Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et PME

12ème Congrès International

Francophone en
Entrepreneuriat et PME
29, 30 et 31 Octobre 2014, Agadir

Les motivations des

PME pour la RSE au
Maroc

Résumé
Le Maroc se trouve désormais confronté à la mondialisation qui
lui impose l’ouverture de son économie. Dans ce contexte,
Omar BENAICHA l’adoption par les entreprises marocaines de démarches RSE est
de nature à développer l’attractivité de l’économie marocaine et
Doctorant à l’Ecole Doctorale
à renforcer sa compétitivité et les investissements directs de
du Groupe ISCAE - CERGI
l’étranger. Les PME marocaines suivent cette tendance malgré
Président ACM – Bureau Veritas leurs différences avec les grandes entreprises et la spécificité de
leur gestion, voire des contraintes auxquelles elles sont
soumises. La recherche sur la PME en général et sur la relation
PME et RSE en particulier n’est pas encore très bien développée
au Maroc. Les PME adoptent de plus en plus des pratiques
RSE, le peu de recherche réalisé à ce stade montre que la
dimension sociale de la RSE est prépondérante et elle est plutôt
focalisée sur la relation avec les employés. Dans cette
communication, nous nous basons sur les conclusions (Malki,
2010) dans ce sens et nous essayons par l’étude du cas d’une
entreprise PME de comprendre cette forme de RSE et essayer
d’en expliquer les motivations.

Mots clés : PME, Dimensions de la RSE, Parties Prenantes,

Motivations.

 
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Les motivations des PME pour la RSE:

Cas du Maroc

1. Introduction

Les PME jouent un rôle majeur dans le développement de l'économie marocaine en

contribuant à la production nationale, la création des emplois, les investissements et l’export1.
Leur impact sur la société n’est pas négligeable et elles interagissent avec différentes parties
prenantes en interne et en externe. Nous remarquons aussi que plusieurs PME adoptent le
discours sur la RSE, communiquent sur leurs pratiques RSE et choisissent volontairement de
porter candidates à des labellisations ou certifications. Par conséquent, la recherche sur la RSE
ne peut ignorer les PME et le développement futur de ce concept dépendra de sa prise en
compte par les PME. Il est dès lors intéressant de se poser la question sur les motivations de ce
mouvement pour la RSE au sein des PME pour comprendre d’une part leur perception de ce
concept longtemps resté l’apanage de grands groupes et de multinationales et d’autres part
comprendre le type de RSE adopté par les PME ainsi quelles en sont les motivations. Sur le
plan mondial, la littérature sur la RSE ne s’est intéressée à la PME que récemment, au Maroc
nous avons très peu de connaissances sur ce large tissu d’entreprises, qui reste très peu
exploré.

Le paradigme de la spécificité des PME a souvent été mis à mal mais il reste malgré tout le
courant dominant. Il prône la nécessité de repenser les notions et les outils de gestion adaptés à
la spécificité des PME (Torrès O., Julien P.-A., 2005). Dans la relation entre l’entreprise et la
société, la spécificité des PME est évidente. L’une des caractéristiques de cette spécificité qui
est particulièrement intéressante est la place centrale du dirigeant dans la stratégie de
l’entreprise. La recherche relative à la PME et à son dirigeant s’est d’ailleurs fortement
développée depuis les années 80 (Julien P.-A., Marchesnay M., 1988).

Nous proposons dans cette communication de contribuer à ce débat. Pour ce faire, nous nous
appuyons sur les résultats du travail empirique réalisé par (Malki, 2010) qui a étudié dans la
deuxième partie de sa thèse l’engagement réel des firmes marocaines en matière de
responsabilité sociale de l’entreprise. Ce qui nous intéresse particulièrement est d’une part
l’échantillon d’entreprise qui répond à la définition de PME et d’autre part une des
conclusions de son travail qui stipule que la théorie des parties prenantes se vérifie pour la
dimension « employés » de la RSE et « qu’il semblerait que l’engagement social des firmes
marocaines en faveur des employés soit une dimension importante de la RSE, alors que les
autres dimensions semblent ne pas l’être ». Notre ambition est d’essayer de valider ces
conclusions en s’appuyant sur la théorie vérifiée par (Malki, 2010) à savoir la théorie des
parties prenantes et ce en étudiant le cas d’une PME modèle en matière d’engagement RSE.

                                                                                                                       
1
 Les  PME  représentent  plus  de  90%  du  tissu  des  entreprises.  Elles contribuent à la création de l’emploi, la valeur
ajoutée, aux exportations, à l’investissement et à la production respectivement de 50%, 20%, 30%, 50% et 40%
selon Bank Almaghrib lors de la réunion tenue avec la CGEM, la GPBM et la CGG à Fès en juin 2011.

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2. Contexte de la PME au Maroc

2.1. Définition de la PME

Le terme PME désigne un groupe hétérogène d’entreprises, allant d'une simple entreprise de
quelques artisans à des entreprises très spécialisées positionnées sur des niches mondiales.
Par conséquent, il n'existe pas de définition unifiée de la PME qui est utilisée à l'échelle
mondiale.

Nous retiendrons le critère utilisé au Maroc par l’Agence Nationale de la Petite et Moyenne
Entreprise2 et le ministère des finances pour la TPE, à savoir le chiffre d’affaires :

Tableau 1 : Répartition du chiffre d’affaire par type d’entreprise au Maroc

TPE PME GE
3 millions Dhs 175 millions Dhs Supérieur à 175 millions Dhs
Source : loi des finances et ANPME

2.2. Environnement de la PME au Maroc

Plusieurs mutations ont fait évoluer l’environnement externe de l’entreprise marocaine, nous
pouvons classer les différentes évolutions et réformes en deux vagues, bien que nous soyons
tentés d’en rajouter une troisième qui est en train d’arriver en ces temps de crise. La première
une vague a accompagné l’ouverture de l’économie post ajustement structurel (1989-1999) et
la deuxième vague accompagne les changements politiques et aux évolutions sociales et ce
depuis 2000. Nous pouvons résumer ces évolutions, qui ont changé irréversiblement le contexte
dans lequel opère l’entreprise marocaine, comme suit: la mise à niveau des entreprises par les
normes et le développement des ressources humaines, les privatisations et développement des
IDE, le développement du marché Boursier, le développement de la réglementation tout
azimut, les réformes politiques et initiatives de développement humain, les revendications
sociales et sociétales de 2011 amorcées par « Le Printemps Arabe ».

Parmi les revendications qui touche directement l’entreprise, on retrouve entre autres la
transparence dans les affaires, la lutte contre la corruption, le respect des droits humains,
l’amélioration des conditions d’emploi et des relations professionnelles. Tout récemment, le
rôle accru de la société civile, accentué et renforcé par le printemps arabe, a fait découvrir à
plusieurs entreprises marocaines un devoir nouveau et ancien, celui de rendre compte à de
nouvelles parties prenantes3. Par ailleurs, Les dix dernières années ont connu d’importantes
réformes politiques visant le développement des libertés, des droits humains, de l’égalité
sociale et de la citoyenneté. A titre d’exemple, l’initiative Nationale de développement humain
s’inscrit au cœur de la stratégie mondiale présidant aux Objectifs du Millénaire pour le

                                                                                                                       
2
 [Link]  
3
A   ce   titre,   les   exemples   de   l’OCP   ou   de   MANAGEM   contraints   à   composer   avec   des   revendications   des  
populations  vivant  à  proximité  des  sites  miniers  sont  éloquents.  

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Développement, proclamés par les Nations Unies en septembre 20004. Plusieurs entreprises
sont sollicitées dans le cadre de ces initiatives et participent de façon périodique au financement
de projets à travers des fondations dédiées ou directement.

Les accidents sur les lieux de travail, largement médiatisés, ont poussé le gouvernement à
légiférer dans plusieurs domaines comme : la protection contre l’incendie, le bruit au travail, la
manipulation de substances dangereuses,…Enfin l’afflux des investissements directs étrangers,
l’installation des filiales d’entreprises multinationales et l’arrivée d’entreprises internationales
pour réaliser des projets d’infrastructures, s’est accompagné de plusieurs exigences et de
pratiques de travail respectueuses de la santé et de la sécurité des employés. Le Maroc a par
ailleurs signé plusieurs traités de libres échanges et plusieurs accords de financement avec des
bailleurs de fonds qui intègrent des obligations sociales et sociétales.
Dans cet environnement, la PME marocaine est appelé à intégrer toutes ces dimensions et
mieux maîtriser les risques sociaux et sociétaux. L’Etat, à travers l’ANPME, a mis en place
plusieurs programmes d’accompagnement pour l’aider dans ce sens ; d’autres mécanismes
d’appui et de garantie sont également à sa disposition ainsi que des réseaux professionnels qui
apportent un encadrement de plus près aux dirigeants et managers des PME.

3. Cadre théorique

3.1. Caractéristiques de la PME

3.1.1. Caractéristiques de la PME

Les PME sont considérées comme des entreprises à mortalité significative). Au Maroc, il
n’existe pas de statistiques officielles périodiquement mises à jour, mais il semble que 25% des
entreprises disparaissent au bout de trois années d’existence5.

Il est largement admis que la cause de l’échec des PME est principalement liée à leur
management ce qui corrobore le fait que les PME souffrent d'un manque de personnel qualifié
et ont une perspective de gestion à court terme. La PME manque donc de ressources, ce qui a
été par des études plus récentes qui ont trouvé que la plupart des PME manquent d'expertise
technique (Barry et Milner, 2002), d’un capital suffisant pour entreprendre des améliorations
techniques (Raymond , 2001) et de la planification organisationnelle ( Miller & Besser 2000;
Tettch & Burn , 2001). (Jenkins, 2006) et (Spence, 2000) notent que la tension sur les
ressources des PME limite leur capacité à se concentrer sur les aspects stratégiques ou traiter
des questions d'un point de vue marketing ou des relations publiques.

Ces caractéristiques conduisent à une différence significative dans la structure et le style de

gestion des PME par rapport aux GE. Plusieurs études ( Murphy 1996; Bunker & Mac Gregor ,
2000) ont montré que , entre autres caractéristiques , les PME ont tendance à avoir des équipes
plus petites de gestion ( souvent un ou deux individus), elles sont fortement influencés par le
propriétaire et ses qualités personnelles ( Bolton 1971) , elles ont peu de contrôle sur leur
                                                                                                                       
4
[Link].   le   pacte   mondial   (Global   Compact)   est   une   initiative   internationale,   initié   par   Koffi  
Anan,     qui   rallie   plusieurs   entreprises   aux   actions   de   la   société   civile   et   des   organisations   non  
gouvernementales,  actions  guidées  par  dix  principes  relatifs  à  l’environnement,  aux  droits  humains,  aux  droits  
du  travail  et  à  la  lutte  contre  la  corruption.
5
 Enquête  de  la  DEPF  :  [Link]  

4      12e. CIFEPME – 29, 30 et 31 octobre 2014, Agadir

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environnement ( Hill & Stewart 2000; Westhead et Storey , 1996) et une forte volonté de rester
indépendantes ( Dennis , 2000; . Drakopolou - Dodd et al, 2002) . Les propriétaires- dirigeants
de ces entreprises s'engagent souvent dans plusieurs tâches à la fois (Spence , 1999) et la
sensibilité à des questions, autre que la gestion quotidienne, de l'entreprise reste faible ( Tilley ,
2000).

Un autre aspect important des PME qui les différencie des GE, c'est le pouvoir. Diminuer la
taille se traduit souvent par la baisse du pouvoir de négociation avec les parties prenantes. Par
conséquent, les parties prenantes notamment les fournisseurs ou les clients ont un impact
majeur sur le comportement de la petite entreprise (Arbuthnot 1997; Dawson et al 2002).

La structure de gestion relativement simple, flexible et hautement centralisée (Mintzberg, 1979)

des PME est encore renforcée par le nombre limité de niveaux hiérarchiques (MacMillan,
1975). Par conséquent, les processus de décision sont guidés par des valeurs personnelles et des
intuitions des propriétaires plutôt que la planification et la rationalité à long terme et donc des
décisions sont le plus souvent de nature réactive. L'intrusion des intérêts de la famille
(Reynolds et al. 1994) dans la prise de décision des PME dans le but de tirer parti des
expériences passées influencent davantage la façon dont opèrent les PME.
Les caractéristiques personnelles du propriétaire-dirigeant ont été d'un intérêt croissant. Les
différents milieux, les motivations et les objectifs des propriétaires d'entreprise sont également
considérés comme l'un des facteurs qui amènent la diversité au secteur des PME (Nooteboom,
1994. Julien (1997) précise que « La PME est une entité propre où les fonctions sont toutes
intégrées ou du moins fortement reliées et où le propriétaire-dirigeant en contrôle la plupart des
aspects, et pour quelques-unes, y participe directement »

3.1.2. Motivations des PME pour la RSE

Plusieurs recherches (Vives, 2006 ; Ellerup Nielsen & Thomsen, 2009 ; Russo & Tencati,
2009) constatent que la RSE se déclinent selon trois grands types de thématiques : (a) les
thématiques internes telles que les ressources humaines et les conditions de travail ; (b) les
thématiques externes tel que l’engagement dans la communauté ; et (c) les thématiques
environnementales comme la réduction de la consommation d’énergie, la réduction et le
recyclage des déchets.

Nous reprenons ici la synthèse proposée (Suman, 2011) dans sa thèse sur la RSE dans les PME
et complété par ses propres conclusions.

Tableau 2 : Motivation des PME pour la RSE selon les auteurs

Auteur Motivations pour la RSE

1. Mankelow (2003) Survie à long terme, Améliorer le moral des employés,

marketing, fidélisation de la clientèle, réputation de l'entreprise,
Altruisme, Caractère et valeurs du propriétaire / Dirigeant,
Reconnaissance, Attentes de la communauté, etc.

2. Castka et al. (2003) Profitabilité de l’entreprise, éthique

3. Spence & Obtenir le soutien de la communauté, Survie à long terme,

Schmidpeter (2003) réputation, accès à l'information, marketing

5      12e. CIFEPME – 29, 30 et 31 octobre 2014, Agadir

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4. Spence et al. (2003) Philanthropie, caractère et valeurs du propriétaire / Dirigeant,

l'entreprise, réputation, Survie à long terme, création d'un
réseau
5. Fuller & Tian (2006) Réputation de l'entreprise, attentes des parties prenantes
(principalement internes)

6. Murillo & Lozano caractère et valeurs du propriétaire, modèle social/

(2006) économique du Dirigeant, Concurrence, possibilités
d'innovation, base de différenciation, réglementation, la
vision / mission de l’entreprise

7. Williamson et al. Conformité légale, performance économique

(2006)

8. Jenkins (2006) Philanthropie, concurrence, accès aux ressources

(employés), Raisons morales et éthiques, image de
l'entreprise, améliorer le moral des employés

9. Udayasankar (2008) Différenciation, accès aux ressources, augmenter la

visibilité, demandes et attentes des parties prenantes

10. Russo & Perrini Accroître la confiance, Réputation de l'entreprise, légitimité de

(2009) parties prenantes spécifiques (fournisseurs, clients, employés et
communautés locales), influences externes (culturelles,
institutionnelles et politiques)

11. Sauman (2011) Image de l’entreprise, philanthropie, éthique du dirigeant, accès

aux ressources, altruisme, volonté des propriétaires, légitimité
de partie prenante interne (employés)

Source: Sauman 2011 et complété par l’auteur

3.2. Théorie des parties prenantes

Depuis l’ouvrage fondateur de (Bowen, 1953), la recherche académique cherchent à
conceptualiser la RSE et donner aux praticiens des moyens et des modèles pour son
opérationnalisation et pour la mesure de son impact (Sethi, 1975, 1979, Carroll, 1979, Wood,
1991, …). La RSE s’est développée et a évolué au fil des années et occupe aujourd’hui sa
place au cœur de la stratégie d’entreprise (Capron M., Quairel-Lanoizelée F., 2004).

Différentes définitions de la notion de RSE se sont succédées par sédimentation (Pasquero,

2005), l’une complétant l’autre et développant un consensus sur l’idée que la RSE réfère aux
obligations d’une firme envers la société ou plus spécifiquement envers les parties prenantes
de cette firme, c’est-à-dire ceux qui sont affectés par les activités de cette dernière (Freeman,
1984).

De l’avis de (Jenkins, 2004), les relations avec les parties prenantes, dans les PME, sont plus

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informelles, basées sur la confiance, l’intuition et réalisées par des contacts personnels. Selon
lui la recherche académique ne contribue pas suffisamment à l’explication de la spécificité de
la gestion des parties prenantes dans les PME, étant donné qu’elle s’est principalement
focalisée sur le comportement des grandes firmes multinationales, négligeant ainsi la
population des PME

Nous sommes donc devant un paradoxe puisque l’impact social des PME est loin d’être
négligeable, vu qu’elles représentent la forme dominante d’organisations dans le monde6 et
malgré cela elles n’ont reçu que peu d’attention comme objet de recherche en RSE7. Il est
donc légitime de se poser la question sur la pertinence de l’applicabilité de tout le corpus
théorique développé autour de la grande entreprise, à la PME (Spence L.J., Rutherfoord R.,
2003; Jenkins H., 2004). La recherche doit se redéployer pour redéfinir le concept de RSE
sous l’angle de la PME.

La théorie des parties prenantes est une composante essentielle de la recherche en RSE. Elle
est considérée comme l’ancrage fondamental de la théorie sur la RSE (Gond & Igalens, 2010).
Les notions de RSE et de parties prenantes sont conceptuellement liées, puisque la RSE ne
peut être étudiée que dans le cadre des relations qu’entretient l’entreprise avec son
environnement composé des parties prenantes et de la société en général. Les objectifs de
toute stratégie d’entreprise ne peuvent être définis que dans le cadre de ses relations avec un
ensemble unique de parties prenantes. La théorie des parties prenantes permet, d’une part, de
décrire et d’expliquer les comportements ou les décisions spécifiques d’une entreprise vis-
à-vis de cet ensemble unique (Donaldson T., Preston L.E., 1995) et d’autre part, évaluer leur
pertinence, leur faisabilité et leur résultat. Avec la théorie des parties prenantes et ses
différentes extensions, on tend de plus en plus vers une justification plutôt utilitariste du
comportement social de l‘entreprise.

3.2.1. Emergence et définition de la notion de PP

Selon Mercier (2006), la notion de Stakeholder (PP) est traduite en français par partie
prenante, ayant droit ou partie intéressée. L’approche de Stakeholder prend véritablement ses
racines dans le travail de (Berle & Means, 1932)8, qui constatent le développement d’une
pression sociale s’exerçant sur les dirigeants des grandes entreprises pour qu’ils
reconnaissent leur responsabilité auprès de tous ceux dont le bien-être peut être affecté par les
décisions de l’entreprise. C’est au cours des années 1960 qu’émerge le terme de
Stakeholder. Selon Freeman (1984)9, il apparaît pour la première fois en 1963 lors d’une
réflexion en stratégie menée au sein du Stanford Research Institute (SRI) par Ansoff et
Stewart. Ce terme provient, à l’époque, d’une volonté délibérée de jouer avec le terme de
Stockholder (désignant l’actionnaire) afin d’indiquer que d’autres parties ont un intérêt
(Stake) dans l’entreprise.
                                                                                                                       
6
 Elles  représentent  plus  de  95%  des  entreprises  et  environ  deux  tiers  des  emplois  du  secteur  privé  selon  
(OCDE,  2007)  
7
 On    peut    donner    comme  explication  le  faible  impact  individuel  des  PME  par  rapport  aux  grandes  entreprises.  
En  effet  les  PME  ont  un  impact  important  sur  l’activité  socio-­‐économique  lorsqu’elles  agissent  en  réseau.  
8  
Cité  dans  Gond  J.P.  (2006),  «  Contribution  à  l’étude  du  concept  de  Performance  Sociétale  de  l'Entreprise.  
Fondements  théoriques,  construction  sociale,  impact  économique  »,  Thèse  de  doctorat,  Université  Toulouse  1,  
 
Janvier
9    
Freeman  (1984)  :  «  Strategic  Management:  A  Stakeholder  Approach  Freeman»,  P  :  31,  Pitman  Publishing,  Inc.

7      12e. CIFEPME – 29, 30 et 31 octobre 2014, Agadir

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Dans son ouvrage Stakeholder management, a strategic approach, et sous l’influence des
travaux sur la planification stratégique (Ansoff, 1965) et la théorie de la dépendance en
ressources (Pfeffer et Salancik, 1978), (Freeman, 1984) va ancrer la gestion des parties
prenantes à un niveau stratégique (Freeman, 1984). Freeman propose le
concept de PP comme mode de représentation de l’organisation et de relecture de sa
stratégie. Les PP sont définis comme « tout groupe ou individu qui peut influencer ou être
affecté par l’atteinte des objectifs de l’organisation».

3.2.2. Typologie des PP et leurs attributs

Plusieurs propositions de classification des PP selon des attributs ont été proposées dans la
littérature, nous avons choisi la classification de (Mitchell & Al., 1997), qui est la plus cité
dans la littérature sur les PP. Ces auteurs ont proposé de classer les PP en fonction de trois
critères : le pouvoir, la légitimité et l'urgence10.

Le pouvoir comme attribut des PP :

Le pouvoir est la capacité (exprimée ou potentielle) d’un acteur à imposer sa volonté aux
autres. S’agit de justifier l’existence des PP par l’existence de relations de pouvoir et
donc d’une interdépendance entre l’entreprise et les différents groupes qui composent son
environnement et avec lesquels elle interagit (Andriof et Waddock, 2002). Le pouvoir d’une
partie prenante se manifeste, aussi, quand celle-ci est capable de conduire un autre acteur à
faire quelque chose qu’elle n’aurait pas réalisée autrement (Mitchell et al, 1997 ; Agle et al,
1999). Si Mitchell et ses collaborateurs proposent les types de pouvoir coercitifs, utilitaristes
et normatifs (Mitchell et al, 1997), Oliver (1992) apparente le pouvoir à l’exercice de
pressions sociales, politiques ou fonctionnelles.
(Eesley et Lenox, 2006) ont développés la compréhension de l’attribut de pouvoir en
stipulant que l’exercice du pouvoir dépend en partie de l’accès aux ressources qui peuvent
permettre à la PP de soutenir son action. Par exemple, au cours d’une grève, le pouvoir des
salariés proviendra en partie de leur accès aux ressources financières pour payer leurs frais
de subsistance (par exemple, le soutien syndical). (Mitchell et al. 1997) a expliqué le rôle du
pouvoir dans la saillance des PP en se référant à la théorie de la dépendance des ressources (
Pfeffer et Salancik, 1978).

La légitimité comme attribut des PP :

La légitimité est l'appréciation, par les autres acteurs, que l'action du premier est désirable,
convenable ou appropriée en fonction des systèmes de normes, valeurs, croyances et
définitions socialement construits s (Suchman, 1995). Les entreprises s’engagent alors dans
un processus de production et de justification pour maintenir leur légitimité, ou la prouver. La
communication autour des pratiques RSE devient un moyen de légitimer leurs activités à
l’égard des parties prenantes externes, et se transforme souvent en procédures en interne telle
que la charte, le code de conduite, le label, les « best practices ». Ainsi, selon (Mercier,
2004) la légitimité de l’entreprise au sein de la société dépend de la capacité à faire se
rencontrer les attentes d’un nombre important et croissant de participants ». En intégrant les
attentes de ses parties prenantes, l’entreprise gagne en légitimité sociale et ses parties
prenantes lui reconnaissent le droit d’exercer son activité.
                                                                                                                       
10
 Ibid.  

8      12e. CIFEPME – 29, 30 et 31 octobre 2014, Agadir

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L'urgence comme attribut des PP :

L’urgence est le sentiment, par l'acteur lui-même, que sa propre demande est pressante ou
importante. L'état d'urgence est représenté par le degré selon lequel les revendications des
parties prenantes exigent une prise en compte immédiate par l’entreprise. Deux attributs
permettent de mesurer cette urgence : la contrainte au temps (sensibilité au temps) exercée
par les parties prenantes et la gravité, aux yeux des parties prenantes, de leur revendication
ou de leur relation avec l’entreprise. ) L’urgence est définie par les auteurs comme
quelque chose « réclamant une attention immédiate » 11. Son caractère peut être temporel
ou critique.
Ainsi, plusieurs typologies de PP ont été proposées, nous nous limitons à celles qui sont les
plus citées dans la littérature. Nous en proposons la synthèse suivante :

Tableau 3 : Typologie de PP (Synthèse de l’auteur)

Auteurs Attributs Saillance

Friedman et Miles - Relations ü Relations nécessaires et compatibles :

entreprise/PP actionnaires, direction, partenaires ;
(2002)
compatibles ou non ü Relations nécessaires mais incompatibles :
compatibles syndicats, salariés, gouvernement, clients,
- Relations fournisseurs, prêteurs, organisations ;
entreprise/PP ü Relations contingentes et compatibles :
nécessaires ou public en général, organisations connectées
contingentes dans des associations communes ;
ü Relations contingentes mais incompatibles :
ONG

(Mitchell & Al - Le pouvoir 1- Les PP "définitives".

- La légitimité 2- Les PP "dépendantes" (possédant l'urgence
(1997)
- L'urgence et la légitimité)
3- Les PP "dangereuses" (possédant pouvoir
et urgence)
4- Les PP "dominantes" (possédant pouvoir et
légitimité)
5- Les PP "dormantes" (pouvoir)
6- Les PP "discrétionnaires" (légitimité)
7- Les PP "demandeurs" (urgence)
8- Les non "Non PP"
Carroll (1989 et - Lien contractuel ü Les PP contractuelles
1995) et Pesqueux - Influence par et sur ü Les PP diffuses
(2002) l’entreprise
Clarkson (1995) - Menace la survie de ü PP Primaires
l’entreprise ü PP secondaires
- Influence par et sur
l’entreprise
                                                                                                                       
11
 dictionnaire  Merriam-­‐Webster,    dans  Mitchell,  Agle  et  Wood,1997  

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3.2.3. Les différents approches théoriques de la TPP

L’ouvrage de Freeman en 1984 présente la théorie des parties prenantes dans une
perspective stratégique et éthique. Dix ans plus tard, Donaldson et Preston (1995) proposent
trois utilisations de cette théorie : descriptive (elle rend bien compte du comportement des
managers), instrumentale (elle constitue un bon outil de gestion) et normative (elle reconnait
les valeurs et les droits des PP)12.
§ L’approche descriptive (ou analytique) visent à comprendre dans quelle mesure les
managers répondent à différents stakeholders et agissent en fonction de leur intérêt. Il
s’agit alors de modéliser la firme dans son interaction avec ses différents stakeholders.
On peut ranger dans cette catégorie les travaux visant à comprendre comment les
différents attributs des stakeholders peuvent influencer leur prise en compte par
les dirigeants comme exposé supra.
§ L’approche instrumentale étudie les conséquences organisationnelles (souvent en
termes de performance financière, de croissance ou de stabilité) résultant de la mise en
place de pra- tiques de gestion des stakeholders dans l’entreprise (Clarkson,1995)
(Waddock et al. 1997a ; Waddock et Graves, 1997b)
§ L’approche normative visant à « identifier les principes moraux et philosophiques
orientant l’activité et la direction des entreprises » (c’est-à-dire la prise en compte
des demandes et de l’intérêt intrinsèque de l’ensemble des stakeholders légitimes) et à
proposer une justification du cœur normatif de la théorie.

L’éthique des affaires renvoie aux valeurs qui peuvent être en tension, lorsque nous devons
prendre des décisions et faire le choix entre ce qui est bien et ce qui est mal (Crane et Matten,
2004). Le rôle de l’entreprise est d’intégrer une approche éthique dans ses activités, elle
possède donc une responsabilité sociale vis-à-vis de ses parties prenantes (Mercier, 2006 ;
Pestre, 2008 ; Barin-Cruz, 2007 ; Martinet et Reynaud, 2004 ; Capron et Quairel-Lanoizelée,
2004)
L’approche actuelle est de considérer les pratiques RSE comme intégrées aux relations de
l’entreprise avec ses parties prenantes et avec la Société. (Freeman, 2010) fait valoir que cette
approche doit tenir compte de l’éthique de l’entreprise dans la société. De cette thèse découle
la responsabilité de la société vis-à-vis des parties prenantes, en d’autres mots les pratiques
RSE sont déterminés par une obligation de comportement éthique vis-à-vis des parties
prenantes. La norme ISO 26000, prendra en compte ultérieurement cette thèse dans la
définition normalisée de la RSE13.

4. Cadre méthodologique:
Notre choix épistémologique a porté sur le paradigme interprétativiste qui nous semble le
positionnement le plus approprié à cette recherche dans le sens où nous ne prétendons pas de
produire une connaissance du réel mais expliquer la réalité que nous interprétons (Bourgeois,
2007) et donc de la comprendre (Girod-Séville et Perret, 2003). Notre objectif est de produire
une interprétation du postulat validé par (Malki, 2010) stipulant que la dimension sociale est la
dimension RSE prépondérante au sein des entreprises marocaines et notamment les PME.

                                                                                                                       
12
 Donaldson  et  Preston  (1995,  p.  74).  
13
 Norme  NF  ISO  26000  :  les  lignes  directrices  de  la  Responsabilité  Sociétale  des  Organisations,  P  :  4.  Edition  
AFNOR,  2010  

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Une méthodologie de recherche qualitative a été utilisée pour étudier les différentes
dimensions de la RSE au sein de cinq PME marocaines. Les raisons du choix d'une étude
qualitative sont liées à la rareté de la recherche sur la RSE en PME qui nous pousse à avoir un
travail exploratoire au quel s’apprête l’approche qualitative (Miles & Huberman, 1994;
Neuman 2006). Nous avons choisi la méthode d’études de cas car le type d'information que
cette recherche nécessite de recueillir et d’analyser implique une compréhension en
profondeur d'un phénomène complexe avec une partie de la réalité peu accessible à savoir, les
perceptions des propriétaires et dirigeants de PME. Selon (Yin, 1994), la nature des questions
(pourquoi et comment ?) requiert l’utilisation de la méthode d’étude de cas. Par ailleurs, la
littérature suggère que les questions du pourquoi conviennent également à être explorées à
travers ce type de recherche (Yin 2009; Saunders et al, 2003.).
Pour la partie empirique de notre recherche, nous avons choisi d’étudier le cas d’une PME
marocaine

5. Partie empirique
Dans un premier temps, nous allons faire une tentative de synthèse du travail de recherche de
(Malki, 2010), ensuite, nous allons étudier le cas de l’entreprise A.

5.1. Synthèse du travail de recherche de (Malki, 2010)

La recherche de (Malki, 2010) a été réalisé empiriquement par le biais d’une étude
quantitative utilisant un questionnaire comporte deux grands volets :
Volet 1. Données générales : taille de l’entreprise, secteur d’activité, origine géographique,
région d’implantation, nature de l’activité de l’entreprise (exportatrice ou non), etc.
Volet 2. Engagement social des firmes : il couvre quatre axes, à savoir le champ social
(relations avec les employés), la relation au territoire, la relation à la communauté et la
protection de l’environnement.

Echantillon étudié :
L’échantillon (n) est composé de deux cent cinquante-cinq (255) entreprises établies sur les
régions de Casablanca, Tanger et Rabat et réparties comme suit :

Tableau 4 : Répartition de l’échantillon de (Malki, 2010)

Tranche de % de Tranche de % de Secteur % de
chiffre l’échantillon l’effectif l’échantillon d’activité l’échantillon
d’affaires
(Millions Dhs)
0 – 10 14,6% -100 36,5% Agro-alimentaire 54
10 – 30 42% Entre 100 et 55% Chimie et 24
500 parachimie
30 – 50 17,2% +500 8,2% Textile et cuir 72
+50 26,6% Autre Industrie 105
Source : synthèse des données de la thèse par l’auteur

Les résultats relatifs à la dimension sociale se présentent comme suit :

Niveau de performance sociétale et actions sociétales :

(Malki, 2010) a mobilisé la notion de PSE (Performance Sociétale de l’Entreprise) pour
mesurer le niveau de l’engagement RSE. La PSE est définié par (Wood, 1991) comme étant :
«une configuration de principes de responsabilité sociale, de processus de réponse sociale, de
politiques, de programmes et de résultats observables »

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Tableau 5 : Dimensions et types de RSE des entreprises

Performance Relations avec les employés Relations avec la Relations Protection de
Sociétale communauté avec le l’environnement
territoire
Niveau de Mauvais (41%) à Moyen (48%) Mauvais (79%) Mauvais Conformité
performance (80%)
sociétale
Actions Flexibilité du temps de travail Aucune Aucune Conformité
sociétales Couverture médicale/médecine légale
significatives du travail
Cantines
Budgets de fêtes
Actions Syndicalisation Soutien aux Actions mise en œuvre de
sociétales non Aide au logement manifestations sociales normes et
significatives Intéressement financier Développement Education certifications
Formation continue de l’espace public Relations Recyclage
Comité d’entreprise Financement aux élus Economie
d’infrastructures d’énergie
Source : synthèse des données de la thèse par l’auteur

Relation entre les caractéristiques de la PME et les domaines de la RSE :

Tabelau 6 : Corrélation entre les caractéristiques des entreprises et les dimensions de la RSE
Relations avec les Relations avec la Relations Protection de
employés communauté avec le l’environnement
territoire
Secteur + - - +(Chimie/Parachimie)
d’activité
Région +(Casa et Rabat) +(Casa et Rabat) +(Casa et +(Rabat)
d’implantation Rabat)
Taille +(Grande) +(Grande) +(Grande) +(Grande)
Sous-traitante - - - -
Exportatrice + + - -
Source : synthèse des données de la thèse par l’auteur

Les résultats de l’étude empirique de (Malki, 2010) sont hétérogènes et cela peut s’expliquer
par le fait que le contexte de la prise de décision dans les PME influence la diversité des
pratiques RSE (Capron et Quairel-lanoizelée, 2004 ; lapointe et Gendron, 2004). Toutefois
comme expliqué par (Malki, 2010), la dimension sociale est la plus prépondérante quelque soit
le secteur d’activité et la taille de la PME sauf dans le cas où l’entreprise réalise uniquement
de la sous traitance au Maroc, la deuxième dimension est la dimension environnementale qui
est plus le fait des contraintes légales et réglementaires. Ce dernier constat a été fait par
(Attouche et Nia, 2009) dans le secteur de la chimie et parachimie, ou ils ont établi que
l’aspect légal de la RSE est prépondérant.

Nous allons essayer de comprendre facteurs explicatifs de cette prépondérance de la

dimension sociale de la RSE dans le cas d’une PME Marocaine

5.2. Etude de cas

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Présentation du cas

L’entreprise A a été créé par son actuel PDG et actionnaire en 1979, Elle développa des
activités de conception et de montage de matériel et installations électriques seule puis
décrocha des partenariats stratégiques avec des fabricants internationaux. En 2005, elle
décroche la certification ISO 9001 et en 2006 déménage dans de nouveaux locaux tout en
restructurant l’ensemble de ses activités. Elle démarre en 2008 l’export de ses produits et
solutions puis décroche en 2008 la triple certification qualité, sécurité et environnement
Elle a obtenu le Label CEM pour la Responsabilité Sociale de L’entreprise. Elle a été
également choisie par IMANOR et ISO comme entreprise pilote pour l’implémentation de la
Norme ISO 26000 au Maroc. L’entreprise A participe et contribue à plusieurs actions RSE.
Nous citons à titre d’exemple les stages en entreprise : L'entreprise offre une centaine de
stages par an aux étudiants. L'entreprise est membre de la Fondation ACADEMIA et de la
Fondation de l’Etudiant. Elle est également membre actif de RSO au Maroc, de l’UMAQ, de
l’AQM, de l’AGEF, de la FENELEC, de la CGEM. Elle est représentée également au Conseil
d’Administration de l’ENSEM de Casablanca, au Conseil de l’Université Cadi Ayad à
Marrakech. L'entreprise donne l’importance à la formation et à l’accompagnement des jeunes
vers l’insertion professionnelle.
La vision de l’entreprise est formulée comme suit : « Nous voulons que l'entreprise soit la
référence dans son domaine, un modèle de société citoyenne performante »
La mission de l’entreprise est « de contribuer à l’efficience des installations de nos clients en
leur offrant des solutions innovantes et conformes à leurs besoins présents et futurs dans les
métiers de l’électrotechnique, de l’électronique de puissance et de l’automatisme industriel»
La politique RH de l’entreprise est ancrée dans une démarche de responsabilité sociale et
sociétale d’entreprise (ISO 26000), l’entreprise place l’Homme au cœur de ses actions. Ainsi
sa politique RH a pour but d’assurer la meilleure adéquation entre les ressources humaines et
la réalisation optimale des objectifs généraux, plaçant ainsi le client au cœur de sa stratégie.
La politique de ressources humaines de l’entreprise s’articule autour de 5 axes principaux :

• Créer un dialogue social permanent entre les collaborateurs, managers et ressources

humaines.
• Favoriser la mobilité interne.
• Accompagner l’évolution des employés de l’entreprise pour assurer une satisfaction
optimale des clients.
• Réévaluer la performance et les contributions de chacun.
• Favoriser un management exemplaire.

Motivations pour la RSE :

Nous avons conduit une interview avec le PDG de l’entreprise sur la base d’un entretien semi-
directif portant sur les points suivants : la définition de la RSE, les motivations pour la RSE,
les relations avec les parties prenantes, l’approche adoptée par l’entreprise pour gérer ses
relations avec les parties prenantes.

Le PDG de l’entreprise conçoit la RSE comme « la raison d’être d’une entreprise n’est pas
seulement économique mais également sociale ».
La RSE permet de redonner l’aspect humain à l’entreprise ce qui lui permet d’atteindre le
niveau de compétitivité nécessaire. Selon le PDG « La pression de la concurrence et la course
effrénée vers la performance ont contribué à « la déshumanisation » des entreprises, ce qui a
attisé toutes ces crises à répétition qui perdurent ».

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La RSE permet de rétribuer les employés qui représentent une ressource clé pour l’entreprise.
Le PDG avance dans ce sens que « au-delà des obligations réglementaires de l’employeur,
nous offrons à nos collaborateurs des environnements de travail motivant et respectueux des
règles musulmanes et des valeurs mondialement reconnu »

Ainsi la RSE s’inscrit dans les valeurs morales et religieuses de la société marocaine, la
démarche ISO 26000 en cours selon le PDG permettra de mieux intégrer les traditions et
valeurs dans les pratiques managériales de l’entreprise, il cite en exemple « la tradition du
Fellah ou de l’artisan qui prête ses équipements à ses voisins »
La RSE s’inscrit dans la quête de la performance économique. Le PDG souligne que « Depuis
20 ans, l’entreprise a choisi comme vision d’être toujours la référence dans son domaine et
d’être le modèle de la société citoyenne performante. Ce qui nous a amené à chercher
continuellement à être performant et de ne pas oublier les aspects sociaux et
environnementaux »
Dans le cadre de la RSE, l’entreprise cherche à trouver son équilibre et assurer sa pérennité et
doit absolument répondre aux attentes de toutes les parties prenantes selon le PDG, il cite
quelques parties prenantes et la nature de la relation que l’entreprise doit développer avec
elle :
-­‐ Le client doit être bien écouté pour qu’on puisse répondre correctement à ses attentes.
-­‐ Les employés, l’entreprise doit assurer les conditions de travail nécessaires à leur
épanouissement afin de développer leur performance et engagement.
-­‐ Les fournisseurs en respectant les conditions contractuelles en termes d’achat et de
paiement.
-­‐ L’actionnaire en lui assurant le développement et la rentabilité attendus.
-­‐ La communauté, ont créant des emplois, en payant correctement les impôts. En créant
également des relations win-win avec les associations professionnelles et les
associations œuvrant pour le développement social et les partenaires sociaux. En
respectant dans l’exercice des activités de l’entreprise des normes environnementales
afin de mieux préserver ce monde aux générations futures.

L’approche adoptée par l’entreprise pour gérer ses relations avec les parties prenantes
Le PDG insiste sur le fait que le top management soit engagé et impliqué vis-à-vis des PP. Il
argumente « Notre religion prône de l’empathie et nous impose de penser également à
l’autre ». Travailler pour l’intérêt général sans oublier celui des générations futures et ce pour
assurer un développement harmonieux économique, social & environnemental.
La démarche RSE sera sûrement sanctionnée par un grand succès et la création de richesse
d’après le PDG, si l’entreprise met en place une démarche RSE qui accompagne la mise en
place des organisations, des systèmes et des moyens de production permettant à l’entreprise
d’avoir les moyens de ses objectifs

Analyse des relations avec les PP et des pratiques RSE à la lumière de la TPP :
Nous avons procédé à une analyse des parties prenantes de l’entreprise et du mode de gestion
de ces parties prenantes à la lumière du cadre théorique proposée par la théorie des parties
prenantes et ses développements.
Ainsi nous avons identifié les PP de l’entreprise et nous avons classées selon les attributs et
modes de saillance puis nous avons cherché l’ancrage de l’approche de gestion des PP de
l’entreprise dans les approches proposées par les auteurs.

Nous avons présenté, supra, une vue d’ensemble de la TPP. En ce qui concerne la PME, (Hill
et Wright, 2001) décrivent les parties prenantes comme les réseaux de contacts personnels du

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propriétaire, définies comme « les relations et les alliances que les individus développent ou
souhaitent développer entre eux et d'autres dans la société». Ainsi, les parties prenantes des
PME comprennent non seulement ceux qui sont économiquement impliqués mais aussi des
personnes qui peuvent ne pas avoir une influence directe sur l'entreprise. (Mankelow, 2003) a
proposé une synthèse des PP de la PME sur la base des travaux de (Donaldson et Preston,
1995) sur les grandes entreprises et de (Hill & Wright, 2001; Perry 1985; Robbins et al 1997.)
sur les PME. Le schéma ci-dessous reprend cette synthèse, les flèches bidirectionnelles
indiquent que les entreprises influencent non seulement les parties prenantes mais sont
également influencés par eux en même temps, comme cela a été suggéré par de nombreux
auteurs (Hill & Wright, 2001; Freeman & Reed, 1983). La liste est certes non exhaustive, il
s’agit d’une une tentative pour inclure toutes les parties prenantes probables des PME.
Figure 1 : Parties Prenantes de l’entreprise A (établi par l’auteur)

Source : Adapté pour les besoins du cas par l’auteur

Nous allons, à présent, classé ces différentes PP selon leurs attributs selon le modèle de
(Mitchell et al. 1997) en indiquant la nature de la relation possible entre la PME et les PP.

Tableau 7 : classification des PP de l’entreprise A par nos soins

PP Attributs Saillance

Propriétaires Pouvoir/Légitimité/Urgence Définitive

Employés Pouvoir/Légitimité Dominante

Clients Pouvoir/Légitimité Dominante

Fournisseurs Pouvoir/Légitimité Dominante

Banque Pouvoir/Légitimité Dominante

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Conseillers Légitimité Discrétionnaire

Gouvernement Pouvoir Dormante

Famille des propriétaires Légitimité Discrétionnaire

Fenelec Légitimité Discrétionnaire

CGEM Légitimité Discrétionnaire

Communauté Légitimité Discrétionnaire /

Potentielle
Nous remarquons dores et déjà la convergence entre cette classification et celle formulée par
le PDG de l’entreprise

L’approche de gestion des parties prenantes

Nous avons essayé d’analyser ses réponses sous l’angle des approches de la TPP développées
par (Donaldson et Preston, 1995). Comme exposé, supra, ces auteurs proposent trois
utilisations de cette théorie : descriptive (elle rend bien compte du comportement des
managers), instrumentale (elle constitue un bon outil de gestion) et normative (elle reconnait
les valeurs et les droits des PP)
A partir de l’interview, nous pouvons stipuler que l’approche éthique et normative est
prépondérante mais il s’inscrit dans un pragmatisme cherchant à utiliser la démarche RSE
comme pratique de management en vue d’accroitre la performance économique de
l’entreprise.

6. Discussions

Nous retrouvons dans l’interview la quasi-totalité des motivations pour la RSE au sein des
PME retenues par les auteurs (voir tableau…….), la dimension sociale (relations avec les
employés) y occupe une place centrale (Mankelow, 2003 ; Fuller & Tian, 2006 ; Sauman
2011) mais pas seulement, la communauté, partie prenante secondaire dans notre classification
supra, revient dans l’interview du PDG comme ayant plus d’importance que ce qu’on pensait
pour une PME. Les diverses initiatives et pratiques RSE prises vis-à-vis de la communauté par
l’entreprise A montre l’engagement de la PME pour cette partie prenante.

Dans la littérature, en matière d’engagement social vers des parties prenantes internes ou
proches de l’entreprise, le personnel apparaît comme la partie prenante la plus importante
(Berger-Douce, 2008 ; Hammann et al. 2009). L’étude de Berger-Douce (2008) nous apprend
que le développement des compétences pour le personnel est l’action RSE la plus rencontrée,
suivi par l’équilibre vie professionnelle-vie privée et l’amélioration du dialogue social.
La classification des parties prenantes par le PDG et par nous-mêmes, sur la base de la TPP,
montre l’importance accordée par la PME aux employés, aux clients, aux fournisseurs, le
dirigeant étant lui-même propriétaire de l’entreprise. Si la banque est apparue dans notre
classement vue le pouvoir et la légitimité du fait des ressources qu’elle met à la disposition de
la PME, elle n’a pas été citée par le PDG de l’entreprise A. Ceci peut s’expliquer par la
situation financière actuelle de l’entreprise, largement confortable. Ce résultat ne nous
surprend guère eu égards au pouvoir de ces PP sur l’entreprise du fait des ressources qu’elles
mettent à sa disposition (Eesley et Lenox, 2006).

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Notre classification basée sur les attributs de (Mitchell et al. 1997) a identifié la communauté
comme partie prenantes discrétionnaire ou secondaires. Selon (Mankelow, 2003), le seul
attribut détenu par cette PP est la légitimité. Les résultats de cette étude de cas, cependant, ne
confortent pas cette position. En se basant sur l’étude (Malki, 2010) qui malgré la faible
performance sociétale engagée vis-à-vis de la communauté par les PME, a tout de même
souligné l’existence d’un engagement significatif chez les PME basés dans la région de
Casablanca/Rabat et les PME de grande taille et a identifié des pratiques RSE similaires chez
ces PME que celles exposées par le PDG de l’entreprise A (participation à des associations,
financement d’actions sociales,..). Nous pouvons donc affirmer, comme (Sauman, 20011), que
cette PP a évolué d’un statut discrétionnaire ou secondaire à un statut de PP définitive en
développent les deux autres attributs à savoir le pouvoir (contrôle social de la PME) et
l’urgence (survie de la PME).

Cette classification est en parfaite cohérence avec celle du PDG de l’entreprise et nous
retenons donc la primauté de la dimension sociale (portée par la partie prenante employées)
ce qui confirme les résultats de (Malki, 2010). Cette attention aux employés est motivée par
une combinaison d’une recherche de performance économique (Williamson et al. 2006) et
des valeurs éthiques et morales du propriétaire/dirigeant.

Au vu des parties prenantes adressées en priorité, nous pensons que les motivations pour la
RSE sont de deux ordres, pragmatique et éthique. En effet, l’éthique du PDG, sa conviction
(Paradas, 2005) et les valeurs qu’il promouvait au sein de l’entreprise sont les principaux
fondements de ce comportement. Selon plusieurs études, l’engagement dans la RSE des PME
est avant tout dû aux valeurs personnelles du dirigeant (Murillo & Lozano, 2006 ;
Worthington et al. 2006 (a) & (b); Vives, 2006 ; Cambra et al. 2008b ; Dahlmann et al. 2008 ;
Perrini & Minoja, 2008 ; Worthington et al. 2008 ; Jenkins, 2009 ; Ellerup Nielsen &
Thomsen, 2009 ; Russo & Tencati, 2009). La RSE est ici perçue comme un devoir moral, une
obligation de respecter et de satisfaire aux besoins des parties prenantes (Masurel, 2007), de
rendre en retour à la communauté (Worthington et al. 2006 (b) ; Monti, et al. 2007)

Autre motivation de la RSE que valide cette étude de cas c’est la recherche de légitimité
(Marchesnay, 2009) associée à la sécurisation de l’accès aux compétences et aux ressources. Il
apparait clairement que le PDG est conscient que le changement dans l’environnement de son
entreprise rend de plus en plus difficile l’accès à ces ressources et compétences, ce qui peut
compromettre la performance économique de l’entreprise.

7. Conclusion

L’étude de cas de l’entreprise A nous a permis de confirmer deux principales conclusions de la

recherche de (Mali, 2010) sur la nature de la RSE dans les entreprises marocaines et
notamment les PME qui représentaient la majorité de son échantillon. Elle nous a aussi permis
de comprendre ces conclusions et les faits observables qui les expliquent. Ainsi la RSE au sein
de la PME est présente à travers la dimension économique et sociale, la dimension sociale est
prépondérante pour des raisons de recherche de performance économique et donc
d’engagement vis-à-vis des PP qui détiennent les ressources et donc le pouvoir et la légitimité
vis-à-vis de l’entreprise. Ce pragmatisme managérial est le fait des propriétaires / dirigeants
qui mobilisent leurs valeurs éthiques et morales pour justifier leurs pratiques RSE à l’encontre
de ces parties prenantes.
Les changements du contexte et de l’environnement de la PME fait émerger une nouvelle
partie prenante qui devient de plus en plus saillante à savoir la communauté, les pratiques des

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PME bien que limités à certaines régions et des PME d’une certaine taille, sont loin d’être que
d’ordre discrétionnaire ou philanthropique, elles sont mises en œuvre car les
dirigeants/propriétaires des PME sont en train de prendre conscience que cette PP est capable
d’influencer les autres PP et peser dans l’évolution de leurs attentes.

8. Limites et perspectives de recherche

Comme tout travail de recherche, ce travail présente quelques limites. Il s’agit notamment de
la difficulté de généraliser nos conclusions, de la méthode de collecte des données à savoir
l’interview du seul PDG et fondateur de la société, il aurait été souhaitable d’interviewer
d’autres cadres de l’entreprise. Par les autres limites, nous pouvons aussi évoquer la
classification des parties prenantes adoptées dans cette recherche présente des limites, étant
donné que les attributs des PP peuvent changer dans le temps. L’importance des membres de
la famille n’a pas été étudiée et leur degré d’engagement dans l’entreprise n’a pas été pris en
compte.

Cette recherche nous encourage à multiplier les études des relations PME/RSE en utilisant
différentes méthodologies surtout qu’il y a très peu de recherches similaires au Maroc. Cette
étude montre le changement de la perception de la RSE par les PME tel que la prise de
conscience croissante de la communauté de l'impact des activités des entreprises. Les PME ne
se mobilisent plus que par contrainte / opportunisme pour la RSE ou par les valeurs de leurs
dirigeants comme cela est largement repris dans la littérature, il semble que la communauté
exerce un impact, souvent non identifié par les dirigeants, sur la capacité de ces derniers à
s’engager dans la RSE et cela mérite une recherche plus approfondie pour comprendre
l’ensemble des facteurs sous tendant cette dynamique. Un autre sujet crucial pour la recherche
future peut être l'étude des valeurs qui poussent les PME à s’engager dans la RSE comme
l’altruisme et les croyances religieuses du propriétaire / dirigeant.

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