Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention d’une

Licence Appliquée en Management

Parcours : PME

Sujet :

Conception d’une matrice d’évaluation de l’impact

de la mise en place d’un système de gestion intégré
(ERP financier) au sein de l’Office de la Marine
Marchande et des Ports « OMMP »

Réalisé par : Haithem Abdi

Entreprise d’accueil :

Office de la marine marchandes et des ports

Soutenu le 27/05/2019

Responsable entreprise : Mahmoud El Amir Thabet

Responsable Université Virtuelle de Tunis : Narjess Hedhili

Année Universitaire : 2018/2019.

 Table des matières
REMERCIEMENT .............................................................................................................................. 3
DEDICACES ........................................................................................................................................... 4
INTRODUCTION GENERALE..................................................................................................... 5
SECTION 1 .......................................................................................................................................... 6
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET DU CADRE DU PROJET .............................. 6
A] Présentation de l’activité de l’OMMP .................................................................................................... 6
B] Contexte de l’intervention ...................................................................................................................... 7
C] Problématique ........................................................................................................................................ 8
D] Objectif ................................................................................................................................................... 9
SECTION 2 ....................................................................................................................................... 10
DEMARCHE DE MISE EN PLACE .......................................................................................... 10
A] Pourquoi faudrait-il faire une évaluation d’impact ? .......................................................................... 10
B] Comment réaliser cette évaluation d’impact ? ..................................................................................... 10
C] Présentation de la démarche ................................................................................................................ 11
D] Présentation des livrables des différentes étapes................................................................................. 12
1. Etape 1 .................................................................................................................................................... 12
2. Etape 2 Formulation des théories de changement .............................................................................. 13
3. Etape 3 : Traduction des Résultats en critères mesurables ................................................................ 24
4. Etape 4 : Formalisation des indicateurs de mesure d’impact retenus ............................................... 28
5. Etape 5 : Formalisation de la matrice d’impact .................................................................................. 31
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 35
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 36

2
 Remerciement
Je tiens à remercier madame Narjess Hedhili, pour avoir acceptée de m’encadrer pour mon

projet de fin d’étude. L’enthousiasme, l’intuition scientifique dont elle fait preuve, ainsi que la

confiance qu’elle m’a accordée ont fortement m’aider à réaliser ce travail.

Je la remercie aussi de m’avoir initié à la technique d’évaluation d’impact qui est un domaine
d’une grande importance. Qu’elle trouve à travers ces mots l’expression de ma profonde
gratitude.
Je tiens à remercier aussi toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon projet.
Tout d’abord, j’adresse mes remerciements au directeur financier de l’OMMP Monsieur
Mohamed Kouraich Blouza, et au chef de division de la comptabilité centrale Monsieur
Mahmoud El Amir Thabet pour leur grand apport.
Je veux exprimer ma gratitude envers tous ceux en qui leurs présences, leurs soutiens et leurs
disponibilités m’ont donné le courage afin d’accomplir ce projet que ce soient mes collègues à
l’OMMP ou mes amis.
Enfin je tiens à remercier et à témoigner toute ma reconnaissance à tous les enseignants de
l’Université Virtuelle de Tunis pour leurs dévouements et leurs assistantes tout au long de nos
études.

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 Dédicaces
Je dédie ce travail avec un grand amour, sincérité et fierté, à mes chers parents qui ont sacré
leur existence à bâtir la mienne, pour leur soutien et patience, pour leurs encouragements.
Je leur confirme mon attachement et mon profond respect.

A ma chère femme pour son soutien précieux, pour son grand cœur, pour sa présence, ses
encouragements et pour la confiance qu’elle m’a toujours accordée. Toutes mes
reconnaissances.

A mes chers enfants dont je trouve mes forces pour leurs compréhensions et sacrifices durant
toutes ces années.

Je veux vous dire mes chers « je voudrais juste que vous preniez conscience que l’on ne peut
pas réaliser le rêve de sa vie si l’on n’est pas prêt à faire des efforts et, si nécessaire, quelques
sacrifice » (L’homme qui voulait être heureux – Laurent gounelle).

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 Introduction générale

Les évaluations d’impact s’inscrivent dans la vaste tendance internationale croissante qui
accorde une attention particulière aux extrants et aux résultats de tout projet de changement au
niveau de l’organisation visant l’amélioration de la qualité, de l’efficience et de l’efficacité.
Cette étude d’impact est de plus en plus requise des responsables pour justifier les allocations
budgétaires et orienter les décisions.
Les fonctionnaires ont souvent besoin de prouver à leurs supérieurs que les projets produisent
des résultats afin d’obtenir les allocations budgétaires nécessaires à la poursuite ou
l’amplification des dits projets. L’information produite par les systèmes de suivi et d’évaluation
indique si un projet donné a effectivement atteint les objectifs espérés. Et cette information est
mise à la disposition des décideurs.
Une évaluation d’impact permet d’identifier la relation causale entre un projet, un programme
et les résultats à l’étude.
Cette étude d’impact permet de fournir des données convaincantes et exhaustives qui peuvent
être utilisées pour orienter les décisions.
C’est dans ce cadre que s’insère mon projet de fin d’études qui vise la mise en place d’une
matrice contenant des critères significatifs et représentatifs pour évaluer l’impact du système
ERP sur le fonctionnement des processus de l’OMMP.
Nous nous proposons dans une première étape de présenter le cadre du projet et dans une
deuxième étape de présenter les livrables de la démarche de construction de la matrice d’étude
d’impact.

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 Section 1
Présentation de l’entreprise et du cadre du projet

A] Présentation de l’activité de l’OMMP

L’Office de la Marine Marchande et des ports « OMMP », autorité maritime et portuaire, est
chargée des attributions de l’autorité ainsi que du fonctionnement, de l’entretien et de
développement des ports de commerce tunisiens, et ce depuis la promulgation de loi n°98109
du 28 décembre 1998. Son effectif total est approximativement 1500 personnes.

La chaine portuaire tunisienne s’étend sur une côte de 1300 km et est composé de sept (7) ports :
Goulette, Rades, Bizerte, Sousse, Sfax, Gabes et Zarzis, ouverts au trafic international. La
diversité des activités de ces ports, leur complémentarité et leur localisation permet d’accueillir
tous les types de navires et de traiter toute sorte de marchandise.

Les fonctions de l’autorité maritime sont :

- Tenue des registres de matricule des navires,
Administration des - Délivrance des papiers de bord, visite de sécurité,
navires - Gestion des épaves maritimes.

- Gestion administrative de la carrière des marins et suivi de

l’application de la législation qui la régit,
- Délivrance des brevets maritimes,
Gens de mer
- Contrôle de l’exécution des contrats de travail marins,
- Organisation du travail à bord ainsi que le visa d’effectif

-Police à l’intérieur des ports maritimes de commerce et dans les

eaux territoriales,
Navigation maritime -Participation aux opérations de lutter contre la pollution marine,
- Protection de l’environnement marin,
- D’assistance et de sauvetage en mer.

L’OMMP est donc habilitée à constater les infractions à la législation maritime et à l’instruction
des enquêtes maritimes. Aussi, le champ d’action de l’OMMP s’étend désormais aux ports de
pêche et de plaisance, en plus des activités des ports de commerce.

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B] Contexte de l’intervention
L’OMMP dispose actuellement d’un système d’information disparate et obsolète comportant
un nombre important d’application, peu intégrées et dont la maintenance est très consommatrice
de moyens et d’efforts et qui risquerait d’être inadapté dans le cadre de son développement.

Dans ce contexte, l’OMMP a identifié un enjeu majeur d’alignement de son système

d’information avec les besoins métiers, notamment :

- la nécessité de disposer d’un SI intégré, évolutif et calibré pour répondre aux futurs besoins.
- la structuration des référentiels et des processus de gestion
- le renforcement de l’intégration et de la sécurité des SI
- la fiabilisation et la facilité du déploiement au sein de toutes les structures relevant de
l’OMMP.
- l’automatisation d’un certain nombre des taches à faible valeur ajoutée (ex : saisie,
vérification/contrôle de données) afin de dégager du temps des équipes pour les activités
d’analyse et d’apport de valeur
- la fluidification de la production des reporting de gestion et des tableaux de bord de pilotage
de son activité

Pour atteindre ces objectifs, et en vue de garantir la réussite de ses projets informatiques et
d’assurer l’impulsion et la coordination nécessaire au développement de son système
d’information de gestion, la direction générale de l’OMMP se propose d’entreprendre la refonte
de son système comptable et financier pour qu’il puisse répondre aux besoins aussi bien des
utilisateurs que de la direction générale. L’OMMP a conclu un contrat avec l’intégrateur
ORADIST pour l’acquisition et la mise en œuvre de la solution ERP « oracle e-business suite ».

Le besoin d’acquisition d’une solution logicielle pour la gestion financière a été exprimé par
l’Office de la marine marchande et des ports depuis 2008 vu la multiplicité des opérations
effectuées manuellement, les doubles saisies et les contraintes au contrôle.

Un bureau d’études a guidé l’Office dans cette phase de sélection ce qui a abouti finalement au
choix de l’ERP Oracle e-business, avec ses modules suivants :

- AP (gestion des fournisseurs),

7
- AR (gestion des clients),
- CE (gestion de la trésorerie),
- GL (comptabilité générale, comptabilité analytique et budgétisation),
- PO (gestion des achats),
- FA (gestion des immobilisations),
- IM (gestion du stock).

Le choix était volontaire et adaptatif et la mise en place est toujours en cours de réalisation.

Techniquement la plateforme logicielle de l’OMMP est opérationnelle sous le système de

gestion de bases de données relationnelles (SGBD) Oracle et des postes clients de type
Windows (c’est lors du déploiement de l’ERP que le SGBD sera installé dans sa version la plus
récente).

D’autre part l’OMMP utilise à peu près 30 applications indépendantes, développées en interne
par les moyens propres de la direction informatique, qui vont être interfacé avec l’ERP, et ce
qui minimisera le risque de redondance des données et facilitera le contrôle.

C] Problématique
L’OMMP dispose actuellement d’un système d’information disparate comportant un nombre
important d’application, moins intégrées et dont la maintenance est très consommatrice de
moyens et d’efforts et qui risquerait d’être inadapté dans le cadre de son développement. Ce qui
a causé plusieurs problèmes :

- Coût supplémentaires
- Le non-respect des délais de paiement des fournisseurs
- Diminution des choix des fournisseurs lors des consultations
- Erreurs au niveau de la comptabilisation
- Instances bancaires importantes non comptabilisées.

Les décideurs et spécifiquement le chef de division de la comptabilité centrale Mr. Mahmoud

El Amir Thabet demande la réalisation d’une première évaluation d’impact du projet de
développement de l’ERP pour conclure quant à son efficacité c’est à dire valider la viabilité du
nouveau projet ERP et si le projet génère l’impact prévu. Dans ce cas les résultats peuvent être
considérés comme valides aussi bien pour l’échantillon d’évaluation que pour d’autres
bénéficiaires potentiels hors de l’échantillon. La validité externe est primordiale pour les

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décideurs, car c’est elle qui définit s’il sera possible ou non d’utiliser les résultats de l’évaluation
pour juger de l’opportunité d’étendre le projet.

D] Objectif
Cette étude va nous permettre de comparer ce qui se passe à ce qui devrait se passer, elle
consiste à étudier les activités et à estimer si les objectifs ont été atteints ou non par ce nouveau
système ERP, c’est-à-dire à minimiser les coûts supplémentaires, respecter les délais, avoir la
confiance des fournisseurs et clients.

Mais notre étude d’impact ne va pas se limiter à un volet uniquement fonctionnel de l’ERP et
visera l’étude de l’impact sur tous les aspects organisationnels.

Rappelons que les évaluations d’impact sont structurées autour d’un type particulier de
question : quel est l’impact (ou l’effet causal) d’un projet sur un résultat donné ? La dimension
causale est primordiale. Nous nous intéressons alors à étudier l’impact organisationnel du projet
d’implémentation d’un ERP, à savoir les changements des résultats causés directement par
celui-ci. L’évaluation d’impact vise ainsi à déterminer quels changements peuvent être attribués
directement et exclusivement au projet ERP. Notre travail se limitera à phase conception de
l’étude d’impact c’est-à-dire la construction de la matrice d’évaluation de l’impact, qui
constituera le levier de l’étape de calcul et d’évaluation de l’impact. La conception d’une
évaluation d’impact contribue à mieux définir les objectifs du projet, parce qu’elle exige
d’établir des mesures pour juger de l’efficacité de ce dernier.

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 Section 2
Démarche de mise en place

A] Pourquoi faudrait-il faire une évaluation d’impact ?

Il existe plusieurs raisons argumentant un projet d’évaluation de l’impact
- Pour décider s’il faut financer une intervention : une « évaluation à priori » est faite avant
la mise en œuvre d’une intervention, pour estimer ses impacts probables et orienter les
décisions de financement.
- Pour décider s’il faut ou non continuer ou développer une intervention.
- Pour apprendre comment répliquer ou augmenter une intervention pilote.
- Pour apprendre comment réussir à adapter une intervention réussie à une autre situation.
- Pour réassurer les financeurs, y compris les bailleurs de fonds et les contribuables (rendre
des comptes en amont) que l’argent est investi sagement – et que l’organisation apprend ce
qui fonctionne ou pas et utilise ces informations pour améliorer les décisions de mise en
œuvre et d’investissement à l’avenir.
- Pour informer les bénéficiaires prévus et les communautés (rendre des comptes en aval) sur
la manière dont le programme bénéficie ou non à la communauté et des quelles manières.
B] Comment réaliser cette évaluation d’impact ?
La démarche empruntée est tirée du travail réalisé par Paul [Link], Sebastian Martinez, Patrick
Premand, Laura [Link], Christel M.J Vermeersh dans leur manuel « L’évaluation d’impact
en pratique » .
Cette démarche suppose le passage par quatre grandes étapes : la construction d’une théorie du
changement montrant comment le projet est censé atteindre les résultats espérés, la réalisation
d’une chaîne de résultats, la formulation des hypothèses qui seront testées par l’évaluation et la
sélection d’indicateurs de performance.
Toutes ces étapes contribuent à formuler une question d’évaluation. Il est primordial qu’elles
soient considérées dès la conception du projet, en étroite collaboration avec les parties prenantes
y compris les décideurs et responsables du projet, dans l’optique d’obtenir une vision commune
des objectifs et de la manière de les atteindre. Un tel dialogue permet de forger un consensus
sur les principales questions auxquelles l’évaluation répondra et de renforcer les liens entre
l’évaluation et la mise en œuvre du projet. Ces étapes sont aussi essentielles pour établir la
transparence et les spécificités nécessaires à la réalisation d’une bonne évaluation d’impact.

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Les évaluations d’impact peuvent être regroupées en deux catégories : les évaluations
prospectives et les évaluations rétrospectives. Les évaluations prospectives sont prévues dès la
conception du projet et font partie intégrante de sa mise en œuvre. Les données de l’enquête de
base (ou enquête de référence) sont collectées avant la mise en place du projet tant pour le
groupe de traitement que pour le groupe de comparaison. Les évaluations rétrospectives portent,
quant à elles, sur l’impact du projet après la mise en œuvre de celui-ci, les groupes de traitement
et de comparaison étant définis ex-post.
En général, les évaluations d’impact prospectives donnent des résultats plus solides et plus
fiables, et ce pour trois raisons :
- En premier lieu, la collecte préalable de données de base (ou enquête de référence) permet
d’assurer la mesure des résultats à l’étude.
- En deuxième lieu, la définition de mesures pour juger du succès d’un projet dès sa
conception permet d’axer non seulement l’évaluation, mais aussi le projet sur les résultats
espérés.
Nous nous proposons dans le cadre de ce projet d’opter pour l’étude d’impact prospective dans
la mesure où l’implémentation de l’ERP n’a pas été finalisée et généralisée.

C] Présentation de la démarche
La première phase concernera la formulation précise d’objectifs et de questions aux résultats
espérés, la deuxième phase présentera la formulation de la théorie du changement, est définie
et articulée au sein d’une forme de modèle logique, la chaîne de résultats. La troisième phase
identifiera les critères de mesure d’impact ou indicateur de mesure de l’impact.
En effet, cette démarche sous-entend une logique couvrant six aspects d’une évaluation
d’impact :

- Préciser quelles sont les valeurs pour l’évaluation : qu’est-ce qui sera, ou ne sera pas,
considéré comme souhaitable pour ce qui est des processus, des impacts et de la distribution
des bénéfices ?
- Élaborer et/ou tester une théorie de la manière dont l’intervention est censée fonctionner :
on parle parfois de théories du changement, de modèles logique ou de théories de
programme.
- Mesurer ou décrire les impacts et autres variables importantes, comme les processus et le
contexte.

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- Expliquer si l’intervention a causé les impacts observés.
- Synthétiser les données probantes pour en tirer un jugement évaluatif général.
- Rendre compte des résultats et en appuyer l’utilisation.

Compte tenu du fait que nous allons nous limiter à la partie conception de l’étude d’impact nous
nous arrêtons au niveau des deux premiers aspects. La concrétisation de ces deux aspects se
fera via une démarche synthétisée dans le tableau suivant :

Etape Objectif Livrable

Poser la question à laquelle Argumenter le pourquoi de Argumentaire
répondra l’évaluation l’étude d’impact
Construire la théorie du Identification des chaines de Les chaines de résultat par
changement résultat par axe axe organisationnel
organisationnel
Construire les critères de Traduire les résultats espérés Tableau des critères
mesure de l’impact ou en critères mesurable mesurable par axe
indicateur
Formalisation de la matrice Mise en place d’une matrice Tableau de la matrice
d’impact d’impact d’impact

Notons que lors de l’application des 4 étapes de la démarche nous avons utilisé les méthodes
de collecte des données qualitatives. Nous avons opté essentiellement pour les données
qualitatives engageant des entretiens semi directif réalisés auprès des responsables et partie
prenante du projet. Nous avons recouru à des entrevues avec certains bénéficiaires et d’autres
personnes susceptibles de fournir des informations .Bien que les points de vue et opinions issus
de ces entretiens et des groupes focaux ne puissent être considérés comme représentatifs de
l’opinion de l’ensemble des bénéficiaires du programme, ils sont particulièrement utiles au
cours quatre étapes de l’évaluation d’impact.

D] Présentation des livrables des différentes étapes

1. Etape 1

Intitulé de Méthodes et outils

Objectif Livrable
l’étape le comment faire
Préciser l’objectif Connaître la question à Entretien avec les Question à traiter
de l’étude laquelle répondra responsables lors de l’étude
d’impact l’étude d’impact hiérarchique. d’impact
Tableau 1 Synoptique de l'étape 1

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Cette étape précisera à quelles questions l’évaluation d’impact veut-elle répondre ?
Une évaluation d’impact devrait essayer de répondre seulement à un petit nombre de questions
clés. L’évaluation s’intéresse à des questions de haut niveau, pas à des questions particulières
qui pourraient être posées dans un entretien ou un questionnaire.
Les entretiens réalisés avec les responsables fait ressortir que l’objectif de cette étude d’impact
est de traiter la question de quels sont les impacts de ce projet de mise en place d’un ERP sur
les résultats de l’OMMP et sur son organisation. En fonction de la réponse apportée une
décision sera prise quant à la généralisation de ce projet sur tous les sites et prendre en compte
les principales modifications entre un état présent A et un état futur B.

2. Etape 2 Formulation des théories de changement

Cet étape consiste à identifier les théories du changement c’est dire décrire la manière dont une
intervention est censée produire les résultats espérés. Elle a pour objectif de décrire la logique
causale expliquant comment et pourquoi un projet, atteindra les résultats visés. L’existence
d’une théorie du changement est fondamentale pour les évaluations d’impact étant donné
l’importance qu’elles portent aux relations de cause à effet. La théorie du changement est l’une
des premières étapes de la conception d’une évaluation, car elle contribue à la formulation des
questions de recherche.
Le début du processus de l’implémentation ERP constitue le meilleur moment pour formuler
une théorie du changement ; les parties prenantes énonceront leur vision commune du projet.
Pour élaborer des hypothèses sur la manière et les raisons de la réussite du projet
d’implémentation, nous avons aussi recouru à la méthode d’exploration positive, où des parties
prenantes clés essaieront de simuler de moments où le projet fonctionne particulièrement bien puis
identifier les changements espérés.
Méthodes et outils le
Intitulé de l’étape Objectif Livrables
comment faire
Identifier les *Entretiens avec les
principaux résultats responsables. Listing des résultats
Formuler les
escomptés de ce *Méthode par axe
théories du
projet d’exploration positive Les chaines de
changement
d’implémentation de *Méthode des chaines résultat par axe
l’ERP de résultats
Il est souvent utile de baser une évaluation d’impact sur une théorie ou un modèle de la manière
dont l’évaluation devra produire les impacts prévus. On peut appeler cela une théorie de projet,
une théorie du changement, une chaine des résultats ou un modèle logique. Il vaut mieux
élaborer la théorie du changement au cours de la planification de l’intervention puis la revoir et
13
la réviser si nécessaire quand on prépare l’évaluation d’impact. Si cela n’a pas été fait au
moment où l’intervention démarre, il est possible de s’accorder rétroactivement sur une théorie
du changement.
Nous allons identifier les théories de changement en considérant les axes organisationnels
suivants :

Axes Explication
Les incidences sur la motivation,
Homme les compétences et le style de
management.
Les conséquences sur le système
Système d’information, les décisions et
d’animation.
Les effets sur l’organisation du
Structure travail, les processus et les
métiers.
Mission, objectifs
Stratégies de l’entreprise
stratégiques,…
Théorie du changement

AP (Gestion des Paiement des fournisseurs dans

fournisseurs) des délais très acceptables.
Information rapide sur les
AR (Gestion des clients)
clients
Diminution des instances
Parties prenantes ERP

CE (Gestion de trésorerie)
bancaires.
GL (Comptabilité Faciliter la préparation des états
générale) d’exploitation
Synchronisation avec les
GL (Comptabilité
modules clients, fournisseurs et
Analytique)
système externe.
GL (Comptabilité Suivie très claire et globale de la
Budgétaire) consommation budgétaire
Clarification des besoins pour les
services acheteurs compte tenus
PO (Gestion des achats)
des processus, règles et
fonctions.
FA (Gestion des Automatisation de la création
immobilisations) des immobilisations.

Gestion bien contrôlée de tous

IM (Gestion des stocks)
les articles utilisés.

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Une théorie du changement peut être formalisée de différentes manières, par exemple par des
modèles théoriques, des modèles logiques ou de chaînes de résultats1. Tous ces modèles
comprennent les éléments fondamentaux d’une théorie du changement. En d’autres termes, ils
articulent tous une chaîne causale, des conditions et des influences extérieures, et des
hypothèses de base. Dans le cadre de ce projet, nous allons utiliser les chaînes de résultats. Elle
constitue, selon nous, le modèle le plus simple et le plus clair pour élaborer une théorie du
changement dans le contexte opérationnel des projets de développement.
Rappelant qu’une chaine de résultat est formalisée par un processus mettant en relation: intrants,
activités, produits, résultats à court terme, résultats à plus long terme et impacts. Cette chaîne
établit une logique causale du début à la fin du projet, depuis la mise à disposition des ressources
jusqu’aux objectifs à long terme. La formalisation de la chaine de résultat se fait à l’aide des
éléments suivants :

Intrants ressources dont dispose le projet, y compris le personnel et le budget

actions entreprises ou travaux réalisés pour transformer les intrants en
Activités
extrants
biens et services tangibles produits par les activités du projet (les extrants
Extrants
sont sous le contrôle direct de l’agence chargée de l’exécution du projet)
Résultats susceptibles d’être atteints lorsque la population bénéficiaire
Résultats
utilise les extrants du projet (résultats généralement atteints à court et
intermédiaires
moyen terme)
Résultats objectifs finaux du projet (ils peuvent subir l’influence de nombreux
finaux facteurs et sont généralement atteints à plus long terme).

Nous avons élaboré 13 chaines de résultat pour les différents axes présentés ci-dessus. Nous
nous sommes basés sur les entretiens comme précisé ci-dessous et sur une étude documentaire
portant sur les différents modules de l’ERP qui sont au nombre de 9 modules.

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 a. Chaîne de résultats de l’ERP dans OMMP en générale :

Résultats Résultats
Intrants Activités Extrants
intermédiaires Finaux
*Budget du *Gestion *Cadres formés *Suivies du *Augmentation
nouveau comptable *Agents formés programme par de la rentabilité
projet Mise en place *Manuel de les cadres ainsi des services
*Personnels de de l’ERP procédure de que tous les financiers
toutes les *Formation des L’ERP agents *Diminution des
directions cadres *Satisfaction au erreurs
financières intermédiaire et travail *Prise de
dans tous les supérieurs en *Information décision rapide
ports phase de test et bien traité *Meilleure
validation *Système productivité
*Formation de d’information *réduction des
tous les agents Fiable coûts.
des services
financiers dans
tous les ports

b. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe «Homme»

Intrants Activités Extrants Résultats Résultats

intermédiaires Finaux
*Personnels *Saisie des *Rapport annuel *Le personnel *Limitation des
*Responsables opérations des activités de suit le manuel erreurs
*Agents bancaires. l’entreprise de procédure *Rapidité au
*Traitement des *Etat de *Satisfaction du travail
dossiers rapprochement personnel *Coordination
financiers. trimestriel *Acquisition de facile entre les
*élaboration des ensuite annuel. nouvelles cadres et les
états financiers, connaissances. agents.
traitements des
placements,
Etats de
rapprochements
bancaires,…

16
 c. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe «Système »

Intrants Activités Extrants Résultats Résultats

intermédiaires Finaux
*Intégration *Conception d’un *Manuel de *Accélération du
de l’ERP au nouveau procédure traitement *Rapidité de
niveau de la programme *Centralisation des financier l’accès à
gestion *Formation du tâches *Fiabilité des l’information
comptable personnel et *Suppression des informations *Réduction
*Tests accompagnement dysfonctionnements *Information en des coûts de
techniques opérationnels temps réel maintenance
du progiciel *Une base de * Harmonisation
données unique des différents
processus
*Interconnexion
efficaces entres
les modules

d. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe «Stratégie de l’entreprise »

Intrants Activités Extrants Résultats Résultats

intermédiaires Finaux
*Nouveaux *Exploitation *Réduction des *Amélioration *Accélération
matériels rapide et facile coûts de la vision de des
*Ressources des *Gagner du l’entreprise investissements
humaines informations temps *Exploitation
rapide et facile
des informations
pour une bonne
prise de
décision

17
 e. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe AP : «Gestion des fournisseurs»

Intrants Activités Extrants Résultats Résultats

intermédiaires Finaux
*Informations *Créer et mettre *Manuel de *Contrôle bien
détaillées sur les à jour les fiches procédure pour détaillé sur *Respect des
fournisseurs fournisseurs la gestion des chaque délais de
*Créer, payer et fournisseurs fournisseur paiement des
rapprocher les avec les *Contrôler et fournisseurs
acomptes processus rapprocher les
*Définir et factures par
appliquer les rapport aux
Retenues à la conditions
source d’achat.
Saisir et *Définir et
*comptabiliser générer les
les différents factures
paiements répétitives
*Editer les états
fournisseurs
Définir et
appliquer les
Retenues à la
source,…..

f. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe AR : «Gestion des clients»

Intrants Activités Extrants Résultats Résultats

intermédiaires Finaux
*Informations *Créer, *Manuel de *Contrôle *Accès rapide
générales sur les maintenir et procédure pour général sur tous aux
clients partager les la gestion des les clients informations sur
fiches Clients clients *Recherche les clients et
*Saisir, d’information tirer des
comptabiliser rapide sur les conclusions
les paiements clients détaillées sur
reçus des clients *Contrôle eux.
*Définir et rigoureux de
appliquer les l’information
retenues aux (pas une double
sources déduites entrée)
par les clients
suite au
payement
*Contrôler et
rapprocher les
paiements reçus
des clients,…

18
 g. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe CE : «Gestion de Trésorerie»

Intrants Activités Résultats Résultats

Extrants
intermédiaires Finaux
*Comptes *Rapprochement *Manuel de *Rapprochement *Diminution
bancaires bancaire procédure pour automatique et des instances
*Caisse *Prévisions de la gestion de manuel bancaires
trésorerie Trésorerie *Génération des *Diminution
*Transfert de *Processus pour prévisions de des erreurs
fond entre toutes les étapes Trésorerie issues des
comptes des activités. écritures
*Gestion des comptables
emprunts
*Gestion des
placements
*Contrôle des
échelles d’intérêt

h. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe GL « Comptabilité Générale »

Intrants Activités Extrants Résultats Résultats

intermédiaires Finaux
*Le livre *Consultation, *Manuel de *Les applications *Réalisation
Comptable : la saisie, ajustement procédure avec externes des états
Clé Comptable et imputation de tous les processus identifiées à être d’exploitation
Flexible, le pièces pour toutes les interfacées avec courants et
Calendrier et la comptables GL. activités Oracle GL sont : financiers dans
Devise de *Importation L’application de les délais :
comptabilisatio d’écritures à ressources Balances,
n partir de humaines : TSI - grands livres,
*Les taux de systèmes GRH journaux, états
change y externes *Les modules d’analyse ;
compris les *Génération de auxiliaires Oracle Bilan, Résultat,
types de taux pièces répétitives sont intégrés Flux
*Les journaux *Définition et nativement avec *Un
et les origines édition d’états Oracle General développement
des pièces standards et Ledger : PO, AP, spécifique
comptables personnalisés AR, FA, IM et autour de TSI –
*Activation et CE GRH qui
désactivation des permettra de
devises de saisie verser les
*Définition des écritures
types et taux de comptables
change relatives à la
*Retraitements et paie dans le
réévaluations module GL
comptables

19
 *Ouverture et
fermeture de
périodes
*Consultation et
audit des soldes
comptables

i. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe GL « Comptabilité Analytique »

Intrants Activités Extrants Résultats Résultats

intermédiaires Finaux
Mouvements à *Consultation, Manuel de *Chiffre *Disponibilité
partir des saisie, ajustement procédure d’affaires par des états par
modules et imputation de contenant tous les activité pour les Port
auxiliaires pièces processus besoins de *disponibilité
fournisseurs, analytiques. détaillés répartition par des états par
clients et *Définition des activité Activité
systèmes formules de *Indicateurs *Etats de
externes répartition haut statistiques à rapprochement
Volume et intégrer à partir par rapport à la
génération de des applications comptabilité
pièces de facturation générale
analytiques pour les besoins qui doivent être
*Saisie et d’analyse dans les délais
intégration des
pièces
statistiques
*Définition et
édition d’états
standards et
personnalisés
*Consultation et
audit des soldes
comptables et
analytiques

20
 j. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe GL « Comptabilité Budgétaire »

Résultats Résultats
Intrants Activités Extrants
intermédiaires Finaux
*La Clé *Définition et Manuel de *Consultation et *Après chaque
Comptable maintenance des procédure audit des soldes transaction
flexible budgets et contenant tous les budgétaires (modules PO,
*La devise de organisations processus *Consultation et AP, GL et
comptabilisatio budgétaires. détaillés audit des écarts ultérieurement
n, les taux de *Intégration des budgétaires IM et FA), le
change y budgets à partir *Mise en place système
compris les de systèmes des options de effectue une
taux externes contrôle mise à jour des
journaliers, les *Saisie des budgétaire soldes du
taux montants et disponible
périodiques et pièces budgétaire
historiques budgétaires *Un système
*Le calendrier *Définition et appelé
des périodes génération des Contrôle
comptables. formules et budgétaire
répartitions bloquant pour
budgétaires. les
dépassements
> à la tolérance
de 20%.

k. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe PO « Gestion des Achats »

Intrants Activités Extrants Résultats Résultats

intermédiaires Finaux
*Création et *Saisie et Manuel de *Présentation *Processus
mise à jour du importation des procédure détaillée des appelé
référentiel des demandes contenant tous les étapes (Voir « Procure to
fournisseurs. d’approvisionne processus explication dans pay » qui
*Création et ments. détaillés. l’annexe N° 1) fonctionne
mise à jour des *Saisie, avec les
articles, des importation et modules
appels d’offres autocréation des Oracles
avec les prix et commandes Payable (AP :
les quantités. d’achats gestion des
*Saisie des fournisseurs)
appels d’offres et et Oracle GL.
des propositions Ce processus
de prix. « P2P » gère la
*Saisie des gestion d’achat
réceptions de l’expression
du besoin à la
réception.

21
 l. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe FA « Gestion des Immobilisations »

Intrants Activités Extrants Résultats Résultats

intermédiaires Finaux
Intégration des *Acquisitions : Manuel de *Toutes les *Calcul des
données -Immobilisations procédure immobilisations amortissements
relatives aux Capitalisées contenant tous les passent par un *Des
fournisseurs -Immobilisations processus processus d’achat inventaires
par en cours (PAS) détaillés. au niveau du automatiques
l’intermédiaire module Oracle des
du module AP. *Etudes PO (Gestion des immobilisation
*Amortissements achats) s
* Réformes *Le système
*Inventaires Oracle gère les
*Transferts immobilisations
*Comptabilisatio en cours.
n

m. Chaîne de résultats de l’ERP selon l’axe IM « Gestion des Stocks »

Résultats Résultats
Intrants Activités Extrants
intermédiaires Finaux
*Référentiel *Définir les Manuel de *Le *Gestion des
des articles. organisations procédure réapprovisionnem inventaires
*Mouvement logistiques, les contenant tous les ent des stocks physiques
de réception magasins et les processus *Présentation du La méthode
*Demande emplacements détaillés. différent Min-Max.
interne *Création et mise mouvement de Cette méthode
à jour du stocks de planification
*Réception PO référentiel des *Contrôle permet de
articles. quantitatif et déterminer
*Effectuer le qualitatif. quand et
suivi et la combien
consultation des commander en
stocks fonction des
*Saisie des niveaux de
différents stock
mouvements de maximum et
stock minimum
*Gestion et suivi définis par
des transferts l'utilisateur.
*Gestion des (Voir Annexe 2)
réceptions des
articles stockés et
saisie des frais
annexes sur
achat.

22
 *Gestion de la
planification & le
réapprovisionne
ment du stock

Pour une meilleure visibilité des résultats escomptés, selon les entretiens semi directifs, du
projet ERP sur les 6 axes organisationnels retenus, nous avons synthétisé les résultats ressortant
des 18 chaines de résultats élaborés dans le tableau suivant :

Axes Résultats escomptés selon les chaines de résultats

établies
-Limitation des erreurs humaines
Homme -Rapidité au travail
-Coordination et coopération efficace et facile.
-Confiance accrue en vers le nouveau système de gestion
intégré
Système -Protection des données sensibles
-Réduction des coûts de maintenance
-Maitrise des délais et des échéances
Structure -Automatisation des processus
-Amélioration de la productivité
-Amélioration de la rentabilité
Stratégies de l’entreprise -Accélération des investissements
-Décisions très précises
-Etablir un état des fournisseurs
AP (gestion des -Respect des délais de paiement des fournisseurs
Parties fournisseurs), -Confiance détenue par les fournisseurs
prenantes AR (gestion des -Editer les états clients dont on peut accéder rapidement
clients) à toutes les informations de paiement des clients.
CE (gestion de la -Diminution des instances bancaires
trésorerie) -Etablir un état de rapprochement automatique
-La gestion des placements et emprunts et le contrôle de
conditions générales de banque et des échelles d’intérêts
automatiquement
GL (comptabilité -Etats financiers : Bilan, Résultat, Flux
générale, -Information en temps réel
comptabilité -Une mise à jour des soldes du disponible budgétaire
analytique et -Un système appelé Contrôle budgétaire bloquant pour les
budgétisation) dépassements > à la tolérance de 20%.
PO (gestion des -Processus appelé “ Procure to pay “ qui fonctionne avec
achats) les modules Oracles Payable (AP : gestion des
fournisseurs) et Oracle GL.
Ce processus « P2P » gère la gestion d’achat de
l’expression du besoin à la réception.

23
 FA (gestion des -Etudes
immobilisations) -Amortissements
IM (gestion du -La méthode Min-Max
stock).
Sur la base des résultats finaux, nous allons mener une réflexion sur les critères et indicateurs
de mesure de l’impact.

3. Etape 3 : Traduction des Résultats en critères mesurables

Intitulé de l’étape Objectif Méthodes et outils Livrable

le comment faire
Traduire les résultats Déterminer les Entretiens semi- Tableau des
(théories du critères pour directif critères de mesure
changement) en critère l’évaluation Focus group de l’impact/axe
mesurables d’impact organisationnel.

Cette étape consiste à préciser les critères de mesure de l’impact ou indicateur qui sous-tendront
le système d’évaluation de l’impact.

En effet les résultats de l’étape précédente nous permettront d’identifier les indicateurs à
mesurer pour suivre et évaluer la performance du projet ERP. Ces indicateurs portent aussi sur
l’évaluation des résultats du projet ERP. Là encore, il est utile d’associer l’ensemble des parties
prenantes à l’identification des indicateurs afin qu’elles fournissent une mesure adéquate de
l’impact.
Il est important de définir des indicateurs tout au long de la chaîne de résultats sans se limiter
aux résultats, de manière à pouvoir faire le suivi de toute la logique causale du projet. Même
dans le cadre d’une évaluation d’impact, il est essentiel d’examiner les indicateurs de mise en
œuvre des interventions pour s’assurer qu’elles ont été menées comme prévu, qu’elles ont
touché les bénéficiaires visés et qu’elles ont été réalisées au moment opportun. Faute
d’indicateurs couvrant toute la chaîne des résultats, l’évaluation d’impact risque de devenir une
« boîte noire » qui se limite à indiquer si les résultats attendus se sont matérialisés ou pas sans
pour autant pouvoir expliquer pourquoi.
Dans cette logique de recherche des indicateurs ou critères d’évaluation de l’impact nous avons
suivi la démarche de construction des tableaux de bord.

24
 Axe Résultats Mesure clé de succès Critères
Nombre de saisie
Nombre de saisie de
pendant 1mois de
différentes pièces
Rapidité au travail l’année N / Nombres
Homme

comptables par jour

de saisie du même
pendant un mois
mois de N-1
Limitation des erreurs
Nombre des saisies sans Nombre des erreurs/
pendant la saisie des
erreur pendant un mois Nombre de saisie
pièces
Nombre de minutes
Rapidité de l’accès à Temps écoulé/
écoulées pendant la
l’information Temps standard
recherche de l’information
Système

Nombre
Réduction des coûts de Nombre d’intervention des d’intervention/
maintenance techniciens par jour Nombre de
réparation standard
Nombre des
investissements
Accélération des Nombre des réalisés en référence
investissements investissements pris de l’ERP/
Stratégie de l’entreprise

pendant N en référence de Nombre des

l’ERP investissements
réalisés avec
l’ancien système
*Exploitation rapide et
facile des informations Nombre de décision
pour une bonne prise de Nombre de décision prise en référence de
décision en référence au nouveau l’ERP/Nombre de
système ERP. décision en référence
de l’ancien système

Nombre de
fournisseurs
AP : gestion

Respect des délais de fournisseurs payés

Nombre de fournisseurs
paiement des par moi dans les
des

payés par mois en

fournisseurs délais/Nombre des
référence du nouveau
fournisseurs payés
système ERP.
par mois

25
 Nombre des clients
AR : gestion des clients qui ont payés leurs
factures à l’échéance
Accès rapide aux
Nombre des clients qui ont en N (ERP)/
informations sur les
payés leurs factures pour N Nombre des clients
clients et conclusion
à l’échéance. qui ont payés leurs
détaillé sur eux.
factures à l’échéance
en N-1 (Ancien
système)

Nombres des
CE : gestion de la Trésorerie

écritures comptables
Nombres d’envoie des réalisés en référence
Diminution des
lettres d’informations aux de l’ERP/
instances bancaires
ports avant la clôture du Nombres des
trimestre. écritures réalisés en
référence de l’ancien
système
Diminution de l’erreur Nombres des écritures Nombre des erreurs/
réalésée au port comptables réalisés sans Nombre des
fautes écritures comptables
Nombre des
Réalisation des états
mouvements au
d’exploitation et
GL : comptabili-té

Nombre des mouvements niveau des modules

courante et financiers
au niveau des modules auxiliaires et des
Générale

dans les délais :

auxiliaires et des applications
Balances, grands livres,
applications externes externes/
journaux, états
réalisés par jour. Nombre des
d’analyse ; Bilan,
mouvements en
Résultat, Flux
référence de l’ancien
système
*Etats par Port
GL : comptabilité

Nombre
*Etats par Activité
Nombre d’affectation d’affectation directe
Analytique

*Etats de
directe aux niveaux des erronée en référence
rapprochement par
modules auxiliaires par de l’ERP/Nombre
rapport à la
rapport aux applications d’affectation erronée
comptabilité générale
externes de l’ancien système
Qui doivent être dans
les délais
*Un système appelé Nombre de saisie ou Nombre de
Budgétaire
comptabili

Contrôle budgétaire chargement des montants chargement des

GL :

té

bloquant pour les budgétaires qui conduisent montants

dépassements > à la au dépassement > à la budgétaires/Nombre
tolérance de 20%. tolérance limite du budget

26
 *Après chaque
transaction (modules Nombre
PO, AP, GL et Nombre d’imputation des d’imputation des
ultérieurement IM et pièces budgétaires pièces budgétaires/
FA), le système (validation) Nombre des
effectue une mise à jour transactions aux
des soldes du niveaux des modules
disponible budgétaire
Processus appelé
PO : Gestion des Achats

« Procure to pay » qui Nombre de

fonctionne avec les commandes réalisées
modules Oracles Nombre de commandes en référence de
Payable (AP : gestion réalisé par le système l’ERP/Nombre
des fournisseurs) intégré et nombre de standard des
Et Oracle GL. Ce commandes réalisées hors commandes réalisées
processus « P2P » gère systèmes. avec l’ancien
la gestion d’achat de système
l’expression du besoin à
la réception.
Immobilisation

*Calcul des Nombre des

Gestion des

amortissements des Nombre des immobilisations

FA :

inventaires immobilisations amortis et amortis/Nombre

s

automatiques des nombre des total des

immobilisations immobilisations encours immobilisations

*Nombre des mouvements

*Gestion des divers d’entrée,
inventaires physiques mouvements divers de
*La méthode Min-Max. sortie,
Gestion des stocks

Cette méthode de *Nombre de transferts

Nombre des
planification permet de entre magasins, transferts
mouvements
IM :

déterminer quand et entre emplacements,

d’entrées et
combien commander en réceptions des articles
sorties/Nombre
fonction des niveaux de gérés en stock, ordres de
totales des articles
stock maximum et transfert, transferts entre
minimum définis par organisations, livraison des
l'utilisateur. commandes internes
*Nombre des articles créés
et leurs mises à jour.

27
4. Etape 4 : Formalisation des indicateurs de mesure d’impact retenus

Intitulé de l’étape Objectif Méthodes et outils Livrable

le comment faire
Formaliser les Faciliter le travail Entretiens Tableau présentant
indicateurs du responsable du Réflexion autour les informations
système des éléments définissant les
d’information définissant les indicateurs de
indicateurs mesure de l’impact

Outre l’identification des critères de mesure d’impact ou indicateurs, il est également important
de définir d’où proviennent les données requises à la mesure des indicateurs de mesure de
l’impact
Le tableau suivant récapitule les éléments de base d’un plan de suivi et évaluation ainsi que les
modalités à suivre pour générer des indicateurs de manière fiable et opportune. La formalisation
des indicateurs passe par l’identification des éléments suivants

Éléments
Valeur cible
Mode de calcule
Source des données
Fréquence des données
Interprétation
Indicateu

Objectif

Fréquenc Source
AXE

cible

Mode de calcul e de des Mode

r

calcul données d’interprétation

Chef
Nombre de saisie pendant service de Si IH1>0 donc il
1mois de l’année N/ la
IH1 1 mois n’y a aucun
Nombres de saisie du comptabil
=0 impact
même mois de N-1 ité
générale
Nombre des erreurs par Chef
mois en référence de service de
la Si IH1< 1 donc il
l’ERP /
Homme

IH2 1 mois
comptabil <1 y a un impact
Nombre des erreurs de ité
l’ancien système générale

28
 Si IS1<1 donc il y
Temps écoulé/ Chef
a un impact
service de
IS1 Temps standard 1 mois Si IS1> 1 pas
l’informat <1
Système

ique d’impact

Nombre d’intervention/ Chef Si IS2 <1 donc il

Nombre de réparation service de <1 y a un impact
IS2 1 an
standard l’informat Si IS2 > 1 pas
ique d’impact
Nombre des Chef de
investissements réalisés division
de la Si IT1 > 1donc il
en référence de l’ERP/ comptabil >1
IT1 1 an y a un impact,
Nombre des ité ou de sinon pas
Stratégie de l’entreprise

investissements réalisés la
d’impact
avec l’ancien système trésorerie

Nombre de décision en
référence de l’ERP/ Directeur
IT2 6 mois Si IT2> 1 on a un
Nombre de décision en technique
>1 impact, sinon pas
référence de l’ancien d’impact
système
Nombre de fournisseurs Chef de
des fournisse-
AP : gestion

payés par mois dans les section du

IAP paiement Si IAP1= 1 on a
urs

délais/Nombre des 1 an fournisseu =1

1 un impact, sinon
fournisseurs payés par r pas d’impact
mois
Nombre des clients qui
AR : gestion des clients

ont payés leurs factures Chef de

section
à l’échéance en N des
(ERP)/ créances >1
IAR
Nombre des clients qui 1 an clients Si IAR1> 1 on a
1
ont payés leurs factures un impact, sinon
à l’échéance en N-1 pas d’impact
(Ancien système)

Nombres des écritures

CE : gestion de la Trésorerie

comptables réalisés en Chef

service de
ICE référence de l’ERP/ la Si ICE1> 1 on a
1 an
1 Nombres des écritures trésorerie >1 un impact, sinon
réalisés en référence de pas d’impact
l’ancien système
ICE Nombre des erreurs / 6 mois Chef Si ICE2<1 on a un
2 Nombre des écritures service de <1 impact, sinon pas
comptables la d’impact
trésorerie

29
 Nombre des
Chef
GL : comptabilité Générale
mouvements au niveau
service de
des modules auxiliaires la
et des applications comptabil
IGL externes/Nombre des ité >1
6 mois générale Si IGL1> 1 on a
1 mouvements en un impact, sinon
référence de l’ancien pas d’impact
système

Nombre d’affectation Chef

GL: comptabilité

directe erronée en service de

Analytique

référence de la
IGL Si IGL2< 1 on a
l’ERP/Nombre 6 mois comptabil
2 un impact, sinon
d’affectation erronée de ité <1
pas d’impact
l’ancien système Analytiqu
e
GL: comptabilité Budgétaire

Chef
Nombre de chargement service de
des montants la
IGL Si IGL3< 1 on a
budgétaires/ 1 an comptabil
3 un impact, sinon
Nombre limite du ité
<1 pas d’impact
Analytiqu
budget
e
PO : Gestion des Achats

Nombre de commandes
réalisé en référence de
l’ERP/ Chef
IPO Nombre standard des 1 an service de
1 l’exploitat
commandes réalisé Si IPO1> 1 on a
avec l’ancien système ion >1 un impact, sinon
pas d’impact
FA : Gestion des
Immobilisations

Nombre des Chef de

IFA immobilisations section Si IFA1< 1 on a
1 an
1 amortis/ des un impact, sinon
Nombre total des immobilis <1 pas d’impact
immobilisations ations

30
 Gestion des stocks
Nombre des Chef
mouvements d’entrées service de
Si IIM1< 1 on a
IIM la
IM :

et sorties/ 1 an un impact, sinon

1 comptabil
Nombre totales des pas d’impact
ité <1
articles Analytiqu
e

5. Etape 5 : Formalisation de la matrice d’impact

Intitulé de l’étape Objectif Méthodes et outils Livrables

le comment faire
Préparer l’input
Mise en forme de la pour héberger cette
Matrice d’impact matrice d’impact Les livrables des Matrice formalisé
étapes précédentes
dans le système
d’information de
l’entreprise

Nous avons préconisé l’utilisation de la méthodologie la double différence pour l’évaluation et

l’analyse de l’impact.
Comme son nom l’indique, la méthode de la double différence compare les différences de
résultats au fil du temps entre une population participant à un projet (le groupe de traitement)
et une autre n’y participant pas (le groupe de comparaison).
Il est important de relever que le contrefactuel estimé par la méthode de double différence
correspond au changement des résultats pour le groupe de comparaison. Le groupe de traitement
et le groupe de comparaison ne doivent pas nécessairement être similaires avant l’intervention.
Toutefois, pour que la méthode DD soit valide, le groupe de comparaison doit fournir une
estimation précise du changement de résultats qui aurait prévalu dans le groupe de traitement
s’il n’avait pas participé au projet. Pour appliquer la double différence, il suffit de mesurer les
résultats du groupe de participants (le groupe de traitement) et ceux du groupe de non
participants (le groupe de comparaison) tant avant qu’après la mise en œuvre du projet.
La méthode de la double différence calcule l’impact estimé selon la formule suivante :
1. Nous calculons la différence de résultat (Y) entre la situation avant et après pour le groupe
de traitement (B – A).

31
2. Nous calculons la différence de résultat (Y) entre la situation avant et après pour le groupe
de comparaison (D ¬ C).
3. Nous calculons ensuite la différence entre la différence de résultats pour le groupe de
traitement (B − A) et la différence pour le groupe de comparaison (D − C), soit :
DD = (B − A) − (D − C). La double différence est notre estimation d’impact.

Le tableau suivant explique le calcul de la méthode de différence :

Calcul Analyse
Axes Sans
Indicateur Groupe de Après Ava
Différence
Imp
travail nt act impact
participants B A B-A
Non
Homme IH1 et IH2 D C D-C
participants
DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) =0 >0
participants B A B-A
Non
IS1 et IS2 D C D-C
Système participants
DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1
participants B A B-A
Non
Stratégie de D C D-C
participants
l’entreprise IT1 et IT2 DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1
participants B A B-A
Non
AP : D C D-C
IAP1 et participants
gestion des
IAP2
fournisseurs DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1

participants B A B-A
Non
IAR 1 D C D-C
AR : participants
gestion des
DD=
clients Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1

ICE 1 et
participants B A B-A
ICE 2

32
 CE : Non
gestion de la D C D-C
participants
Trésorerie

DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1

participants B A B-A
GL :
comptabilité Non
IGL 1 D C D-C
Générale participants

DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1

participants B A B-A

Non
GL: comptabilité D C D-C
participants
Analytique
IGL 2
DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1

participants B A B-A

GL: Non
D C D-C
comptabilité participants
Budgétaire IGL 3
DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1

participants B A B-A
PO : Non
Gestion des D C D-C
participants
Achats IPO 1
DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1

participants B A B-A
FA :
Non
Gestion des D C D-C
participants
Immobilisations
IFA 1
DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1

33
 participants B A B-A
IM :
Gestion des Non
D C D-C
stocks participants
IIM 1
DD=
Différence B –D A-C
(B-A)-(D-C) >1 <1

34
 CONCLUSION GENERALE

Le projet de mise en place d'un ERP ne peut être réussi que s'il est considéré un projet
d'entreprise auquel tous les employés adhèrent et participent .C’est pour cela que nous avons
décidé de mener une étude d’impact du projet de mise en place du système de gestion intégrer
ERP financier car l'intérêt d'intégrer des applications et particulièrement un ERP est de
permettre aux managers de l'entreprise de pouvoir prendre plus rapidement des décisions.
Et puisque jusqu’au nos jours la mise en place du système n’a pas était réalisé on a choisi de
réaliser une évaluation prospective, réaliser des chaines de valeurs des différents modules
intégré dans l’ERP traduisant les résultats escomptés de ce projet, identifier des indicateurs de
mesures qui nous permettront de comprendre l’efficacité de l’ERP et concevoir une matrice
d’évaluation de l’impact de l’ERP selon la logique de calcul en se basant sur la méthode de la
double différence.
Certes notre travail s’est limité à la conception faute de temps , il y a deux autres phases qui
permettent de mesurer et d’évaluer cet impact, à savoir, la collecte des données et le calcul des
doubles différences permettant une meilleure analyse des résultats.

35
 Bibliographie

Fernandez, A. (2000). Les nouveaux tableaux de bord des décideurs. Les éditions de
l’organisation,

Gertler, P. J., Martinez, S., Premand, P., Rawlings, L. B., & Vermeersch, C. M.
(2011). L'évaluation d'impact en pratique. The World Bank.

Chambers, R., Karlan, D., Ravallion, M., & Rogers, P. (2009). Méthodologie de l’évaluation
d’impact: présentation de différentes approches. Working Paper 4 (In French), Initiative
Internationale pour l’évaluation d’impact-3ie

36
 .Annexe 1
Explication du processus Procure To Pay-PTP- d’Oracle :

Ce document est structuré comme suit :

 Présentation générale du processus Procure To Pay-PTP- d’Oracle.
 Présentation des listes d’évènements relatifs au domaine de gestion des achats et des
processus rattachés à chaque évènement. Par la suite, chaque processus sera décrit
comme suit :
 Conventions : il s’agit des règles de gestion
 Etapes du processus : c’est un tableau qui liste les étapes de chaque processus tout
en précisant l’intervenant responsable de cette étape, l’automatisation de cette étape
(s’agit-il d’une étape manuelle système, hors système, semi-automatique système
ou automatique système ?) et enfin, une colonne Analyse des écarts (s’agit- il d’une
fonctionnalité standard ou d’un développement spécifique ?)
 Diagramme du processus : schématisation des processus via des flowcharts.
 Présentation détaillée des étapes composant un processus d’achat : demande d’achat,
sélection du fournisseur, création d’une commande, réception…etc.

37
Oracle Purchasing est une solution complète de gestion des achats de l’expression du besoin à
la réception.

En intégration natale avec les modules Oracle Payables et Oracle GL, le processus « P2P »
Procure to Pay est couvert en totalité. Le processus d’achat est géré au niveau Oracle PO, le
règlement et la facturation sont gérés dans Oracle AP et tous les événements comptables,
analytiques et budgétaires sont centralisés au niveau du module centralisateur d’Oracle :
General Ledger (GL).

 Demander :
Le processus d’approvisionnement génère et gère les demandes d’achat de marchandises.

Le besoin qui mène à l’achat des articles peut être un événement occasionnel ou se reproduire
à intervalles prévisibles ou aléatoires.

 Sélectionner l’origine :
Le processus de sélection d’origines couvre les activités de recherche, qualification et sélection
de fournisseurs pour les marchandises et les services demandés via les propositions de prix (les
devis) et les appels d’offre.

 Commander :
Le processus de commande d’approvisionnement comprend l’émission d’une commande
d’achat par l’organisation acheteur et l’exécution de la commande par l’organisation
fournisseur.

 Recevoir :
Le processus de réception n’atteste qu’une commande d’achat a été dûment exécutée. Pour les
commandes de marchandises physiques, ce processus comprend généralement la réception et
le contrôle des marchandises ainsi que leur mise à disposition dans le stock ou dans tout autre
lieu désigné.
Pour les commandes de services, il s’agit pour le demandeur ou l’approbateur de notifier que
le service a été exécuté comme convenu.

 Payer :
Le processus de payement comprend toutes les activités qui aboutissent au payement des
marchandises ou services commandés

38
 Annexe 2
Explication de la méthode Min-Max de réapprovisionnement du stock :
La méthode de planification qui sera utilisée dans le cas de l’OMMP est la méthode Min-Max.
Cette méthode de planification permet de déterminer quand et combien commander en fonction
des niveaux de stock maximum et minimum définis par l'utilisateur.
Quand commander ? :
Vous devez effectuer une commande lorsque la situation suivante se présente : (quantité en
stock – demande) + (quantité commandée) < quantité minimum. La quantité commandée est
égale à la somme des quantités des commandes d'achat, des demandes d'approvisionnement et
des livraisons en transit.
Combien commander ?
L’équation suivante permet de déterminer la quantité à commander : Quantité de commande=
(quantité maximum) – [(quantité en stock) + (quantité commandée)].
La méthode de planification Min-Max peut être utilisée au niveau organisation logistique et au
niveau magasin. Pour chaque niveau de planification, il y a lieu de préciser la source de
réapprovisionnement qui peut être soit interne (un autre magasin de la même organisation
logistique ou un magasin d’une autre organisation logistique), soit externe (fournisseur).

39