Plan

PARTIE 1 : la décision dans l'entreprise :

Introduction
I. qu’est-ce qu'une décision
II. les différents types de décision et leurs caractéristiques
a. les décisions stratégiques.
b. les décisions tactiques
c. les décisions opérationnelles
III. Les étapes de prise de décision
a. la théorie du décideur rationnel
b. la théorie du décideur à rationalité limitée
c. le modèle IMC
IV. les contraintes qui influencent la décision.

PARTIE 2 : l'analyse stratégique

I. définition
II. Les outils d'analyse stratégique :
a. le cycle de vie d'un produit
b. la matrice SWOT
c. l'analyse PESTEL
d. les 5 forces concurrentielles
e.la matrice BCG
f. la matrice MCKINSEY
g. la matrice ADL
III. Application dans les PME.

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 PARTIE 1 : la décision dans l'entreprise :

Introduction
La décision est essentielle pour le maintien en vie et le développement de toute entreprise car la
décision est un préalable à toute action.

En effet toute entreprise a besoin de réagir aux évènements non attendus qui surviennent tant à
l’intérieur de l’entreprise que dans son environnement. L’entreprise doit donc à tout moment faire
des choix, élaborer des plans d’actions des conduites qu’elle doit suivre.

Donc l’entreprise tout au Lang de son existence prend des décisions plus au moins importantes.

I. qu’est-ce qu'une décision

La décision est un acte par lequel un décideur ou plusieurs décideurs opèrent un choix entre
plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné, ou à
l’exécution d’une action ou d’un projet avec les conséquences que cette décision pourrait
engendrer.

Selon MINTZBERG, « prendre une décision c’est mettre en œuvre un processus qui aboutira à un
choix. »

II. les différents types de décision et leurs caractéristiques

IGOR ANSOFF a précisé 3 niveaux de décisions :

a) Les décisions stratégiques : sont des décisions irréversibles et plus importantes et sont
prises par la direction générale de l’entreprise(le sommet stratégique). Elles ont une
implication à Long terme et engagent l’avenir de l’entreprise et engagent des ressources
importantes. Ex : lancement d’un nouveau produit – fusion avec une entreprise –
abandonnement d’un produit…
b) Les décisions tactiques/ organisationnelles : sont des décisions qui concernent le
moyen terme et touchent la gestion des ressources sont prises par les directions
fonctionnelles (direction de comptabilité – direction de ressources humaines – direction de
production de distribution…) ex : acquisition du matériel de production – recrutement d’un
cadre dirigeant….
c) Les décisions opérationnelles : concernent l’exploitation courante de l’entreprise et
sont des décisions répétitives et comporte un risque mineur. Elles ont un effet à court

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 terme et prises par les personnels d’encadrement et les managers. Ex : accorder une remise
à un client – achat de fournitures de bureau – organisation des horaires de travail…

III. Les étapes de prise de décision :

Le processus de décision est un processus complexe dont l’étude peut être facilitée par la
référence à des modèles théoriques :

a) la théorie du décideur rationnel : « le postulat de l’homo oeconomicus » la décision

est assimilée au raisonnement d’un acteur unique qui cherche à maximiser ses fins avec
les moyens dont il dispose : la maximisation du profit et minimisation des couts.
b) La théorie du décideur a rationalité limité : élaborée par HERBERT SIMON, qui rejette
l’hypothèse de la rationalité parfaite du décideur. Il introduit l’idée que la solution retenue
n’est pas optimale mais juste satisfaisante. Pour lui le décideur est un individu qui a des
limites physiques et intellectuelles qui l’empêche l’intégralité des solutions, il estime ainsi
que les informations connues par le décideur sont nécessairement des informations
imparfaites puise qu’ils évoluent dans un environnement incertain.
c) le modèle IMC :
SIMON en 1960 a schématisé le processus décisionnel. Le travail pour lequel il a obtenu
le prix Nobel d’économie en 1978, on parle du modèle IMC (Intelligence – Modélisation-
Choix)
Pour HERBERT SIMON (1916-2001), toute décision suit un processus plus au moins
complexe.
La résolution d’un problème pour lui passe par 3 phases distinctes et successives
Etape 1 : Intelligence
Il s’agit ici de comprendre le problème en recueillant toutes les informations possible sur
l’entreprise et son environnement, c’est la phase de la compréhension et d’analyse du
problème.
Etape 2 : Modélisation
Les informations recueillies vont être traitées, les décideurs vont rechercher les solutions
envisageables. C’est la phase de formuler l’ensemble des solutions et les évaluer.
Etape 3 : Choix
C’est la phase du choix de la solution la plus approprié (la meilleure solution possible)

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 Généralement on rajoute une 4ème étape pour le contrôle de la mise en œuvre de la
décision et l’exercice éventuel d’actions correctives ou complémentaires ainsi que
l’évaluation des résultats de la solution choisis
On peut schématiser le modèle IMC comme suit :

Analyser le
I : Intelligence problème, les
enjeux et les
Identification du problème contraintes

Conception des
solutions, le décideur
doit formuler et
M- MODELISATION
évaluer les solutions
Recherche et évaluation des
solutions

Le décideur choisis
parmi les solutions
C- CHOIX proposées la solution
qu’il voit adéquate
Prise de décision

IV. les contraintes qui influencent la décision.

a) Le style de direction : il s’agit de la manière dont se comporte la direction générale de
l’entreprise vis-à-vis de ses subordonnées, en effet plus la direction est autoritaire plus la
décision sera centralisé.
RENSIS LIKERT psychologue américain a établie 4 styles de direction :
 Le style autoritaire : les décisions viennent de la direction générale sans
consultation et la communication est rare et descendante et le risque de sanction
est grand.
 Le style paternaliste : l’autorité est toujours existante mais les relations sont assez
grande avec les collaborateurs, de même un système de récompense est mis en
place. (le dirigent se comporte comme un père vers ses subordonnés : il est
persuasif)

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  Style consultatif : le dirigeant ne prend pas des décisions sans consulter ses
subordonnées, le travail d’équipe est réellement présent.
 Style participatif : les collaborateurs sont systématiquement organisés en groupe
de travail et participent à toute prise de décision. La décision est totalement
décentralisée.
b) La taille de l’entreprise : plus la taille de l’entreprise est grande plus le processus est
centralisé et peu d’initiative
c) La nature des décisions : plus la décision est lourde en conséquences plus le processus est
long, de même certaines décisions sont répétitives alors le processus est plus rapide voire
automatique.

d) L’environnement :
- plus l’environnement est stable plus l’information est disponible, donc la décision est
facile à prendre.
- plus l’environnement n’est turbulent ou multidimensionnel, la prise de décision devient
difficile.
e) La culture de l’entreprise : l’historique de la manière de prise de décision.

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 PARTIE 2 : l'analyse stratégique
I. Définition :

L’analyse stratégique développée par Crozier et Friedberg est un modèle d’analyse

organisationnelle qui s’articule autour de la compréhension des relations entre acteurs
interdépendants.

L'analyse stratégique d'une entreprise doit permettre de comprendre le secteur dans lequel elle
évolue, de déterminer la qualité de la Position qu'elle y occupe, l'adéquation de son système de
production, de son réseau de distribution et de son actionnariat avec sa stratégie

II. Les outils d'analyse stratégique :

On peut mettre en évidence une approche commune pour étudier le portefeuille :

 établir la segmentation stratégique de l’Entreprise,

 analyser grâce aux outils de portefeuille les segments stratégiques, en usant de deux axes
permettant de situer l’Entreprise par rapport à ses concurrents et à la qualité de l’environnement
 positionner l’ensemble des segments sur un même outil, afin de pouvoir les comparer,
 analyser le portefeuille sous deux aspects : stratégique et économique,
 se garder de définir immédiatement des choix stratégiques, mais les utiliser comme une source de
réflexion pour enrichir la suite de la démarche.

a) Le cycle de vie de produit :

L’évolution dans le comportement des consommateurs et l’apparition de nouveaux produits et services

substituts ou concurrents font qu’un produit ou un service a un cycle de vie. Les spécialistes du
marketing ont démontré qu’un produit ou un service évolue en passant par différentes phases, qu’ils ont
appelées les «stades du cycle de vie»

Ainsi, un produit ou un service entre dans une phase de forte croissance après une phase de gestation et
d’introduction au cours de laquelle la demande est stagnante ou en faible croissance. Cela a été le cas
des ordinateurs personnels.

Dans le même sens, le déclin de la demande peut s’expliquer par un vieillissement du produit ou du
service et son remplacement par des produits et services plus évolués et mieux adaptés. Le téléphone
classique avec fil est un bel exemple d’un produit qui est entré dans une phase de maturité très avancée
ou en déclin.

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 Il se décompose théoriquement en quatre étapes :

 La phase de lancement : apparition du produit sur le marché, coût de production élevé,

importance des dépenses promotionnelles et commerciales, faible niveau de vente
bénéfices réduits voire négatifs. Cependant cette phase se caractérise aussi par une faible
concurrence et un prix de vente élevé.
 La phase de croissance : accélération des ventes du produit témoignant de la diffusion du
produit auprès des consommateurs. C’est dans cette phase que peuvent être lancées des
extensions de la gamme du produit pour occuper l’ensemble du marché visé. Les
économies d’échelle liées à l’augmentation des volumes produits permettent à l’entreprise
de dégager des bénéfices.
 La phase de maturité : Le marché est à son maximum et les ventes se stabilisent. Après
avoir atteint un sommet, les bénéfices baissent car il faut effectuer des dépenses
commerciales destinées à maintenir le produit face à une concurrence agressive.
 La phase de déclin : les ventes diminuent, les bénéfices se réduisent. Il est alors urgent
pour l’entreprise de mettre sur le marché un produit de remplacement.

b. la matrice SWOT :
Parmi les outils d'analyse stratégique, le SWOT est sans nul doute le plus connu et le plus utilisé.

Son succès vient en partie de sa simplicité et de sa facilité de mise en œuvre.

En effet en quatre dimensions : Forces - faiblesses - Opportunités et menaces, le diagnostic est

quasiment posé. Les spécialistes de la stratégie marketing l'utilisent également pour analyser les couples
produits/marché. 

Sa simplicité est quelques fois sa limite. Il ne suffit pas de remplir les cases après un rapide échange entre
décideurs, mais au contraire étayer chaque point par des arguments chiffrés, analysés, et même documentés
si nécessaire.

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 c. l'analyse PESTEL :
Pour effectuer un diagnostic d'entreprise en vue d'élaborer une stratégie, l'analyse porte sur plusieurs
angles.  Tout d'abord les composantes internes, puis les variables externes. C'est dans cette deuxième partie
que s'inscrit la méthode PESTEL en apportant un cadre d'analyse.

A l'instar du modèle de Porter (les 5 forces), L’objectif de ce modèle est d'évaluer l'influence des facteurs
externes sur la firme étudiée. Le point de départ indispensable pour toute étude sur l'environnement de
l'entreprise.

 La politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et des
instances internationales (comme les décisions de l'Union européenne, de l'OMC...) qui
fixent de nouvelles règles du jeu.
  L'économie : état de santé macro-économique (taux de croissance, confiance des
consommateurs, inflation...) qui crée des tendances de fond en matière de niveau de
consommation.
  Le social : évolution de la population et de ses caractéristiques (démographie, pyramide des
âges, nouveaux comportements socioculturels...) générant, entre autres, de nouveaux
comportements d'achats.
  La technologie : les avancées et innovations technologiques qui viennent fragiliser le
leadership technique des acteurs en présence.
  L'écologie : les règlementations et contraintes écologiques, les nouvelles normes édictées
par les positions prises en matière de développement durable.
  La législation : évolution du cadre règlementaire et législatif (droit du travail, droit du
commerce...). Avec des impacts de tout ordre pouvant créer des charges supplémentaires,
des lourdeurs administratives, des accès restreints à certains marchés, etc.

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 d. les 5 forces concurrentielles :
Michaël E. Porter (Professeur de stratégie à Harvard) propose un modèle pour mener une analyse des forces
concurrentielles en jeu dans un secteur.

L'objectif du modèle est d'évaluer les forces en présence.

Ce modèle est conçu pour mener une   analyse structurelle de secteurs.  

Un outil qui fait partie des classiques enseignés dans les écoles de commerce.

Cette page revient sur l'essentiel à connaître pour savoir l'utiliser à bon escient. 

 La rivalité entre concurrents du secteur

La lutte interne dépend d'un certain nombre de facteurs caractérisant le marché étudié tels que :

 le nombre d'acteurs en présence et leur taille : plus ils sont nombreux, plus la
concurrence est élevée. De même, des firmes de taille importante exercent une
domination forte.
  Des coûts fixes prépondérants : cette caractéristique entraîne une vulnérabilité face à
un ralentissement conjoncturel dû à des charges de structures lourdes. Pour subsister,
ces entreprises vont se livrer de violentes guerres des prix.

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   Des offres peu différenciées : un autre facteur provoquant d'intenses rivalités sur les
prix.
  Des fortes barrières à la sortie : c'est le cas avec des outils de production fortement
spécialisés ayant nécessité des investissements considérables. Les acteurs en place ne
peuvent pas sortir du marché. Ils vont défendre chèrement leur place.
Connaître ses concurrents est un préalable indispensable pour alimenter ces réflexions stratégiques.

 Les nouveaux entrants

Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de s'accaparer une partie
du marché. Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en présence. Les conséquences peuvent
être de nouvelles guerres des prix.
Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger des barrières à l'entrée pour se prémunir
de ces menaces. 

  Les produits de substitution

Il s'agit généralement d'un produit innovant mis au point par un acteur du secteur et apportant une
valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les autres compétiteurs. Les effets peuvent conduire
à l'élimination pure et simple de certains intervenants. D'où l'intérêt de la mise en place
d'un système d'intelligence économique, pour prévenir avant de subir et d’investir en permanence
dans l’innovation.
 Les clients
La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité des
entreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients.
 Les fournisseurs
Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui détient l'unicité d'une source
d'approvisionnement possède un fort pouvoir de domination sur ses clients. En effet, il est un
fournisseur incontournable et possède de ce fait un fort pouvoir de négociation. D'autres raisons
peuvent par ailleurs lui conférer ce pouvoir : juridiques, financière, commerciales...

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 e. matrice BCG :
Au début des années 60, c’est-à-dire à une époque où la croissance était forte et où << rentabilité >> et <<
part de marché >> étaient très souvent liées.

La matrice BCG ou bien la matrice produit- marché est un outil développé par le Boston Consulting Group au
début des années 60, c’est-à-dire à une époque où la croissance était forte et où << rentabilité >> et << part
de marché >> étaient très souvent liées.

Cet outil permet d'effectuer une "photographie" du positionnement d'une entreprise sur un secteur
d'activité donné. On positionne chaque secteur d'activité d'une entreprise sur une matrice caractérisée par 2
coordonnées, chacune de ces coordonnées correspondant à un indicateur :

- Le rapport entre la part de marché de l'entreprise et celle du leader en abscisses.

- Le taux de croissance du secteur d'activité étudié en ordonnées

A partir de ces informations, la matrice BCG permet de positionner le secteur d'activité sur un cadran et en
fonction de sa place sur ce cadran, le secteur d'activité est identifié comme étant :

- Les vedettes : marché en forte croissance et position dominante de l'entreprise sur ce marché

- les dilemmes : marché en forte croissance mais faible part de marché de l'entreprise

- les vaches à lait : marché en faible croissance ou récession et position dominante de l'entreprise sur ce
marché

- les poids morts : marché en faible croissance ou récession et faible part de marché de l'entreprise

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Recommandation :

À partir de ce positionnement il a été proposé un certain nombre de recommandations stratégiques :

- Les vedettes : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour
continuer la croissance donc les décisions vont porter sur le maintien du DAS

Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, exigeant peu
d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti
intelligemment sur les vedettes et les dilemmes. Très souvent, une entreprise se servira des flux de trésorerie
générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes

- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire
en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisition d'une bonne part de
marché relative afin de ne pas devenir des poids morts

Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance. Faible potentiel de
développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage pas de flux financiers stables, faible rentabilité
voire nulle ou négative donc le choix optimal est de délaisser (voire tenter de céder)

f. la matrice MCKINSEY :

1. Principe :

Une autre méthode de jugement de l’Entreprise proposée par MCKINSEY présente l’avantage d’étudier
simultanément plusieurs niveaux

Complément à la méthodologie de la matrice du Boston Consulting Group, le modèle McKinsey tente de

dépasser certaines limites de la matrice BCG. Elle est notamment plus qualitative et permet de représenter
les domaines d'activité sur une matrice définit par deux critères :
- L'attractivité du marché sur lequel est positionné le produit
- La position de l'entreprise sur ce marché

L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de

l’intensité de la concurrence, du développement des technologies…

La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part de marché de l’entreprise, de

l’évolution de cette part de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la structure des
couts…

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Chacun de ces critères est lui-même le résultat d'une pondération de sous-critères.

Une mention (Faible, Moyen ou Fort) est affectée à chaque critère, une matrice de neuf "cases" est donc
composée. De telle sorte que l’attrait d’un secteur peut être justifié par des motifs différents.

2- Illustration

3-Les recommandations/

Les recommandations issues de la matrice McKinsey sont essentiellement centrées sur l’investissement (les
décisions d’investissements)

 Investissement en Croissance : continuer à investir pour maintenir sa position

 Croissance sélective : ici la firme doit investir régulièrement mais raisonnablement en se laissant
porter par le marché ou par ses atouts
 Sélectivité : Les DAS positionnés le long de la diagonale doivent faire preuve de sélectivité en
choisissant de focaliser les investissements sur les produits et les segments de marché les plus
profitables pour l’entreprise.
 Moisson/Désinvestissement  : il est recommandé à la firme de récolter les fruits de son activité pour
réinvestir dans les DAS mieux positionnés, le désinvestissement permet alors de redéployer les
ressources pour mieux les exploiter

g. la matrice ADL :

1- Principe du modèle ADL - d'Arthur DooLittle

Modèle d'analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et le modèle de McKinsey, le modèle
ADL "va plus loin" que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet d'analyser le portefeuille d'activités de
l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue,
cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.

La matrice ADL est née au début des années 1970, et mettent l’accent sur la position
concurrentielle comme variable fondamentale de l’analyse, avec la maturité du secteur.

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Deux critères sont utilisés
- le degré de maturité du marché, il permet de mesurer l’intérêt du secteur économique, le risque sectoriel
et l’intensité du besoin capitalistique pour y vivre.

- la position concurrentielle de l’Entreprise, dans ce domaine d’activité stratégique, qui permet de prendre en
compte la compétitivité de l’Entreprise face à ses concurrents.

Le choix de ces deux variables est le résultat d’une analyse basée d’abord sur la nécessité de comprendre et
de caractériser les métiers de l’Entreprise. Pour ce faire A.D.L. a été amené à rechercher et à identifier les <<
activités élémentaires homogènes >> de l’Entreprise qui ont été dénommées des << centres de stratégie ».
C’est la première fois qu’apparaissait ce concept que, par la suite, Michael PORTER devait affiner pour arriver
à ce qu’il a défini comme des segments stratégiques. I1 faut dire que cette approche a été rendue publique
par A.D.L. dans les années 70, c’est-à-dire bien avant que PORTER entreprenne ses travaux. Puis il s’agit de
classer ces << centres de stratégie N en fonction du degré de maturité : du secteur auquel ils appartiennent,
enfin de déterminer la position concurrentielle qu’ils occupent.

À l’aide de ces deux variables A.D.L. construit une matrice lui permettant de caractériser les centres de
stratégie. Bien entendu puisque nous bénéficions, maintenant, des résultats des travaux de PORTER, ce sont
les segments stratégiques qui seront utilisés en lieu et place de ces centres.

 La maturité du secteur :

Pour déterminer la maturité du secteur, d’une manière générale, on peut utiliser la description de
chacune des phases en utilisant des critères objectifs tels que :

 le niveau de la croissance,
 la stabilité de la technologie,
 l’évolution du nombre de concurrents
 la surcapacité de production,
 la stabilité des parts de marché détenues par les divers concurrents
 la prévisibilité de la tendance.
 l’apparition de produits de substitution,
 la maturité du consommateur

Ces critères permettent de décrire l’allure habituelle de chaque phase :

- la phase de lancement :se caractérise par un fort taux de croissance du marché, une volonté constante de
basculements de non-consommateurs relatifs en nouveaux clients, des changements ou des modifications de
technologie fréquents et rapides et automatiquement des parts de marché fragmentées et détenues par des
concurrents non encore définitivement installés sur des segments de marché délimités. Les premiers à se
lancer dans cette phase auront à affronter l’ensemble des concurrents offrant le produit qu’ils souhaitent
remplacer.

- la phase de croissance : se caractérise elle par un taux de croissance moins élevé mais encore très fort et
on commence à voir apparaître une certaine stabilité des clients, des concurrents et des parts de marché
détenues, ainsi que des évolutions technologiques. Les nouveaux << entrants » sont moins nombreux et
éprouvent plus de difficulté à pénétrer. C’est dans cette phase que les Entreprises sachant le mieux mobiliser
leurs ressources, de tous ordres, sauront prendre à meilleur coût des parts de marché.

- la phase de maturité : possède une croissance faible, en général proche de celle du P.N.B. et se situe dans
un environnement stabilisé et devenu plus prévisible ; ceci n’empêche d’ailleurs en rien l’intensité
concurrentielle. C’est la phase de conflits de toute nature entre les concurrents en place, ceux qui veulent
prendre des parts d’un gâteau qui ne croît plus, voire même des entrants ayant << loupé le coche ».
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- la phase de vieillissement : voit s’établir d’abord la stagnation puis la décroissance de la demande, ce qui
entraîne à terme une diminution du nombre des concurrents en place puis un rétrécissement de la largeur
de gamme de l’offre produit proposée au marché. Au cours de cette phase les conflits s’apaisent car
personne en réalité ne les souhaite plus.

 La position concurrentielle :

La deuxième variable choisie par A.D.L. est la << position concurrentielle » que l’Entreprise occupe pour un
segment stratégique ; c’est un élément très complexe à définir car on ne peut se contenter d’un seul critère,
de type universel. On peut la définir en utilisant de nombreux critères afin de bien la caractériser par
comparaison avec les performances réalisées par les concurrents, à partir de :

 facteurs d’approvisionnement : intégration verticale, existence de contrats avec les sous-traitants,

loyer de l’argent, etc.,
 facteurs de production : capacité de production, productivité, flexibilité, situation dans le domaine
des coûts, niveau de maîtrise technologique, situation géographique, etc.
 facteurs financiers : marge brute, capacité d’endettement, niveau des ré- serves, niveau de
trésorerie, etc.,
 Facteur humains : qualité du management, degré de formation de la main- d’œuvre, etc.,
 facteurs commerciaux : largeur de la gamme, la part de marché détenue, l’image de marque,
relations avec la distribution, etc.,

La difficulté réside dans le fait que certains de ces critères sont, par définition, de type qualitatif, et
présentent un risque non négligeable de subjectivité lors de leur utilisation.

A.D.L. a d’origine prévu cinq positions sur l’échelle de la position concurrentielle qui sont du bas vers le haut :
<< Marginale/faible - défavorable - favorable - forte - dominante ».

Construction de la matrice :

Pour pouvoir construire cette matrice, il a fallu faire le choix d’un mode de détermination des critères : en ce
qui concerne la << maturité >> du secteur, A.D.L. a considéré que dans son principe un secteur passe dans
son cycle de vie par quatre phases (apparentes) tout comme un produit et a donc proposé d’utiliser ces
mêmes quatre phases c’est-à-dire :

<< Démarrage - croissance - maturité - déclin / vieillissement ».

15
2- Illustration

3) Les recommandations

Comme indiqué sur le graphique ci-dessus, 4 grands groupes se dégagent :

 le développement naturel : l'entreprise occupe une position de leader sur un marché en croissance
(position proche des produits "stars" de la matrice BCG)
 le développement sélectif : l'entreprise occupe une position de challenger sur un marché qui ne croît
plus (position proche des produits "vache à lait" de la matrice BCG)
 la réorientation : l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position
proche des produits "dilemme" de la matrice BCG)
 l'abandon : l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits
"poids mort " de la matrice BCG).

III. Application dans les PME.

Avant d’entamer le sujet de la stratégie dans le contexte de la PME, il convient de définir d’abord la
notion de stratégie d’entreprise. En effet, il existe plusieurs définitions données à cette dernière (Chandler.
Porter….)

Toutefois, la définition synthétique donnée par (Marchesnay) s’avère comme pertinente à ce stade : «C’est
l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts
généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les
actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la
réalisation des buts ».

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 En fait, une telle synthèse nous renvoie directement à la perspective traditionnelle qui considère que le
domaine de la stratégie n’est conçu que pour la grande entreprise, écartant ainsi la PME de n’importe quelle
appartenance à un tel domaine. En revanche, la tradition faite sur la PME stipulant qu’elle n’a pas de
stratégie est complètement erronée. En effet, les PME possèdent bel et bien des stratégies, mais seulement
elles apparaissent comme spécifiques au regard de la stratégie des grandes entreprises (Gueguen). Ainsi,
le postulat de la spécificité du management stratégique de la PME est mis en exergue.

a) La stratégie de la PME : quelle spécificité ?

Paturel. R (1997), nous incite à considérer trois dimensions inter reliées, ou encore les 3E (Entreprise,
Entrepreneur, Environnement) conditionnant la stratégie des PME :

 les caractéristiques organisationnelles,

 l’importance du propriétaire-dirigeant
 l’environnement.

a.1) Les spécificités organisationnelles de la PME

Du moment où la grande entreprise dispose de tous les atouts nécessaires pour notamment guider ses
manœuvres stratégiques, la PME quant à elle souffre beaucoup d’un manque de moyens. Cette absence de
ressources est le trait principal de la petite structure. La plupart des descriptions, tant organisationnelles que
stratégiques de la PME insistent sur ce point. C’est ainsi que nous pouvons trouver des caractéristiques
permettant de dresser un profil organisationnel type de la PME (Julien. & Marchesnay) : La Petite
taille, Centralisation et personnalisation de la gestion ; Faible spécialisation du travail ; Forte
proximité des acteurs ou management de proximité, (Torrès) : Systèmes d’information interne
et externe simple et peu organisés.

En effet, parmi les spécificités organisationnelles, nous trouvons le fait que la stratégie de la PME
est beaucoup plus intuitive et peu formalisée. (Julien ) a souligné, à titre d’exemple, que la
proximité est la raison principale qui explique les caractères informel et intuitif qui spécifient la
stratégie de la PME. De même, la petite taille limite ainsi les moyens financiers de l’organisation
chose qui cause encore un manque de compétences permettant d’effectuer une analyse stratégique
formalisée et détaillée. De ce fait, il semble que les dirigeants-propriétaires des PME font rarement
recours à l’analyse et se fient généralement à leur intuition.

En outre, la stratégie de la PME semble être discutée généralement avec l’expert-comptable qui
joue le rôle d’un conseiller en la matière. Cela implique évidemment un système d’information très
limité. La recherche d’information va se focaliser encore une fois sur la proximité au détriment de
l’environnement au sens le plus large. Le dirigeant de la PME préconise ainsi un système
d’information qualifié de familier (proximité) au lieu d’en mettre un qui est couteux. Il constitue le
lien d’adaptation de sa PME à l’environnement dans lequel celle-ci évolue (Gueguen)

a.2) L’importance du propriétaire-dirigeant dans la démarche stratégique

Parler de PME, c’est parler encore sans cesse de son propriétaire-dirigeant. La PME se caractérise
donc par le rôle essentiel de ce dernier qui est tout à la fois entrepreneur et organisateur
(Marchesnay). La place du propriétaire-dirigeant est donc incontournable dans la compréhension du
processus stratégique des PME. Or, les buts qu’il poursuit déterminent fortement les décisions

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stratégiques qui seront retenues. L’application de celles-ci peut être envisagée à travers ses
représentations et orientations, ou encore à travers sa « vision »

De son côté, (Etrillard) propose de définir la PME par son propriétaire-dirigeant : on désigne bien
ainsi un objet de recherche en gestion relativement homogène, puisque finalement caractérisé par
l’unicité du décideur en matière de décisions stratégiques. Étudier la notion de stratégie en PME
revient alors à s’intéresser au processus de prise de décision stratégique de son dirigeant ». De
cette définition se dégage encore le rôle prépondérant du propriétaire-dirigeant, entre autres, dans
les choix stratégiques de sa PME.
a.3) L’environnement comme contexte d’évolution de la PME

Le rapport PME/ environnement présente un certain nombre de caractéristiques qui ne seront pas
sans incidence sur sa stratégie : spécialisation de l’activité, importance du proche, dépendance
au contexte. Par spécialisation de l’activité, il est admis que la majorité des PME exploite un
segment restreint du marché. Et puis, par l’importance du proche est notamment sous-entendu le fait
que les dirigeants de PME tissent des relations très amicales et personnalisées avec ses clients et
fournisseurs à travers notamment l’existence d’une faible distance géographique (Torres.). Enfin, la
soumission des entreprises de petite dimension à leur contexte est forte, car il leur manque de
nombreuses ressources, raison pour laquelle, les PME adoptent souvent des actions stratégiques
plutôt réactives (Gueguen.).

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 Figure : Les déterminants de la stratégie de la PME

Sans prétendre à l’exhaustivité, Gueguen. G (2009) a mis en lumière les dimensions qui, selon
lui, synthétisent et déterminent la stratégie de la PME :

- La spécificité de l’organisation, qui se caractérise par des ressources limitées, un système

d’information réduit et une non-formalisation des décisions stratégiques ;

- La place prépondérante du dirigeant, qui influencera l’entreprise à travers son profil, ses buts, et
sa vision ;

- la nature de l’environnement, qui peut être une niche stratégique fortement conditionnée par des
relations de proximité et une situation de dépendance.

Le recours à l’intuition correspond à des prises de décision sans fondements rationnels élaborés.
Pour Julien et Marchesnay (1988), la stratégie des PME fonctionne le plus souvent selon le schéma
« intuition –décision–action », ce qui fait que la stratégie est avant tout implicite et très souple.
Cela diminue la portée d’une analyse rationnelle reposant sur une analyse réfléchie de
l’environnement et des capacités de l’entreprise, afin de juger des meilleures actions à mener. Le
recours à l’intuition réside aussi dans la personnalisation de la gestion par le dirigeant, qui se
manifeste à travers sa vision et la carence concernant l’utilisation d’outils permettant de fonder
l’action stratégique.

Par ailleurs, le fait d’évoluer dans un environnement de proximité et de disposer d’un système
d’information simple limite le recours à la planification stratégique. De ce fait, la stratégie est
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élaborée en se concentrant sur ce qui est connu, sur ce qui se trouve à proximité de la PME et de son
dirigeant. Nous parlons de « focalisation sur le proche » afin de conceptualiser ce biais dans le
processus stratégique qui tend à retenir des solutions ou des perspectives connues. L’importance du
dirigeant conditionne encore plus cette attention sur l’environnement immédiat.

En étendant cette remarque au niveau temporel, nous pouvons penser que la situation de
dépendance de la PME vis-à-vis de son environnement et le manque de ressources, notamment le
manque en temps qui déclenche encore un fonctionnement par intuition (Torrès), de son dirigeant
contraignent l’entreprise à agir dans l’urgence. C’est la pression de l’environnement (perte d’un
client, défaillance d’un fournisseur…) qui entraînera une réaction « précipitée ». Il existera
cependant un horizon temporel étendu, aux contours flous, correspondant à la vision du dirigeant,
mais cet horizon ne se définira pas à travers des actions précises. La priorité étant de gérer le
quotidien, la pression temporelle conditionnera la stratégie des PME.

b) Les obstacles de la planification stratégique dans la PME :

En faisant référence aux définitions exposées plus haut par Mintzberg (1994), nous allons tenter de
dégager une définition, qui nous semble être synthétique : « la planification stratégique est un
processus formalisé et structuré qui débouche sur l’élaboration d’un plan écrit à base duquel des
décisions proactives seront prises». Ainsi, cette définition met l’accent sur :
 la formalisation et la structuration du processus ;
 la rédaction d’un plan ;
 prise de décision proactive pour agir sur le futur loin (long terme).

Les obstacles de la planification stratégique dans la PME sont posés :

 Le dirigeant-propriétaire s’intéresse beaucoup plus à la planification opérationnelle qu’à la

planification stratégique pour plusieurs raisons comme son débordement par diverses tâches
à remplir au quotidien ce qui ne lui donne pas du temps pour réfléchir sur le long terme
(Bernardes & Sergi), ainsi que ses moyens financiers limités qui l’empêche de recruter des
compétences dans le domaine de la planification ou bien de solliciter un consultant en la
matière. De ce fait, la planification stratégique est loin d’être l’une des préoccupations du
dirigeant de la PME ;
 Wtterwulghe exprime son rejet des pratiques de la planification stratégique dans la PME en
citant que le propriétaire-dirigeant a moins besoin de plan d’action, lorsqu’il s’agit
d’éléments stratégiques, puisqu’il est suffisamment proche de ses employés pour leur
expliquer au besoin tout changement de cap

c) Existence de la planification stratégique dans la PME :

Pour arriver à admettre largement l’existence de la planification stratégique dans le contexte

particulier de la PME, il est nécessaire d’adopter une définition qui lui semble beaucoup plus
spécifique.

Comme nous l’avons cité plus haut, les PME ont des particularités qui expliquent le fait que la
planification doit y être adaptée pour être efficace. À partir d’un ensemble de recherches menées par
un ensemble d’auteurs (Sexton et Dable, 1976 ; Shuman, 1975 ; Still, 1974), ils concluent que la
planification stratégique existe dans les PME. Toutefois, elle est complètement différente de celle de

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la grande entreprise, autrement dit, elle est incomplète, non structurée, irrégulière, sporadique et
plutôt réactive et informelle.

Enfin, la planification stratégique dans le contexte de la PME revêt deux réalités :

 La PME suit la perspective traditionnelle en stratégie d’entreprise dans la mesure où elle

met en place une planification stratégique sous sa forme formelle, claire, structurée et
détaillée, d’où il y a eu naissance des concepts « anti-PME » ou encore « grande entreprise
miniature » chose constituant des cas rares ;
 La PME applique une planification beaucoup plus spécifique lorsqu’elle est sous sa forme
discontinue, informelle, non structurée et sporadique, constituant ainsi les cas les plus
remarqués.

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