Chapitre 

Préparer et mettre en place l’évaluation

des salariés
Compétence Participer à la gestion des ressources humaines

Activité 3.2. Participation à la gestion des ressources humaines de la PME

Tâches 3.2.4. Préparation et mise en place de l’évaluation des personnels

3.2.6. Communication avec la direction et les salariés de la PME, les
organismes de formation, les organismes paritaires collecteurs, les
prestataires externes du recrutement

Pistes pédagogiques
Ce chapitre permet de formaliser de façon opérationnelle un processus d’évaluation objectif.
L’étudiant(e) doit comprendre que l’évaluation en entreprise suit une logique qui garantit transparence
et impartialité. Dans les PME, l’évaluation est parfois considérée comme quelque chose de secondaire
et donc mise en place sans réelle organisation cohérente. Il s’agit ici de comprendre les enjeux de
l’évaluation pour l’entreprise et les salariés afin d’en proposer un dispositif rationnel et en accord avec
le droit. Dans un premier temps, l’étudiant(e) sera amené(e) à critiquer le dispositif actuel pour
proposer des solutions d’amélioration opérationnelles et légales. Dans un second temps, l’étudiant(e)
organisera les entretiens annuels d’évaluation, en utilisant des documents d’entreprise. Dans un dernier
temps, l’étudiant(e) se situera en fin de processus puisqu’il(elle) devra assurer le suivi de l’évaluation.

Corrigé de Comprendre le contexte (p. 137)

1. Quelle est la catégorie de personnel concernée en priorité par l’évaluation ? Pour quelles
raisons ?
Les salariés concernés en priorité par l’évaluation sont les techniciens de maintenance pour deux
raisons :
– ils ont un rôle central dans l’entreprise puisqu’ils garantissent le bon déroulement du processus de
production et le respect des règles de sécurité ;
– M. Le Guennec souhaite renforcer les équipes de techniciens et identifier les futurs chefs d’équipe
parmi le personnel actuel.
Il est donc nécessaire de se pencher en priorité sur l’étendue et la maîtrise de leurs compétences.
2. Quel intérêt l’évaluation des salariés présente-t-elle pour l’employeur ? pour le salarié ?
Pour l’employeur : faire un bilan du travail réalisé, s’assurer que le personnel est compétent et investi,
prévoir « les bonnes personnes aux bons postes ».
Pour les salariés : faire part de leurs besoins en formation et de leurs souhaits d’évolution
professionnelle.
3. D’après vous, quelles sont les conditions de réussite de ce dispositif d’évaluation ?
– Fixer des règles d’évaluation objectives et transparentes
– Mettre en place des outils d’évaluation efficaces
– Informer les salariés et leurs représentants
– Former les « évaluateurs » à leur rôle : préparation et organisation de l’évaluation, identification des
compétences, définition d’un dispositif d’évaluation, etc.

110
© Nathan Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés
– Mettre en œuvre des compétences professionnelles : communication, écoute active, synthèse des
résultats, etc.

Corrigé du travail à faire (p. 138-139)

I. Mettre en place le dispositif d’évaluation du personnel
1. Analysez le dispositif d’évaluation actuel et faites des propositions pour l’améliorer.

I- Analyse de l’existant
A- Les points positifs
Les managers organisent les entretiens annuels d’évaluation.
En général, l’évaluation se déroule en suivant différentes étapes :
- Le manager observe le travail de ses collaborateurs.
- Des tests de simulation sont parfois prévus.
- Des outils de suivi du travail sont contrôlés (ex. : rapport d’intervention).
- Une grille d’évaluation est complétée par le manager en tenant compte de son
observation, des tests, des outils de suivi.
- Un entretien est organisé entre le manager et chacun de ses collaborateurs, qui permet
d’affiner les résultats de la grille.
B- Les points négatifs
Chaque manager organise l’évaluation à sa façon :
- L’observation est importante mais son efficacité dépend beaucoup de la mémoire du
manager qui doit retenir ce qu’il a observé.
- Les tests de simulation ne sont pas systématiques, aucune fréquence n’est définie.
- La grille d’évaluation est assez sommaire :
o Elle précise quelques indicateurs de performance mais leur définition est assez
vague.
o Elle n’indique pas le détail des compétences puisqu’elle propose seulement les
« grands domaines de compétences » et elle ne permet pas de préciser le
niveau de maîtrise attendu.
o Elle ne prévoit aucun emplacement où le salarié pourrait rédiger un
commentaire ou signer le document.
- L’entretien est aussi l’occasion de discuter de la vie privée, l’évaluation n’est donc pas
vraiment objective, elle ne se base pas sur des critères pertinents.
- Après l’entretien, le collaborateur ne reçoit pas systématiquement une photocopie de
la grille.
- Aucun rapport de synthèse de l’évaluation n’est rédigé.

II- Proposition de solutions

A- Évaluer la performance
- Définir des critères et des indicateurs de performance
- Fixer des objectifs et contrôler les résultats
- Associer les salariés au choix des indicateurs et des objectifs

111
Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés © Nathan
 B- Évaluer les compétences
- Définir, pour chaque métier, un référentiel de compétences organisé par domaines ou
par blocs
- Définir le niveau de maîtrise attendu des compétences sur 4 niveaux pour être précis
- Représenter un profil de compétences par poste
- Organiser des tests d’évaluation pour chacune des compétences afin de vérifier le
niveau de maîtrise
- Répartir les rôles des évaluateurs
- Construire des outils d’évaluation objectifs
C- Organiser l’évaluation
- Informer les salariés du dispositif et des tests mis en place
- Convoquez les salariés à l’avance
- Centraliser les informations dans une grille d’évaluation organisée de façon cohérente
en fonction des objectifs de l’entretien :
o L’évaluation de la performance avec une mesure quantitative
o L’évaluation des compétences sur 4 niveaux de maîtrise
o Une partie sur la formation et le projet professionnel pour repérer les potentiels
ou les collaborateurs en difficulté
2. Améliorez le tableau d’évaluation de la performance de M. Le Lay (fourni sous Word).
Voir le fichier disponible sur le site compagnon de l’ouvrage : CH08_question2_corr.doc.
3. Concevez un graphique permettant de visualiser le profil de compétences d’un
technicien de maintenance.
Voir le fichier disponible sur le site compagnon de l’ouvrage : CH08_question3_corr.xl.

112
© Nathan Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés
 4. Rédigez une note d’information à l’attention des techniciens de maintenance
pour leur rappeler l’objectif des entretiens annuels et leur présenter les
méthodes d’évaluation.
Conca Date

NOTE D’INFORMATION

Objet : Le dispositif d’évaluation

PJ : Grille d’évaluation
De : Gestionnaire Aux techniciens de maintenance
 Pour action
 Pour information

Cette année, l’organisation des entretiens annuels d’évaluation change. La volonté de

l’entreprise est de mettre en place une évaluation complète et objective.

I- Les objectifs des entretiens annuels d’évaluation

Nous vous rappelons que l’entretien annuel d’évaluation est un moment privilégié de
dialogue avec votre manager où seront envisagés :
- Le bilan de vos résultats et de vos compétences
- Les objectifs de l’année prochaine
- Vos souhaits d’évolution ainsi que vos besoins en formation

II- Les méthodes d’évaluation

L’évaluation a été revue et améliorée. Certaines méthodes d’évaluation vont être mises en
place :
- Un questionnaire et/ou un QCM pour évaluer les savoirs
- Des mises en situation régulières pour apprécier les savoir-faire et les performances
- Un cas pratique pour évaluer les savoirs et savoir-faire

Une grille d’évaluation permettra de centraliser les résultats :

- Les performances enregistrées tout au long de l’année grâce à la définition
d’indicateurs de performance précis et mesurables
- Les compétences détenues par niveau d’acquisition de 1 à 4
- Les besoins en formation pour définir des actions de formation
- Le projet professionnel pour envisager des mobilités
Cette grille se trouve en PJ, elle est aussi disponible dans le bureau du chef d’équipe.

À l’issue des tests, le chef d’équipe vous recevra individuellement pour les entretiens
annuels d’évaluation. Ce moment d’échange sera l’occasion d’affiner les résultats contenus
dans la grille d’évaluation.
Prénom NOM
Gestionnaire

113
Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés © Nathan
 5. Réalisez une présentation à destination des managers où vous rappellerez :
– le cadre juridique de l’entretien annuel d’évaluation ;
– les sujets à aborder, les questions à poser au cours de cet entretien ;
– la différence entre entretien d’évaluation et entretien professionnel.
Voir le fichier disponible sur le site compagnon de l’ouvrage : CH08_question5_corr.ppt.

II. Préparer les entretiens annuels d’évaluation

6. Convoquez les techniciens de maintenance aux entretiens annuels d’évaluation
par courrier.
CONCA
Adresse

« Bloc adresse »
Objet : Convocation à l’entretien annuel d’évaluation

« Fonction ou civilité » « Nom »,

Dans le cadre de la tenue des entretiens annuels d’évaluation, vous êtes convoqué(e) à votre
entretien :
« Jour »
« Heure »

Cet entretien sera animé par Guy LE LAY, votre manager. Il sera l’occasion de compléter les
informations contenues dans la grille d’évaluation.

Comptant sur votre collaboration, je vous prie d’agréer, « Fonction ou civilité » « Nom »,
l’expression de mes salutations distinguées.

Safia Le GOFF
DAF

7. Complétez la grille d’évaluation de M. Silk en vue de son entretien annuel, à l’aide des
consignes de M. Le Lay et des compétences attendues à ce poste.
Voir le fichier disponible sur le site compagnon de l’ouvrage : CH08_question7_corr.doc.
Entretien annuel d’évaluation Entretien daté du :
2 décembre
Nom : SILK Poste actuel : Technicien de maintenance
Parcours dans l’entreprise : 3 ans ouvrier qualifié, 8 ans technicien de maintenance
Prénom : PAUL Ancienneté : 11 ans
Responsable hiérarchique : Guy Le Lay, chef d’équipe
Évaluation précédente : Technicien compétent, investi, qui a un très bon sens du relationnel et qui n’hésite
pas à aider/collaborer.
PERFORMANCE Objecti Résulta Écart Commentaire
f t s
Temps de réalisation d’une 20 min 20 min 0 min
Tuyauterie
soudure
Temps d’identification d’un 30 min 20 min –10 min
dysfonctionnement
Électricité
Temps d’installation d’un 30 min 15 min –15 min
générateur
Mécanique Temps d’identification d’une 3 h 4 h +1 h

114
© Nathan Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés
 panne complexe
Temps de programmation des 2 h 1 h –1 h
Machines
machines en capacité maximale
Communicatio Taux de satisfaction lors de 90 % 100 % –10 %
n l’animation de formations
Objectifs de l’année suivante :
- Normes et protocoles => Taux de réussite
obtenu lors des tests d’évaluation
- Machines => Taux de réussite tests sur les
logiciels de PAO (production assistée par
ordi)
Bilan de l’année Commentaires
Accomplissements : Tutorat d’un nouveau technicien, Très bon relationnel avec les stagiaires lors des
formations internes très appréciées formations prises en charge, des capacités pour
Difficultés majeures : Tâches liées à la mécanique transmettre son savoir.
COMPÉTENCES Évaluation
T Commentaires
TI I S
S
Bloc 1 Compétences « normes et protocoles »
1-1 Maîtriser les normes d’hygiène  Très bonnes
1-2 Maîtriser les normes de sécurité  connaissances.
 Force de proposition.
1-3 Connaître les protocoles de fabrication
1-4 Maîtriser les protocoles de sécurité 
Bloc 2 Compétences en tuyauterie
2-1 Identifier l’origine d’une fuite  Une expérience riche : très
2-2 Savoir réaliser une soudure  bonne technicité.
2-3 Savoir raccorder des tuyaux en PVC 
2-4 Réaliser un piquage sur des tuyaux en acier 
Bloc 3 Compétences en électricité
3-1 Connaître les règles de fonctionnement et de  Passionné par l’électricité.
sécurité
3-2 Posséder les habilitations obligatoires 
3-3 Lire un schéma électrique, installer un tableau 
électrique et réaliser un câblage
3-4 Installer des appareils électroniques 
3-5 Installer des sources d’énergie de substitution 
Bloc 4 Compétences en mécanique
4-1 Savoir poser un diagnostic de panne  Des difficultés par manque
4-2 Réaliser une réparation efficace  de pratique. Peu intéressé,
4-3 Connaître le principe de fonctionnement des  laisse ses collègues réaliser
pompes ce travail pour s’occuper
4-4 Savoir remplacer des pièces d’usure  d’autres choses.
4-5 Savoir monter et régler un presse-étoupe 
Bloc 5 Compétences « machines »
5-1 Utiliser une mouleuse empaqueteuse  Bonne connaissance du
5-2 Utiliser une machine de conditionnement  fonctionnement des
5-3 Utiliser une remplisseuse rotative polyvalente  chaînes de production.
5-4 Faire fonctionner un pasteurisateur  Très intéressé par
5-5 Utiliser un bac de prépressage  l’informatique : production
et maintenance assistées
par ordinateur.
Bloc 6 Compétences en communication
6-1 Transférer son savoir-faire et ses 
connaissances
6-2 Rédiger des documents (modes opératoires, 
rapports…)
6-3 Former à la sécurité, à l’utilisation des machines 

115
Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés © Nathan
FORMATION
Formations suivies : Hygiène en ateliers de production. Besoin en formation :
A pris en charge et animé la formation « le principe de
fonctionnement d’une machine automatisée ».
PROJET PROFESSIONNEL Commentaires
Objectifs ou souhaits professionnels :
Moyens pour les atteindre :
Le responsable Avis sur le projet professionnel :
hiérarchique :
Guy LE LAY
Signature :

Pour aller plus loin : graphe de compétences de M. Silk à comparer à celui du poste.
Voir le fichier disponible sur le site compagnon de l’ouvrage : CH08_question7_corr.xl.

III. Assurer le suivi de l’évaluation du personnel

8. L’avis formulé par M. Le Lay sur le projet professionnel de M. Silk vous semble-t-il
justifié ? Pourquoi ?
Cet avis est justifié. Il synthétise bien les différents aspects de l’évaluation, le potentiel et les
motivations de Paul Silk.
9. Rédigez le compte rendu de l’entretien d’évaluation de M. Silk. À qui devrez-
vous le transmettre ?
CONCA
Guy Le Lay Destinataires :
Paul Silk
Yann Le Guennec
Safia Le Goff

Date de rédaction

116
© Nathan Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés
 COMPTE RENDU
Entretien annuel d’évaluation
Du lundi 2 décembre N
Ordre du jour :
Bilan de l’année
Objectifs de l’année suivante
Projet professionnel

I- Le bilan de l’année
A- Des résultats
Résultats très satisfaisants en général.
Des difficultés à atteindre les résultats fixés en mécanique.

B- Des compétences
Une très bonne maîtrise de l’ensemble des compétences.
Des difficultés en mécanique par manque d’intérêt.

II- La projection en N+1

A- Les objectifs à venir
Normes et protocoles : 90 % de réussite aux évaluations obligatoires.
Machines : 85 % de réussite aux évaluations informatiques propres à la PAO.

B- Les besoins en formation

Formation en PAO.

III- Le projet professionnel

A- Les souhaits d’évolution
Devenir chef d’équipe.

B- Les moyens pour y parvenir

Mobiliser son CPF pour une formation en management.

Conclusion : avis favorable pour une mobilité en tant que chef d’équipe.

Signature de Guy Le Lay Signature de Paul Silk

Chef d’équipe Technicien
Il est préconisé de remettre dans un premier temps le compte rendu à M. Silk, qui peut le
signer ou demander à le modifier.

117
Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés © Nathan
 10. Représentez de façon schématique la nouvelle procédure d’évaluation interne et
soumettez-la à M. Le Guennec.

Création d’un référentiel de Définition des indicateurs

compétences de performance

Détermination des niveaux Définition des objectifs à

de compétence atteindre

Mise en place de tests

d’évaluation

Création d’une grille

d’évaluation

Information du CSE sur le

dispositif

Information des managers

Information des salariés sur

le dispositif

Conception d’un classeur

sur tableur résumant les
résultats

Convocation aux entretiens

Entretiens

Actualisation de la grille

Rédaction d’un compte

rendu

Transmission du compte
rendu

118
© Nathan Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés
 Corrigé des applications
Application 1 – Mettre en place une évaluation collective, p. 149

1. À partir de vos recherches sur Internet, réalisez un rapport d’étude sur l’évaluation à
360° (présentation, objectifs, avantages et inconvénients, etc.).

Émetteur Date

Destinataire

RAPPORT

Objet : l’évaluation à 360°

Introduction

I- L’évaluation à 360°
A- Présentation
L’évaluation à 360° est une pratique importée des États-Unis et arrivée en France vers le
milieu des années 1980. Il s’agit de faire évaluer les comportements, aptitudes et compétences
d’un collaborateur par son supérieur hiérarchique, ses collègues, ses subordonnés, ses clients
internes ou externes, fournisseurs, partenaires…

Le 360° se déroule en trois étapes :

- Le salarié complète une grille d’autoévaluation.
- Dans un deuxième temps, un questionnaire similaire est distribué aux
évaluateurs préalablement déterminés. Le remplissage du questionnaire excède
rarement 30 à 45 minutes.
- Les résultats sont ensuite restitués au salarié et font l’objet d’une analyse
constructive visant à aider le salarié à se développer. 

B- Objectifs
L’évaluation à 360° peut être réalisée dans deux optiques différentes :
Soit dans un but purement évaluatif du collaborateur : dans ce cas, l’entreprise la met en
place dans une perspective de rémunération, de promotion ou de recrutement. 
Soit à des fins d’autoévaluation : généralement à la demande du salarié, les résultats de
l’évaluation lui sont exclusivement communiqués. Le 360° s’inscrit alors dans une démarche
de développement du collaborateur, à qui il appartient ensuite de partager ou non ses résultats
avec sa hiérarchie.

119
Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés © Nathan
 II- Ses intérêts et limites
A- Avantages
- Un jugement plus complet
Comme indiqué ci-dessus, la diversité des évaluateurs permet généralement de recueillir un
jugement plus fiable et plus complet sur son travail, ses qualités, l’image qu’il renvoie.

- Un bon outil pour constituer un plan d’action sur mesure

La finesse et la précision de l’analyse permettent de constituer un plan d’action sur mesure, en
fonction des besoins (formations notamment) ainsi mis en lumière.
- Un jugement plus objectif
Contrairement à l’entretien annuel effectué en « one to one », le 360° fait place à un jury
multiple, permettant d’éviter l’évaluation « règlement de compte » en cas de mauvaises
relations avec le supérieur.

B- Inconvénients
- Davantage de contraintes logistiques
Si le remplissage du questionnaire est relativement rapide individuellement, plus les
intervenants sont nombreux, plus leur coordination est difficile. Ce qui engendre des
contraintes logistiques : il faut s’assurer que chacun respecte la deadline fixée pour la remise
du questionnaire. Cela pose la question de la disponibilité des évaluateurs, pas toujours facile
à obtenir.
La mise en place d’évaluations à 360° engendre un coût non négligeable (réalisation,
impression et traitement des questionnaires, notamment), que toutes les directions des
Ressources humaines ne peuvent pas nécessairement se permettre.

- Un choix des répondants pas toujours évident

Une autre limite tient à la difficulté de recueillir une objectivité maximale dans la notation de
chaque évaluateur. Conscientes de l’impact de leur notation, en fonction de leur degré de
proximité et de leurs relations avec l’évalué, certaines personnes peuvent avoir des difficultés,
même inconscientes, à faire preuve d’objectivité. Les résultats peuvent donc être biaisés, c’est
toute la difficulté du choix des intervenants.

Prénom NOM
Fonction

2. Proposez un schéma représentant les étapes de la procédure d’évaluation à 360°.

1 Évaluation à 360° : 2 Choix d’un référentiel 3 Création du

Cible et objectifs de compétences questionnaire

6 Entretien de
5 Traitement des 4 Envoi du
« debriefing » avec la
réponses questionnaire
personne cible

3. Concevez le questionnaire commun d’évaluation destiné aux salariés de l’agence et aux

directeurs du réseau d’agences.
Voir le fichier disponible sur le site compagnon de l’ouvrage :
CH08_appli1_question3_corr.doc.

120
© Nathan Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés
ASSUR OCCITANIE ÉVALUATION à 360°
Ce questionnaire anonyme a pour objectif de préparer l’évaluation de la performance de
M. / Mme ……………………………………………………………, directeur d’agence. En tant que
collaborateur proche, votre avis est important. Merci de prendre le temps de compléter ce document.
Relation professionnelle avec M. / Mme ………………………………………………………, le
directeur d’agence.
Votre nom (facultatif) : ………………………………………………………………………………..

Les compétences clés    Remarques

PERFORMANCE DANS SON POSTE
Atteinte des objectifs fixés
Développement de la clientèle
Gestion des portefeuilles de clients professionnels
Connaissances juridiques
Capacité à négocier
Sens commercial
LEADERSHIP ET ANIMATION D’ÉQUIPE
Qualités managériales (responsabilité, prise de
décisions, délégation, initiative, etc.)
Animation d’équipe
Écoute
COMMUNICATION ET RELATION EXTERNE
Capacité à développer des relations avec les
acteurs économiques locaux
Communication claire sur les objectifs
Animation des réunions
ORGANISATION
Capacité à organiser le travail dans le temps
Capacité à répartir le travail
Capacité à organiser des réunions

Commentaires :

121
Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés © Nathan
Application 2 – Former les managers aux entretiens professionnels,
p. 150

1. Rappelez les objectifs de l’entretien professionnel.

L’entretien professionnel est obligatoire. Il doit avoir lieu tous les 2 ans. L’entretien
professionnel est l’occasion pour le salarié de faire le point sur son projet professionnel et de
formuler des souhaits de formation.
2. Qu’est-ce qu’un serious game ? En quoi le serious game « Entre 2 » serait-il intéressant
pour les managers de TransRapid ?
Le serious game ou encore business game est un outil pédagogique ludique au service des
entreprises, basé sur le jeu de rôles. Cet outil de simulation repose sur un modèle qui tente de
présenter la complexité de la vie des entreprises en simplifiant la réalité. L’objectif est de
faciliter l’immersion, l’apprentissage ou encore la cohésion des collaborateurs. 
Le serious game est un véritable outil de formation permettant également la découverte du
savoir-faire et du savoir-être en plongeant les collaborateurs dans une situation fictive mais
permettant d’en tirer des enseignements dans la vie réelle.
Le serious game « Entre 2 » est intéressant pour les managers de TransRapid parce qu’il les
forme à l’animation des entretiens professionnels.
L’enjeu principal de la simulation pour le manager est d’« aider son collaborateur à définir un
projet professionnel motivant et réaliste », il est décliné en objectifs pédagogiques précis :
– Installer un climat propice au dialogue.
– Connaître les éléments constitutifs d’un projet professionnel et poser les bonnes questions
pour faire préciser ces éléments.
– Impliquer le collaborateur dans la réflexion et faire preuve d’écoute active.
– Rester neutre et éviter les biais de la communication.
– Envisager des actions en lien avec le projet et les formaliser de façon concrète dans une
logique de coconstruction.
– Connaître son rôle et ses limites : le manager ne décide pas de l’aboutissement d’un projet
professionnel et n’a pas toutes les cartes en main.
– Informer le collaborateur des démarches à entreprendre, des outils à sa disposition, des
personnes à contacter.
– Donner une suite à l’entretien.

3. Proposez une grille type qui aiderait les managers à mener ces entretiens.
Voir le fichier disponible sur le site compagnon de l’ouvrage :
CH08_appli2_question3_corr.pdf.

122
© Nathan Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés
Application 3 – Réaliser un entretien annuel d’évaluation, p. 151

1. Réalisez une analyse critique de chacune des phases de cet entretien.

Moment de
Défaillances
l’entretien
Début de Accueil insatisfaisant.
l’entretien Aucune convocation formelle avec objet de l’entretien.
Le salarié n’est pas au courant de l’objectif de l’entretien, et n’a donc rien
préparé.
La date de l’entretien n’est pas indiquée sur l’agenda (oubli) du manager.
La périodicité de l’entretien n’est pas respectée (1 an).
Aucune préparation de l’entretien par le manager.
Déroulement Sur l’année écoulée, le manager évoque uniquement les missions, trop
de rapidement.
l’entretien Aucun échange avec le salarié qui reste passif.
Téléphone qui sonne.
Manager qui gère plusieurs choses à la fois.
Salarié qui n’est pas informé, de façon officielle, des missions confiées.
Missions envisagées trop vagues.
Aucun critère objectif d’évaluation (« c’est pas mal »).
Manager qui n’est pas capable d’expliquer le contenu d’une mission ni de
proposer des conseils au salarié qui en demande.
Aucune écoute, le manager coupe la parole.
Évaluation faite « sur les sentiments », sur les rumeurs, sur le ressenti.
Un bilan unilatéral.
Aucun résultat quantifié.
Aucun objectif quantifié.
Management autoritaire.
Aucune contrepartie des efforts demandés (prime de performance, par
exemple).
Évaluation sanction.
Conclusion Rémunération envisagée à la fin après une énumération de points négatifs.
Aucune empathie face au salarié qui exprime sa déception et son
mécontentement.

2. Proposez une liste des tâches pour organiser correctement les entretiens d’évaluation.
I- Mettre en place l’entretien
– Informer tous les salariés de la mise en place de cet entretien (convocation) ainsi que
des outils nécessaires à l’évaluation (critères de notation, grille d’évaluation, etc.)
– Informer également les représentants du personnel
– Planifier les entretiens à l’aide d’un agenda

II- Préparer l’entretien

– Préparer de courtes synthèses des entretiens formels ou informels qui auront eu lieu
durant l’année écoulée
– Établir un document de préparation, comportant les éléments suivants :
 définition de la réalité du poste occupé (missions, responsabilités, etc.)

123
Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés © Nathan
  liste de ce que le collaborateur a réussi durant l’année et des qualités
qu’il a mises en œuvre pour y parvenir
 détail des résultats atteints de façon quantifiée et écart avec les objectifs
 liste des sources de mécontentement et des situations qui posent
problème
– Préparer un plan d’entretien et une liste de questions
– Transmettre au salarié la liste de questions ouvertes qui serviront de base de
discussion : ressenti sur le poste, difficultés rencontrées, souhaits d’évolution des
fonctions, etc.
– Définir les objectifs pour l’année à venir

III- Favoriser le bon déroulement de l’entretien

– Prévoir un bilan structuré du travail accompli (succès, échecs, synthèse)
– Compléter la grille d’évaluation

IV- Mettre en place un suivi de l’entretien d’évaluation

– Prévoir une synthèse écrite à transmettre au salarié.

3. Concevez un plan pour animer les entretiens annuels d’évaluation avec des
propositions de questions à poser.
Phase 1 : Le bilan de l’année Quels étaient les objectifs pour cette année ?
- Bilan des résultats Ont-ils évolué en cours d’année ?
- Évaluation des Quels sont les résultats obtenus ?
compétences Comment faites-vous pour respecter les contraintes (délais, budget,
etc.) ?
Avez-vous pris en charge des missions ou responsabilités
supplémentaires ?
Quelles ont été les difficultés rencontrées ? Pourquoi ?
Quels ont été les succès ? Quelles démarches ont été mises en place
pour obtenir ces succès ?
Quelles sont vos compétences fortes et comment mieux les exploiter ?
Quelles compétences doivent être améliorées ?
Phase 2 : L’année à venir Que pensez-vous des objectifs de l’année passée ?
- Objectifs de l’année à Quels objectifs pour l’année à venir ?
venir Que pensez-vous des objectifs proposés ? Sont-ils accessibles pour
- Projets futurs vous ?
Comment vous accompagner/aider pour les atteindre ?
Comment les formuler de façon concrète pour mieux mesurer les
progrès ?
Quels pourraient être les indicateurs de réussite ?
Comment les atteindre ? Avec quels moyens techniques, humains ?
Quelles initiatives pour l’année à venir ?
Avez-vous des projets, des idées pour améliorer le fonctionnement de
la structure, pour favoriser son développement ?
Phase 3 : La carrière Quels sont vos souhaits d’évolution professionnelle et quel pourrait
- Souhaits d’évolution être votre projet de développement : à court terme ? à moyen terme ?
- Besoins en formation Comment le formaliser : nouvelles missions, activités, formations,
mobilités… ?
Quelles compétences améliorer en priorité pour vous aider dans la
réalisation de votre travail ?

124
© Nathan Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés
Application 4 – Proposer un dispositif d’évaluation, p. 152

1. Proposez une grille pour l’évaluation des infirmiers par le chef du service.
Voir le fichier disponible sur le site compagnon de l’ouvrage :
CH08_appli4_question1_corr.doc.
Entretien annuel d’évaluation Entretien daté du :
Nom : Poste actuel : Parcours dans l’entreprise :
Prénom : Ancienneté : Responsable hiérarchique :
Évaluation précédente :
PERFORMANCE Objectif Résultat É Commentaires
c
a
r
t
Taux de satisfaction des patients 90%
Taux de satisfaction des médecins du service  90%
Délai maximal d’intervention après le déclenchement 10 min
du bouton d’alerte par un patient
Délai maximal de prise en charge d’un patient qui se 20 min
présente dans le service 
Objectifs de l’année suivante :
- …
- …
- …
Bilan de l’année Commentaires :

COMPÉTENCES Évaluation
Méthodes d’évaluation Commentaires

C1 Évaluer une situation clinique et établir un diagnostic

1-1 Évaluer les besoins de santé d’une
personne en utilisant un raisonnement
clinique
1-2 Rechercher et sélectionner les
informations utiles à la prise en charge de
la personne (dossier, outils de soins, …)
C2 Concevoir et conduire un projet de soins

2-1 Élaborer un projet de soins dans un

contexte de pluriprofessionnalité
2-2 Hiérarchiser et planifier les objectifs et
les activités de soins en fonction du
contexte et de l’urgence des situations
C3 Mettre en œuvre des actions à visée diagnostique et thérapeutique
3-1 Analyser les éléments de la
prescription médicale en repérant les
anomalies
3-2 Préparer et mettre en œuvre les
thérapeutiques médicamenteuses et les
examens selon les règles de sécurité,
d’hygiène et d’asepsie
C4 Communiquer et conduire une relation dans un contexte de soins
4-1 Définir, établir et créer les conditions
de la communication propice à
l’intervention soignante

125
Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés © Nathan
 4-2 Rechercher et instaurer un climat de
confiance avec la personne et son
entourage
C5 Organiser et coordonner les interventions soignantes
5-1 Identifier les acteurs intervenant
auprès des personnes (famille, médico-
social, …)
5-2 Organiser ses interventions en tenant
compte des limites de son champ
professionnel et de ses responsabilités,
veiller à la continuité des soins en faisant
appel à d’autres compétences
C6 Informer, former des professionnels et des personnes en formation
6-1 Organiser l’accueil et l’information
d’un stagiaire et d’un nouvel arrivant
professionnel dans le pôle
6-2 Transférer son savoir-faire et ses
connaissances aux stagiaires et autres
professionnels de santé
FORMATION
Formations suivies : Besoin en formation :

PROJET PROFESSIONNEL Commentaires

Objectifs ou souhaits professionnels

Moyens pour les atteindre

Le responsable hiérarchique : Avis :

Signature :

126
© Nathan Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés
 2. Formalisez de façon schématique les étapes à respecter dans le cadre de la campagne des
entretiens annuels d’évaluation.

Création d’un référentiel de Définition des indicateurs

compétences de performance

Détermination des niveaux Définition des objectifs à

de compétence atteindre

Mise en place de tests

d’évaluation

Création d’une grille

d’évaluation

Information du CSE sur le

dispositif

Formation des managers

Information des salariés sur

le dispositif

Conception d’un classeur

sur tableur résumant les
résultats

Convocation aux entretiens

Entretiens

Actualisation de la grille

Rédaction d’un compte

rendu

Transmission du compte
rendu

127
Chapitre 8 – Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés © Nathan