LEAN MANUFACTURING

PARTIE 3

Cours élaboré par I. Chaieb,

ENICarthage
Département Génie Industriel
PLAN DU COURS
 Terminologie, origine du Lean
 Toyota Production System
 Les 14 principes du Lean
 Les différents types de gaspillage
 Muda, Muri, Mura
 Amélioration par percée vs Amélioration continue
 Hoshin Kanri
 Kaizen
 Les outils du Lean
 SMED
 VSM
 Management Visuel
 Le concept TLS
 La Théorie des contraintes
 Optimized Production Technology
 Le Juste-A-Temps
 Systèmes Kanban
 Technique Heijunka
 La démarche Six Sigma 2/101
THÉORIE DES CONTRAINTES

OPTIMIZED PRODUCTION
TECHNOLOGY
- Généralités
- Règles OPT
- Concept Drum-Buffer-Rope
- Planifier la production à partir d’un point précis :
le goulot
3/101
GÉNÉRALITÉS
 C’est une méthode de Gestion industrielle apparue fin
des années 70, aux Etats-Unis.

 Cette méthode a donné naissance à une théorie plus

globale nommée « Management par les Contraintes »
qui va au-delà de la gestion industrielle et qui englobe celle
de l’entreprise. En effet, les contraintes ne sont pas
uniquement de type machine :

 Contrainte de type machine

M1 M2 M3 M4 Débit = 50p/h
200pièces/heure 300p/h 50p/h 150p/h
 Contrainte de type main d’œuvre
Débit attendu = 200p/h
M1 M2 M3 M4 Mais on n’a que 150p à
200p/h 300p/h 250p/h 300p/h la fin de la première
heure
4/101
Cause : ???
 Arrivée des employés en retard
 Tous les opérateurs sont arrivés à l’heure
mais une coupure de courant a eu lieu…

 Les contraintes ne sont pas uniquement de

type machine

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LES DIFFÉRENTES CONTRAINTES
 Une contrainte est un facteur qui limite la
performance d’un processus. Il existe différents
types de contraintes :

 Les connaissances et les croyances

 Perception inexacte de l’attente du client
 Non remise en cause d’un processus suite à l’introduction d’un
nouveau produit ou d’une nouvelle machine

 La politique de l’entreprise
 Elle définit la ligne directrice. De cette ligne peuvent découler
des politiques de service opposées entre elles
 Exemple : minimiser les coûts au maximum
 Service Achat : commandes importantes
 Service Production : lots de fabrication importants
 Service Logistique : stock minimum qui est en opposition des
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deux méthodes de gestion Achat et Production
LES DIFFÉRENTES CONTRAINTES
 Les ressources
 Une ressource contrainte est une ressource chère ou rare. Ce peut être : une
machine, une matière, une main d’œuvre, le marché
 Exemple :
 Une machine utilisée à 100% de sa capacité et n’ayant plus de disponibilité

 Une matière spécifique, difficile à approvisionner.

 Une opération demandant un savoir faire particulier et que peu de

personnes maîtrisent avant une longue formation
 Le marché peut être une contrainte s’il ne peut absorber ce que nous
produisons.

 Règlementations et normes
 Des règlementations et des normes peuvent limiter un système au niveau
volume, temps d’utilisation. Ce peut être des quotas, des horaires, des
contrôles obligatoires.
 Exemple :
 Quota d’utilisation d’une matière première

 Quota d’émission de CO2

 Fermeture d’une usine entre 22h et 6h

 Arrêt d’un équipement pour contrôle toutes les X heures

 Réduction de vitesse pour diminution du niveau sonore (80dB)

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L’objectif de la Théorie des contraintes est d’identifier les
contraintes et de maximiser leur utilisation.
CONTRAINTE DE TYPE MACHINE
 Que faire et comment réagir lorsque les contraintes sont de
type machine tel que le 1er cas: présence d’une machine
trop lente par rapport aux autres. Cette machine est
appelée machine goulot.

 Définition :
 Un goulot est une ressource dont la capacité est en
moyenne égale ou inférieure aux besoins.
 La capacité de la ressource n’est pas la capacité théorique donnée par
exemple par le constructeur mais la capacité effective qui tient compte
des aléas (pannes, rebuts, urgences, etc.) qui peuvent arriver à la
ressource.

 Ce qu’on observe :
 En amont d’un poste goulot, un grand nombre d’encours vont
apparaître. Les postes aval seront eux en sous charge (car ils
ne peuvent traiter que ce qui provient du goulot).
 Le goulot limite donc le flux de sortie. 8/101
 CONTRAINTE DE TYPE MACHINE
 Pour retrouver la ressource goulot, il suffit de
comparer les niveaux des en-cours devant chaque
ressource. Ce niveau ne doit pas être mesuré en
nombre de pièces mais plutôt en nombre d’heures
de production nécessaires pour les absorber.
 Exemple :

Lot de
M1 M2 M3 M4 Sortie = 50 pièces/h
200 pièces
200p/h 150p/h 50p/h 200p/h

0 pièce 50 pièces 100 pièces 0 pièce

restante restante restante restante
1/3 heure 2 heures 9/101

 M3 poste goulot
CONCEPTS FONDAMENTAUX DE LA
MÉTHODE OPT
 Quel est LE BUT de l’entreprise ?
Le but de l’entreprise est-il :
 D’offrir le meilleur service clientèle
 D’obtenir la plus grande part de
marché
 De fabriquer au meilleur coût
 D’avoir des produits de meilleure
qualité
 De survivre
 De gagner de l’argent (à court,
moyen et long terme)???

La réponse à cette question est très

importante pour définir une stratégie
industrielle et à partir de là, se
donner les moyens d’atteindre des
objectifs clairement définis!

10/101
À lire de toute urgence LE BUT L’excellence en production d’Eliyahus
Goldratt et Cox AFNOR GESTION Eyrolles
 Les indicateurs OPT
 Doivent être simples et visuels :
 Le produit des ventes (Throughput)
 L’argent que le système génère par les ventes

 Les stocks

 L’argent que le système immobilise sous forme de

matières en attente ou en cours de transformation
 Les dépenses d’exploitation

 L’argent que le système dépense pour transformer les

stocks en produits vendus

Toute action sur le procédé doit amener à faire

évoluer ces indicateurs dans la bonne direction
Diminuer les stocks
Augmenter le produit des ventes
Diminuer les dépenses d’exploitation

11/101
RÈGLES OPT

1- Equilibrer les flux et non les capacités

2- Le niveau d’utilisation d’un non goulot n’est pas déterminé par
son propre potentiel, mais par d’autres contraintes du système
3- Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas
synonymes
4- Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue sur tout le
système
5- Une heure gagnée sur un non goulot n’est qu’un leurre
6- Les goulots déterminent à la fois le débit et les niveaux des
stocks
7- Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de
production
8- Les lots de production doivent être variables et non fixes
9- Etablir les programmes en tenant compte de toutes les
contraintes simultanément 12/101
 RÈGLE 1
 Equilibrer les flux et non les capacités

 Chercher à équilibrer les capacités est parfois difficile à

réaliser à cause des aléas qui viennent perturber la
production. La dispersion de la capacité devient plus élevée
et cette capacité n’est plus déterministe (devient aléatoire)

 Exemple :
 M1 : un poste manuel, capacité moyenne = 100 unités de
temps/pièce
 M2 : une machine automatisée, capacité moyenne = 100 unités
de temps/pièce
M1 M2
M1 M2
pièce Prévu Prévu
début-fin
1 0-100u 100-200
2 100-200u 200-300
13/101
3 200-300u 300-400
Considérons la production de 4 pièces successives 4 300-400u 400-500
sur les deux postes de travail :
 Réalisé :

M1 M2
pièce Prévu Réalisé Écart Prévu Réalisé Écart
1 0-100 0-120 20 100-200 120-220 20
2 100-200 120-240 40 200-300 240-340 40
3 200-300 240-320 20 300-400 340-440 40
4 300-400 320-400 0 400-500 440-540 40

Retard global à la sortie de M2 de

la pièce 4 bien que M2 a bien
respecté les prévisions

 Il faut donc plutôt chercher à équilibrer les flux :

 Il faut dimensionner les volumes de flux à partir de la
capacité des goulots (afin d’éviter la constitution de stocks
inutiles). Il ne faut pas chercher la pleine occupation de
chaque ressource, mais obtenir un écoulement fluide au 14/101
travers du processus.
RÈGLE 2
 Le niveau d’utilisation d’un non goulot n’est pas
déterminé par son propre potentiel, mais par d’autres
contraintes du système
 Soit deux machines : une goulot (G) et une non goulot
(N)

G N
Capacité Capacité
100p/h 200p/h
Production Production limitée à
100p/h 100p/h

 Il est donc inutile d’investir en choisissant une

machine rapide mais plus onéreuse si cette machine
est non goulot ! 15/101
RÈGLE 3
 Dans la logique de la productivité traditionnelle (encore très
répandue), si une ressource est disponible, elle doit être en train de
produire. Si elle ne produit pas, c’est du gaspillage !

 Prenons le cas de cet exemple :

N1 G N2
Capacité Capacité Capacité
200p/h Stock de 100p/h 200p/h
100p/h
Production Production Production limitée à
200p/h 100p/h 100p/h

 Faire fonctionner N1 à pleine capacité implique un stock de 100

pièces par heure qui ne sera jamais abordé par G !

 Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont donc pas

synonymes.

 Ce n’est pas parce que N1 a une capacité de 200p/h qu’elle doit fonctionner 16/101
à pleine capacité.
RÈGLE 4
 Prenons le même exemple que toute à l’heure

N1 G N2
Capacité Capacité Capacité
200p/h 100p/h 200p/h

 Supposons que N1 reste improductive pendant 1 heure

(panne, approvisionnement en composants défaillants,
nettoyage, etc.)

 Si : il n’y a pas de stock de protection entre N1 et G, la

ressource G va stopper sa production. Afin de rattraper le
retard de 100 pièces (demandées par G), N1 va fabriquer
200 pièces dans l’heure suivante mais cela ne permettra
pas de compenser la production de pièces perdues car c’est
G qui limite le flux. 17/101
 Le fait de perdre
G
une heure sur un
goulot génère la
N perte du produit
des ventes de tout
G le système et non
pas seulement la
N perte d’une heure
de taux horaire de
la machine goulot.

 La production perdue sur un goulot est perdue

pour tout le système car une ressource goulot ne
dispose pas de réserve de capacité pour compenser 18/101
les éventuels arrêts ou retards.
RÈGLE 5
 Dans une logique traditionnelle :

 Pour réduire les temps improductifs (réglages, pannes), on

agit sur les ressources ayant les temps improductifs les
plus importants.

 Quand on veut mettre en place une démarche de

maintenance préventive afin de diminuer les arrêts dus
aux pannes, on l’appliquait sur la machine ayant les
pannes les plus longues.

 Or, gagner du temps sur un non goulot, n’augmentera

pas son utilisation (voir Règle 2) et donc n’augmente
pas le flux de pièces.

 Une heure gagnée sur un non goulot n’est qu’un 19/101

leurre.
G
Un gain
significatif étant
N obtenu sur le
temps de réglage
G (SMED), permet
d'augmenter la
N production du
goulet

 Une heure gagnée sur un non goulot n’est

qu’un leurre. 20/101
RÈGLE 6
 Les goulots déterminent à la fois le débit et les
niveaux des stocks.

21/101
RÈGLE 7
 Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal
au lot de production.

Lot de transfert = quantité

transférée d’une machine à une
autre

Lot de production = quantité

produite entre deux
changements de série

Le fractionnement des lots

apportent :
- une diminution notable des
stocks
- une diminution très
importante du temps de 22/101
cycle de production.
RÈGLE 8
 Les lots de production doivent être variables et
non fixes.
 Il faut augmenter la taille du lot de production sur
une machine goulot et diminuer le nombre de
réglages.
Augmenter la taille du lot
de production sur une
G machine goulot diminue le
nombre de réglages donc
augmente le produit des
G ventes

N G N

Diminuer la taille du lot de

N production sur une
machine non-goulot
augmente le nombre de
N réglages mais permet de
diminuer les stocks
23/101
RÈGLE 9

 Établir les programmes de production en tenant

compte de toutes les contraintes simultanément.

 La planification et l’ordonnancement doivent se

baser sur le goulot. Cette ressource ne doit absolument
pas s’arrêter (hormis pour les changements de série et les
maintenances préventives).

 Il faut également que le planning de fabrication soit

suffisamment robuste afin qu’un aléa (exemple : rupture
d’approvisionnement) ne vienne pas interrompre une
fabrication en cours.

 Il faut veiller non seulement à la disponibilité des

matières, mais également prendre en compte les capacités
des différentes ressources en amont du goulot, les
contraintes de synchronisation éventuelles, les blocages 24/101
éventuels pour contrôle qualité, etc.
PRINCIPE DBR DE LA MÉTHODE OPT
 La gestion par le goulot :
 Drum-Buffer-Rope (Tambour-Tampon-Corde)

Limiter les approvisionnements en fonction de la

consommation du goulot 25/101
Et ne pas oublier de :
Protéger le goulot par un stock (un seul !)
UN PEU D’HISTOIRE…
 Pour limiter les encours :

 Henry Ford a inventé la chaîne d’assemblage

 Lorsqu’en 1913, Ford introduit le déplacement des pièces

sur des convoyeurs, le temps de montage du châssis de la
Ford T passe de 728 min à 93 min21.
 « L’homme qui place une pièce ne la fixe pas, l’homme qui
place un boulon ne met pas l’écrou et l’homme qui place
l’écrou ne le visse pas ».
 Ces transformations du mode de production, qui vont
s’inscrire durablement dans la plupart des industries du
début du XXe siècle, permettent une forte diminution du
coût de revient.

 Dr Ohno de chez Toyota a inventé : les systèmes 26/101

Kanban
PLANIFICATION DE LA PRODUCTION À
PARTIR DU GOULOT

27/101
MP Préparation des
Commandes
A B C B C D commandes

Opérations 10 20 30 40 50 60 70
Cadence 4mn/p 4mn/p 8mn/p 4mn/p 8mn/p 4mn/p 1
semaine

 Machines (A, B, C, D) : un exemplaire de chaque, capacité

de 40 heures par semaine

 En-cours de 600 pièces ayant subi l’opération 30

Carnet de commandes :
N° de
1 2 3 4 5 6
commande
28/101
Quantité 600 600 600 600 600 600
Semaine 5 9 13 17 21 25
À FAIRE…
 Identifier, s’il y en a, la (ou les) ressource(s)
goulot.

 Tracer 4 diagrammes de Gantt :

 Le 1er : Planification à capacité infinie respectant les
délais de livraison (MRP)
 Le 2ème : Planification à capacité finie (MRP +
suppression des chevauchements)
 Le 3ème : Planification à partir du goulot
 Le 4ème : Améliorer le 3ème Gantt en choisissant un lot
de transfert inférieur au lot de production

 Analyser les 4 diagrammes. 29/101

30/101
31/101
32/101
 1er diagramme :
 Résultat irréaliste
 Semaine 3 par exemple, deux opérations différentes sur la
même machine C
 2ème diagramme :
 Résultat réaliste mais peu ambitieux, commande après
commande, les retards augmentent, la commande 5 est
livrée à la date de la commande 6.
 3ème diagramme :
 Résultat réaliste et ambitieux, commande après
commande, les retards ne se cumulent pas, la commande 6
est livrée avec 1 semaine de retard seulement.
 4ème diagramme : 33/101
 Respect de toutes les dates de livraison
RÉCAPITULONS…
 La théorie des contraintes propose un processus en 5
étapes :

 Identifier la contrainte
 Il faut la rechercher au niveau des machines coûteuses et
complexes, des machines vers lesquelles un stock d’encours
important s’empile en amont et pour lesquelles, les ressources
avales sont en attente. Les goulots hors production sont plus
difficiles à identifier. Ce peut être un poste avec un opérateur
stressé, une norme limitant un débit, une file d’attente devant
un service.

 Exploiter la contrainte au maximum

 La contrainte détermine la performance de tout le système. Il
faut donc utiliser toute sa capacité. Il faudra bien suivre le TRS 34/101
de celle-ci et mettre en place tous les outils pour l’améliorer.
RÉCAPITULONS…
 Subordonner tous les processus à la contrainte

 Le débit de tout le processus est basé sur la contrainte. Il faut

utiliser celle-ci pleinement et pour cela aménager les stocks
tampons en amont et en aval. La planification doit être calée
sur cette contrainte, il faut utiliser le principe DBR (Drum-
Buffer-Rope)

 Drum : c’est le tambour, c’est-à-dire la ressource qui bat le

rythme (pacemaker). Toutes les autres ressources doivent se
synchroniser sur ce goulot. C’est le rôle important de la
planification et de l’ordonnancement.

 Buffer : c’est le stock tampon qui protège la ressource contre

tout risque de rupture d’approvisionnement. Le
dimensionnement est très important.

 Rope : c’est l’image d’une corde empêchant les ressources

amont ayant des capacités supérieures de produire plus que 35/101
le goulot ne peut absorber.
The Drum, le tambour qui règle le rythme de production du système – c’est la planification (schedule) de la
contrainte (CCR = capacity constrained resource)

The Buffer, le stock-tampon qui est la solution originale de la TOC pour maîtriser la variabilité – exprimé en
temps plutôt qu’en volume, il est la protection de la contrainte contre l’inactivité. Un second buffer peut être mis 36/101
en place à la fin de la chaîne de production pour assurer la livraison à bonne date.

The Rope, la corde, qui est le mécanisme qui déclenche, à partir de la contrainte, le processus de production en
amont, l’ordre de fabrication est lancé par la contrainte.
RÉCAPITULONS…
 Augmenter la capacité de la contrainte :
 En recrutant du personnel supplémentaire ;
 En investissant dans du matériel supplémentaire ;

 En passant à une technologie plus productive ;

 En utilisant la sous-traitance.

 Reprendre à l’étape 1 : Amélioration continue

 Si la contrainte est supprimée, c’est qu’elle s’est déplacée
sur un autre goulot.

37/101
LE JUSTE-A-TEMPS
- Notions de temps
- Objectifs du JAT
- Éléments du JAT
- Systèmes Kanban 38/101
- Technique Heijunka
LE CONCEPT JAT
 Le système JAT a vu le jour au japon, à la fin des années
1940.

 C’est Taiichi Ohno (alors directeur d’une des usines de

production de Toyota) qui commença à l’implanter. Il
voulait ainsi réduire les coûts des opérations et accroître la
flexibilité de l’entreprise.

 Le système JAT repose sur la notion de flux tendu. Le

principe du flux tendu suppose la synchronisation entre la
demande des clients et la production des biens (ou
l’accomplissement d’une prestation). Pour cela, on
considère le temps disponible pour produire et la demande
moyenne sur un horizon temporel cohérent. C’est la notion 39/101
de Takt Time.
NOTIONS DE TEMPS
LEAD TIME, CYCLE TIME, TAKT TIME
 Lead time
 Désigne le temps de traversée d’un processus ou d’une
chaîne de valeur
 Est mesuré depuis l’entrée dans le processus jusqu’à sa
sortie
 En fabrication, à partir de la saisie de la MP jusqu’à la sortie
de la pièce transformée (ou assemblée)
 C’est une estimation moyenne du temps de traversée, pour
un produit conforme. Dans la pratique, on intègre donc
dans la mesure du temps réel de traversée, les éventuels
retouches, attentes, refaisages, etc.

 Le temps de traversée d’un stock LT

 LT=Quantité moyenne en stock/demande moyenne par unité de
temps
 Exemple : stock moyen=100unités, consommation
moyenne=10unités/heure  LT=100/10=10 heures, une unité
se trouvant dans le stock séjournera en moyenne 10 heures. 40/101
Door to Door (porte-à-porte)

L’expression door-to-door signifie porte-à-porte et figure le temps de

traversée depuis l’arrivée à la porte d’entrée d’une usine (ou
entreprise, organisme, hôpital…) jusqu’au quai d’expédition ou la
sortie (livraison).

41/101
Un responsable de production peut considérer le LT de son périmètre depuis la
libération de la matière première jusqu’à la mise à disposition de la logistique
(entrepôt) du produit fini. Un client peut lui, considérer le LT comme le délai entre
sa passation de commande et la réception en ses locaux. C’est ce que l’on désigne
souvent sous le terme « profondeur apparente du processus » mais qui n’est pas 42/101
nécessairement représentatif de la durée réelle de traversée.
 Le lead time est un indicateur usuel du Lean. La vitesse
à laquelle on génère de la Valeur Ajoutée, des ventes ou la
vitesse à laquelle on récupère l’argent des ventes détermine
la performance de l’organisation.

 Plus le temps de traversée est court, plus vite on va pouvoir

mettre produits (ou services) à la disposition des clients, c’est
le time-to-market.

 Plus le temps de traversée est court, plus vite on va couvrir les

frais engagés pour produire des biens ou services vendus, c’est
le time-to-cash.

 Le lead time peut servir de révélateur de potentiels

d’amélioration, au travers d’une cartographie VSM par
exemple, et indicateur de pilotage des actions
d’amélioration.
43/101
CYCLE TIME
 C’est l’intervalle de temps séparant deux entités
ou évènements successifs dans un même
processus.
 Exemple :
 Le temps qui sépare deux boules de MIAM
successives en sortie du mélangeur

44/101
 Durée séparant deux dossiers successifs instruits
par des personnels administratifs.

 Temps mis par un ouvrier pour achever un cycle

de tâches et revenir à une opération clé qui est
prise en repère, par exemple : fixer une pièce à
usiner sur la machine

 Rappelons que Temps de cycle machine (ou

technique) ≠ Temps de cycle intégrant une
interaction humaine , cette dernière est
généralement source de variabilité 45/101
 Le temps de cycle permet de connaître la cadence
et donc permet de dimensionner les ressources
nécessaires pour faire face à un besoin.
 Exemple :

 Une machine qui frappe à 60 coups par mn, produit une

unité par seconde. Pour produire 1000 pièces, il nous faudra
1000s (16,67mn), c’est-à-dire un peu plus de 16mn.

 Une assistante qui traite 30 dossiers par heure a une

capacité journalière de 210 dossiers (sur la base de 7h
utiles). S’il faut en traiter 600 dossiers par jour, il faudra au
moins 3 assistantes.
46/101
TAKT TIME
 Takt est un mot allemand qui signifie rythme, c’est le
rythme sur lequel, il faut « se caler » pour se mettre en
phase avec la demande.
 Takt Time=Temps disponible / nombre d’unités consommées
ou vendues

 Exemples :
 Atelier :
 Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420mn par jour et un
volume moyen de vente mensuelle de 16800 unités. Quelle est la
cadence à laquelle il faudrait assembler une unité pour répondre à la
demande (Quel est le Takt) ?
Temps disponible quotidien = 420mn
Demande moyenne quotidienne = 16800/20 jours ouvrés
= 840 unités
Takt Time = 420/840=0,5mn=30 secondes par unité
 Bureau :
 Temps de travail hebdomadaire = 35 heures, 215 jours ouvrables par
an, 50 000 dossiers par an
Temps de travail quotidien = 35/5 = 7 heures
Temps de travail annuel = 7x215 jours = 1505 heures 47/101
Takt Time = 1505 / 50 000 = 0,03 heures  2mn par dossier
 Intérêt et utilisation du Takt Time :
 Dimensionner les ressources
 Identifier les goulots et cibler les améliorations
 Équilibrer les lignes et ajuster le nombre de postes

 Le Takt Time est une composante du flux tendu par

lequel on évite les Muda de surproduction entre
autres. Il sert de cadence de référence pour le
dimensionnement des ressources et les actions
d’amélioration.

 Le Takt Time représente la cadence idéale théorique

pour se synchroniser sur la demande moyenne. L’idée
est de produire une unité chaque fois qu’une unité est
commandée. 48/101
 Dimensionner les ressources
 L’exemple A (de production)
 Sachant que le temps de cycle pour assembler une unité est de
180 secondes et que le Takt Time est de 30 secondes, sur
combien de postes faut-il répartir le travail ?

 Nombre de postes = 180/30 = 6 postes, or la répartition du

travail ne permet pas toujours une distribution égale des
opérations sur les postes. Par ailleurs, il faut intégrer les
aléas et variations qui ne permettront pas de maintenir
constamment 30 secondes par poste qui est la limite.
 On rajoute donc un poste pour absorber tous ces
phénomènes.

 L’exemple B
 Les 50 000 dossiers/an nécessitent de traiter un dossier en un
peu moins de 2mn. Or si le temps moyen à consacrer à un
dossier est de 10mn, il faudra multiplier les ressources pour
absorber la charge  5 postes seront nécessaires
 Vérification : Temps de travail annuel =
7 x 215 jours x 5 postes = 7525 heures
7525 / 50 000 = 0,15h  9minutes
49/101
 Identifier les goulots et cibler les améliorations

Mettons en œuvre la fabrication du cas A en

répartissant les 180 secondes de travail sur 7 postes.
Chaque poste dispose de 25,7 secondes pour achever
son cycle pour un Takt Time de 30 secondes.
 Nous devrions donc produire sans problème.

L’histogramme ci-dessous montre l’état d’équilibrage

de la ligne et révèle que le poste n°4 nécessite 35
secondes pour achever son cycle.
 C’est donc le poste goulot.

50/101
51/101
 Équilibrer les lignes et ajuster le nombre de postes

 Soit une ligne d’assemblage pourvue de 7 postes, cadencée à

42 secondes et présentant le profil d’équilibrage suivant :

52/101
 La cadence a été fixée en se calant sur le poste menant
(celui qui a le temps de cycle le plus long).

 Supposons que le Takt Time = 50 secondes, rééquilibrer

la ligne.
Total =266  Moyenne = 266 / 6postes = 44,3
On peut donc utiliser uniquement 6 postes au lieu de 7
44,3 est bien < au Takt Time
44 x 6 = 264, il manque donc 2 secondes

 Le Takt Time est ajusté en fonction des variations de la

demande, par exemple des phénomènes de demande
saisonnière ou lors de modifications de la demande en
fonction de l’offre. Néanmoins, le Takt Time est figé sur
une période pour assurer une certaine stabilité (et éviter
les Mura), on découple donc les variations à court terme
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par la technique du Fractionnement-Lissage (Heijunka)
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