TD : ABC

Exercice1 : Société Léol, Diagnostic d’une comptabilité analytique

La société Léol est une PME implantée à Dapaong. Elle commercialise du matériel de golf :
Clubs, sacs, chaussures et accessoires. Elle exerce son activité de négoce sur tout le territoire
Togolais et exporte même au Ghana et au Bénin. Son Directeur général M. Kanfitine a décidé
l’an dernier de se lancer dans l’assemblage de chariot qu’il commercialise sous la marque
« Golfy », créée pour l’occasion.

Ce type de produits offre, selon M. Kanfitine des perspectives de développement et de

rentabilité intéressante. Un chariot de golfe sert à transporter le sac du golfeur, lourd de 10 à
12 kg tout au long des 6km d’un parcours de 18 trous.

Partie 1
La société Léol commercialise actuellement deux modèles de chariot positionnés haut de
gamme et proposés aux golfeurs, principalement par l’intermédiaire des magasins ACAN.

Le modèle « Golfy Loisir » est un modèle classique, sa spécificité au regard de la

concurrence est d’être en aluminium haute résistance, afin d’offrir un gain de poids
appréciable. Il est pliant et dispose de roues amovibles pour un transport et un rangement plus
facile.
Le modèle motorisé « Golfy intense » est un charriot d’un moteur électrique fonctionnant sur
accus et comportant de nombreux aménagement pour plus d’agrément et aux caractéristiques
et design exclusifs.

Monsieur Kanfitine a fait appel au cabinet Direct Consulting, spécialisé en Audit et conseil
en gestion qui vous a récemment embauché en tant que contrôleur de gestion. Son directeur
M. ABOTSI vous confie cette mission.
Vous rencontrez donc M. Kanfitine qui vous demande de l’éclairer quant au coût et quand à la
rentabilité des modèles « Golfy »
Il vous fait part des résultats d’une étude de marché publié dans golf magasine. Selon cette
étude, il apparait que le marché des charriots classiques, fortement concurrencé par la grande
distribution spécialisée, est en stagnation. Le marché des charriots électriques semble quant à
lui plus prometteur : L’étude avance une progression des ventes de 20% par an. Au regard de
cette étude M. Kanfitine envisage dès 2020 de développer la production de charriot
électriques en s’appuyant sur des opérations de communications sur le terrain. Disposant de
ressources de production limitées, il envisage de redistribuer une part importante moyenne
mobilisée pour l’assemblage des charriots classiques au bénéfice du modèle électrique. Il

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devrait s’en suivre une forte baisse du modèle « Loisir » et un fort développement de la
production du modèle « Intense ».

Travail à faire
En vous aidant des annexes 1 et 2
1. Calculer selon la méthode des centres d’analyse, le coût de production, le coût de
revient et le résultat unitaires de chacun des modèles de charriot « Golfy » (prendre
soin de bien faire apparaitre la structure des coûts unitaires)
Calculer également le résultat total par produit et le résultat global de la division
« Golfy »

2. Commenter les résultats obtenus. Apprécier en particulier la stratégie commerciale

envisagée par M. Kanfitine quant aux nouvelles orientations des productions des deux
modèles.

Partie 2
En tant que contrôleur de gestion, le système de comptabilité analytique mis en place par la
société vous parait assez sommaire notamment en ce qui concerne le traitement des charges
indirectes. Vous décidez avec l’aval du Directeur d’analyser les charges indirectes en vous
inspirant de la méthode ABC (coûts à base d’activités)

Travail à faire
En vous aidant des annexes 1, 2 et 3
1. Calculer le coût des inducteurs sélectionnés (conserver 4 décimales)
2. Calculer selon la méthode ABC le coût de production, le coût de revient et le résultat
unitaires de chacun des modèles de charriot « Golfy » (prendre soin de bien faire
apparaitre la structure des coûts unitaires).
3. Commenter les résultats obtenus : Apprécier en particulier la stratégie commerciale
envisagée par M. Kanfitine quant aux nouvelles orientations des productions des deux
modèles.
4. Analyser l’origine des écarts constatés sur les coûts unitaires des résultats obtenus
selon chacune des deux méthodes utilisées. Critiquez brièvement la méthode des
centres d’analyse.
5. M. Kanfitine, très intéressé par les résultats de votre travail vous demande de lui
rédiger une note synthèse d’une vingtaine de lignes sur la méthode ABC (coûts basés
sur les activités) en présentant l’essentiel de :
- Ses spécificités ;
- Son intérêt ;
- Ses éventuelles limites.
Annexe 1
Au cours de l’année 2017, 1000 chariots ont été fabriqués et vendus dont 826 modèles
« Loisir ». Les prix de vente unitaire hors taxes ont été de 122 f pour le modèle « loisir » et
311 f pour le modèle « intense ». Il n’y a ni stock initial ni stock final de chariots.

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Les chariots sont assemblés à partir de diverses fournitures (tubes d’aluminium, roues,
visserie, moteurs, batteries, etc) regroupées en six catégories (trois communes aux deux types
de chariot et trois spécifiques au modèle électrique)
Ces fournitures sont achetées auprès de cinq fournisseurs (deux communs aux deux types de
chariots et trois spécifiques au modèle électrique). Elles représentent un montant de 18,30 f
pour un modèle « loisir » et 49,60f pour un modèle « intense »
Il n’y a pas de stockage de fournitures.
Le montage des chariots nécessite 0,5h de MOD pour un chariot classique et 1,5h MOD pour
un chariot électrique. Le coût d’une heure de MOD est de 24,40f, charges comprises

Annexe 2 (charges indirectes, méthode des centres d’analyse)

Elles s’élèvent à 89 764,20 f pour l’année et se répartissent comme suit :
- Approvisionnement : 11 716,60f
- Assemblage : 62 748,00f
- Distribution : 15 299,60f
Le comptable en charge de la comptabilité analytique impute ces charges aux deux modèles
de chariots selon la méthode des centres d’analyse et a retenu comme unités d’œuvre

- 1f d’achat et 1f de vente respectivement pour les centres approvisionnement et

Distribution
- 1h de MOD pour l’atelier assemblage

Annexe 3 (charges indirectes, méthode ABC)

L’analyse approfondie que vous avez menée vous a permis de distinguer les activités
réalisées dans chaque centre et d’en chiffrer le coût pour l’année.
Pour le centre approvisionnement :
- Négociation commerciale : 5 850 f
- Gestion des commandes : 2 929,15f
- Gestion des composants : 2 937,45f

Pour le centre Assemblage :

- Montage manuel : 12 549,60f
- Montage automatisé : 31 374f
- Contrôle qualité : 18 824,4

Pour le centre Distribution

- Administration : 9 179,30
- Expédition : 6 120,30

Les inducteurs de coûts retenus sont :

- Pour la Négociation commerciale : le fournisseur ;
Pour la Gestion des commandes : le montant des achats ;
- Pour la Gestion des composants : la catégorie des fournitures achetée ;

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 - Pour le Montage manuel : HMOD
- Pour la Montage automatisé : Heure machine
- Pour le Contrôle qualité : le chariot contrôlé (avec prise en compte d’un coefficient
d’équivalence pour les chariots électriques) ;
- Pour l’Administration : le coût de production des chariots vendus
- Pour l’Expédition : le poids de chariots livrés

Informations complémentaires
L’assemblage automatisé a nécessité 1328 heures machine, a raison de 0,75 heure par
chariot « loisir », le reste des heures ayant été consommés par les chariots « intense ».

Le contrôle de qualité est exhaustif et un chariot électrique, compte tenu de sa sophistication

et des normes de sécurité, nécessite un contrôle puis poussé qui demande trois fois plus de
temps qu’un chariot classique. Pour le contrôle, un chariot « intense » est donc considéré
comme équivalent à trois chariots « loisir ».

Un chariot « loisir » pèse 5kg alors qu’un chariot « intense » pèse « 15kg »
Il a été décidé que les frais de négociation commerciale relatifs aux fournisseurs communs
seraient répartis entre les deux modèles au prorata du nombre de chariots fabriqués et que les
frais de gestion des composants communs seraient également repartis entre les deux modèles
au prorata du nombre de chariots fabriqués.

Exercice 2 : Société Lux

L’entreprise Lux est une PME de 30 personnes implantée à Kpalimé. Son métier est la
conception, la fabrication et la commercialisation de matériel d’éclairage à destination des
grandes surfaces commerciales et des immeubles.
Le Marché
Les prix de vente des produits sont en baisse en raison d’importations massives en provenance
de nouveaux pays ou le coût de la main d’œuvre est beaucoup moins élevé.
L’envol du coût de certaines matières premières augmente les prix de nombreux composants
achetés. Certains clients pratiquent le système des enchères inversé sur internet. Ils réunissent
leurs fournisseurs potentiels autour d’un principe simple consistant à proposer le moins cher
pour emporter le marché.
En N-1, un client important a été ainsi perdu.

Processus productif
A partir d’un cahier de charges arrêtées avec le client, Sun Lux achète les composants,
effectue les opérations de peinture, câblage et assemblage. Elle travaille en juste à temps et
en étroite collaboration avec ses fournisseurs et sous-traitants.

Objectifs

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Rompre avec la baisse continue depuis 3 ans de sa marge brute. Le principal indicateur
d’alerte de la direction est “ le taux de marge brute“, c’est à dire (chiffre d’affaires – coût de
production direct)/chiffre d’affaires.
En N, l’Entreprise envisage de délocaliser une partie de sa production.
Dans un premier temps, le contrôleur de gestion vous demande votre appréciation sur les
méthodes de calcul des coûts de l’entreprise pour N.
Dans un second temps, il sollicite votre avis pour confirmer des choix stratégiques importants
relatifs aux produits, dictés par l’évolution rapide du marché.

Projections N initiales dictées par le marché :

Produits A B C D
Quantités vendues 10 000 15 000 40 000 35 000
Prix de vente unitaire HT en f 100 58 67 132

Budget des charges directes par produit

A B C D
Cout direct des composants 16 21 25 46
Main d’œuvre direct (20f/h) 0,8h 0,15h 0,2h 0,5
Autres charges directes en fcfa 2,00 1,00 1,16

Budget des charges indirectes

Centres Cout total en Fcfa Nature de l’unité d’œuvre

Approvisionnement 1 542 500 100f de composants utilisés

Ateliers 2 681 250 Heure de main d’œuvre directe
Administration 917 000 100 f de chiffre d’affaires

Le contrôleur de gestion soucieux d’améliorer la pertinence du calcul des coûts, vous donne
les éléments d’une étude pour la construction d’un nouveau système de mesure ou méthode
des coûts par activités (ABC).
L’analyse des charges indirectes prévisionnelles de l’année à conduit après simplification à
l’identification de 6 activités.

Activités Inducteur de couts Charges en Fcfa

Gestion des composants Références composants utilisés 627 380
Peinture Lots de produits entrés en fabrication 1 213 520
Câblage Heures de main d’œuvre directe 1 042 750
Assemblage Heures de main d’œuvre directe 852 000
Gestion des clients Nombres de livraison 623 100
Administration Références fabriquées 782 000

Organisation de la production
Modèles A B C D
Production prévue en unités 10 000 15000 40000 35000

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Lots de 1 000 unités 10 28
Lots de 500 unités 80 10
Lots de 100 unités 150 10
Lots de 50 unités 20
Nombre de livraisons 4 30 80 20

Imputation du coût de l’inducteur référence composant

Le nombre de composants utilisés pour l’ensemble des 4 produits est de 30. Cet inducteur est
imputé sur les produits utilisateurs du composant en tenant compte des volumes consommés
et des produits concernés.
A partir des nomenclatures, on obtient l’imputation par produits suivante (valeurs arrondies) :
Modèles A B C D
Cout unitaire imputé 1,80 f 4,24 f 2,43 f 12,82 f

Questions
1. Calculer les coûts de revient de chaque produit pout l’année N par la méthode des
coûts complets.(coût de revient unitaire).
2. Calculer les résultats dégagés par chaque produit par la méthode des coûts complets.
3. Reprendre les calculs des questions n°1 et 2 par la méthode ABC.
4. Commenter les écarts entre les deux méthodes.

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