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Amélioration de la performance par la mise en place de l'approche processus

et la gestion des compétences

Conference Paper · May 2015

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2 authors:

Lamyae Serehane Abdennebi Talbi

École Supérieure de Technologie, Fès Sidi Mohamed Ben Abdellah University
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Amélioration de la performance par la mise
en place de l’approche processus et la
gestion des compétences
Lamyae SEREHANE(*), Abdennebi TALBI(*)
(* )
: Laboratoire de Productique, des Energie et du Développement Durable
(LPE2D), Ecole supérieure de Technologies de Fès, Université Sidi Mohamed Ben
Abdellah, Fès.
[Link]@[Link]
abdennebi_talbi@ [Link]

RÉSUMÉ
La multitude des facteurs de contingences et la compétitivité accrue auxquels est
exposée l’entreprise d’aujourd’hui font d’elle un système complexe à appréhender et à
gérer. Sa structure et son organisation sont conditionnées par sa stratégie, ses objectifs,
son activité et sa taille. Ainsi, elle est amenée à revoir son style de management et à
adopter une approche favorisant la création de la valeur ajoutée, l’atteinte de la
performance escomptée et ce en assurant la réactivité voire la proactivité aux
changements environnementaux.
L’approche processus, depuis son apparition et son essor dans la norme ISO 9001 :
V2000, a prouvé son succès dans différents domaines en introduisant un style de
management horizontal qui élimine les cloisons entre les unités fonctionnelles et permet
de centrer les efforts sur l’objectif à atteindre. Cependant, cette approche ne peut
s’avérer efficace que si la maitrise de ce processus est assurée durant toutes les phases
de son cycle de vie tout en préconisant des cycles itératifs de revues et d’amélioration,
sans négliger le rôle de la composante humaine.
Le présent article propose une méthodologie de restructuration et réorganisation des
processus, qui recouvre ses aspects les plus significatifs tout en se focalisant sur les
aspects d’analyse et d’optimisation de celui-ci afin d’en augmenter la performance et
l’efficacité avec la prise en compte de la gestion des compétences humaines dont
dispose l’entreprise

ABSTRACT
This article proposes a methodology for restructuring and reorganizing process,
which covers its most significant aspects while focusing on analysis and optimization
aspects of it in order to increase performance and efficiency with the consideration of
the company’s human skills management.

MOTS-CLÉS: Approche processus, cycle de vie des processus, analyse des processus,
performance, gestion des compétences.
KEYWORDS: Process approach, Process Lifecycle, process analysis, performance,
skills Management.

1 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

2 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

1. Introduction

Dans une ère de changement perpétuel et de compétitivité, l’entreprise se

doit d’exploiter tous ses atouts même les plus intangibles afin d’acquérir un
avantage concurrentiel. Ainsi, l’intérêt est de plus en plus tourné vers la notion
de performance dans sa globalité dépassant sa dimension financière afin de
positionner l’entreprise dans le marché et fournir aux décideurs une base pour
améliorer ou revoir leurs stratégies. Cependant, l’atteinte de la performance ne
peut se réaliser sans la prise en compte et la maîtrise de ses spécificités qui se
traduisent à travers ses processus, ceux-ci constituent un facteur commun à tous
les outils de mesure de performance.
Partant du principe que la satisfaction du client final ne résulte pas de tâches
individuellement performantes et efficaces mais d’une efficacité globale de
l’ensemble des processus, l’objectif de ce papier sera de fournir un cadre
méthodologique visant la maîtrise et l’amélioration des processus en se basant
sur les principes de l’approche processus, ainsi que de définir les compétences
nécessaires pour la réalisation de ces processus.

2. Problématique et objectifs

2.1. Problématique

L’importante pression concurrentielle à laquelle les entreprises doivent

faire face aujourd’hui les oblige à constamment innover, diversifier, réduire
leurs coûts, améliorer la qualité et les services associés à leurs produits. Ce
contexte menace la pérennité de l’entreprise, ce qui engendre des conséquences
sociales (pertes d’emplois, chômage) et économiques néfastes, ainsi la
recherche de la performance n’est plus un choix fait par les entreprises mais
une exigence indispensable pour son existence.
La satisfaction du client, préoccupation majeur de toute entreprise,
contraint celles- ci d’adopter une organisation en termes de processus.
Toutefois, les objectifs escomptés restent loin d’être achevés. D’une part, les
employés recherchant une flexibilité excessive dans l’accomplissement de
leurs tâches ne respectent pas ce qui est prescrit dans les processus, d’autre part
la mise en place ou la restructuration des processus n’est un objectif que pour
le Top management, le personnel exécutant se trouve non impliqué et accorde
ainsi plus d’importance aux tâches quotidiennes qu’à cette initiative de
restructuration des processus.
La recherche des résultats immédiats et la résolution des problèmes au cas
par cas ne fournissent pas un environnement propice pour l’instauration de
manière progressive et efficace des processus qui doivent passer par des cycles
d’ajustement (Vision systémique).
Amélioration de la performance par
La mise en place de l’approche 3
processus et la gestion des
compétences

Subséquemment, l’effort porté sur les processus ne peut être fructueux que
s’il est accompagné par :
- L’implication du personnel
- La standardisation et la capitalisation des résultats

2.2. Objectifs

Afin d’apporter des solutions pertinentes à la problématiques posée, nous

nous sommes fixés comme objectifs de :
- Comprendre l’état actuel des processus de l’entreprise
- Obtenir l’accord du top management et sensibiliser le personnel sur
l’intérêt du changement
- Définir l’état cible recherché
- Prioriser les actions selon des critères tels que : valeur ajoutée, risques,
coûts, effets sur l’environnement.
- Allier processus efficaces et compétences requises.

3. Mesure de la performance et approche processus

3.1. Notion de mesure de performance

La mesure de la performance et par la suite son amélioration constituent

des facteurs clés pour l’élaboration des plans stratégiques et l’établissement des
objectifs d’une organisation, elles constituent un élément indispensable
pour « l’évaluation de la capacité d’une entreprise à gagner et maintenir un
avantage concurrentiel ainsi qu’à énoncer des ajustements correctifs et des
actions. »(Holban 2009) Le système de mesure de performance est aussi perçu
comme l’outil permettant de supporter et de faciliter la prise de décision
concernant le lancement, la sélection d’actions ou la redéfinition d’objectifs.
(Bititci 1995)

3.2. Les modèles de mesure de performance

 Balanced Scorecard
Le Balanced scorecard ou tableau de bord prospectif fut introduit par
Kaplan et Norton en 1996 comme outil d’évaluation de la stratégie à travers
la traduction de celle-ci en un ensemble d’indicateurs financiers et
4 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

opérationnels selon quatre axes : les résultats financiers, la satisfaction des

clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel. Cependant,
c’est un outil qui demeure orienté vers les résultats financiers car il considère
que les trois derniers axes ne sont que des moyens pour atteindre l’objectif
financier.

 Malcolm Baldrige Model

Le prix Malcolm Baldrige National Quality a été créé en 1987 par le
département du Commerce des États-Unis afin d’aider les entreprises à évaluer
leurs efforts d'amélioration, diagnostiquer leurs systèmes de gestion de la
performance, et d'identifier leurs forces et leurs opportunités d'amélioration et
ainsi devenir plus compétitive, « Le modèle a été créé pour offrir une norme
de qualité de l'excellence et aussi pour aider les entreprises à atteindre un
niveau élevé de performance. »(Garin, David 1991). Ce prix est délivré après
l’évaluation selon 7 critères : Leadership, orientation stratégique, orientation
client, résultats qualité et opérationnel, système d’information et analyse,
management et développement des ressources humaines, management des
processus. (Figure.1).

Profil organisationnel

Stratégie Workforce

Integration Résultats
Leadership

Clients Opérations

Mesure, Analyse et knowledge management

Valeurs et concepts de base

Figure.1 : Modèle Malcolm Baldrige- Critères d’évaluation de la

performance
Amélioration de la performance par
La mise en place de l’approche 5
processus et la gestion des
compétences

 Le prisme de la performance
Le prisme de la performance est un outil créé par Nelly et Adam en 2000
pour constituer « un outil flexible et offrir un intérêt large ou étroit
conformément aux besoins de l’entreprise ». Le prisme de la performance met
l’accent sur les parties prenantes impliquées dans l’environnement de
l’entreprise et ce à travers cinq perspectives à savoir : la satisfaction des parties
prenantes, les stratégies, les processus, la contribution des parties prenantes
ainsi que les capacités de l’entreprise(Figure.2). Etienne, Erik, Arjan , ont noté
qu’il faut poser une question pour chacune de ces perspectives pour mesurer la
performance de l’organisation selon différents angles. Les questions clés sont :

Satisfaction des parties prenantes : quelles sont les parties prenantes et quels
sont leurs besoins et attentes ?
Stratégies : Quelles sont les stratégies à mettre en place pour satisfaire les
besoins des parties prenantes ?
Processus : Quels sont les processus critiques pour exécuter ces stratégies ?
Capacités : de quelles capacités ou compétences doit-on disposer pour faire
fonctionner ou améliorer ces processus ?
Contribution des parties prenantes : Quelles contributions que nous
attendons de nos parties prenantes, si nous voulons maintenir et développer ces
capacités?

Figure.2: Prisme de la performance

 European Foundation for Quality Management

Le modèle d’excellence EFQM a été développé en 1991 (et révisé en
1999), afin de permettre aux organisations d’appréhender les relations de cause
à effet entre ce que l’entreprise fait et les résultats obtenus. C’est un cadre
conçu dans le but d’aider les entreprises à atteindre l’excellence à travers
6 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

l’amélioration continue et le développement des processus. Il contient trois

composantes intégrées: les concepts fondamentaux d'excellence, les critères et
le radar. Les cinq critères de facteurs déterminants : Leadership, stratégie,
personnel, partenariats et ressources, processus produits et services.
Nous constatons que le critère commun aux quatre modèles de performance
présentés et le noyau autour duquel gravitent tous les autres critères est la
maitrise des processus qui permettent de déployer la stratégie de l’entreprise et
par conséquent réaliser les résultats financiers attendus et satisfaire les clients.
Ceci impose d’adopter une organisation en termes de processus qui soit
efficace par son implication de toutes les parties prenantes de l’entreprise et
c’est l’approche processus.

3.3. L’approche processus

L’organisation scientifique du travail a dévoilé ses défaillances et les

entreprises qui ont opté pour modèle le Taylorien migrent de plus en plus vers
un modèle fondé sur les processus. L’approche processus fournit un mode
d’organisation favorisant la création de la valeur et la satisfaction du client.
La structure des organismes correspond souvent à un organisme hiérarchisé
d’unités fonctionnelles. La structure est d’ordinaire verticale, la responsabilité
des résultats à fournir étant répartie entre des unités fonctionnelles. Toutes les
parties impliquées ne se représentent pas toujours le client final et/ ou d’autres
parties intéressées. On accorde souvent une moins forte priorité aux problèmes
qui interviennent aux limites d’interfaces qu’aux objectifs à court terme des
différentes unités. Les mesures adoptées visant d’ordinaire les fonctions plutôt
que l’intérêt d’ensemble de l’organisme, la partie intéressée n’en retire pas ou
guère d’amélioration.
Selon l’ISO 9001 :2008, « L’approche processus introduit un management
horizontal, qui abaisse les barrières entre les différentes unités fonctionnelles
en unifiant leur centration sur les objectifs principaux de l’organisme. »

L’ISO 9004 :2000 la définit comme : « L’approche processus désigne

l’application d’un système de processus au sein d’un organisme, ainsi que
l’identification, les interactions et le management de ces processus. »

Utilisée dans une perspective de gestion de la qualité, l’approche processus

se focalise sur les axes suivants
 comprendre et satisfaire les exigences,
 considérer les processus en termes de valeur ajoutée,
 mesurer la performance et l’efficacité des processus,
 améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives.
Amélioration de la performance par
La mise en place de l’approche 7
processus et la gestion des
compétences

Dans cette perspective, Wiegers (1999) propose le cycle de changement

des processus qui qui décrit les étapes d’un programme d’amélioration donnée
par la figure ci- dessous :

Figure.3: Cycle du changement des processus

4. Méthodologie proposée

4.1. Enjeux

Le progrès promis par l’approche processus nécessite la mise en place

d’une méthodologie qui favorisera les échanges et la communication entre
l’ensemble des acteurs de l’entreprise et ceci en instaurant une pensée en
termes de processus, et une réflexion orientée qualité totale plutôt que résultats
immédiats. Ainsi, il est nécessaire de préparer le terrain pour le changement
afin qu’il soit appréhendé, créer une synergie et unir les efforts par
l’implication de tout le personnel et ce en véhiculant l’idée selon laquelle
l’amélioration des processus impliquera l’amélioration de l’entreprise et par
conséquent de son personnel
 8 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

4.2. Synoptique de la méthodologie

Analyse intentionnelle et sémantique du secteur

d’activité
Etape 1 : Préparer

Récolte des orientations stratégiques et les

objectifs à moyen et long terme
Collecte des données : procédures documentés et
implémentés SI, état des indicateurs
Sensibilisation du personnel et accord du Top
management
Etape 2 : Evaluer

Mesurer les écarts des indicateurs par rapport aux

objectifs

Quantifier les risques, coûts, valeur ajoutée et

prioriser

Observer fonctionnement global

Etape 3: Observer et

Observer le travail du personnel

recenser

Observer les interactions entre processus

Déceler les anomalies et dysfonctionnements

Non
Processus
concerné
existe-t-il ?

Oui
place/Restructuration du

-Identifier les clients, produits du

Etape4 : mise en

- Evaluer le niveau de maturité du

processus
processus

processus
- Analyser ses indicateurs -Identifier le pilote du processus
- Analyser les causes racines du
dysfonctionnement -Déterminer les ressources nécessaires
- Proposer, planifier et implémenter l’action au processus
-Décrire et formaliser le processus

Simuler le processus et rectification

Mise en place du nouveau processus

Surveillance et ajustement des processus

Standardiser

Capitaliser
Amélioration de la performance par
La mise en place de l’approche 9
processus et la gestion des
compétences

Etape 1(Préparer) : il s’agit de récupérer les informations nécessaires à

l’appréhension du secteur d’activité et l’état actuel de la documentation des
processus. Classiquement cette phase repose sur des techniques d’enquêtes
(approche qualitative) et d’extraction de données (approche quantitative) afin
d’approcher les états et modes de fonctionnement existants. Cette étape est une
importance capitale dans notre démarche, car toutes les démarches de
restructuration ou d’amélioration commencent par une analyse de l’existant en
interne de l’entreprise, sans prendre en compte les changements dans son
environnement, la diversification de ses produits, le changement des besoins
du client. Ces aspects sont traités dans notre méthodologie à travers l’analyse
intentionnelle et sémantique.

 Analyse intentionnelle et sémantique du secteur d’activité :

La première étape à préconiser dans la phase de préparation est l’analyse
intentionnelle qui consiste à regrouper le vocabulaire propre à propre au
domaine d’activité de l’entreprise et celui spécifique à l’entreprise. C’est une
base terminologique qui constituera un langage standard et compris par tout le
personnel.
L’aspect sémantique quant à lui modélise la réalité et les règles d’un métier
donné indépendamment des contingences organisationnelles et
techniques. « La qualité du modèle sémantique repose sur sa capacité de
s’affranchir des pratiques actuelles et de la solution existante» (Vauquier
2006). Cette étape permet d’inspirer une conception innovante des processus
en partant des cycles de vie des objets trouvés dans le modèle sémantique.
 Sensibilisation du personnel et gestion du changement :
L’implication du personnel se fera par le biais des présentations
informationnelles, des sessions de brainstormings pour prendre en compte leurs
idées et avis, des rencontres de discussions aussi en les faisant participer aux
comités organisationnels et en les informant de l’état d’avancement du projet
d’amélioration des processus.
Etape 2(Evaluer) : Cette phase a pour but d’évaluer la situation de
l’entreprise par des indicateurs quantifiables, et de déterminer l’écart de chaque
paramètre par rapport à l’objectif, ainsi que de prioriser les activités qui doivent
être améliorées en premier.
 Prioriser les activités sur lesquelles doit porter le changement :
Des contraintes de temps, de budget ou d’urgence peuvent parfois imposer
de prioriser quelques actions, pour sélectionner ces actions, Les critères les
plus courants en la matière sont :
10 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

– Les enjeux à court et moyen termes d’une part, et les enjeux à long terme
d’autre part. Les enjeux représentent le risque encouru par l’organisme au cas
où le processus ne fonctionnerait pas correctement (par exemple : perte de
marché, dégradation de l’image de l’organisme, risques concernant
l’environnement).
– La qualité intrinsèque du processus ou les gisements significatifs de
progrès (taux de dysfonctionnements ou coût de non-qualité élevés).
– Le coût du processus (il s’agit du coût de fonctionnement du processus,
à distinguer du coût du produit du processus).
– Le temps nécessaire au déroulement complet du processus.
– L’impact du processus sur les résultats et la satisfaction du client.
Ces critères peuvent être synthétisés et évalués à travers une matrice de
sélection des processus critiques tel que montré dans le tableau suivant :
(Tableau.1)
Tableau.1 : Matrice de sélection des processus critiques

Etape 3 : Cette étape consiste à observer le fonctionnement du système

entreprise dans sa globalité et d’observer le fonctionnement de chacune de ses
composantes (acteurs, processus, machines etc.) ainsi que les interactions entre
ses éléments afin de donner une représentation globale, pertinente de l’état des
lieux. Ainsi deux états sont possibles : Les anomalies détectées proviennent
d’un processus déjà documenté et existant et qui a besoin d’être restructuré ou
elles proviennent des activités d’un processus nouveau, qui n’est pas encore
formalisé.
Etape 4 : Mettre en place/ restructurer les processus
La mise en place d’un processus passe par l’identification des clients du
processus (clients internes ou externes), ainsi que les produits de chaque
processus, qu’il s’agisse d’un encours ou d’un produit final ensuite il faut
déterminer le pilote de chaque processus qui sera responsable de sa surveillance
et amélioration, ainsi que de déterminer l’ensemble des indicateurs du
processus. Il faut noter que le choix des indicateurs reste un point auquel le
Amélioration de la performance par
La mise en place de l’approche 11
processus et la gestion des
compétences

pilote doit accorder une attention particulière, vu que certains indicateurs

peuvent être corrélés et donc redondants.
Cependant, si le processus, source de dysfonctionnement, existe déjà, il doit
être remis en cause en partant de l’évaluation de son niveau de maturité selon
les cinq niveaux de maturité communément connu : fonctionnement de base,
défini planifié et suivi, maitrisé, optimisé, en amélioration continue. Après il
faut mener une analyse des causes racines avec des outils tels que le QQOQCP,
why-why analysis, AMDEC etc.. , pour qu’enfin déceler les opportunités
d’amélioration.
 Simulation du nouveau processus et rectification :
La simulation des flux avant la mise en place sur le terrain de la proposition
du processus va permettre de réaliser des gains importants en termes de temps
et d’argent. Elle permet de prendre en compte le caractère imprévisible et
incertain dans le calcul, son analyse est basée sur les statistiques descriptives
relatives aux produits, postes de travail et ressources. Ainsi, il est possible de
détecter des dysfonctionnements tels que : goulets d’étranglements, temps de
réglage importants, postes en surcharge…
 Standardisation et Capitalisation des connaissances acquises dans le projet
d’amélioration :
Il est nécessaire de standardiser les actions appliquées sur un processus sur
les autres processus du même type, et de documenter les améliorations dans les
standards et normes de l’entreprise.
La capitalisation des connaissances est un point de recherche en plein essor,
son importance réside dans son rôle à pérenniser, valoriser et réutiliser le savoir
et les connaissances tacites de l’entreprise dite aujourd’hui entreprise étendue.
Pour cela, les entreprises recourent aux outils de Knowledge Mangement,
aux systèmes à base de connaissances et à l’intelligence artificielle. Plusieurs
notions peuvent être discutées dans le domaine de capitalisation des
connaissances, cependant celles-ci ne constituent pas l’objet de notre étude.

4.3. Gestion des compétences

La description des compétences au sein de l’entreprise prend généralement

la forme d’un ensemble de fonctions (Fiche de poste) nécessaires pour faciliter
et faire aboutir le processus au résultat attendu. Cependant, cette approche est
réductionniste car elle se limite aux compétences individuelles, et au savoir-
faire technique requis pour une activité ou un processus. Or, la bonne
conduction d’un processus nécessite un savoir-être et des compétences au-delà
12 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

de celle individuelles car la performance individuelle ne garantit pas la

performance globale. Sous savoir-être, on pourrait regrouper la capacité de
suggestion de l’individu, capacité d’appartenir à un groupe, de partager
l’information, de critiquer et d’être critiqué. Ainsi, le niveau de granularité
correspondant au processus nécessite des compétences organisationnelles.
(Tableau.2)
Tableau.2: Types de compétences et mailles d’analyse des activités

Niveau de détail Compétence Formalisation

Poste de travail Individuelle/professionnelle Instructions
Service Collective Procédures
Finalité Organisationnelle Processus

Ainsi, nous pouvons déduire les 4 composantes de la compétence

nécessaires accompagner l’exécution des processus à savoir le savoir, le savoir-
faire, le savoir être et le savoir-faire-faire. (Figure.4)

Savoir-faire-faire

Savoir-faire Savoir-être

Savoir
Figure.4: Le prisme de la compétence
 Amélioration de la performance par
La mise en place de l’approche 13
processus et la gestion des
compétences

5. Conclusion

Le présent article se place dans une optique d’amélioration de la

performance de l’entreprise en agissant sur un levier essentiel de celle-ci qui
est le processus.
L’approche processus, comme exigence de la norme ISO 9001 et même
dans sa version 2015 constitue une feuille de route sur laquelle s’est basée notre
méthodologie proposée, qui a pour but de maitriser les processus qu’il s’agisse
de leur phase de mise en place ou de restructuration depuis la phase de
préparation du changement jusqu’à la capitalisation des résultats. Cette
méthodologie part d’une analyse intentionnelle et sémantique du secteur
d’activité pour prendre en compte les fluctuations du marché et les avancées
technologiques de celui-ci, et de définir un langage commun de l’entreprise
pour véhiculer un objectif partagé, elle se base sur les fondements de pertinence
de globalité de l’approche systémique et de l’analyse des causes racines de
l’approche analytique pour mener une réflexion approfondie sur les processus
et ainsi définir les opportunités d’amélioration.
En dernier lieu, nous avons défini les compétences nécessaires pour assurer
le succès escompté par la méthodologie en considérant que processus et
compétences sont indissociables.
Cependant, ce travail est en cours d’amélioration, par la prise en compte de
manière plus étendue les notions de gestion des compétences et du changement,
ainsi que par la validation de la méthodologie à travers une application
industrielle.

Bibliographie :

Holban I. ‘Strategic performance measurement system and SMEs competitive

advantage’. In: International conference on economics and administration, 2009.
Bititci .U, Modeling of performance measurement systems in manufacturing
enterprises. International Journal of Production Economics. 42 (2): 137—147,
1995.
David A., Garin,’ How the Baldrige Award Really Works’, Harvard Business Review,
November-December 1991.
[Link]
[Link]
A. Neely, ‘Business Performance Measurement: Theory and Practice’, Cambridge
University Press, 2004
 14 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

Etienne, J. Erik, M. Arjan, J. 2005. ‘Performance management models and

purchasing: relevance still lost. The 14thIPSERA conference, Archamps, France,
Pp 687-697, March 20-23.
Comprendre l’ISO 9001 :2008
Vauquier.D., « Modus la méthodologie PRAXEME, Guide général », 2006
Karl E. Wiegers : ‘Software process improvement:10 traps to avoid’ ; Software
Development,vol. 4, n° 5, pp. 51-56, 1996

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