Outil 19 Le cube de Stern (recherche des causes)

La sélection des causes principales

Critères Capacité
Pouvoir Total
Urgence Importance à trouver
d’action et classement
Causes des solutions

Cause A Plutôt Plutôt Oui (3) Non (0) 6 points

oui (2) non (1) Second

Cause B Non (0) Oui (3) Oui (3) Oui (3) 9 points

Premier

Cause C Oui (3) Non (0) Non (0) Plutôt 5 points

oui (2) Troisième

En résumé I n sigh t
Lorsqu’on doit résoudre un problème et avant d’envi- When a problem must be solved and before envisaging
sager les solutions, il est nécessaire de rechercher tou- solutions, it is necessary to look for the causes which
tes les causes ayant pu générer le problème. may have generated the problem.
La méthode de classification proposée ici permet de With the classification method proposed here, one can
sélectionner les causes selon quatre critères (l’urgence select the causes according to four criteria (the urgency
à traiter, l’importance de la cause, le pouvoir d’action for it to be treated, the importance of the cause, the power
et la capacité à trouver des solutions pour résoudre le of action and the ability to find solutions to solve the prob-
problème). Cet outil est particulièrement utile en travail lem). This tool is is particularly useful when working in a
en groupe pour sélectionner les causes sur lesquelles group to select the causes it is really possible to improve.
on pourra véritablement agir.

74
 19
3 • Analyse des problèmes et diagnostic

Outil
Pourquoi l’utiliser ? • Additionner les points obtenus par cha-
cune des causes, les notes obtenues pou-
Objectif vant donc aller de 0 à 12.
• Sélectionner les causes ayant obtenu le
Cette méthode permet dans l’analyse de pro- Savoir à la fois plus de points : c’est à elles que l’on
blèmes de se mettre rapidement d’accord sur
sélectionner essaiera d’apporter des solutions remèdes.
les causes sur lesquelles on pourra véritable-
ment agir. Après avoir identifié les principa- les causes Méthodologie et conseils
les causes possibles, on sélectionnera les
importantes, • Le cube, très simple à utiliser, demande
causes à traiter en notant chacune de 0 à
12 et selon quatre critères : sur lesquelles juste d’être méthodique. Le groupe ne doit
pas débattre. Il s’agit, après avoir identifié
• 0 à 3 points pour l’urgence ;
on pourra agir, la cause, de la sélectionner en l’évaluant
• 0 à 3 points pour l’importance ;
et trouver sur les quatre critères de notation.
• 0 à 3 points pour le pouvoir d’action ; • Ne pas se faire entraîner dans la phase
• 0 à 3 points pour la possibilité à trouver par la suite solution avant d’avoir véritablement sélec-
des solutions. tionné les causes importantes. Le groupe
des solutions
Contexte aura toujours tendance à vouloir se proje-
acceptées. ter sur les solutions. Les « faut qu’on », « il
Il arrive souvent qu’un groupe travaillant sur
n’y a qu’à » restent fréquents.
une problématique n’organise pas son tra-
• Cet outil permet ainsi de réaliser l’ensem-
vail, se « précipite » vers l’une des premières
ble du diagnostic d’un problème et de
causes repérées et se projette vers d’éven-
visualiser les causes. Dans la dernière
tuelles solutions. Puis, quelque temps plus
colonne, apparaissent clairement les notes
tard, il s’aperçoit que la cause étudiée n’est
de chacune des causes.
pas vraiment importante dans l’explication
du dysfonctionnement et que le temps passé
à essayer de trouver une solution devient du Avantages
temps perdu.
✔ Cet outil permet de sélectionner rapidement
Le cube de Stern est un outil particulière-
grâce à quatre critères simples mais
ment nécessaire chaque fois qu’une problé- évidents les causes principales à traiter.
matique est travaillée en groupe. Il permet
✔ La présentation de l’outil en quatre
une approche consensuelle plus rapide.
colonnes et une colonne résultat permet
une visualisation aisément décodable des
causes à traiter (celles qui ont obtenu les

Comment l’utiliser ? notes globales les plus fortes).

Étapes Précautions à prendre

• Recenser l’ensemble des causes pouvant ✔ Envisager chaque critère indépendamment
expliquer le dysfonctionnement : ces cau- des autres pour éviter l’amalgame entre les
ses seront rassemblées dans la partie gau- critères.
che du schéma ci-contre. ✔ Ne pas passer à l’aspect notation avant
• Analyser chaque cause selon les différents d’être sûr d’avoir bien repéré l’ensemble

...
critères et recueillir sur chaque critère la note des causes.
de 0 à 3 (par exemple, si la cause A est per-
çue comme très importante, elle recevra la
note 3, d’importance négligeable, la note 0).

75
Outil 19 Cube de Stern (recherche des causes) (suite)

Comment être plus efficace ?

L’outil est simple mais demande à être uti- • 2 = l’action est vraisemblablement
lisé de manière méthodique. Il exige de possible à notre niveau de pouvoir
l’animateur d’être très strict sur la forme • 3 = l’action ressort bien de notre seul
mais de laisser les participants s’exprimer niveau de pouvoir
totalement sur le repérage des causes et • La capacité à trouver des solutions :
évidemment sur la notation. • 0 = aucune solution se semble envisa-
Il est important que les participants ne se geable
sentent pas manipulés. • 1 = des solutions paraissent difficile-
On distingue quatre critères d’analyse des ment envisageables
causes. • 2 = des solutions existent mais pas évi-
dentes
Deux critères relatifs à l’importance et • 3 = des solutions semblent exister sans
l’urgence réel problème d’application
Si cet outil aide à sélectionner les meilleu-
• L’urgence : est-il urgent de traiter cette res causes, il n’en reste pas moins vrai que
cause de dysfonctionnement ? Ce critère la notation sur chacun des critères est mar-
sera noté de 0 à 3 : quée par la subjectivité. Si la notation est
• 0 = aucune urgence une indication pour sélectionner les cau-
• 1 = relativement urgent ses, elle ne doit pas servir pour autant à
• 2 = urgent éliminer systématiquement les autres cau-
• 3 = très urgent, à traiter en priorité ses. Aussi rien n’empêche le groupe, après
• L’importance : cette cause apparaît-elle réflexion, de décider de sélectionner une
comme étant d’importance pour expliquer cause même si celle-ci a obtenu une note
le dysfonctionnement ? L’importance sera globale inférieure à d’autres causes.
notée de 0 à 3 : Comme tout outil, il demande à être utilisé
• 0 = importance négligeable avec intelligence. L’outil est une aide, il ne
• 1 = une certaine importance doit pas, par sa méthodologie, enfermer
• 2 = une grande importance l’utilisateur.
• 3 = une importance primordiale

Deux critères relatifs à la décision

(le pouvoir d’action et la capacité
à trouver des solutions)
• Le pouvoir d’action : avons-nous à un
niveau raisonnable le pouvoir d’agir sur
cette cause ?
• 0 = aucune action se semble possible Les critères proposés ici sont les plus souvent
à notre niveau utilisés mais rien n’empêche l’utilisateur de
• 1 = l’action semble difficile si notre cet outil de créer ses propres critères s’ils
seul niveau est concerné paraissent plus pertinents.

76
 19
3 • Analyse des problèmes et diagnostic

Outil
Cas d’une Mauvaise circulation de l’information

Cube de Stern
Critères Capacité à trouver
Urgences des solutions TOTAL/12
Causes
Priorité

1
1. Rétention de l’info 3 3 2 2 10 1

2. Pas de délégation 3 2 1 2 8

3. Journal mal fait 2 2 2 2 8

4. Passivité des personnes 3 2 3 2 10 22

5. Informations non structurées 1 1 2 2 6

6. Multiplicité des centres 2 2 3 2 9 33

d’intérêts
7. Mauvaise volonté de la 1 2 2 2 7
direction

8. Services « com’ » incompétent 2 2 2 1 7

Importance Pouvoir d’action Séléction

Critères

Il s’agit ici de rechercher les causes expliquant les meilleures notes. Ce sont donc les causes
la mauvaise circulation de l’information. Huit qui seront traitées en priorité avec éventuel-
causes ont été repérées. lement la méthodologie Cube de Stern – re-
Trois causes (1, 2 et 4) ont reçu la note maxi- cherche de solutions (cf. Outil 28).
male sur le critère « urgence ». Sur le critère La notation est une indication pour classer
« pouvoir d’action », seules les causes 4 et 6 les causes. Mais le groupe et l’intervenant
ont reçu la note maximum). peuvent décider que la cause 8, qui n’ob-
La cause 8 a reçu la note minimale sur la « ca- tient que 7, doit être considérée comme
pacité à trouver des solutions ». une priorité et l’objectif recherché sur cette
Finalement, après addition des notes sur les cause 8 sera : comment rendre compétent
quatre critères, les causes 1, 4 et 6 obtiennent le service communication ? ■

77
Outil 20 Le diagramme Ishikawa
Identifier les causes d’un problème

Milieu Méthodes Matières

M5 M4 M1

Cause Cause Cause

Cause Cause Cause
Cause Cause Cause
Cause Effet ou
problème

Cause Cause

Cause Cause

Matériel Main-
M3 d’œuvre
M2

En résumé I n sigh t
Le diagramme d’Ishikawa permet d’identifier les cau- The Ishikawa diagram is used to identify the causes
ses d’un effet constaté et donc de déterminer les of an observed effect and consequently to determine
moyens pour y remédier. Il se présente sous la forme the means to fix it. It exists in the shape of fish bones
d’arêtes de poissons ou d’un arbre classant les caté- or a tree classifying the categories of causes invento-
gories de causes inventoriées selon la loi des cinq ried based on the five M’s law : material (matière),
M. (matière, main-d’œuvre, matériel, méthode, work force (main-d’œuvre), equipment (matériel),
milieu). Construire un diagramme d’Ishikawa, c’est method (méthode), and environment (milieu). Build-
donc construire une arborescence qui, de l’effet à ing the Ishikawa diagram is like building a tree dia-
étudier (le tronc) va remonter dans toutes les causes gram which will stem from the effect being studied
possibles (les branches) et dans les causes secondai- (similar to the trunk), branching out into all of the
res (les sous-branches) pour aller jusqu’aux détails possible causes (branches) and into the secondary
(les feuilles). causes (sub-branches) and finally ending with the
details (leaves).

78
 20
3 • Analyse des problèmes et diagnostic

Outil
Pourquoi l’utiliser ? • Tracer les flèches secondaires correspon-
dant aux différentes familles de causes,
chaque flèche identifiant une famille de
Objectif causes potentielles.
• Constituer un outil d’analyse d’un phé- Savoir • Inscrire sur des mini flèches les causes
nomène. attachées à chaque famille. Toutes les cau-
sélectionner
• Identifier l’ensemble des causes d’un pro- ses potentielles doivent apparaître.
blème et sélectionner celles qui feront l’objet les causes • Rechercher parmi les causes potentielles
d’une analyse poussée afin de trouver des à la fois exposées les causes réelles du problème
solutions. identifié. Ce sera notamment la cause la
importantes, plus probable qu’il restera à vérifier dans
Contexte sur lesquelles la réalité et à corriger.
Le diagramme peut être utilisé dans la par-
on pourra agir, Méthodologie et conseils
tie diagnostic pour comprendre un phéno-
mène, un processus ou analyser les causes et trouver Lorsqu’un diagramme est bien renseigné,
probables d’un problème identifié. Il est il faut vérifier sur le terrain que les causes
par la suite
également utilisé dans la recherche de engendrent effectivement l’effet constaté.
solutions. des solutions Une des approches possibles est celle des
acceptées. cinq « pourquoi ? ». Elle consiste à répéter
cinq fois « pourquoi » pour rechercher la
Comment l’utiliser ? cause des causes. Lorsque les vraies cau-
ses sont identifiées, que les influences rela-
tives de chaque cause sont connues, il faut
Étapes
attaquer en priorité les causes aux influen-
• Définir clairement l’effet sur lequel on ces prépondérantes. ■
souhaite directement agir.
• Lister à travers un brainstorming par
exemple toutes les causes susceptibles de
concerner le problème considéré. Avantages
• Regrouper les causes potentielles en
familles appelées communément les cinq M : ✔ Cet outil permet de sélectionner
– Matière (M1) : recense les causes rapidement les causes principales à traiter.
ayant pour origine le support technique ✔ La présentation de l’outil en cinq arêtes et
et le produit utilisé ; l’arête centrale permettent une
– Main-d’œuvre (M2) : identifie les fac- visualisation aisément décodable des
teurs qui relèvent des compétences, de causes à traiter.
l’organisation et du management ;
– Matériel (M3) : regroupe les causes Précautions à prendre
relatives aux machines, aux équipe-
ments et aux moyens concernés. ✔ Êtretrès méthodique en envisageant
– Méthode (M4) : traite des procédures chaque catégorie indépendamment les
unes des autres pour éviter l’amalgame.
ou modes opératoires utilisés.
– Milieu (M5) : porte sur l’environnement ✔ Maîtriser la tendance à vouloir aller
physique : lumière, bruit, poussière, loca- directement à la solution sans faire
l’analyse des causes.
lisation, etc.

79
Outil 21 La méthode de structuration d’un problème
De l’objectif à la décision

2 3
1

OBJECTIF Recueil des données Hiérarchisation

4 5 6

Stratégie Tactiques et moyens d’action Programmation de l’action

En résumé I n sigh t
Cette méthode permet de structurer l’ensemble des This method enables all the proposed information
informations et des solutions proposées de manière and solutions to be structured both logically and
logique et cohérente. Elle permet de faire compren- coherently. It is used to explain the rationality of the
dre aux récepteurs la rationalité de la démarche du consultant’s approach to his receivers.
consultant. From the objective that is being sought after to the
En allant de l’objectif recherché à la programmation scheduling of the action, the listener can follow the
de l’action, l’interlocuteur est amené à suivre pas à consultant’s reasoning step by step.
pas le raisonnement tenu par le consultant. This method can also be used by the consultant as a
Cette méthode peut être aussi utilisée par le consul-
presentation method to be presented to the customer
who has requested the study.
tant comme méthode de présentation face au client-
demandeur de l’étude.

80
 21
3 • Analyse des problèmes et diagnostic

Outil
Pourquoi l’utiliser ? chacun des points la détermination des
moyens d’action (avec quels moyens peut-
on agir ?).
Objectif • La programmation de l’action : préciser
Cette méthode suit un raisonnement logi- Cette méthode la mise en place de chacune des actions
que qui va de l’objectif au plan d’action, en les planifiant dans le temps et en déci-
structure
en passant par le recueil des données, leur dant des acteurs responsables des actions
analyse et la hiérarchisation, formulation le raisonnement et de leur suivi.
de la stratégie, sa déclinaison en tactiques du consultant
puis en moyens d’action et enfin en pro- Méthodologie et conseils
grammation de l’action. en allant
• Conduire pas à pas le raisonnement :
de l’objectif fixé l’erreur serait, par exemple, de se projeter
Contexte
à la stratégie trop vite vers les moyens d’action sans
Les données sont souvent complexes à ana- avoir réfléchi à la stratégie (l’idée direc-
lyser. Faire comprendre aux clients la démar- et à la trice).
che qui va des informations recueillies au
programmation • La formulation de l’objectif doit être à la
plan d’action est souvent difficile. Cette fois quantitative (par exemple, augmenta-
méthode facilite cette compréhension. des actions. tion de 5 % du CA) et qualitative (augmen-
ter la satisfaction de la clientèle).
• Cette démarche permet de bien structu-
Comment l’utiliser ? rer sa pensée et de mieux argumenter vis-
à-vis du son client lors de la présentation
de son étude. ■
Étapes
• L’objectif : formulation du résultat que
l’on recherche. Il peut être à la fois quan- Avantages
titatif ou qualitatif.
• Le recueil des données nécessaires pour ✔ Méthode qui suit une approche logique et
mener à bien la consultation (sur la façon aide à la compréhension de la démarche
de classer les données, cf. Outil 22). du consultant.
• La hiérarchisation des données : il s’agit ✔ La méthode est rassurante pour
de valoriser les différents faits ou opinions. l’interlocuteur-client par sa rationalité
Toutes les données ne sont pas de valeur même.
équivalente, il faut prendre position sur
l’importance de telle ou telle pour établir Précautions à prendre
la stratégie adéquate.
• La stratégie : déterminer l’idée directrice ✔ Êtretrès méthodique, ne pas se lancer
qui va permettre d’atteindre l’objectif recher- dans l’énoncé des actions sans avoir
formulé la stratégie et les tactiques.
ché.
• Les tactiques : décliner la stratégie par ✔ Nécessité d’avoir des formulations claires
rapport aux diverses fonctions de l’entre- et précises, notamment sur la stratégie et
les tactiques.
prise (fonction commerciale, RH, produc-
tion, etc.). ✔ La formulation de l’objectif est primordiale
• Les moyens d’action : la stratégie et sa (par exemple, se déplacer est un objectif,
acheter une voiture est un moyen).
déclinaison en tactiques demandent sur

81
Outil 22 La méthode des critères
Classifier pour structurer

Critère Humain
Critère Marché
• Psycho
• Commercial • Social
• Clientèle

Données Données
Formulation
des
problématiques
Données Données

Critère économique
• Comptabilité Critère technique
Données • Production
• Finances
• Organisation

Critère juridique
• Droit
• Devoir

En résumé Insight
Cette méthode propose de classer les informations This is a method for classifying gathered information
recueillies en utilisant cinq critères différents, chacun using five different criteria : each criterion corre-
correspondant à une fonction de l’entreprise : sponds to a function in the company :
– Fonction : marché ; – Function : market ;
– Fonction : juridique ; – Function : legal ;
– Fonction : relations humaines ; – Function : human relations ;

– Fonction : finances ; – Function : finance ;

– Function : production.
– Fonction : production.
Data classification by referring to each of these crite-
Classer les données en se référant à chacun des cri- ria means they can be apprehended globally and
tères permet de les appréhender dans leur globalité structured in order to establish a diagnosis.
et de les structurer en vue d’établir le diagnostic.

82
 22
3 • Analyse des problèmes et diagnostic

Outil
Pourquoi l’utiliser ? • Formuler la principale problématique
pour chacun des critères.

Objectif Méthodologie et conseils

• Identifier chaque information recueillie Méthode • La méthode est simple mais doit être sys-
en faisant référence à une fonction de tématique dans son utilisation : classer les
de classification
l’entreprise. informations critère par critère est une
• Regrouper les informations données dans permettant nécessité.
chacun des critères.
de ne pas • Chaque information doit être valorisée et
• Commencer à percevoir les problémati-
hiérarchisée :
ques critère par critère. « mélanger »
– Est-elle un fait ou une opinion ?
les informations – Est-elle importante ou négligeable ?
Contexte
recueillies – Vient-elle d’un individu ou d’un collec-
Cette méthode s’utilise quand il y a un grand
tif de personnes ?
nombre d’informations recueillies (le consul- et ainsi de mieux
– Est-elle exacte ou à vérifier ?
tant aurait des difficultés à s’y retrouver sans
l’aide d’une classification). La classification appréhender • Un critère peut être ajouté, celui de
est d’autant plus utile qu’elle se base sur les l’environnement de l’entreprise. Dans ce
les
cinq fonctions principales de l’entreprise. critère, on pourra regrouper toutes les don-
problématiques. nées concernant le rapport de l’entreprise
à son environnement : la concurrence,
l’évolution technologique, l’évolution du
Comment l’utiliser ? secteur, etc.

Étapes
Avantages
• Recueillir les informations (cf. Outil 7).
• Classer les informations en se référant ✔ Utiliserces cinq critères simples permet de
aux cinq critères proposés : classer rapidement l’ensemble des
– critère marché (commercial, clients) ; données recueillies.
– critère technique (production, organi- ✔ Les synthèses ainsi réalisées dans chacun
sation) ; des critères aident à la formulation des
– critère humain (aspects psychologi- diverses problématiques.
ques et sociaux) ;
– critère juridique (le droit : ce qui est Précautions à prendre
permis, ce qui ne l’est pas, les devoirs
des collaborateurs vis-à-vis de l’entre- ✔ Nécessité d’être méthodique et de prendre
prise ou des clients) ; son temps dans le classement de
– critère économique (aspects financiers l’information recueillie.
et comptables : ressources, dépenses). ✔ Être attentif à la qualité de l’information et
• Regrouper à l’intérieur de chaque critère distinguer notamment un fait étayé d’une
les éléments à valeur ajoutée. simple opinion.
• Porter une appréciation sur chacune des ✔ Hiérarchiser les informations suivant leur

...
informations en estimant la qualité de importance.
l’information recueillie.
• Synthétiser toutes les informations
recueillies dans chacun des critères.

83
Outil 22 La méthode des critères (suite)

Comment être plus efficace ?

Une fois posée la problématique, il s’agit de tère ne doit pas être enfermé dans une défi-
recueillir les données pour chacun des critè- nition trop stricte ou trop précise. Ainsi le
res en analysant ce que signifie chaque cri- critère économique peut avoir un champ
tère pour le problème posé. sémantique qui s’entendra de la comptabi-
• Le critère marché définit les produits qui lité à la finance, en passant par le contrôle
existent, c’est-à-dire l’offre du marché. Cette de gestion.
offre peut-elle correspondre à ma À l’utilisateur de cette méthode de percevoir
demande ? Est-elle française ou étrangère ? pour chacun des critères son exacte défini-
Existe-t-elle dans le neuf ou d’occasion ? tion par rapport au problème posé.
• Le critère technique analyse les aspects Remarquons, en outre, que nous conseillons
production et organisation, les besoins tech- ici les cinq principaux critères parce qu’ils
niques se rapportant à ma demande, les sont le plus souvent présents. Cependant,
besoins organisationnels en rapport avec d’autres critères peuvent être nécessaires
mes objectifs quantitatifs ou qualitatifs. pour classer les données recueillies, tel le
• Le critère économique analyse le coût critère environnement ou le critère politique.
d’investissement et/ou de fonctionnement, La méthode des critères permet de classer
l’aspect financier de ma décision. Ce critère les données recueillies et amène directement
envisage aussi les aspects comptabilité et à la décision. Pour l’application de la déci-
contrôle de gestion, et tous les coûts prove- sion (moyens d’action et programmation de
nant des autres critères. l’action), il peut être utile de se référer à
• Le critère juridique analyse l’ensemble des l’Outil 21.
droits et des devoirs inhérents à la décision.
Ai-je le droit, est-il permis de faire ceci ou
cela ? Quel est l’impact des textes juridiques
existants sur ma problématique (droit des
affaires en France et en Europe).
• Le critère humain sera analysé à la fois
sur le plan collectif (social) et individuel (psy-
chologique). L’aspect psychologique analy-
sera l’impact sur l’individu responsable de
la décision. Se fait-il plaisir, se met-il dans
une situation contraignante, est-il « à l’aise » Par exemple, dans l’analyse du choix d’une
par rapport à l’éventuelle décision ? flotte automobile pour votre entreprise, le
L’aspect collectif analysera l’image sociale critère politique – acheter français – peut être
de la décision, les rôles, les symboles. Quel déterminant, car vos clients « nationaux »
impact peut prendre la décision par rapport pourraient ne pas comprendre votre choix de
à l’environnement externe (clients, institu- véhicule provenant d’autres pays.
tions, fournisseurs…). Pour chacun des critè- Votre décision va évidemment dépendre de
res, chaque donnée recueillie doit être votre choix, mais l’impact de ce choix sur vos
hiérarchisée. Est-elle importante, signifiante clients ne peut être négligé dans l’analyse
ou plus ou moins négligeable ? Chaque cri- qui va précéder votre décision.

84
 22
3 • Analyse des problèmes et diagnostic

Outil
Cas d’un Nouveau siège social

Critère marché
– Quelle offre sur le marché ? Critère humain
– Neuf, occasion, à construire ? – Impact psychologique : quelles sont
– Paris ou région parisienne ? les personnes qui nous suivront ?
– Province ou étranger ? – Impact social : quelle est l’image
du nouveau lieu ?

Nouveau
Critère technique
siège social ?
– Impact déplacement.
– Impact NTIC
– Impact environnement du siège…

Critère économique
Critère juridique
– Coût du loyer ou de la construction ?
– Analyse des contrats existants
– Coût du déménagement ?
– Contrainte juridique et
– Coût de l’installation ?
spécifique du nouveau lieu

Dans le problème posé ici « un nouveau siège so- – Le critère technique posera notamment le
cial », les données à recueillir se font sur les cinq problème organisationnel du nouveau siège dans
critères. ses aspects « facilité d’accès » (RER, train,
– Le critère marché analyse le problème de l’of- route…) mais aussi NTIC, ADSL, fibre optique,
fre. Qu’existe-t-il sur le marché comme possibili- etc.
tés pour accueillir notre nouveau siège ? Quels – Le critère juridique analysera le contenu
sont les mètres carrés disponibles (à louer ou à des contrats de travail existants (le contrat fait-
acheter), y a-t-il des terrains à acquérir pour il mention du lieu de travail avec éventuelle
construire ? Dans quelle région, dans quel pays ? possibilité du changement de ce lieu) ? Il analy-
– Le critère économique envisagera le coût du sera aussi les conditions spécifiques du nouveau
nouveau loyer ou de la construction, le coût du bail.
déménagement, de l’installation, du bail, etc. Dans cet exemple, il est souhaitable de croiser les
– Le critère humain analysera l’impact psycho- critères. Ainsi le critère juridique du contrat de
logique du personnel (impact par rapport à la fa- travail existant aura un impact important sur le
mille, doit-il changer de lieu, de maison) ? Il ana- critère économique : il s’agira d’évaluer ce que
lysera aussi l’aspect social, c’est-à-dire l’image coûte le personnel ne désirant pas suivre l’entre-
que le siège véhiculera par son nouveau lieu. prise dans le nouveau siège social. ■

85