UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

COMMENT LA RÉPARTITION DES RÔLES ET TÂCHES

INFLUENCE L 'EFFICACITÉ DU SUPPORT ET

DES OPÉRA TIONS INFORMA TIQUES

MÉMOIRE

PRÉSENTÉ

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MAÎTRISE EN INFORMA TIQUE DE GESTION

PAR

NICOLAS BOUYRETTE

MAI 2013
 UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
Service des bibliothèques

Avertfssenient

La diffusion de ce mémoire se fait dans le~ respect des droits de son auteur, qui a signé
le formulaire Autorisation de reproduire. et de diffuser un travail de recherche de cycles
supf§rfaurs (SDU-522- Rév.01-2006). Cette autorisatlon .stlpule que ccconformément ·à
l'article 11 du Règlement no 8 dea études de cycles supérieurs, [l'auteur) concède à
l'Université du Québec à Montréal une llc~nce non exclusive d'utilisation et de .
publication ~e la totalité ou d'une partie importante de [son) travail de recherche pour
dea fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur) autorise
l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vandre dea
copias da. [son] travail de recherche à dea flna non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l'lntamat Cette licence et cette autorisation n'entrainent pas une
renonciation de [la) part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété
intellectuelle. Sauf ententé contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de
commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.."
 REMERCIEMENTS

Tout d 'abord, je tiens à remercier mon directeur de mémoire Robert Dupuis pour son soutien ,
pour ses conseils précieu x et aussi pour avoir été une grande source d'inspirati on pour moi
lors de mes recherches. Je suis très reconnaissant envers monsieur Dupuis pour son mentorat
qui a contribué à rendre cette étude une réalité.

Comme ce document marque la fin de mes études dans le programme de maîtri se en gestion
de l'information à l'Université du Québec à Montréal, je tiens également à remercier tou s les
enseignants ainsi que le personnel de l'U niversité pour leur excellent travail, leur soutien et
leur assistance. En tant qu'étudiant de cette grande instituti on depui s plus de dix ans, outre
l'éducation , j'ai aussi vécu une expérience unique que je vais à jamais apprécier. Je tiens à
remercier spécialement monsieur Bertrand Fournier pour ses conseils précieux en analyse
statistique et madame Louise Laforest pour son aide lors de la rédaction du quatrième
chapitre.

Je tiens également à remercier les employeurs qui m'ont encouragé et supporté durant mes
études uni versi tai res. Je tiens à remercier mes superviseurs et tous mes collègues pour leurs
connaissances et leurs encouragements qui m'ont aidé considérablement. Je suis
reconnaissant pour l'environnement de travail exceptionnel qu'ils ont créé par leur
professionnalisme ainsi que pour la richesse des expériences et l'experti se qu'il s m' apportent
quotidiennement.

Je tiens à exprimer ma gratitude à ma famille qui a su me soutenir durant ces années où la

disponibilité n'était pas ma plus grande qualité. Le développement de mon éducation et de
ma carrière n'aurait pas été possible sans leur compréhension au fil des années. Je ne pourrai
jamais les remercier assez pour tout le soutien qu'ils m'ont donné jusqu'à ce j our dans ma vie.
Pour terminer, je remercie aussi toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin au
bon déroulement ainsi qu'à la réalisation de ce mémoire.
 TABLE DES MATIÈRES

LISTE DES FIGURES .. ............. ... ................ .... .. ................. ... .... ................... .......................... v

LISTE DES TABLEAUX ................. ...... ..... ...... .... ................... .......... ..... .. ... ..... ............ ....... . vii

LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES .. .... .. ... ..... ..... ............ ....... .. ..... ix
RÉSUMÉ ......... ..... .... ... ... ... .... .. .. ..... .. .. ..... ..... ...... .... ................................ .... .... .... .... ..... ....... .... xi

CHAPITRE I
DÉFINITION DU PROJET ...................................................................... .. ..... .... ... .... .. ........... 1

1.1 Introduction . ................ ....... ................. .. ...... . .... ... ... ............. ........... .... .. .... ..... ... ..... ...... l
1.2 Problématique .. .... ..... .... ..... ..... .......... ...... ...... ..... ...... .......... .... ......... .. ..... ......... ... .... ...... 2

1.3 Question de la recherche ............................................. .. .... .. .................... .......... .. ....... . 7

1.4 Objectifs de la recherche ........ .... ............................ .. ......................... ... .. ....... .. .... ........ 7

CHAPITRE II
REVUE DE LITTÉRATURE .... ........................ ... .... ... ... .... .. .......... .... ............. ..... ......... ........ 13

2.1 Approches ..... .. .. ............ .. ...... ..... ................... .. ...... ........ .............. ...... .... ...... .. ..... ........ 14
2.2 Rôles et tâches .............................. .. ......... .... ......... .............................. ............ .. ......... 30

2.3 Mesures .......... .... ......... ............. .......... .... .......... .. ..... ......... .... ................ ..... .. .... ... ....... 50

CHAPITRE III
MÉTHODES DE RECHERCHE ................ .... ............................ ...................... ..... ... ............. 67

3.1 Type de recherche ................ ................... ... ....... .. .. .......... ......... ................................. 67

3.2 Terrain et participants ...... ............ .. ...... .... ...... .. ............................... .. ..... ... ...... .......... . 69
3.3 Développement du questionnaire ................................. ........ ..... .. .. .. .. ......... .. ............. 71

CHAPITRE IV
ANALYSE DES DONNÉES ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS .... ...... .... ...... .... 75
4.1 Analyse descriptive ......................................................... ... ........ .. ....... ... .. ................. 76
4.2 Analyse des données ...................... ........ .................. ........................... ...................... 89

4.3 Sommaire des résultats ........................................... .. .... ... .. ... .... ............ ................... 120

CHAPITRE V
CONCLUSION ........................ ....... ... ... .... ............... ....... .... ..... ... ..... .. ...... .......... .. ..... ... .. 123
APPENDICE A
EXTRAIT DE CODE SOURCE DU QUESTIONNAIRE .................... ...... ... ... ........ .... .. .. .. 129
APPENDICE B
QUESTIONNAIRE FRANÇAIS ..... ....... ...... ... ....... ........ .. .. .. .... .. ...... .... .. .... .. ............ .... .. ... .. 133
APPENDICEC
QUESTIONNAIRE ANGLAIS ..... .. .... ..... .. ........... .... .. ... .... .......... .. ... ..................... .. .... .... ... 147
APPENDICED
AUTRES TESTS SIGNIFICATIFS OPÉRATIONNELS ...... .... .. .............. .. ....................... 161
APPENDICEE
AUTRES TESTS SIGNIFICATIFS EN SUPPORT TI.. .......... .. .... .. .... ...... ...... .. ................. 167
APPENDICEF
TESTS SIGNIFICATIFS SIMILAIRES EN OPÉRATIONS ET SUPPORT TI ................ 175
RÉFÉRENCES ............ .. ........ ..... ... ...... .. .......... ... .................... .. ... ... .. .... .. ... ... ...... .. .............. .. l77
 LISTE DES FIGURES

Figure Page

1.1 Diffusion de l'innovation (Rogers, 1962) ...................... ... .............. .. .. ........................ 8

1.2 Dynamique des éléments de recherche .................................................. ........... ......... 12
2.1 Principedebased' ITll.- ........................................... .............................. ............ ........ 16
2.2 Principe de base de COBIT ................. ... ..................... ...... .. .... .................................. 18
2.3 Principe de base de MOF ...................................................................... .. .................. 20
2.4 Principe de base du SFIA ... ................................... ...... ................ ........... ......... .... ...... 27
2.5 Planification des ressources humaines selon l' ICTC ................................. .. ............. 29
2.6 Rôles ITll.- en opérations et support.. ........................ .. ........................... .. .... .... ......... 33
2.7 Rôles MOF en opérations et support.. .................... .......... ....................... .. .......... ...... 39
2.8 Rôles fondamentaux en opérations et support.. ............................. ............................ 48
2.9 Modèle de maturité des processus de gestion TI (Gartner, 2005) .......... .. ................. 49
2.10 Différents éléments de mesure ................ ............ .............. .. .. .......... ........... .... ...... ..... 50
2.11 Organisation simplifiée des rôles ITll.- en opérations et support ............................... 52
2.12 Exemple COBIT de relations causales de mes ures par niveau ............ .. .... ......... ...... 56
3.1 Diagramme logique du questionnaire utilisé pour cette recherche .......... .. ................ 71
3.2 Diagramme logique du site Web de recherche .......................... ................................ 73
4.1 Variables de la recherche ........ ..................... ............................................................. 76
4.2 Répartition des participants en tant que rôles en opérations et support TI .... ....... ..... 79
4.3 Marchés géographiques des entreprises parti ci pantes ........... .. .. ..... .. ........... .. ............ 80
4.4 Années d'expérience en opérations et support.. ........................................................ 81
4.5 Répartition organisationnelle des opérations TI par fréquence ................................. 82
4.6 Répartition organisationnelle des opérations TI par moyenne .................................. 82
4.7 Répartition organisationnelle du support TI par fréquence ................................ .. .. ... 83
4.8 Répartition organisationnelle du support TI par moyenne ................ ... ... ... ........ ... .... 84
4 .9 Ratio des répondants mesurant les KPI en opérations et support TI .. .. ..................... 84
4.10 Indice de tâches ......................................................................................................... 85
4.11 Indice d ' efficacité ... ................ ........ .. ..... .. ...... .. .... ... ........... .. ..... ..... ............................ 86
Figure Page

4.12 Indice de mesure de performance ................................................................... .. .. ....... 87

4.13 Indice de maturité ...................................................................................................... 88
4.14 Indice d' utili sation d'outils ....................................................................................... 89
4.15 Répartition des variables significatives au niveau des opérations TI.. ................ .. .. 102
4.16 Répartition des variables significatives au ni veau du support TI.. .................. .. .. .. .. 115
4.17 Répartition des variables significati ves entre les opérations et le support TI... ....... 116
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau Page

1.1 Approches principales en TI.. ............. .... ........... ....... ... .... .. .............. .. ....... .... ............... 5
2.1 Exemple d 'éléments d'un KPI (Ozkan, 2001) .................... .... .. .......... .. .................... 52
3.1 Variables préalables à la rédaction du questionnaire de recherche ................ .. ......... 71
4 .1 Répartition en pourcentage selon la taille d'unité d'affaires ..................................... 80
4.2 Corrélation entre la répartition des rôles opérationnels et l'efficacité ....................... 91
4 .3 Différence de moyennes entre la répartition des rôles et la performance
opérationnelle ...... ... ..... ...... ... .. .... .... ... .................................. ............... ............ ... .. ...... 93
4.4 Corrélation entre la répartition des rôles et la maturité opérationnelle ..................... 95
4 .5 Relations entre la répartition des rôles, les tâches, les outil s, les compétences et la
situation professionnelle opérationnelle .................................................................... 96
4 .6 Différence de moyennes entre les variables de tâches et d'efficacité opérationnelle ....
... ... ....... .................. .. .... ..... ... ............... ... ... ........ ......... ..... .... ..... ..................... ..... ... ... .. 98
4.7 Différence de moyennes entre les variables de tâches et de maturité opérationnelle ....
······················ ···· ··············································· ········ ······················· ·············· ············· 99
4.8 Relations entre les tâches, les outils, les compétences et la situation professionnelle
opérationnelle .............................................................. ........... ................................. 100
4.9 Corrélation entre la répartition des rôles au niveau du support TI et de l'efficacité .....
............................... .. ................................... ......................... ... ............... ..... .... ......... 103
4.10 Corrélation entre la répartition des rôles au niveau du support TI et la performance
(KPI) ...... ................ .......................................................................... ... .............. ....... 104
4.11 Relations entre la répartition des rôles , les tâches, les outi ls, les compétences et la
situation professionnelle au niveau du support TI... ................................................ 106
4 .12 Différence de moyennes entre les variables de tâches et d'efficacité en support TI.. ...
................................................................................................................................. 108
4.13 Relation entre les variables de tâches et la mesure de performance en support TI . 109
4.14 Différence de moyennes entre les variables de tâches et de maturité au niveau du
support TI ................................................................................................................ 110
4.15 Relations entre les tâches, les outils, les compétences et la situation professionnelle
des répondants en support TI... ............................................................................... 112
 LISTE DES ABRÉVIATIONS , SIGLES ET ACRONYMES

AUP Agile Unifi ed Process

BAB OK Business Analysis Body of Kn owledge

BOK Body of Knowledge

BTM Bu siness Technology Manage ment

CMM Capability Maturity Mode!

CO BIT Control Objectives for Informati on and related Technology

CSF Facteurs clés de succès (Criti cal Success Factors)

ICTC Info rmati on and Communi cati ons Technology Council

ISACA In formation Systems Audit and Control Associati on

ITGI IT Govern ance Institute

KGI Indicateurs clés d' objecti fs (Key Goal Indicator)

KPI Indicateurs clés de performance (Key Performance Indi cators)

MOF Microsoft Operations Framework

NOC Network Operations Center (Center d'opérati ons réseau)

PDCA Plan-Do-Check-Act

PMBOK Proj ect Management Body of Knowledge

PME Petites et moyennes entrepri ses

RAD Rapid application de velopment

RUP Rational Unified Process

SFIA The Skills Framework for the Information Age

SLA Contrats de niveau de service (Service Leve! Agreement)

SWEBOK Software Engineering Body of Knowledge

TI Technologies de l' information

 RÉSUMÉ

Cette recherche porte sur les facteurs d'influence de l'efficacité des opérations et du support
TI. Plus précisément nous cherchons à conn aître l'impact de la répartiti on des rôles et des
tâches sur l'efficacité. En identi fiant ces facteurs, il serai t possi ble d' aider de futures
recherches ou projets afi n de modéliser une situati on organi sati onnell e optimale. Plusieurs
référentiels connus ont tenté de généraliser les meille ures pratiques dans ce domaine, mais ce
suj et reste largement sous-ex ploité par le mili eu académi que.

Nous avons donc tenté de percer le mystère des fac teurs d'i nfl uence et de comprendre si la
répartiti on de rôles et des tâches a un impact important sur l'efficacité. En second Li eu,
plusieurs autres variables ont été ajoutées à l' analyse tell es que la matu rité, la performance,
les outils, les compétences et la situation professionnelle. C'est à l'aide des référenti els
existants (ITIL, COBIT, MOF, etc.) que la revue de li ttérature a permis d'établi r les variables
entourant la question principale de cette recherche.

Les facteurs d' influence retenu s pour cette recherche ont alors été utili sés afi n de construire
un questionnai re permettan t de faire la lumière sur les in terrelati ons existantes dans le secteur
professionnel mont.réalais . Une fo is les données collectées, plusieurs méthodes d'analyse
stati stique ont été utilisées afin de trouver toutes relati ons ex istantes parmi ces varia bles.

Les résultats sont quand même intéressants, mê me s' il s démontrent que la répartiti on des
rôles et des tâches semble avoir une faible influence sur l' efficacité. On ex plique en parti e
cette si tuatio n à J' aide des variables concernant l' ex pertise requi se afin d 'exécuter les tâches
spécifiques aux opérations et support Tl. Le résultat fin al semble sensiblement le même, peu
importe qui est responsable de ces tâches . Ce même constat s' appl ique autant aux tâches bien
maîtrisées que celles moins connues par les professionnels du secteur. Par contre, d'autres
liens seront découverts et di scutés, tels que l'infl uence de l'u ti li sation d'outils sur la
performance ainsi que celle de la maturité sur l'efficacité.

Mots-clés : rôles ; tâches; opérations; support; TI; efficacité; performance; matu rité; outi ls;
ITIL; COBIT ; MOF.
 CHAPITRE 1
DÉFINITION DU PROJET

1.1 Introduction

Beaucoup d'entreprises dépendent complètement de leurs systèmes informatiques afin de

maintenir leurs opérations normales. De plus en plus de modèles d'affaires comptent sur
l'Internet comme source de revenus. Ayant gagné la confiance des consommateurs au cours
des dernières années, ce canal de diffusion offre un potentiel énorme. Ces dépendances
prenant plus d'ampleur amènent une demande grandissante au niveau de la qualité des
services informatiques, une qualité qui doit à la fois s'adapter aux besoins d'affaires et des
utilisateurs (Spaldi ng et Case, 2007).

Bien que la technologie même reste toujours un avantage compétitif important, le réel défi se
trouve au niveau des ressources qui gèrent celle-ci (Brown , 2007). Il existe plusieurs tâches
que la technologie n'est toujours pas capable d'accomplir en ce début du 21 ième siècle, telles
que : penser, apprendre, résoudre des problèmes, motiver, et expliquer (Perrin et Blauth,
2009). C'est pour cette raison qu ' il est d' une grande importance que le gestionnaire moderne
soit capable de jongler avec cette problématique afin d'atteindre les objectifs souhaités. Les
approches de gestion ont beaucoup changé depuis les dernières décennies et c'est pour cette
raison que les recueils de meilleures pratiques ont autant de popularité de nos jours (Wright et
Capps, 2008). La clé du succès semble simple : comprendre sa situation, pouvoir la mesurer,
et prendre des actions positives. Pour ce faire , il existe plusieurs méthodes et outils, mais l'un
des facteurs les plus critiques pour un gestionnaire est de savoir bien s'entourer (DID, 2009).

Des problèmes importants ont fait surface dans le milieu des technologies à l'échelle du
Canada. Parmi ceux-ci, on note un manque de ressources qualifiées ayant un éq uilibre
approprié de connaissances techniques, d'affaires ainsi que de bonnes aptitudes sociales. Il
existe plusieurs organismes, tels la fondation SFIA (The Skills Framework for the
2

Information Age) et l'ICTC (Information and Communications Technology Council), qui

tentent, à l'aide de modèles, de définir quelle compétence est requise par quel type de
position dans un environnement professionnel. Ces modèles existent, car il semble y avoir,
depui s longtemps, un écart entre la théorie apprise en milieu académique et la pratique en
milieu de travail (Trauth et al., 1993; Sundberg et al. , 2011). Les différences entre ces deux
réalités distinctes semblent devenir de plus en plus importantes (ICTC, 2009) .

C'est pour cette raison que plusieurs entreprises ont décidé d'établir leurs propres
programmes de formation. Cisco par exemple est un des précurseurs en la matière avec l' un
des premiers programmes d'apprentissage en ligne offert aux employées à l'échelle de la
compagnie (Sun et Williams, 2003). D'autres regroupements, tel l'ITIL (Information
Technology Infrastructure Library), tentent de normali ser certaines pratiques. Ces alternatives
au parcours académique standard sont apparues alors que l' improvisation devenait un
problème chronique clans le secteur des technologies de l'information (Bansler et Havn ,
2005).

C'est dans cet ordre d'idée que ce document se penchera sur la problématique menti onnée
clans la prochaine sous-section . Cet ouvrage comportera donc 5 chapitres. Le premier se
concentrera principalement sur la problématique, la question de recherche et ses objectifs. Le
chapitre 2 fait état de la littérature liée au sujet traité. Le chapitre 3 se concentrera à détailler
les méthodes de recherche utilisées alors que le chapitre 4 présentera l'analyse des données et
l'interprétation des résultats. Le tout se terminera au chapitre final avec les limi tes et la
conclusion.

1.2 Problématique

Une étude récente de Gartner (2011) prédit que les dépenses TI globales des prochaines
années dépasseront 3500$ milliards par an. Malgré ce total imposant, un gestionnaire TI sur
deux croit que son budget annuel n'est pas suffisant pour couvrir les besoins réels (Computer
Economies, 2011). Bien que l'un des buts de l'ère informatique fût de réduire les coûts sur la
 3

main d'œuvre des rôles pouvant être informatisés, ceux-ci se font maintenant remplacer par
les coûts d'éq uipement et du personnel détenant l'expertise pour le gérer. Selon des données
provenant de Payscale.com (2011), l' industrie des technologies de l' information est parmi les
secteurs les mieux payés au Canada.

Il est intéressant de constater la vitesse de la progression de la nouvelle économie, dont

plusieurs prétendent une émergence réelle vers les années 90 (Samuelso n et Yarian , 2001 ).
En 2011 , selo n une étude effectuée par Pew Research aux États-Unis (Rosensti el et Mitchell ,
2011), l'Internet réussit finalement à surpasser les journaux traditionnels en tant que source
d 'information. Ce jalon marquant le déclin d'une industrie tricentenaire est un bon exempl e
qui démontre Je positionnement qu 'ont pris les TI dans notre société. Cet aspect est
dorénavant incontournable pour la majorité des industries; l'informatique est rendue vitale
afin d'être compétitif sur le marché . Les avantages que la technologie amène, tel que la
rapidité d'exécuti on, une gestion en temps réel et de nouveaux canaux de di stributi on
(Internet), deviennent difficiles à négliger (Brynj olfsson et Hitt, 2000) . Les systèmes
d ' information jouent maintenant un rôle vital dans les opérati ons de commerce é lectronique,
les ou tils de collaboration et de gestion, et les succès stratégiques des compagni es qui doivent
interagir avec diverses unités d'affaires. Les TI sont devenus une unité fonctionnelle majeure
fai sant partie intégrale de l'administration des entreprises (Sachen ko, 2007).

Comme une voiture ou une maison, les soluti ons informatiques doivent être supportées en cas
de bris . Ce concept de maintenance est surtout effectué par les rôles s'occupant des
opérations et du support lorsqu'il est question du secteur technologique. Alors que pour
plusieurs industries, cette cha1ne opérationnelle est bien définie, c'est une toute autre histoire
pour le secteur des TI. Une étude effectuée par Bresnahan et al. en 2002 démontre une
corrélation entre la technologie et le besoin de ressources compétentes. Mais comment
définit-on ces compétences et de quelle manière doit-on les organiser? La technologie a
transformé une grande partie des marchés en env ironnements plus dynamiques et complexes
à gérer. Des équipes plus polyvalentes (ou même ayant des fonctions transversales) viennent
aider à gérer ce genre de défi (Wilemon, 1995). Le travail d ' équipe a J'avantage de réduire la
complexité d' une tâche en distribuant les responsabilités tout en optimisant l'utilisation des
4

ressources et en fournissant plus d'options contre la compétition (Ch'ng et Padgham, 1997).

Il est donc important de bien organiser les ressources en fonction des facteurs
environnementaux existants .

C'est pour cela que la majorité des entreprises ont soit une équipe interne d'informatique ou
sinon sous-contractent cette partie à une autre firme spécialisée. Le concept des « services
partagés » prend de plus en plus de popularité à l'intérieur de certaines entreprises, et souvent
l'informatique en fait partie. Un bon exemple fut la restructuration des services TI du
gouvernement du Canada en 2005. Ce changement important fut motivé principalement pour
des raisons d'efficacité et de coûts (PWGSC, 2009) . De nos jours, environ 80% des
entreprises participent à ce style de structure organisationnelle, que ce soit en TI, en
ressources humaines ou tout autres types de services partagés (Beaman, 2006). Cette nouvelle
réalité en croissance d ' utilisation a un impact direct sur la manière dont les ressources
informatiques sont gérées.

Malheureusement, un aspect important qui semble parfois négligé est la structure interne des
rôles participant à ces tâches. Cette structure a un impact important sur l'efficacité des
opérations ainsi que la satisfaction générale des services informatiques. Contrairement à
d'autres secteurs, tels que le développement logiciel , les standards en support et opérations
sont moins bien définis ou connus par les professionnels du secteur. Un exemple flagrant est
l'inexistence d'un BOK (body of knowledge) pour le support et opérations alors que
plusieurs autres existent pour la majorité des autres secteurs d'expertises TI (SWEBOK,
PMBOK, BABOK, etc.).

Pourtant, la majorité des entreprises (en TI ou non) définissent des tâches et rôles distincts
visant les opérations et le support. Cette séparation est effectuée de manière logique parmi les
processus d 'affaires afin d'optimi ser chaque spécialisation. Par exemple si un ingéni e ur en
géni e logiciel se retrouve auss i à effectu er du support pour ses applicati ons, il aura moins de
temps à accorder à ses activités de développement. Bien entendu la taille des projets et des
entreprises a un effet direct sur cette répartition de ces responsabilités. Plusieurs auteurs tels
que Shewhart (1986) et Deming (1953) se sont posé des questions vitales voulant identifier la
 5

source même des problèmes de performances. Ces études étaient basées sur un principe
commun qui présumait que les opérations sont d'une importance critique qui mérite une
attention et une gestion efficace (Hammer, 2010). Une étude effectuée par CA technologies
en 2010 démontra que les entreprises nord-américaines perdaient plus de 25$ milliards à
cause des périodes d'indisponibilité des systèmes et des récupérations de données qui sont
souvent sous la responsabilité du support et opérations.

Puisque le support et les opérations sont souvent calculés comme des dépenses et non un
investissement, les hauts dirigeants des compagnies ont souvent tendance à vouloir minimiser
les coûts de ce secteur, car on oublie souvent cie calculer l'effet économique que ceux-ci
peuvent avoir sur une entreprise. Comme le démontre une étude effectuée par Computer
Economies en 2011 , le budget opérationnel par utilisateur est à son plus bas niveau depuis six
ans. Si l'on compare ce secteur professionnel au génie logiciel par exemple, on se rend vite
compte qu'il existe beaucoup plus cie méthodologies clans le secteur du développement. En
regardant le tableau l.l , on remarque vite qu'il existe une seule approche mettant l'accent
uniquement sur les opérations et le support. Est-ce à cause de la nature même du travail
requis pour le support et opérations ou est-ce plutôt parce que ce type de poste n'a pas réussi
à gagner l'intérêt du public? Même dans le SWEBOK, on ne fait que de brèves mentions du
support et opérations alors que celui-ci est un aspect important du cycle de vie.

Approches Opération Support Dé\ eloppement

!TIL ../ ../ ../

COBIT ../ ../ x
MOF ../ ../ ../
CMM x x ../
RUP x x ../
AUP x x ../
Agile (RAD, Serum, etc.) x x ../
Waterfall x x ../
Spiral x x ../

Tableau l .1 Approches principales en TI

6

Selon l' ICTC, plus de 150,000 postes en technologie de 1' information resteront non comblés
d'ici 2015. Cette tendance risque d'affecter grandement l'économie canadienne. CIOCAN
(2009) prétend que 94% de leurs membres éprouvent des difficultés à trouver des ressources
compétentes ayant le talent requis pour mener les projets d'importance à terme. Sur ce
nombre, 86% prétendent que ce problème a un effet direct sur leur habilité d ' exécuter
certains projets ou services et 63 % constatent même des effets négatifs importants causés par
cette situation .

Les rôles et les tâches évoluent souvent plus rapidement qu'ils peuvent être redéfinis (Lewis
et Slack, 2003) . Selon un article du New York Times (Rampell, 2011), les technologies
évoluent plus rapidement que la main d'œuvre sur le marché du travail. Les entreprises
préfèrent investir dans la technologie qui devient moins di spendieuse plutôt que dans la main
d' œuvre dont le coût ne cesse d' augmenter. Comment est-il possible de mesurer l'efficacité
de la répartition des rôles et des tâches dans un tel environnement?

Le problème retenu est qu ' on retrouve peu de documentation sur la manière de répartir les
rôles et tâche efficacement lors de support et opérations dans le domaine des TL Plusieurs
ressources existent à ce niveau, mais peu d'entre elles semblent faire le lien entre la définition
de rôle et tâche et comment mesurer leur efficacité. Le problème semble encore plus
important au niveau du support et des opérations. Par exemple, l'ITJL parle de certains
processus, de rôles et suggère même des KPI (indicateurs clés de performance) dans certains
cas, mais plutôt à titre d'exemple. Le SFIA quant à lui se concentre sur la définition des rôles
et des tâches, mais sans aller jusqu'à proposer des méthodes de mesure. Et pour le dernier
élément (les mesures), l'utilisation de KPI pourrait être considérée, mais la majorité des
modèles ne semblent pas définir ceux-ci de manière explicite. Un site tel que KPJLibrary
(www .kpilibrarie.com) pourrait être utilisé pour sa base de données de KPI. Par contre, ces
données sont regroupées à un niveau de catégori e et de référentiels plutôt qu ' à des rôles et
tâches précis. Pour cette étude, un lien sera établi entre ces divers éléments afi n de proposer
un modèle plus précis servant à répondre à la question de recherche.
 7

1.3 Question de la recherche

La situation précédemment décrite nous amène donc vers une question précise qui semble
pouvoir résoudre en partie la problématique. Cette questi on sera formulée tel que suit, et sera
l' objectif principal de ce mémoire:

« Comment la répartition des rôles et tâches influence l'efficacité du support et des

opérations informatiques?»

De plus, les sous-questions suivantes, basées sur l' objectif principal, tenteront d 'être
répondues:

1) Au ni veau des opérations TI, existe-t-il un lien entre la répartition des rôles et des
tâches et l'efficacité? Existe-il aussi un li en avec les variables secondaires telles que
la performance, la maturité, les outils, les compétences et la situ ati on
professionnelle?

2) Au niveau du support TI, existe-t-il un lien entre la répartition des rôles et des tâches
et l'efficacité? Existe-il aussi un lien avec les variables secondaires telles que la
performance, la maturité, les outils, les compétences et la situation professionnelle?

3) Quelles similitudes retrouvon s-nou s entre les opérati ons et le support TI?

Nous nous intéresserons en particulier à la place des compétences et de la situation

professionnelle.

1.4 Objectifs de la recherche

Un principe bien connu est celui de la sécurité. Selon plusieurs auteurs (Gisin et al. 2002,
Byres et Lowe 2004), la sécurité parfaite a un coût infini . Il est toujours possible d ' ajouter
8

des mécanismes supplémentaires afin de protéger un système. Mécanisme, par-dessus

mécanisme, le niveau de sécurité augmente, mais plus on en ajoute, moins l'effet se fait
sentir. Par contre le coût augmente aussi exponentiellement à chaque itération. Cet effet
ressemble étrangement à la courbe S provenant de la théorie de la diffusion de l'innovation
popularisée par Everett Rogers en 1962 (voir figure 1.1 ).

- Courbe S (marché)
Courbe en cloche (adoption) 100 ~
~
~
.......
Q..
~

3
~
75 ~
~

=-
-----
~'

~
Q

50

25

Novatrurs Co nso mm ateurs Majorité précoce Majorité tardive Retardataires

2.5% précoces 34% :-14% 16%
13.5%

Adoption
Figure 1.1 Diffusion de l'innovation (Rogers , 1962)

C'est dans cet ordre d' idée que l'on peut aussi faire un lien avec les aux meilleures pratiques
TI. La majorité des référentiels et approches étudiés dans cette recherche tentent de nous
guider vers une solution optimale. Il est faux de croire qu'une petite compagnie voudrait
implanter tous les rôles d'ITIL et de MOF par exemple. Une telle configuration amènerait
celle-ci vers un échec certain, car la «sécurité » amenée par un tel effort aurait un coût
impossible à couvrir. Pourquoi le terme «sécurité »? En fait, à quoi servent les meilleures
pratiques? En effet, il y existe une certaine portion faisant partie des inévitables en TI. Par
 9

contre, si l' on parle par exemple de gestion de changements ou d ' incidents, beaucoup de
petites compagni es vivront très bien sans ces process us et rôles en place.

En même temps, il serait impossible de considérer une multi nationale comprenant des
mi lliers d'empl oyés d'o pérer sans ces outils. Ceux-ci agissent en tant q ue filet de sécurité,
permettant de diminuer la complexité causée par le nomb re d ' indi vidus impli qués . Ceci étant
dit, ces process us viennent avec un coût (outre monétaire), ils diminuent aussi l' agilité d'une
équipe TI. De saines pratiques en gestion exigent l'équilibre du coût avec les mes ures visa nt à
atténuer le risque, tout en considérant le po tentie l d'un évènement de se produire. Pou r ce
faire, nous avons besoin de comprendre les variab les en jeu lors de la distribution des rôles et
tâches en support et opérations. Cet exercice est aussi valab le lorsque l'on dés ire adopter de
meilleures pratiques, qui sont en fait étroitement li ées avec les variab les précédentes. Par
ailleurs , nous avons besoin de survei ller en permanence les variables de man ière proactive
afin de s'ajuster lorsque nécessaire.

Pour cette recherche il serait possible de mettre l' accent sur plusieurs aspects des opéra ti ons
et du support. Par contre, afin de ne pas se perdre dans ce vaste uni vers, un survol de haut
ni veau nous permet de mi eux mettre en perspective certai ns facte urs parmi les plus influents
en la matière. Selon Koch (2005), il y existe trois élé ments qui fo nt partie d'u n cycle de
travai l : les indi vidu s, les processus et les outi ls. Un constat intéressan t en ressort face à
chaque élément :

Les indi vidus sont indispensables, mais imparfai ts.

Les processus efficaces permettent aux individus de mieux travailler.
Les outils sont la clé qui permet de mi eux accomplir les processus.

Bien que l'auteur se réfère surtout aux projets et à leur gestion , il est facile de faire le lien
avec le support et les opérations informatiques. Des référentiels tels l' ITlL s'efforcent
d'établir des guides afin de mieux gérer et mettre en place ces divers aspects pour optimiser
leurs rendements globaux. Par contre, il semble y avoir un manque au ni veau de la définition
10

des compétences requises par les individus afin d'effectuer leur travail de manière efficace.
Cette situation semble liée au fait que l'on ne sait pas précisément quelles sont les
connaissances et compétences requises pour travailler en support et opérations TI. De plus
une fois celles-ci identifiées, il reste encore à savoir comment mesurer leur efficacité.
L'objectif principal de cette recherche sera donc de trouver les plus fortes corrélations entre
les éléments suivants :

1) Organisation des rôles

2) Tâches

3) Efficacité

4) Performance (complémentaire à l'efficacité)

5) Maturité (complémentaire à l'efficacité)

6) Outils (variable additionnelle potentiellement intéressante)

7) Compétences et situation professionnelle (variables additionnelles potentiellement

intéressantes)

Plus précisément, cette recherche se concentrera sur les rôles et tâches faisant partie du
support et des opérations TI, un secteur d' activité souvent négligé dans le milieu
professionnel et académique. Un questionnaire axé sur les éléments mentionnés ci -haut sera
construit afin d'établir quels facteurs ont le plus de poids dans cet écosystème. Plusieurs
variables additionnelles ont été ajoutées afin de compléter celles faisant partie de la question
principale de recherche. Par exemple, la mesure de l'efficacité est difficile à mesurer et
souvent subjective car elle dépend aussi des buts indi viduels et organisationnels (Es tafen,
1971) . C' est pourquoi la variable de performance utilis ant des KPI mesurables et tangibles
viendra compléter celle-ci. La maturité sera aussi utilisée afin de confirmer le poids des
autres variables.
 11

Les outils, les compétences et la situation professionnelle sont d'autres variables faisant
partie indirectement de la question de recherche qui seront complémentaires lors de l'analyse.
Le questionnaire utilisé sera évalué par des experts et professionnels afin de valider sa
pertinence, mais sera aussi bâti à partir des meilleures pratiques existantes sur le marché. Il
aura pour but de mieux établir les influences parmi les éléments jouant un rôle critique lors
d'activités de support et opérations TI. Afin d'atteindre ce résultat, les sous-objectifs (dans
l'ordre) suivants devront être réalisés tels qu'établis ci-dessous :

1) Définir ce qu'est le support et les opérations TI selon les meilleures pratiques.

2) Établir si des modèles au niveau de l'organisation existent (selon les meilleures

pratiques) ainsi qu'une méthode afin de mesurer celle-ci.

3) Définir les tâches spécifiques aux rôles de support et opérations TL

4) Définir une méthode afin de mesurer des éléments importants liés à l'efficacité.

5) Établir quels KPI pourraient être appliqués à chaque rôle afin de mesurer leur
performance réelle.

6) Établir quels modèles de maturité existent afin de trouver une manière de capturer
cette valeur.

7) Déterminer quels compétences et facteurs liés aux situations professionnelles

pourraient être pertinents à analyser ainsi que leurs méthodes analytiques.

8) Créer un questionnaire afin de récolter et mesurer les éléments liés à l'objectif

principal.

9) Analyser les données et fournir le résultat obtenu ainsi que tout autre lien pertinent.
12

La figure ci-dessous illustre la situation de manière plus visuelle :

Variables dépendantes
Variables indépendantes
Performance
1 1
Rôles
1 1
..
l"
Efficacité
1 1
Tâches
1 1
Maturité
1 1

Outils

Compétences et situation professionnelle

Figure 1.2 Dynamique des éléments de recherche

La vision des compétences est basée sur le modèle du programme Business Technology
Management (BTM) et est aussi appuyée par d'autres auteurs, tel Lave (1988) qui distingue
les connaissances du savoir-faire. Ces éléments aideront ensuite à déterminer quels KPI
semblent les plus pertinents afin de mesurer l'efficacité des individus dans les rôles
d'opérations et de supports TI. Cette recherche tentera donc de répondre principalement aux
questions présentées dans la section 1.3.
 CHAPITRE II
REVUE DE LITTÉRATURE

La revue de littérature explore les divers éléments pouvant possiblement faire partie de la
réponse recherchée dans cette étude. Ce chapitre débutera par définir les termes utilisés dans
cette recherche. Une fois ces bases définies, nous évaluerons quelles sont les différentes
approches pouvant être utilisées dans le cadre de cette recherche afin de mieux comprendre
les réalités du marché professionnel. Une fois ces approches identifiées, tel que défini dans
chacune d'elles, l'évaluation des rôles et tâches ainsi que de leurs mesures sera effectué.

Afin de mieux comprendre de quoi il est question , la clarification des termes utilisés se veut
un exercice à la fois utile et aidant à la compréhension des objectifs .

Tout d'abord, comprenons ce qu'est un rôle. Selon la définition générique (Antidote, 2011),
un rôle est la fonction d'un élément dans un ensemble. Si l'on combine les définitions
provenant des référentiels liés à la problématique, une définition plus précise ressemblerait
plutôt à ceci : «Un rôle est un ensemble de responsabilités qui selon l'effort nécessaire et la
taille de l'organisation peut être effectué par une ou plusieurs personnes. Il se peut aussi
qu'une personne effectue plusieurs rôles. »

Un autre terme important qui sera présent tout au long de cette recherche est le support et les
opérations TI. Le mot « opération » signifie l'acte ou le processus d'exploitation ou de
fonctionnement. Généralement, lorsque l' on exploite des services et systèmes TI à l'aide de
personnel spécialisé en opérations , leurs tâches sont bien documentées et définies. Pour
donner des exemples plus concrets, une activité opérationnelle pourrait inclure les copies de
sauvegardes et les mises à jour de sécurité pour les systèmes. Puisq ue les activités de support
font aussi partie de l'exploitation , elles sont étroitement liées avec celles des opérations.

Le mot « support » signifie maintenir en position stable. Contrairement à son origine

étymologique, une grande partie des centres de support désire aussi offrir plus que de la
14

stabilisation. Certains vont même jusqu'à offrir des services se rapprochant de la formation.
Pour donner des exemples plus concrets, les agents de support se retrouvent souvent comme
première ligne de contact d'un département TI. Leurs tâches incluent, mais ne se limitent pas
à la résolution d'incidents tout en répondant aux questions des utilisateurs. En général, dans le
secteur des TI, le département des opérations garde toujours un lien rapproché avec les
individus pratiquant des rôles de support. Bien que distinct au niveau des fonctions, la
majorité des référentiels les regroupent ensemble.

Il ne reste maintenant qu'à définir le mot « mesure» . Selon la définition officielle de l'Office
de la langue française, une mesure est l'évaluation quantitative de caractéristiques d'un bien,
d'un service ou d'un processus afin d'en apprécier la qualité. La majorité des référentiels ne
semble pas mettre trop d'emphase sur ce terme, probablement car la définition générique s' y
applique bien pour la plupart des situations. C'est dans ce même ordre d' idée que nous
traiterons ce terme dans les prochaines sections de ce document. Le mot « métrique » pourrait
être considéré un synonyme du mot mesure alors que les KPI sont plutôt utilisés dans un
contexte où l'on désire calculer la performance plutôt que la qualité en général. C'est dans cet
ordre d'idée que les trois sous-divisions suivantes traiteront de ces concepts et des enjeux les
liants à la question de recherche.

2.1 Approches

Il existe plusieurs approches tentant de décrire les rôles et tâches dans le secteur
technologique. La plus exhaustive des approches est probablement celle des référentiels.
Ceux-ci tentent d'établir les meilleures pratiques dans le monde des TI et sont aussi parmi les
documents les plus complets en matière de guidance au niveau des opérations et du support.
Un des référentiels les plus reconnus sur le marché en matière d'opération et de support est
bien entendu I'ITIL. Ce référentiel est né dans les années 80 alors que le gouvernement de la
Grande-Bretagne dépendait de plus en plus des TI. Cet effort débuta comme un simple
recueil de recommandations et se tran sforma rapidement en une collection de plu s de 30
volumes lors de la publication officielle de sa version 1. Il est compréhensible qu'un tel
 15

volume d'information fût difficilement accessible laissant place à une meilleure consolidation
d'information.

Quelques décennies plus tard, nous sommes maintenant à la version 3 d' ITIL qui se regroupe
maintenant en 5 volumes . Selon celui-ci, les bonnes pratiques en mati ère de support et
d'opération s informatiques peuvent apporter plusieurs bénéfices aux compagnies. Les normes
publiques amènent les compagnies vers de meilleures pratiques , que ce soit au niveau de la
documentation, de processus et de connaissances distribués par des processus de
certifications . L' ITIL a choisi une approche exhaustive et se compose de deux éléments
principaux :

L'essence : guide de meilleures pratiques pouvant s'appliquer à tous les types et

secteurs d'entreprises

Guides complémentaires : quelques lignes directrices spécifiques à des domaines

d'affai res précis .

Le modèle proposé met l'accent sur la création et la gestion de services qui pourraient être
offerts aux autres unités d ' affaire d'une entreprise de manière efficace et fiable. On va même
jusqu'à comparer ceux-ci à des services utilitaires de base tel s que l'électricité et l'eau
courante (!TIL, 2007). D'autres auteurs, tel s que Nicholas G. Carr (2003), ont aussi comparé
les TI à des services de base plutôt que stratégiques. Cet article controversé a été mal reçu par
les professionnels du secteur. L'approche de I'ITIL est quelque peu différente et précise que,
même si la technologie a évolué vers un modèle plus utilitaire, c'est de la mani ère dont on la
gère qui fait la différence. Il est intéressant d'observer comment les divers processus
interagissent entre eux (figure 2.1). Cependant, il faut aussi connaître le rôle derrière chacun
d'eux afin de mieux comprendre cette dynamique :

La stratégie des services : processus qui met l' accent sur la gestion des services et des
investissements qui leur sont liés. C'est pourquoi il est recommandé d' établir les
besoins au niveau des services avant de tenter d'implanter de tels processus.
16

Conception des services : la phase de conception des services TI comporte plusieurs

aspects définis par l'ITIL. Il est important que ceux-ci s'imbriquent bien dans les
couches d'affaires appropriées afin que le service soit efficace.

Transition des services : ce processus touche à la fois à l'aspect d'implantation des

services (principes et politiques) dans un environnement de production , mais aussi de
divers mécanismes faisant partie des opérations standards (ex. : gestion des
changements).

Exploitation des services : faisant partie intégrante de l'utilisation des services, ce

processus touche surtout les contrats de niveau de service (SLA) ainsi que la gestion
des évènements et requêtes.

Amélioration continue des services : faisant la critique d'être peu présent avant la
version trois, ce processus est vital pour garder l'alignement entre les services et les
besoins d'affaires.

Figure 2. 1 Principe de base d' ITIL

 17

En tout, l'ITIL compte 26 processus , 4 fonctions, et de nombreu ses activités. Une fonction
est un groupe de personnes (et de ressources inten·eliées telles que les ordinateurs et logiciels)
qui ont les compétences et la responsabilité de mener une série d'activités. Un processus est
un ensemble d'activités connexes afin d'atteindre un objectif d'entrepri se déterminé. Une
fonction utilise ses compétences pour mener des activités qui sont liées à un ou plusieurs
process us. Les activités qui sont menées dans un processus pourraient toutes être effectuées
par une seule fonction, ou leur responsabilité pomrait passer d'une fonction à une autre.

Comme la majorité des référentiels, un processus de certification é laboré permet de mieux

maîtriser les concepts de l'ITIL et amène une certaine recon nai ssance dans le milieu
professionnel. Parmi les 5 volumes d'ITIL décrivant en détail les processus TI, dont la vale ur
dépasse 150$ l'unité, celui sur l'exploitation des opérations se rapproche le plus de l'intérêt
de cette recherche. Il décrit largement les principes fon damentaux du support et opérations
informatiques, en allant même jusqu'à la définition des rôles et des tâches a insi que quelques
suggestions afin de les mesurer.

Un autre référentiel qui ressort souvent lorsque l'on parle d' ITIL ou de go uvernance TI est
COBIT. L'ISACA, une association française fondée en 1967 et ayant pour but d'améliorer la
gouvernance des systèmes d' information, est à l'origi ne de ce référenti el. Publiée pour la
première fois en 1996, sa dernière publication (version 4.1) fut lancée en 2007. En 1998,
ISACA créa l'ITGI dans le but d'avancer la rech erche et les standards internati onaux ; c'est
cette nouvelle entité qui est maintenant responsable de l' évol uti on de COBIT. Certains voient
une compétition entre COBIT et ITIL, mais pourtant ces référentiels ont des objectifs
différents qui peuvent même être complémentaires. Alors qu' ITIL se concentre sur la
définition de service et leur organisation, COB IT met l' emphase sur les mesures et
l'amélioration de contrôles pour des processus spécifiques aux tech nologies de l' information .
18

qui
Exigences génère des
répondent métiers investi ssements
aux dan s

Informations Ressources
Entreprise informatiques

pour qui sont

fournir utili sées par
Processus
informatiques

Figure 2.2 Principe de base de COBlT

Comprenant 34 objectifs de contrôle générique, COBIT se veut un modèle de meilleures

pratiques afin de mieux supporter les unités d'affaires. Ceux-ci sont séparés dans quatre
domaines (PDCA - plan-do-check-act) basés sur la roue de Derning, l'un des modèles les
plus reconnus en gestion de qualité. En plus de cet aspect de qualité omniprésent, un modèle
de maturité basé sur l'échelle originale du CMM (Capability Maturity Mode!) avec l'addition
du niveau 0 est défini tel que suis (ISACA, 2011) :

Niveau 0: Inexistant

Niveau 1: De base/au besoin

Niveau 2: Reproductible, mais intuitif

Niveau 3: Processus défini

Niveau 4: Gérable et mesurable

Niveau 5: Optimisé
 19

Contrairement à l'ITIL, l'entièreté du référentiel est disponible en ligne gratuitement. Leur

modèle de certificat est beaucoup plus minimaliste, car il semble y avoir uniquement un
examen sur les fondations du référentiel (similaire à ITIL). Par contre, COBIT n'offre pas
d 'avancement plus élevé en terme de certificat, mais semble plutôt un prérequis pour des
certifications spécialisées offertes par l'ISACA. Cet ouvrage en un seul tome, traitant des
rôles et de KPI et dont le téléchargement est gratuit, nous sera donc utile afin de le comparer
aux autres approches. Par contre, il faudra faire attention, car contrairement à l'ITIL qui a été
créé par des professionnels œuvrant dans le milieu des TI, COBIT peut parfois ressembler à
un exercice académique (Nickolaisen, 2007).

Ressemblant au modèle de distribution de COBIT, un autre référentiel populaire et disponible

gratuitement est celui de Microsoft : MOF (Microsoft Operations Framework). Lancé en
1999 par Microsoft afin d'aider ses clients à atteindre l'excellence opérationnelle au sein du
cycle de vie de tous les services. Bien gue la majorité des référentiels aient un but
commercial (livres, certifications, etc.), celui-ci est possiblement le plus ambitieux de ce
genre. Il a pour but de donner aux professionnels les connaissances et processus nécessaires
afin de rendre leur travail plus efficace tout en utilisant les produits Microsoft. Ayant à son
agenda un but commercial, Microsoft décida de collaborer avec ITIL afin d 'établir sa
première version sur de bonnes bases.

La version la plus récente de MOF (4.0) a été mise au point pour faire face aux nouveaux
défis TI, soit: répondre aux exigences commerciales et réglementaires ainsi que
l'amélioration de la capacité organisationnelle. Il intègre également les meilleures pratiques
du MSF (Microsoft Solutions Framework) qui lui se veut un référentiel plus général et non
uniquement centré sur les opérations. Contrairement à l'ITIL, MOF se veut beaucoup plus
concis dans son modèle et décrit son cycle de vie selon 3 phases bonifiés d'une couche de
gestion telles que suit:

Planifier : organiser et optimiser une stratégie de services informatiques afin de

soutenir les buts et objectifs de 1'entreprise.
20

Fournir: s'assurer que les services informatiques sont développés de manière

efficace, déployés avec succès et prêts pour les opérations quotidiennes.

Exploiter : s'assurer que les services informatiques soient exploités, entretenus et

soutenus tout en répondant aux besoins et attentes.

Gérer: la fondation du cycle de vie des services IT. Cette couche inclut la
gouvernance TI, la gestion des ri sques, la conformité, les rôles et responsabilités, la
gestion du changement et de configuration. Cette couche s'applique à toutes les
phases du cycle de vie.

Gérer

Figure 2.3 Principe de base de MOF

En observant la fig ure 2.3, on peut remarquer une certaine ressemblance avec ITIL. Similai re
aux autres référentiels maj eurs, même si MOF ne menti onne pas directement 1' utilisation du
modèle PDCA de Deming, celui-ci suit ses principes durant tout son cycle de vie. En plus des
4 phases mentionnées ci-haut, le référentiel contient 16 fonctions de gestion de services
 21

(SMF) subdivisés en 68 processus comprenant chacun plusieurs activités. Les fonctions de

gestion de services sont définies tel que suit dans les phases suivantes :

1) Planifier

L'harmonisation des TI aux stratégies d'affaires : sert à définir la stratégie de

service TI, identifier et lier les services TI, mesurer les demandes et gérer les
demandes d'affaires, développer un portefeuille de services TI et établir la
gestion du niveau de service.

Fiabilité : amène à la création de plans pour les aspects tels gue la

confidentialité, l'intégrité, la disponibilité, la continuité et la capacité.

Politique: la création de politique se fait selon plusieurs étapes. Tout d'abord

il faut déterminer les besoins à ce niveau. Ensuite on doit rédiger, valider et
pubber ces politiques . Ensuite, il ne restera qu 'à appliquer, en effectuant des
évaluations pétiodigues tout en maintenant la poli tique à jour.

Gestion financière : consiste à établir et préparer un budget en prévision des

services TI ainsi qu'à gérer le budget (incluant certaines tâches comptables et
la compilation de rapports de performance financière) .

2) Fournir

Prévision: consiste en l'organisation de l'équipe principale d'un projet ainsi

qu'à la rédaction et approbation du document sur la vision et la portée de
celui -ci.

Planification de projet : aborde l'évaluation des produits et technologies, la

participation à la rédaction du plan de projet principal (i ncluant les
22

spécifications fonctionnelles et l'horaire prévu) et la révision des jalons de

projets approuvés.

Construction : inclut la préparation du développement, la construction du

service TI, la préparation de la mise en production et s'assure de remplir
toutes les exigences incluses dans la portée du projet.

Stabilisation : se concentre sur la stabilisation d' une verswn candidate

incluant l'essai pilote et la révi sion finale de prépublication.

Déploiement : se concentre sur le déploiement des principaux composants

d'une solution TI (dan s tous les sites, si applicables) incluant la stabilisation
et la révision finale de la publication.

3) Exploiter

Opérations : traite spécifiquement sur la définition des exigences du travail

opérationnel , l'établissement des instructions de travail, la planification,
l'exécution, la maintenance des documents et la gestion des tâches .

Vérification et contrôle des services : définit les exigences au niveau de la

surveillance des services incluant la mise en place des outils et l' exécution
d' un suivi continu.

Service à la clientèle : consiste à cataloguer et déterminer la nature d' une

demande du client ainsi qu ' à résoudre les diverses demandes et incidents to ut
en assurant un bon service.
 - - - - - - - --

23

Gesti on des problèmes : ce processus débute par documenter et filtrer un

problème, suivi par la recherche d' une résolution et l'évaluation du résultat
dans le but d'effectuer une demande de changement.

4) Gérer

Gouvernance, risque et conformité : consiste à mettre en place une

gouvernance TI, évaluer, surveiller et contrôler les risques ainsi que de
respecter les règl es de conformité.

Changement et configuration : aborde la façon d'effectuer la ges tion efficace

du changement et de la configuration afin de minimi ser les impacts négatifs
pouvant provenir de ceux-ci.

Équipe : se concentre sur les principes clés afin de mi eux gérer et organi ser
les divers rôles TI en comprenant chaque responsabilité. Ceci inclut aussi
l'identification proactive des changements organi sationn els, l'alignement des
responsabilités et l'assignation des rôles.

Le modèle de certifications du MOF est beaucoup plus modeste qu ' ITIL. Celui-ci, disponible
uniquement depui s 2005 via la compagnie EXIN, ne comprend que l'équivalent du premier
niveau d'ITIL : Fondations MOF. Malgré son modèle gratuit et simpl ifié par rapport à l'ITIL,
il semble beaucoup moins populaire par rapport à ses compétiteurs. Même en effectuant une
analyse de base sur Google Trend (20 Il ), nous voyons clairement que la majorité des
résultats de recherches en ligne sur MOF n'ont rien à avoir avec le référentiel de Microsoft.
Peux être est-ce dû au fait que Microsoft chapeaute le projet? Néanmoins, MOF comporte
quand même des éléments au niveau des rôles et des mesures qui resteront pertinents à
évaluer pour cette recherche.

Pour cette étude, les référentiels mentionnés précédemment semblent les plus appropriés afin
de globalement couvrir les différents aspects visés. Il existe d'autres approches qui, plus
24

spécialisées, seront en mesure de couvrir un aspect précis. Par exemple au niveau des rôles,
tâches et compétences il existe une fondation nommée SFIA (Skills Framework for the
Information Age). Celle-ci fut fondée en 2003 par un consortium de quatre organismes TI
basés au Royaume-Uni . En décembre 2011 , la version 5 de SFIA fut officiellement publiée et
est disponible sans frais en téléchargement. Bien gue le terme référentiel soit utilisé dans le
nom, le SFIA ressemble plutôt à un modèle gui se concentre sur les compétences. Le but
premier de celui-ci est de faire le pont entre les compétences des employés avec les besoins
d'affaires de l'entreprise. Malgré qu'un document de 48 pages explique en détaille modèle,
ce gui nous intéresse le plus se regroupe principalement sur un tableau à deux dimensions
représentant chaque compétence par une catégorie et un niveau de responsabilité tel gue suit:

1) Catégories (composées des sous-catégories mentionnées)

Stratégie et architecture : stratégie d'information , avis et conseils, stratégie

d'entreprise et planification , stratégie technique et planification .

Changements d'affaires : mise en œuvre des changements d'affaires , gestion

des changements d'affaires , gestion des relations, gestion des compétences.

Développement et mise en œuvre de solutions : développement de systèmes,

facteurs humains , installation et intégration.

Gestion des services : stratégie de service, conception des services, transition

des services, opération de service.

Approvisionnement et support administratif: gestion des

approvisionnements, qualité et conformité.

Interface client : ventes et marketing, service à la clientèle.

 25

2) Niveaux (basés sur quatre aspects : autonomie, influence, complexité, compétences

d'affaire)

(suivre): directement supervisé et utilisant peu de jugement personnel;

interagit avec des collègues directs sur des tâches routinières dont la
complexité est simple; requiert peu de compétences d'affaires.

2 (assister) : directement supervisé et utilisant légèrement son jugement

personnel; interagit avec des collègues directs et indirects ; performe
plusieurs tâches dans un environnement structuré; est conscient des
processus d'affaires et sait les utiliser à son avantage.

3 (appliquer) : supervisé avec des directions générales utilisant son jugement

personnel pour régler des problèmes complexes; interagit avec des
départements et des équipes de projets dans un environnement non routinier
pouvant comporter des problèmes complexes; comprend son rôle parmi le
modèle d'affaires de l'entreprise et sait l'appliquer à son avantage.

4 (activer): supervisé de haut niveau en planifiant son propre travail en

influençant les équipes internes et externes; travail dans un environnement
complexe comportant une large variété de tâches ; sélectionne les meilleurs
standards d'affaires afin de faciliter le travail avec les différentes parties
prenantes.

5 (vérifier/conseiller): travaille selon de larges directives qui sont souvent de

sa propre initiative; a une large influence sur les différentes relations de
l'organisation; accomplit une vaste étendue de tâches dans un environnement
technique et professionnel imprévisible. Conseille et participe à l'élaboration
des processus d'affaires.
26

6 (démarrer/influencer) : a une autonomie et l'autorité sur une importante

unité d'affaires; influence les politiques et les objectifs d'affaires; excelle
dans un environnement de travail hautement complexe touchant tous les
aspects d'affaires; absorbe de l'information technique complexe et sait la lier
aux objectifs d'affaires afin d'en faire bénéficier l'entreprise.

7 (établir des stratégies, inspirer, mobiliser): a l'autorité et la responsabilité

de tous les aspects d'une ou de plusieurs unités d'affaires; effectue des
décisions critiques aux succès de l'organisation; dirige l'implantation de
stratégie tout en démontrant les meilleures pratiques en gestion; est conscient
des enjeux complexes techniques ainsi que ceux des autres secteurs
d'activités de la compagnie; prend des initiatives afin de garder les
compétences à jour avec les développements du marché.
 27

Acq uérir, organiser

Rccn11 er les ressources

Récompenser Déployer
Les échell es salarial es liées à la Répartir le Ira, ail, établir les
contribUiion obj ectifs

- - · -,- · -- · - · -;-·-J
\ 1
\ 1
\ 1
\ 1
\ 1
\ 1
\
Stratégie et gestion 1
\ 1
\ globale des ressources 1
\ 1
\ 1

/
SFIA ''
/

1
1
Le langage commun intégrant
''\
1

/
/ tous ces processus ''
/
1 ''
/ '

Développer Éva luer

Des acti ons de dé\'cloppemcnt É,·alucr la pcrformru1cc

[___ _ _ _ - __j
Analyser
Les facteurs influant la
performance

Figure 2.4 Principe de base du SFJA

Tel que démontré à la figure 2.4, le SFIA se veut au centre de nombreux processus li és aux
ressources humaines. Ceux-ci sont en fait un regroupement de meilleures pratiques qui sont
souvent utilisées parmi un grand nombre d'entreptises . Au cœur du modèle même, 96
compétences sont définies afin d'aider à la gestion et la stratégie globale des ressources . Cette
approche peut aider à faire ressortir une image de haut niveau de la capacité dans des
situations où il y a plusieurs descriptions d'emplois. Elle peut également réduire l'effort
nécessaire afin de gérer les changements de descriptions de rôles. Le modèle SFIA fournit un
langage commun permettant de mieux gérer l'offre et la demande au niveau des différentes
compétences professionnelles TI.
28

Une version étendue du SFIA est aussi gérée par le BCS (British Computer Society) depuis
plus d'une vingtaine d'années . Démarré en 1986, son modèle était basé sur l'ISM (Industry
Structure Model), mais fut relié au SFIA lors de sa création. Opérant sous le nom de
SFIAplus , celui-ci offre une granularité étendue au modèle original. Quelques détails
additionnels y sont ajoutés et un en particulier semble intéressant: les compétences y sont en
fait considérées comme des rôles (Doyle, 2012) . La di stinction entre les rôles et les
compétences semble être une ligne mince qui est aussi confondue dans certains autres
référentiels tels que l'ITIL.

Plus proche de nous et de nos réalités du marché canadien, un organisme à but non lucratif
travaille sur un modèle ressemblant au SFIA. L'ICTC (Information and Communication
Technology Council) est principalement financé par le gouvernement canadien et fait partie
de l'alliance des conseils sectoriels . Fondé en 1992 sous le nom SHRC (Software Human
Resources Council), il ajusta son nom en fonction d'un mandat plus vaste en 2006. Le public
visé inclut principalement les individus intéressés par le secteur TI elu marché canadien. Leur
portail principal aide à guider les professionnels du secteur en leur offrant des outils qui
donnent un avant-goût du marché.

Malgré que l'JCTC ait une mission plus diversifiée que son homologue britannique, son
modèle comprenant les profils de compétences TI semble lié avec la question de recherche.
Similaires au SFIA, les profils de compétences ont été créés dans le but de servir de bases en
termes des professions TI sur l'échelle nationale canadienne. Totalisant 36 domaines de
travail qui contenant chacun plusieurs compétences et activités clés, le modèle les subdivisa
parmi les 6 regroupements professionnels TI suivants :

Produits logiciels : composé de 9 domaines de travai l axé sur le développement

excluant les tests et le contrôle de qualité.

Infrastructure : composé de 10 domaines de travail axé sur l'administration, le

support et le support des systèmes (excluant l'aspect matériel).
 29

Gestion : composé de 6 domaines de travail axé sur les tâches qui se concentrent sur
la gestion, incluant la gestion de projet et la consultation.

Produits matériels : composé de 5 domaines de travail se concentrant sur tous les

aspects matériels TI incluant la gestion de produits et le support technique à la
commercialisation.

Tests et contrôle de qualité : composé de 4 domaines de travai l qui incluent les tests
et le contrôle de qualité global dans un environnement informatique, mai s aussi lors
du développement de logiciels.

Documentation et formation : composé de 2 domaines de travail critiques servant au

transfert de connaissance interne et externe (fonctionnel).

2. Prévisions des besoins en

ressources humaines

1. Réflexion stratégique
• Analyse de l'environnement
· Élaboration des objccti fs
organisationnels
1 l
4. Analyse de l'écart ~
5. l'lanificntion des actions
liées aux ressources humaines
___.. 6. Mesure

T
.._ 3. Pré,•isions de la dist>onibilité
des ressources humaines

Figure 2.5 Planification des ressources humaines selon l'ICTC

Tel qu'illustré à la figure 2.5, l' ICTC utilise son modèle de profils d'une manière semblable
au SFIA. La segmentation des rôles et tâches à travers son modèle est par contre différente.
Le concept de niveau de responsabilité par exemple ne semble pas présent. Il semble y avoir
aussi un certain chevauchement au niveau des rôles de support. La distinction entre les
problèmes et les incidents vient créer une certaine confusion. Margé tout, l'ICTC offre aussi
30

un programme de certification nommé I-ADVANCE permettant de faire d 'évaluer son profil

TI; tant au niveau de l'employé que l'employeur. La majorité des autres ressources sont
disponibles en ligne gratuitement ce qui rend ce modèle intéressant.

Le dernier aspect important restant à couvrir est celui des mesures. Bien que plusieurs
modèles et référentiels couvrent certains aspects à ce niveau, il serait utile d'avoir accès à une
liste de KPI basé sur les besoins du marché et non une approche particulière. C'est ici que
l'outil en ligne de KPI Library (www.kpilibrary.com) entre en jeu . Contrairement aux
référentiels, cette approche se veut plutôt un recueil de mes ures ou il est possible de lier un
secteur d 'activité (allant même jusqu'aux référentiels) avec une librairie de métriques
spécifiq ues . Fondée en 2007 à Amsterdam, leur communauté comporte actuellement plus de
350,000 membres.

Leur concept est très intéressant, car il intègre un modèle communautaire aux réseaux
sociaux les plus populaires. Sa simplicité d'utilisation et leur communauté grandissante dans
un modèle où la collaboration est clé, leur permet d'obtenir des données actuelles basées sur
les réalités professionnelles. Leurs KPI se composent de 3 champs : un titre, une description
et une catégorie. Comportant une cinquantaine de catégories principales composées de
plusieurs catégories secondaires, celles-ci aident à mieux localiser les métriques recherchées.
Un KPI peut avoir une ou plusieurs catégories. Leur librairie comporte plus de 6000
métriques qui pourront être utilisées dans cette recherche.

2.2 Rôles et tâches

La majorité des approches décrites précédemment tentent d'établir comment certains rôles
doivent interagir entre eux afin d' atteindre un niveau d'efficacité optimal. Par contre, toutes
ces idées semblent à première vue intéressantes, mais laquelle de ces approches a le meilleur
potentiel d'atteindre les objectifs de cette recherche? Afin de mieux cerner les angles morts,
une analyse plus poussée de chacun d'eux à l'intérieur des rôles est primordiale. Par exemple,
si l' on débute avec l'ITIL, ce référentiel pourrait être un bon départ afin d 'obtenir quelques
 31

idées concernant les des rôles , mais il faut aussi noter que plusieurs auteurs ont remarqué des
difficultés d'application dans les entreprises de petite ou moyenne taille (Ayat et al. , 2011,
Kupai et Kovacs, 2009). Ce constat donne donc un avant-goût sur la segmentation des rôles
qui semblent plutôt adaptés à une entreprise de grande taille. Par exemple, en reprenant le
tome d'exploitation des services, on y retrouve les rôles suivants :

Équipe d'incidents majeurs : une équipe créée selon le besoin , formée de

responsables informatiques et des experts techniques, habituellement sous la
direction du gestionnaire d'incident. Conçu pour se concentrer sur la résolution d'un
incident majeur.

Équipe du centre de services : spécialisée à accomplir certains types de demandes de

service. Typiquement, le 1er niveau de support traitera les demandes plus simples,
tandis que le reste sera transmi s à ce groupe.

Gestionn aire d'accès: accorde aux utilisateurs autorisés le droit d'utiliser un service,
tout en empêchant l'accès aux utilisateurs non autori sés. Il exécute essenti ellement
des politiques définies à la gestion de la sécurité de l'information .

Gestionnaire d'incidents : responsable de la mi se en œuvre effective du process us de

gestion des incidents et effectue les rapports correspondants. Il représente la première
étape de l'escalade des incidents lorsque ceux-ci ne so nt pas résolus à la première
li gne de support.

Gestionnaire des infrastructures : responsable de la gestion de l'environnement

physique où l'infrastructure informatique est située. Cela inclut tous les aspects de la
gestion de l'environnement physique, par exemple la consommation d'énergie, la
température, les accès aux bâtiments, et la surveillance environnementale.

Gestionnaire des opérations TI: détient la responsabil ité globale de l'ensemble des
activités IT concernant l'exploitation des services (opérations). Il veillera à ce que
toutes les activités quotidiennes soient exécutées d'une façon rapide et fiable .
32

Gestionnaire des problèmes : chargé de gérer le cycle de vie de tous les problèmes.
Ses principaux objectifs sont de prévenir les incidents, et de minimiser l'impact des
incidents qui ne peuvent pas être évités. À cette fin , il conserve des informations sur
les erreurs cormues et les solutions de contournement.

Opérateur TI: employés qui exécutent les activités quotidiennes d'exploitation

(opérations). Leurs responsabilités typiques incluent: effectuer des copies de
sauvegardes, assurer que les tâches planifiées sont réalisées, faire l'installation de
l'équipement standard dans le centre de données.

Support de niveau 1 : la responsabilité de la 1ère ligne de support est d'enregistrer et

de classer les incidents reçus et d'entreprendre un effort immédiat, afin de rétablir un
service informatique ayant des difficultés aussi rapidement que possible. Si aucune
solution ad hoc ne peut être obtenue, J'incident sera transféré à des groupes d'experts
de soutien technique (support i ème niveau). II traite également les demandes de
service et garde les utilisateurs informés sur l'état de leurs requêtes, à intervalles
convenus.

Support de niveau 2 : la deuxième ligne de support prend le relais des incidents qui
ne peuvent pas être résolus immédiatement avec l'aide de la ligne précédente. Si
nécessaire, il demandera l'aide extérieure, par exemple, à partir de fabricants logiciels
ou matériel. L'objectif est de rétablir fonctionnement normal des services
informatiques dans les plus brefs délais . Si aucune solution n'est trouvée, l'incident
est transféré à la gestion des problèmes.

Support de niveau 3 : la dernière ligne de support est généralement située dans les
locaux des fabricants de logiciels ou matériels (fournisseurs externes). Ses services
sont demandés par le support de i ème niveau si nécessaire pour résoudre un incident.
L'obj ectif est de restaurer les services informatiques aussi rapidement que possible.
 33

~--·------------------------------ - ---------------- - ------------------------------------------------ -- ------ - ---- - --------------- - -- -- -------- - ----:

1
Équipe d'incidents majeurs 1

f l
!

f '
1

1 ,~:~~:~:~ j
:------------------------------------------ -----1 -----------------------------------------------:
: :
: !
l
[ Gestionnaire ~ Gestio1mai re
Gestionnaire
des
l
!,.:

1 des problèmes l' 1 d' incidents

infrastructw-es
l l
! !
! Gestio1maire \

1 .. ::;:~~~' J i
1
! Éq uipe du
SuJJport de
.:
Support de
1 c::~7C:: ~"'" 2 ' ---;.-+1'-----n-i "_·e-au-
1--1- 3 ___j

~ s~=::' .
\.. ___________ __________ ___ ____ _____ ___ ______ __ _________ ___________ ______ _______ ___ ___ _______________ ,

L------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------

Figure 2.6 Rôles lTlL en opérations et support

Comme l'on peut le constater en observant la figure 2.6, cette segmentation de rôles
générique ne peut certainement pas s' appljquer à tous types d ' entreprise. Comme la majorité
des référentiels, ITIL considère que le centre de support est le point de contact primaire entre
le département TI et les autres unités d'affaires d'une entreprise. L'ITIL détermine que le
centre de support fait le pont entre la prestation des services et le support des services . Ceux-
ci se décomposent parmi les sous-éléments suivants qui sont très utiles , mais aussi organi sés
de manière différente selon la taille et le type d'entreprise :
34

Prestation des services : gestion de la disponibilité, gestion d'entente de niveau de

services, gestion des finances, gestion de la capacité, gestion de la continuité des
services.

Support des services gestion des incidents , gestion du changement, gestion des
mises en productions, gestion de la configuration, gestion des problèmes.

Ce modèle est certainement le plus utilisé sur le marché du travail mis à part quelque cas ou
la taille de l'entreprise n'est pas favorable pour justifier ce genre de processus. Dans plusieurs
entreprises de taille plus modeste, certains rôles sont combinés ou même non existants. Par
exemple dans une petite PME de développement de logiciel , il n'est pas rare qu'un
programmeur se retrouve avec un deuxième chapeau au niveau du support. Par contre ITIL a
quand même fait un bon travail en établissant des bonnes bases qui nous inspireront
certainement pour cette recherche.

Similaires à l'échelle de maturité, les rôles sont catégorisés à l'aide de tableau RACI. Ce type
de représentation est couramment utilisé afin d'indiquer les rôles et responsabilités des divers
intervenants en rapport à une activité donnée. L'acronyme RACI provient des quatre
responsabilités les plus communes, soit: réalisateur, autorité, consulté et informé. COBIT
définit ces rôles tels que suis (AFAI, 2008) :

Directeur général (DG) : ce rôle appartient à l'individu le plus haut dans la hiérarchie
d'une organisation.

Directeur financier (OF) : responsable primaire de la gestion des finances et des

risques financiers d'une entreprise.

Direction métier: responsable de l'administration d' une unité d' affaires.

Directeur informatique (DSI) : responsable principal du groupe TI au sem d' une

organisation.
 35

Propriétaire de processus métier: en charge de définir, déployer et de faire respecter

les processus d'affaires .

Responsable de l'exploitation : voit à toutes les activités touchant les aspects

opérationnels d'une entreprise.

Responsable de l'architecture: design et structure une vari été de systèmes

informatiques. Généralement gère aussi une équipe d'expert logiciel ou infrastructure
dépendamment de l'architecture visée.

Responsable des développements: en charge d'une équipe de programmeurs

travaillant sur divers projets de développement.

Responsable administratif de l'informatique : dans les grandes entrepri ses, le

responsable de fonctions telles que ressources humaines, budget ou contrôle interne.
Dans les PME, un gestionnaire TI peut aussi avoir les responsabilités administratives
de son département.

Conformité, audit, risque et sécurité: personnes qui ont des responsabilités de

contrôle, mais pas de responsabilités opérationnelles informatiques.

Comme l'on peut le constater, la majorité de ces rôles sont du côté de la gestion et même
certains ne sont pas liés directement aux TI. Ceci peut semb ler plutôt étrange dans un
contexte de référentiel technologique. Puisque COBJT se concentre beaucoup sur
l'alignement entre les objectifs de l'informatique sur ceux de l'entreprise, ces rôles cadrent
bien avec les objectifs de contrôles définis. Par contre, l'utilisation de ceux-ci risque d'être
difficilement applicable puisque cette recherche vise plutôt des rô les bien définis au ni veau
de l'exécution et des opérations plutôt qu'au niveau gestion. Cependant, certains rôles
spécifiques aux processus évalués ont été ajoutés aux grilles d' évalu ations. Parmi ceux-ci on
y retrouve des rôles qui semblent directement liés au support et opérations TI :
36

Gestionnaire de configuration: responsable de la sauvegarde, de l'archivage et des

systèmes liés aux différentes versions de l'information utilisée au sein d'une
entreprise.

Équipe de déploiement : responsable d ' installer, configurer et supporter les nouvelles

versions applkati ves utilisées au sein d'une entreprise.

Gestionnaire de problèmes : responsable de faire le suivi et de s'assurer que le niveau

de service est respecté lors de problèmes.

Responsable de services : en charge de définir, développer, déployer ainsi que

d'assurer la maintenance et le bon fo ncti onnement des services,

Centre de service: première ligne de support afin de documenter et résoudre un

problème spécifique lors d 'appels ou via des demandes informatisées .

Gestionnaire d' incidents : responsable des incidents majeurs afin de trouver les
principales causes à son origine et d'assurer une résolution permanente afin de limiter
le nombre d'évènements .

Ces rôles de plus bas niveau servent à évaluer le niveau de maturité de deux processus
étroitement liés au support et opérations : prestation de services et soutient, acquérir et mettre
en œuvre. Ces processus que l'on retrouve parmi la majorité des référentiels sont au cœur
même des activités d'opérations et de support. L ' utilisation de ses rôles sera comparée à ceux
des référentiels compétiteurs de COBIT afin de déterminer lesquel s sont les plus communs et
lesquels se retrouvent plutôt au sein d'entreprise de grande tai lle . COBIT mentionne
brièvement cette différence lors de la définition de son rôle de responsable administratif.
C'est un exemple parfait où un rôle, dépendamment de la taille ou du type d'entreprise, peut
passer de la responsabilité des TI vers une autre unité d'affaires.

Quant à lui , MOF se démarque des autres référentiels avec un modèle plus exhaustif sur le
plan des rôles qui en contient une quarantai ne. Par contre, malgré que MOF se spécialise sur
les opérations , une porti on de cette définition se qualifierait plutôt de rôles de support. Des
 37

rôles tels que développeurs, gestionnaire de comptes et légal y sont défini s. Pour le cadre de
cette recherche, ceux-ci seront peu pertinents. Une différence majeure à noter est aussi celle
de la définition du terme «opérations ». Pour l' ITIL par exemple, les rôles à ce niveau
semblent plus liés aux tâches journalières/routinières (to ut ce qui ne peut être automatisé).

Pour MOF, ces rôles semblent plutôt liés aux opérations faisant partie du cycle de
développement. C'est-à-dire, tout ce qui tourne autour de la logistique d' un service (serveur,
configurations, déploiement, etc.) lors de sa mi se en production. Cette vi sion sembl e en fait
se refléter dans tous les rôles de MOF, même au ni veau du support. Ce constat est
probablement dû au fait qu'ITIL vient d'un milieu plutôt axé sur J'infrastructure (d'où Je nom
ITIL) alors que MOF vient d'un milieu où le développement de logiciel (Mi crosoft) est le
cœur des activités TI. Bien que lors de la définition des rôles, la différence semble mineure,
c'est au niveau des responsabilités que l'on remarque la nuance. Pour limiter la portée et
aussi pour une question de marché, cette recherche se limitera principalement à l'aspect
infrastructure des opérations . Malgré tout, afin de comparer les approches, voici quelques
rôles définis par MOF qui pourraient possib lement être réutilisés lors de comparaisons
futures:

Administrateur : responsable des tâches mal définies demandant des connaissances

plus approfondies.

Gestionn aire du changement : responsable des activités liées aux changements.

Coordonnateur d'incidents : responsable de la question des incidents elu début à la fin

incluant le contrôle de qualité.

Responsable d'incidents: diagnostique, investigue et résout les incidents.

Gestionnaire du service à la clientèle : responsable des objectifs de support tout en

couvrant les problèmes et incidents.
38

Représentant du service à la clientèle : premier contact avec l'utilisateur, gère les

appels de services (enregistre, catégorise, détermine si l'appel est supportable et
délègue si besoin).

Gestionnaire Tl: responsable de la valeur d'affaires des processus Tl, des risques, de
l'approbation des dépenses , des processus, d'identifier et gérer les participants
appropriés lors de décisions , de la relations IT/affaires, du respect et de la
communication des politiques, de l'efficacité des politiques et du changement ou des
exceptions face aux politiques.

Gestionnaire de la surveillance : s'assurer que les bons systèmes sont surveillés,

facilite le mécanisme de surveillances. Se veut un expert sur comment surveiller et
non quoi surveiller.

Gestionnaire des opérations : représente les opérations parmi les équipes de projet,
implique les experts en opérations lorsque nécessaire, coordonne la mise en
production et responsable des opérations ainsi que de la surveillance des systèmes.

Opérateur : exécute des tâches dont les résultats sont prévisibles selon des
instructions précises .

Gestionnaire de problèmes : i~entifie les problèmes sur la liste des incidents,

s'occupe du design de la solution tout en planifiant l'horaire et les ressources
nécessaires d'un point de vue de projet.

Gestionnaire du risque et de la gouvernance : responsable de la gestion du risque,

mise en place d'un plan de gouvernance ainsi que des mécanismes permettant
d' assurer son respect et son efficacité.

Ges tionnaire de niveau de services: res ponsable de l'alignement entre les besoins
à'affai res el les TI, agi L comme pïemieï point de contact entœ les ïesponsables
d' affaires et les TI. Développe et gère tou s les problèmes li és aux ententes de niveau
de service, représente les besoins d'affaires , mais travaille parmi l'équipe TI.
 39

Gestionnaire
Tl

,-- - - ~=~ ~; :~ -
services
G"t;~: ~;~ d:~: ~ ;:;';e - :~st'~" ~'~
du changement
la gouvernance
de problèmes
!

'

'
r---------------- ----------------! '

! : '
: :
Ges ti mm aire i Coordonnateur i
des opérations i d' incidents i '
i i
''' ~ '' '
''
''' ''' '
'' ''
Gestionnaire '' '
dela Administrateur
! Responsable ! '
Opérateurs i d' incidents !' '
survei Il ance ''
'' ' ''
'''
''' ''
'' '' '
:'
'
:''
,_ ____________ ______ ________ _________________ _ '
L-------------- -----------------•
''

'
Gestionnaire '
'
du serv ice à la
clientèle '

'
t ''

Représentants '
du service à la ''
cli entè le ' '
'
' :
!_ _______ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ______ _! 1

L________________________________________________ ______________________ _____________________________________________ ___________________________ [

Figure 2.7 Rôles MOF en opérations et support

En observant la figure 2.7, on remarque une plus grande variété sur le plan des rôles
opérationnels alors que ceux du support sont moins bien définis. En comparant ce modèle à
40

celui d'ITJL on y remarque des rôles intéressants au niveau de la gestion du changement et de

la surveillance. Par contre le même phénomène existe aussi lorsque l'on parle de son
applicabilité. La segmentation proposée n'est bien entendu non généralisable dans tout type
d'entreprise. L'intérêt ici sera de comparer ces rôles à ceux des autres modèles et d'y trouver
les éléments pouvant être dynamiquement réutilisés afin de créer un modèle adaptable.

Un autre modèle dont 1'emphase orbite autour des rôles est le SFIA. Tel que mentionné
précédemment, celui-ci identifie 96 compétences professionnelles spécifiques liées à des
compétences géné1iques et un niveau de responsabilité. En utilisant ce modèle, lorsqu'une
compétence professionnelle est jointe à une compétence générique, nous obtenons ce qui
ressemble à un rôle. Selon la définition originale, un individu peut avoir un seul ou plusieurs
rôles. Ce regroupement dépend souvent de deux variables principales: la taille de l'entreprise
(et/ou du département d' opération et support), et du niveau de maturité des processus. Le
niveau de maturité ne veut pas nécessairement dire que plus il y a des processus en place,
plus une unité d'affaires augmentera sa performance. En fait , la majorité des référentiels tels
que l'ITJL servent plutôt de guides.

Certains modèles d'entreprise pourraient nécessiter un plus grand besoin au niveau de la

gouvernance alors qu'un autre modèle mettrait l'accent sur la gestion des incidents.
L'important est de garder un équilibre entre les besoins d'affaires de l'adoption de processus
pertinents. Pourquoi ne pas simplement implanter tous les processus d'ITJL ou tous les rôles
de SFIA? Parce que ceux-ci ont un coût à la fois monétaire, mais aussi opérationnel. Plus il y
a des processus en place, plus aller du point « A » au point « B » peut devenir complexe et
lent. Beaucoup de compagnies se concentrent sur une gestion allégée (lean management)
(Emiliani , 2006), ou appliquent des modèles tels que le développement agile lors de
conception de logiciels. Le motif autour de ces changements est souvent dans le but de
devenir plus efficace. C'est dans cet esprit que les 27 compétences suivantes ont été
identifiées parrrü celles du SFIA afin de rrüeux représenter le support et les opérations TI :

Administration de la sécurité: autorise et surveille l'accès des équipements TI

conformément à la politique établie. Ceci comprend aussi les enquêtes suivant les
 41

accès non autori sés, la conformité aux lois et gouve rnances appli cables ainsi que
toutes autres tâches liées à la ges tion de la sécurité.

Audit technologique : évalu ati on fondée sur le risque mesurant la pertinence et

l'intégrité des contrôles des sys tèmes Tl (compren ant le matéri el et les logiciels).
L 'objectif est d 'évaluer si les outil s appropri és sont en pl ace afin de mini miser les
ri sques et de parvenir à un ni veau adéqu at de la conti nuité des affaires.

Centre de support et la gesti on des incidents : le trai tement et la coordin ati on de

réponses adéquates face aux incidents et demandes de serv ices. Cette réponse inclu t
le relais des demandes aux uni tés d 'affaires appropriées, le suivi des activi tés de
résoluti on tout en gardant les cli ents informés sur le progrès.

Gestion de la capacité : l'éval uation des capabilités des composantes TI face aux
besoins actuels et futurs. Ceci inclut les fo nctionn alités, l'utili sati on et le cycle de vi e
prévue tout en gardant une approche éco nomiq ue.

Gesti on de la continuité: comprends l' identi ficati on des systèmes d ' info rmati on
cri tiques, de l' évaluation des ri sques face à la di sponibilüé de ceux-ci ainsi que de la
conception des plans d ' urgence afin de mai ntenir des ni veaux de co ntinuité
préétablis.

Gestion de la di sponibilité: plani ficati on de tous les aspects (énergie, connectivité,

stabilité) de la disponibilité des services Tl. Le but est de s'assurer que le niveau de
service offert répond ou dépasse les besoins actuels et futurs de l'entreprise d'une
manière rentable.

Gestion des infrastructures TI : la planification, le contrôle et la gestion de toutes

installations TI sous la responsabilité d'une entreprise. Ceci englobe la gestion
d'espaces , de température, d'énergie et d'accès tout en adhérant aux politiques
existantes.
42

Gestion des logiciels systèmes : spécialisation afin de facilité l'installation et la

maintenance des logiciels système tels les systèmes d ' exploitation, les produits de
gestion de donnés , les produits de bureautiques et autres logiciels utilitaires.

Gestion des TI : la gestion de l'infrastructure TI et des ressources nécessaires afin de

planifier, développer, déployer et supporter des services et produits répondant aux
besoins d'une entreprise. Ceci inclut l'implantation ou modification de service, la
gestion du processus de changement, le maintien de la gouvernance et de la
conformité, la gestion de performance (rapport contribution/coût/durabilité), les
services impartis et le développement de plans d'amélioration continue afin d'assurer
de bien répondre aux besoins de l'entreprise.

Gestion du changement: comprend tout changement impliquant les actifs TI en

utilisant soit une demande de changement, un changement d'urgence, un incident ou
un problème. Ce mécanisme de contrôle permet un traitement efficace des 1isques
pouvant affecter Je niveau de service des systèmes impliqués.

Gestion du niveau de service : la planification, la nùse en œuvre, le contrôle,

l'examen et la vérification des services fournis afin de remplir les besoins des
consommateurs. Ceci inclut les négociations, la mise en œuvre et le suivi des accords
de niveau de services dans le but d'améliorer la prestation de ceux-ci .

Gouvernance des TI : gestion d'une approche d'utilisation TI d'une entreprise. Celle-

ci inclut l'acceptation des responsabilités à l'égard de l'offre et de la demande TI, des
plans stratégiques liés aux unités d'affaires, la prise de décision transparente, les
niveaux de services et de qualité, les politiques et la conformité aux règlementations
obligatoires.

Innovation: la capacité à reconnaître et exploiter les opportuni tés d'affaires offertes

par l'informatique. Ceci inclut l'exploration de l'utilisation des technologies afin
d ' élargir ou même de créer de nouvelles opportunités d'affaires .
 43

Installation/désinstallation de systèmes : inclut les tests de mise en œuvre ou de fin

de service li é à tout équipement (matériel, câbles , logiciels, etc.) tout en suivant les
normes convenues. Ces changements doivent être coordonnés avec la gestion du
changement et des actifs afin de garder les documents à jour.

La gestion d'actifs : comprend la gestion du cycle de vie des actifs Tl , comprenant le

matériel, les logiciels, les propriétés intellectuelles , les licences, les garanti es, etc.
Cette gestion inclut aussi l'inventaire, la conformité d' utilisation et d'élimination tout
en optimisant le coût total de possession. Des connaissances sur les normes
intern ationales et sur les logiciels de gestion d'actifs tout en intégrant les
changements avec la gestion de configuration sont des valeurs ajoutées pour ce rôle.

La gestion des données : planification, mi se en œuvre et configuration de tout

matériel lié au stockage d' information. Ceci inclut l'équipement en ligne (SAN,
NAS , etc.), les copies de sauvegarde locales, et le stockage hors site en cas de repri se
après sini stre. Plusieurs autres as pects tels le stockage à tiers multiple, la
déduplication de données, le stockage virtuel, l'optimisation, la gestion de qu otas, la
capacité et la conformité aux règlementations sur la rétenti on de données.

La gestion des problèmes : résolution à la fois réactive et proactive des problèmes

tout au long du cycle de vie des systèmes d' information. Cel le-ci comprend la
classification, la priorisation, la prise d' action, la documentation des sou rces
d'origine et la mise en œuvre de mécanisme empêchant la reproduction d'incidents
similaires.

Méthodes et outils : s'assurer que les méthodes et outi ls appropriés pour la

planification, le développement, les tests, l'exploitation, la gestion et maintenances
de systèmes sont adoptés et utilisés efficacement dans toute l'organisation.

Mise en production et déploiement : gestion des processus, systèmes et fonctions de

paquetage, compilation, déploiement liés aux changements et mises à jour
(communément appelés «mise en production »). Ceci inclu t la livraison efficace aux
opérati ons et consommateurs de services.
44

Opérations TI : responsable des tâches nécessaires pour soutenir les services de

l'infrastructure TI (généralement du matériel, des logiciels, des données stockées sur
des supports différents, et tous les équipements au sein des réseaux étendus et
locaux). Ceci inclut les déploiements, le soutien des règles liées aux politiques et à la
gouvernance, la surveillance de la performance des systèmes en relation avec leurs
coûts ainsi que leur sécurité.

Recherche : 1'avancement de connaissance dans un ou plusieurs domaines TI

résultant de l'innovation, de l'expérimentation, de l'évaluation et diffusion effectuées
dans le cadre d' objectifs prédéterminés.

Révision de la conformité : évaluation indépendante de la conformité de toutes

activités, processus, livrables, produit ou service face à des critères de normes
spécifiés (SOX) locales, de meilleures pratiques ou autres exigences documentées .

Sécurité de l'information : la gestion de stratégie et la prestation de conseils experts

sur la sélection, la conception, la justification, la mise en œuvre et le fonctionnement
de contrôles de sécurité. Le but est de maintenir la confidentialité, l'intégrité, la
disponibilité et la conformité avec les régulations s'y appliquant.

Soutien du réseau : le support est généralement fourni aux utilisateurs des systèmes
ou aux fonctions de prestation de services sous forme d'enquête et de résolution de
problèmes . Elle inclut l'information des systèmes et elle peut comprendre le suivi des
performances. Compte tenu de l' envergure du problème, ceux-ci peuvent être réglés
en donnant des conseils ou une formati on aux utilisateurs du réseau, en concevant
des solutions de contournements, en corrigeant les défauts, ou en apportant des
modifications spécifiques.

Spécialiste technique: le développement et l'exploitation de l'expertise dans un

domaine spécifique d'une technologie, technique, méthode, produit ou domaine
d' application.
 45

Support applicatif : la prestation de services de maintenance et de support applicatif

est offerte soit directement aux utilisateurs des systèmes ou en tant qu'entente de
service. Le soutien comporte généralement une investigation, suivi d'une résolution
qui peut aussi inclure le suivi de la performance. En fo nction de l' envergure du
problème, ceux-ci peuvent être réglés en donnant des conseils ou une formation aux
utilisateurs du réseau, en concevant des solutions de contournements, en corri geant
les défauts , ou en apportant des modifications spécifiques . Les mi ses à jour de la
documentation, les manipulati ons de données et la définition d 'améli oration
impliquent souvent une collaboration étroite avec les développeurs et spécialistes des
systèmes .

Veille technologique : la promotion et sensi bilisation des technologies émergentes au

sein du personnel de gestion d' entreprises. Ceci inclut l'identi ficati on des
technologies (matérielles, logicielles, etc.) émergentes et 1'évaluation de leur
pertinence et valeur d' affaires (coû t, performance, durabilité) potentielle.

Bien que la description exhaustive de chaque rôle inclut encore plus de détail s lors du
découpage par niveau , SFIA ne s'entend pas en détail sur les li ens entre chacun d ' eux. Cela
semble en effet le point faible d'une grande partie des modèles, car peu essaient de démontrer
l'interaction parmi tous ces rôles . Ceci peut rendre la compréhension de ses lectures parfois
difficiles . Le chevauchement de plusie urs de ces fonctions rend une vue d'ensemble
difficilement vis ualisable. Bien qu'une grande partie de ces rôles se retrouve à un certain
niveau parmi plusieurs entreprises, il ne reste pas évident de deviner comment les organj ser
de façon optimale afin de refléter une situation précise.

Quant à lui, son homologue canadien, l'ICTC se veut beaucoup plus modeste en termes de
rôles au niveau du support et opérations. Ceci peut probablement s'ex pliquer par deux
facteurs principaux. Premièrement le modèle semble mettre l'accent sur le développement
logiciel plutôt que sur 1'infrastructure, ce qui laisse plus de place aux rôles y étant liés . Aussi,
la taille du modèle se veut au départ plus simple en termes de définition de rôles que le SFIA.
Au total moins d'une dizaine de rôles ont été identifiés comme étant pertinents parmi les
opérations et support TI :
46

Capacité et rendement : sous le groupe de l'infrastructure, ce domaine de travail est

en charge de gérer la capacité opérationnelle des divers systèmes TI d'une entreprise.
Les activités clés comprendraient la continuité des opérations , la gestion des
incidents et la gestion du rendement.

Centre d'assistance : sous le groupe de l'infrastructure, ce domaine de travail est

responsable de répondre aux demandes des utilisateurs des divers systèmes
informatiques. Les activités clés comprennent le soutien technique, la gestion des
incidents, l'assurance de la qualité, gestion du niveau de service et l'analyse des
systèmes.

Opérations : sous le groupe de l'infrastructure, ce domaine de travail est responsable

de l'exécution des tâches quotidiennes et routinières (copie de sauvegarde,
changements planifiés, etc.) . Les ac ti vi tés incluent aussi le soutien des clients et la
gestion d'équipes liées aux opérations.

Gestion des problèmes : sous le groupe de l'infrastructure, ce domaine de travail est

chargé de trouver la source des incidents et d'effectuer un suivi afin d'implanter une
solution définitive. Les activités clés incluent la gestion des incidents et la
supervision d'équipes.

Sécurité : sous le groupe de l'infrastructure, ce domaine de travail couvre tous les

aspects liés à la sécurité informatique. Les activités clés couvrent aussi l'architecture,
la continuité des opérations, les opérations , l'assurance de la qualité, définir les
stratégies et politiques.

Soutien technique aux utili sateurs : sous le groupe de l'infrastructure, ce domai ne de

travail est souvent la première ligne de contact au ni veau du service TI d'une
entreprise. Les activités incluent le soutien aux clients, la gestion des contrats, la
 47

gestion des incidents, les opérations, l'assurance de la qualité et la gestion du niveau

de services.

Gestion des TI : sous le groupe de la gestion, ce domaine de travai l est responsable

de la planificati on et livraison des services TI incluant les cycles de tous les systèmes
et des ressources liés. Les activités incluent l'archi tecture, la gestion, la planification,
l'assurance de la qualité, les stratégies et politiques.

Gestion de la production : sous le groupe de la gestion, ce domai ne de travail inclut la

responsabilité des aspects liés à la production ; gestion, planifications, opérations,
budget, relati ons, sécmité, installation et maintenance . Les activités incluent aussi
l'analyse fonctionnelle et la gestion du rendemen t.

Malgré que les deux modèles soient d'origines indépendantes, certains éléments standard s
dans le domaine des des opérations et support se ressemblent. Par exemple, le rôle
d'opérations et de support semblent tous deux présents (même dans les autres référentiels) et
leurs définitions semblent pour la majorité respecter des bases communes. En observant la
figure 2.8, on peut constater un total de 8 rôles principaux faisant parti e des opérati ons et
support TI. Si l'on considère par exemple que les rôles d'opérati ons et de support TI sont au
centre alors que les rôles de surveillances, de responsable d' incident et de ges ti on d'actif
viennent les supporter grandement. Ces rôles d'arrière-scène, bien qu ' importants, sont parfois
facu ltatifs dépendamment de la situation d' entreprise. La gestion du changement, des
problèmes et l'utilisation de gouvernance TI quant à eux se retrouve à un niveau de maturité
encore plus élevé.
48

Gestion TI
-------------------------
-
---------- ··---------

~"\
Gouvernance · \.

Gestion du \
····· ·· changements

Responsables de : Responsables Opérations

problèmes ' d' incidents

' \
\. Support niveau
\ ········· 1à3
\
\

···· · .. Surveillance /
··.
.. /
_/
/

..
.. .. .··:/·/
.· _/
Gestion d' actifs

·.
. .......
...... . . --·
_______

Figure 2.8 Rôles fondamentaux en opérations et support

Tel que mentionné précédemment, le facteur de la taille d'entreprise vient beaucoup

influencer la disposition et l'organisation des rôles en support et opérations. Malgré tout,
certuines entreprises ayant pris de 1'expansion trop rapidement poürraient retrûuver un
déséquilibre sur ce plan. C'est pour cette raison qu ' un modèle tel COBIT évalue la maturité
des processus . Cette maturité peut faire toute la différence entre une équipe TI travaillant en
mode réactif plutôt que proactif. En 2005 , Gartner illustra bien cette réalité (voir figure 2.9)
 49

lors de la publication des résultats d' une recherche sur les ITSM. Il n' existe pas de miracle
afin qu ' une entreprise améliore l'efficacité de ses process us TI. La première étape es t d 'abord
de deven ir proactif en évaluant son niveau de maturité présent.

Va leur
Service
• Les T l deviennent
un partenaire
• Les Tl dev iennent
d'affa ires
Proactif un fournisseur de

Réactionn el
. Anal yse les
tendances
•
servi ces
Définiti on des
services, classes et
•
stratégiq ue
Lien entre les
mesures d'affaires
• Définit les se uils pri x et les Tl
Chaotique • Combat les feux • Coll aboratio n entre
• Prédit les problèmes• Comprendre les

•
•
Ad Hoc
No n documenté
.
• Inventaire
Distribution de
• Mesure la
di sponibilité des •
coûts
Niveau de service
les processus
d' affa ires et les Tl
logiciels sur les postes app!ications garanti • Infrastructure en
•
•
Imprévisible
Plusieurs bureaux
de support
. de travail
Amorce Je processus
de gesti on des
. • Automatise •
Processus de gesti on
Mesure et rapporte
la disponibi lité des •
temps réel
Planification

..
des problèmes, du services d' affaires
• Opérai ions Tl problèmes chan gement, des Process us intégrés
minimales • Gesti on des alertes et performances et des Gestion de capac ité '-l esuon d' amures des
• Alertes par les évènements actifs
est1on des comotes et serv1ces
utilisateurs • Mes ure la disponi bilité
1
des composants ~ Jngénéne des processus en tant que serv1ces

ngenéne es processus ooerat10nne s

1
1ntluencé oar les out1 s

Figure 2.9 Modèle de maturi té des processus de gesti on Tl (Gartn er, 2005)

Il faut garder en tête que les référentiels et modèles en ITSM sont relati ve ment nouveaux en
termes d ' adoption globale dans le domai ne des TI. Cette vague semble enfi n combler un
besoin qui donnait une image artisanale pour la majorité des départements s' occupant du
support et opérati ons. Par contre, étant donné la complexité derrière ces process us et aussi en
prenant compte du facteur humain , il est difficile de concevoir qu'un référentiel ou modèle
pourrait devenir un standard plutôt qu ' un e méthodologie. Mais peu importe J' approche
évaluée , il est important de garder un scepticisme constructif et aussi d' adapter celui-ci à
J'environnement existant plutôt que d'essayer de J' appliq uer aveuglément.
50

2.3 Mesures

Les indicateurs clés de performance ou plus communément appelés KPI (Key Performance
Indicator), servent à colliger des données mesurables afin d'aider la prise de décision .
Souvent confondus avec les facteurs clés de succès (CSF), les KPI utilisent plutôt ceux-ci
afin de déterminer quels éléments seront pertinents à mesurer pour atteindre les objectifs
d'affaires . L'ITIL n'est pas le seul référentiel à utiliser les KPI, cependant celui-ci s'y
référence plutôt en utilisant le terme «métrique ». Leur classification se fait au niveau des
unités fonctionnelles plutôt qu'au niveau des rôles même. Ce type d'organisation peut causer
certaines confusions au niveau de la portée des mesures. Tel qu'illustré à la figure 2.7, il
existe bien un effet de causalité entre l'efficacité des systèmes et du personnel. Cependant
l'ITIL ne semble pas différencier quelle métrique sert à mesurer quoi.

f---

1~1
1

r---
'
Personnel Systèmes

E E

~
Efficacité du
~
Efficacité des
personnel ' systèmes

Fi gure 2.1 0 Différents éléments de mesure

Un KPI doit être défi ni de manière formelle et comporte généralement plusieurs éléments
standards qui lui sont rattachés (voir tableau 2.1). Généralement, l ' utilisation de KPI fait
 51

partie du processus d'amélioration continue des services de l'ITIL qui est décrit en sept
étapes distinctes selon Spalding et Case (2007) :

1) Définir ce qu'on devrait mesurer : normalement, cette étape même est étroitement
liée avec les processus de stratégie et conception de services. Les KPI doivent être
sélectionnés en fonction de ceux-ci.

2) Définir ce qu'il est possible de mesurer : cette étape consiste surtout à bien établir,
selon la situation (niveau de service, budget, capacités techniques), les meilleurs
éléments possible à mesurer.

3) Cueillir les données: ces données sont surtout quantitatives et peuvent être cueillies
de plusieurs manières, en se basant sur les étapes précédentes.

4) Traiter les données : idéalement, les données sont aussi divi sées par catégories à cette
étape afin de simplifier l'analyse.

5) Analyser les données : le but de cette étape est de trouver les écarts ou les points
faibles res sortent de l'information obtenue.

6) Présenter l'information : les données doivent être présentées aux parties prenantes et
un plan de remédi ation doit alors être proposé au comité de gestio n des changements.

7) Implanter des mesures correctives :si le plan est accepté, le processus de changement
peut alors commencer. Sinon on doit recommencer le processus afi n de trouver une
meilleure solution.
52

Nom du KPI Nombre d'appels de support reçus par technicien

Mesure qui représente le nombre d ' appels téléphoniques reçus par jour et par
D escription technicien.

0 bjectif ue.
T~ e 0 Qualitatif
E ffort Bas 0 Médium 0 Élevé
unité de mesure Nombre d'appels (valeur numérique positive de 0 à n)
M éthode d'évaluation Vale ur provenant des rapports du système téléphonique
0 utiJs Outils de rapport du système té léphoniq ue
F ré uence d'anal se Quotidien
Faire attention de bien uti liser cette valeur et de bien comprend re les enjeux
N ote qui s' y cachent (ex . : type d 'appel, projets spéciaux, etc., pouvant affecter le
résultat).

Tableau 2.1 Exemple d'éléments d' un KPI (Ozkan, 2001)

·----------------------------------, ,---------------------------------
' '
''
:
''
1
1 :
' '
Centre de i Gestion ~ Gestion des
~
' Gestion des
support Technique opérations applications

l
Expe11s
Experts: Gestion des applicatifs:
Sen•eurs, sites
Finances,
Réseau, Ressources
Postes de travail , humaines,
' Etc .. Applications
d' a fTaires,
Etc ..

L---------------------------------1

Figure 2. 11 Organisation simplifiée des rôles !TIL en opérations et sup port

Dans le même ordre d'idée qu'à la figure 2 .11 (Organisation simplifiée des rôles !Til..- en
op érations et support) , l'ITIL reprend plusieurs de ces rôles et y définit quelques métriques de
bases qui pourraient être appliquées à la majorité des modèles d 'entreprises . Ces métriques
do ivent être réévaluées à intervalles réguliers afin de surveiller les performances des
di fférents groupes en opérations et support. Elles sont vitales afin de tâter le poul s, de
rn esurer la maturité et l'efficacité ainsi que pour identifier toutes opportunités qui
 53

permettraient l'amélioration d'un service ou processus. L'ITIL a identifié les métriques

suivantes :

1) Centre de support

Le taux de résolution de prem.ière ligne: le pourcentage d'appels résolus à la

prem.ière ligne, sans nécessiter J'escalade vers d'autres groupes de soutien .

Délai moyen pour résoudre un incident (lorsque réglé à la première li gne)

Délai moyen pour escalader un incident (lorsqu'une réso lution à la prem.ière

ligne n'est pas possible).

Coût moyen de traüement d'un incident.

Pourcentage de m.i ses à jour des clients o u util.i sateurs fournis à l'intérieur
des déla.is établis, tels que défini s dan s les ententes de li vra.ison de services.

Déla.i moyen pour réviser et fermer un appel résolu .

Le nombre d'appels divi sés par heure de la journée et jour de la semaine,

combi né avec la moyenne du temps d'appel; métrique essenti ell e pour
optim.iser l'hora.ire du personnel nécessa.i re.

2) Gestion techruque

Mesure des ententes de services. Cell es-ci pourra.ient inclure la contrib ution à
la réalisation de services d'entreprises, les taux de transaction et la
disponibilité pour les transactions d'affa.ires critiques, la formation centre de
support, etc.
54

Métriques de processus. Celles-ci pourraient inclure le temps de réponse

d'événements ainsi que leur taux de succès, les temps de résolution des
incidents pour le soutien de deuxième et troisième ligne, les statistiques de
résolution de problèmes, etc.

Indicateurs de performance de la technologie. Il pourrait s'agir de taux

d'utilisation, disponibilité, performance, etc.

Temps moyen entre les pannes d'équipements visés.

Mesure des activités de maintenance. Il pourrait s'agir du nombre d'entretiens

effectués selon une période, du nombre de fenêtres de maintenance dépassé,
des objectifs d'entretien réalisés avec succès, etc.

Métriques de formation et de développement des compétences. Celles-ci

assurent que le personnel ait les compétences et la formation pour gérer la
technologie qui est sous leur responsabilité, et permettra également
d'identifier les domaines où la formation est nécessaire.

3) Gestion des opérations

La réussite des tâches planifiées.

Nombre d'exceptions liées à des tâches et activités planifiées.

Nombre de données ou de restauration système nécessaire.

Statistiques d'installation de l'équipement, y compris nombre d'éléments

installés par type, les installati ons ré ussies, etc.

Métriques de processus. Celles-ci pourraient inclure le temps de réponse à

d ' incidents liés à la sécurité, etc.

 -~~~--- - - - -- - - - - - -- -- - - - -

55

Si les activités de maintenance ont été déléguées, les mêmes mes ures qui
s'appliquent à la gestion tec hnique de cette tâche pourraie nt également être
utili sées.

4) Gestion des applicati ons

Mesure des ententes de services. JI pourrait s'agi r de la capacité des

utilisateurs à accéder à l'applicati on et ses fo nctionnalités, de la producti on
de rapports et des fichiers transmi s aux utili sateurs, du taux de transacti on et
de la di sponibilité pour des transactions d'affaires critiques, etc.

Métri ques de processus. Celles-ci pourraient inclure le temps de réponse

d'événements ainsi que leur taux de succès, les temps de résolu tion des
incidents pour le soutien de deuxième et troisième li gne, les statistiques de
résolution de problèmes, etc.

Mesure des acti vités de maintenance. Il pourrait s'agir du nombre d'entretiens

effectués selon une péri ode, du nombre de fe nêtres de maintenance dépassé,
des objectifs d'entretien réalisés avec succès, etc.

Métriques de fo rmati on et de développement des compétences . Celles-ci

ass urent que le personnel ai t les compétences et la fo rmation pour gérer la
technologie qui es t sous leur responsabili té, et permettra également
d'identifier les domaines où la fo rmation est nécessaire.

En guise d'exemple si l'on regarde vers COBJT, qui est fortement recon nu pour ses modèles
de mes ure (Wallhoff, 2004), le concept de KGI (Key Goal Indicator) est aussi utilisé et
semble en fait se positionner entre les CSF et KPI. Celui-ci permet de mieux cerner ce qui
doit être mesuré (Grembergen et al. , 2005). Restant compatible avec son concept de base,
COB IT se concentre sur l' alignement des mesures TI en relation avec les objectifs
d'entreprise. Afin d ' aider ce processus de mesure l'ITGI à créer un guide de démarrage
rapide. Principalement créé pour les PME, celui-ci permet de faire une évaluation rapide du
niveau de maturité d'une entreprise basée sur 17 objectifs d'entreprises et 34 obj ectifs TI
56

génériques. Les objectifs d'entreprise sont organisés selon le modèle BSC (Balanced Score
Card) de Kaplan et Norton, divisé en quatre perspectives: financier, client, interne, formation
et croissance.

~---------~MO----·-~--·-• ·-·--·--...

KPI KGI !
1 1 '· 1 1
Expertise Nombre d' incidents
en séc urité d'accès non autorisés

Niveau du processus
.. --·- -------------····-·--·. __, ___ -----·

~
·--·------- ----- --·
'
1 KGI
Nombre d' incidents
1

de sécurité Tl

Niveau des TI '

KPI KGI
1 1 ·1 1

·-·······
Nombre d' incidents
causant l'embrassement
publique

Niveau de l'entreprise

Figure 2.l2 Exemple COBIT de relations causales de mesures par niveau

Le terme « métrique» est aussi utilisé afin de définir les éléments de mesures. Par contre, les
KPI semblent trop axés sur l'amélioration des processus et les audits de maturité. Bien qu'il
soit prouvé depuis longtemps que l'amélioration des objectifs et des processus y étant liés
rend une entreprise plus efficace (Zairi, 1997 et Nolan, 1999), la structure du document
rédigé par COBIT ne rend pas la tâche facile afin d 'identifier les mesures so uhaitées pour
cette recherche. Malgré tout COBTT défi nit certaines métriqu es au niveau des processus et
activités qui se rapprochent des mesures souhaitées au niveau des opérations et du support TI.
Leur regroupement es t différent de celui utilisé par l' ITIL et se définit comme suit:
 57

1) Centre de support

Pourcentage des demandes résolues par la première ligne de support en

fonction du nombre total

Pourcentage des incidents rouvert

Pourcentage du taux d'abandon d'appel

Durée moyenne d'incidents selon la gravité

Vitesse moyenne pour répondre aux demandes téléphoniques, courriels et

Web

Nombre d'appel s par heure traités par un membre de l'équipe de support

Pourcentage des incidents qui nécessitent du support local (ressource locale)

Nombre de requêtes non résolues

Nombre d'incidents causant des pannes causés par des procédures

inadéquates

Nombre d'actions d'amélioration entraînées par les activités de survei ll ance

2) Gestion des problèmes

Pourcentage des problèmes récurrent

Nombre de problèmes "ouverts/nouveaux/fermés ", selon la gravité

58

La durée moyenne entre l'identification d'un problème et la découverte de sa

cause à son origine

Pourcentage des problèmes pour lesquels une analyse des causes a été
entreprise

3) Gestion de risques , de la capacité et de la disponibilité

Pourcentage des événements informatiques critiques identifiés ayant été

évalués

Nombre d'incidents significatifs causés par des risques qui n'ont pas été
identifiés par le process us d'évaluation des risques

Nombre de problèmes de production par l'application provoquant des pannes

visibles

Nombre de composants d'infrastructure qui ne sont plus supportables (ou qui

ne le seront plus dans un avenir proche)

Nombre d'incidents causés par le manque de documentation opérationnelle et

de la formation fournie aux utilisateurs

Pourcentage des actifs inclus dans le processus de gestion de capacité

Pourcentage des temps de réponse ne répondant pas aux ententes de services

Fréquence d'interruption de service des systèmes critiques

Pourcentage des composants d'infrastructures critiques dont la surveillance

de la disponibilité est automatisée

Quanl à lui MOF utilise le terme métrique àe manière constante à travers ses divers
documents. Bien que plusieurs exemples y soient présents, la majorité des références aux
éléments de mesure conseillent plutôt d' évaluer les meilleures variables possible plutôt que
de renforcer l'utilisation de valeurs prédéfinies. C'est une approche similaire aux autres
 --------- ------ - - - - -- - - - - - -

59

référentiels, mais c'est aussi probablement le référentiel de cette envergure se prononçant Je

moins sur cet aspect. Bien que les métriques se retrouvent parmi les intrants et extrants de
plusieurs activités, MOF n'a donné que quelques rares exemples qui ont été regroupés ci-
dessous. On y retrouve quand même de bonnes bases qui ont été aussi relevées dans d' autres
référentiels :

Pourcentage de l'exactitude de l'inventaire à portée de main .

Taux de disponibilité des rapports d'inventaire en temps réel.

Pourcentage de la di sponibilité du service.

Pourcentage du temps de support alloué pour les services non so utenu s.

Taux de succès des articles de gestion des problè mes et des conn aissances.

Résolution au prem.ier appel.

Nombre d'incidents.

Nombre de pannes de services en heure.

Nombre de changements autorisés par semaine.

Nombre de changements rejetés.

Nombre de changements standard automatiquement approuvé chaque semaine.

Ressemblant à un mélange de COBIT et MOF au niveau des métriques, SFIA ne semble lui
non plus s'étendre sur le suj et. Bien que le concept de SFIA même se base principalement sur
la mesure et le niveau de maturité de compétences données, les KPI utilisés dans celles-ci ne
sont que mentionnés dans leur description sans donner d'exemples concrets. Lorsque l'on se
réfère au portail web du référentiel, quelques firmes de consultation y sont conseill ées afin de
combler ce vide. L'ICTC semble aussi suivre le pas avec son modèle ressemblant au SFIA.
60

L'accent sur les compétences semble prendre toute la place et l'information sur les métriques
liées à celle-ci sont inexistantes.

Pour terminer, l'analyse des métriques retrouvées en ligne sur le portail de KPILibrary.com
confirme les lectures précédentes. Mises à part quelques tournures de phrase et formulations ,
on y retrouve sensiblement les mêmes métriques puisqu'ITIL, COBIT et MOF y sont
explicitement définis en tant que catégorie TI. Un fait intéressant par contre est de pouvoir
retracer les processus de chaque référentiel. La définition de métrique ne sert évidemment pas
à réinventer la roue et la majorité des référentiels regroupe notamment des fonctions
similaires même si la nomenclature et catégorisation peut changer. Sur le portail de
KPILibrary cette distinction devient plus difficile à cerner puisque sous chaque métrique
nous pouvons voir à quelle catégorie celui-ci est attribué, Il n'est donc pas inhabituel de
retrouver la même métrique dans les groupes équivalents des référentiels rivaux.

Par exemple on peut retrouver la métrique « pourcentage des problèmes ayant suivi le
processus de découverte de la cause à son origine » dans les catégories « Gestion de
problème ITIL », «Gestion de problème COBIT »et « Gestion de problème MOF ». De plus,
le portail comprend une catégorie plus générique « Gestion de problème TI» qui regroupe
plusieurs métriques indépendamment du référentiel pouvant utiliser ce processus.
Néanmoins, quelques métriques originales sont ressorties sur leur base de données :

Pourcentage de changements de routine.

Temps moyen de réparation (Mean Time to Repair, ou MTTR).

Temps moyen à détecter (Mean Time to Detect, ou MTTD).

Pourcentage de la disponibilité du centre de support.

Nombre d'infractions aux ententes de service en raison de mauvaises performances .

Nombre d'incidents liés à une capacité insuffisante .

 61

Ceci dit, faute d'énumérer tous les métriques pouvant être utiles pour cette recherche, la
majorité des incontournables mentionnés précédemment tout au long de ce chapitre semblent
aussi y faire acte de présence. Le portail Web de KPILibrary pourra toujours être utili sé
comme inspiration et référence lors de la suite de cette recherche si les nombreu ses métriques
mises en évidence ne suffisent pas à couvrir tous les plans.

À première vue, définir, mesurer et utiliser des métriques peut sembler simple. Par contre,
selon LaBarge (1999) il existe plusieurs autres difficultés liées au processus de mesure, qui
ne sont pas uniquement applicables au référentiel ITIL, mais plutôt de manière générale :

Les mesures ne sont souvent pas liées à la stratégie. Cette étape doit être faite dès le
départ, mais aussi être revue régulièrement pour rester alignée avec les processus
d'affaires.

Les mesures ne sont pas établies dans tous les niveaux organisationnels et ceci a pour
effet de briser le lien avec l'aspect stratégique.

Trop de mesures finissent par brouiller le point d'intérêt et les éléments critiques à
mesurer.

Pas assez de mesures critiques; souvent lié au manque d'information sur les
opérations vitales.

L'accent mis sur le court terme: les mesures du passé, du présent et elu futur doivent
toutes être prises en compte.

Mesures conflictuelles. Exemple : mesurer la réduction d'espaces de bureau par

employé et la satisfaction des employés face à leur environnement de travail.

Mesures trop fréquentes qui augmentent l'effort, le coût et ne donnent aucune valeur
ajoutée.
62

Mesure pas assez fréquente qui rend les données inefficaces et ne permet pas d'agir
sur les problèmes à temps.

Recueillir trop de données sans analyser si cela donne un avantage réel.

Ramasser des données inconsistantes, expirées, non représentatives ou non

nécessaires. Il est important de bien analyser ces effets avant d'entreprendre Ja
collecte des données.

Ne pas être en mesure d'observer des évènements importants ou critiques, car le

poids des données a été mal déterminé.

Sélectionner les bonnes mesures. En analysant de mauvaises mesures nous pouvons

prendre des décisions en utilisant des résultats biaisés .

Mettre en place des systèmes qui encouragent la compétition plutôt que le travail
d'équipe. Ce type de situation peut aussi bien se présenter entre deux départements
ou même des employés occupant un même rôle. Il faut encourager une certaine
compétition, mais aussi ne pas perdre de vue que le travail d'équipe efficace reste
souvent indispensable.

L' utilisation des données : plusieurs cas ont été notés où les données étaient
disponibles afin d'aider la prise de décision, mais où les gestionnaires ne les
utilisaient pas ou bien même décidaient de les ignorer volontairement en préférant se
fier à leur propre jugement.

Un problème lié au KPI est qu ' il est difficile de mesurer ce qui est bon ou mauvais lorsque
l'on parle de facteurs humains. Trop d 'éléments subjectifs entrent en jeu . Exemple : si l'on
doit juger la performance d' un collègue sur un projet« X» alors qu'i l nous a contrarié sur un
projet « Y » le jour même, le résultat sera surement plus bas que si la même question était
posée lors d' une occasion où l'atmos phère es t plus conviviale. Il exi ste même des histoires où
un gestionnaire laisse aller une ressource qualifiée simplement basée sur de mauvais résultats
 63

d'évaluation. TI est clair que ce type de comportement est attaché à une mauvaise gestion,
mais il reste que beaucoup de gestionnaires pourraient mal utiliser ce genre d'outil.

Un autre problème lié au KPI concerne l'effet de l'observateur, tel que décrit par Heisenberg
(1927), qui explique la dynamique entre la précision des données et sa validité temporelle.
Un exemple plus concret pour expliquer ce phénomène serait probablement un tableau de
bord. Plusieurs visent le temps réel lors de tels projets, mais il existe certains types de rapport
ou données qui, par contrainte techniques, prennent trop de temps à compiler afin d'obtenir
un résultat utilisable. Le délai de collecte de données, aussi minime so it-il , aura un impact sur
la validité du résultat en jeu. C'est ce phénomène, appliqué au KPI que tente d'expliquer
Aggarwal (2009) en dénotant quatre scénarios possibles :

1) Les mesures ne sont pas disponibles , car aucun mécanisme n'existe afin d'obtenir les
données requises.

2) Les données ne sont pas disponibles , car aucune méthode de mesure n'a été établie
afin d'obtenir celles-ci.

3) Limitation au niveau des systèmes et des mesures souhaitées, car celui-ci n'a pas été
conçu pour calculer rapidement les données qui lui sont rattachées .

4) Confusion entre les concepts des CSF et KPI.

La distorsion des données ne se fait pas uniquement à un niveau temporel, mais elle peut
aussi être manipulée. Il y a plusieurs manières de manipuler les données , que ce soit de la
manière avec laquelle les employés sont formés (ex. : formation basée sur la performance des
KPI) ou bien même en trouvant des astuces afin de modifier directement les résultats. Un
exemple concret de modification de résultat : des employées faisant partie d'un centre de
support, qui pour augmenter le nombre d'appels abandonnés , simuleraient de faux appels
dans le but de modifier les statistiques.
64

De plus lorsque les KPI sont analysés à une fréquence stable, les employés connaissent
exactement sur quels éléments ils sont mesurés. Ce genre de méthode en plus d'avoir une vue
d'ensemble d ' un état, peut aussi donner une idée de la performance individuelle. Toute

.
personne saine voulant garder son emploi modifiera alors son comportement afin d'obtenir
un meilleur rendement lors de ces évaluations. Par contre si les éléments de mesure sont mal
évalués ou amènent des comportements non productifs, ces évaluations introduisent alors des
éléments parfois négatifs à des processus qui étaient précédemment bien établis . En guise
d'exemple, si un programmeur sait qu'il est évalué selon le nombre de lignes qu'il code
chaque mois, il pourrait avoir tendance à utiliser du code plus long et moins performant afin
de paraître mieux dans les rapports. Il existe, bien entendu, des mécanismes afin de détecter
ce genre d'anomalies , mais tout mécanisme préventif peut éventuellement être contourné.
Heureusement que ce genre d'incident est souvent isolé, mais il reste que la nature humaine
peut parfois être surprenante lorsqu'un gain personnel entre en jeu.

Ce phénomène s'applique aussi à tous les secteurs d'une entreprise. Plus l'entreprise insiste
sur ce type de mesure, plus les gens tenteront de modifier leur comportement afin d'atteindre
les demandes de performances. Comme élaboré par Amason et Mooney (2008), ce paradoxe
pourrait être comparé à l'histoire mythique d'Icarus. Ses ailes faites de plumes et de cire ont
fondu lorsqu'il s'est approché trop près du soleil. En d'autres mots, son meilleur atout fut
aussi la source de sa perte. Des études ont aussi été effectuées dans des entreprises ou la
pression au niveau de la performance était importante. Étonnamment, celles qui utilisaient le
plus un système de bonus salarial basé sur les performances se retrouvaient à avoir un moins
bon rendement que celles qui n'en utilisaient pas (Bloom et Milkovich 1998). Il est donc
important, lors d ' utilisation de mesures telles que les KPI, de bien évaluer les effets sociaux
afin que le mécanisme ne devienne pas obsolète.

Pour conclure ce chapitre, nou s savon s donc quels réfé rentiels vont être utili sés afin de
définir !es standards en matière d' opérations et support TI. L'ITTI . semble défi nitivement se
démarquer des autres référentiels alors que les autres nous apportent quand même certains
points complémentaires pertinents . Ceux-ci nous ont permis d ' identifier les variables
principales (rôles , tâches et mesures) , ce qui permettra de débuter la conception du
 65

questionnaire de recherche. Malgré ces données, il ne faut pas oubli er que beaucoup de
détail s au niveau de la méthode utili sée devront encore être établis au chapitre suivant.
 - - - -- ----,

CHAPITRE III
MÉTHODES DE RECHERCHE

Le chapitre précédent nous a perm1 s de rmeux comprendre J' environnement de cette

recherche en présentant des concepts pertinents liés aux objectifs . La revue de littérature a
permi s de comparer une variété de modèles et référentiels reconnus afin d'identifier les
éléments appuyant cette recherche. Ces éléments nou s permettront de poursuivre ce chapitre
en décrivant les principaux aspects associés à la méthodologie de cette recherche.

3.1 Type de recherche

Pour cette recherche l'étude de cas aurait aussi pu être considérée. Selon Yin et Robert
(1994), les études de cas sont préférables lorsq ue des questions débutants avec «co mment »
et «pourquoi » prédomine la recherche. Selon Holmes et Solvang (1997) les études
qualitatives et quantitatives comportent toutes de ux des avantages et désavantages. Il n'y a
pas de différences absolues entre les deux approches. Les deux approches ne doivent pas être
utilisées exclusivement, au contraire il arrive souvent que des chercheurs combinent les deux
dans un même projet. Le choix entre les méthodes qualitatives et quantitatives devrait être
guidé par la formulation du problème de recherche.

Pour l'étude ci-présente, puisque beaucoup de modèles et référentiels sont déjà disponibles
afin de combler cet aspect, nous avons choisi d' utiliser une autre méthode. C'est pour cette
même raison qu' une étude de type exploratoire apporterait peu de valeur ajoutée pour cette
recherche. Attendu que cette recherche tente de mesurer une situation précise, l'étude
quantitative semble la plus appropriée afin d'obtenir les résultats désirés. Afin d'y parvenir,
un outil très répandu va être utilisé : le questionnaire. Selon Kothari (2006), il existe six
lignes directrices lors de la création d'un questionnaire:
68

1) Le problème de la recherche doit être l'aspect central autour de la rédaction. Tous les
aspects importants pivotant autour du problème doivent être clairement traités.

2) La forme des questions doit dépendre de la nature de l'information recherchée, de

l'échantillon des répondants et du type d'analyse souhaitée. Le choix entre les
questions ouvertes (qualitatives/exploratoires) et fermées (quantitatives) doit être pris
en compte. Les questions doivent être logiques et bien formulées. Lors de
l'utilisation d'unités de mesure, celles-ci doivent être définies explicitement afin
d'assurer la qualité et précision des réponses les utili sant.

3) Il est recommandé de faire réviser une ou plusieurs ébauches avant que la publication
officielle soit distribuée aux participants.

4) Le chercheur doit réexaminer à plusieurs reprises le questionnaire afin de corriger

toute ambiguïté dans le but d'obtenü les résultats les plus précis possible.

5) Dépendamment du projet, une étude pilote pourrait être effectuée afin d'augmenter la
qualité du questionnaire.

6) Le questionnaire doit inclure des directives simples, claires et précises afin d'assurer
que les répondants ne ressentent pas d'incertitudes lorsqu'ils répondent aux
questions.

C'est en suivant ces directives que nous avons élaboré un questionnaire afin de tenter de
répondre à la question principale. Outre celles qui ont été mentionnées précédemment, il
existe plusieurs autres difficultés lorsque l'on utilise cet outil. Probablement que le plus grand
se trouve au niveau du taux de réponse. Il est relativement simple avec les médias
électroniques de faire parvenir un questionnaire à un grand nombre de participants à un coût
presque nul. C'est pour cette raison que chaq ue détail doit être min utieusement calculé afin
d'opti miser le taux de réponse ainsi que la qualité des résultats.

Dans le cadre de cette recherche, nous évalueront plusieurs variables importantes (tel
qu'illustré précédemment à la figure 1.2). Les variables principales seront les rôles, les tâches
 69

et leurs effets sur l'efficacité. Puisque ces variables sont souvent étroitement liées à la
performance, à la maturité, aux outils, aux compétences et à la situation professionnelle, ces
variables secondaires devront aussi être considérées. Le questionnaire se centrera sur ces
variables afin de récupérer un maximum de données pertinentes à cette recherche.

3.2 Terrain et participants

Lors de l'utilisation d'un questionnaire, il es t important de prévoir quel type

d 'échantillonnage (public cible) va être visé. Pour cette recherche, pui sq ue la question orbite
autour de l'organisation des rôles et des tâches , il semble plus approprié de convoiter des
répondants professionnels responsables de ces aspects. De plus, une spéci ali sati on en support
et opérations doit être nécessaire, car il serait peu pertinent pour cette recherche d' analyser
les réponses provenant d'autres spécialistes TI. Le type d'entreprise (taille, secteur,
localisation) où le répondant travaille peut aussi être un facteur .

Par contre, le questionnaire a été assez généralisé afin que tou t type d'entreprises pui sse
répondre. La collection des données sera effectuée utili sant deux types de vari ables : booléen
et nombres. Ceci signifie que les tests statistiques seront effectués sur troi s combinaisons
possibles : booléen avec booléen , booléen avec nombre, nombre avec nombre. Pui sque le
type de variable est simple, des techniques statistiques de bases seront utili sés lors de
l'analyse de données et seront plus amplement di scutés au chapitre 4.2. Cela permit de
trouver certaines corrélations intéressantes lors de l'analyse de données .

Afin de ne pas trop introduire de « bruit » dans les rés ultats, la préférence au ni veau de la
localisation a commencé par des entreprises locales (Montréal). Lorsque Je nombre de
répondants n' était pas suffisant, la zone de participation s'est élargie progressivement jusqu'à
satisfaction. Pour cette même raison, le questionnaire a été offert en deux versions soit le
français et l'anglais. Puisque Montréal est une ville bilingue, le choix de la langue, surtout
dans le secteur TI (Chapelle, 2003), peut augmenter la qualité des résultats reçus en plus
d'offrir la possibilité d'étendre la localisation plus facilement.
70

Plusieurs médias peuvent être utilisés pour administrer un questionnaire, que ce soit par
courrier en format papier, téléphone ou via un site Web, chaque canal de diffusion offre des
avantages et désavantages . Pour cette recherche le choix se veut évident: la création d'un
questionnaire Web. Puisque le public cible travaille déjà en Tl, il serait surprenant que ce
média devienne une barrière à l'obtention des résultats. De plus, puisque le coût de ce média
est quasi nul , et sa diffusion à large échelle simple, il est difficile de trouver des points
négatifs à l'utilisation de cette approche.

Il ne reste plus maintenant qu'à trouver les répondants pour cette étude. Il y a quelques
décennies , cette tâche pouvait être complexe, surtout quand les prérequis étaient précis et la
population visée limitée. Par contre, pour cette recherche le réseautage traditionnel a bien sûr
été utilisé, mais l'utilisation de réseaux sociaux tels que Linkedln a été certainement
précieuse. Par exemple, une recherche initiale des mots clés "opération support montréal
gestionnaire" donne environ une centaine de résultats pouvant être des répondants potentiels.

L ' approche utilisée afin de contacter les répondants potentiels a été rigoureusement établie
afin de maximiser le retour de réponse. Le tableau ci-dessous représente bien un résumé des
variables d'environnements qui devront être pris en compte antérieurement à la composition
du questionnaire. De plus, il a fallu s'assurer que la durée du questionnaire reste raisonnable.
Car même en ayant trouvé les candidats idéaux, il faut prendre les mesures nécessaires afin
que le taux d'abandon reste faible. Des mécanismes d'arrêt et de reprise du questionnaire ont
aussi été mis en place pour aider sur ce plan. La motivation à remplir le questionnaire a été
être renforcée par un dernier outil : le tirage. C'est un outil couramment utilisé en ligne pour
une raison très simple; depuis l'arrivée des questionnaires Web, les demandes de
participations à ce genre de recherche se sont décuplées. Un stimulus tel qu'un iPad par
exemple ne serait pas superfl u afin de bonifier le taux de participation et d' accomplissement.
 71

Tableau 3.1 Variables préalables à la rédaction du questionnaire de recherche

3.3 Développement du questionnaire

La première étape lors de la conception d'un questionnaire est de bien maîtriser le

fonctionnement logique derrière celui-ci. Bien qu'à la base un questionnaire en format papier
se veut simple, il reste quand même possible d'établir une certaine logique entre les réponses.
Par exemple, une question conditi onnelle à la réponse précédente est pratique courante. Pour
notre part puisque Je questionnaire a traité de deux sujets bien distincts (opérations et support
Tl), il est normal que ce type de mécanisme soit en place. La logiq ue au niveau des questions
a été relativement simple et la figure 3.1 ci-dessous démontre comment nous avons procédé
pour cette recherche.

> - - - - - - - Ne r épc nd pa.s aux cdtères------~·LI_....,'"'.·"-_ __,

T~1
t
n.u- 1..

Ques t ions
Gestionnaire en opérat io n~ TI mat.ur i té iY
demographiques
efficacité

Figure 3.1 Diagramme logique du questionnaire utilisé pour cette recherche

72

Puisque le média choisi a été le format Web, il existe aussi une seconde couche logique
s'appliquant uniquement à ce niveau. Bien qu'il existe déjà plusieurs outils disponibles pour
répondre aux besoins en matière de questionnaires Web (SurveyMonkey , FreeOnlineSurveys ,
Kwiksurveys, etc.), plusieurs problématiques en sont ressorties :

Difficulté à établir une logique parmi des questi ons .

Difficulté à supporter une intégration du bilinguisme de manière appropriée. Aucune

fonctionnalité de bilinguisme intégrée n' était disponible lors de l'évaluation des
outils disponible. Ce qui aurai t impliqué la création de deux questionnaires
indépendants ; une option peu pratique et qui pouvait paraître aussi peu
professionnelle.

Moins de flexibilité en ce qui concerne de l'analyse des données, de l'apparence et de

l'expérience de l'utilisateur.

Coût lié aux foncti onnalités avancées.

Bref, malgré que réinventer la roue est rarement une bonne solution, pour ce cas précis, le
développement d'un site sur mesure semblait le plus approprié afin d'optimiser le taux de
participation et de rétention . . Quelques éléments plus techniques, outre ceux mentionnés
précédemment, doivent être pris en compte lors de la conception du questionnaire :

Compatibilité multi fureteurs puisque la clientèle va être variée.

Cryptages SSL afin d'augmenter la confiance sur la confidentialité des données.

Rapidité d' affichage et de téléchargement.

 73

Fin

Pa ge d e
Bienvenue Description
Nouveau répcndant f---~ première Questions
(choi x de de l ' étude
q u es r. ion
la:1gue)

Répondant qui
r eprend 1 ' étude

Échec Jl.uthen t i fic at ion Succès

( n,.p.d:te de la
dtrnut'to <JUe!l':.lon
r é po:1due l

Figure 3.2 Diagramme logique du site Web de recherche

Tel que démontré à la figure 3.2, la logique interne du site est relativement simple. Un
mécanisme de session et d' authentification permet plus de flexibilité pour les répondants.
Maintenant que ces aspects ont été établis, il est plu s si mple de se concentrer sur le contenu
même des questions. Celui-ci , entièrement basé sur un mélange d'expérience professionnelle
et de nombreuses sources décrites lors de la revue de la littérature, espère découvrir de
l'information pertinente à la question de recherche.

La section des questions sur les compétences et la situation professionnelle a visé à mieux
comprendre qui répond au questionnaire, pour quel type d'entreprise et so n implication à
travers cette entreprise. Ces données sont importantes afin d'être en mesure de constater
comment ces variables affectent les autres sections. Une fois cette section terminée, des
questions plus spécifiques au niveau des opérations et du support (dépendante de la question
1) seront posées. Ces questions ont visé à mieux cerner l'étendue, la définition,
l'organisation, les responsabilités et l'efficacité de ces rôles à l'intérieur de l'entreprise du
participant. Dans cette section quelques KPI y sont insérés et ont servi à mesurer à la fois la
performance des unités d' affaire de l'entreprise ainsi que son niveau de maturité. Suivant ces
74

questions, une section générale sur la maturité des processus TI inclut plusieurs questions
basées sur le modèle de maturité de Garner (2006). Ces questions visent à comparer le niveau
de maturité global d'une unité d'affaire TT à celui de ses sous-unités en support et opérations .
Pour terminer, une question sur l'efficacité des processus généraux TI a été posée afin de
comparer ceux-ci aux sous-unités d'affaires.

Une fois que le questionnaire fût distribué et que le nombre de répondants fût satisfaisant, la
collecte des données a été simple. Puisque l'approche choisie consiste en un questionnaire sur
mesure, un accès direct à la base de données est donc disponible. Cet accès a permis
d'obtenir un contrôle total sur le processus d'extraction des données. Ceci a donné la
possibilité de compiler et manipuler directement les données clans un format approprié à un
traitement efficace.

Puisque la solution choisie demande beaucoup d'effort en termes d'investissement de temps,

un extrait des 9913 lignes de code requises pour ce travail a été placé en appendice A.
L'intégralité des questionnaires français eLanglais ont aussi été respectivement mis dans les
appendices B et C. De nombreuses heures ont été investies afin de maximiser les taux de
réponse et comme il en sera discuté au chapitre IV, cet investissement fut un franc succès.
 CHAPITRE IV
ANALYSE DES DONNÉES ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

Ce chapitre nous donne enfin l'opportunité d'avoir une vue d'ensemble sur les données
collectées. Puisque ce chapitre traite principalement d'analyse statistique, le vocabulaire
utilisé peut être souvent répétitif afin de standardiser la formulation . Ce choix de style
d 'écriture rend les résultats plus faciles à assimiler, mais peut aussi rendre la lecture de ce
chapitre plus ardue. Le suivant débutera tout d'abord avec l'analyse descriptive des données
qui sera suivie par une analyse plus complète. Le tout sera conclu avec une synthèse des
analyses précédant à l'aide d'un sommaire des résultats.

Tel que mentionné au chapitre précédent, afin de mieux cibler le questionnaire, le public visé
fût limité à des gestionnaires en opérations ou en support TI œuvrant dans la région de
Montréal. Avec de tels prérequis, considérant qu'un échantillon minimal de 30 participants
est souhaitable (Student, 1908) et que le tatJx de réponse moyen de sondage en ligne est de
26 % (Hamilton, 2009), il fallait trouver au moins 116 candidats potentiels . Afin de
maximiser le taux de réponse et de diminuer les risques liés aux imprévus, un total de 386
candidats potentiels fut contacté, principalement sur les réseaux en ligne tel Linkedin. Sur ces
386 candidats potentiels, 208 (53%) ont accepté l' invitation en ligne, ce qui devrait nou s
permettre d'obtenir la participation de 54 répondants.

Contre toutes attentes, après un mois en ligne et un rappel auprès des participants , le nombre
de répondants atteignit un sommet de 77 répondants (soit Il % de plus que le taux de réponse
prévu). Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce résultat pos itif, tels que la qualité du site Web
de collecte de données, la récompense offerte ou même la température lors du lancement de
la recherche. Mais puisque ces facteurs sont difficilement mesurables et ne font pas partie des
objectifs de cette recherche, débutons donc l'observation descriptive des données .
76

4.1 Analyse descriptive

Nous débutons par un bref rappel des variables discutées au chapitre 1. Les questionnaires
anglais et français (appendice A et B) donnent une idée concrète des données qui seront
discutées ici. Premièrement, les variables s'illustrent telles que la figure 4.1 (rappel de la
figure 1.2) afin de mieux comprendre les données analysées.

Variables dépendantes
Variables indépendantes
Performance
1 1

Rôles
1 1 ...
.. 1
Efficacité
1
Tâches
1 1
Maturité
1 1

Outils

Compétences et situation professionnelle

Figure 4.1 Variables de la recherche

Toutes les variables ci-dessous sont divisées en deux catégories, soit opérations et support TI.
Rappelons les définitions opérationnelles de nos variables :

Rôles : La variable « rôles » décrit, pour le département du répondant, la répartition

des activités d'opérations (ou de support) sur six postes (opérateur TI, préposé au
support TI, administrateur système, développeur, gestionnaire, autre). C'est donc un
vecteur comptant six éléments, et dont la somme sera de 100. Par exemple:
 77

Rôle %
Opérateur TI 20%
Préposé au support TI 20 %
Administrateur système 0%
Développeur 40 %
Gestionnaire 20 %
Autre(s) 0%

Ce qui signifie que dans ce département, 20% du support est réalisé par les
opérateurs TI, 20% par le préposé au support, 0% par l'administrateur système, etc.
Cela provient des réponses à la question 10 du questionnaire (14 pour le support) .

Tâches : La variable « tâches » est un vecteur booléen qui indique si oui ou non le
département du répondant effectue chacune des tâches d'opérations (ou de support).
Cela provient des réponses à la question 9 du questionnaire ( 13 pour le support).

Efficacité: La variable « efficacité » décrit, pour le département du répondant,

l'efficacité perçue par le répondant. C'est donc un vecteur comptant sept éléments
utilisant une échelle de Likert de 1 à 5 (inefficace à excellent) comme valeur. Cela
provient des réponses à la question 22 du questionnaire (à la fois pour les opérations
que pour le support).

Performance: La variable «performance» se retrouve sur deux formes.

Premièrement sous forme de vecteur booléen qui indique si oui ou non la métrique de
performance est mesurée. Deuxièmement sous forme de vecteur numérique dont la
valeur peut varier grandement selon la métrique mesurée. Alors que cette première
forme permet de mieux comprendre qui mesure quoi , la deuxième forme elle peut en
fait donner une idée réelle de la performance mesurée. Cela provient des réponses à
78

la question 12 du questionnaire (16 pour le support). À noter que les questions

contenant une variable de fréquence (ex . :jour, mois, année, etc.) ont été normalisées
lors de l'analyse de données.

Maturité: La variable « maturité » décrite, pour le département du répondant, un

état situationnel selon une évaluation inspirée du modèle de Gartner (2006). C'est
donc un vecteur comptant cinq éléments utilisant une échelle de Likert de 1 à 5. Les
choix sont des mises en situation allant du moins au plus mature. Cela provient des
réponses aux questions 17 à 21 du questionnaire (à la fois pour les opérations que
pour le support). À noter que les réponses « autre(s) » ont été normalisées avec une
valeur de 3 lors de l'analyse des données .

Outils : La variable « outils » est un vecteur booléen qui indique si oui ou non le
département du répondant utilise chacun des outils lors d'opérations (ou de support)
TI. Cela provient des réponses à la question 11 du questionnaire (15 pour le support).

Compétences et situation professionnelle : La variable « compétences et situation

professionnelle » est en fait un vecteur regroupant plusieurs réponses à la fois de type
booléen et numérique. Par exemple la question sur les compétences est un vecteur
booléen comptant trois éléments et indiquant si oui ou non le répondant détient une
des certifications professionnelles disponible dans les choix. Les autres questions
peuvent varier de la taille d'entreprise au nombre d'années d'expérience du
répondant. Cela provient des répon ses aux question s 2 à 8 du questionnaire (à la fois
pour les opérations et pour le support).

Voici quelques statistiques intéressantes sur les participants de la recherche. Pour débuter, il
est intéressant de noter que seulement 9.1 % des répondants sont de genre féminin. Ce constat
semble être en concordance avec ia recherche du CRA (201 1) qui démontre un déclin flagrant
de nouvelles étudiantes diplômées en TI depuis les trois dernières décennies .
 - -- - --------- -------- - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - -- -

79

Puisque le questionnaire était ciblé vers des répondants ayant des postes de gestionnaires,
quelques questions de validation portaient sur ce facteur. À la question 2 par exemple on
remarque que plus de 50% des répondants ont à leur supervision lü employés et moins. De
plus à la question 6, aucun des répondant n'a répondu n'être un simple« exécutant». Ce qui
confirme que le questionnaire a réussi à bien filtrer le public cible.

Au niveau des rôles, tel qu'illustré à la figure4.2 , 8% des répondants sont dédiés à la gestion
des opérations, 22 % sont dédiés au support et 70 % gèrent à la fois les opérations et le
support.

• Gestionnaire en opérations
TI
Gestionnaire en support TI

• Gestionnaire en operations
et support Tl

Figure 4.2 Répartition des participants en tant que rôles en opérations et support Tl

La figure 4.3 expose la diversité constatée parmi la taille des entreprises des répondants. Bien
que la majorité des répondants sont à l'emploi de compagnies d'échelle mondiale, le nombre
d'employés moyen semble constant (entre 1000 et 5000 employés) peu importe l'échelle de
l'entreprise. De plus, 71 % des répondants travaillent au siège social.
80

• Entreprises québécoises
Entreprises canadiennes
• Entreprises internationales

Figure 4.3 Marchés géographiques des entreprises participantes

Tel qu'illustré au tableau 4.1, le nombre d'employés par unité d'affaires est en majorité sous
les 50 in di vi dus.

Répondants en
Nombre d'employés Répondants en % en TI
opérations
support(%)
0-10 55.5 60.9 30.6
11 -50 24.3 20.3 30.7
51-100 5.4 4.1 6.7
101-500 8. 1 9.5 14.7
501-1000 1.4 0 5.3
1001-5000 2.7 2.7 6.7
>5001 2.7 2.7 5.3

Tableau 4.1 Répartition en pourcentage selon la taille d' unité d'affai res

Pour ce qui est de l' expérience, des sommets similaires se suivent de manière décroissante à
10, 20 et 25 ans tout autant en opérations qu'en support (voir figure 4.4).
 81

....•
31 -35

~ 26-30
u
c:
·c 21-25
'~
c.
-~ 16-20
"0 Support
'Il
~

c: 11-15
'~ • Opérations
c:
-< 6-10

0-5

0 5 10 15 20 25 30
Nombre de répondants

Figure 4.4 Années d ' expéri ence en opératio ns et supp01t

Le niveau de certification est aussi quand même surprenant. Il est généralement bien connu
sur Je marché montréalais qu' ITIL est le leader en matjère de certification dan s les rôles
d'opérations et support. Les données le confirment bien , car avec 53 % des ré pondants
certifiés ITIL, l'avance sur ses compétiteurs est impressionnante (COBIT 1 %, MOF 0 %).

RÔLES

Un autre aspect intéressant, mais difficile à visualiser est la répartiti on des rôles. Par exemple
si l'on observe la figure 4.5, on remarque principalement les valeurs extrêmes aux « 0 % »et
« 100% »alors que les valeurs centrales som difficiles à déchiffrer. Cette situation démontre

clairement que le questionnaire couvrait bien la majorité des rôles usuels avec « autre(s) »
étant la plus forte position à « 0 % » (comprenant 88 % des répondants) . Le rôle « opérateur
Tl» arrive aussi en dernier sur cette position, ce qui était à prévoir, avec quand même
presque 17% des répondants. Le sommet du « 100 % » est dans ce cas-ci uniqu e aux
opérations avec 30 % des répondants qui semblent avoir des postes dédiés pour leurs tâches
opérationnelles .
82

- Opérateur TI

- Proposé au support TI

- Administrateur
système
~ Developpeur

- Gestionnaire

Autre

% organisationnel

Figure 4.5 Répmtition organisationnelle des opérations T l par fréquen ce

La figure 4.6 nous donne la moyenne de la répartition des activités d'opérations, par poste.
On remarque que le rôle d ' opérateur TI est le plus commun avec une moyenne de 40.5 %. Par
contre, les autres rôles ont quand même une présence non négligeable. Cela pourrait être
expliqué par le fait que le rôle d'opérateur TI pourrait être moins bien défini en matière de
tâches et responsabilité.

Autre ••

Gestionnaire
1
1 1
Developpeur ....... 1

1 1
Administrateur système

Preposé au support TI
'1 1 1 1

Opérateur TI
1 1 1 1 l 1 i
1

0 10 20 30 40 50
% organisationnel

Fi gure 4.6 Répartition organi sationn elle des opération s TI par moyenne
 83

Comme l'on peut le constater, la figure 4.7 ci-dessous est très similaire à la figure 4.5. La
principale différence est que c'est maintenant «s upport » qui remplace «opérations ». Les
données sont similaires : 91 % des répondants ont choisi « autre(s) » avec une valeur de
« 0% ». Seulement 7 % des gestionnaires de support TI ne semblent pas avoir de postes de

support officiels tandis que 39 % semblent avoir des postes dédiés.

- Pre posé au support TI

- Opérateur TI

- Admini strateur
système
- Developpeur

- Gestionnaire

Autre
0 5 10 20 30 40 50 60 70 90
% organisationnel

Figure 4.7 Répartition organisationnelle du support TI par fréquence

La figure 4.8 reflète le rang par moyenne (en pourcentage) , similaire à la figure 4.6, mai s
ayant l'accent sur le préposé au support Tl. Contrairement à la figure 4.6, la concentration
vers le rôle de préposé au support TI est plus élevé que celle d'opérateur Tl. Ce fait
s'explique peut-être par le fait que le rôle de préposé au support TI est souvent plus connu et
mieux défini que les rôles d'opérations. Il serait donc plus commun d' avoir une répartition
dédiée pour ce genre de poste.
84

Autre

Gestionnaire
•i!i1 1

Developpeur

Administrateur système
Il . 1 1

Opérateur Tl .llJIl
1
1

Preposé au support TI
111 li 1 1 1 1 1

0 10 20 30 40 50 60 70
% organisationnel

Figure 4.8 Répartition organisationnelle du suppo1t Tl par moyenn e

PERFORMANCE

Un autre facteur important pour cette recherche est la mesure de KPI. Cette variable ne sera
pas utilisable sur tous les répondants, car il existe encore plusieurs entrepri ses qui n'utilisent
pas les KPI en tant qu'outil de gestion. La figure 4.9 illustre bien cette dynamique.

Opérations Support

• Panicipams ne mesurant • Participants ne mesurant

pa s de KPI pas de KPI
Panicipants mesurant des Panicipants mesuram des
KPI KPI

77% 80%

Figure 4.9 Ratio des répondants mesurant les KPI en opérations et support TI
 85

INDICES

Afin d'apporter une vue plus globale des données et aussi afin de permettre les analyses qui
suivront, des indices ont été créés pour chacune des variables suivantes: tâches, efficacité,
performance, maturité et outils .

Indice de tâches

La figure 4.10 montre la répartition du nombre de tâches réalisées par les services
d'opérations et de support chez les répondants. À noter la différence de répartiti on de tâches
entre le support et les opérations TI. Par contre, il ne faut pas oublier que le questionnaire
comporte une tâche de moins dans la question au nivea u du support. Ceci affecte bien
entendu l'indice comme on peut le constater, aucune réponse de support ne peut obtenir le
niveau 5.

•
1
5
1

1
l-ï 1 1
1 1
1 1 1 1 1

1
1 Support
i
1
1 1
• Opération s
1.....-

1
1 ;
1 1
1 1 1 1

0 10 20 30 40 50
Nombre de répondants

Figure 4.10 Indice de tâches

86

Indice de d'efficacité

La figure 4.11 représente l' efficacité (incluant Je support et les opérations). Puisqu'il est lié
au 7 choix de la question 22, chacune basée sur une échelle Likert de 1 à 5, les réponses
varient entre 5 et 35 (où 35 est l'efficacité maximale). Il est surprenant de remarquer ce
sommet à 30 qui selon cette échelle équivaut à une efficacité qui serait 85 % optimale . Sinon
le plateau entre 24 et 26 est aussi intéressant. Ces valeurs équivalent à une efficacité entre
68 % et 74 %. La moyenne se situe quand même à 24.7/35 (70 %).

12

lü
-"'
c(Il
"0 J \
c 8
0
Q.
'<l.l
r...
6 1 \
1
QJ

~
"0
QJ
r...
..c 4
e !'-/
z
0

2 1\1 \---
0 1 1
1
1

12 13 16 17 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
D
Échelle d'effcicacité

Figure 4.11 · Indice d ' efficacité

Indice de performance

Tel q ue mentionné précédemment, le nombre de participants ne mesurant aucun KPI est

sensiblement le même au niveau des opérations et du support Tl. Pourtant, en observant la
figure 4.12, on remarq ue que la moyenne au niveau du support semble plus élevée que celle
des opérations . Les moyennes sont de 2.37 pour les opérations et 3.21 pour le support TI. Il
est important de bien comprendre que cet indice ne mesure par la performance, mais plutôt le
fait de mesurer celle-ci. La disparité et le manque de données n' ont malheureusement pas
 87

permi s de créer un indice basé sur la performance mesurée. Il faut aussi noter que le
questionnaire contient 1 KPI de moi ns pour les opérations que pour le support.

1 1 1
8 1
1 1
1
7

...... • Support
• Üj)érations
1 1

--""==

0 ....
1 1 T . 1
1_.__ - ' - - _ _ _ _ _

1 1

0 5 10 15 20
Nombre de répond ants

Figure 4.12 Indice de mesure de perfom1an ce

Indice de maturité

Les questions 17 à 21 portent sur le niveau de maturité à l'aide de mises en situation inspirées
du modèle de maturité de Gartner (2006). Puisqu'il y a 5 questions dont le minimum vaut 1 et
le maximum 5, nous avons donc une échelle variant entre 5 et 25 (où 25 est le plus haut
niveau de maturité). Comme l'on peut voir à la figure 4.13, il existe une nette différence de
maturité entre les opérations et le support. Alors que pour les opérations, la fréquence
maximale est atteinte à 22, quant à lui, le sommet du support s'éteint rapidement dès qu'il
atteint 12. La moyenne de cet indice nous donne 16.86/25 (67 %) pour les opérations et
14.47/25 (57 %) pour le support Tl. Ces question s avaient pour but d'éliminer une grande
partie de l'aspect subjectif des réponses. Par contre, l'échelle utilisée est quand même assez
exigeante au niveau des choix offerts , ce qui explique probablement ces résultats.
88

9
8
1\ \
1\ 1 \
1\/
J
,l",,fJ'\'\
\1 ~ - Opérations
1 \ j i\
J1 j
11 1
1
\''
'
,, i'l J
1/ \

'\
r---'
~
J~
- Support

0
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 25
Échelle de maturité

Figure 4.13 Indice de maturité

Indice d'outils

En observant la figure 4.14, on constate que la majonté des répondants utilisent 5 outils et
plus. Ce qui n'est pas surprenant compte tenu du nombre d'outils existant sur le marché.
L'indice moyen pour les opérations est de 6.13 alors qu'il est de 5.85 pour le support. Nous
verrons comment plus tard cet indice influence (ou non) les autres facteurs.
 89

1 1 1 1 1
9
8
1 ri
1
1
~7
.... 1 1 1 ,_L
56 1
~ 1
~
r...
5
.o. 1 1 Support
s0 4 1

z3 1
, 1 • Opérations

1 1
2
1 1
-n 1

0 5 10 15
Nombre de répondants

Figure 4.14 Indi ce d ' utilisation d 'o util s

4.2 Analyse des données

Dans cette section, nous verrons en quoi les données recueillies permettent de répondre aux
questions. Afin de bien utiliser les données récoltées à l'aide du questionnaire, trois
techniques d'analyse statistique ont été utilisées selon le type de questions et variables. Avant
même de débuter l'analyse, un premier filtre a été appliqué aux données et certaines variables
agrégées (les indices) ont été créées afin nous donner une vue d 'ensemble sur l'impact de
chacune des variables. Une fois ces données bonifiées disponibles, le choix des techniques
d'analyse était relativement simple:

Comparaison entre booléens et booléens : test exact de Fi sher

Comparaison entre booléens et nombres : le test T (ou test de Student)

Comparaison entre deux nombres : le test du coefficient de Spearman

90

Le coefficient de Spearman sera noté en utilisant la formulation Rs et sa signification sera

suivie d'une étoile lorsque significatif à un niveau de 0.05 et deux étoiles lorsque significatif
à 0.01. Cette notation se base sur le standard du logiciel SPSS et est communément utilisée
par les statisticiens.

1) Liens entre la répartition des rôles et des tâches et l'efficacité au niveau des

opérations TI ainsi qu'avec les variables secondaires telles que la performance,

la maturité, les outils, les compétences et la situation professionnelle :

Essayons donc de répondre aux questions par ordre de priorité en débutant par
l'organisation des rôles et ses variables dépendantes soit l'efficacité, la performance
et la maturité. Débutons tout d'abord par l'analyse des résultats d'un test du
coefficient de Spearman entre le ratio de répartition des rôles opérationnels et
J'efficacité perçue.

RÔLES

Rôles et efficacité

Notons d'abord que nous n'observons pas de corrélation entre la répartition des rôles
et l'effi cacité globale perçue au niveau des opérations. On pourrait émettre
J'hypothèse que le rôle d'opérateur TI semble mal défini en comparaison à d'autres
rôles . Cette situation diminuerait donc l' importance du « qui » lorsqu' une tâche
opérationnelle est exécutée. En fait, une bonne portion des tâches requiert une
expérience générale en TI plutôt qu ' une spécialisation spécifique.

Cependant, les deux corrélations significatives suivantes sont apparues. Elles sont
présentées dans le tableau 4.2:
 91

Plus on assigne de gestionnaires CRs = 0.257") à des tâches opérationnelles,

plus l'efficacité au niveau de la documentation du support semble forte. On
peut émettre l'hypothèse qu ' il n'est pas rare que ce soit les gestionnaires qui
chapeautent les efforts de documentation. Comme les opérations cherchent
souvent à déléguer à la fonction support ce qui concerne le support
opérationnel, il est possible que cela s'accompagne de la production d' une
documentation de support plus étoffée afin de faciliter cette délégation .

Au contraire, il existe une corrélation négati ve entre l'i mportance des rôles
d'administrateurs systèmes (Rs = -0.266' ) et de développeurs (Rs = -0.297 ') à
des tâches opérationnelles et l'efficacité au niveau de la documentation
opérationnelle. On peut émettre l' hypothèse que ces deux groupes, ayant leur
propre documentation à tenir à jour, négligent celle touchant les opérations
ou qu'ils mettent moins l'accent sur cette activité.

Variable de rôles Variable d'efficacité Valeur Rs Valeur P + 1-

%gestion Documentation aidant le support 0.257* 0.047 +

%en administration
Documentation opérationnelle -0.266' 0.042 -
systèmes

% en développement Documentation opérationnelle -0.297. 0.022 -

Tableau 4.2 Corrélation entre la répartition des rôles opérationnels et 1'efficacité

Rôles et performance

Vérifions clone les résultats entre « rôles » et nos variables secondaires, en

commençant par « performance». Observons tout d'abord les résultats d'un test T
entre la répartition des rôles (pourcentage) et le fait de mesurer un KPJ suggéré ou
non (booléen). Tel que présenté au tableau 4.3, trois tests T significatifs ont été
identifiés se résumant à ceci :
92

En moyenne, plus les tâches opérationnelles sont effectuées par des préposés
au support TI, moins on mesqre le nombre d'incidents opérationnels (P =
0.033). On peut émettre l'hypothèse que lorsqu'un préposé au support TI
effectue des tâches opérationnelles, sa tâche principale est souvent de
rapporter les incidents aux spécialistes. On pourrait penser que cette métrique
soit plus surveillée par des opérateurs TI mais les données ne supportent pas
cette affirmation .

En moyenne, plus les tâches opérationnelles sont effectuées par des

administrateurs systèmes, plus on mesure le ratio de demandes
infrastructure/applications (P = 0.024). On peut émettre l'hypothèse que,
puisque les administrateurs systèmes se concentrent souvent sur
l' infrastructure, ils verraient un gain additionnel à surveiller cette métrique
lorsqu'ils effectuent des tâches opérationnelles .

En moyenne, plus les tâches opérationnelles -sont effectuées par des rôles en
dehors ("autres") de ceux plus communément suggérés par les référentiels
reconnus, moins on mesure les bris d'entente de services (P = 0.028). Nos
données ne semblent pas prouver que les deux variables sont inversement
proportionnelles au degré de maturité des organisations , car aucun test sur ce
plan n'est significatif. On peut émettre l'hypothèse que les unités
opérationnelles ayant besoin de rôles spéciaux auraient donc des métriques
plus difficiles à mesurer. Ce qui rendrait la mesure de bris de service moins
commun pour ce type de situation.
 93

Variable de rôles Variable de pe1formance Valew· P + 1-

%en support TI Mesure le nombre d' incidents opérationnels 0.033 -

Mesure le ratio de demande au ni veau de

% en développement l'infrastructure contre celle au ni vea u des 0.024 +
applications

Mesure le nombre de bris d'entente de

% autre(s) 0.028 -
services

Tableau 4.3 Différence de moyennes entre la répartition des rôles et la perfo rman ce opérationnelle

Aussi, il est intéressant de constater qu'en vérifiant les résultats des tests du
coefficient de Spearman entre toutes les répartitions de rôles avec l'indice de
performance, il n'existe aucune corrélation significative. li ne reste qu'une analyse à
effectuer au niveau des rôles et de la performance à l'aide d' un autre test du
coefficient de Spearman entre les mesures de chaque KPI et la répartition de chaque
rôle dédié aux opérations. Pour ce test, un seul résultat est significatif:

Plus les tâches et responsabilités opérationnelles sont distribuées dans un rôle

dédié aux opérations, plus le nombre de bris d'entente de service est élevé
CRs =0.986*\

Ce constat étrange peut être expliqué pour plusieurs raison s. La première hypothèse
est que plus les rôles sont spécialisés au niveau des opérations, plus l'entreprise a un
besoin élevé à ce niveau et plus les ententes de service sont mesurées de manière
assidue. Un autre constat est que les données au niveau des résultats des KPI sont peu
élevées par rapport au nombre de répondants. Il était à prévoir que ce genre de
problème subviendrait, car il n'est pas toujours simple d'obtenir ce ty pe de données
précises lorsque l'on répond à un questionnaire. Ce genre de données n'est souvent
pas simple à obtenir, et compte tenu de la longueur du questionnaire, il est possible
qu'une partie des répondants ait préféré ne pas foùrnir de chiffres précis.
94

D'autres facteurs dont il faut tenir compte lorsque l'on récolte des mesures de
performance sont les facteurs d'entreprise. Par exemple, un certain type d'entreprise
pourrait possiblement avoir un modèle d'entreprise plus agressif au niveau des
ententes de services. Par contre, l'impact subi lors de bris pourrait être moins
important que celui d'une autre compagnie qui œuvre dans le secteur bancaire par
exemple. Ces facteurs sont par contre difficiles à mesurer et feront partie des
limitations de cette recherche.

Rôles et maturité

Passons maintenant à la prochaine analyse entre les rôles et la maturité. Cinq tests
significatifs ont été identifiés à l'aide du test de coefficient de Spearman. Tel
qu ' établi au tableau 4.4:

Plus il y a d'administrateurs systèmes assignés à des tâches d'opérati ons ,

moins la maturité au niveau des méthodologies de travail semble élevée (et
vice-versa) (Rs = -0 .290*). On peut émettre l'hypothèse que lorsque des
administrateurs systèmes ne sont pas en mesure de déléguer leurs tâches
opérationnelles aux opérateurs TI, c'est un signe que leurs méthodes de
travail sont moins matures.

Plus il y a de gestionnaires assignés à des tâches opérationnelles, plus le

niveau de maturité semble élevé dans la gestion du cycle de vie des actifs (Rs
= 0 .278'), la gesti on de la disponibilité CRs = 0.342**) et fortement au ni veau
de la survemance TI (Rs = 0.255 \ Surprenamment, ce facteur va même
jusqu'à corréler avec l'indice global de maturité déterminé par toutes les
réponses des questions 17 à 21 (Rs = 0.26\ Une hypothèse pouvant pour
expliquer ce phénomène serait que la maturité es t un facteur majeur pour les
gestionnaires . Ceux qui mettent un peu plus la main à la pâte, réussissent
 95

mieux à atteindre des niveaux de maturité élevés, car ils obtiennent une
meilleure vision du terrain.

Vari able de rô les Vari able de maturi té Vale ur Rs Valeur P + 1-

%en admin istration

Méthodologie de travail -0.290* 0.024 -
systèmes

%en gesti on Gestion du cycle de vie des actifs 0.278* 0.032 +

%en gestion Surveillance Tl 0.342** 0.007 +

%en gestion Gestion de la disponibilité o.2ss· 0.049 +

%en gestion Indice de maturi té opérationnelle 0.26* 0.045 +

Tableau 4.4 Corrélation entre la répartition des rôles et la matu rité opérati onn elle

Rôles et autres tests significatifs

Outre les variables plus directement li ées à la questi on de la recherche, i 1 ex iste aussi
un bon nombre d 'autres tes ts signi ficatifs tel s qu' observés au tableau 4.5 . Parmi
ceux-ci , on pounait remarquer un cas intéressant qui semble être au niveau de la
répartition des rôles opérationnels et du su pport applicatif. Celui -ci semble bien
cadrer avec la définition plus moderne des taches opérationnelles . Étrangement, les
ges ti onnaires qui ont le plus d 'expérience en opérations sont aussi ceux qui ass ignent
le moins de ressources dédiées aux opérations. Plus ieurs autres tests significatifs sont
aussi notés ci-dessous mais puisqu'ils ne sont pas reliés directement à nos questions
de recherche , aucun e hypothèse détai llée ne sera émi se à leur égard .
 96

Variable indépendante Variable dépendante Yalew· R 5 Valeur P Méthode + 1-

Rôles: % d'opérateurs TI Tâches : Soutenir les applications n.a. < 0.001 TestT +

Rôles : % autre(s) Tâches : Soutenir les appl ications n.a. 0.029 Test T +

Rôles: % d'administrateur
Tâches : Gestion du cycle de vie des actifs n.a. <0.001 Test T +
systèmes

Rôles : % de développeurs Tâches : Gestion du cycle de vie des actifs n.a. < 0.001 TestT +

Rôles : % d'administrateur
Tâches : Autre(s) n.a. < 0.001 Test T -
systèmes

Outils: Utilise un système de gestion du

Rôles : % autre(s) n.a. 0.033 Test T +
cycle de vie automatisé des documents

Rôles: % d' administrateur Outils : Utilise un système de gestion du

n.a. < 0.001 Test T +
systèmes cycle de vie des actifs

Outils :Utilise un système de gestion du

Rôles: % d' opérateurs Tl n.a. 0.038 Test T +
changement

Rôles: % d'administrateur Compétences et situation professionnelle :

n.a. 0.042 Test T +
systèmes Travaille au siège social

Compétences et situation professio nn elle :

Rôles : % d' opérateurs TI n.a. 0.027 Test T +
Améliore ou influence les processus

Rôles: %d ' admi nistrateur Compétences et situation professionnelle :

n.a. 0.034 Test T -
systèmes Améliore ou influence les processus

Compétences et situation professionnelle :

Rôles : % d'opérateurs Tl -0.353 .. 0.006 Speannan -
Années d' expérience en opérations

Rôles: % d'administrateur Compétences et situation professionnelle :

o:5o2*' <0.001 Spearman +
systèmes Années d'expérience en opérations

Compétences et situation professionnelle :

Rôles : % de déve loppeurs 0.3· 0.02 Spearman +
Années d' expérience en opérations

Compétences et situation professionnelle : 0.339 ..

Rôles : % autre(s) 0.008 Spearman +
Nombre d' employés au Canada

Tableau 4.5 Relations entre la répartition des rôl es, les tâches, les outils, les compétences et la situation

profession nelle opérationnelle

 97

TÂCHES

Tâches et efficacité

Passons maintenant à la deu~ième variable indépendante de cette recherche : les

tâches. Nous présenterons les résultats dans le même ordre gue précédemment.
Commençons alors par les différences de moyennes (test T) avec l'efficacité (tableau
4.6) . Seulement deux différences de moyennes significatives peuvent être notées :

En moyenne, là où les individus assignés à un rôle d'opérations sont aussi

responsables des tâches de soutient des services de l'infrastructure, la
maturité de la documentation opérationnelle est plus élevée (P = 0.005). On
peut émettre l'hypothèse que puisque l'étendue des responsabilités
opérationnelles est plus large lorsqu'i.l inclut aussi certaines parties de
l'infrastructure, la documentation est plus complète (et donc plus efficace).

En moyenne, là où les individus assignés à un rôle d'opérations sont aussi

responsables de tâches «autres», l'efficacité pour commander leur matériel
est moins élevée (P = 0.047). On peut émettre l'hypothèse que le processus
de commande de matériel peut être souvent long et difficile à suivre lorsque
mal organisé. En considérant que la majorité des répondants n'effectuent pas
de tâches en dehors de cel les plus communément utilisées, on pourrait en
déduire que ceux dérogeant de ce standard pourraient avoi r un certain
manque d'organisation. Ce manque d'organisation se reflèterait aussi dans
d'autres processus, dont la commande de matériel qui pourrait être plus
sensible à ce facteur d'un point de vue de l'efficacité.
98

Variable de tâches Variable d'efficacité Valeur P + 1-

Soutenir les services de
l'infrastructure
Documentation opérationnelle 0.005 +

Autre(s) Commande de matériel 0.047 -

Tableau 4.6 Différence de moyennes entre les variables de tâches et d ' efficacité opérationnelle

Tâches et performance

En poursuivant avec un test de Fisher entre les variables de tâches et de mesure de

performance (booléen à booléen), aucune dépendance n'a été trouvée. Un résultat
similaire est aussi obtenu lorsque l'on utilise un test T afin de vérifier la différence de
moyennes entre les tâches et la performance des KPI. Même les indices de tâches et
de performance ne corrèlent pas lorsque l'on réalise le test du coefficient de
Spearman. Si l'on se base sur ces résultats, les tâches effectuées ne semblent pas
avoir d'effet direct sur la performance opérationnelle.

Tâches et maturité

Par contre, la situation semble différente lorsque l'on analyse les tâches et la
maturité. Comme l'on peut constater au tableau 4.7, il existe deux tests T significatifs
tels que suit :

En moyenne, là où les individus en opérations effectuent les tâches de

gestion le cycle de vie des actifs, la gestion de la disponibilité semble plus
mature (P = 0.033). On peut émettre l'hypothèse que la gestion du cycle de
vie des actifs (de manière proactive) aide à rendre les systèmes plus
disponibles en évitant des problèmes dus à l'utilisation d'équipement non
supporté par exemple.
 99

En moyen ne, là où le s indi vidus en opérati ons exécutent manu ellement des
tâches, leur processus semblent être moins matures (P = 0.033). On peut
émettre l' hypothèse que les processus matures deviennent plus effi caces en
ce qui concerne le temps d 'exécution et le co ût. L 'a uto mati sation
normalement atteint ces objectifs à plus ou moins long terme, ce qui
ex pliquerai t ce rés ultat.

Variab le de tâches Variabl e de maturité Vale ur P + 1-

Gestion du cycle de vie
des acti fs
Gestion de la disponibili té 0.033 +

Exécute des tâches Maturité des processus 0.027 -

Tableau 4.7 Différence de moyenn es entre les variab les de tâc hes et de maturité opérat ionne ll e

Tâches et autres tests significatifs

Tel que décrit lors de l'analyse des fac teurs touchant la répartiti on des rôles (voir
tableau 4.5), il existe plusieurs tes ts signi ficatifs entre les rôles et les tâches . Au -delà
de ces corrélati ons, le tableau 4.8 démontre bien les autres li ens ex istant avec les
variables de tâches. Fait intéressant, 73 % des gens en opérations responsables de
gérer le cycle de vie des actifs le fait à J'aide d' un outi l. Par contre, aucun tes t n'a été
sign ificati f sur ces variables. Les différences de moyennes au nivea u du nombre
d'employés peuvent aussi être intéressantes à évaluer. Selon ces informations, les
gens effectuant les tâches de gestion de cycle de vie des actifs ont généralement
moins d'employés au Québec (P = 0.003) et a u Canada (0.046). Encore une fois,
puisque les tests ci-dessous ne sont pas reliés directement à nos questions de
recherche, aucune hypothèse détaillée ne sera émise à leur égard.
100

Variable indépendante Variable dépendante ValeurP Méthode + 1-

Tâc hes : Soutenir les Outi ls: Utilise un systè me de gestion du cycle
0.05 Fisher + 1-
services de l'infrastructure de vie des actifs

Tâches : Gestion du cycle Compétences et situati on professionnelle :

0.023 Fisher + 1-
de vie des actifs Travaille au siège social

Tâches : Exéc ute des Compétences et situation professionnelle :

<0.001 Fisher + 1-
tâches Exéc ute des processus

Tâches : Gestion du cycle Compétences et situation professionnel le:

0.003 Test T -
de vie des actifs Nombre d 'employés au Québec

Tâches : Gestion du cycle Compétences et situation professionnelle :

0.046 Test T -
de vie des actifs Nombre d'employés au Ca nada

Tableau 4.8 Relations entre les tâches, les outils, les compétences et la situation professionnell e
opérationnelle

AUTRES TESTS ET CONCLUSION

En effectuant un test du coefficient de Spearman entre la maturité et l'efficacité

opérationnelle (incluant les indices), on constate immédiatement l'un des liens les
plus significatifs trouvés jusqu'à présent. Plusieurs coiTélations sont aussi hautement
significatives entre les deux indices et confirment clairement le lien entre ces deux
variables (Rs = 0.515 **). De plus nou s observons aussi une corrélation entre la
maturité et la mesure de performance (Rs = 0.274\ ce qui n'est pas surprenant.

Un autre facteur important au niveau des indices est corrélation entre l'utilisation
d'outil et la mesure de performance (Rs = 0.29\ Puisque les outils sont maintenant
quasi indispensables afin de bien mesurer nos KPI, il n 'es t pas étonnant de voir ce
résultat. On peut donc dire qu'il existe une dépendance entre l'utilisation d'outils et
l' efficacité lors de support TI.

Plusieurs autres tests plus ou moins directement liés aux questions de la recherche
ont aussi été notés significatifs. En observant le tableau en appendice D, parmi
presque une centaine de tests significatifs, quelques faits notables en sont ressorti s.
 101

Lors d'un test T entre les outils et la maturité, une corrélation fortement négative
semble exister entre l'utilisation de documents partagés (serveur de fichiers) et 4
facteurs de maturité opérationnels : méthodologie de travail (P < 0.001), surveillance
TI (P = 0.021) , gestion de la disponibilité (P = 0.001) et les processus (P < 0.001).
Cette tendance est aussi confirmée par une valeur P < 0.001 en comparant l'utilisation
des documents partagés et l'indice de maturité. Cette confirmation nous lai sse croire
que l'utilisation de documents partagés semble avoir un effet négatif important sur la
maturité d'un département opérationnel.

Lors de ce même test, une corrélation positive semble aussi exister entre l'utili sation
de wiki et 4 facteurs de maturité opérationnels : méthodologie de travail (P = 0.008),
surveillance TI (P = 0.032), gestion de la disponibilité (P = 0.009) et la gestion du
cycle de vie des actifs (P = 0.043). Cette tendance semble assez fo rte pour que l'on
observe aussi une corrélation entre l'utili sation de wiki et l'indice de maturité
opérationnelle (P = 0.007). Alors que pendant ce temps, l'utilisation de Sharepoint ou
d'un outil de gestion de cycle de vie automatisé de la documentation ne semble avoir
aucun effet sur l'indice d'efficacité (P = 1). Cette tendance se confirme lorsque l'on
compare J'indice d'outils à celui d'efficacité en calculant le coefficient de Spearman
dont la valeur Rs = 0.014. Ces résultats démontreraient donc qu 'en moyenne les
outils ont peu d' influence sur l'efficacité. Alors que certains cas spécifiques semblent
en moyenne avoir un impact significatif sur la maturité.

En concluant la première question de cette recherche, la figure 4.15 représente le

ratio d'influence de chacune des variables au ni veau des opérations TI. En compilant
une liste de tous les tests significatifs par variable, nous pouvons voir lesquels
semblent le plus se démarquer d'un point de vue statistique. Nous pouvons remarquer
que la maturité semble être la variable la plus souvent significative au niveau des
opérations TI. L'efficacité aussi semble jouer un rôle important en deuxième
position. Les performances jouent un rôle moindre pour une simple raison :
l'échantillonnage au niveau des valeurs de mesure de KPI est souvent de petite taille
ce qui complexifie les tests statistiques. Pour résumer de très haut niveau la situation
102

opérationnelle: la mesure de performance et l' efficacité influencent la maturité alors

que l'utilisation d 'outils influence la mesure de performance. Voyons maintenant
voir ce qui nous attend au ni veau des variables au niveau du support TI.

Figure4.15 Répartition des variab les significatives au ni veau des opérati ons TI

2) Liens entre la répartition des rôles et des tâches et l'efficacité au niveau du

support TI ainsi qu'avec les variables secondaires telles que la performance, la

maturité, les outils, les compétences et la situation professionnelle :

RÔLES

Rôles et efficacité

Répétons maintenant les mêmes étapes que pour le rôle opérationnel, mais cette fois
pour le rôle de support TI. Commençons par l'analyse des résultats d' un test du
coefficient de Spearman entre le ratio de répartition des rôles au niveau du support et
 103

de l'efficacité perçue. En observant l'unique corrélation du tableau 4.9 nous pouvons

résumer les résultats comme suit:

Plus il y a de développeurs effectuant des tâches de support, moins

l'efficacité au niveau de la documentation opérationnelle semble forte CRs =-
0.271 *). Ce résultat est difficile à justifier ou comprendre, mais il semble
concorder avec la même analyse lorsque nous avions fait le test pour les rôles
opérationnels.

Variable de rôles Variable d'efficacité Valeur Rs Valeur P + 1-

% en développement Documentation opérationnelle -0.271 . 0.023 -

Tableau 4.9 Corrélation entre la répartition des rôles au niveau du suppon Tl et de 1'efficacité

Rôles et performance

Observons maintenant les résultats d ' un test T entre les pourcentages de répartition
au niveau des rôles effectuant du support TI et le fait de mesurer un KPI suggéré ou
non (booléen). Contrairement aux opérations, aucune différence de moyennes
significative ne peut être trouvée lors de ce test. Par contre lorsq ue l 'on effectue un
test du coefficient de Spearman entre les mesures de chaque KP1 et le pourcentage de
chaque rôle dédié au support, plusieurs corrélations sont trouvées. Bien que l'indice
de performance ne semble pas corréler directement avec la répartition des rôles, ces
résultats semblent montrer qu'en augmentant le ratio dans des rôles dédiés au
support, cela influence la performance de manière positive. 11 en va aussi pour
certains autres rôles qui semblent avoir 1'effet contraire. Le tableau 4.10 démontre
bien ces relations.

Variable de rôles Variable de performance Valeur P

104

Délai moyen (en minutes) pour escalader un

% support TI incident lorsqu'une résolution à la première 0.285* 0.396 +
ligne n'est pas possible

Nombre de billets de support ouverts en

%s upport TI 0.43* 0.046 +
moyenne par jour

Délai moyen (en minutes) pour escalader un

% en opérations incident lorsq u'une résolution à la première -0.137** 0.687 -
ligne n'est pas possible

Délai moyen (en minutes) pour escalader un

% en administration
inciden t lorsqu'une résolution à la première -0.302* 0.366 -
systè mes
ligne n'est pas possible

Nombre de billets de support ouverts en

% en développement -0.43* 0.046 -
moyenn e par jour

Tableau 4.10 Corrélation entre la répartition des rôles au niveau du support TI et la performance (KPJ)

Les mesures des données liées au KPI du support TI ont subi la même difficulté que
pour les gens d'opérations . Le nombre de répondants ayant fourni ces informations
étant peu élevé, il es t difficile d'obtenir un large échantillonnage pour un cas donné.
Par contre contrairement aux opérations, la majorité des---tests significatifs- ont été
retrouvés lors des tests du coefficient de Spearman plutôt que lors du test T.
 105

Rôles et maturité

Passons maintenant à la prochaine analyse entre les rôles et la maturité.

Contrairement aux opérations il ne semble y avoir aucune corrélation entre la
répartition des rôles et la maturité du support TL Peut-être est-ce dû au fait que la
répartition semble plus concentrée vers les postes dédiés au support. Bien que la
moyenne de maturité semble plus faible du côté support, ce résultat nous indique que
le facteur influent doit se trouver parmi les autres variables.

Rôles et autres tests significatifs

De manière similaire aux opération s, il existe aussi un bon nombre d'autres tests
significatifs moins directement liés à la question de la recherche tels qu'observés au
tableau 4.11.
 106

Variable indépendante Variable dépendante Valeur Rs Valeur P Méthode + 1-

Rôles: % d'opérateurs Tl Tâche : Première ligne de contact n.a. < 0.001 TestT +

Rôles : % d'opérateurs Tl Tâche : Surveille les systèmes n.a. <0.001 Test T +

Tâche : Indice de tâches au niveau du support

Rôles: %d'opérateurs TI 0.287* 0.015 Spearman +
Tl

Tâche : Indice de tâches au niveau du support

Rôles : % autre(s) -0.284* 0.016 Spearman -
TI

Rôles: % Outils : Utilise les systèmes de gestion de

n.a. 0.018 Test T +
d' administrateur systèmes document et de contenu

Rôles : % de Outils: Utilise un système de gestion du cycle

n.a. 0.005 Test T -
développeurs de vie automatisé des documents

Rôles: % de Outils : Utilise un système de gestion du cycle

n. a. 0.044 Test T -
développeurs de vie des actifs

Rôles:% Outils : Utilise un portail afin de répondre aux

n.a. O.ül5 Test T +
d'administrateur systèmes questions fréquentes

Compétences et situation professionnelle :

Rôles: % d' opérateurs TI n. a. 0.004 Test T +
Exécute des processus
- -- - --

Compétences et situation professionnelle :

Rôles: % d' opérateurs Tl n.a. < 0.001 Test T +
Améliore ou influence les processus

Rôles: % Compétences et situation professionnelle : 0.32.. 0.007 Spearman +

d'administrateur systèmes Années d'expérience en support TI

Compétences et situa ti où professionnelle :

Rôles : % autre(s) 0.34** 0.004 Spearman +
Nombre d' employés en support à sa charge

Compétences et situation professionnelle :

Rôles : % autre(s) 0.358** 0.002 Spearman +
Nombre d' employés au Québec

Compétences et situation professionnelle :

Rôles : % autre(s) 0.35 ** 0.003 Speannan +
Nombre d'employés au Canada

Compétences et situation professionnelle :

Rôles : % autre(s) 0.282* 0.02 Spearman +
Nombre total d' employés en opérations TI

Compétences et situation professionnelle :

Rôles : % autre(s) 0.299* 0.01 3 Spearman +
Nombre total d'employés en support TI

Compétences et situation professionnelle :

Rôles : % autre(s) 0.252* 0.037 Spearman +
Nombre total d ' employés en Tl

Tableau 4. 11 Relation s entre la répartition des rôles, les tâches, les outils, les compétences et la situation

professionnelle au niveau du support TI

 - - - -- - -- - - - - - - -

107

TÂCHES

Tâches et efficacité

Passons encore une fois à la deuxième variable indépendante de cette recherche : les
tâches. En gardant le même ordre que précédemment, commençons donc par
observer les différences de moyennes (test T) avec l' efficacité. Trois différences de
moyennes significatives peuvent être notées :

En moyenne, là où les individus assignés à un rôle de support sont aussi

responsables d 'être la première ligne de contact, l'efficacité au niveau des
commandes de matériel (P = 0.02) , de la documentation aidant le support TI
(P = 0.008) et même de la documentati on opérationnelle (P = 0.012) est plus
élevée. Ce lien va même jusqu'à influencer J'indice global d'efficacité, ce
qui n'est pas surprenant étant donné que cette tâche est à la base même du
rôle de support. Il faut aussi noter que peu de répondants (environ 4 %)
affirmaient ne pas effectuer cette tâche. Ce qui nous lai sse avec des
échantillons de p'êtite taille, mai s quand même significatifs.

En moyenne, là où les individus assignés à un rôle de support sont aussi

responsables de tâches «autre », l'efficacité lors de commande de matériel
est moins élevée (P = 0.025). Bien que ce rés ul tat semble difficile à
expliquer, il est aussi présent au niveau des opérations.
108

Vari able de tâches Variable d' ef:ficaci té Valeur P + 1-

Première ligne de contact Commande de matériel 0.02 +

Première ligne de co ntac t Documentation aidant le suppmt TI 0.008 +

Première ligne de contact Documentation opérationnelle 0.012 +

Première ligne de contact Indice d'efficacité au ni veau du suppo rt Tl 0.001 +

Autre(s) Commande de matériel 0.025 -

Tableau 4.12 Différence de moyennes entre les variables de tâches et d' efficacité en support T l

Tâches et performance

Laissons maintenant place à un test de Fisher entre les variables de tâches et de

mesure de performance (booléen à booléen). Contrairement aux résultats
opérationnels, nou s avons plusieurs tests significatifs :

Il existe une dépendance (P = 0.004) entre le fait d' être responsable de la

première li gne de contact en de support TI et l'utili sation de métriques
n'ayant pas été listées dans le questionnaire. On peut émettre l'hypothèse que
ceux qui n'ont pas la responsabilité d'être la première ligne de ·contact lors de
support TI seraient portés à avoir une si tuation sortant de la norme, et donc
devant utiliser des métriques différentes.

Il existe une dépendance entre le fait d'être responsable de gérer le cycle de

vie des actifs en de support TI et le fait de mesurer ou non le taux d'abandon
d ' appel de support (P =0.027). Basé sur la distribution des variables, on peut
émettre l'hypothèse que les préposés au support ayant la responsabilité de
gérer le cycle de vie des acti fs mettent moin s l' accent sur le support par
téléphone, et mesurent donc moins cette variable. Il n' est pas rare qu'une
équipe de support soit séparée en deux groupes : support utilisateur (souvent
par téléphone) et support des postes de travail. li y a donc des différences
 10 9

dans les responsabilités de ces sous-groupes, mais cette segmentation n'est

bien sûr pas applicable à tout modèle et taille d' entreprise. D' ailleurs cette
hypothèse se fait renforcer par un test T qui démontre qu'en moyenne (P =
0.011), pour les individus assignés à un rôle de support qui sont aussi
responsables de la gestion du cycle de vie des actifs, le nombre de billets de
support ouvert chaque jour est plus fa ible. Cette dynamique est encore une
fois expliquée par la nature même du travail impliquant des tâches de support
différentes . Par exemple, pendant que les agents de support au téléphone
réinitialisent les mots de passe de 10 utilisateurs, un agent de support aux
postes de travail pourrait corriger un problème de données corrompues.

Il existe une dépendance entre le fait d'avoir des res ponsabilités moins
communes (ne faisant pas partie du questionnaire) en support TI et
l'utilisation de métriques n'ayant pas été listées dans le questionnaire (P =
0.024 ). Basé sur la distribution des variables, on peut émettre 1' hypothèse
que la majorité des répondants utili sent à la fois les tâches et les métriqu es
les plus communément connues par les référentiels populaires. En effet la
majolité de la distribution semble à la fois utili ser les tâches et les métriques
suggérées au questionnaire. Ce qui voudrait auss i signifier que le
questionnaire et les référentiels couvrent en majeure parti e les besoins et la
réalité des professionnels en TI.

Variable de tâches Variable de performance Valeur P Méthode + 1-

Première ligne de contact Autre(s) type de mesure 0.004 Fisher + 1-

Gestion du cycle de vie

Mesure le taux d'abandon d'appel de support 0.027 Fisher +1-
des actifs

Autre(s) Autre(s) type de mesure 0.024 Fis her + 1-

Gestion du cycle de vie Nombre de billets de suppo rt ouverts en

0.011 Test T -
des actifs moyenne par jour

Tableau 4.13 Relation entre les variables de tâches et la mesure de performance en support TI
110

Tâches et maturité

Passons maintenant à la variable finale, directement liée aux objectifs de recherche:

la matmité. Le nombre de résultats significatifs selon un test T est le même que pour
les opérations. Conm1e le démontre le tableau 4.14, trois tests T significatifs ont été
retenus :

- En moyenne, là où les in di vi dus assignés à un rôle de support sont aussi

responsables d'être la première ligne de contact, la maturité de la gestion de
disponibilité est plus élevée (P = 0.033). D'un autre côté, plus ils sont
responsables de tâches moins standards (autres), plus en moyenne leur
maturité baisse (P = 0.045). Cela pourrait s'expliquer par le fait que le
modèle de maturité traditionnel au niveau du support TI place souvent les
individus comme première ligne de contact. En fait comme l'on a pu
remarquer précédemment, peu de gens en support prétendent ne pas être la
première ligne de contact.

- En moyenne, là où les individus assignés à un rôle de support sont aussi

responsables de la surveillance des systèmes, la maturité au niveau de la
méthodologie de travail de leur département est moins élevée (P = 0.022).
Cette différence de moyennes est possiblement aussi liée au fait que la
spécialisation en support soit préconisée.

Vari able de tâches Variable de maturité Valeur P +1

Première ligne de contact Gestion de la disponibilité 0.033 +

Surveille les systèmes Méthodologie de travai l 0 .022

Autre(s) Gestion de la disponibilité 0 .045

Tabl eau 4.14 Différence de moyennes entre les variables de tâches et de maturité au niveau du support TI
 11 1

Tâches et autres tests significatifs

Mai ntenant que tous les facteurs principaux ont été couverts, nous all ons terminer en
testant les tâches avec les outil s, les compétences et la situati on professionn ell e.
Comme le démontre le tableau 4 .15, cinq tests signi ficatifs ont été retenus :

Il existe une dépendance entre le fai t d' être res ponsables d'être la premi ère
ligne de contact ell support TI et l'utilisati on d' outils de surveillance
automati sés (P = 0.()45 ). Basé sur la di stribution des vari ables, on peut
émettre l' hypothèse que la majori té des répondants étant responsables de
cette tâche utili sent aussi un système de survem ance automati sée. Dans la
majorité des modèles de support, un e éq uipe de support sera res ponsable
jusqu 'à un certai n niveau de garder à vue ces sys tèmes de surveillance. Bien
que ce modèle pourrait moins s'appl iquer à des éq ui pes de support
téléphoni q ue ou responsables des postes de travai l, il s'applique très bien à
un centre d'opératioas réseaux (communément appelé NOC).

Il existe un e dépendance entre le fait d'être respo nsables de la ges ti on du

cycle de vie des ac6fs en support TI et l' utili sati on d'outi ls de ges tion du
cycle de vie des actifs (P = 0.008 ). Basé sur la distribu tion des variables, on
peut émettre l'hypothèse que la majori té des répond ants étant res ponsables
de cette tâche utilisen t aussi un système afin de gérer cell e-ci . Bien que le
mot «système» puisse laisser place à interprétation, il serait intéressant de
voir combien de systèmes (appl ications) spéciali sés sont uti lisés, autres que
les feui lles de calcul Excel. Mal heureusement les données ne peuvent pas
permettre de vérifier cet aspect.

En moyenne, là où les individus assignés à un rôle de support sont aussi

responsables de surYeiller les systèmes, le nombre d'employés au Québec (P
= 0.049) et le nombre d'employés supervisés en support (P = 0.042) sont
112

moins élevés. On peut émettre J' hypothèse que là où cette tâche est effectuée
par des individus responsables du support, la taille de l'entreprise et du
département de support TI sont généralement plus petits.

Variable indépe nd ante Vari able dépendante Vale ur P M éthode + 1-

Tâches : Première ligne Outils : Utilise un système de surveillance

0.045 Fisher +1-
de contact automatisée

Tâches : Gestion du cyc le Outils : Utilise un système de gestion du cycle

0.008 Fisher + 1-
de vie des actifs de vie des actifs

Tâches : Surveille les Compétences et situation professionnelle :

0.049 Test T
systèmes Nombre d'employés au Québec

Tâches : Surveille les Compétences et situation professionnelle :

0.042 Test T
systèmes Nombre d'employés supervisés en support

Tableau 4.1 5 Relations entre les tâches, les outil s, les compétences et la situation professionnelle
des répondants en suppmt TI

AUTRES TESTS ET CONCLUSION

Afin de conclure les tests statistiques au niveau du support, tous les tests significatifs
présents entre les variables sont présentés en appendice E . Puisque cette liste est
longue, voici les grande lignes et faits saillants des facteurs d'influence au niveau du
su pport.

Bien que peu de liens individuels se mblent présents entre les outil s et l'efficacité, les
deux indices corrèlent positivement (Rs = 0.24*\ On peut donc di re qu ' il existe une
dépendance entre l'utilisation d'outils et l'efficacité lors de support TI.

Parmi les outi ls, l'utiHsation d'un wiki semble avoir de l'influence sur plusieurs
variables de mes ure de performance. Cette influence se confirme alors qu 'une
différence de moyenne est significative lorsq ue l'on teste cet outil à l'indice de
performance (P = 0.002). Malgré que ce test signi ficatif soit le seul entre les outils et
 113

l'indice de performance, il existe plusieurs autres liens entre l'indice d'utilisation

d'outil et les variables de performance. Ces liens vont jusqu'à corréler entre les deux
indices lors d'un test du coefficient de Spearman CRs = 0.32*'). On peut donc dire
qu'il existe une dépendance entre l'uti lisation d'outil et la performance lors de
support TI.

D'ailleurs au niveau des outils et de la maturité, le wiki semble aussi relié à plusieurs
variables de maturité. Même si aucune corrélation ne semble présente au njveau des
indices d'outils et de maturité, l'utilisation du wiki semble en moyenne influencer
l'indice de maturité CP= 0.002). L'utili sation de systèmes de billet semble aussi être
un autre outil qui en moyenne influence positivement l'indice de maturité . On
pourrait donc en déduire que l'utilisation d'un wiki et d'un système de billets
influence positivement la maturité parmi les fonctions en support TI.

La maturité et J'efficacité semblent aussi avoir plusieurs corrélations significatives

lors de tests du coefficient de Spearman. Ces résultats se confirment aussi alors que
les deux indices corrèlent fortement CRs= 0.352' \ On peut donc dire qu'il existe une
dépendance entre la maturité et l'efficacité lors de support Tl.

Au niveau de la mesure de performance et de l'efficacité, les deux KPI les plus

communs au niveau du support TI semblent avoir le plus d'influence de l'indice
d'efficacité. La mesure du taux de résolutionCP = 0.03) ainsi que la mes ure du délai
moyen afin de résoudre un incident à la première ligne CP = 0.015) semblent avoir un
effet positif sur J'efficacité. Le nombre de billets ouvert en moyenne par jour semble
aussi corréler avec l'indice d'efficacité CRs = 0.663*). Cette corrélation es t fort
probablement expliquée par la perception d'efficacité face au travail accompli.

En ce qui concerne les compétences et situation professionnelles , la variable la plus

intéressante sur le plan du support est au niveau de la certification ITIL. Bien que le
taux d'individus certifiés soit suffisant pour effectuer des tests, peu de résultats
114

significatifs en sont ressortis. Le lien le plus fortement significatif semble être au

niveau d'un outil spécifique à certains concepts ITIL: l'utilisation de gabarit de
documentation. Ce résultat serait logique, puisque certaines particularités de l'ITIL
doivent être mieux connues et utili sées par les individus détenant la certification. Par
contre, il est étonnant qu ' aussi peu de résultats significatifs soient ressortis lors de
tests similaires.

Sinon, sur le plan de l'efficacité du support, contre toute attente, on retrouve une
différence de moyenne significative négative entre le fait d' être certifié ITIL et
l'efficacité en support TI (P = 0.044) . Serait-ce parce que le modèle suggéré par
l'ITIL est trop lourd et peu efficace? De plus amples investigations pourraient être
faites à ce niveau, car bien que la valeur P ne soit pas extrêmement fo rte, les
échantillons utilisés pour ces tests comprennent des nombres importants suscitant de
l'intérêt.

En concluant la deuxième- question de cette recherche, la figure 4.16 représente le

ratio d'influence de chacune des variables au niveau du support TI. En suivant le
même principe que pour la figure 4 .15 (opérations), nous pouvons voir quelles
variables semblent le plus se démarquer d'un point de vue statistique. Nous pouvons
remarquer que la performance (et ses mesures) semble être la variable la plus souvent
significative au niveau du support TI. Cette différence entre en contraste avec le
résultat opérationnel , car l'échantillon des répondants sur ces questions fut plus
important. L 'efficacité et les outils arrivent ~ux mêmes rangs qu'au ni veau des
opérations . Pour résumer de très haut niveau la situation au niveau du support:
l'utilisation d'outils influence l'efficacité et la performance alors que l'efficacité
influence la maturité. Nous pouvons déjà remarquer quelques similitudes entre les
opérations et Je support TI. Observons donc plus en détail où eiie se trouve en
examinant les résultats de plus prêts.
 115

Figure 4.16 Répa1tition des variab les sign ifi catives au niveau elu suppo1i T l

3) Similitudes entre les opérations et le support TI:

Plusieurs similitudes existen t parmi les opérations et le support. Bien qu e ces deux
foncti ons professionnelles coexistent jusqu 'au point de s'e mpiéter sur plusie urs
aspects, le pourcentage de tests signi ficati fs simi laires es t d 'environ 20 %. Sur la
totalité des tests stati stiques effectués, 96 ont été notés co mme signifi catifs au niveau
des opérati ons alors po ur le support ce nombre s'est élevé jusqu 'à 124. Tel qu' illustré
en appendice F, les variables pri ncipales (rôles et tâches) de cette recherche ont peu
de résultats significatifs similaires à la fois en opérations et en support TI.

Ces résultats peuvent s'expliq uer par plusieurs facteurs. Premièrement, les vari ables
entre les opérations et le support étaient en parti e di fférentes pour des raisons
évidentes . Les variables de répartition des rôles, d' efficacité et de maturité étaient
celles qui avaient le plus de chances de se chevaucher au niveau des tests. Les indices
étaient aussi de bons indicateurs pour retrouver ce genre d'information. C'est
d'ailleurs intéressant de constater que deux liens significatifs sont présents entre les
116

opérations et le support: outils/performance et maturité/efficacité. On pourrait donc

conclure avec hypothèses suivantes:

L ' utilisation d'outils influence la mesure de performance au niveau des

opérations et du support TI.

Plus une unité organisationnelle d'opérations ou de support TI est mature,

plus elle est efficace.

En concluant la troisième question de cette recherche, la figure 4.17 représente le ratio

d'influence de chacune des variables qui sont significatives autant au niveau des opérations
que du support TI. En compilant une liste de tous les tests significatifs se retrouvant
simultanément dans les deux rôles , nous pouvons voir lesquels semblent le plus se démarquer
d' un point de vue statistique. Au niveau des outils, il semble que Je wiki se soit
particulièrement démarqué. Pour certaines raisons , il semble que l'utilisation de cet outil
influence à la fois l'indice de mesure de performance et de maturité. L' utilisation d'untel
outil serait donc à conseiller parmi les équipes d'opérations et de support TI.

Tâches Performance
--......

Figure 4.17 Répattition des variables significatives entre les opérations et lé suppmt TI
 117

4) La place des compétences et de la situation professionnelle :

Les compétences et situation professionnelle ne semblent pas avoir joué un rôle

important dans cette recherche. Sa répartition au niveau des répon ses significatives
en rapport aux autres variables varie entre 6 et 7 %. Ce constat ne semble pas
particulièrement surprenant, car les questions étaient souvent ciblées vers le
répondant, ce qui ne reflète pas toujours la situation de son unité d ' affaires . Une unité
d ' affaires est généralement une collaboration de plusieurs individus et non centrée
seulement sur un contributeur individuel.

Par contre, au niveau des compétences, il est étonn ant de voir à quel point les
certifications professionnelles ne semblent avoir aucun impact sur les autres
variables . ITIL semble être la seule certification ayant du po ids parmi nos répondants
de Montréal et ses régions. Nous auri ons pu envisager que le fait d' avoir ses
connaissances supplémentaiJes aurait pu affecter les variables d ' efficacité, de
performance ou de la maturité par exemple. Même sur un plan individuel, au niveau
de l'implication de l'individu dans les processus de son entreprise (q uestion 6), Je fait
d'être certifié ou non ne semble pas avoir d ' impact.

En fait, le seul effet qui a été confirmé à la fois aux opérations et au support TI est au
niveau des gabarits de documentation . Ceux qui sont certifiés ITIL semblent plus
portés à utiliser ce type de méthode. C'est un paradoxe assez intéressant, car
généralement ce type de gabarit vise à alléger d' autres processus plus lourds suggérés
par l'ITIL. On pourrait donc dire que la majorité des processus ITIL sont bien connus
sur Je marché, mais que les individus certifiés peuvent quand même apporter une
certaine optimisation .

Au niveau de la taille de l' entre prise des répondants, nous pouvons aussi observer
plusieurs tests T significatifs. En comparant les réponses du quart de répondants
118

ayant la plus petite taille d'entreprise avec le quart comportant la plus grande taille, la
situation sui vante est constatée :

En moyenne, plus d'outils semblent utilisés dans les compagnies de grande

taille, à la fois au niveau des opérations (P =0.008) qu'au niveau du support
TI (P = 0.018) . On peut émettre l'hypothèse que la majorité des compagnies
de grande taille ont aussi de plus grands budgets en matière d'investissement
sur les outils commerciaux existants. De plus , il arrive souvent qu'une unité
d' affaires réussisse à obtenir des outils spécifiques à leurs besoins. Il serait
donc logique que les compagnies de grande taille aient en moyenne plus
d'outils à leur portée.

En moyenne, plus de métriques (KPI) sont mesurées au niveau du support

dans les grandes compagnies que dans celle de petite taille (P = 0.042) . On
peut émettre l'hypothèse que les compagnies de grande taille ont accès à des
outils plus évolués, permettant en général de meilleurs moyens de mesurer
les métriques. Il faut noter que peu d'outils évolués existent sur le marché au
niveau des opérations TI, ce qui expliquerait aussi qu'aucune différence de
moyenne n'est significative lors de ce même test. D'ailleurs si l'on refait ce
même exercice à l'aide d'un test de Fisher, mais en vérifiant le fait de
mesurer ou non des métriques selon la taille de la compagnie, aucune
dépendance n'a été trouvée.

En moyenne, plus de tâches au niveau du support semblent être effectuées

dans les compagnies de petite taille que dans celle de grande taille (P =0.01) .
On peut émettre l'hypothèse que les gens effectuant du support dans des
petites entreprises accomplissent plus de tâches que dans les grandes
entrepri ses où ils seraient plus spécialisés. Cependant, la répartiti on des rôles
au niveau du support ne semble pas avoir de différence de moyenne
significative selon la taille de l'entreprise.
 119

Comme on pourrait s'y attendre, en faisant le même exercice mais en divisant le

quart au niveau du nombre d'employés supervisé par les répondants (question 2 du
questionnaire), les résultats semblent assez similaires . Une petite nuance se présente
au niveau du nombre de métriques mesurées dont une forte différence de moyenne
positive est notée à la fois au niveau des opérations (P = 0.013) et du support (P =
0.06). On peut émettre l'hypothèse que plus un gestionnaire a d'employés, plus le
nombre de mesures différentes peut l'aider à avoir une meilleure idée de la
performance de son département.

Nous avons aussi effectué des comparaisons entre le quart de notre échantillon le
moins expérimenté et le quart le plus expérimenté. En effectuant ces tests, on peut
noter trois tests T significatifs :

En moyenne, plus les tâches opérationnelles sont effectuées par des

opérateurs TI, moins on pouvait noter d'années d'expérien ce opérationnelle
chez le gestionnaire répondant au questionnaire (P = 0.032). On peut émettre
l'hypothèse que les gestionnaires ont une vue plus holistique de leurs
environnements, ce qui pourrait affecter leur vision et répon ses au niveau de
la répartition des rôles. De plu s le rôle d' opérateur TI semble moins bien
défini que celui de préposé au support. Ce qui expliquerait aussi qu 'aucune
différence de moyenne significative n'a pu être confirmée lors du test
équivalent au ni veau du support Tl.

En moyenne, plus les tâches au ni veau des opérations (P = 0.001) et du

support (P = 0.016) sont effectuées par des admini strateurs systèmes, plus on
pouvait noter d'années d'expérience chez le gestionnaire d'opérations et de
support répondant au questionnaire. On peut émettre l'hypothèse que les
gestionnaires ayant plus d'années d'expérience œuvrent dans un milieu où
les opérations sont plus liées à l'infrastructure (copies de sauvegardes, tâches
manuelles), plutôt que dans un modèle ou les opérations sont liées au
développement logiciel.
120

4.3 Sommaire des résultats

Le but premier de cette analyse était d'évaluer l'influence des rôles et tâches sur l'efficacité
des opérations et support TI. Les résultats sont en fait intéressants, car ils confirment que la
répartition des rôles et des tâches semble avoir une influence mineure sur l'efficacité. Cette
situation pourrait s'expliquer par le fait que les tâches au niveau des opérations et du support
TI sont relativement standards et connues sur le marché. Puisque ces rôles ne requièrent pas
une expertise très spécialisée, l'influence au niveau de l'individu qui effectuera ces tâches
semble relativement peu visible quant au résultat final.

Par exemple un développeur pourrait certainement effectuer la majmité des tâches

opérationnelles et offrir un résultat semblable à celui d'un spécialiste en opérations. On
pourrait probablement dire la même chose pour un spécialiste en opérations qui effectuerait
des tâches de support. La répartition des rôles dédiés en opérations et support était plus faible
qu'attendu, mais ne semble quand même pas avoir eu d 'influence importante sur les autres
variables. Ceci serait un indicateur comme quoi la répartition des rôles devrait plutôt
s'adapter au modèle d'entreprise plutôt que d'essayer de suivre un modèle précis.

Quant aux tâches, elles semblent bien définies selon les référentiels existants et fonctionnent
bien pour la majorité des répondants questionnés. Aucune tâche à l'extérieur de celles
définies au questionnaire ne semble avoir eu un impact significatif sur les résultats.

Plusieurs variables supplémentaires ont été ajoutées autour de la question de recherche afin
d'aider lors de l'analyse de données. À l'aide de ces variables, nous avons identifié plusieurs
corrélations intéressantes pertinentes à cette recherche. Voici une récapitulation de tous les
résultats importants trouvés autant au niveau du support que des opérations :

L'utilisation d ' outils influence la mesure de performance au niveau des opérations et

du support TI.
 121

Plus une unité organisationnelle d'opérations ou de support TI est mature, plus elle
est efficace.

Plus on mesure la performance, plus une unité organisationnelle d'opérations TI

semble mature.

L'utilisation d'outils influence positivement l'efficacité au niveau du support TI.

Malgré le fait que les rôles de tâche 11e semblent pas avoir trop d'impact sur l'efficacité, les
influences trouvées à l'aide de certaines variables secondaires nous donnent du matériel
intéressant à approfondir. Par exemple, nous avons conclu que l'utilisation d ' outil s influence
la mesure de la performance au niveau des opérations et du support TI. Cette trouvaill e peut
être expliquée par un simple fait : la performance est généralement mesurée par des outils
(Kennerley et Neely, 2006). Par contre, une influence forte semble avoir été trouvée
spécifiquement au niveau des wikis. Cet outil semble avoir un impact positif à la foi s sur la
maturité et la performance. Une étude liée à ce sujet a été menée en par Wang et al. (2008).
Elle cherchait en fait à prouver que J'utilisation de .wiki augmentait la performance
académique lors d'un cours d'anglais en tant que langue seconde . Leur hypothèse première
fut que le wiki aiderait à mieux performer dans ce type de cours, mais elle fut rejetée suite à
J'analyse des résultats de leur recherche. Cette situation lai sse à croire qu'une investigation
plus approfondie sur ce point serait probablement un sujet intéressant d'études futures.

Une autre conclusion f ut au niveau de l' effet positif de J'efficacité sur la matu ri té . Tel que
discuté précédemment, la collecte de donnée de la variable d'efficacité était contrôlée afin
d' obtenir un point de vue des répondants sur leur situation professionnelle. Cette mes ure
comporte certainement un niveau de subj ectivé, mais semble bien cadrer avec la maturité qui
elle aussi est en évolution constante. Tel que décrit dans une recherche de la lEEE (Welke,
2011 ), les modèles de maturité sont souvent basés sur l'efficacité ce qui pourrait très
certainement expliquer ce rés ultat significatif.
122
 CHAPITRE V
CONCLUSION

Au début de cette recherche, l'idée était d'évaluer si la répartition des rôles et tâches avait
une influence importante sur l'efficacité des opérations et du support TI. La motivation
derrière ces questions était principalement due au manque de documentation sur le sujet tant
sur le plan académique que professionnel. Il existait donc un besoin réel de vétifier s'il était
possible de trouver un modèle organisationnel optimal pour les rôles d 'opérations et support
TI. Les questions de recherche étaient :

Au niveau des opérations et du support TI, existe-t-il un lien entre la répartition des
rôles et des tâches et l'efficacité?

Existe-t-il aussi un lien avec les variables secondaires telles que la performance, la
maturité, les outils, les compétences et la situation professionnelle?

Quelles similitudes retrouvons-nous entre les opérations et le support TI?

Quelle est la place des compétences et de la situation professionnelle?

Dans un premier temps, il était important de définir ce qu'est Je support et les opérations TI
selon les meilleures pratiques . Des référentiels reconnus et liés au sujet de la recherche ont
été identifiés. Ceux-ci furent alors consultés et analysés lors de la revue de littérature afin d'y
déterminer les facteurs d'efficacité importants . Lors de J'analyse de ces meilleures pratiques
les variables suivantes tant pour les opérations que le support TI ont été identifiées : rôles,
tâches, facteurs d'efficacité, KPis populaires, facteurs de maturité, et outi ls communément
utilisés . De plus , les compétences (ou certifications) et situations professionnelles pouvant
avoir de l'influence sur les variables ont aussi été isolées.
12 4

À l'aide de ces informations, il fut alors possible de créer le questionnaire servant à la récolte
des données. Puisque nous désirons bien comprendre la situation du marché professionnel
afin de mieux comprendre s'il existe des situations optimales au niveau de la répartition des
rôles, des tâches et de l'efficacité, cette approche semblait la plus appropriée. Les variables
secondaires furent aussi intégrées afin d'explorer d'autres angles plus ou moins directement
liés à la question de recherche. Bien que l'évaluation de tels facteurs semblait au départ une
tâche difficile, le questionnaire utili sé devrait avoir permis d'obtenir plus d'information sm la
dynamique de ces variables.

La population visée se limitait aux gestionnaires en opérations et support TI. Afin de réussir à
trouver assez de participants répondant à ces critères, plusieurs moyens ont été entrepris. La
création d'un questionnaire Web sur mesure a été préconisée aux autres médias existant afin
de maximiser le nombre de répondants. Les réseaux sociaux (principalement Linkedln) ont
été utilisés afin de prendre contact avec les candidats potentiels. Un iPad a aussi été offert
comme prix à tous les participants. Toutes ces techniques ont été un succès puisque le
nombre de répondants a grimpé jusqu 'à 77.

Trois techniques d'analyse statistique seront utilisées afin d'interpréter les résultats . Pour
tester la différence de moyenne entre un booléen et un nombre, le test T (aussi connu sur le
nom de test de Student) sera utilisé. Pour tester l'indépendance ou un test de proportion entre
deux booléens, le test exact de Fisher sera employé. Enfin , pour tester la corrélation entre
deux nombres, l'usage du coefficient de Spearman sera préconisé.

Le résultat obtenu, une fois l'analyse des données complétées, n'est pas exactement ce à quoi
on s'attendait face à la question de recherche principale :

« Comment la répartition des rôles et tâches influence l'efficacité du support et des

opérations informatiques?»
 125

Une réponse de haut niveau à cette question serait :«les données n'ont pas permisses de
trouver de liens entre la répartition des rôles et tâches influençant 1'efficacité du support et
des opérations informatique ». En fait, les variables indépendantes principales de la question
de recherche semblent avoir peu d'effet sur les autres variables. Ce qui tendrait à conclure
qu'il n'existe pas de modèle organisationnel (généralisable) au niveau de la répartition de
rôles et des tâches qui pourrait avoir comme résultat une optimisation de l'efficacité, de la
maturité ou de la performance. L'optimisation et l'organisation de ces facteurs, au niveau des
opérations et du support TI, seraient donc du « cas par cas » selon 1'entreprise et son modèle
d'affaires.

Par contre à l'aide des variables secondaires nous avons été en mesure de trouver plusieurs
corrélations. Voici un rappel de celles-ci :

L'utilisation d'outils influence la mesure de performance au niveau des opérations et

du support TI.

Plus une unité organisationnelle d'opérations ou de support TI est mature, plus elle
est efficace.

Plus on mesure la performance, plus une unité organisationnelle d'opérations TI

semble mature.

L'uti]jsation d'outils influence positivement l'efficacité au niveau du support TI.

Bien que ces corrélations ne fassent pas partie de l'objectif principal de la recherche, ce sont
des facteurs d'influence intéressants à observer qui nous mèneront vers certaines
recommandations. Les objectifs ont donc tous été atteints et, en prime, plusieurs facte urs
d'influences additionnels ont été trouvés lors de la recherche.
1 26

Au niveau de la théorie, il est intéressant de voir que peu de référentiels osent parler de
modèles organisationnels. Bien qu'en majeur partie les rôles et les tâches semblent définis
dans la majorité de ceux-ci, plusieurs éléments divergent entre chaque référentiel, ce qui
complexifia la revue de littérature. Plusieurs sources différentes ont dû être exploitées et
comparées, et mêlées à une expérience du terrain afin d'être en mesure de compiler les
données requises à la création du questionnaire. Chaque référentiel et modèle semble
spécialisé dans ses propres niches. Probablement celui qui est le plus généralisable est l'ITIL.
C'est d'ailleurs lui qui, selon nos résultats, détient un quasi -monopole dans le marché
montréalais .

Suite à cette recherche, plusieurs éléments intéressants pourraient en fait servir de conseil
pour les gestionnaires en opérations et support TI. Basées sur les résultats trouvés, les cinq
recommandations suivantes ont été identifiées :

Établir les rôles selon le besoin d'entreprise : l'important est de bien y définir les
tâches . En effet, la répartition des _rôles et des tâches observés semble grandement
varier d'une entreprise à l'autre. Cela laisse croire qu'une bonne définition interne
des rôles et tâches est vitale afin de s' assurer que les objectifs de travail sont réalisés
tel que prévu.

Réduire l'importance des certifications professionnelles lors de l' embauche. En effet

les meilleures pratiques semblent être devenues monnaie courante tant au niveau des
professionnels certifiés que ceux qui ne le sont pas. Du moins cet effet semble vrai au
niveau des gestionnaires ayant répondu au questionnaire. Nous n'avons pas été en
mesure d ' évaluer cet effet au niveau des contributeurs individuels, mais puisque ces
certifications sont souvent axées sur la gestion, nous pouvons deviner que le résultat
serait sensiblement le même.

Utiliser les outils modernes (ex . : moins de serveurs de fichiers , plus de wiki) afin de
mieux communiquer et mesurer ses performances . Puisqu' un lien direct a été noté
 127

entre l' utili sation de certains outil s et le fait de mesurer ses performances, il est donc
important de bien s'équiper afi n d' être apte à comprendre quels sont nos points forts
et points faib les.

Mes urer est important : choisir les bons outils pour mesurer les bons KPI. Mesurer
est aussi vital afin d 'enlever la subj ecti vité de la perception d'efficacité. Lié au point
précédent, nous avons noté que plusieurs entreprises semblent ne mesurer aucun KPI
alors que peu d'autres étaient susceptibles de fournir de l'informatio n précise face à
ceux-ci. On pourrait utili ser cette analogie pour mieu x expliquer ce fait : sans mes ure
on navigue aveuglément, et sans les bonnes mesures on navigue dans la mauvaise
direction.

Établir des objectifs clairs au niveau de la maturité afin d'augmenter l'efficacité.

Puisque la maturité semble avoir un impact direct sur l'efficacité, il serai t donc
logique de mettre en place un plan directeur afin d 'atteindre un niveau de maturité
prédéterminé. Outre le fait de pouvoir se considérer plus mature, le gai n direct serait
en fait au niveau de l'efficacité.

En se basant sur l'expérience de cette recherche, il serait probablement possible de refaire cet
exercice sur une plus grande échelle et d'utiliser les résultats afin de créer un nouvel outi l
d'analyse dynamique. Les référentiels existants sont très intéressants, mais difficiles
d' utilisation à l' intérieur d'une entreprise existante. Il est laborieux de savoir par où
commencer et où sont les gains les plus « payants » à faire afin d'améliorer une situation
donnée. Par exemple, si l' on pouvait créer un outil inspiré des gri lles COB IT mais offrant un
résultat immédiat sur une situation incluant des améliorations recommandées. Ce type d'outil
serait probablement fort apprécié par les gestionnaires. Il existe tellement de variab les à
compiler, qu'offrir des meilleures pratiques générahsables et applicables à toutes situations
devient un exercice fastidieux dont les bénéfices sont discutables.
128

Aussi, en se basant sur le résultat par rapport aux outils, on peut croi re qu'une recherche
mettant l'accent sur cette variable pourrait nous apporter certaines réponses intéressantes. Par
exemple quels sont les outils ayant le plus d'impact sur l'efficacité et la performance en
opérations et support TI? Malgré que l'idée de base puisse sembler bonne, l'implémentation
et l'utilisation d'outils seraient des facteurs difficilement mesurables. De plus pour aller en
profondeur il faudrait cibler des outils précis, ce qui pourrait s'avérer difficile.

Malgré que la répartition des rôles et des tâches ne semble pas avoir eu de rôle important au
niveau des opérations et du support TI, cela ne veut pas dire que cette même dynamique sera
répétée dans un scénario dont les rôles sont différents. Il serait intéressant de refaire cette
analyse sur plusieurs rôles TI afin de valider si la répartition des rôles et tâches reste toujours
du cas par cas ou si pour certaines fonctions celles-ci peuvent être organisées de manière
optimale.

En espérant que cette recherche aura levé le voile sur certains aspects au mveau des
opérations et du SUJ::>J::>Ort TI. Il reste encore amplement de nouveaux projets intéressants dans
ce secteur de recherche qui semble encore sous exploité par le milieu académique.
 APPENDICE A
EXTRAIT DE CODE SOURCE DU QUESTIONNAIRE

Compte tenu des limitations des outi ls disponibles afin d'effectuer des co llectes de données en li gne, le
développement d' un site sur mesure semblait le plus approprié afin d' optimi ser le taux de parti cipation
et de rétention. Entre 150 et 200 heures de travai l ont été in vesties clans l'infrastr ucture, Je design et le
développement de ce site. Ce choix a été payant en apportant 42 % plus de répondants que prévu.
Voici un extrait des 99 13 lignes de code utilisé, sui vi d'une capture d'écran elu questionnaire en li gne.
130

<?php
if (!class_exists("visual s")) {
class visuals {

/* +--------------+
1 constructor 1
+--------------+ *1
function visuals() {
GLOBAL $_LANGUAGES ;
Il language is mandatory
if (!in_array($_SESSION["language"], $_LANGUAGES)) {
header("Location:
".PROTOCOL. "://" .SITE_DNS_NAME. "/welcome");
exit;

/* +-------------------------+
1 display page headers 1
+--------- ----- -----------+ *1
function headers($con tent = NULL) {
?>
<!DOCTYPE html PUBLIC "-//W3C//DTD XHTML 1.0 Strict/fEN"
"http://www. w3.org/TR/xhtrnll/DTD/xhtrnll-strict.dtd">
<htrnl xrnlns="http://www.w3.org/1999/xhtrnl" xrnl:lang="en">
<head>
<meta http-equiv="Content-Type" content="text/htrnl; charset=UTF-8" 1>
<meta http-equiv="Content-Script-Type" content="text/javascript" 1>
<meta http-equiv="Content-Style-Type" content="text/css" 1>
<meta name="Author" content="Nicolas Bouvrette" 1>
<meta name="Keywords" content="ITSMSurvey, ITSM , survey, Sondage ITSM, Sondage,
ITSM" 1>
<meta name="Description" content="IT Research about ITSM 1 Recherche ITSM." 1>
<title><?php echo (($_SESSION[" language"] == "fr") ? "Sondage ITSM" : "ITSM Survey ");
?><ltitle>
<script src="/javascript/itsmsurvey .j s" type=" text/javascript"><lscript>
<link href="/css/itsmsurvey.css" rel="stylesheet" type="text/css" 1>
<!head>
<body>
<!--Background -->
<div> <i mg id="background" src="/images/background.jpg" ait="" title="" 1> <!div>
 13 1

Bienvenue et merci pour l'intérêt que vous portez à cette recherche n. Ce site web a été conçu pour
faalfter la recherche de M. Nicolas Bouvrette. étudiant â la ma'itrise â fUOÀM dans le programme
d'informatique de gestton. Le thème de la recherche vise â comprendre l'innuence de la répartition des
rôles et des tàcnes sur l'el'l'icadtê du support et des opérations informauques. PuiSque les recherctJes de
ce type se veulent rêpaneltJeS oepuls l'arrivée ces méoias. Web, un iPad 2 rera partie d'un tirage panni
tous les répondants ayant rempli le questiOnnaire oe plus, tous tes P"arttdp3nts auront drott â: un rapport
en primeur divulguant tes résultats obtenus. En espérant que ces lndtaurs permettront crobtenir un taux
élevé ae participants. ce quesuonnaire devran prendre entre 10 et 20 minutes a compléter. Toute
tnformatlon personnelle que vous pourôez nous toumlr durant le questionnaire restera strictement
confidentielle. S1 vous êtes toujours intéressé à contribuer à cette recherche, veu1Uez prendre
connaissance et accepter les termes liés à la politique de confidentialité et aux conditions d'utilisation
suivantes :

c onfidtmtialitê-

Votre partidpation â cette recherche est volontaire et vous êtes libre d'y mettre fin en tout temps. Vos propos seront trallës de
man}ère à respecter l'anonymat et la confidentialité. Les noms et les Informations pennettant de vous identifier seront gardés
confidentiels et ne seront pas inclus dans les résultats de rétude de cas. La seule raison pour laquelle de r1nrom1ati0n pennenant
de vous retracer pourrait être utilisée seran dans l'éventualité oü votre nom serait retenu lors du tirage final.

r J'accepte les conditions d'utilisation et politique de confidentialité de ce site.

Contlnuer

Ce sile utilise li! protocole HTTPS arn de pro1é9er vos infom"lations pe.sonneks
132

• Profil professionnel

1. Considérez-vous avoir un poste ayant des fonctions en gestion dans les

domaines suivants (cochez ce qui s'applique uniquement) :

r Opérations Tl : vous avez à votre charge, ra portant directement ou indirectement à vous. des
employés responsables des ~_érati~ns TL

r Support Tl: vous avez à votre cha1ge, ra portant directement ou indirectement à vous, des employés
resposable des activités de ~.!!!'_-<:! :rr,

Reprend t'@ plus tard continuer

Ce site utRfs& le protocole HTTPS afin de protëger YOS inrormations personnelles .

 APPENDICEB
QUESTIONNAIRE FRANÇAIS
13 4

LES TERMES ~QP."f:H!.N~~ SUIVANTS AFFICHENT LES DÉFINITIONS CI-

DESSOUS LORSQUE LA SOURIS LES SURVOLE :

Opérations TI : Le mot « opération » signifie l'acte ou le processus d'exploitation ou de

fonctionnement. Généralement lorsque l'on exploite des services et systèmes TI à l'aide de
personnel spécialisé en opérations, leurs tâches sont bien documentées et définies. Pour
donner des exemples plus concrets, une activité opérationnelle pourrait inclure les copies de
sauvegardes et les mises à jour de sécurités systèmes.

Support TI : Le mot « support » signi fie maintenir en position stable. Contrairement à son
origine étymologiq ue, une grande partie des centres de support désire aussi offrir plus que de
la stabilisation. Certains vont même jusqu'à offrir des services se rapprochant de la formation .
Pour donner des exemples plus concrets , les agents de support se retrouvent souvent comme
première ligne de contact d'un département TL Leurs tâches incluent, mais ne se limitent pas
à la résolution d'incidents tout en répondant aux questions des utilisateurs.

Tâches liées aux opérations : Des tâches telles que : la gestion des copies de sauvegardes, la
gestion des tâc hes planifiées, les changements planifiés sur les serveurs (ex. : mises à jour,
déploiements d'applications), etc.

Tâches liées au support : Des tâches telles que : répondre aux appels de service des
utilisateurs, résoudre les problèmes, documenter et escalader les incidents aux experts, etc.

Gestion du changement : Ce processus permet de retracer tous les changements de manière

à éviter des conflits possibles qui mèneraient vers des pannes de services.

Changements routiniers : Ces changements font partie du processus de gestion du

changement. Pui sque ce processus ajoute une certaine lourdeur, la définition de changement
routinier permet d' éviter de perdre du temps pour les changements dont le risque est moindre.

Accord de niveau de service : Contrat dans lequel on formalise la quali té du service en

question. Dans la pratique, le terme 'SLA' est quelquefois utilisé en référence aux modalités
et/ou à la performance (du service) tel que défini dan s un contrat.
 13 5

COMPÉTENCES ET SITUATION PROFESSIONNELLE

1. Considérez-vous avoir un poste ayant des fonctions en gestion dans les domaines
suivants (cochez ce qui s'applique uniquement) :

1. 1. Opérati ons TI : vous avez à votre charge, rapportant directement ou 0

indirectement à vous, des employés responsables des .9P~m~jç:m~_I{ .
1.2. Support TI : vous avez à votre charge, rapportan t directement ou 0
indirectement à vo us, des employés responsables du ~l).P.P.9J:t J].

2. Combien d'employés relèvent (directement et indirectement) de vous dans les

domaines suivants :

2.1. Opérations TI
2.2. Support T I

3. Quelle est la taille (nombre d' employés) de votre entreprise:

3.1. Au Québec: _ __ (me !lu déroulant avec choix)

3.2. Au Canada : _ __ (menu déroulant avec choix)
3.3. À 1'échelle mondiale : _ _ _ (menu déroulant al'ec choix)

4. Travaillez-vous présentement au siège social de votre entreprise? 0

136 •

S. Quelle est la taille (nombre d'employés) de vos unités d'affaires suivantes:

5.1. Opération s TI : ___ (menu déroulant avec choix)

5.2. Support TI: ___ (menu déroulant avec choix)
5.3. Taille de toutes les unités TI ___ (menu déroulant avec choix)
combinées (développement,
infrastructure, etc.) :

6. Quelle est votre implication au niveau des processus des unités d'affaires dont vous
faites partie au sein de votre entreprise ?

6.1. Exécute 0
6.2. Améliore ou influence 0
6.3 . Crée 0

7. Combien d'années d'expérience cumulez-vous en:

7 .1. Opérations TI :
7 .2. Support TI :

8. Détenez-vous une certification liée à un des référentiels suivants :

8.1. ITIL 0
8.2. CO BIT 0
8.3 . MOF 0
 - -

137

OPÉRATIONS TI (conditionnel à 1.1)

9. Vos opérations TI regroupent lesquelles des fonctions suivantes (cochez un ou

plusieurs choix s'appliquant) :

9.1. Responsable des tâches nécessaires pour soutenir les services de 0

l' infrastructure TI (généralement du matériel, des logiciels, des données
stockées sur des supports différents , et tou s les équipements au sein des
réseaux étendus et locaux). 0
9.2. Responsable des tâches nécessaires pour soutenir les applications
(généralement au niveau de la gestion des processus, des systèmes et
fonctions de paquetage, de la compilation, du déploi ement li é aux
changements et mises à jour com munément appelés « m.i se en 0
production »)
9.3. Participe à la gestion du cycle de vie des actifs TI, comprenailt le
matériel, les logiciels, les propriétés intellectuelles, les licences, les
garanties, etc. Cette gestion inclut aussi l'inventaire, la conformité
d ' utilisation et d' élimination tout en optimi sant le coût total de 0
possession (généralement au ni veau des serveurs et autres apparei ls
li és). 0
9.4. Exécute de~ tâches dont les résultats sont prévisibles selon des
instructions précises.
9.5. Autre(s) (précisez): _ _ __
138

10. Quel scénario reflète le plus votre situation organisationnelle présente?

10.1. Un ou plusieurs postes dédiés regroupent uniquement des .t_&Ç<J:W.~ ..l.i.~~~- - ~1).0.. 0
9.P.~mti.<?D~. (ex.: Opérateur Tl).

10.2. Les rôles liés aux opérations sont distribués dans un ou plusieurs postes parmi 0
les suivants selon la proportion approximative applicable indiquée:

10.2.1. Opérateurs TI
10.2.2. Préposés au soutien technique
10.2.3. Administrateurs systèmes
10.2.4. Développeurs
10.2.5. Gestionnaires
10.2.6. Autre(s) (précisez) : _ _ __

11 . Sélectionnez un ou plusieurs éléments s'appliquant à vos tâches ou responsabilités

d'opérations TI:

11.1. Utilisation de documents partagés (Word, Pdf, etc.) sur des serveurs de 0
fichiers. 0
11.2. Utilisation de systèmes de documentati on collaboratifs de type wiki. 0
11.3 . Utilisation de systèmes de gestion de document et de contenu 0
(SharePoint).
11.4. Utilisation de gabarits standards de documentation afin de faciliter les 0
opérations et les formations.
11.5 . Intégration d'un cycle de vie (création/maintenance/révisions) de la 0
documentation à travers des processus automatisés. 0
11 .6. Utilisation d'un système de billets afin de retracer les demandes.
11.7 . Utilisation d' un système de ges ti on d'actifs permettant de retracer les 0
avoirs TI de l' entreprise afin d'optimiser son usage.
11.8. Utilisation d'un processus de g~~.t.i.9.1J.g~_ç_b.~ng~m~DJ afin de minimiser 0
les arrêts de services.
 --- -- - --- - - - - - - - - - - - - - - - ---------- -- - - -- - - - - - ---------,

13 9

11.9. Défini tion de gabarits de çh.é!ng~m-~!HPOmüü~n afin d'accélérer le 0

processus de changements.
11.10. Autre(s) (précisez): _ _ __

12. Lesquels des indicateurs de performances clés suivants utilisez-vous afin de mesurer
la performance de vos tâches d'opérations TI? Si applicable, connaissez-vous leur
dernière valeur mesurée?

12.1. Pourcentage de demandes de service opérationnel qui ont 0 %

été annulées.
12.2. Nombre d'incidents liés à des activités opérationnelles . 0 # _ _ par _ _
12.3. Durée moyenne entre l'ouverture et la fermeture d'une #_ _ --

demande de service opérationnel. 0

12.4. Taux de succès moyen des demandes de service 0 %
opérationnel. %
12.5. Ratio du nombre d'activités manuelles en rapport à celles 0
automatisées. %
12.6. Ratio du nombre de demandes de service opérationnel lié au
sou tien de l'infrastructure en rapport à celle liée au soutien 0 # _ _ par _ _
des applkations. 0
12.7. Nombre de bris d'~-ç~onL9.~_ nj_y~~l)__çl_~-~-~.r.y_i_ç~ opérationnel. 0
12.8. Autre(s) (précisez) :
12.9. Aucun indicateur de performance clé n'est mesuré de
manière assidue.
140

SUPPORT TI (conditionnel à 1.2)

13 . Selon votre réalité professionnelle, votre centre de support TI regroupe lesquelles

des fonctions suivantes (cochez un ou plusieurs choix s'appliquant):

13 .1. Souvent la première ligne de contact au niveau du service TI d'une 0

entreprise, ce groupe de travail est responsable de répondre aux
demandes des utilisatems des divers systèmes informatiques . Il gère les
appels de services (enregistre, catégorise, détermine si l'appel est
supportable et délègue si besoin). 0
13.2. Participe à la gestion du cycle de vie des actifs TI, comprenant le
matériel, les logiciels, les propriétés intellectuelles, les licences, les
garanties, etc. Cette gestion inclut aussi l'inventaire, la conformité
d'utilisation et d'élimination tout en optimisant le coût total de
possession (généralement au niveau des postes de travail) . 0
13.3. Surveille les systèmes , soit à l'aide de mécanismes d'alarmes
automatisées, soit avec l'appui d'un tableau de bord affichant l'état
global des systèmes ou même encore suite à l'avertissement d'un 0
u ti li sateur.
13.4. Autre(s) (précisez) : _ _ __
 141

14. Quel scénario reflète le plus votre situation organisationnelle présente?

14.1. Un ou plusieurs postes dédiés regroupent uniqu ement des t~_çh~~ 0

M.~?..~.ll.?.l!.P.PWt (ex.: Préposé au soutien technique).
14.2. Les rôles liés au support sont distribués dans un ou plusieurs postes 0
parmi les sui vants selon la proportion approx imative applicable
indiquée:

14.2.1. Préposés au soutien technique

14.2.2. Opérateurs TI
14.2.3. Administrateurs sys tèmes
14.2.4. Développeurs
14.2.5. Gestionnaires
14.2.6. Autre(s) (précisez) : _ _ __

15. Sélectionnez un ou plusieurs éléments s'appliquant à vos tâches ou responsabilités de

support TI:

15 .1. Utilisation de documents partagés (Word, Pdf, etc.) sur des serveurs de 0
fichiers. 0
15.2. Utilisation de systèmes de documentation collaboratifs de type wiki. 0
15.3. Utilisation de systèmes de gestion de documents et de contenu 0
(SharePoint).
15.4. Utilisation de gabarits standards de documentation afin de faciliter le 0
support et la formation.
15.5. Intégration d'un cycle de vie (création/maintenance/révisions) de la 0
documentation à travers des processus automatisés. 0
15.6. Utilisation d'un système de billets afin de retracer les demandes.
15.7. Utilisation d'un système de surveillance automatisé pouvant détecter les 0
incidents avant les utilisateurs.
142

15.8. Utilisation d'un système de gestion d'actifs permettant de retracer les 0

avoirs TI de l'entreprise afin d'optimiser son usage.
15.9. Utilisation d ' un portail Web permettant l'automatisation de certaines 0
requêtes et incluant aussi quelques réponses aux questions les plus
fréquentes.
15.10. Autre(s) (précisez): _ _ __

16. Lesquels des indicateurs de performances clés suivants utilisez-vous afin de mesurer
la performance de vos tâches de support TI? Si applicable, connaissez-vous leur
dernière valeur mesurée?

16.1. Le taux de résolution de première ligne: le pourcentage 0 %

d'appels résolus à la première ligne, sans nécessiter
l'escalade vers d'autres groupes de soutien.
16.2. Délai moyen pour résoudre un incident lorsque réglé à la 0 #_ par
première ligne.
16.3. Délai moyen pour escalader un incident lorsqu'une 0
résolution à la première ligne n'est pas possible. #_ par
16.4. Nombre d'appels de support moyen traité par heure. 0
16.5. Taux d'abandon d'appel de support. 0
16.6. Nombre de billets de support ouverts en moyenne par jour. 0 #- -
16.7. Nombre moyen de pannes. 0 %
16.8. Pourcentage de billets de support rouverts. 0 #__
16.9. Autre(s) (précisez) : 0 #__ par
16.1 O. Aucun indicateur de performance clé n'est mesuré de 0
mani ère as sidue. - -%
 14 3

MATURITÉ ITSM

17. Quel scénario représente le mieux votre situation au niveau de votre méthodologie
de travail: (la distinction des unités d'affaires sem uniquement disponible selon/a
réponse de la question 1)

Opération Support
17.1 . Intervention s ponctuelles (ad hoc) 0 0
17.2. Répare continuellement les systèmes de man ière réactive 0 0
(pompier) 0 0
17.3. Analyse les tend ances et définit les seuils 0 0
17.4. Fourni les TI en tant que service 0 0
17.5. Les TI sont considérées un partenaire d'affaires 0 0
stratégique
17.6. Autre(s) (précisez) :

18 . Quel scenario représente le mieux votre situation au niveau de votre gestion des
actifs TI: (la distinction des unités d'(l{fàires sera uniquement disponible selon/a
réponse de la question 1)

Opération Support
18.1. Non documenté 0 0
18.2. Inventaire de base 0 0
18.3. Processus manuel de la gestion des actifs 0 0
18.4. Processus en partie automatisé de la gestion des actifs 0 0
18.5. Planification des actifs liés aux objectifs d'affaires 0 0
18.6. Autre(s) (précisez) : 0 0
144

19. Quel scenario représente le mieux votre situation au niveau de vos processus de surveillance
TI: (la distinction des unités d 'affaires sera uniquement disponible selon la réponse de la
question 1)

Opération Support
19.1. Les utilisateurs sont le mécanisme d'alerte le plus rapide 0 0
19.2. Gère des systèmes contrôlant des alertes et événements 0 0
19.3. Peut prédire les problèmes 0 0
19.4. Gère la capacité, évitant les problèmes 0 0
19.5 . Crée des accords de niveau de service liés aux objectifs d'affaires 0 0
19.6. Autre(s) (précisez) : 0 0

20. Quel scenario représente le mieux votre situation au niveau de la gestion de la disponibilité
TI : (la distinction des unités d'affaires sera uniquement disponible selon la réponse de la
question 1)

Opération Support
20.1. Imprévisible 0 0
20.2. Mesure la disponibilité de certains composants 0 0
20.3. Mesure la disponibilité des applications 0 0
20.4. Mesure et rapporte la disponibilité des services 0 0
20.5. Forte relation créée entre les besoins d'affaires et ceux 0 0
des TI 0 0
20.6. Autre(s) (précisez) :
 145

21. Quelle situation représente le mieux votre situation au niveau de vos processus TI :
(la distinction des unités d'affaires sera uniquement disponible selon la réponse de la
question 1)

Opération Support
21.1. Processus non défini s 0 0
21.2 . Processus de gestion des problèmes 0 0
21.3 . Processus de gestion du changement et de gestion de la 0 0
performance 0 0
21.4. Processus intégrés et processus de gestion de capacité 0 0
21.5. Alignement entre les processus d'affaires et ceux des TI 0 0
21 .6. Autre(s) (préci sez) :

EFFICACITÉ ET AMÉLIORATION DES PROCESSUS

22. Sur une échelle de 1 à 5 (1 = inefficace, 5 =excelle), où se situerait votre entreprise

pour les éléments suivants :

22.1 . Support utilisateur : _ __ (menu déroulant avec choix)

22.2. Gestions des comptes et accès : ___ (menu déroulant avec choix)
22.3. Commande de matériel: ___ (menu déroulant avec choix)
22.4. Récupération de données : ___ (menu déroulant avec choix)
22.5. Documentation aidant le support Tl : ___ (menu déroulant avec choix)
22.6. Documentation opérationnelle : ___ (menu déroulant avec choix)
22.7 . Équilibre entre les processus et ___ (menu déroulant avec choix)
l'agilité:
 APPENDICEC
QUESTIONNAIRE ANGLAIS
148

.QNP.~.~~JN~P.
TERMS WILL DISPLAY THE FOLLOWING DEFINITIONS WHEN
THE CURSOR HOVERS OVER THEM:

IT Operations: The word "operations" means the act or process of operating or functioning.
Usually when operating IT systems and services using specialized staff, their tasks are well
defined and documented . To give more concrete examples, operational activities may include
backups and system security updates.

IT Support: The ward "support" means maintaining a stable position . Contrary to its
etymological origin, many support centers also want to provide more than stabilization . Sorne
even go so far as to offer services doser to training. To give more concrete examples, the
support staff is often the first line of contact in an IT department. Their tasks include, but are
not limited to the resolution of incidents while responding to user questions.

Operations tasks: Tasks such as: management of backup copies, management of scheduled
tasks, planned changes to the servers (e.g.: updates, application deployments), etc.

Tasks related to support: tasks such as answermg service calls from users, solving
problems, documenting and escalating incidents to the experts , etc.

Change Management: This process allows tracking of ali changes to avoid potential
conflicts that would lead to service outages .

Routine changes: These changes are part of the change management process. Since change
management can slow down changes, the definition of routine changes avoids adding delays
to items which have low risk factors.

Service Level Agreement: A service-leve! agreement (SLA) is a part of a service contract

where the level of service is formally defined. In practice, the term SLA is sometimes used to
refer to the contracted delivery time (of the service) or performance.
 --- ------ - - - -- - - - - - - - - ,

149

COMPETENCIES AND PROFESSIONAL SITUATION

1. Would you consider yourself to have a position with managerial functions in the
following areas (check ali that apply only):

1.1. IT operations: employees responsible for U_Qp_~ratj_Q!J$. are direct! y or 0

indirectly reporting to you.
1.2. JT Support: employees responsible for rf._ ~_lJPPQfJ are direct! y or 0
indirectly reporting to you .

2. How many employees are reporting to you, directly or indjrectly, in the

following areas:

2.1. IT operations
2.2. IT support

3. What is the size, in number of employees, of your company:

3.1. ln the province of Quebec: _ _ _ (dmp clown menu)

3.2. In Canada: _ _ _ (drop domzmenu)
3.3. Worldwide: _ _ _ (dropdmm menu)

4. Do you presently work at the headquarters of your company? 0

1 50

5. What is the size, in number of employees, of the following business units of your
company:

5.1. IT operations: ___ (drop down menu)

5.2 . IT support: _ __ (drop down menu)
5.3. Size of ali combined IT units ___ (drop down me nu)
(development, infrastructure, etc.):

6. What is your involvement, in the business units you belong to, in the processes of
your company?

6.1. Execute 0
6.2. Enhance or influence 0
6.3. Create 0

7. HOw many years of experience do you have in:

7 .1. IT operations:
7 .2. IT support:

8. Do you hold a certification related to the following standards:

8.1. ITIL 0
8.2. CO BIT 0
8.3. MOF 0
 1 51

IT OPERATIONS (conditiona/ to 1.1)

9. Which of the following functions does y our IT operations business unit perform
(check one or more choices that apply):

9.1. Responsible for the tasks needed to support IT infrastructure 0

services (usually hardware, software, data stored on different media,
and ali facilities within the local and wide area networks).
9.2. Responsible for the tasks needed to support applications (usually at 0
the leve! of process management, systems and packaging, compi laüon,
deployment-related changes and updates commonly call ed "prod uction
releases"). 0
9.3. lnvolved in managing the lifecycle of IT assets including hardware,
software, intellectual properties, Jicenses , warranties, etc . This also
includes inventory management, usab ility, disposai compliance and
optimi zing the total cost of ownership (usually for servers and other 0
appliances) . 0
9.4. Performs tasks whose results are predi ctable based on specifie
instructions.
9.5. Other(s) (please specify): _ _ _ _
152

10. Which scenario best reflects your present organizational situation?

10.1. One or more dedicated positions are solely for Qp_~r.~tj_QDLt~-~1<_~ (e.g. TT 0
operator).
10.2. Roles related to operations are distributed in one or more of the following 0
positions according to the following approximate percentages:

10.2.1. IT operators:
10.2.2. Technical support representatives:
10.2.3. System administrators:
10.2.4. Developers:
10.2.5 . Managers :
10.2.6. Other(s) (please specify): _ _ __

11 . Select one or more elements that apply to your IT operations duties and
responsibilities:

11.1. Use of shared documents (Word, PDF, etc.) on file servers. 0

11.2. Use of wiki collaborative documentation systems. 0
11.3. Use of document and content management systems (SharePoint). 0
11.4. Use of standard documentation templates to facilitate operations and 0
training. 0
11.5 . Integration of a documentation lifecycle (creation 1 maintenance 1
revisions) through automated processes. 0
11.6. Use of a ticket sys tem to track requests. 0
11.7. Use of an asset management system for tracking the IT as sets of the
company to optimize their use. 0
11.8. Use of a çJ:mng~_ m.cm~_g~m~m process to minimize disruptions to 0
services. 0
11.9. Definition ofm\l_Üm~__çh~o_g~_s_ templates to speed the change process.
11.1 O. Other(s) (please specify): _ _ __
 1 53

12. Which of the following key performance indicators do you use to measure the
performance of your IT operations tasks? If applicable, do you know their last
measured value?

12.1. Average cancellation rate of operations service calls. 0 %

12.2. Inciden ts related to operations activi ties . 0 #_ every __
12.3 . Average duration between the opening and closing of an 0 #- - - -

operations service request.

12.4 . Average success rate of operations service calls . 0 %
12.5. Ratio of the number of man ua! activities in relation to 0 %

those automated.
12.6. Ratio of the number of infrastructure support service calls 0 %
in re lation to those related to application support.
12.7 . Nu mber of operations ~~x~i_ç_~J~~~.l__<).gr_~~m~n_t breaches. 0 #_ every _
12.8. Other(s) (please specify): 0
12.9. No key performance indicator is currently meas ured on a 0
regular basis.
154

IT SUPPORT (conditional to 1.2)

13. Which of the following functions does your IT support business unit perform (check
one or more choices that apply):

13.1. Often the first line of contact in the lT department of a company, this 0
business unit is responsible for responding to requests from users of
various computer systems . It handles service calls (records, categorizes,
determines whether the cali is supportable and delegates if necessary).
13.2. lnvolved in managing the lifecycle of IT assets including hardware, 0
software, intellectual properties, licenses, warranties, etc. This also
includes inventory management, usability and disposai compliance
while optimizing the total cost of ownership (usually for workstations).
13.3. Responsible for monitoring systems using either an automated alarm
mechanism, or with the help of a dashboard which displays the overall 0
status of the systems, or even after a cali from a system user.
13.4. Other(s) (please specify): _ _ __

0
 1 55

14. Which scenario best reflects your present organizational situation?

14.1. One or more positi ons are dedicated solely for ~\l.P.P.9XUi=!~k~ (e.g. 0
IT support representative).
14.2. Roles related to support are di stributed in one or more of the 0
following positions according to the following approx imate
percentages:

14.2.1. Technical support representatives

14.2.2. TI operators
14.2.3 . System admini strators
14.2.4. Devel opers
14.2.5 . Managers
14 .2.6. Other(s) (please specify): _ _ _ _

15 . Select one or more elements that apply to your IT support duties and
responsibilities:

15 .1. Use of shared documents (Word, PDF, etc.) on fil e servers. 0

15.2. Use of wiki collaborative documentati on syste ms. 0
15.3. Use of document and content management systems (SharePoint). 0
15.4. Use of standard documentation templates to facilitate support and 0
trainings. 0
15.5. Integrati on of a documentation Iifecy cle (creation 1 maintenance 1
revision) through automated processes . 0
15.6 . Use of a ticket system to track reguests. 0
15 .7 . Use of an autcimated monitoring system that can detect problems be fore 0
users .
15.8. Use of an asset management system for tracking IT assets of the 0
company to optimize its use.
156

15.9. Use of a Web portal for the automation of certain queries which would 0
also include a F.A.Q. section.
15.10. Other(s) (please specify): _ _ __

16. Which of the following key performance indicators do you use to measure the
performance of your IT support tasks? If applicable, do you know their last
measured value?

16.1. First line resolution rate: the percentage of calls resolved 0 %

without requiJing escalation to other support groups.
16.2. Average incident resolution ti me when resolved on the 0 #_ every_
first line. 0 #_every_
16.3 . Average ti me to escalate an incident when the first li ne
resolution is not possible. 0 #_ _
16.4. Average number of calls handled by the support team per 0 %
hour. 0 #_
16.5. Abandon rate of support calls. 0 #_every_
16.6. Average number of open support tickets per day. 0 %
16.7. Average number of outages. 0
16.8. Reopened support ticket ratio. 0
16.9. Other(s) (p1ease specify):
16.10. No key performance indicator is currently measured on a
regular basis.
 157

ITSM MATURITY

17. Which scenario best describes your situation when it cornes to work methodology:
(The distincTion between the business units will on/y be availabLe depending on the
answer to the question 1)

Operati on Support
17 .1. Ad hoc interventions on! y 0 0
17.2. Continuously in a reactive role of repairing systems 0 0
(firefighting) 0 0
17.3. Analyzes trends and defines thresholds 0 0
17.4. Provides IT as a service 0 0
17 .5 . IT is considered a strategie busi ness partner 0 0

17.6. Other(s) (please specify) :

18. Which scenario best describes your situation when it cornes to IT asset
management: (The distinction between the business un ils will on/y be availab/e
depending on the answer to the question 1)

Operati on Support
18.1. Not documented 0 0
18.2. Basic inventory 0 0
18.3 . Manual process of asset management 0 0
18.4. Partially automated process of asset manage ment 0 0
18 .5. Planning for assets associated with business objectives 0 0
18.6. Other(s) (please specify) : 0 0
158

19. Which scenario best describes your situation when it cornes to your IT monitoring process:
(The distinction between the business units will on/y be available depending on the answer to the
question 1)

Operation Support
19.1. Users' warning is the fastest mechanism 0 0
19.2. Manages systems monitoring alerts and events 0 0
19.3 . Can predict problems 0 0
19.4. Manages capacity to avoid problems 0 0
19.5. Creates service leve! agreements related to business objectives 0 0
19.6. Other(s) (please specify): 0 0

20. Which scenario best describes your situation when it cornes toIT availability management:
(The distinc.;tion betl·veen the business units will only be available depending on the mm·ver to the
question 1)

Operation Support
20.1. Unpredictable 0 0
20.2. Measure the availability of certain components 0 0
20.3 . Measure application availability 0 0
20.4. Measure and report the availability of services 0 0
20.5. Strong relationship between business and IT needs 0 0
20.6. Other(s) (please specify): 0 0
 1 59

21. Which scenario best describes your situation when it c01nes to IT processes: (The
distinction between the business wzits will on/y be available depending on the answer to
the question 1)

Ope rati on Su pport

21.1 . Processes are not defined 0 0
21.2 . Problem man agement process 0 0
21.3 . Ch ange and performance man agement processes 0 0
21.4. Capacity management and integrated processes 0 0

21.5 . A1i gnment between business and IT processes 0 0

21.6. Other(s) (please specify): 0 0

EFFECTIVENESS AND PROCESS IMPROVEMENT

22. On a scale of 1 to 5 (1 = inefficient, 5 = excels), how weil does your company do the
following:

22.1 . User Support: _ __ (drop clown menu)

22 .2. Account and access management: _ __ (drop down menu)
22.3 . Equipment fulfillment process: ___ (dmp down menu)

22.4. Data recovery: _ __ (drop dml'll menu)

22.5. IT support documentation: ___ (drop dmt·n menu)

22.6. IT operations documentations: ___ (drop down menu)

22.7 . Balance between process and ___ (drop down menu)

agi li ty:
 APPENDICED
AUTRES TESTS SIGNIFICATIFS OPÉRATlONNELS
 162

Variable indépendante Variable dépendante Valeur Rs Valeur P Méthode + 1-

Perfo rmance : Mesure le nombre

Outil s : Utilise un wiki
d'incidents
n.a. 0.042 Fisher +1-

Performance : Mesure le temps de

Outil s : Utilise un wiki n.a. 0.01 8 Fisher + 1-
traitement d' une demande

Performance : Mesure le ratio de demande

Outils : Utilise un wiki n.a. 0.04 Fisher +1-
d'infrastructure contre celles applicatives

Outils : Utilise un wik:i Performance : Ne mesure aucun KPT n.a. 0.005 Fisher +1-

Perfonnance : Mesure le temps de

Outils : Système de billets n.a. 0.028 Fisher + 1-
traitement d' une demande

Performance : Indice de perfonnance

Outils : Utilise un wiki n.a. 0.003 TestT +
opération nelle

Outils: Indice d'utilisation Performance : Indice de perfom1ance

0.29* 0.024 Speannan +
d'outils opérationnelle

Outils : Utilise les documents

partagés Maturité : Méthodologie de travail n.a. < 0.001 Test T -

Outils : Uti l.ise les documents

_l@~g_ és___
Maturité: Survei ll ance TI n.a. 0.021 Test
-- T -- -
-- -- ---- -- - - - -- -- -

Outils.: Uti lise les documents

partagés Maturité : Gestion de la disponi bilité n.a. 0.001 Test T -

Outils : Utilise les documents

partagés Maturité: Ni veau des processus n.a. < 0.001 Test T -

Outils : Utilise les documents

partagés Maturité : Indice de maturité opérationnelle n.a. < 0.00 1 Test T -

Outils : Utilise un wiki Maturité : Méthodologie de travail n. a. 0.008 Test T +

Outils : Utilise un wiki Maturité : Surveillance Tl n.a. 0.032 Test T +

Outils : Utilise un wiki Maturité: Gesti on de la disponibilüé n.a. 0.009 Test T +

Outils : Utilise un wi ki Maturité : Gestion du cycle de vie des acti fs n.a. 0.043 Test T +

Outils : Utilise un wiki Maturité : Indice de maturité opérationnelle n.a. 0.007 Test T +

Perfo rmance : Indice de performance

Outils : Utilise un wiki n.a 0.003 Test T +
opérationnelle

Outils : Utili se les gabarits de

Maturité : Gestion du cycle de vie des actifs n.a. 0.019 Test T +
documentation
-------- ~ -

1 63

Vari able indépendante Vruiable dépendante Valeur Rs Valeur P Méthode + 1-

Outils : Utilise un système de Maturité : Gestion du cycle de vie des

n.a. 0.032 Test T +
billets actifs

Outils : Utilise les documents Efficacité : Équilibre en tre les processus

n.a. < 0.00 1 Test T -
partagés et l'agilité

Outils : Utilise les systèmes de

Efficacité: Indice d' efficacité
gestion de document et de n.a. 1 Test T n.a.
opérationnelle
contenu

Outils : Utilise des outil s de

Efficacité: Indice d'efficacité
gestion de cycle de vie n.a. 1 TestT n.a.
opérationnelle
automatisé des documen ts

Performance : Mesure le taux

Maturité : Méthodologie de travail n.a. 0.001 Test T +
de succès d'une demande

Performance : Mesure le taux

Maturité : Gestion de la disponibilité n. a. 0.02 Test T +
de succès d'une demande

Performance : Mesure le taux

Matmité: Ni veau des processus n.a. 0.043 Test T +
de succès d'une demande

Performance : Autre(s) type de

Maturité : gestion de la disponibilité n.a. 0.033 Test T +
mesu re

Performance : Ne mesure
M aturité : Gestion de la clisponibilité n.a. 0.04 Test T -
aucun KPJ

Performance : Ne mesure Maturité : Indice de maturité

n. a. 0.026 Test T -
aucun KPJ opérationneUe

Performance : Indice de Maturité : Indice de maturité

0.274. 0.034 Spearman +
performance opérationnelle opérationnelle

Performance : Mesure le taux Efficacité: Indice d'efficacité

n. a. 0.048 Test T +
de succès d'une demande opérationnelle

Performance : Autre(s) type de

Efficacité: Support uti lisateur n.a. 0.008 Test T +
mesure

Performance: Autre(s) type de

Efficacité : Documentation opérati o nn ell e n. a. 0.004 Test T +
mesu re

Performance : Ne mesure Efficacité : Équilibre entre les processus

n.a. 0.034 Test T -
aucun KPI et l'agilité

Performance : Mesure le
pourcentage d ' annulation de Maturité : Surveillance TI 0.85 3" 0.031 Spearman +
demandes moyen
 164

Variable indépendante Variable dépendante Valeur Rs Valeur P Méthode + 1-

Performance : Mesure le
nombre d'incidents Maturité : Méthodologie de travail 0.510* 0.022 Spearman +
moyen par semaine

Perfonnance : Mesure le
pourcentage d' annulation Efficacité : Gestions des comptes et accès 0.880* 0.021 Spearman +
de demandes moyen

Performance : Mesure le
pourcentage de demandes
Efficacité : Gestions des comptes et accès -0.741 * 0.035 Speannan -
en infrastructure contre
celles applicatives

Performance : Mesure Je
pourcentage de demandes
Efficacité: Commande de matériel -0.709* 0.049 Spearman -
en infrastructure contre
celles applicatives

Maturité : Méthodologie
Efficacité : Commande de matériel 0.27* 0.037 Spearman +
de travail

Maturité : Méthodologie
Efficacité : Documentation opérationnelle 0.321 * 0.013 Spearman +
de travail

Maturité : Méthodologie Efficacité: Équilibre entre les processus ~

· - Oo47-**_ <-0.001- Sp·earman - =r
- - de-travail -- l'agilite

Maturité : Méthodologie 0.414 ..

Efficacité: Indice d ' efficacité opérationnelle 0.001 Speannan +
de travail

Maturité : Gestion du
Efficacité : Support utiJjsateur 0.301 * 0.02 Spearman +
cycle de vie des actifs

Maturité : Gestion du
Efficacité : Documentation opérationnelle 0.285* 0.28 Spearman +
cycle de vie des actifs

Maturité : Gestion du Efficacité : Équilibre entre les processus et

0.47'* < 0.001 Spearman +
cycle de vie des actifs l'agilité

Maturité : Gestion du
Efficacité: Indice d'efficacité opérationnelle 0.351 ** 0.006 Spearman +
cycle de vie des actifs

Maturité : Surveillance Tl Efficacité : Documentation opérationnelle 0.277* 0.034 Speannan +

Efficacité : Équilibre entre les processus et

Maturi té : Surveillance TI 0.484 .. < 0.001 Spearman +
l'agilité

Maturité : Surveillance TI Efficacité : Indice d'efficacité opérationnelle 0.258* 0.047 Speannan +

Maturité : Gestion de la
Efficacité : Support utilisateur 0.455** <0.001 Spearman +
disponibilité
 165

Variable indépendante Variable dépendante Valeur Rs Valeur P M é thode + 1-

Maturité : Gestion de la
Efficacité : Documentation aidant le supp01t TI 0. 37** 0.004 Spearman +
di sponibilité

Maturité : Gestion de la 0. 348••

Efficacité : Documentation opérationnelle 0.007 Spearman +
di sponibilité

Maturité : Gestion de la Efficacité : Équilibre entre les processus et 0.485 .. <0.00 1 Spearman +
di sponibilité l'agilité

Maturité : Gestion de la 0.473 ..

Efficacité: Indice d 'effic acité opérationnell e < 0.001 Spearman +
disponibilité

Maturité : Niveau des 0.445 ..

Efficacité : Commande de matériel <0.001 Speannan +
processus

Maturité : Ni veau des

Efficacité : Documentation opérationnelle 0.277* 0.034 Spearman +
processus

Maturité : Niveau des Efficacité : Équilibre entre les processus et 0.405 .. 0.002 Spearman +
processus l'agilité

Maturité : Nivea u des 0.489..

Effic acité: Indice d 'efficacité opérationn elle <0.00 1 Spearman +
processus

Maturité : Indice de
Effi caci té : Support utilisateur 0.294* 0.023 Spearman +
maturi té opérationnelle

Maturité : Indice de
Efficacité : Commande de matériel 0.296' 0.02 1 Spearman +
maturi té opératio111lelle

Maturité : Indice de
Effi cacité : Documentatio n a idant le su pport TI 0.297 * 0.021 Spearman +
maturité opérationnelle

Maturité : Indice de
Efficacité : Documentation opérationn elle 0.413** 0.001 Spearman +
maturité opérationnelle

Maturité: Indice de Efficacité : Équilibre entre les processus et 0.639 .. <0.00 1 Speannan +
maturité opérationnelle l'agilité

Maturité : Indice de
Efficacité: Indice d'efficacité opérationnelle 0.515 ** <0.00 1 Spearman +
maturité opérationnelle

Compétences et situation
professionnelle : Est Outils: Uti lise les gabarits de documentation n.a. 0.033 Fisher + 1-
certifié ITIL
 -------- - - - -- - - - - -

APPENDICEE
AUTRES TESTS SIGNIFICATIFS EN SUPPORT TI
 168

Variable indépendante Variable dépendante Valeur Rs Valeur P Méthode + 1-

Performance : Mesure le taux de résolution de

Outil s: Utili se un wiki n.a. 0.002 Fisher +1-
première ligne

Performance : Mesure le délai moyen pour

Outils : Utilise un wiki réso udre un incident lorsque réglé à la n.a. 0.01 8 Fi sher + 1-
premi ère ligne

Performance : Mesure le nombre d' appels de

Outils : Utilise un wiki n.a. 0.018 F isher + 1-
support moyen traité par heure

Performance : Mesure le taux d'ab andon

Outils : Utilise un wiki n.a. 0.006 Fisher + 1-
d'appel de support

Performance : Mesure le pourcentage de bill ets

Outils : Utilise un wiki n.a. 0.02 Fisher + 1-
de support rouverts

Performance : Mesure le délai moyen pour

Outil s : Utilise les
résoudre un incident lorsque réglé à la n.a. 0.047 Fisher + 1-
gabarits de doc umentati on
première ligne

Outils : Utilise des outils Performance : Mesure le délai moyen pour

de gestion de cycle de vie résoudre un incident lorsque réglé à la n.a. 0.029 Fi sher + 1-
automatisé des documen ts première ligne

Outils : Utilise des outils

Performance : Mesure le taux d'abandon
de gestion de cycle de vie n. a. 0.043 Fisher + 1-
d'appel de support
automatisé des documents

Outils : Utilise des outils

Performance : Mesure le pourcentage de billets
de gestion de cycle de vie n.a. 0.015 Fisher + 1-
de support rouverts
automatisé des documents

Outils : Utili se un Performance : Mesure le pourcentage de billets

n.a. 0.009 Fi sher +1-
système de billets de support rouverts

Outils: Utilise un
Perfo rmance : Ne mesure aucun KPI n.a. 0.013 Fi sher +1-
système de billets

Outil s : Utilise un
Performance : Mesure le nombre de billets de
système de gestion du n.a. 0.011 Fi sher + 1-
support ouve11s en moyenne par jour
cycle de vie des acti fs

Outils : Utilise un portail Performance : Mesure le délai moyen pour

afin de répondre aux résoudre un incident lorsque réglé à la n.a. 0.048 Fisher +1-
questions fréqu entes première ligne

Outils : Indice
Performance: Mesure le taux de réso lution de
d' utilisation d' outils en n.a. 0.011 Test T +
premi ère ligne
support TI

Performance : Indice de perfom1an ce en

Outi ls : Utilise un wiki n.a. 0.002 Test T +
support TI
 16 9

Variable indépendante Variable dépendante Valeur Rs Valeur P Méthode + 1-

Outil s : Indice Performance : Mesure le délai moyen pour

d' utilisati on d 'outil s en résoudre un incident lo rsque réglé à la n.a. 0.011 TestT +
support TI première ligne

Outil s : Indice
Performance : Mesure le taux d'abandon
d' utilisati on d ' outils en n.a. 0.028 Test T +
d'appel de support
support TI

Outils : Indice
Performance : Mesure le nombre de billets de
d' utilisati on d 'outil s en
support ouverts en moyenn e par jour
n.a. 0.045 Test T +
support Tl

Outils : Indice
Performance : Mesure le pourcentage de billets
d' utibsati on d ' outil s en n. a. 0.034 Test T +
de support rou verts
support Tl

Outi ls : Indice
Perfo rmance : Indice de perfo rmance en
d' utilisation d' outils en 0. 32** 0.007 Spearman +
support TI
support Tl

Outils : Utilise un wiki Maturité : Gestion du cycle de vie des acti fs n.a. 0.011 Test T +

Outils : Utilise un wiki Maturi té : Gesti on de la disponibilité n.a. 0.004 Test T +

Outils : Utilise un wiki Maturité : Ni veau des process us n.a. 0.001 Test T +

Maturité : Indice de maturité au ni veau du

Outils : Utilise un wiki n.a. 0.002 Test T +
suppmt TI

Outils : Utilise un Maturité : Indice de maturité au ni veau du

n.a. 0.009 Test T +
système de billets support TI

Outils : Utilise un Maturité : Indice de maturité au niveau du

n. a. 0.038 Test T +
système de billets suppmt TI

Outils : Utilise un
système de survei ll ance Maturité : Méthodologie de travail n.a. 0.009 Test T -
automatisée

Outils : Autre(s) Maturité : Gestion du cycle de vie des actifs n.a. < 0.001 Test T -

Outils : Autre(s) Maturité : Surveillance Tl n.a. < 0.001 Test T -

Outi ls : Autre(s) Maturité : Gestion de la disponibilité n.a. < 0.00 1 Test T -

Outils : Indice
Maturité : Niveau des processus 0.27* 0.023 Spearman +
d' utilisation d'o utils

Outils : Utilise un wiki Efficacité : Doc umentation opérationnelle n.a. 0.041 Test T +
 1 70

Variable indépendante Variable dép end ante Vale ur Rs Valeur P M é thode + 1-

Outils : Utilise les systèmes

de gestion de document et de Efficacité: Récupérati on de données n.a. 0.042 Test T +
co ntenu

Outils : Utilise des outils de

gestion de cycle de vie Effi cacité : Documentati o n opérati onn elle n. a. 0.002 Test T +
automatisé des doc uments

Outils : Utilise un système de

Efficacité : Récu pération de données n.a. 0.023 Test T +
bi !Jets

Outils: Utili se un système de

gesti on du cycle de vie des Effi cacité : Gestions des comptes et accès n.a. 0.048 Test T +
acti fs

Outils : Autre(s) Efficacité : Commande de matériel n.a. 0.029 Test T +

Outil s: Indice d' utili sati on

Efficacité : Documentatio n opérationnelle 0.336 .. 0.005 Spearman +
d' outils en suppo rt Tl

Outils : Inclice d' utilisati on 0.24 ..

Effi cacité : Indice d'efficacité en support TI 0.044 Speannan +
d'outil s en support Tl

Perfo rmance : Mesure le ta ux

Maturité : Niveau des processus n.a. 0.042 Test T +
d' abandon d'appel de support

Performance : Délai moyen

(en minutes) pour résoudre
Maturité : Méthodologie de travail 0.529. 0.011 Spearman +
un incident lorsque réglé à la
première ligne

Performance : Délai moyen

(en minutes) pour escalader
un incident lorsqu'une Maturité : Surveillance Tl 0.136. 0.69 Speannan +
résolution à la première ligne
n'est pas possible

Performance : Nombre
d'appels de support moyen Maturité: Gestion du cycle de vie des actifs -0.8 14. 0.014 Spearman +
traité par heure

Performance : Nombre de
billets de support ouverts en MatU!ité :Surveillance TI 0.493. 0.2 Spearman +
moyenne par jour

Performance : Mesure Je taux

de réso lution de première Efficacité : Supp01t utilisateurs n.a. 0.026 Test T +
ligne

Performance : Mes ure le taux

de résolution de première Effi cacité: Gestio ns des comptes et accès n.a. 0.037 Test T +
ligne
 171

Variable indépendante Vruiable dépendante Valeur Rs Valeur P Méthode + 1-

Performance : Mesure le taux de Efficacité : Documentation aidant le

n.a. 0.014 Test T +
résolution de première li gne suppmt TI

Performance : Mesure le taux de Efficacité : Documentation

n.a. 0.014 Test T +
résolution de première ligne opérationn elle

Performance : Mesure le taux de Efficacité: lnclice d'efficacité en

n.a. 0.03 Test T +
résolution de première ligne support TI

Performance : Mesure le dél ai

moyen pour réso udre un incident Effic aci té: Support utilisateurs n.a. 0.002 Test T +
lorsque réglé à la première ligne

Performance : Mesure le délai

Efficacité: Documentation aidant le
moyen pour résoudre un incident n.a. 0.049 Test T +
support TI
lorsque réglé à la première ligne

Perfonmmce : Mesure le délai

Efficacité : Documentation
moyen pour résoudre un incident, n.a. 0.044 Test T +
opérationnelle
lorsque réglé à la première ligne

Performance : Mesure le délai

Efficacité: Équilibre entre les
moyen pour résoudre un incident, n. a. 0.008 Test T +
processus et l'agilité
lorsque réglé à la première Ligne

Perfonnance : Mesure le délai

Efficacité: Indice d'efficacité en
moyen pour résoudre un incident, n.a. 0.015 Test T +
support Tl
lorsque réglé à la première ligne

Performance : Mesure le pourcentage Efficacité : Gestions des co mptes et

n.a. 0.034 Test T +
de billets de support rou verts accès

Performance: Délai moyen (en

minutes) pour escalader un incident Efficacité: Indice d'effi.cacité en
0.063* 0.855 Spearman +
lorsqu'une résolution à la première support Tl
ligne n'est pas possible

Performance : Nombre de billets de

Efficacité: Support utili sateur 0.47* 0.027 Speannan +
suppmt ouverts en mo yenne par jour

Performance : Nombre de billets de Efficacité : Gestions des comptes et

0.507* 0.019 Spearman +
support ouverts en moyenne par jour accès

Performance : Nombre de billets de Efficacité : Documentation aidant le

0.463* 0.03 Spearman +
support ouverts en moyenne par jour support TI

Performance : Nombre de billets de Efficacité :Indice d'efficacité en

0.663* 0.001 Speannan +
support ouverts en moyenne par jour suppmt Tl

Perfonnance : Nombre moyen de Efficacité : Gestions des comptes et

-0.76* 0.018 Speannan +
pannes par semaine accès
 172

Variab le indép end ante Variable dépendante Valeur Rs Vale ur P M éthode +1-

Maturité : Méthodologie de travail Efficacité : Support util isateur 0.24' 0.043 Spearman +

Maturité : Méthodologie de travai l Efficacité : Commande de matériel 0.344'' 0.004 Spearman +

Efficacité : Équi li bre entre les

Maturité : Gestion des actifs 0.32'' 0.008 Spearman +
processus et l'agilité

Maturité : Su rvei llance TI Efficacité : Support utilisateur 0.313 '' 0.009 Spearman +

Maturité : Gestion de la disponibilité Efficacité : Support utilisateur .425'' < 0.001 Speannan +

Efficacité : Gestions des comptes et

Maturité: Gestion de la ctisponibilité .308' 0.01 Spearman +
accès

Maturité : Gestion de la ctisponibil.ité Efficacité : Commande de matériel .247" 0.039 Spearman +

Efficacité : Équilibre entre les

Maturité: Gestio n de la disponibilité .350" 0.003 Speannan +
processus et l'agi lité

Efficacité : Indice d'efficacité en .318n

Maturité: Gestion de la disponibilité 0.007 Spearman +
suppmt TI

Efficacité : Documentation
Maturité : Niveau des processus 0.279' 0.019 Spearman +
opérationnelle

Efficacité : Équilibre entre les

Maturité : Niveau des processus 0.275 ' 0.023 Spearman +
processus et J'agi li té

Efficacité : Ind ice d'efficacité en

Maturité : Niveau des processus 0.316" 0.007 Spearman +
support TI

M aturité : Indice de maturité au

Efficacité : Support utilisateur 0.424'' < 0.001 Spearman +
niveau du support TI

Maturi té: Indice de maturité au Efficacité : Gestions des comptes et

0.350" 0.003 Spearman +
niveau du support TI accès

Maturité : Indice de maturité au

Efficacité : Commande de matériel 0.374" 0.001 Speannan +
niveau du support TI

Maturité : Inctice de maturité au Efficacité : Documentati on aidant le

0.265' 0.026 Spearman +
niveau d u suppmt TI suppo1t Tl

Maturité :Indice de maturi té au Effi cacité : Équil ibre entre les

0.359" 0.003 Spearman +
niveau du suppmt Tl processus et l'agilité

Maturité : Indice de matu ri té au Efficacité : Indice d'efficacité en

0.352' ' 0.003 Spearman +
niveau du suppOit TI supp01t TI
 173

Vmi able indépendante Vmiabl e dépendante Valeur Rs Valetu· P Méthode + 1-

Compétences et situatio n
Efficacité: Sup port utilisateur n.a. 0.044 Test T -
professionnelle : Est certifié ITrL

Compétences et situation Outils :Utilise les gabarits de

professionnelle: Est certifi é rTlL documentati on
n.a. 0.023 Fisher + 1-

Compétences et situation Outils : Utilise w1 système cie

n.a. 0.048 Fisher + 1-
professionnelle : Est certifié fTIL surveillance automatisée

1
 APPENDICEF
TESTS SIGNIFICATIFS SIMILAIRES EN OPÉRATIONS ET SUPPORT Tl
 176

Variable indépendante Vruiable dépendante

Compétences et situation professionnelle : Nombre

Rôles : % autre(s)
d' employés au Canada

Rôles : % de développeurs Efficacité : Documentation opérationnelle

Compétences et situation professionnelle : Améliore ou

Rôles: % d'opérateurs TI
influence les processus

Tâches : Autre(s) Efficacité : Commande de matériel

Outils: Indice d' utilisation d'outils Performance : Indice de performance

Outils : Utili se un wiki Maturité : gestion de la disponibilité

Outils : Utilise un wiki Maturité : Gestion du cycle de vie des actifs

Outi ls : Utilise un wiki Maturité : Indice de matmité

Outils : Utilise w1 wiki Performance : Inclice de performance

Maturité : Gestion de la clisponibiJité Efficacité : Équilibre entre les processus et l'agilité

Maturité : Gestion de la clisponibilité Efficacité: Indice d' efficacité

------
Maturité : Gestio n de la disponibilité Efficacité : Support utilisateur

Maturité : Gestion du cycle de vie des actifs Efficacité : Équilibre entre les processus et l'agilité

Maturité : lnclice de maturité Efficacité : Commande de matériel

Maturité : lnclice de maturité Efficacité : Documentation aidant le support TI

Maturité : lnclice de maturité Efficacité: Équilibre entre les processus et l'agilüé

Maturité : Indice de maturité Efficacité : Indice d ' efficacité

Maturité : Indice de maturité Efficacité: Suppmt utilisateur

Maturité : Méthodologie de travail Efficacité : Commande de matériel

Maturité: Niveau des processus Efficacité : Documentation opérationnelle

Maturité : Niveau des processus Efficacité: Équilibre entre les processus et l'agilité

Maturité : Niveau des processus Efficacité : Indice d' efficacité

Compétences et situation professionnelle: Est certifié !TIL Outils : Utilise les gabarits de documentation
 RÉFÉRENCES

AFAI. 2008. Cadre de référence COBJT. En ligne, <http://www.afai.fr/public/doc/469.pdf>.

Consulté le 3 décembre 2011.

Aggarwal, A. 2009. Akshay's Uncertainty Principle: Observing Sorne Metrics Changes

Them. En ligne. <http://nofud.org/2009/03/24/akshays-uncertainty-principle-observing-some-
metrics-changes-theml>, Consulté le 4 avril 201 O.

Amason, A. et A. Mooney. 2008. The lcarus parado.x revisited: how strong peiform.ance
sows the seeds of dysfunction in future strategie decision-m.aking. Strategie Organization Vol
6(4): 407-434.

Antidote HD v5.1. 2011. Correcteur, Discitonnaires, Guides. Logiciel: © Druid Informatique

inc.

Ayat M., Masrom M., Sahibuddin S. et M . Sharifi . 2011 . /ssues in lmplem.enting IT

Governance in Small and Medium Enterprises. Second International Conference on
Intelligent Systems, Modelling and Simulation: Universiti Teknologi Malaysia.

Bansler J . etE. Havn. 2005. Improvisation in information systems development. Center for
Tele-Information (CTI): Working Paper, no. 100.

Beaman V. 2006. Comm.on Cause: Shared Services for Human Resources. Austin: Fu tura
Publishing LLC.

Bloom, M . et G. Milkovich. 1998. Relationships among risk, incentive pay, and

organizational performance. Academy of Management Journal, Vol. 41 , No. 3, 283-297 .
17 8

Bresnahan T. , Brynjolfsson E. et L. Hitt. 2002. Information Technology, Workplace

Organization, and the demande for skilled tabor: Firm-level evidence. The Quarterly Journal
of Economies , February .

Brown E. 2007. Information Technology Human Capital as Competitive Advantage. En ligne.

<http://ericbrown.com/docs!Information%20Technology%20Human%20Capital%20as%20C
ompetitive%20Advantage.pdf>, Consulté le 27 novembre 2011.

Brynjolfsson E. et L. Hitt. 2000. Beyond Computation: Information Technology,

Organizational Transformation and Business Performance. The Journal of Economie
Perspectives , Vol. 14, No. 4, pp. 23-48.

Byres E. et J. Lowe. 2004. The Myths and Facts behind Cyber Security Risks for Industrial
Control Systems. VDE Kongress, Berlin, German y

CA Technologies. 2010. Research Report: the avoidable cost of downtime. En ligne.

<http://m.softchoice.com/files/pdf/brands/cal ACOD _REPORT.pdf>, Consulté le S novembre
2011 .

Carr N. 2003. IT Doesn 't Matter. Boston: Harvard Business Review.

Case G. et G. Spalding. 2007 . Continua! Service Improvement . ITlL Lifecycle Publication

Suite, Version 3. Norwich (Royaume-Uni): The Stationary Office.

Ch'ng S. et L. Padgham. 1997. Role organisation and planning team strategies .. Australia:
Proceedings of the 20th Australasian Computer Science Conference.

Chapelle C. 2003. English language learning and technology: Lectures on applied linguistics
in the age of information and communication technology. Philadelphia: John Benjamins
North America.
 179

CIO Association of Canada. S.d. Building for the .future. En ligne.< http://www .ciocan.ca/>,
En ligne. Consulté le 6 décembre 2009.

Computer Economies, Inc . 2011. 1T Spending and Staffing Benchmarks 201112012,

Californie: Computer Economies.

Cooper D. et P. Schindler. 2008. Business research methods. No 10, New York: McGraw-
Hill!Irwin.

Curtis D. 2005. New Technologies Attempt to Meet 1TSM Demands of 1T Operations Group.
Gartner Research : ID Number GOO 131972.

Deming, W. E . 1953. Statistical techniques in industry . Advanced Management 18(1 1): 8-12 .

DID (Développement international Desjardins) . 2009. Les 5 règles d'un bon gestionnaire. En
ligne.
<http://www.proxfin.org/uploads/media/DID_5_r%C3%A8gles_Bien_s_entourer_.pdf>,
Consulté le 27 novembre 2011 .

Doyle A. 2012. SF1Aplus and SF1A. En ligne. <http://www.bcs.org/category/7852>, Consulté

le 8 janvier 2012.

Emiliani , M.L. 2006. Origins (~f lean management in America: The rote (~f Connecticut

businesses. Journal of Management History, Vol. 12 Iss: 2, pp.167 - 184.

Estafen B. 1971. Method.for Management Research in the 1970's: An Ecological Systems

Approach. Academy of Management Journal, Vol. 14, No 1.

Gartner. 2011. Forecast Alert: 1T Spending, Worldwide, 200.8-2014, 4QJO Update. Gartner
Research. En ligne.< http://www.gartner.com/DisplayDocu ment?doc_cd=209967>, Consulté
le 23 septembre 2011.
180

Gisin N., Ribordy G., Tittel W. etH. Zbinden. 2002. Quantum Cryptography, Reviews of
modern physics, Volume 74.

Google Trend. 2001. Google Trends: mof En ligne.

<http://www.google.com/trends?q=mof&ctab=O&geo=us&date=all&sort=O>, Consulté le 11
décembre 2011.

Grembergen, W. et S. De Haes . 2005 . COBIT's Management Guide/ines Revisited: The

KG!s/KP!s Cascade. ISACA: Information Systems Control Journal, Volume 6.

Hamilton, M. B. 2009 . Online Survey Response Rates and Times Background and Guidance
for Industry. En ligne.<
http:/ /www .supersurvey .corn/papers/supersurvey_ whi te_paper_response_rates.pdf>,
Consulté le 11 novembre 2012.

Hanm1er, M. 2010. What is Business Process Management ? Handbook on Business Process

Management 1, International Handbooks on Information Systems.

Heisenberg, W. 1927. Quantum theory and measurement (traduction: Wheeler, Jet Zurek
W). Princeton: Princeton University Press, 1983:62- 84.

Holme, I. et B. Solvang, 1997. Forskningsmetodik- Om kvalitativa och kvantitativa metoder.

Lund: Studentlitteratur.

Information and Communications Technology Council. S.d. Human Resource Planning-

Career Research. En ligne. <http://www .ictc-ctic.ca/en/content.aspx ?id=2186>, Consulté le
10 novembre 2009 .
 181

Information and Communications Technology Council. S.d. !CT Competency Profiles. En

ligne. <http ://www. ictc-ctic.ca/Standards/Competency/ICT_ Competency _Pro fi les/>,
Consulté le 14 janvier 2012.

ITIL. 2007 . The Official Introduction to the /TIL Service L!feCycle. Londres: The Stationery
Office.

ISACA. 2011. COBIT FAQs. En ligne, <http://www.isaca.org/Knowledge-

Center/cobit/Pages/FAQ.aspx#25>. Consulté le 3 décembre 2011.

Kennerley M. et A. Neely. 2006. Measuring performance in a changing business

environment. International Journal of Operations & Production Management: Volume 23
issue 2.

Koch, A. 2005. The People Premium. En ligne.

<http://www .projectsatwork.com/content/articles/227504.cfm>, Consulté le 6 janvier 201 O.

Koch, A. 2005. Processes For People. En ligne.

<http://www.projectsatwork.com/content/articles/228609 .cfm>, Consulté le 6 janvier 201 O.

Koch , A. 2005. The Rote OfTools. En ligne.

<http://www.projectsatwork.com/content/articles/229539.cfm>, Consulté le 6 janvier 2010.

Kothari C. R. 2006. Research Methodology . Delhi: New Age International Publishers.

Kupai B. et G. Kovâcs. 2009. Case studies on Information Technology Infrastructure Library

preparedness. Hongrie: Centre of Agricultural Sciences and Engineering, University of
Debrecen.

LaBarge, R. 1999. Major Pi(falls of Performance Measurement Systems . Module Y.

Washington D.C.: Proceedings ofPBM-SIG Fall'99 Meeting. 1999.

Lave J. 1988. Cognition in Pra.ctice. Cambridge: Cambridge University Press.

18 2

Lewis M. et N. Slack. 2003. Operations Management: Critical Perspectives on Business and

Management. New York: Routledge.

Lewis M. et N. Slack. 2003. Operations Management: Critical Perspectives on Business and

Management. New York: Routledge.

Microsoft. 2009 . Cross Reference !TIL® VJ and MOF 4.0. En ligne .

<http://www .itsmacademy .com/files/MOF_ITIL.pdf>, Consulté le 11 décembre 2011.

Microsoft. 2011 . Microsoft Operations Framework 4.0. En ligne.<

http://technet.rnicrosoft.com/en-us/library/cc506049.aspx>, Consulté le 12 décembre 2011.

Nickolaisen N. 2007. !TIL Works, But l Prefer the Microsoft Operations Framework. En
ligne. <http://searchcio-midmarket.techtarget.com/magazineContent/ITIL-Works-But-1-
Prefer-the-Microsoft-Operations-Framework>, Consulté le 10 décembre 2011.

No lan A. 1999. Learning from success. Software, IEEE: Volume 16, issue 1.

Ozkan, E. 2001. Key Peiformance lndicator Portfolio. Bruxelles: European Organisation for
the safety of air navigation.

PayScale. 2011. Salary by Industry for Country: Canada. En ligne.

<http://www.payscale.com/research/CA/Country=Canada/Salary/by_lndustry>, Consulté le
25 septembre 2011.

Perrin C. etC. Blauth. 2009 . Leading Innovation: lnsightsfrom the Real World.
Achieveglobal : Developing the 21 st century workforce.

PWGSC. 2009. Delivery Government of Canada IT Shared Services. En ligne. <

http://www .tpsgc-pwgsc.gc.ca/apropos-about/fi-fs/its-sct-eng.htrnl >, Consulté le 1er octobre
2011.

Rampell C. 2011. Companies Spend on Equipment, Not Workers. New York: New York
Times .
- - -- - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - -- - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -

183

Rosenstiel T. et A. Mitchell. 2011. The State of the News Media 2011: An Annual Report on
American Journalism. Washington: Pew Research Center.

Sachenko A. 2007. Foundations of Information Systems in Business. Department of

Information Computing Systems and Control: Ternopil National Economie University.

Samuelson P. etH. Varian. 2001. The "New Economy" and Information Technology Policy.
University of California, Berkeley . États-Unis.

Shewhart, W . 1986. Statistical method from the viewpoint of quality control. Dover
Pub]jcations, NY

Sun L. et S. Williams. 2003. An Instructional Design Mode! for Constructivist Learning.

Department of Computer Science. University of Reading. Royame-Unis.

Sundberg M., DeAngelis P. , Havens K. , Holsinger K. , Kennedy K. , Kramer A., Mu ir R. ,

Olwell P. , Schierenbeck K., Stritch L. et B. Zorn-Arnold . 2011. Perceptions of Strengths and
Deficiencies: Disconnects between Graduate Students and Prospective Employers.
BioScience: Vol. 61, No. 2.

Skills Framework for the information Age, S.d.- SFIA Foundation- SFIA Documentation.
En ligne. <http://www .sfia.org.ukl>, Consulté le 15 j anvier 2012.

Student. 1908. Probable Error of a Correlation Coefficient. Biometrika, Vol. 6, No. 2/3:
Londres.

Sun L. et S. Williams . 2004. An 1nstructional Design Mode! fo r Constructivist Learning.

Proceedings of Association for the Advancement of Computing in Education (AACE).
Switcherland.
184

Rogers E. 1962. D~ffusion of innovations. Pree Press of Glencoe : illinois.

Trauth E., Farwell D . et D. Lee. 1993. The IS Expectation Gap: lndustry Expectations Versus
Academie Preparation. MIS Quarterly: September 1993, pp: 293-307.

Wallhoff, J. 2004. Combining !TIL with CO BIT and !SOI!EC 17799:2000. Bara : Scillani
Information.

Wang H. , LuC., Yang J., Hu H., Chiou G., Chiang Y. et W. Hsu. 2008. An Empirical
Exploration of Using #in an English as a Second Language Course. The Internet and Higher
Education: Elsevier.

Welke R., Hirschheim R. et A. Schwarz. 2011. Service-Oriented Archivecture Maturity.

IEEE Computer Journal: Volume 44, issue 2.

Wilemon-n. 1995. Cross-Functional Teamwork in Technology-Based Organizations.

Emerging Trends in the Asia Pacifie'., Proceedings of 1995 IEEE Annual International.

Wright K. etC. Capps. 2008. Information Technology Customer Service: "Best Practices"
Processes For Operations. The Journal of Applied Business Research: Volume 24, Number
3.

Yin, R. K. 1984. Case study research: Design and methods. Newbury Park, CA: Sage

Zairi M. 1997. Business process management: a boundaryless approach to modern

competitiveness. Business Process Management Journal, Vol. 3, No. 1, pp.64-80.

Zeben S. 2011. Computing Degree and Enrollment Trends. Washington, DC.: CRA 2010-
2011 Taulbee Survey.