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CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS MANAGÉRIAL

2ème année Sciences de GESTION

LILIA HEDFI – INES MHISSENN – ILHEM NOURI
2022-2023
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Plan du chapitre
1. La planification

2. L’organisation

3. La direction

4. Le contrôle
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SECTION 1: LA PLANIFICATION
1. Qu’est-ce que la planification ?
2. Processus de planification
i. Diagnostic de l’environnement (Matrice SWOT, analyse
PESTEL, schéma des 5 forces concurrentielles de
[Link])
ii. Elaboration des objectifs (Méthode DPO ou MPO,
objectifs SMART)
iii. Choix stratégiques (Stratégies globales / Stratégies
concurrentielles)
iv. Planification opérationnelle (Chaine de valeur- Roue de
Deming)
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1. Qu’est ce que la planification ?

• Elle représente un processus qui consiste à préparer l’avenir de l’entreprise

(situation désirée) et les méthodes et moyens nécessaires pour l’atteindre

• Ce processus a deux volets :

- un volet « planification stratégique » et

- un volet « planification opérationnelle »

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La planification stratégique représente le processus qui consiste à

fixer les grandes orientations permettant à l’entreprise de modifier
et d’améliorer sa position par rapport à la concurrence (plans
stratégiques de 5 ans, prévision de la croissance, etc...)

La planification opérationnelle est le complément indispensable de

la planification stratégique . Elle est le processus qui permet de
traduire les choix stratégiques en plans opérationnels attribués
aux unités de l’entreprise dans le cadre de leurs activités
courantes.
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2. Processus de planification
1. Analyse de la position de l'entreprise dans son environnement: (Analyse
SWOT, PESTEL, Schéma des 5 forces concurrentielle de [Link]))
2. Définition d'objectifs stratégiques qui expriment le futur voulu de
l'entreprise (DPO, SMART)
3. Les choix stratégiques: qui résultent de la confrontation du diagnostic et
des objectifs (Management stratégique).
4. Planification opérationnelle : Fixer les objectifs à CT et les moyens des
différents services (Management opérationnel).

Ce processus peut être schématisé de la manière suivante :

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Schéma : Le processus de
planification
Définition des objectifs
globaux

Diagnostic interne Diagnostic externe

-Forces -Opportunités
Choix de la stratégie
-Faiblesses -Menaces
-Compétences -F.C.S
distinctives

Planification
opérationnelle

D.P.O

D. P. O : direction par objectif F. C. S : facteurs clés de succès

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Etape 1. L'analyse de la position de l'entreprise dans son

environnement
1. La matrice SWOT

• C'est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du

diagnostic interne qui permet de formuler des options stratégiques.

• Cette formulation d'options stratégiques constitue l'intérêt de l'analyse SWOT.

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Analyse SWOT
Diagnostic externe Diagnostic interne

• Une analyse approfondie de l’environnement • Une analyse du potentiel de l’entreprise afin

afin de connaître ses opportunités (O) et ses de déterminer:

menaces (M). - ses forces,

• But: Identifier les éléments nécessaires pour - ses faiblesses et

réussir dans cet environnement (les facteurs • Ses compétences distinctives par rapport

clés de succès). aux concurrents (plans commercial, de

production, humain, financier, etc.)
• Il commence par l’analyse de
• Ex. Qualification du personnel, souplesse
l’environnement immédiat (secteur d’activité
des structures, etc.
dans lequel l’entreprise est implantée)
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2. L’outil PESTEL
L'analyse Pestel : outil permettant de déterminer l'influence que peut avoir le macro-environnement sur une
entreprise. L'étude de ce macro-environnement permet d'identifier les facteurs propres à une situation (zone
géographique, marché, entreprise, secteur d'activité...) et ainsi être capable de mesurer l'impact de ces facteurs
sur une organisation.
Catégories Type de facteurs
Politique Stabilité gouvernementale. Politique fiscale.
Régulation du commerce extérieur. Protection sociale.
Economique Cycles économiques. Politique monétaire. Evolution du PNB. Inflation.
Chômage. Taux d’intérêt. Revenu disponible.
Socioculturel Démographie. Distribution des revenus. Attitude face au travail, au loisir.
Niveau culturel. Evolution des styles de vie.
Technologique Dépenses publiques de R&D. Dépenses privées de R&D. Nouvelles
avancées technologiques. Vitesse des transferts technologiques. Taux
d’obsolescence.
Ecologique Lois sur la protection de l’environnement. Retraitement des déchets
Consommation d’énergie
Légal Lois sur les monopoles. Droit du travail
Législation sur la santé. Normes de sécurité.
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3. Le modèle d’analyse
concurrentielle de Porter

❑ La prise en compte de l’ensemble des cinq

forces concurrentielles permet d’avoir une
appréciation sur l’importance de l’intensité
concurrentielle qui prévaut dans un domaine
d’activité et par conséquent sur son
attractivité.

❑ La résultante de ces cinq forces détermine le

potentiel d’une entreprise pour atteindre un
niveau de rentabilité de ses investissements
supérieur à la rentabilité moyenne du
marché.
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Etape 2. La fixation des objectifs globaux (DPO OU MPO)

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DPO OU MPO
• DPO: Méthode de management basée sur la réalisation d'objectifs fixés d'un

commun accord entre le chef et son subordonné.

• L'important dans cette méthode est l'analyse des écarts entre les réalisations et

les prévisions afin de trouver des solutions correctives pour l'avenir.

• La DPO consiste pour la direction à fixer aux diverses unités de manière unilatérale

ou négociée des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs à atteindre au terme d'une

période déterminée

• Résultat : Mieux motiver ses collaborateurs lorsque l'on évoque avec eux la notion

d'objectif à atteindre plutôt que de leur assigner des tâches d'exécution.

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2.1. La fixation des objectifs SMART

• Un objectif comprend un indicateur qui permet de mesurer la

performance individuelle et collective, il définit un résultat à

atteindre dans un contexte donné.

• Un objectif doit être SMART.

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2.2. La négociation des objectifs avec les collaborateurs

• La négociation porte sur les moyens (temps, ressources

humaines, financières, nouveaux leviers d'action ...).

• Elle prend en compte le niveau de motivation et de compétence du

collaborateur.

• Enfin, il faut valider la compréhension et l'acceptation de l'objectif,

sinon, vous pouvez considérer que vous venez de perdre une

bonne partie de votre temps !
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Etape 3. Choix stratégiques (Management stratégique)

3.1. La stratégie
a. Définition de la stratégie b. Deux niveaux de stratégies

•La « détermination des buts et des objectifs •La stratégie de groupe (ou corporate
à long terme d’une entreprise, l’adoption de strategy)
moyens d’action et d’allocation des •La stratégie concurrentielle (ou business

ressources nécessaires pour atteindre ces strategy)

objectifs » (A. Chandler) La stratégie se définit en intégrant les
(OM) de l’environnement avec les (FF)
l’organisation (Analyse SWOT)
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La stratégie de groupe (ou corporate strategy)

• Elle détermine les domaines d'activités de l'entreprise.

• Elle conduit l'entreprise à s'engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de

tel autre

Corporate strategy
Diversification Spécialisation
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Stratégie de spécialisation Stratégie de diversification

• L’entreprise cherche à développer un

• L’entreprise est présente dans
avantage concurrentiel (AC) dans le
plusieurs activités plus ou moins liées
cadre d’une seule activité.
entre elles sur le plan technologique ou
• Objectif: Obtenir un avantage décisif et
des marchés.
durable que les concurrents ne
pourront pas imiter facilement • C’est un développement « normal » de
(expertise, compétences) l’entreprise
• Fondement : La maîtrise de certains • Une fois sa position assurée sur son
facteurs, manque de ressources , etc.
activité d’origine, elle vise de nouveaux
marchés (essoufflement de la
demande)
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La stratégie concurrentielle (ou business strategy)

• Elle définit les manœuvres que l'entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement

face à ses concurrents dans un secteur donné.

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Les stratégies concurrentielles

La Domination Réduire ses coûts pour proposer des prix plus bas par rapport
par les coûts à ses concurrents ou, avec les mêmes prix, obtenir une marge
plus élevée.
Moyens: Une innovation de produit ou de procédé,
économies d’échelle, etc.

Proposer un produit qui assure la même fonction que ses

concurrents mais avec une différence (technique, qualitative,
La commerciale, etc.)
Différenciation Objectif: Capter une demande, fidéliser des clients, etc.

Donner la priorité aux coûts ou à la différenciation dans un

segment de marché réduit
La
Focalisation
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Etape 4. La planification opérationnelle (Management opérationnel) (MO)

• Le MO applique les décisions du MS,

• Il doit toujours être en cohérence avec le projet global de l’organisation.

• Il est plus centré sur l’animation des hommes

• Outils:

• Chaine de valeurs, etc.

• La roue de Deming
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a. La chaine de valeur outil de MO

• Elle décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une
organisation à obtenir un AC en proposant une offre valorisée par ses clients

• La valeur: C’est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le

produit ou service.

• Elle résulte de différentes activités réalisées à la suite par les fournisseurs,

la firme et les circuits de distribution

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Activités principales assurent l’offre de produits ou de services. Elles sont

directement impliquées dans la création de valeur (logistique, production,
commercialisation…)
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Les activités de soutien améliorent l’efficacité ou l’efficience des activités primaires

(approvisionnement, DRH, R&D…). Elles viennent en appui de l’activité principale et
forment l’infrastructure de l’entreprise
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b. La roue de Deming : outil de MO

• La roue de Deming (de l'anglais Deming wheel) est une illustration de la

méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act).
• Son nom vient du statisticien William Edwards Deming.
• Ce dernier n'a pas inventé le principe du PDCA (la paternité en revient à
Walter A. Shewhart), mais il l'a popularisé dans les années 1950 en
présentant cet outil au Nippon Keidanren, l'organisation patronale japonaise.
 Progrès
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Plan Définir la cible, les objectifs,
les contraintes, les moyens
nécessaires
et les planifier dans le temps
Définir = CADRAGE

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SECTION 2: L’ORGANISATION
1. Qu’est-ce que l’organisation ?
2. Structure organisationnelle
3. Culture organisationnelle
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1. Qu’est-ce que l’organisation ?

• L’organisation, consiste à
- identifier les éléments constitutifs du fonctionnement de l’entreprise,
- les répartir en parties élémentaires (la division), puis
- les agencer de manière à les intégrer dans un système cohérent, permanent
et fonctionnel (la coordination)

• Le résultat de cette activité est une ‘organisation-objet’ (structure

organisationnelle dont le schéma est un organigramme)
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2. Les structures organisationnelles

a. Qu’est ce qu’une structure?

Selon [Link]: C’est la somme totale des moyens employés pour diviser
le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre
ces tâches.
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b. Les éléments clés d’une structure organisationnelle

• La spécialisation du travail
• La chaine hiérarchique
• Eventail du contrôle
• Autorité, pouvoir et responsabilité
• Centralisation, Décentralisation
• Départementalisation
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La spécialisation du La chaîne hiérarchique Éventail de contrôle

travail

Chaque individu effectue Ligne d’autorité continue Nombre d’employés

chaque étape d’une qui court des échelons qu’un manager peut
activité et non pas la tâche les plus élevés aux diriger
entière échelons les plus
inférieurs
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Autorité, Responsabilité, La centralisation La départementalisation:

Pouvoir et la décentralisation Regroupement d’employés selon :

Autorité Centralisation La Fonction : Travail effectué (Ex.

Droit inhérent à une Prise de décision au niveau ingénierie, comptabilité, SI, RH, etc.)
position hiérarchique supérieur de l’organisation.
Produit: Gammes de produits (Ex.
Pouvoir Décentralisation déléguer la chaussures pour femmes, pour
Capacité à influencer des prise des décisions vers les hommes, etc.)
décisions et à amener niveaux inférieurs de
dans une direction l’organisation. Client Problèmes et besoins des clients
(vente en gros, au détail, etc.)
Responsabilité
Obligation de réaliser des Emplacement: zone géographique
tâches assignées. desservie

Processus: flux de travail ou de

clientèle (Ex. tests, paiement, …)
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c. Types de structures organisationnelles

1. Structure hiérarchique

2. Structure fonctionnelle

3. Structure divisionnelle

4. Structure staff and Line

5. Structure matricielle

6. Les nouvelles formes d’organisation: Les tendances actuelles

(1) La structure hiérarchique
Un subordonné ne reçoit d'ordre que d'un
homme, à qui il doit rendre compte.
D’où, les caractéristiques suivantes de
cette structure:
▪ Simplicité (tout est écrit).
▪ Répartition claire des responsabilités.
▪ Facilite le maintien de la discipline.
.
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(2). Structure fonctionnelle

• Principe : Spécialisation.

• Selon Taylor, Un contremaître ne peut pas

posséder toujours, toutes les connaissances

nécessaires au bon fonctionnement des
opérations.

• Donc un subalterne ne doit pas avoir un

seul chef, mais plusieurs.

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(3) . Structure divisionnelle

• La division est basée sur les

domaines d'activité.

• Exemples : Produits, technique,

distribution, type de clients...

• Chaque division dispose de ses

ressources et est gérée comme

un système semi-autonome.
 Chapitre 3- Organisation de l'entreprise - Mme Lilia HEDFI 41

(4). La structure staff & Line

Cette structure est la fusion des deux
modèles (le modèle hiérarchique de
FAYOL et le modèle fonctionnel de
TAYLOR)
 Chapitre 3- Organisation de l'entreprise - Mme Lilia HEDFI 42

(5) La structure matricielle (multidivisionnelle)

Elle réunit une structure

temporaire par projets et
une structure stable par
fonctions.
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(6) Les nouvelles formes d’organisation: Les tendances actuelles

1. La structure plate: Gommer les différences

hiérarchiques et permettre au personnel d'être créatif
et à l'écoute du marché.
2. Les réseaux: Une entreprise et ses partenaires.
3. L'impartition: Le recours au bon moment à des
partenaires qualifiés, qui repose sur le choix de faire
ou de faire faire.
4. L'entreprise virtuelle: Le télétravail (travail à
distance), un moyen pour délocaliser le travail grâce
aux télécommunications (banques sans guichet,
eurofil...).

Chapitre 3- Organisation de l'entreprise

- Mme Lilia HEDFI
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3. La culture organisationnelle
a. Définition

• C’est l'ensemble des valeurs, pratiques et méthodes communes à

tous les membres d'une entreprise ou organisation

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b. Éléments constitutifs

1. Nationalité : Origine nationale

2. Valeurs : Normes qui fournissent le cadre de référence et de fonctionnement d'un groupe
social (ce qui est bon, ce qui ne l'est pas)
3. Mythes : Croyances communes, événements marquants de l'histoire de l'entreprise
(création, personnalité du fondateur, étapes marquantes) créant sa légende
4. Rites : Pratiques admises par tous et qui s'imposent à tous, ainsi que les interdits.
5. Symboles : Composantes de l'identité de l'entreprise (modes vestimentaires, codes
graphiques, etc. )
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c. Image et culture d'entreprise : différences et liens

• L'image de l'entreprise est la manière dont ses publics la perçoivent.

• Trois types de publics dans la communication des entreprises : les

consommateurs (opinion publique, médias), les investisseurs, les salariés.

• La culture d'entreprise est la composante interne de l'entreprise, l'image que

l'entreprise se projette à elle-même.

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SECTION 3.
LA DIRECTION
1. Transformer les individus en équipiers
2. Motiver les personnes
3. Le leadership
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1. Transformer les individus en équipiers: Comment ?

• Fédérer l’équipe autour d’un projet commun

• Construire la confiance et la cohésion du groupe

• Clarifier les objectifs et les responsabilités de chacun

• Favoriser le dialogue et la communication

• Célébrer les succès avec l’équipe au grand complet

• Transformer les difficultés en autant d’occasions de progrès

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2. Motiver les personnes

• La motivation est ce qui incite un employé ou un groupe

d'employés, ayant des besoins et des aspirations distinctes, à

travailler en vue d'atteindre les buts de l'organisation avec plus de
satisfaction
❖Taylor : motivation économique (salaire), "la carotte et le bâton".

❖Mayo: Relations personnelles, travailler au sein d’un groupe

❖Maslow : pyramide des besoins

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Techniques de motivation

Les mesures de motivation Les mesures de motivation non financières

financières
1. Créer un sentiment d'appartenance
• La rémunération détecte et • Renforcer les liens entre les salariés (esprit

récompense l’implication, la d'équipe)

performance et les résultats 2. Une bonne gestion de carrière

• Possibilités de promotion et d'accès à de

des employés les plus
nouvelles fonctions gratifiantes.
productifs.
3. Le dialogue social

• A travers un bon climat social (Réponse aux

besoins d’estime, de réalisation de soi)

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3. Le Leadership
a. Définition
• La capacité d’influencer et d’orienter durablement des individus vers
l’accomplissement de buts précis (Robbins et al., 2006).
L’origine de l’influence du leader
• formelle: associée à l’exercice d’une fonction managériale au sein de

l’organisation
• ou informelle: découlant de la personnalité et les caractéristiques intrinsèques

du leader.
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Différences entre managers et leaders

Managers Leaders
…se concentrent sur le présent. …tournés vers l'avenir,
…préfèrent la stabilité …apprécient le changement,
…s'orientent sur le court terme. …privilégient le long terme,
…soucieux des règles et des ….sont engagés dans une vision
réglementations, sont centrés sur la
procédure
…cherchent à connaître le pourquoi …le comment.
…veulent contrôler …savent déléguer.
…simplifient, …se plaisent dans la complexité.
…se limitent davantage à ce qui se …tiennent compte dans leur vision de
passe dans l'entreprise. l'environnement social
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SECTION 4.
LE CONTRÔLE
1. Définition
2. Types de contrôle
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1. Définition du contrôle
• Un processus par lequel l’entreprise s'assure de la réalisation de ses objectifs en procédant
aux ajustements nécessaires en cas de besoin.
• C'est une fonction que doit assumer chaque responsable dans l'entreprise, du dirigeant au
contremaître

On distingue généralement trois types de contrôle:

• Avant le démarrage de l’opération: contrôle proactif

• En même temps que les opérations : contrôle concomitant

• Après l’achèvement des opérations : contrôle rétroactif

Ces types de contrôle peuvent être illustrés comme suit :

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Processus Intrant Transformation Extrant

Contrôle Proactif Concomitant Rétroactif

Schéma : Les trois types de contrôle (adapté de Roger Miller et al.,

2003)
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a. Contrôle proactif
• Contrôle préventif, contrôle préliminaire ou contrôle de
conduite.
• Objectifs:

- Orienter les activités vers les résultats souhaités.

- S’assurer de la compréhension et la cohérence des politiques

et procédures préétablies.
• Il se fait avant l’exécution des opérations planifiées.
Début Action Fin

Plans Résultats
Contrôle
proactif
Schéma : Le contrôle proactif
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b. Le contrôle concomitant
• Il accompagne toutes les opérations d’exécution du plan.

• Il a lieu après l’achèvement de chaque étape (Pour ne

pas affecter les étapes suivantes).

Début Action Fin

Plans Résultats

Contrôle
concomitant

Schéma : Le contrôle concomitant

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c. Le contrôle rétroactif ou contrôle correctif

• Il se base sur les réalisations antérieures

• Il suppose une action à posteriori vis-à-vis d’une situation donnée (mesures correctives)

• Outils: comptabilité analytique classique, la comptabilité générale, les états financiers.

• Principal objectif : Faire des ajustements et améliorer le déroulement des activités futures.

Début Action Fin

Contrôle
Plans Résultats rétroactif

Schéma : Le contrôle rétroactif

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FIN DU CHAPITRE 2