertus pour la santé de la consommation d'abats. Il leur
parla aussi des problèmes de nutrition en période de
guerre et leur donna des recettes détaillées pour
préparer ces viandes. A la fin des exposés, un nombre
très important de ménagères manifeste leur intention
de consommer les abats. Dans le deuxième groupe,
Lewin et son équipe procéda différemment. Ils
organisèrent une discussion entre les ménagères autour
de la consommation d'abats de viande. Les psychologues
parlèrent d'abord du problème guerre-nourriture et du
problème de la santé, puis, sous la direction d'Alex
Bavelas, la discussion s'engagea. Ces discussions furent
particulièrement animées et ont conduit à des prises de
positions face à cette question. A la fin de la séance, on
observe que le groupe est plus partagé que dans le
premier cas, en ce qui concerne la consommation
d'abats.

Par la suite, un contrôle, montra que seulement 3 %

des ménagères ayant assisté aux exposés servirent des
abats contre
32 % des ménagères ayant participé aux discussions de
groupe. Comment peut-on expliquer ce phénomène ?
K.Lewin expliquera le phénomène à partir du concept de
dynamique de groupe. Dans le premier groupe, les
ménagères sont passives face à un exposé qui
n'implique pas leur participation. Cela n'a pas eu de
véritable impact sur leurs habitudes de consommation.
Au sein du second groupe, les membres ont débattu la
question de la consommation d'abats, parfois en
s'opposant; ce qui a renforcé l'implication face au
problème posé . C'est donc cette forte interaction entre
ménagères sur le sujet qui les a conduit à changer leurs
habitudes de consommation.

Au final, Lewin découvrait que le degré d'implication

est plus important dans un petit groupe en discussion
que dans une assemblée passive amenait chez les
participants des modifications de comportement plus
importantes et plus durables.
C - Le modèle de Rensis Likert

Dans ces travaux sur le rendement des groupes,

Likert(26) affirme que c'est en recourant à la gestion
participative que l'on peut inciter les travailleurs à
atteindre un haut niveau de performance. En s'appuyant
sur les résultats de ses recherches, il a élaboré un
modèle qui présente divers aménagements
organisationnels.

Le schéma ci-dessus présente cette forme d'organisation

où chaque gestionnaire doit, pour constituer un maillon
efficace :

- prêter attention aux intérêts particuliers de ses

collaborateurs.
- les inciter à travailler en équipe.

L’organisation de type Likert

26
R. Likert fut directeur de l’Institut of social Research de la université of
Michigan. En 1961, il publia un ouvrage intitulé "New Pattern of
Management".
La notion d'équipe et de maillon remplace celle de la
hiérarchie

la base théorique qui soutient cette forme

d'organisation comprend trois éléments :

- L'organisation apparaît comme un ensemble de

groupes différents qui travaillent de concert et sont
 reliés les uns aux autres par des agents de liaison. Le
groupe formé par le supérieur et ses collaborateurs
forme la cellule de base de l'organisation.

- Les groupes situés au sommet de la pyramide

influencent sur les autres groupes puisqu'ils décident
les politiques, les méthodes et les objectifs des autres
groupes.

- Le style de gestion du dirigeant vis-à-vis du groupe

détermine les comportements et le rendement. Un
bon dirigeant décide en cherchant à assurer la
cohésion, tandis que le mauvais dirigeant adopte un
style de gestion autoritaire entraînant des
comportements de retrait. Likert établit un continuum
des styles de direction formé de quatre systèmes
différents.

- L’autoritarisme : ce système se fonde sur l'exploitation,

le dirigeant adopte un style dictatorial. Il contraint ses
subordonnés par un système de sanctions. Il a peu de
confiance à leur égard. Il recourt à l'intimidation pour
les amener à travailler.

- Le paternalisme : ce système combine bienveillance et

autoritarisme. Bien que ce dirigeant décide seul, il
 permet à ses subordonnés dans une certaine mesure
d'exprimer leurs opinions.

- La consultation : dans ce système, les subordonnés

sont consultés mais n'ont aucune influence sur la
décision.

- La participation : le gestionnaire et ses subalternes

prennent ensemble les décisions parce qu'il règne
entre eux la confiance.

R. Likert considère, par ailleurs, que les styles de gestion

fondés sur le paternalisme et l'autoritarisme ne sont pas
compatibles avec les attentes des employés. Il défend la
participation qui répond aux besoins de réalisation et
d'épanouissement.
 Chapitre 3 : l’école de la prise de la décision

Les excès de l’école classique, caractérisée par la

rationalité absolue ; et les insuffisances de l’école des
relations humaines ont favorise le développement de
l’école de la prise de la décision.
La décision est la partie invisible du management mais
elle est son moteur. car c’est a partir des décisions que
les idées des individus se transforment en
action .autrement dit c’est a partir des informations
qu’on peut procéder a des choix. On peut distinguer
trois conceptions de la prise de décision : Le modèle
décisionnel classique ; le modèle de la rationalité limite
de H.SIMON et le modèle politique.
1. Le modèle décisionnel classique :
Dans ce modèle, l’homme fait des choix rationnels, le
décideur recherche la solution optimale à partir
d’informations complètes et d’objectifs bien définis.
L’individu, pour prendre une décision, adopte un
comportement ‘’rationnel’’ en déroulant le processus
suivant :
▪ Phase de diagnostic : identification du problème.
▪ Phase de recherche : repérage des actions
possible.
▪ Phases d’évaluation : comparaison des solutions.
▪ Phase de choix : adoption de la solution
optimale.

Les entreprises ont longtemps utilisé implicitement ce

modèle.
Il est privilégié dans le cadre des investissements. En
effet, la procédure de choix des investissements se
découpe en trois étapes : identification des objectifs
prioritaires de la politique d’investissement, l’évaluation
de chaque projet d’investissements et le choix d’un
projet.
De même, le modèle dit de Harvard plus connu sous
l’acronyme SWOT ( Strenghts-Weakness-opportunies)
est fonde sur une conception classique de la prise de
décision stratégique.
Analyse
a de l’environnement Analyse interne de l’entreprise

Menaces Forces

Opportunistes Faiblesses

Choix stratégiques
Au total, ce modèle repose sur certain nombre de
postulats implicites :
▪ Le décideur a des préférences claires et il est le
seul a décider les objectifs à atteindre ;
▪ Il possède une information parfaite ;
▪ Il a une connaissance des conséquences de ses
choix ;
▪ Le changement de l’organisation ne dépend pas
de la volonté du décideur unique et rationnel.
Cependant, ce modèle n’intègre pas l’existence des
conflits d’intérêts et de pouvoir au sein acteurs .Herbert
SIMON va s’opposer aux postulats de rationalité parfaite
en proposant un concept dit de ‘’rationalité limitée’’ ou
encore de’’ rationalité procédurale’’.
2. Herbert SIMON et la rationalité limitée
Herbert SIMON(1916-2001), prix Nobel d’économie en
1978, est ne aux Etats-Unis . Ses thèmes d’excellence
sont les théories des organisations et la prise de
décision.
A l’oppose de la démarche rationnelle, il a développé le
concept de ‘’rationalité limitée’’. Pour lui, la rationalité
n’est pas parfaite mais limitée. L’individu n’a pas les
moyens de prendre une décision optimale, il se contente
de choix qu’il juge satisfaisants.

La rationalité du décideur est limitée par les facteurs

suivant :
 ▪ L’environnement est complexe et incertain ;
donc il ne peut être conçu dans sa totalité.
▪ Le manque d’information : le décideur ne
possède pas toutes les informations pour
effectuer un choix optimal (la recherche
d’information est couteuse et demande
beaucoup de temps).
▪ La limite de ses capacités de synthèse, d’analyse
et d’abstraction.
▪ Donc, incapacité de déterminer la meilleure
solution.
A partir des recherches empiriques, Hebert SIMON est
conduit a parler de ‘’rationalité limitée’’. Dans son
processus de décision, le décideur sera conduit a choisir
des solutions ‘’satisfaisantes’’ mais ‘’non optimales’’
(l’optimum est une utopie). Car de nombreux facteurs
organisationnels et psychologiques viennent limiter la
rationalité de la décision tels que : les règles de gestion,
le jeu de pouvoir de la hiérarchie, le système de valeurs,
les comportements (prudents), les connaissances des
décideurs.
Les types de décision
SIMON distingue deux types de décision :
▪ Les décisions programmées qu’il définit comme
étant des décisions routinières et répétitives
pour lesquelles l’entreprise a élaboré des
procédures standards conduisant a la décision.
 ▪ Les décisions non programmes (non structurées,
nouvelle). pour lesquelles il n’existe pas de
méthode toute faite pour régler le problème. ces
décisions se caractérisent par l’incertitude, la
complexité et donc le risque. Elles sont du ressort
des dirigeants.
Les décisions non programmées peuvent être
facilité par le recours a des systèmes experts
(logiciels informatiques simulateurs
d’intelligence).
H.SIMON introduit l’outil informatique dans le
processus de prise de décision. le lien qu’il établi
entre le management et l’intelligence artificielle
le conforte dans l’idée que pour rendre plus
efficace le processus décisionnel, les ordinateurs
doivent être utilises pour permettre au décideur
d’augmenter ses capacité cognitives.

3. Le modèle politique de Charles Lindblom

La conception de Lindblom suppose que les décisions
sont prises par des acteurs indépendants pouvant avoir
des intérêts divergeants. Ces auteurs sont dote
d’intérêts et d’objectifs propres et contrôlent différents
ressources comme l’autorité, les informations, les
connaissances, le statut, ect. Cela signifient qu’ils se
mettent d’accord sur de petite décisions sans pour
autant être en phase de grandes objectifs.
Ainsi, les décisions mises en place correspondent a de
petites décisions très opérationnelles et ne sont que très
rarement des décisions de rupture. Car le choix des
actions se fait suivant une stratégie de petits pas, ou l’on
évite les bouleversements brusques et les changements
radicaux. Les décideurs procèdent par petites décisions
en tenant compte des objectifs contradictoires des
auteurs de l’organisation.
Cependant, si ce modèle politique semble plus proche
de la réalité, il faut dire qu’il néglige l’existence
d’éléments qui dépassent les stratégies d’acteurs a
savoir : la culture de l’entreprise, les valeurs
communes…
En somme ; l’intérêt des différentes approches de la
prise de décision réside dans l’idée que l’évolution des
modèles montre que l’on est passe d’une conception
purement rationnelle a des modèles plus sociaux
incluant le pied des acteurs et les rapports de pouvoir.
Chapitre IV L'écoles néo-classique (27)

Elle se situe dans le prolongement de l'école classique

tout en lui intégrant les apports de l'école
psychosociologique. Il s'agit, en fait, de réaliser une
synthèse de ces deux écoles. Ce courant adopte une
double approche :
- normative : proposition de "recettes" simplistes
applicable à toutes les entreprises, sans distinction
aucune ;

27
- Appelée aussi l’école empirique. Elle résulte de l’expérience de chefs
d’entreprise, de cadres dirigeants et de consultants.
- pragmatique : elle est orientée vers la pratique et sans
théorisation.

A - F.Peter Drucker (1909) et la DPO (28)

C'est le plus célèbre représentant de l'école néo-

classique. Ses réflexions sont le reflet des pratiques
managériales des meilleures organisations des Etats-
Unis. Pour lui, la réussite de l'entreprise dépend d'une
bonne organisation de la responsabilité de ses membres
et la garantie de la sécurité d'emploi et du revenu.

Pour résumer son apport, nous disons qu'il vise à

favoriser l'intégration des travailleurs, à développer leur
motivation et leur adhésion aux objectifs de l'entreprise
; il préconise ainsi la DPO. L'idée essentielle de cette
méthode consiste à fixer aux employés, non plus des
tâches à exécuter, mais bien des objectifs à atteindre. Si
bien que la structure hiérarchique se substitue à une
pyramide d'objectifs.

En outre, P.Drucker insiste sur le fait que les décisions

doivent être prises au niveau le plus bas possible et la

28
- F.P. Drucker, La nouvelle pratique de la direction des entreprises,
Editions d’organisation, 1973
décentralisation doit impliquer la formation du
personnel.
Tout en insistant sur l'importance du management, il
a défini les tâches à accomplir par le manager et qui sont
:
• La fixation des objectifs ;
• L'organisation du travail ;
• La motivation du personnel ;
• Le contrôle par les normes ;
• La formation du personnel ;
• L'instauration des systèmes d'information et de
communication.

B - O.Gélinier (29) et la DPPO

Pour cet ingénieur français, l'efficacité de l'entreprise

repose sur trois règles : l'innovation, la concurrence et la
finalité humaine. Pour assurer cette efficacité, il précise
les tâches de la direction générale. Cette dernière doit
définir :
- La politique générale : c'est choisir les but à l'aide de
politiques et d'objectifs et d'organiser les moyens à
partir des plans et des budgets.

- La structure des responsabilités : elle doit être légère,

composée des organes ayant des objectifs mesurables

29
- O.Gélinier, Morale de la compétitivité, Ed. Hommes et Techniques.
 et motivants. Cette structure doit minimiser le volume
des communications, en adoptant une politique de
communication qui facilite le dialogue social à tous les
niveaux. Il préconise, à ce sujet, la délégation des
responsabilités. Il s'agit de confier à un employé, la
mission d'atteindre un objectif en lui accordant une
marge de liberté dans le choix des moyens. Ainsi en
plus de DPO, O.Gélinier avance la direction
participative par objectif (DPPO) selon laquelle les
objectifs de l'entreprise ainsi que les moyens doivent
être fixés à la suite de négociations entre la direction
des employés.
Dès lors, l'efficacité organisationnelle est obtenue par :
• La souplesse de la structure ;
• La décentralisation et la délégation ;
• La motivation ;
• Le contrôle des résultats.

Et les outils sont divers :

• Travail en groupe ;
• Communication;
• Systèmes d'appréciation et d'évaluation ;
• Formation, etc.
C - La théorie Z

Partant des résultats considérés comme

impressionnants des entreprises japonaises dans les
années 70, il y trouve 6 caractéristiques fondamentales.
caractéristiques de la gestion à la japonaise :
- L'emploi à vie : une fois par an, les grandes firmes

procèdent au recrutement des lauréats ; une fois

engagé, le nouveau recru reste dans l'entreprise

jusqu'à sa retraite.

- L'évaluation et la promotion se font par l'intégration

au groupe : quel que soit son grade, chaque employé
appartient simultanément à plusieurs groupes de
travail dotés chacun d'une mission particulière. C'est
dans ces groupes que s'élabore l'évaluation par les
collègues. Cette évaluation est donc, collective, subtile
et complexe.

- Des carrières non-spécialisées : l'entreprise nipponne

pratique systématiquement la rotation des fonctions.
En effet, les salariés font carrières dans une seule
entreprise mais dans plusieurs département et
services.

- Le ringi : la prise de décision : Quand il faut prendre

une décision importante, tous ceux qui se trouvent
impliqués sont invités à participer. L'information est
 partout étudiée, cueillie. Chacun est assuré d'être
entendu. Ce processus appelé "RINGI" permet
d'assurer l'adhésion - compréhension, de recueillir le
maximum d'avis, et de ne pas faire porter tout le poids
ou tout le mérite d'une décision sur une seule
personne.

- Valeurs collectives : Les Japonais ont un sens collectif

de la responsabilité et n'utilisent pratiquement jamais
des stimulants individuels tels que la rémunération à la
pièce et l'augmentation de salaire liée à la production
individuelle. Tout ce qui est important dans la vie
résulte de l'effort d'une équipe, d'un effort collectif. Le
groupe fournit des valeurs communes. Grâce à ce
collectivisme, il règne au sein de l'entreprise un climat
social favorable.

- Prise en charge totale de l'individu : L'entreprise

japonaise tisse des relations inclusives englobant la vie
sociale et l'économie. Elle constitue en fait une structure
paternaliste. En conséquence, il est peu fréquent qu'un
salarié s'oppose directement à son chef. Mais on peut
trouver une échappatoire aux antagonismes dans le
renversement symbolique des rôles. L'intimité se
développe lorsque les individus sont liés les uns aux
autres par des liens multiples au sein d'une relation
totale.
 Telles sont grosso-modo les caractéristiques qui
poussent le personnel nippon à une meilleure
productivité.

- Comment faire face au défi japonais ("Z")

D'abord, W. Ouchi constate que la majorité des

entreprises américaines ont un management aux
antipodes de la gestion à la japonaise : individualisation
effrénée, hyperspécialisation, carrières rapides, absence
de loyauté à l'égard de l'entreprise etc.

Au terme de ses entretiens, il remarque toutefois que

cette forme qualifiée de typiquement japonaise est en
fait exactement celle d'IBM, Kodak, Hewlett-Packard,
Bell,... bref, des grandes firmes des
Etats-Unis qui passent normalement pour les mieux
gérées du monde: Ouchi leur donne le nom d'entreprise
Z.

Quelles sont les caractéristiques de l'entreprise Z ?

- L'emploi à long terme : l'emploi tend à s'établir à

long terme, parfois même à vie. L'entreprise Z

 cherche à retenir son personnel puisqu'elle a investi

en le formant à travailler de manière efficace dans un

cadre bien précis. Les employés ont tendance à

demeurer au sein de l'entreprise parce qu'il est très

difficile pour eux de trouver un emploi rémunérateur

autre part et leurs connaissances sont limitées à ce

qu'exige leur société.

- Le développement de la carrière : l'entreprise Z ne met

pas plusieurs années à évaluer son personnel et à leur
lui offrir une promotion. Cette dernière y est
néanmoins plus lente que les entreprises
traditionnelles. Comme dans les entreprises
nipponnes, la rotation des fonctions est également
pratiquée.

- L'existence d'une philosophie de gestion : L’explicite et

l'implicite forme une sorte d'équilibre dans l'entreprise
Z. Elle allie souplesse, sagesse et subtilité à la rigueur,
au rationnel et à l'objectivité.

- La prise de décision participative : la prise de décision,

 dans l'entreprise Z, est typiquement participative et se
fait selon un consensus. Mais cela n'empêche que la
responsabilité individuelle est capitale dans la culture
occidentale.

- L'égalitarisme : il implique que chacun puisse jouir

d'une certaine discrétion et de l'autonomie parce
qu'on peut lui faire confiance. Cela suppose qu'à côté
des relations hiérarchiques se développent des
relations informelles. Dans l’entreprise s'organise des
rencontres sociales. Ainsi le mythe de la supériorité
hiérarchique s'effiloche dans des relations purement
sociales.

Pour finir, la théorie Z postule que ces

caractéristiques peuvent être mises en œuvre ailleurs
qu'au Japon et prône la mise en évidence de trois
qualités dans les relations de travail.

1- La confiance: permet de renoncer à se mettre en

vedette, de privilégier.
La confiance dans l'entreprise de la part des salariés
valorise les rapports de travail. La confiance, c'est
aussi savoir que l'honnêteté sera récompensée.
2- La subtilité: de manière à mettre l'accent sur toute
la dimension implicite des relations de travail ce
qui permet d'éviter la lourdeur des règles formelles.

3- La proximité: pas de grande distance hiérarchique

entre supérieurs et subordonnés; ce qui va permettre
de nouer un réseau de liens étroits. Ainsi une
véritable intimité se dégage.

L'idée que la performance de l'entreprise dépend de

la confiance, de la subtilité et de la proximité, peut
nous paraître singulière:
Mais pour William OUCHI c'est la leçon du défi japonais.

Les caractéristiques de la théorie Z.

Entreprises Entreprises Entreprises Z

occidentales japonaises
- Emploi limité - Emploi à vie - Evaluation et
dans le temps - Evaluation et promotion
-Evaluation et promotion lentes
promotion lentes - Carrières semi
rapides - Carrières non spécialisées
- Carrières spécialisées - Contrôle
spécialisées - Contrôle implicite et
- Contrôle implicite explicite
explicite - Prise de - Prise de
- Prise de décision décision
décision collective collective
individuelle - Responsabilité - Responsabilité
- Responsabilité collective collective
individuelle - Intérêt global - Intérêt global
- Intérêt limité

Ce n'est pas tout, l'efficacité économique de

l'entreprise japonaise est due à un ensemble
d'innovations organisationnelles dont l'importance est
comparable au taylorisme et au fordisme.

Ces méthodes japonaises de production et

d'organisation du travail, formalisées par T.ohno,
constituent une synthèse du "modèle américain" et du
"modèle suédois". L'objectif est la recherche de la
qualité totale.

Nous allons dans ce qui suit, franchir le pas et pénétrer

dans le ohnisme.

D - Le toyotisme (ou le ohnisme)

Taichi Ohno (30), naît en 1912, ingénieur de production,
il rejoint la firme Toyota en 1932. En bon salarié

30
- T.OHNO, L’esprit Toyota, Masson, Paris, 1989
japonais, il termine sa carrière comme vice-président de
cette entreprise. Il commence dans la division textile de
l'entreprise (à cette époque Toyota était une firme
textile) et passe à la fin de la deuxième guerre mondiale
à la division automobile. En 1950, il met au point les
principes et les nouvelles techniques de production:
fabrication en petites séries, JAT, Kan ban, les cinq zéros.
Etc..

Ce n'est qu'à la fin des années 70 et début des années

80 qu'on commence à parler de "système Toyota" (ou
Ohnisme), moment où les économies développées
d'Europe et d'Amérique s'enfoncent dans la crise. Ainsi,
le Japon devient un lieu de pèlerinage pour les chefs
d'entreprises, les universitaires et les consultants du
monde entier pour comprendre voire même copier le
modèle d'organisation conçue par Taichi Ohno.

- Eléments et base du modèle :

Les deux principes de ce système selon OHNO sont :
• La production "juste à temps".
• L'auto-activation de la production, qui est basée
sur la déspécialisation et la polyvalence des
ouvriers.

L'objectif est d'atteindre l'organisation optimale et la

production en séries restreintes de produits différenciés
et variés. Il s'agit donc du contraire de la méthode de
Ford visant à réduire les coûts de voitures en quantité
croissantes et de produits identiques. La méthode
tayloriste, selon OHNO, c'est fabriquer à bon compte de
petites séries de nombreux modèles différents.

Au fond, le problème posé par Ohno est le suivant :

Que faire pour augmenter la productivité quand les
quantités n'augmentent pas ?
Question simple en apparence, mais redoutable dans ses
implications. Selon B.Coriat(1), cela signifie que tous les
savoirs-faire accumulés autour des économies d'échelles
et de la grande série, que la formidable logistique du
fordisme vite devenue le patrimoine commun de
l’industrie dans le monde entier, que tout cela n’est plus
immédiatement et directement utilisable n'est plus
utilisable. Qu'il faut partir d'un autre point de départ, à
la recherche de ressorts inédits de gains de productivité.
Penser à l'envers de F.W.Taylor et de H.Ford. Penser non
la grande, mais la petite série ; non la standardisation du
produit, mais sa variété. Sur cette piste de recherche de
gain de productivité, la première question à résoudre
selon OHNO est celle des "stocks". S'il y a des stocks, il y

1
- B.Coriat, op.cit p.20.
a dernière le problème ceux qui ont participé à le
produire, c'est-à-dire des sur-effectifs d'une part et des
sur-équipements d'autre part. En chassant les stocks, on
chasse donc aussi les sur-effectifs et les sur-
équipements.

En filigrane prend forme ce que Ohno appelle "l'usine

minimum". Autrement dit, l'usine réduite à ses fonctions
d'équipements et d'effectifs strictement requis pour
satisfaire à la demande journalière.

L'usine minimum est avant tout une usine à "effectif

minimum". A ce propos, OHNO note que "le système de
production Toyota est un système permettant de faire
remonter les sur-effectifs à la surface". Il s'agit donc non
seulement d'une gestion des stocks mais d'une méthode
de gestion des effectifs par les stocks.

Pour Taylor, la méthode consistait dans la

rationalisation et intensification du travail. Pour OHNO, il
s'agit de partir du stock pour éliminer les sur-effectifs et
rationaliser la production.

Cette "usine minimum" est une usine souple capable

d'absorber avec un minimum du personnel les
fluctuations de la demande. Dès lors il s'agit d'améliorer
la productivité non pas en recourant aux grandes séries
mais par la flexibilité du travail (formation, polyvalence,
licenciement, modulation des horaires, DD, intérim,
etc…)
Pour réaliser " l'usine minimum" il faut être capable de
chasser tous les superflus. Concevoir une organisation
de la production permettant de rendre visible tous les
excédents, tout ce dont l'usine pourrait se passer tout ce
qui n'est pas nécessaire à la livraison des produits,
devient une existence de l'organisation." Diriger avec les
yeux" dit OHNO est un des fondements de la méthode
Toyota. Ainsi c'est un vieux thème de l'organisation des
usines, des prisons, des écoles qui est repris à savoir
concevoir l'architecture des manufactures de manière, à
partir d'un point, à pouvoir tout voir d'un coup. Il faut à
tout moment et visuellement exercer un contrôle direct
sur les subordonnées.

En combinant la méthode de" gestion par les stocks"

et de" la direction par les yeux" se dessine ce qu'on
appelle l'usine "mince", transparente et souple. Ainsi,
dans l'usine "ohniste", les économies et les gains de
productivité sont constamment recherchés en "interne"
plutôt qu'en extension.
 Usine ohnienne = usine mince = usine
compétitive.
#
Usine fordo-taylorienne = usine grasse =
usine fontôme.

Ce sont donc les deux grandes découvertes deT.OHNO

; pour lesquelles il saura trouver des solutions pratiques,
des dispositifs techniques dans l'organisation de la
production.

3)- Principes et techniques du modèle.

A - Deux principes de base : auto-activation et "JAT".

- L'auto-activation : est basée sur la déspécialisation et la

polyvalence des ouvriers. Elle a pour objectif d'éviter
les rebuts et les défauts de fabrication. Cette tentative
se développe à partir du double principe de
"linéarinsation" de la production - le travailleur se
déplace de poste en poste où sont disponibles des
machines correspondent à des opérations successives,
et d'une conception de l'organisation du travail autour
de postes polyvalents.
- Le juste à temps : cette méthode de production
constitue le deuxième grand principe du toyotisme.
L'idée de base est de considérer que les stocks sont
une source de coûts inutiles. D'où la volonté d'OHNO
de les réduire en produisant à la demande. La
production est déclenchée par la réception de la
commande. Le "JAT" signifie :

- produire au moment où la vente a lieu ;

- et produire juste la quantité demandée.

L'objectif du "JAT" est l'élimination des gaspillages, la

réduction des coûts. Pour réduire les coûts, la gestion
par l'aval est la condition sine qua non. L'aval tire
l'amont. Chaque segment de l'organisation de
production devient le fournisseur du segment suivant et
le client du précédent. Ce flux de production "tendu" et
intégrateur ne génère ni stocks intermédiaires, ni stocks
matières, ni stocks de production fabriqués (1)

Techniques et procédés.
- Le zéro délai : facteur de flexibilité de la production.
La production "Jat" n'est accessible que si l'outil de
production est flexible ; c'est-à-dire capable de produire
pendant le délai de livraison. Cela exige la réduction du
1
- 1-A.Bourguignon, le modèle japonais de gestion, La découverte, Paris ,
1993.
délai de fabrication qui passe par la suppression des
temps morts et des tous les gaspillages de temps
(mouvements inutiles, reprise de pièces défectueuses,
attentes,...)

Le zéro délai condamne la production en grandes

séries ; la fabrication par petits lots est mieux adaptée à
cet objectif.

Le Kan ban: Il est le support physique qui matérialise

la production "JAT". Le Kan ban est un outil de gestion
des approvisionnements. L'idée, très simple, a été
reprise du système de réapprovisionnement des
supermarchés américains. La consommation d'un lot de
produits, est signalée par une étiquette qui correspond à
un ordre de réapprovisionnement. Aussi, empêche- t-il,
une production excédentaire. C'est ainsi que le "Kan ban
est le moyen qui permet d'assurer le fonctionnement
correct du système Toyota " [Ohno, 1989].
 Flux des Kan ban

Poste 1 Poste Z Poste 3

ZZ Z
Flux Flux

physique physique

Le Kan ban se base sur 3 innovations organisationnelles :

- le pilotage se fait par le poste situé en aval. Le point de
départ réside dans les commandes adressées à l'usine.
Chaque fois que le poste aval utilise un lot de pièces du
poste amont, il lui envoie l'étiquette associée au lot et
déclenche ainsi un ordre de fabrication pour
reconstituer le lot.
- Parallèlement aux flux des produits de l'amont vers
l'aval (flux physique), établissement d'un flux
d'information inversé de l'aval vers l'amont. L'avantage
chaque poste ne produit que lorsqu'une demande
existe.

- tout cela est organisé en moyen de fiches (= Kan ban),

le Kan ban, permet en comptabilisant les fiches, un
 contrôle permanent des stocks intermédiaires.

- l'aménagement de l'espace :
la réduction, l'élimination des stocks permet de rendre
productifs les espaces libérés. L'usine ohniste regroupe
sur le même lieu plusieurs machines effectuant
plusieurs opérations. Elle n'est pas organisée par
atelier de technologie différentes par lesquels
transitent des produits finis très différents ; avec le
système Toyotiste, les technologies se regroupent
dans des ateliers-produits ce qui rend la fluidité de la
production possible.

- Le développement de "l'auto-contrôle" effectué par les

ouvriers à chaque opération de transformation du
produit ; cette modalité se substitue aux méthodes
classiques de contrôle a posteriori.

- Les techniques de gestion de la qualité ; on peut citer :

• la mise en place des cercles de qualité,
• TPM, ou total productive maintenance en vue
d'éviter les pannes des matériels.
• objectif O défaut
• TQC,ou la qualité totale.
Au total, le système ohniste répond à la complexification
de l'environnement par des principes prônant avant tout
la simplification : élimination des opérations inutiles,
suppression des stocks, la chasse des espaces de
production, priorité de l'aval, Kan ban, question par les
yeux, etc.
Cependant, le ohnisme n'est qu'une réponse partielle au
problème de la flexibilité; en réalité beaucoup
d'entreprise ont recours à la flexibilité externe ( CDD,
emplois précaires, sous-traitance, intérimaires, Jobs
étudiants, etc..)
Par ailleurs, sa mise en place est difficile :

• polyvalence et autonomie des opérateurs,

• l'organisation doit être orientée "client",
• parfaite collaboration entre les services,
• fiabilité des machines,
• déhiérarchisation et décentralisation.

Ces principes mettent en relief l'importance et le rôle de

la variable organisation dans la recherche de la
productivité. Laquelle est conditionnée par la flexibilité.
Dès lors, on ne peut pas réduire le ohnisme à quelques
outils tels que les cercles de qualité ou le Kan ban.
 Réduction des coûts

Elimination des gaspillages

Suppression Suppression
Elimination des
des Stocks des
manutentions
productions
transports ( 0 stocks)
défectueuse
Priorité de s
Aménagement de l'avale sur TQC
l'espace l'amont
(0 défauts)
Flexibilité de la
production
Kan ban
( 0 délai)

Petits lots Zéro Zéro

panne papier
SMED
Schéma repris de A.Bourguignonon op.cit page 22
 des attentes
Elimination
productions
Elimination

excessives

- Eléments de critique
- La croyance au " one best way "est maintenue,

comme en témoigne la prolifération de livres de

management proposant des façons de faire "toutes

faites".
- Ce courant souligne les succès des entreprises
"gagnantes" mais évoque rarement leurs défaillances
et leurs coûts sociaux. Si bien qu'après la parution
d'ouvrages au titre significatif comme Le prix de
l'excellence de Peters et Waterman (1982) et La
passion de l'excellence de Peters et Austin (1985)
d'autres plus récents avaient aussi comme titre Le coût
de l'excellence de Aubert et De Gaulejac (1991) ce qui
témoigne d'un changement d'optique.

- Le parti pris idéologique transparaît clairement dans la

mise en avant de la participation et de l'intégration du
personnel. Au fond, il s'agit d'obtenir de ce personnel
qu'il renonce à ses propres objectifs, au profit des
objectifs de l'entreprise. Les discours sur la qualité
totale, les projets d'entreprise, les cultures
d'entreprise, etc participent à cette idéologie. En dépit
du caractère simpliste, normatif et idéologique, l'école
néoclassique rencontre un engouement chez les chefs
d'entreprise. Pourquoi?

A notre sens, cela est dû à l'adaptation parfaite de son

discours avec l'idéologie des patrons. Même si elle tente
de créer des terrains de collaboration entre les salariés
et la direction des entreprises, d’entraîner
l’enrichissement des tâches, de stimuler la créativité et
de contribuer parfois réellement à changer le travail
dans un sens jugé positif par les travailleurs. Mais en
même temps, le courant néo-classique vise à accroître le
contrôle des tâches d’exécution, le renforcement du
pouvoir central des entreprises et le développement
d’une nouvelle morale du travail.
Chapitre 5

L'approche systémique

De prime abord, nous signalons que la systémique

n'est pas une théorie de l'organisation; elle n'est pas non
plus un nouveau savoir. Il s'agit d'une attitude d'esprit
particulière. La systémique est une "boîte à outils
intellectuel" mieux adapté que les concepts de la logique
classique pour penser la "complexité". Elle nous aide à
poser les problèmes, mais elle ne fournit pas des
solutions. C'est un savoir méthodologique, une autre
façon de déchiffrer la réalité complexe en vue d'agir sur
elle méthodiquement.

Ce nouveau paradigme a pour origine la théorie

générale des systèmes énoncée par L.V Bertalanffy en
1968. Cette approche holiste consiste à admettre que
les relations entre différents éléments ne peuvent être
analysées qu'en référence à la totalité de l'ensemble où
elles agissent.(31)

31
- Cette approche a été illustré par des physiciens et des biologistes tels
que I.Prigogine H.ATLAN et J. de Rosnay
En fait, plusieurs théories de l'organisation convergent
vers ce paradigme, on peut citer par exemple :
- La théorie contingencialiste, que nous allons
développer dans le chapitre suivant ;
- L'approche socio-technique qui comme nous l'avons
déjà mentionné, prend en considération l'ajustement
du système technologique aux caractéristiques
humaines et sociales de l'entreprise ;
- L'analyse stratégique de M.Crozier ;
- La théorie de la décision ;
- L'analyse stratégique qui insiste sur la capacité d'une
entreprise à gérer son marché en vue de réaliser ses
objectifs.

1) – L’approche classique Vs l'approche systémique.

Le concept de système peut-être définit comme "un

ensemble d'éléments interdépendants et en interaction
constante, agencés selon un ordre et en fonction de buts
et de résultats à atteindre"(32) .

32
- Bétard M.G Miller R.v, la gestion des organisations, approche
systémique conceptuel et stratégique, Mc Graw-Hill, 1995, p.133
Le concept de système n'est pas nouveau, c'est depuis
longtemps que l'on parle de système économique,
politique, juridique, etc. il désigne une réalité complexe,
dynamique et évolutive.

Approche classique Approche systémique

Système fermé Système ouvert
Division du système en Analyse des interactions des
éléments simples éléments du système avec
l’environnement
Causalité linéaire Causalité circulaire
(méthode analytique) (holiste)

L'approche classique essaie d'expliquer l'objet en le

décomposant et en recherchant les éléments simples
qui en constituent la base.

Dans les deux premiers chapitres précédents, la

démarche utilisée était analytique et supposait la
décomposition de l'objet d'étude en plusieurs éléments
simples en vue d'expliquer l'ensemble. En effet, le
modèle de F.W.Taylor est un exemple illustratif : à partir
de la décomposition de chaque geste, il construit un
mode d'organisation rationnelle. Cette approche
prétend également à l’objectivité, c'est-à-dire à la
définition de l'objet étudié tel qu'il existerait en lui-
même indépendamment de son environnement. Elle se
base enfin sur le principe de causalité.

L’idée qui consiste à chercher des liens de causalité

est un exemple de raisonnement simpliste. Le
déterminisme doit laisser place à l'incertitude. Ainsi, la
notion de système suppose la recherche de plusieurs
causes et l'existence de corrélation complexe entre elles.
L'approche systémique fait ressortir l'interaction des
parties entre elles et exige d'analyser chaque élément
isolé dans le contexte de l'ensemble. Cette
méthodologie engendre une compréhension tout à fait
différente de la méthode classique. Car, il n'est plus
possible de distinguer l'effet de la cause, chaque
élément étant cause et effet de l'autre élément.

2) – Les caractéristiques des systèmes.

- L'ouverture du système : tout système "social" ne peut

exercer son activité d'une manière indépendante et
isolée. Celle-ci est liée à son environnement qui lui
permet de prendre des actions et des décisions. Cette
ouverture du système intègre l'environnement dans
une démarche globale et globalisante qui consiste à
compléter l'approche traditionnelle.
- La complexité : le système est une unité complexe car
l'on ne peut prédire son comportement uniquement à
partir de ces éléments constitutifs. De même, la
complexité découle de l'hétérogénéité de ses
composantes.

Le système est également une unité paradoxale car

considéré sans l'angle du tout, il est homogène,
considéré sous l'angle des constituants, il est
hétérogène. Ainsi, il est impossible de rapporter le tout
aux parties, ni les parties aux tout.

Alors que dans le modèle fermé le tout est égal à la

somme des parties, dans le modèle cybernétique et
systémique, le tout est à la fois plus et moins que la
somme des parties. L'organisation des interrelations
entre les éléments produits une unité globale, complexe,
source de propriétés, émergentes inconnues au niveau
des constituants (33)

- L'interdépendance : le système est composé de

plusieurs sous-système interreliés et il est à son tour
encastré dans un système (environnement) plus vaste.

33
- Bonami et alii, Management des systèmes complexes, Edition De Boeck,
Bruxelles, 1993
- La dynamique : le système n'est pas statique. Il change
sous la contrainte pour s'adapter aux évolutions de son
environnement. Son ouverture le transforme. Son
évolution est déterminée en son sein et de l'influence
de son environnement.
3) – L’entreprise: un système ouvert

Appliquée à l'entreprise, l'approche systémique

conduit à identifier cinq éléments caractéristiques:
- Les éléments différenciés: ce sont les ressources
humaines, matérielles, financières, les informations,
etc. C'est également l'ensemble des départements , les
services et des unités de l'entreprise qui ont des
objectifs différents, des outils et des procédures
spécifiques mais qui doivent malgré cette diversité
travailler ensemble pour atteindre l'objectif de
l'entreprise.
 Objectif

S1 S2

S4 S3

- l'environnement : l'entreprise oeuvre dans un contexte

où elle échange des produits et/ou des services avec
des organismes externes, des clients, des fournisseurs,
etc. le système entreprise transforme son
environnement qui, à son tour, l’influence et le
modifie.
Modification Modification de
Action
du système Entreprise Environnement l'environnement

Feed- back

- Les procédures de régulation : ce sont des décisions

prises par les dirigeants et ses membres pour
recentrer son fonctionnement en fonction des
objectifs.

- L'objectif : l'entreprise est orientée vers l'atteinte des

objectifs. Son évaluation est fonction de ses résultats.

- L'interdépendance : les sous-systèmes de l'entreprise

sont interdépendants dont ils faut tenir compte. Le
gestionnaire doit se préoccuper de la gestion des
interfaces entre les sous système et avec
l'environnement. Cela implique la mise en place de la
coordination. En plus, lorsque la direction prend une
 décision concernant une des composantes du
système, elle doit en évaluer les conséquences.

- La complexité : l'entreprise doit faire face à la

complexité croissante des phénomènes
économiques, sociaux et technologiques. Son
organisation devient de plus en plus complexe. Le
gestionnaire doit donc se méfier des solutions toutes
faites.
Exemple : la diminution du chiffre d'affaires ne
concerne pas seulement le service commercial, elle
peut également trouver son origine dans la
conception des produits, la politique des prix, ou
encore l'apparition d'un nouveau concurrent, etc.
Ainsi, les problèmes de management se situent
souvent aux interfaces. Il est inutile d'avoir une
technologie sophistiquée si on n’a pas un réseau de
distribution performant. De ce fait, l'efficacité de
toute organisation tient plus de la cohérence de
l'ensemble de ses éléments que de la qualité de
chacun d'eux pris séparément.

- Ouverture : toute entreprise est imbriquée dans son

environnement dont elle dépend pour atteindre ses
objectifs. De l'environnement elle obtient les
ressources dont elle a besoin (énergie, matières
premières, capital, personnel, etc.). Ces inputs
 marquent l'influence de l'environnement sur
l'entreprise. Ces flux transformés et destinés, sous
forme de produits à l'environnement constituent
l'influence de l'entreprise sur cet environnement.

- Evolution : l'entreprise comme système ouvert évolue

au sein d'une société et interagit avec des
organisations concurrentes, des clients, des
fournisseurs, etc. Le contexte de l'entreprise est la
source d'occasions économiques de progrès, mais aussi
de contraintes et d'incertitudes.

L'interaction entre objectifs, moyens et environnement

exige, de la part des gestionnaires, l'adaptation de leur
mode de gestion.

En dernier lieu, la théorie des systèmes a de nombreuses

conséquences pour l'entreprise :

- L'entreprise est un système complexe d'éléments en

inter-relations, en conséquence le management doit
assurer la cohésion et l'adéquation de l'entreprise aux
spécificités de l'environnement.

- La finalité du management n'est pas de concevoir un

ordre parfait, mais de trouver un chemin entre l'ordre
 et le désordre. L'incertitude doit se substituer au
déterminisme.

- Le devenir d'une entreprise est lié à sa capacité

d'adaptation à l'environnement : elle doit anticiper son
évolution et le transformer.

CHAPITRE 6 La théorie de la contingence

En rupture avec les schémas et propositions

normatifs de l'école classique de gestion, divers apports
théoriques ont cherché à donner une vision plus réaliste
du fonctionnement des entreprises, sans pour autant
prescrivent des solutions.

Plusieurs auteurs appartenant principalement à

l'école classique ou néoclassique, ont proposé leur
modèle de fonctionnement de l'entreprise. Leur
démarche repose sur l'idée qu'il existe une forme
organisationnelle "idéale" et efficace indépendamment
du contexte. En plus, certains consultants fascinés par
les travaux de l'école des relations humaines cherchent
à répondre aux préoccupations d'efficacité des
dirigeants d'entreprise font des propositions qui ont en
commun :
 • La réaffirmation du rôle du profit comme
instrument d'efficacité.
• L'adoption de structure souples et décentralisées
en privilégiant les services opérationnels sur les
fonctionnels.
• Le renforcement de la culture d'entreprise.

Ces propositions, certes, révèlent les lacunes du

management classique et attirent l'attention des
dirigeants sur l'importance du capital humain. Mais elles
sont limitatives du fait qu'elles prônent des solutions
universelles pour toutes les entreprises, sans tenir
compte de la diversité de leurs problèmes.

Abandonnant la quête de l'organisation "idéale" et des

solutions réductrices, l'école contingencialiste cherche à
mettre en relation le niveau de performance et certaines
données de contexte. En d'autres termes, l'analyse
contingente tente de déterminer dans quelles conditions
une organisation est performante. Dès lors la principale
question qui se pose est celle de savoir s'il existe une
structure d'organisation plus efficace que d'autres.
Plusieurs auteurs montrent qu'il n'existe pas de
corrélation entre structures et performance On peut
donc déduire que les entreprises les plus performantes
adoptent différentes structures. A chaque situation, lui
correspond une structure bien déterminée et donc
performante.

On l'aura compris, la structure la plus efficace se

manifeste par la cohérence entre les composantes de
l'entreprise et les contingences auxquelles elles sont
confrontées.

L’Idée centrale est que l'entreprise doit s'adapter aux

contraintes de son environnement. Il n'y a pas donc de
"bonne" organisation dans l'absolu. Il convient de
déterminer les facteurs qui incitent les entreprises à
adapter une telle structure au lieu d'une autre. C'est ce
que nous allons voir dans ce qui va suivre.

A - Les travaux de Burns et Stalker

T.Burns et G.Stalker ont publié un ouvrage,
précurseur du courant contingencialiste, intitulé " the
management of innovation" (34) . Leurs recherches, qui a
pour objet l'étude de l'impact de l'environnement sur la
structuration d'une vingtaine d'entreprises en Grande
Bretagne, montrent que la structure d'une firme dépend
de facteurs externes (incertitude et complexité de

34
- T.Burns et G.Stalker, The management of innovation, Londres, Tavistock
Institute, 1966
l'environnement).Ils ont identifié deux types
d'organisation : les organisations mécanistes et les
organisations organiques.

• les structures mécanistes :

Pour les deux auteurs, les structures mécanistes sont
complexes, centralisées et adaptées à des
environnements stables où les tâches sont spécialisées,
le travail est effectué selon des procédures strictes et
formelles. Par ailleurs, le pouvoir est centralisé, la
résolution des conflits s'effectue par la voie hiérarchique
et la communication se fait par écrit. La structure
mécaniste ressemble à l'organisation bureaucratique
déjà décrite au premier chapitre.

• les structures organiques :

Elles sont plus flexibles, évoluent dans un
environnement instable où les responsabilités sont
définies de manière assez large, la communication est
basée sur les échanges d'information, non sur les
instructions. La structure est plate et le système
d'autorité et de prise de décision est décentralisé.

Burns et Stalker relativise leur modèle. Ils ne

considèrent point la supériorité d'une structure à
l'autre. La structure mécaniste est parfaitement adaptée
aux environnements stables, et la structure organique
l'est pour l'environnement instable. A cela, ils suggèrent
aussi que les organisations oscillent entre ces deux
typologies.

D’une manière assez générale, l'apport de ces deux

théoriciens révèle l'existence d'une dynamique des
organisations liées aux changements de leur
environnement socio-économique. Manifestement, des
dysfonctionnements apparaîtront au moment où une
entreprise adopte une structure non adaptée à son
environnement ou bien lorsque son environnement a
changé.

B - les travaux P.R Lawrence et J.W.Lorsh (35)

De leurs expériences, Lawrence et Lorsh ont cherché à

comprendre la relation qui existe entre la structure
interne d'une entreprise et les caractéristiques de son
environnement. Plus l'environnement est incertain et
instable, plus l'entreprise a intérêt à mettre en place
d'une structure souple. A contrario, si l'environnement
est certain, la structure classique est efficace.

En outre, les différents sous systèmes (technique,

35
- P.R. Lawrence et J.W.Lorsh, Adapter les structures de l’entreprise :
intégration ou differenciation, Paris, Editions d’organisation, 1973
scientifique, commerciale,..) qui composent une
entreprise sont eux-mêmes confrontés à des sous-
environnements spécifiques aux caractéristiques de
complexité et de stabilité variables. Par exemple,
l'environnement scientifique sera caractérisé par le
degré de la stabilité technique des processus de
production et donc la durée de vie des produits qui en
résultent. Il faut donc adapter l'organisation de chacun
des sous systèmes en fonction de leurs contraintes
respectives.

Une telle "différenciation" des formes

organisationnelles suppose la mise en oeuvre de moyens
d'intégration : modes de coordination entre les
différentes unités permettant d'assurer la cohésion
globale du système.

Que signifie au juste ces deux concepts : différenciation

et intégration ?

L'entreprise doit, de manière relativement permanente,

ajuster sa structure en procédant à :

- La différenciation des unités pour s'adapter aux

différences qui apparaissent dans l'environnement.
Ainsi une entreprise peut avoir une structure très
bureaucratique pour la production à la chaîne de
 produits standardisés, alors qu'une division fabriquant
des produits "maison" et à la commande aura une
structure, disons," spéciale".
La différenciation concerne non seulement le type de
produit, mais aussi le comportement des individus et
l'organisation des services.
La différenciation des unités permettra tout à la fois de
mieux répondre :
• aux objectifs spécifiques des unités,
• aux contraintes de l'environnement de chaque
service.

- L'intégration des unités différenciées pour assurer leur

cohérence et l'unité de l'entreprise. L'intégration ne
portera pas uniquement sur la simple coordination des
activités, elle inclut une dimension culturelle,
comportementale concernant la volonté des individus
à coopérer dans le cadre de l'organisation. La culture
d'entreprise, la Q.T, le projet d'entreprise sont tous
des outils qui visent à maintenir une bonne
intégration.

En définitive, Lawrence et Lorsch sont amenés à

suggérer :
- Que la structure de chaque sous-système doit varier
selon l'incertitude de son propre environnement.
- Que l'adaptation sélective de la structure à son
environnement conditionne la performance de
 l'entreprise.
- Que la qualité de l'intégration des sous-systèmes
conditionne elle aussi l'efficacité organisationnelle.

C - Joan Woodward (1916-1971) :La relation structure-

technologie.

Le mérite de la découverte de la relation entre le

système industriel de l'entreprise et la structure revient
à J.Woodward(36).

Après avoir analysé une centaine d'entreprises

anglaises, elle remarque que les différences de
structures observées s'expliquent par la variété des
systèmes industriels, c'est-à-dire par la technologie.
Woodward a discerné quatre grands types
d'organisation en fonction du système de production :
• l'organisation de type "projet" (produit unique) ;
• l'organisation de type "atelier" (produits peu
standardisés, en petite séries);
• la production de masse "(produits standardisés,
grandes séries);
• la production en continu "(produit unique
fabriqué en continu).

36
-J.Woodward, Industrial Organization. The theory and practice, oxford
university Press, 1965
 L'entreprise sera d'autant plus efficace qu'elle saura
ajuster son organisation à la nature de ses contraintes
technologiques. Ainsi, à ces quatre catégories, qui
correspondent à des niveaux croissants de complexité
technique, sont associés des structures bien distinctes.
La technologie serait donc un facteur de contingence
structurelle.

D - A.Chandler :La relation structure /stratégie.

Alfred Chandler(37) a étudié la relation entre stratégie

et structure. Il cherche à savoir si la stratégie qui
détermine le choix de sa structure ou si au contraire une
entreprise est contrainte dans le choix de sa stratégie en
fonction de sa structure. A partir de l'étude de quatre
grandes firmes américaines, il conclut que la stratégie
mise en oeuvre par l'entreprise détermine sa structure.
Analysant les modalités de croissance de ces quatre
firmes, il soulignait que chaque changement de stratégie
correspondait un changement de la structure. Il
distingue trois étapes dans l'histoire de chaque

37
- A.Chandler, stratégies et structure de l’entreprise, Paris, Editions
d’organisation, 1972
entreprise.

- La première étape : consiste à effectuer une seule

fonction (production, distribution,...). C'est la phase
initiale de la petite entreprise peu structurée,
cherchant à fonder sa croissance sur l'augmentation
de son volume d'activité.

- La deuxième étape de la croissance correspond à des

stratégies d'intégration verticale. Elle consiste, en
vertu du modèle Taylorien, à mettre en place une
organisation par fonctions. Une telle organisation
convient parfaitement à l'entreprise fabriquant des
produits standards sur des marchés homogènes. C'est
la forme
en U.

- Une fois passé cette étape, l'entreprise va se

développer en exploitant plusieurs gammes de

produits sur des marchés segmentés et mettant en

place une structure décentralisée. C’est la forme en

M. Chaque division correspond soit à une ligne de

produit, soit à une région, soit à un même type de

 clientèle. Par conséquent, chacune de ces nouvelles

unités doit assumer les fonctions de production, de

vente, etc. correspondant à leurs domaines propres.

La direction générale, quant à elle, se consacre à la

tâche d'allocation des ressources financières entre les
différentes divisions et au rôle de coordination. Les
divisions deviennent des" quasi-firmes". En principe,
cette autonomie améliore l'efficacité de l'ensemble de la
firme.

Pour Chandler, la forme unitaire, ou forme U, recouvre

un système fonctionnel centralisé. L'organisation est
construite autour d'une séparation verticale entre les
unités opérationnelles et la direction. Elle repose ainsi
sur le développement de la division du travail par la
création des départements spécialisés. Cette
organisation favorise l'exploitation des économies
d'échelle et la rationalisation de la production.

La forme multidivisionelle, ou forme M, qui lui

succède, est l'aboutissement d'un long processus
d'innovations organisationnelles répondant aux
transformations des conditions de la concurrence et des
stratégies dans le sens d'intégration verticale et de la
diversification.

Ceci conduit Chandler à établir une relation directe

entre stratégie et structure, la première déterminant la
seconde.

Toutefois, d'autres auteurs ont remarqué à juste titre

que la relation stratégie / structure était en réalité plus
dialectique. A ce sujet, Igor Ansoff(38) propose une
synthèse en considérant que cette relation fonctionne
dans les deux sens.

Notons, enfin, que l'un des apports majeurs de

Chandler est qu'il a montré que les grandes entreprises
contrôlent plus qu'elles ne subissent les lois du marché.
L'entreprise moderne s'est substituée aux mécanismes
de coordination par le marché. L'entreprise réagit et
modifie son environnement. Elle a un pouvoir sur le
marché. Ainsi, nous considérons l'entreprise comme une
forme organisationnelle alternative au marché. A la
main invisible des forces du marché (d'A.Smith),
Chandler oppose la main visible des managers.

38
- I. Ansoff, stratégie de développement de l’entreprise, Paris, Editions
d’organisation, 1989
 En fait, il reste une liberté de choix dans la définition
d'une structure. Cette liberté les managers l'exercent
compte tenu de leur personnalité, de leur compétence,
de l'effet de mode, de leur style de commandement,
etc..

En guise de conclusion, l'idée fondamentale des

théoriciens de la contingence est que l'efficacité résulte
de l'adaptation de l'organisation aux déterminants
structurels .

Ces recherches démontrent qu'aucune variable

organisationnelle ne permet à elle seule d'obtenir de
bons résultats. Elles s'opposent donc aux modèles
normatifs notamment ceux qui prônent l'adoption des
structures plates, légères et décentralisées.

Ces théories ne rejettent pas en bloc les apports des

classiques et ceux des néo-classiques, ils tentent de
comprendre leurs succès et leurs échecs, donc de les
relativiser. Or, c'est bien leur relativisme et le nombre
relativement élevé des paramètres à prendre en compte
qui leur font reléguer des managers et des chefs
d'entreprise de plus en plus séduit par le management
normatif.

Mais, rien n'est plus stérile, plus illusoire, à cet égard,

que les grands discours sur les entreprises et son
management. Les principes du management les plus
audacieux se condamnent à l'impuissance s'ils ne se
fondent pas sur une bonne compréhension des réalités
des organisations. Raison pour laquelle tout théoricien
en gestion, tout décideur doit d'abord s'intéresser à ce
qui est avant de se demander ce qui devrait être.

A notre point de vue une grande partie des discours

et des représentations dans le domaine du management
sont normatifs, c'est-à-dire qu'en croyant décrire la
réalité, ils ne font rien d'autre que la prescrire. Les
théories de la contingence échappent à ce mode de
raisonnement qui s'exprime par les impératifs: "Il faut",
"Il faudrait" , " une organisation efficace dépend de ",
"Un bon manager doit", etc.
Chapitre 7 : les approches sociologiques des
organisations

Pour l’école sociologique, l’organisation n’est pas

phénomène naturel qui s’impose de l’extérieur aux
hommes, mais une réponse a l’action collective,
l’individu étant ‘’un acteur social complexe’’ qui
structure le champ dans lequel il évolue.
1- L’analyse stratégique des organisations
Pour M. CROZIER, l’homme ne subit pas passivement la
pression de l’organisation, ni du taylorisme qui est
motive seulement par le gain, ni de l’école des
ressources humaines qui le fait réagir aux bons ‘stimuli’’.
Bien au contraire, la sociologie des organisations prend
appui sur un individu qui est un acteur qui structure
l’organisation.
Au lieu de relier la structure organisationnelle a des
facteurs externes, l’analyse strategique de CROZIER,
l’appréhende comme un construit humain. Pour lui
l’organisation ne peut pas exister indépendamment des
acteurs qui la construisent à travers des strategies et des
jeux de pouvoir.
L’analyse strategique de l’organisation est bâtie sur trois
postulats suivants :
▪ Les individus n’acceptent pas d’être traités
comme des simples moyens pour atteindre un
but fixe par l’organisation.
▪ Dans l’organisation, tous les acteurs jouissent
d’une liberté relative. L’acteur mettra en œuvre
une stratégie propre pour utiliser la marge de
manœuvre relative qu’il possède dans
l’organisation, pour augmenter son influence.
▪ Les acteurs son rationnels, mais leur rationalité
est limitée par les moyens dont ils disposent, ils
poursuivent un objectif de satisfaction.
Mais qu’est ce qu’un acteur ? C’est celui qui agit dans la
situation. Dans une situation donnée, tous les individus
n’agissent pas par ce qu’ils ne sont concerne par le
problème.
Un acteur est celui ou ceux qui ont des positions
communes face au problème et des intérêts a défendre.
Exemple : un problème de défauts de produit va
concerner : le service production, service contrôle
qualité, service des ventes et des clients. Le service
ressource humaine, le service comptabilité ne seront,
probablement, pas acteurs pour ce problème.
 2- Les concepts de l’analyse stratégique des
organisations :
L’analyse stratégique appréhende le fonctionnement de
l’organisation a partir de quatre concepts à savoir : le
pouvoir – la stratégie des acteurs – le système d’action
concret et les zones d’incertitude.
▪ La stratégie : ce concept renvoie au
comportement de l’individu au travail. Pour
l’OST l’individu est passif. L’analyse stratégique
coïncide que l’individu a des objectifs propres et
une stratégie pour les atteindre. donc les
comportements des acteurs sont des stratégies.
Le concept de stratégie est indissociable a celui
d’enjeu. Ce dernier donne sens aux
comportements. Les enjeux sont des buts que
les individus poursuivent.

Enjeu : la prime
Enjeu : Reconnaissance
Stratégie : Menager: la relation
Stratégie : rappeler la dépendance Avec les
entretiens
Ouvriers de production Ouvriers d’entretiens

Arrangement
De bonne relations
qualité d’entretien Des machines

▪ Le système d’action concret : est les règles

informelles que se donnent les acteurs pour
résoudre les problèmes concrets. Il s’agit d’un
construit social non prévu par les règles
formelles de l’organisation qui se révèle
nécessaire au bon fonctionnement du système.
Ainsi le fonctionnement réel du système est le
produit des arrangements entre acteurs.les
produits des arrangements (ou règles régissant
la coopération) sont appelés systèmes d’action
concrets.
▪ Les zones d’incertitude : selon l’OST, les règles
formelles prévoient des réponses
opérationnelles a des problèmes et prévoient les
comportements pour atteindre l’objectif final : la
production d’un bien. Selon, l’analyse
stratégique les règles ne peuvent pas tous
prévoir, il reste toujours des zones mal définies :
 zones d’incertitude. Ces zones offrent des
opportunités a l’acteur qui pourra les maitriser
et lui donnent une grande marge de liberté, une
forme d’autonomie, d’influence et donc de
pouvoir dans l’organisation.
▪ Le pouvoir : pour l’analyse stratégique, le
comportement des acteurs sont interprétés en
terme de relation de pouvoir. Il renvoie à la
capacité de l’acteur a influencer le
comportement d’autrui en utilisant a son
avantage les ressources dont il dispose et qui lui
permettent de maitriser les incertitudes
cruciales pour les autres.
Exemple : dépendance des ouvriers de
productions par rapport aux ouvriers
d’entretien. Cette dépendance existe par ce que
les ouvriers d’entretien ont une ressources
(l’expertise technique), ils sont les seuls a
pouvoir résoudre les pannes (zone d’incertitude)
et qui affecte, indirectement par le temps de
répartition, la prime des ouvrières.
M. CROZIER identifie quatre sources de pouvoir :

❖ Le pouvoir de la connaissance :
compétence et expérience .
❖ La maitrise des informations
 ❖ La maitrise de la pratique des règles
organisationnelles de l’entreprise qui
sont nombreux et complexes.
❖ La maitrise des relations avec les
environnements pertinents pour
l’entreprise.
Ces quarte sources de pouvoir renvoient a la maitrise
d’une zone d’incertitude, condition d’existence du
pouvoir.
Des lors, l’on comprend que l’organisation est une
matrice de conflits et de pouvoir et son fonctionnement
le résultat des affrontements entre rationalité
différentes, d’acteurs relativement libres, utilisent les
sources du pouvoir a leur disposition.
En définitive, voici quelques renseignements :
▪ Il n’ya pas d‘organisation sans conflit. Cette
vision relativise l’école des ressources
humaines(les conflits peuvent être réduits).les
conflits existent du fait des incertitudes.
▪ Cette conception rompt avec les explications
psychologiques : l’individu en quête de
satisfaction de ses besoins. les comportements
sont stratégiques.
▪ A la différence de l’OST, l’analyse sociologique
fait référence a un individu partiellement libre.
▪ L’analyse sociologique refuse l’idée d’une
organisation idéale. Ce sont les acteurs qui sont
 obliges de s’arranger entre eux pour chercher
des solutions. L’organisation est un construit.

Conclusion
Comme on le voit, les courants présentés dans les
chapitres précédents ne constituent nullement une
catégorie scientifique homogène. Pour autant, l’examen
des problèmes de gestion doit intégrer tous leurs
apports qui ne sont pas forcément contradictoires mais
bien complémentaires.

A la lumière de ces approches, il faut donc considérer

toute entreprise comme une organisation :
1- finalisée,
2- structurée,
3- socio - technique,
4- regroupant des acteurs ayant des comportements
et des
motivations différentes,
5- constituant donc un lieu de conflit d’intérêt et de
coopération,
6- se comportant comme un système ouvert,
7- qui s’adapte dans un contexte de contingence,
8- etc.
Malgré les divergences entre les écoles que nous avons
présentes, nous considérons l’organisation comme une
unité sociale délibérément construite pour atteindre des
buts spécifiques. Elle se caractérise aussi par une
division du travail et par l’utilisation des mécanismes de
coordination.